Unidad 1: Que es Administrar?

La administración es la ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección

y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de
una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser
económico social, dependiendo de los fines perseguidos por la organización

La administración moderna de una organización es centrada en la estrategia y enfocada a las

necesidades del cliente.

Otras definiciones de Administración (según varios autores):

• La administración como una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas y

cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo", a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que
individualmente no es factible lograr. (Wilburg Jiménez Castro)
• La Administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo
ajeno. (George R. Terry)
• La Administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.
(José A. Fernández Arenas)
• La Administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los
recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad. (Lourdes
Münch Galindo y José García Martínez)

La Administración según la sociología:

Función de gobierno consistente en dictar y aplicar las disposiciones necesarias para el cumplimiento
y efectividad de las leyes, para la conservación y fomento de los intereses públicos y para resolver
las reclamaciones a que todo ello dé lugar. La administración puede ser descentralizada geográfica
(administración provincial, administración municipal) y funcionalmente (Administración de justicia,
administración fiscal, administración militar, de correo y telégrafos)

Capitulo 1

Conociendo a la Administración, a las organizaciones y a la administración de organizaciones

I. "ADMINISTRACION" ES UN VOCABLO CON MUCHAS ACEPCIONES

Veamos las siguientes frases, extraídas de textos, diarios y de la vida cotidiana.

1. La Administración siempre ha estudiado a las organizaciones. Es un campo de conocimiento que

sistemáticamente trata de entender por qué y cómo se construyen Y evolucionan unidades o grupos
humanos especiales con personas que trabajan juntas en un marco de relaciones o estructuras
formales e informales, cumpliendo diversas funciones, ocupando distintos puestos y llevando a cabo
un sinnúmero de actividades Y tareas para cumplir fines, a1canzar objetivos Y hacer tales unidades
más útiles a la sociedad.

2. Mi abuelo no está jubilado; trabaja en una direcci6n del Ministerio de Obras cuyo nombre no me
acuerdo porque se 10 cambiaron con motivo de una reforma de estructura, pero tiene que ver con
la administración de los recursos hídricos. Sin embargo, en casa, la que es una excelente
administradora es mi abuela. Cobra una jubilación relativamente baja, pero que le alcanza para
satisfacer sus necesidades e incluso para hacernos regalo a los nietos.

3, a. Durante las administraciones de MANGANO, ARMANDO YSANT1LLi, Estudiantes de La Plata,

Boca Juniors y River Plate se consagraron campeones mundiales de futbol al ganar la Copa
Intercontinental en 1968, 1978 Y 1986, respectivamente. Otras gestiones de presidentes posteriores,
que se han propuesto similar objetivo, en los tres casos, aun no lo han logrado.

3, b. La administración de Felipe GONZALEZ Y del PSOE en España evidenciaba una metodología de

relaciones con Cuba muy distinta de la puesta en práctica por JOSE MARIA AZNAR y el Partido
Popular

4. "Administrar" proviene de "ministrare", que significa servir, dar, conferir, propinar. De allí, las
expresiones "la enfermera administra -por «suministra»- un medicamento", el padre le administro -
por, «propino>>- una paliza a su hijo", etcétera.

5. De "ministrare" -"servir"- también se derivan "ministerio" y "ministro"; es decir -en el último caso-
-, el que representa a otro o actúa en nombre o por mandato de otro u otros para cumplir fines y
llevar a cabo una política y una misión encomendadas por el otro u otros.

Dada la representación que se ejerce, aparece la acepción de "administrar" como gobernar, dirigir,
regir, disponer, organizar, ordenar, etc. Todos los que ejercen alguna representación administran: el
sacerdote confiere los sacramentos como ministro del Señor; el juez, en representación del
administra justicia; la directora dirige o administra la escuela; el gerente administra la empresa en
nombre de los propietarios; un director de Rentas realiza la administración tributaria que se le ha
conferido por ley y en representaci6n de la comunidad, el Poder Ejecutivo es el poder administrador,
el administrador de una estancia decide y resuelve problemas en nombre del estanciero; la
administración de propiedades se ha transformado en una nueva profesión o un nuevo servicio,
etcétera.

6."Administración" significa el proceso de determinar los fines y las políticas, de fijar los objetivos y
la orientaci6n de una organización o de una de las áreas que la conforman. Tal proceso incluye
necesariamente las funciones de diseñar e implementar los planes 0 programas, de organizar el
trabajo, de distribuir y asignar los recursos, de conducir al personal e influenciar sobre el mismo, de
coordinar el trabajo, de controlar y evaluar los resultados y de adoptar todas las decisiones y
efectuar todas las comunicaciones que sea menester para asegurar cumplir con aquellos fines y
aquella política.

7. EI ciclo, proceso o sistema -citado en el párrafo anterior- llamado administrativo es

responsabilidad de los administradores; por lo tanto, "administración" es el conjunto de las
funciones que los administradores deben llevar a cabo desde la planificación hasta el control -en
términos de HENRI -FAYOL-, incluyendo la definición de objetivos, las decisiones que deben adoptar
para solucionar los múltiples problemas que se les presentan, la comunicación, el ejercicio de la
influencia o el poder, y la capacitación de su personal. En una organización, existen tantos
administradores como responsables de las distintas áreas que existan con autoridad para lo
expuesto.

8. En la adopción de decisiones, se manifiesta la esencia de las funciones del o administrador o

administración.

9. La administración es responsable de algo más que de la mera ejecución de un programa político;

debe desarrollar inventiva, iniciativa y adecuado di-namismo para la continua interpretación de las
necesidades públicas. Es así, la depositaria ideal del concepto de bienestar colectivo; su función es
tanto más significativa en el momento histórico que atravesamos, en que aparece la necesidad de un
creciente aumento de la acci6n estatal. EI Estado se conforma con un conjunto de organismos y
acciones, global mente llama-dos administración o administración pública.

10. Dice un empleado: "La dirección general de administración es, en este ministerio, la responsable
de efectuar la compra centralizada de muebles y útiles".

11. Le dice un obrero a otro: "EI ultimo aumento de salarios no fue liquidado por errores cometidos
en la administración".

12. La administración implica ciencia, no empirismo; armonía, no discordia; cooperación, no

individualismo; máximo rendimiento, no rendimiento res-tringido, y evolución de cada hombre
hasta lograr su mayor grado de eficiencia y prosperidad. La dirección, organización o administración
científica del trabajo fueron uno de los primeros intentos de organizar el trabajo E humano en la
industria partiendo de determinados principios y constituyen el punto de partida de la literatura en
Administración en general

13. La Organización de los Estados Americanos (OEA) nació en el presente siglo. La Administración
Nacional de la Seguridad Social (ANSeS) tiene su sede central en la ciudad de Buenos Aires. Mediante
la circular 1.080, la Dirección General Impositiva pretendió aclarar el concepto de empresa.

Proceso administrativo (administración como el conjunto de funciones de los dirigentes o

administradores)

(imagen)

En los párrafos anteriores el término administración se ha usado:

a) Para señalar una disciplina científica, en la frase 1. en este trabajo siempre escribiremos
“administración” con su primera letra en mayúscula cuando nos referimos a la disciplina.
b) Como manejo, distribución o suministro racional, ordenados y sistemáticos de recursos (o
hechos) en ambas alusiones de la frase 2.
 c) Como sinónimo de gobierno, de gestión de una organización en las frases 3 a y 3 b

aquí cabe destacar que la palabra “gestión”, es muy usada cuando se trata de evaluar los resultados
de las acciones y decisiones de un administrador (sea éste un individuo, un grupo colegiado, un
consejo o un gobierno), o cuando se hace referencia a la buena administración de recursos o a la
actividad de un mandatario o gestor, o sea, de alguien que administra o realiza acciones en nombre
de otros.

La palabra gestión posee una connotación asociada a buenos resultados de mayor dinámica que el
término gobierno. Recuérdese la frase “la gestión de Belgrano y Rivadavia, antes de 1816 frente a los
gobiernos europeos para favorecer la causa de los criollos, no tuvo mayor éxito”.

d) Como sinónimo de suministro en los ejemplos de la frase 4.

e) Cómo el conjunto integrado de funciones de los dirigentes administradores de las
organizaciones, en la frase 5.
f) Como proceso y haciendo referencia a la adopción de decisiones (por tratarse de la función
clave del administrador para un grupo importante de estudiosos del tema) o el proceso de
conducción o de dirección, en las frases 6,7 y 8.
g) como administración pública, en la frase 9.
h) Cómo un área de una organización (pública en el caso del ejemplo) o cómo el nivel superior
de una organización, en las frases 10 y 11, respectivamente.

Niveles de la gestión o administración

(O niveles del sistema administrativo o de gestión)

i) La frase 12, se alude el movimiento, para algunos o concepción, teoría o escuela del
pensamiento, para otros, de la administración u organización científica del trabajo, iniciado
por Taylor y otros pioneros. En la primera parte de la frase,” administración” se refiere a
dicha concepción, movimiento o escuela, mientras que al final de la frase la referencia es a la
disciplina

j) en situaciones no muy comunes, se usan las palabras “administración” o “dirección” para señalar
un tipo particular de organizaciones o entidades. obsérvese que, en la frase 13, se mencionan 3
organizaciones o entidades; sin embargo, a una se le denomina “organización”, a la otra
“administración” y a la tercera “dirección”. existen razones de orden público y de orden de origen,
evolución, dependencia, nivel de anarquía, finalidad, etc. que justifican la distinción.

II. ADMINISTRACION COMO DISCIPLINA

La administración como disciplina científica constituye un sistema de conocimientos,

metódicamente fundamentado, cuyo objeto de estudio son las organizaciones y la administración
(en el sentido de conducción proceso gestión de recursos etc.), de estas.

Esta disciplina trata de investigar, explicar, comprender y predecir los porques en todo tipo de
organizaciones en todas y cada una de las partes que componen las respectivas estructuras y en el
modo o estilo en que las organizaciones son administradas, conducidas o dirigidas por individuos o
grupos que adoptan decisiones para alcanzar objetivos y satisfacer fines.

Para ello, la administración aplica como herramienta el método científico, y elabora teorías, modelos
e hipótesis sobre la naturaleza, dinámica, funcionamiento y evolución de las organizaciones. Los
administradores requieren técnicas aplicables a la conducción de organizaciones y a la
transformación de su realidad; estas técnicas administrativas o de gestión también constituyen un
objeto de estudio que les es propio, sin perjuicio de su naturaleza creativa y transformadora que,
como técnicas, posee junto con el estudio de la función y el rol de administrar (proceso o ciclo
administrativo, directivo o gerencial, capacidades, perfil y desempeño de los administradores).

las Ciencias Administrativas (Administración de personal, Administración financiera, Administración

de la comercialización, Administración pública, Administración hospitalaria, Administración
educacional, Teoría de la decisión, Planificación estratégica, etc.)7

Administración es una disciplina en constante evolución por sí misma o por los cambios que recibe
de la propia evolución de las demás disciplinas vinculadas de las que se nutre.

III. ¿POR QUE ES IMPORTANTE ESTUDIAR ADMINISTRACION?

Por 2 razones:

1) Nuestra sociedad depende de instituciones y organizaciones especializadas para proveer los

bienes y servicios que deseamos. Estas organizaciones son guiadas, dirigidas o administradas
por las decisiones de uno o más individuos denominados "gerentes", "directores" o
"funcionarios". Son ellos los que asignan los recursos de la sociedad a objetivos distintos y, a
menudo, en competencia. Los gerentes, directores o administradores tienen la autoridad y
la responsabilidad de elaborar productos seguros o inseguros, de prestar servicios en forma
eficiente o ineficiente, de buscar la guerra o la paz, de construir 0 destruir ciudades, de
limpiar o contaminar el ambiente, de contribuir o no al avance tecnológico, de favorecer 0
no el desarrollo personal de cada trabajador, etc. Establecen las condiciones en las cuáles se
nos proporcionan trabajos, ingresos, estilos de vida, productos, servicios, protección,
asistencia sanitaria, seguridad social, oportunidades y conocimiento. Sería muy difícil
encontrar a alguien que no sea administrador, gerente o director, que no dependa de las
decisiones de estos, 0 que no se vea afectado por tales decisiones.
2) Individuos que no han sido formados entrenados o capacitados como administradores,
directores, gerentes o funcionarios se encuentran a menudo ocupando puestos de ese nivel

IV. LA IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

a) distintos autores nos indican que la sociedad en que vivimos se caracteriza por la existencia de
organizaciones multifacéticas y por un número elevado y creciente de ellas, influenciando y
condicionando la vida de los y de cada uno de nosotros.

b) las organizaciones ejercen un poder significativo en la sociedad y modelan la vida humana,

convirtiendo al ser humano actual en un hombre3e organizacional.

c) La expansión organizacional se origina en la Revolución Industrial, transformando la sociedad y la

época en que nos toca vivir, para bien o para mal; vivimos hoy, en una sociedad de organizaciones u
organizacional. dichas organizaciones se han hecho más complejas en el transcurso del tiempo y han
aumentado en cantidad y en magnitud.

d) los factores económicos, sociológicos, culturales y psicológicos vinculados a la expansión y

crecimiento de las organizaciones. Las organizaciones se verán afectados por ellos y también
generarán cambios con enormes implicancias para el desarrollo del individuo y de la sociedad.

v. LA NECESIDAD DE UNA BUENA ADMINISTRACION DE ORGANIZACIONES Y DE BUENOS

ADMINISTRADORES
Las organizaciones como entidades con cierta autonomía e integrando un sistema mayor requieren
ser conducidas por profesionales con sólida formación técnica, pero capaces de percibirse a sí
mismos, cada vez más, como administradores, e incluso, como dirigentes (o administradores en el
sentido clásico). Este es uno de los requerimientos del país y de América Latina aquí y ahora, tanto
en organizaciones privadas, con o sin ánimo de lucro, como en organizaciones públicas y en
organismos supranacionales.

Ducker: un administrador afronta dos tareas:

1) creación de un conjunto autentico que sea mayor que la suma de las partes una actividad
productiva que rinda (que sea eficiente, efectiva y que genere acciones relevantes) más que
la suma de los recursos incorporados en la misma.

Ejemplo: el director de una Orquesta Sinfónica, con su esfuerzo, visión y liderazgo, consigue que las
distintas partes instrumentales se conviertan en unidad viva de una ejecución musical; el director
tiene la partitura del compositor, por lo que no es más que el intérprete. el administrador (y el
dirigente) es al mismo tiempo compositor y director.

2) Tarea de armonizar en todas las decisiones y en todas las funciones y actos, desde la
planificación hasta el control, incluyendo la comunicación y la influencia, los requerimientos
del futuro inmediato y los del futuro a largo plazo. el administrador no puede sacrificar
ninguno de ellos sin amenazar los objetivos que se persigan ni los fines de la organización, y
a ella misma como institución social.

Los que administran viven y actúan en dos dimensiones importantes: son responsables del
desempeño de toda la organización, o de una unidad o área más pequeña en que se puede dividir
aquella, y son responsables del papel que ellos mismos representan. Trabajan con recursos de todo
tipo, y con uno en específico: el hombre. EI ser humano es un recurso único, que exige cualidades
peculiares a quien intente trabajar con el

VI. LA DEFINICION DE ORGANIZACIONES

Ejemplos de organizaciones:

Son ejemplos de organizaciones los hospitales, las cárceles, las escuelas, los clubes, los sindicatos, los
ejércitos y las parroquias; las asociaciones de diverso tipo; los partidos políticos; los bancos, las
compañías de seguros, las entidades financieras y demás empresas de servicios; las empresas
extractivas, comerciales e industriales; los ministerios y demás organismos públicos nacionales y
provinciales; las administradoras de fondos de jubilaciones y pensiones, las obras sociales y las
mutuales; los jardines de infantes, las facultades, las aseguradoras de riesgos de trabajo, los centros
de fomento, los cines, los teatros, las empresas familiares, las empresas pequeñas y medianas, las
municipalidades, los museos, las bibliotecas públicas, los supermercados, las galerías de arte, los
ferrocarriles, las compañías de transporte aéreo, marítimo y terrestre, los canales de televisión,
etcétera.

estas organizaciones nacen - en un momento determinado y son creadas para lograr un propósito;
es decir, con la finalidad de contribuir a satisfacer alguna necesidad de la comunidad 0 de una parte
de ella, y en algunos casos, además, por imperio de la constitución y las leyes. Sus fundadores les
asignan normas, y líneas de autoridad y de comunicación, y definen lo que consideran "el bien de la
organización". las organizaciones cuentan con recursos de todo tipo (humanos, materiales, de
información, distintas formas de energía, etc.), realizan actividades para alcanzar objetivos y metas
derivados -generalmente- de los fines aludidos, poseen reglas destinadas a prever y modelar su
conducta, y tienen una estructura formal -sectores de trabajo, procesos, procedimientos, normas,
documentos, etc.- con modos de comunicación y dirección.

Definición de Parsons: Las organizaciones son unidades sociales agrupaciones humanas-

deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos.

Para ETZIONI. las características principales de una organizaci6n son:

- División del trabajo, división del poder y división de las responsabilidades en las
comunicaciones:
1) División de trabajo: se verifica en la existencia de distintas áreas a las que se les asignan
diversas funciones, para lo cual desarrollan diferentes actividades. Es lo primero que uno
advierte al llegar por primera vez a una organización: personas que realizan distintas tare as
en distintas oficinas.

Por ejemplo: la gerencia de personal (cuya función será la de procurar obtener, mantener y
desarrollar el mejor elemento humano disponible para cumplir los fines de la organización) es un
área de trabajo diferente de la de la gerencia de comercialización (responsable de las políticas y
actividades relacionadas con la investigación de mercado, las ventas, etc.). Ambas gerencias se
subdividen a su vez en áreas menores, generalmente llamadas departamentos, que asumen
funciones derivadas y ejecutan las actividades pertinentes: departamento de reclutamiento y
selección, de capacitación, de remuneraciones, de relaciones laborales, de control y de registro del
personal, etc., para la gerencia de personal, o departamento de ventas, de publicidad y propaganda,
de investigación de mercado, etc., para la gerencia de comercialización.

2) La división del poder: se verifica en el hecho de que tod08 los miembros de una organización
no poseen el mismo poder y en la existencia de niveles jerárquicos de autoridad formal. Así,
el jefe del departamento de remuneraciones depende del gerente de personal, y este, del
gerente general. En los niveles superiores, se concentra el poder y se centraliza la autoridad,
conceptos que no son sinónimos y sobre los que se volverá en otras partes de esta obra.
3) La división en la responsabilidad en las comunicaciones: es una consecuencia de las
divisiones del trabajo y del poder. De tal manera, cada nivel de la estructura tendrá
determinados el tipo de mensajes y el de información en los que actúa como emisor, canal 0
receptor.
- La presencia de uno o más centros de poder: o sea, un subgrupo de personas dentro de la
unidad social aludida, que controla los esfuerzos concertados de la organización, dirige tales
esfuerzos hacia los fines, conforma la estructura y los procesos de trabajo, y los revisa o
remodela para aumentar la eficiencia.
- Sustitución del personal: Las personas que no satisfacen lo que se espera de ellas pueden ser
sustituidas, y sus tareas, asignadas a otras personas. Las organizaciones pueden cambiar al
personal que ocupa los diversos puestos de trabajo, trasladándolo o promocionándolo a
otros, lo que implica que sus miembros llevaran a cabo distintas tareas, asumirán nuevas
responsabilidades, participaran en nuevas actividades o en otra parte del mismo proceso de
trabajo, y contribuirán al desarrollo de otra función o de algún aspecto de la misma.

Todos podemos en las organizaciones a las que pertenecemos, ser sustituidos por otras personas
que cumplan nuestras funciones o las nuevas que surjan, mientras que tales organizaciones tienen la
posibilidad de perdurar.
Definición de Mayntz: Las organizaciones son formaciones sociales complejas (entidades)
conscientes de sus fines y racionalmente constituidas (estructuradas), en general burocratizadas,
que han surgido en los campos más importantes de la vida.

Weber: Dado que en las organizaciones se establece un proceso de organización del trabajo, se las
puede interpretar como un sistema de actividades continuas, encaminadas a un propósito de tipo
particular. En esta frase, Weber hace hincapié en el sistema de trabajo.

Las características explicitadas por Weber y transcriptas por Hall son:

a) conllevan relaciones sociales, dado que los individuos interactúan dentro de las organizaciones;

b) incluyen sectores de la población y excluyen otros;

C) tienen límites de diverso tipo;

d)existe en ellas un orden material y espiritual; se estructura la interacción, impuesta por la misma
organización, con jerarquías de autoridad y división del trabajo para la realización de las tareas;

e) tienen fines, objetivos Y metas;

f) son planeadas y llevan a cabo actividades continuas, encaminadas a un propósito de naturaleza

específica;

g) trascienden la vida de sus miembros, y la interacción entre los mismos tiene carácter asociativo en
lugar de comunal, como es el caso de las familias;

h) no operan en el vacío, sino que funcionan en un medio ambiente o contexto que reconoce la
finalidad que prestan, distinto para cada organización, aunque entre organización y ambiente existe
un modo de influencia recíproca.

Definición de Hall: "Las organizaciones son una colectividad (entidad, grupo humano; no colectividad
en el sentido de judía, gallega, rusa, etc.) con limites relativamente identificatorios, con un orden
normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicaciones y con sistemas coordinadores
de alistamiento o reclutamiento del personal. Existen sobre una base relativamente continua en un
medio y se ocupan de actividades que, por lo general, se relacionan con una meta, objetivo o
conjunto de fines."

Definición de Dhase: "Las organizaciones son unidades colectivas de acción formadas para alcanzar
objetivos específicos y prestar fines (funci6n social legitima) a través de las actividades que
desarrollan en una sociedad dada, que utilizan categorías específicas de recursos (conjunto de
medios de gestión puestos en relación con objetivos y recursos técnicos), administradas (dirigidas,
gestionadas) por un poder propio (gobierno) que establece formas de autoridad y que determina los
status y roles de sus miembros."

Según Perel se tendría el concepto de la organización: Sí se logrará formalizar una estructura, si se

dejara firmemente establecida la importancia del factor tecnología, si no se olvida nunca que cada
hombre es diferente a todos los demás, que es un individuo, que se debe respetar su personalidad,
sí existe un sistema de relaciones dado por la sociedad, aceptado por la gente que implica un Inter
comportamiento de los individuos. Para realizar dicho concepto se debe integrar todos los
elementos indicados anteriormente.

la organización perdura tanto como las personalidades que la dominan. EI proceso de cambio
entonces casi podría corresponder al proceso de duración biológica de una generación"
Definición de Etkin: "Las organizaciones son construcciones sociales con modos de funcionamiento
formalizado y reconocido por sus miembros, cuyas tareas están orientadas hacia el logro de ciertos
prop6sitos adoptados por el conjunto y que son cultural mente aceptadas por el medio ambiente-en
que se desenvuelven."

Dos aspectos que es importante aclarar, al hablar de las características de las organizaciones, son los
que se indican a continuación.

a) Personería jurídica: las organizaciones están conformadas por seres humanos. Algunas
organizaciones tienen como atributo el hecho de contar con personería jurídica; es decir, se
constituyen muchas más en personas de existencia ideal o jurídica, lo que les permite ser
sujeto de derecho. mayoría de organizaciones privadas necesitan obtener personería para
ejercer derechos, asumir responsabilidades, operar en el mundo de los negocios en
cualquier ámbito dónde ejercer sus actividades para la prestación de los fines que justifican
su creación. la personería jurídica la otorgan el estado nacional o el provincial.

AI resto de las organizaciones les basta una clara identificaci6n para operar (por ejemplo, el número
de CUIT en el caso de los sistemas de administración tributaria, o el de inscripción municipal, en
otros casos). Tampoco la poseen los organismos internacionales o supranacionales (OIT, ONU, etc.)
cuya existencia y reconocimiento están garantizados por otras acciones formales (tratados o
acuerdos internacionales, convenios, etc.).

Obviamente, también carecen de personería e identificación clara ciertas formas organizacionales u

organizaciones especiales con fines ilícitos (la mafia) que, no obstante, actúan en la sociedad, en la
gran mayoría de los casos, escudadas en organizaciones con fines lícitos y personería jurídica.

b) Se les asignan conductas propias a los seres humanos a constructos sociales, como son las
organizaciones.

VII. COMPARACION DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIONES CON OTROS TERMINOS USADOS MUCHAS
VECES COMO SINONIMOS

Definición Etzioni: Las organizaciones cuidan del control de su naturaleza y destino mucho más que
cualquier otro grupo social.

Varios autores, ETZIONI entre ellos, presentan una distinción entre el término "organización" y los
términos "burocracia", "organización" o "estructura formal", "organización o estructura social" e
"institución":

a) Burocracia: es un modelo de estructura, de control social, una forma de estructurar y

organizar el trabajo en una organización, e incluso, en un campo más amplio, como la
sociedad.

Mintzberg: burocracia es una configuración o tipo de organización. Por lo tanto, el termino no es

sinónimo de organización.

Decir que una organización esta burocratizada significa reconocer que existe en ella un nivel máximo
de formalización, es decir, un conjunto de pautas y normas -generalmente, escritas, aunque también
pueden ser no escritas y establecidas por la costumbre- que regulan la conducta de todos sus
miembros y el accionar de la unidad social.

b) Estructura u organización formal: se refiere a un subconjunto de las características de las

organizaciones ya mencionadas o una parte de las mismas, pero no a la organización como
 entidad. generalmente se la define como el conjunto de relaciones preestablecidas que
tienen lugar, surgen o se supone que debe existir entre todos los miembros de la
organización por la aplicación de las pautas o normas fijas por quienes ostentan el poder
dentro de la misma.

La palabra "formalización" denota a dicho conjunto de normas que dan origen a las relaciones que
llamamos estructura u organización formal. Su opuesto es la estructura u organización informal, o
sea, el conjunto de relaciones que surgen entre los miembros de la organización de manera
espontánea y por la simple interacción humana.

Pymes familiares, dado que son poco formalizadas y casi todos sus miembros pertenecen a la misma
familia, pareciera que la estructura u organización formal no existe; sin embargo, en los momentos
clave y en las crisis este tipo de relaciones se manifiestan en todo su esplendor. En las
organizaciones y en los conjuntos organizacionales como las relaciones formales se evidencian
inmediatamente a los ojos de un tercero no miembro de estos.

c) Intuición:

Unidad 1: Objetivos Organizacionales

EL GERENTE INTEGRAL:

• Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se encuentra
compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser administradas
para poder sobrevivir. Y no simplemente ni solamente administradas, sino administradas de
forma eficiente y rentable, siguiendo una visión y una misión bien definidas y trazadas de
acuerdo con un plan estratégico.
• Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades,
funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones jamás tendrían
condiciones para existir y crecer.

EL GERENTE INTEGRAL

• Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el líder, el guía y
promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario,
cada cual seguiría un rumbo diferente e intereses distintos.

EL GERENTE INTEGRAL REÚNE EN SU MODO DE PENSAR Y ACTUAR LOS TRES EJES DE LA GERENCIA
INTEGRAL: ESTRATEGIA, ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO.

• Es estratega, organizador y líder al mismo tiempo. Eso es lo que lo hace integral.

• El Gerente Integral es responsable del desempeño global de la empresa y de este
desempeño depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema
organizacional y de la congruencia entre los dos.
• El gerente Integral maneja todos los recursos de la empresa:
1) humanos
2) físicos (Planta, equipo, productos)
3) financieros
4) tecnológicos
5) tiempo
EL GERENTE EN SU ROL DE ESTRATEGA

• Un estratega forja el porvenir de su empresa, manejando las relaciones entre la empresa y

su entorno.
• No acepta el futuro, sino que lo diseña. Adquiere una visión de lo que podría ser la empresa
del mañana. De esta visión deriva la misión de la empresa, es decir, la articulación de su
razón de ser y de sus objetivos esenciales.

EL GERENTE EN SU ROL DE ORGANIZADOR

• La función de la organización no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de personas

los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace más que definir las
tareas de cada uno y diseñar un organigrama con líneas de autoridad y responsabilidad.

EL GERENTE EN SU ROL DE LÍDER

• Aunque el gerente integral sea un técnico-estratega y organizador no podrá alcanzar el éxito

sin la cooperación de los públicos de la empresa, es decir, tanto del personal como de los
clientes, proveedores, accionistas, banqueros, etc.
• Esto requiere las cualidades de comunicador y de líder.
• Como comunicador, debe hacer comprender a sus públicos cuál es la estrategia de la
empresa y por qué ésta requiere determinado esquema organizacional.
• Como líder, influye en el comportamiento de sus colaboradores para lograr los objetivos de
la organización en una forma más eficaz.

EL GERENTE EN SU ROL DE LÍDER

El liderazgo organizacional es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad:

• Sensibilidad a las personas: El líder es un jefe que trabaja con personas.

• Sensibilidad a los objetivos de la organización: El líder tiene una visión clara de las metas de
la organización.

FUNCIONES DEL GERENTE INTEGRAL

Se sitúan en tres esferas:

Interpersonal

• Asegurar la representación de la empresa en el exterior.

• Dirigir a los subalternos.
• Asegurar el enlace entre los públicos.

Informacional

• Actuar como vocero.

• Controlar la implementación de la estrategia.

Decisional

• Iniciar el cambio en la organización.

• Resolver los problemas cuando se presentan.
• Asignar los recursos de la empresa.
• Negociar con los públicos
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL

El gerente debe poseer varios tipos de habilidades:

Habilidad Técnica:

• conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicación de métodos, procesos y

procedimientos.

Habilidad Humana:

• Capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creación
de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.

Habilidad de Conceptualización:

• Capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos más significativos de
una situación y comprender las relaciones entre ellos.

Habilidad de diseño:

• Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y

particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser
capaces de hacer mucho más que advertir un problema.

REQUERIMIENTOS DE ESTAS HABILIDADES EN CADA NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN

Alta dirección: Habilidades de conceptualización y diseño.

Mandos Medios: Habilidades humanas.

Supervisores: Habilidades técnicas.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

“Toda empresa tiene tres objetivos independientes de la voluntad de sus dirigentes: supervivencia,
rentabilidad y crecimiento”.

SUPERVIVENCIA

La primera obligación del gerente de una empresa es asegurar la supervivencia de la organización

de la cual es responsable.

El problema de la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los seis factores de supervivencia
amenazan la perennidad de la misma.

1. El Producto

Una empresa que no diversifica nace, crece, se estanca y muere con su único producto. Dura lo que
dura el producto. Algunas veces el ciclo de vida es largo y en ocasiones, es más corto. Una empresa
pueda vivir el tiempo que subsiste una moda (Ej. Hula – Hula) o indefinidamente en el caso de un
producto de primera necesidad (Ej. Leche).
La vida útil de un producto depende de una combinación de factores difícilmente previsibles, tales
como los efectos de sustitución, la evolución tecnológica, la moda, la innovación de la competencia,
etc.

Se puede afirmar que una empresa que dedica todos sus esfuerzos a un solo producto tiene menos
probabilidad de supervivencia a largo plazo que una empresa que diversifica.

2. El Mercado

Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de la empresa. Por un lado, el

aumento súbito de la demanda atrae nuevos competidores y la empresa corre el riesgo de entrar en
una crisis de capital de trabajo. Un descenso repentino de la demanda bien sea coyuntural (recesión)
o ligado a un cambio de gusto del consumidor, priva a la empresa de los ingresos indispensables
para su supervivencia.

3. La Tecnología

Un atraso o avance tecnológicos perjudican por igual la supervivencia de la empresa. Por cada
innovador que alcanza el éxito, cuatro fracasan, a causa de haber llegado al mercado muy temprano,
cuando éste todavía no estaba aún preparado para recibir el producto.

Inversamente, no es posible recuperarse de una demora tecnológica en un sector intensivo en

capital, pues requiere, al mismo tiempo, inversiones en investigación y desarrollo y en adquisición de
equipos de producción. Por otra parte, si la tecnología está protegida por una patente, puede ser
más difícil para la empresa atrasada tener acceso a ella.

4. La competencia

Los costos de los factores varían de país en país. En determinado momento, los costos de los
factores de producción favorecen a los productores de un país, posteriormente, los productores de
los otros países se vuelven competitivos como consecuencia de la evolución económica o monetaria.

Una empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que la estrategia industrial nacional
frente a la competencia extranjera se lo permita.

Además, es preciso tener en cuenta toda la competencia: la competencia visible, la de los

fabricantes de productos similares y la competencia invisible, o sea la de quienes ofrecen productos
sustitutivos.

5. El capital

Varios factores relacionados con el capital pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa:

• La subcapitalización, que tiene como corolario el hiperendeudamiento, arrastra a la empresa

a abusar de la deuda, sobre todo cuando financia activos fijos con deuda a corto plazo.
• La falta de capital de trabajo amenaza también la supervivencia de la empresa en los
sectores de crecimiento. La empresa pierde terreno con respecto a la competencia, sus
márgenes disminuyen, su problema de capital de trabajo se acentúa.
• El costo de capital si es demasiado elevado, amenaza la viabilidad económica de la empresa
incapaz de invertir sus fondos a una tasa de rentabilidad intrínseca superior al costo de
capital.
 • La división del patrimonio entre accionistas con objetivos divergentes puede bloquear las
decisiones de inversión. En esta forma, las desavenencias entre los accionistas amenazan la
supervivencia de la empresa en un medio ambiente dinámico.

6. El Personal

En primer lugar, l personal rechaza cualquier modificación del cargo, de las condiciones de trabajo,
del status. En segundo lugar, sus exigencias en cuanto a condiciones sociales y a salario son tales que
destruyen la viabilidad económica de la empresa.

Tanto en el primer caso como en el segundo, la falta de discernimiento y el espíritu de obstrucción

sistemática, en algunas ocasiones exacerbado por la pasión política, amenazan la supervivencia no
sólo de la empresa sino del empleado que cree que va a negociar un mejor contrato de trabajo.

Estrategias de Supervivencia

Acción de Refuerzo

¿Por qué se plantea el problema de la supervivencia de la empresa? Porque la empresa está

debilitada en uno o varios de los seis factores de supervivencia. Entonces, antes de emprender
cualquier acción es necesario localizar la debilidad y remediarla.

Por ejemplo: si un producto no se vende, hay que evaluar si se debe al producto mismo, al mercado
o a la competencia. Según el caso se pueden prescribir varias acciones correctivas de refuerzo,
algunas de ellas son:

• Mejora del producto.

• Análisis de valor, con objeto de ofrecerle al cliente una mejor relación precio / calidad.
• Ampliación de la gama para ofrecerle al cliente un mayor surtido.
• Campaña publicitaria.
• Control de los canales de distribución.
• Búsqueda de nuevos usos para el producto
• Segmentación de mercado
• Investigación y desarrollo en cuanto al uso de tecnologías.

Acción de Redespliegue

Frente a competidores más poderosos, u operando en un mercado sin perspectivas, u ofreciendo

una tecnología o un producto obsoletos, sin posibilidad de recurrir a nuevas fuentes de financiación
o pedirle un esfuerzo suplementario al personal, la empresa debe buscar su salvación en la huida, es
decir, desplegándose en un sector nuevo para ella que ofrezca perspectivas mejor adaptadas a sus
recursos.

Las políticas siguientes le permiten a la empresa redistribuir sus recursos:

• Diferenciación del producto: evidenciar una característica especial del producto, mientras
que la competencia ofrece productos no diferenciados.
• Segmentación del mercado: búsqueda de un nicho, es decir, un segmento más pequeño de
clientes (mejor adaptado a los recursos de la empresa) a quienes podrá servir mejor con un
producto diferenciado, adaptado especialmente a las necesidades específicas de los clientes
del segmento escogido.
 • Diversificación: búsqueda de productos o mercados nuevos para reemplazar los productos o
mercados actuales decadentes.
• Fórmulas Asociativas: los contratos de licencias, los acuerdos industriales, las franquicias son
algunas de las fórmulas asociativas que permiten a una empresa que posee un Know – How
(saber hacer del negocio) pero que tiene escasos recursos realizar su expansión gracias al
aporte del licenciado, franquiciado beneficiario del Know– How.
• Desarrollo Internacional: búsqueda de abastecimiento más barato o seguro y de mejores
oportunidades de ventas en el exterior.

Acción Política

Una empresa, mediante reivindicaciones y presiones de todo género a las cuales pude someter a los
organismos profesionales, políticos, estatales, al público en general, puede lograr concesiones
especiales y asegurar por un tiempo su supervivencia.

• Asociaciones Profesionales: la razón de ser de las asociaciones profesionales es la defensa de

los intereses, bien de un sector industrial (Federación de Arroceros), o de un sector
económico (Federación de Comerciantes) o bien de una profesión o de un orden (Asociación
de abogados, ingenieros, etc.).

Por medio de una asociación la empresa puede obtener mejor información sobre su medio: estudios
de mercado, estudios comparativos de los costos de los factores de producción, estudios sobre el
desarrollo de la legislación que afecta a su sector, etc.

• Los organismos de desarrollo económico regional: su objetivo es ayudar a la

reestructuración de empresas que están en dificultades y a la defensa de sus intereses.

RENTABILIDAD

A largo plazo, en un sistema de tipo capitalista, las empresas no rentables tienden a desaparecer. La
rentabilidad es cuestión de supervivencia.

La utilidad neta de una empresa se manifiesta en unidades monetarias: en pesos, en dólares, etc.,
mientras que la rentabilidad es una relación (tasa) que compara la utilidad con un aporte de fondos.
Por lo tanto, se expresa en forma de porcentaje.

La pregunta sería ¿Rentabilidad de qué?:

• La rentabilidad sobre las ventas

• La rentabilidad económica
• La rentabilidad financiera

La Rentabilidad sobre Ventas

Este tipo de rentabilidad se mide por el margen sobre ventas, o sea, por su relación entre las
utilidades netas y las ventas netas. El margen sobre ventas es la primera fuente de rentabilidad de
una empresa. Las otras medidas de rentabilidad dependen de ella: si la rentabilidad sobre ventas es
nula, la rentabilidad económica y la financiera también lo son.

Se puede decir que, si las ventas son el motor de la empresa, el margen sobre ventas expresa el
rendimiento de ese motor. Es el primer índice del desempeño global de la organización que se debe
observar. El mismo permite comparar el rendimiento de varias empresas en el mismo sector,
prescindiendo de su diferencia de tamaño o de estructura financiera.

Estrategias para mejorar la rentabilidad sobre ventas

• Aumento del precio promedio:

1) Diferenciación del producto
2) Segmentación del mercado
3) Posicionamiento

• Disminución del costo promedio:

1) Innovación tecnológica
2) Revisión de los abastecimientos
3) Aumento en las series de producción
4) Mejora en la productividad

Fórmula de cálculo: utilidad/ ventas (dividido)

La Rentabilidad Económica

El gerente general es le fideicomisario de los montos que le confían para su custodia y su buena
administración los accionistas, dueños del capital propio (patrimonio) de la empresa, y los
prestamistas de fondos. Estos fondos se invierten, es decir, que de pasivos pasan a ser activos
dentro del proceso empresarial. Le gerente general debe entonces asegurarse de que los activos
produzcan utilidades suficientes para pagar los dividendos a los accionistas y los intereses a quienes
les prestaron fondos.

El primer deber del gerente general es mantener la rentabilidad económica de su empresa, es decir,
una tasa de rentabilidad del capital invertido superior a su costo.

La rentabilidad económica de la empresa se mide por la tasa de rentabilidad del activo, o sea por la
relación entre la utilidad neta y el activo total.

Estrategias para mejorar la rentabilidad económica

• Mejora del margen de ventas

1) Aumento del precio promedio
2) Disminución del costo promedio

• Disminución del capital de trabajo

1) Mejorar el manejo de inventarios
2) Reducir plazos de entrega
3) Disminuir las cuentas por cobrar
4) Mejorar el manejo de liquidez
5) Mejorar la productividad
 • Reducción del activo fijo (sin aumento paralelo de costos)
1) Subcontratar la producción

La tasa de rentabilidad sobre el activo es el índice más confiable que mide el desempeño económico
de la empresa. Es el primer criterio de evaluación de una estrategia empresarial

Fórmula de cálculo: utilidad/ activo

La Rentabilidad Financiera

Desde el punto de vista del accionista, prevalece, ante todo, la rentabilidad de su capital, es decir, la
relación entre utilidades netas y fondos propios.

Estrategia para mejorar la rentabilidad financiera

• Aumentando la rentabilidad económica

• Aumento del endeudamiento
1) Aumento de crédito con los proveedores
2) Nuevos préstamos
3) Aplazamiento de los vencimientos

Fórmula de cálculo: utilidad/ patrimonio

CRECIMIENTO

El crecimiento le permite a la empresa adquirir un poder de mercado (market power), es decir, el

poder de negociar con sus públicos (proveedores, clientes, empleados, etc.) desde una posición de
fuerza.

El crecimiento es un índice del desempeño económico dinámico de la empresa, mide su capacidad

de ampliar su gama de oportunidades comerciales y técnicas.

En la perspectiva de la estrategia empresarial, es importante distinguir dos tipos de tasas de

crecimiento: la tasa de crecimiento absoluto y la tasa de crecimiento relativo. En el primer caso se
mide el desarrollo de un elemento de la empresa entre un período t y el período t +

1. En tanto que el segundo caso mide las diferencias de crecimiento entre dos competidores.
Los cambios en las tasas relativas implican generalmente cambios en la capacidad de
competencia de las empresas.

La empresa es un sistema en el cual el crecimiento (absoluto) de un elemento provoca el

crecimiento de otros. Los crecimientos están interconectados, definiendo a este tipo de crecimiento
sobre la base de una espiral de crecimiento. Por ejemplo: el incremento de las ventas produce
normalmente aumento del capital de trabajo, y, por lo tanto, de las inversiones en nuevos activos
que permitirán aumentar las ventas y así continuar con el espiral.
La espiral de crecimiento interno de la empresa es el crecimiento obtenido por la reinversión de los
recursos disponibles en la empresa.

Se puede lograr el crecimiento interno, bien sea por la explotación de los productos – mercados
actuales de la firma, o bien por la diversificación en nuevos productos o mercados. Una empresa sin
crecimiento interno no atrae a futuros inversionistas, pues el crecimiento interno refleja a la vez el
potencial del mercado de la firma y la capacidad de ésta de aprovecharlo. Por el contrario, una
empresa que muestra un crecimiento interno superior al promedio del sector industrial atraerá
nuevos accionistas, obtendrá confianza de los banqueros y dotada de capitales nuevos, podrá
adquirir otras compañías.

En ocasiones el crecimiento interno de la empresa está reforzado por un crecimiento externo,

logrado por la adición de deuda o nuevo patrimonio.

(imagen)

Unidad 2: Evolución de las ideas del pensamiento

Escuela Clásica: Frederick Winslow Taylor

Surgimiento

Anteriormente, los obreros eran libres de hacer sus tareas de la forma más eficiente según su propio
criterio.

1911 - Publicación de “Principios de la administración científica”

“Principios de la administración científica”

Lograr el máximo de prosperidad, esto sucede cuando el individuo alcanza su grado de eficiencia
más alto.

Y así la compañía:

• Será más eficiente

• Producirá más rápidamente que la competencia
• Podrá pagar salarios más altos
• Tendrá más ganancia que la competencia

“Principios de la administración científica”

Plantea la “simulación del trabajo”

• Creen que un incremento material en producción resultaría en el despido de muchos

trabajadores.
• Los obreros buenos aminoran su ritmo al menos eficiente.
• Los métodos empíricos.

Principios fundamentales

1. Observación científica del trabajo

2. Selección del personal
3. Supervisión funcional
4. Nueva división del trabajo
Ejemplo de los lingotes de hierro

A partir de las diferentes aplicaciones de los principios, llegamos al “método de estudio científico del
trabajo”

Modos de determinación de salarios habituales de la época:

• El pago por tiempo de trabajo

• El pago por pieza
• El pago con premios y castigos

Modos de determinación de salarios recomendados por Taylor:

• El salario como principal factor motivador del obrero

• Diseñar correctamente la tarea de cada trabajador
• Según la voluntad del trabajador a la hora de seguir instrucciones y cumplir su tarea.
• La remuneración que premie al esfuerzo

Críticas a la administración científica

1. La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.

2. Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.
3. La precaria experiencia industrial y empresarial.
4. Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboración de
conceptos más rigurosos y mejor establecidos.

Críticas a la administración científica

Dentro de las principales críticas efectuadas pueden resumirse en:

1. Mecanismo de la administración científica

2. Superespecialización del operario
3. Visión microscópica del hombre
4. Ausencia de comprobación física
5. Enfoque incompleto de la organización
6. Limitación del campo de aplicación
7. Enfoque prescriptivo y normativo
8. Enfoque de sistema cerrado

Conclusión

(cuadro de flechas)

1970 - Rechazo del modelo taylorista:

• Informática reemplazó a la mecánica

• Menos trabajo manual
• Diferenciación del producto a medida del cliente

HENRY FAYOL (1841-1925)

• Ingeniero de ciudadanía francesa, nacido en Constantinopla y muerto en París.

• Conocido como el padre de la teoría moderna de la administración.
Funciones básicas de la empresa

• Funciones técnicas
• Funciones comerciales
• Funciones financieras
• Funciones de seguridad
• Funciones contables
• Funciones administrativas

Procesos

• Planear
• Organizar
• Dirigir
• Coordinar
• Controlar

Los 14 principios de la administración de Fayol

1) División del trabajo

2) Autoridad
3) Disciplina
4) Unidad de dirección
5) Unidad de mando
6) Subordinación del interés individual al bien común
7) Remuneración
8) Centralización
9) Jerarquía
10) Orden
11) Equidad
12) Estabilidad del personal
13) Iniciativa
14) Espíritu de equipo

Limitaciones

• Propone un modelo de empresa para ambientes relativamente estables y predecibles.

• Los Principios de la Administración son excesivamente generalistas y difusos.
• March y Simón (1961) “Quizás el fallo más crítico de la ciencia de la administrativa clásica es
que no confronta la teoría con el material empírico oportuno”

Logros

• Sus principios administrativos fueron aplicables a todas las empresas.

• Sus reglas administrativas básicas se enseñan en las escuelas del mundo al día de la fecha.
• Fue uno de los principales contribuyentes al enfoque clásico de la administración.
• Escribió sobre problemas no estudiados por Taylor.
• Escribió “Administración Industrielle et générale”.

La escuela burocrática de Max Weber

Antes de definir la escuela, definamos burocracia según la real academia española: Conjunto de
actividades y trámites que hay que seguir para resolver un asunto de carácter administrativo.

Max Weber, sociólogo alemán, fue el iniciador del estudio sistemático sobre la burocracia. El
término “Administración burocrática” lo definió como el ejercicio de controlo basado en el
conocimiento (como competencia específica), rasgo que la hace específicamente racional. Se basa
en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima
eficiencia en la búsqueda de esos objetivos.

Este autor planteó su teoría en 1940 basándose en los conflictos religiosos sucedidos posteriores al
renacimiento. Su idea se basaba en que el sistema moderno de producción y el capitalismo se
originó a parir de nuevas normas morales, a las que llamó la ética protestante. Estas normas
establecían que el ahorro, el trabajo, la inversión, la ganancia y la riqueza eran símbolos para ser fiel
a la religión, mientras que la austeridad, la ostentación al lujo y el ocio eran símbolo de pecado. Esto
es importante ya que previamente, en la edad media, la riqueza y la prosperidad eran mal vistos,
cosa que si no hubiera cambiado no hubiera sido posible la acumulación de capital.

A continuación, se presentan las características de este modelo:

- División del trabajo: La división del trabajo los trabajos se dividen en tareas simples,
rutinarias y bien definidas. Busca alcanzar la eficiencia en cada organización; y la
organización para alcanzar sus objetivos debe descomponer el total del trabajo en
operaciones. Además de la división, existe una división del poder y de derechos, se
establecen las atribuciones de cada participante los medios por los cuales se implementan
las normas y las condiciones necesarias de trabajo. Cada participante debe conocer sus
derechos, su tarea, cuál es la cantidad de mando sobre los otros y cual los límites de su
tarea, sus funciones y su poder para no perjudicar la estructura.
- Selección formal: La selección formal de los funcionarios es según la base de su conducta,
cualidades de la persona y sus calificaciones relevantes o técnicas. Deben ejercer la
autoridad que se les ha delegado de acuerdo a las reglas generales e impersonales.

Realizando las tareas en orden, sabiendo donde, cómo y cuándo; y a la hora de tener un problema
saber a dónde acurrir para no romper lo que es la estructura, siendo estos compensados con un
salario regular de acuerdo el puesto para el cual fue seleccionado.

- Jerarquía: El principio de la jerarquía agrupa a los cargos y funciones y establece las áreas o
tramos de control -las jurisdicciones-. En base a la jerarquía se construyen los escalones y la
pirámide burocrática. La jerarquía es en orden y en subordinación y se define con reglas
limitadas y específica. En el modelo de weber los puestos de trabajo se organizan en una
jerarquía con una clara cadena de mando.

1. Autoridad Legal

2. presidente

3. director

4. Gerente

5. jefe

El conjunto de reglas, normas, decretos, leyes y ordenanzas de un sistema mayor crea la autoridad
legal que comandara a un sistema menor. La autoridad legal creará una estructura definiendo las
funciones, nivel de autoridad y responsabilidad y los procedimientos con los cuales el funcionario se
desempeñará en su puesto. El presidente controla a los directores, que dependen de él, y cada
director controla a los gerentes que dependen de ellos, y que a su vez estos mandan a los jefes
divisionales que dependen de ellos, y así sucesivamente hasta los últimos niveles de la estructura
donde se hallan los agentes. Los funcionarios y agentes deben estar totalmente separados de la
propiedad, de los medios de producción y administración deben tener su residencia fuera de la
organización. Nadie puede cambiar nada, si no se ha aprobado previamente por la autoridad legal.
Las personas no deben tener ningún tipo de relación con el patrimonio.

- Sistema de reglas: Es un lineamiento formal para el comportamiento de los empleados

mientras se encuentran en el trabajo. También se lo llama carácter legar de normas y
reglamentos; es una especie de organigrama bien definido con su respectivo manual, donde
se detallan las funciones y cargos que establece la organización para el cumplimiento de sus
objetivos y que cubre todas las áreas.
- Orientación profesional: Dentro de la burocracia cada empleado es un profesional, un
especialista en las tareas a su cargo, que cuenta con un salario que depende de su puesto de
trabajo (A mayor puesto, mejor salario y poder). Su mandato es por tiempo indeterminado y
es fiel al cargo porque se identifica con los objetivos de la empresa. Es necesario destacar
que el personal es un profesional seleccionado y escogido por su competencia y capacidad y
no por preferencias personales. Además, cada cargo cuenta con un superior jerárquico que
tiene plena autoridad sobre sus subordinados. Respecto de la administración, los miembros
del cuerpo administrativo están separados de la propiedad de los medios de producción,
surgiendo así el profesional que se especializa en administrar la organización. Con la
burocracia surge el capitalista de los negocios, el que posee los medios de producción.
- Impersonalidad en las relaciones de trabajo: La división del trabajo es absolutamente
impersonal, se habla de “puestos” y “funciones”, no de personas. Las personas son
ocupantes de cargos y no de individuos dotados de anhelo, emociones, etc. Asimismo, el
poder de cada persona también es impersonal, puesto que se deriva del cargo que
desempeña. En consecuencia, también es impersonal la obediencia prestada al superior. Se
lo obedece, no a la persona, sino al puesto que ésta ocupa. La organización burocrática
privilegia la impersonalidad en adecuación a garantizar dos cuestiones: Su permanencia en
el tiempo y la estandarización del trabajo en dos áreas: la estandarización de rutinas y de
desempeño. De rutinas porque todo el trabajo, en el puesto y nivel que corresponda, “debe”
realizarse de igual manera; y estandarización de desempeño porque no importando quien lo
realice, debe hacerse.
- Autoridad: Este modelo plantea 3 tipos de autoridad. La autoridad tradicional es aquella
aceptada por la tradición y no por características de la persona sobre la que recae esa
autoridad. Es básicamente conservadora, pues se aceptó porque siempre fue aceptada (por
herencia). La autoridad carismática se apoya en las características (dones) que tienen
algunas personas para atraer o seducir con su presencia o su palabra. Es inestable y no
puede ser transferida o delegada. La autoridad legal surge del cuerpo de normas legales
aceptadas en una organización o en una sociedad. Este tipo de Autoridad es también
llamada “racional” legítima el sistema de poder al asentarse en lo decidido por las leyes
socialmente reconocidas y aceptadas como una expresión de justicia. Weber considera a
ésta última la más perfecta, pues lleva al ejercicio del poder dentro de los límites
establecidos por las normas de origen y por los objetivos previamente establecidos
- Críticas al modelo: La propuesta de burocracia de Weber fue un intento de formular un
prototipo ideal de organización. Aunque muchas de las características de su modelo siguen
 estando presentes en organizaciones de gran tamaño, hoy en día éste no es tan popular
como lo fue en el siglo XX. Muchos gerentes consideran que la estructura burocrática
obstaculiza la creatividad individual de los empleados y limita la capacidad de la organización
para responder rápidamente a un entorno cada vez más dinámico. No obstante, incluso en
las organizaciones flexibles manejadas por profesionales creativos, como Google, Samsung,
General Electric o Cisco Systems, son necesarios algunos mecanismos burocráticos para
garantizar que los recursos se utilicen de forma eficiente y eficaz. Merton revisó, además,
profundamente la teoría de la burocracia de Weber, poniendo de manifiesto las
consecuencias negativas del ritualismo. Philp Selznick y Alvin Gouldner Sostuvieron que
weber solo se preocupó por las relaciones formales entre los elementos de la burocracia,
pero paso por alto la administración informal y los factores humanos y sociales del
comportamiento.

“No existe un único tipo o modelo de burocracia, sino una gran variedad de grados de

burocratización” Alvin Gouldner

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS:

• Surgió en Estados Unidos, como consecuencia de las conclusiones del experimento de

Hawthorne y fue desarrollada por Elton Mayo y colaboradores.
• Surgió de la necesidad de humanizar y democratizar la administración.
• Fue un movimiento de reacción y oposición a la Teoría Clásica de la administración.

ELTON MAYO (1880-1949):

* Psicólogo, sociólogo y teórico de la organización empresarial, nacido e Adelaida, Australia

• Fundador de la Teoría de las Relaciones Humanas.

• El estudio de Mayo destaca la importancia del estado de ánimo de los trabajadores en su
desempeño en el trabajo.

ELTON MAYO: La civilización industrializada y el hombre.

Elton mayo defiende los siguientes puntos de vista:

• El trabajo es una actividad típicamente grupal.

• El operario no reacciona como individuo aislado, sino como grupo social.
• La tarea básica de la administración es formar una elite capaz de comprender y de
comunicar.
• Pasamos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos la capacidad social.
• El ser humano está motivado por la necesidad de ¨estar junto¨, de ¨ser reconocido¨, de
recibir comunicación adecuada.

EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

PRIMERA FASE:

• Se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutarían la misma operación, en condiciones

idénticas; un grupo de observación trabajaba bajo intensidad variable de luz, mientras que el
segundo de control trabajo bajo intensidad constante.
 • En las observaciones se observó principalmente el factor psicológico. Las obreras
reaccionaban al experimento de acuerdo a sus suposiciones personales, es decir, se creían
en la obligación de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir
menos cuando disminuía.
• Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre las
condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones
psicológicas.

SEGUNDA FASE

• Comenzó en abril de 1927. El grupo de observación estaba formado por seis jóvenes de nivel
medio, cinco montaban reles mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para
mantener un trabajo continuo.
• El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo de control, pero
además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se
encargaba de mantener el espíritu de cooperación de los jóvenes.
• La investigación llevada a cabo se dividió en 12 periodos para observar cuales eran las
condiciones de rendimiento más satisfechas.

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO:

• El nivel de producción es resultado de la integración social.

• Comportamiento social de los empleados.
• Recompensas y sanciones sociales.
• Grupos informales.
• Relaciones Humanas.
• Importancia del contenido del cargo.
• Énfasis en los aspectos emocionales.

TEORIA DE LAS R. HUMANAS Y SUS IMPLICACIONES EN LA ADMINISTRACION:

Se habla de:

- MOTIVACION
- LIDERAZGO
- COMUNICACIÓN
- ORGANIZACIÓN INFORMAL
- DINAMICA DE GRUPO
- El énfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis en las personas.
- El método y la maquina pierden primacía ante la dinámica de grupo.
- Con esta teoría surgió otra concepción sobre la naturaleza del hombre: EL HOMBRE SOCIAL,
basado en:
• Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos, deseos y
temores.
• Las personas están motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer en los grupos
sociales en que interactúan.
• El comportamiento depende del estilo de supervisión y liderazgo.
• Normas de grupo: reguladores del comportamiento.

INFLUENCIA DE LA MOTIVACION HUMANA:

 • Elton Mayo y su equipo propusieron una nueva teoría de motivación: el ser humano es
motivado no solo por estímulos económicos y salariales, sino también por recompensas
sociales y salariales.

1. TEORIA DE CAMPO DE LEWIN:

El comportamiento humano no depende del pasado ni el futuro, ni del campo dinámico actual, que
es el espacio de la vida de la vida persona y su ambiente psicológico.

C= f (P, M)

Donde el comportamiento (C), es = función(f) el resultado de la interacción entre la persona (P) y el

ambiente (M) que lo rodea.

2. LAS NECESIDADES HUMANAS BASICAS:

• El hombre es considerado un animal lleno de necesidades que se alternan o se presentan en
conjunto o aisladas. Al satisfacer una, surge otra, y así sucesivamente.
• Durante su vida, el hombre pasa por 3 niveles o estados de motivación, los cuales
corresponden a:
- Necesidades Fisiológicas.
- Necesidades Psicológicas.
- Necesidades de Autorrealización.

CICLO MOTIVACIONAL

• Se comprobó que todo comportamiento humano es motivado y que a motivación es esa

tensión persistente que lleva al individuo a comportarse de cierta manera para satisfacer
una o más necesidades.
• Toda satisfacción es una liberación de tensión.

FRUSTRACION Y COMPENSACION:

• La compensación se presenta cuando la persona intenta satisfacer alguna necesidad

(imposible de satisfacer) mediante la satisfacción de otra, complementaria o sustituta.
• La satisfacción de otra necesidad aplaca la más importante y reduce o evita la frustración.

MORAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL:

• La moral es una consecuencia del estado de motivación provocado por la satisfacción o no

satisfacción de las necesidades de las personas.
• La moral se eleva cuando la organización satisface las necesidades de las personas, y
disminuye cuando la organización las frustra.
• La moral se deriva del clima organizacional, el cual es el ambiente psicológico y social de una
organización, que condiciona el comportamiento de sus miembros.

Teoría de la organización

¿Qué es la Teoría de la Organización?

La podemos definir como una serie de conceptos y principios que describen y explican el fenómeno
de las organizaciones. Por ello, han de ser aplicables a cualquier situación y momento.
Se desarrollan de dos formas:

- Mediante la experiencia: observando los fenómenos, reflexionando sobre ellos, y

construyendo un marco.
- Mediante la investigación: se analizan, planteando una serie de hipótesis, contándolas y
mejorándolas.

Crítica a los principios de la administración

Simón analiza desde una perspectiva crítica a los principios de administración de los clásicos, a partir
de la idea de que son contradictorios y poco claros en su aplicación universal, sosteniendo que
siempre existe un opuesto cuya aplicabilidad no puede ser negada.

- ESPECIALIZACIÓN
- ALCANCE DE CONTROL

La solución es el PRINCIPIO DE EFICIENCIA

Influencia organizativa

Es la forma de hacer que las decisiones que se toman en los niveles más altos en la jerarquía de la
organización lleguen hasta el nivel operativo e influyan en sus actividades. Existen dos formas de
influencia.

1- Formación, en el empleo operativo, de actitudes y hábitos y en un espíritu de decisión que

sea ventajosa para la organización. Se inculca al empleado normas organizativas y
preocupación por la eficacia.
2- Imposición al empleado operativo de decisiones a las que se ha llegado en otro punto de la
organización. Se ejerce la autoridad y servicios consultivos e informativos.

Teoría del equilibrio

• Una organización es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados.

• Cada participante y cada grupo de participantes realiza contribuciones a la organización y
recibe compensaciones de la organización.
• Cada participante continuará en una organización solo mientras las compensaciones que
recibe sean iguales o mayores que las contribuciones que se le piden.
• Las contribuciones realizadas por los participantes constituyen la fuente de la cual la
organización obtiene las compensaciones ofrecidas a los participantes.
• Por lo tanto, una organización es “solvente” mientras las contribuciones sean suficientes
para producir compensaciones en la medida suficiente para seguir obteniendo esas
contribuciones.

Teoría de la formación de los objetivos

Richard Cyert y James March desarrollan esta teoría y explican que tiene tres etapas:

1. El proceso de negociación durante el cual se fija la composición y condiciones generales de

grupos.
2. El proceso organizativo interno de control mediante el cual se estabilizan y elaboran los
objetivos.
3. El proceso de adaptación a la experiencia mediante el cual se alteran los acuerdos
organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el ambiente.
Teoría del conflicto

1) Conflicto Individual: está localizado en la persona

2) Conflicto Organizacional/ Intergrupal:

Individual: es el eje del conflicto

Grupal: - Objetivos compartidos

-Diferencia de subobjetivos

3) Conflicto Interorganizacional: es el conflicto entre dos o más organizaciones

Teoría de las decisiones

Toma de decisiones: Es la selección de un curso de acción entre varias alternativas.

El proceso que conduce a decidir se considera como:

1. Establecer las premisas: Teniendo en cuenta la importancia y limitaciones de la toma de

decisiones racional; y la racionalidad limitada
2. Identificar las alternativas y el factor limitante: Un factor limitante es algo que obstruye el
logro de un objetivo deseado. Identificar los factores limitantes de una situación, permite
restringir la búsqueda de alternativas a sólo aquéllas que sí los superarán.
3. Evaluar las alternativas: Tener en cuenta los factores cuantitativos y cualitativos; hacer un
análisis marginal (comparar el ingreso y el costo adicionales que surgen al aumentar la
producción); análisis de efectividad de costos (encontrar la forma menos costosa de llegar a
un objetivo
4. Elegir una alternativa, tomar una decisión: Se pueden utilizar tres enfoques
- Experiencia
- Experimentación
- Investigación y análisis

Surgimiento

Esta corriente nació en U.S.A., siendo como principales exponentes Herbert Simón, Chester Barnard,
Richard Cyret, James March, David Miller y Martin Starr.

Los métodos que utilizan estos autores son de carácter sociológico y científico. Los trabajos sobre
influencia, área de aceptación y equilibrio organizacional sirvieron a Simón como base para
continuar su desarrollo técnico.

Esta escuela integra los dos aspectos de la organización: formal e informal. Reconoce y analiza la
conducta del Hombre y su comportamiento dentro de la organización, la relación bivalente que hay
entre los Hombres que componen la organización y la organización misma. Reemplaza la concepción
de “Hombre económico” de la escuela clásica por el de “Hombre Administrativo”, y analiza el
comportamiento de este.

Además, cabe destacar que estos autores tuvieron en cuenta los aportes que ya habían realizado

las escuelas clásicas, la escuela de las relaciones humanas y la escuela burocrática.

Herbet Alexander Simón

Herbert Alexander Simón (15 de junio de 1916 – 9 de febrero de 2001), economista, politólogo y
teórico de las ciencias sociales estadounidense. En 1978 le fue concedido el Premio Nobel de
Economía por ser «uno de los investigadores más importantes en el terreno interdisciplinario» y
«porque su trabajo ha contribuido a racionalizar el proceso de toma de decisiones».

Herbert Alexander Simón se tomó muy en serio la estructura básica de la ciencia económica, para lo
cual trabajó sobre el proceso psicológico de la toma decisiones. Según Simón la hipótesis básica de la
economía neoclásica, la de que los agentes tienden a maximizar los resultados de su
comportamiento es muy limitada. En la práctica ningún ser humano está continuamente buscando la
solución óptima. Aunque deseara hacerlo, el coste de informarse sobre todas las alternativas y la
incertidumbre sobre el futuro lo harían imposible.

De acuerdo con Simón, las personas simplemente intentan buscar una mínima satisfacción, es decir,
tratan de alcanzar ciertos niveles de éxito para después, poco a poco, ir ajustando esa solución. Esta
estructura de pensamiento, que Simón denominó Herbert Alexander Simón se tomó muy en serio la
estructura básica de la ciencia económica, esforzándose en definirla como la ciencia de la elección,
para lo cual trabajó sobre el proceso psicológico de la toma decisiones. Según Simón la hipótesis
básica de la economía neoclásica, la de que los agentes tienden a maximizar los resultados de su
comportamiento, es muy limitada.

Unidad 3: Administración Estratégica

MAO - Modelo de Análisis Organizacional
M.A.O. Modelo de Análisis Organizacional
La organización, su historia y su entorno

MACROENTORNO
RAMO DE ACTIVIDAD
(imagen)
Un ejemplo de aplicación: Sector Automotriz
(imagen)
Anatomía de la organización – Dr. Santiago Lazzati
Modelo de Análisis Organizacional – M.A.O.
Para analizar integralmente la organización, aplicaremos el modelo de sistemas. El primer paso en
este sentido nos lleva a distinguir:
1) El entorno que rodea la organización.
2) La evolución de la organización en el tiempo.
3) La organización misma.
1. Entorno de la organización
El entorno puede ser enfocado en dos niveles:
1) El macroentorno mundial, nacional o regional, referente a los factores económicos, políticos,
legales, sociales, culturales, demográficos y tecnológicos que afectan o pueden afectar a la
organización.
2) El ramo del negocio de la organización, con su mercado actual y potencial, sus rasgos económicos
(costos, márgenes, etc.), sus características tecnológicas, sus condiciones competitivas, sus
regulaciones, etc.
Dicho entorno incluye actores que se relacionan específicamente con la organización:

- Los clientes que reciben los productos (bienes y servicios) de la organización.

- Los propietarios de la organización (accionistas u otro tipo).
- Los proveedores de los recursos de la organización. Aquí empleamos la palabra “proveedor”
en su sentido lato, que incluye también los proveedores de recursos humanos, de recursos
financieros, de información, etc.}
- Los organismos de influencia (entes de control, sindicatos, cámaras, etc.).
- La comunidad.
- Los competidores.
2. Evolución de la organización en el tiempo
La evolución en el tiempo de la organización comprende:
1) El pasado.
2) El presente.
3) El futuro.
En el presente suele existir una visión de la situación futura de la organización. En general, la palabra
visión se utiliza para representar una situación deseable, la cual se aspira lograr en un horizonte más
bien lejano, aunque no necesariamente esté claro el camino para ello. La idea es que la visión, o mejor
dicho la visión compartida, opere como un factor poderoso de motivación para los miembros de la
organización.
La historia de la organización nos habla de su nacimiento y desarrollo, de sus hitos vitales, de sus
crisis y de cómo se superaron. El conocimiento de la historia es importante para comprender mejor la
configuración de los elementos actuales.
3. Organización
La organización:
1) Comprende un negocio.
2) Que es conducido por un management.
3) Y que tiene un desempeño.
Aquí empleamos la palabra negocio en su sentido lato, en línea con la primera acepción del
Diccionario de la Real Academia Española: “cualquier ocupación, que hacer o trabajo”. Vale decir
que el término es aplicable haya o no propósito de lucro.
Negocio
El negocio puede enfocarse como un flujo que contiene:
1) En un extremo: los recursos, que son suministrados por los proveedores respectivos (input).
2) En el otro extremo: los productos (bienes y servicios), que se suministran a los clientes (output).
3) Y en el medio: los procesos, que convierten los recursos en productos.
Dicho flujo intenta, en principio, la creación de valor. La idea es que los procesos agreguen valor a los
recursos; que la organización le brinde al entorno un output más valioso que el input.
Elementos del negocio
El flujo del negocio puede desagregarse en tres flujos superpuestos:
1) El flujo de la operación, integrado por bienes y servicios.
2) El flujo de la información, que se refiere a la operación y a la gente.
3) El flujo de la gente, que moviliza la operación, para lo cual utiliza información.
Cabe aclarar que cierta información puede catalogarse como elemento del flujo de la operación o del
flujo de la información, dependiendo de la naturaleza del negocio. Por ejemplo, la información que se
brinda a un cliente como parte del servicio es un elemento de la operación. En cambio, la información
que se emplea para evaluar la calidad del servicio brindado es parte del flujo de información.
Un factor común de los tres flujos es la tecnología, muy importante en el mundo moderno.
Management
Una parte de los recursos de la organización se asigna al management, para que se haga cargo de la
conducción del negocio. En esta conducción, el management no se ocupa directamente de la
operación, sino que la maneja a través de la información y de la gente.
El management también puede verse como un flujo, compuesto por recursos, procesos y productos,
destinado a la conducción de los otros tres flujos que componen el negocio: gente, información y
operación.
Desempeño
La organización tiene un desempeño (“performance”), en el sentido que implica evaluación: positivo
o negativo, bueno o malo, mejor o peor, etc. La evaluación del desempeño debe apuntar, directa o
indirectamente, a la medición de los resultados de la organización. Los resultados representan, en
última instancia, el impacto del negocio sobre los recursos, porque el negocio consume y genera
recursos. Así, el flujo del negocio provoca un enriquecimiento o empobrecimiento de los recursos.
Hay aspectos del desempeño que constituyen resultados medibles actualmente; como por ejemplo la
ganancia del período que surge de los estados contables. Sin embargo, hay otros aspectos del
desempeño que no constituyen resultados medibles actualmente, aunque habrán de influir sobre
resultados medibles en el futuro; verbigracia, una caída en la calidad del producto.
Cabe aclarar que hay resultados que no necesariamente son atribuibles al desempeño de la
organización, sino a factores del entorno, ajenos al dominio de la organización. Por ejemplo, una
caída en el valor de mercado de cierto recurso, caída que estaba fuera de cualquier pronóstico
razonable.
Indicadores de desempeño
En la evaluación del desempeño de la organización cabe distinguir tres campos:
1) Resultados económico-financiero.
2) Atributos objetivos.
3) Atributos subjetivos
Los resultados económico-financiero indicados en 1) se refieren a cambios en la composición o valor
de los recursos operativos. Estos resultados incluyen la rentabilidad de las operaciones (y sus diversos
ingredientes como ingresos, costos, resultados por tenencia, etc.), el flujo de fondos, los dividendos, la
variación en el valor patrimonial para el accionista, etc. Estos resultados se miden en términos
monetarios y, en general, surgen de la contabilidad.
Los atributos objetivos indicados en 2) se refieren a condiciones fácticas que “per se” no representan
un resultado económico-financiero actual, pero que en principio afectan resultados económico-
financiero actuales o futuros. Estos atributos incluyen el crecimiento, la participación en el mercado,
la calidad, la productividad, la innovación, etc. Se miden a través de indicadores cuantitativos,
monetarios o no monetarios (volumen, tiempo, etc.), y sus fuentes pueden ser diversas.
Los atributos subjetivos indicados en 3) están dados por opiniones (juicios, pareceres, sentimientos,
etc.) de actores claves: clientes (en cuanto a su satisfacción como tales, imagen de la empresa, etc.),
personal (respecto de su motivación, satisfacción, etc.) y otros actores (inversores, miembros de la
comunidad, etc.). Se supone que estas opiniones habrán de influir sobre los resultados económico-
financiero y/o los atributos objetivos. Los atributos subjetivos se pueden medir en término
cuantitativos no monetarios. Se suelen basar en encuestas o en indicadores indirectos (como por
ejemplo el ausentismo respecto de la motivación del personal).
En los párrafos precedentes hemos planteado ciertas relaciones de causa-efecto entre atributos
subjetivos, atributos objetivos y resultados económico-financiero. Sin embargo, ellas no son las únicas
relaciones que median entre dichos resultados y atributos. Existen relaciones circulares de todo tipo;
por ejemplo, malos resultados económico-financiero causan escasez de recursos, que atenta contra la
calidad, lo cual a su vez deteriora la satisfacción de los clientes.
INTRODUCCIÓN A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA (RSE)
El MAO dentro de la descripción del microentorno estudia seis factores que influyen sobre la
organización y esta sobre ellos. Dentro de los mismos
¿Qué es la RSE?
 La Responsabilidad Social Empresaria, hace referencia al concepto y la práctica sobre cómo la
empresa se relaciona e impacta en la sociedad. A su vez también observa cómo las expectativas y
necesidades de la sociedad impactan sobre la empresa. La RSE es un concepto que, si bien asoma
tímidamente hacia los setenta, recién a mediados de los noventa logra mayor popularidad.
Según el especialista en RSE, Pierre Hupperts la RSE es un concepto amplio, que algunos lo llaman
contenedor, porque enteran muchas cosas. Los cuatro aspectos que considera son:
1) Es una parte esencial de la gestión y de la estrategia empresarial. Va más allá del patrocinio o
voluntariado de los empleados. Se trata de la manera en cómo una empresa fabrica su producto u
otorga sus servicios.
2) La RSE trata de buscar el equilibrio entre tres resultados distintos: económico, social y ecológico.
Lo que en inglés se denomina la Triple P (Profit, People and Planet). Profit, es decir ganancias, se
refiere al rendimiento financiero de una empresa; People, trata de las personas adentro y fuera de la
empresa; Planet, trata de los efectos del medio ambiente. Por ello se vincula con el concepto de
“desarrollo sustentable”, que según la Comisión Mundial para el Desarrollo y el Medio Ambiente de
las Naciones Unidas es “el desarrollo que guarda relación con las necesidades de la actualidad sin
poner en peligro la capacidad de futuras generaciones para atender sus propias necesidades”. Este
nuevo paradigma (1987) surge a partir de observar los problemas ambientales, la finitud de los
recursos y se comienza a tomar conciencia de la importancia de que se minimice el impacto ambiental
negativo de las actividades productivas. El gráfico a continuación expresa este concepto:
3) La vinculación con sus grupos de interés o stakeholders. En el esquema se presentan algunos de los
stakeholders de las empresas:
4) La RSE requiere de sinceridad y transparencia. Los stakeholders desean ver la rendición de
cuentas.
RSE, una definición
La definición que se ha elegido es la del Instituto Ethos de Brasil (2005) que plantea: “La
responsabilidad social empresaria es la forma de gestión definida por la relación ética y transparente
de la empresa con todos los públicos con los cuales se relaciona, y por el establecimiento de metas
empresariales compatibles con el desarrollo sostenible de la sociedad, preservando los recursos
ambientales y culturales para las futuras generaciones, respetando la diversidad y promoviendo la
reducción de las desigualdades sociales” (Instituto Ethos, 2005, Brasil)
No se debe confundir RSE con el cumplimiento de normas y leyes. Va más allá de eso y es un tema
que debe ser transversal a la empresa y estar alineada con la empresa.
Algunas Consideraciones de la RSE en Argentina
Los últimos trabajos realizados acerca de la RSE en Argentina muestran un avance hacia la
concientización de la importancia de que se pase del nivel filantrópico, sustentado en donaciones a la
visión de la RSE alineada con la estrategia de la empresa.
De todos modos, debemos diferenciar entre las grandes empresas y las PYMES. Entre las primeras, y
sobre todo en aquellas que son multinacionales la implementación de la RSE es parte del negocio.
Muchas de ellas incluso publican sus balances sociales anualmente para que sus stakeholders
conozcan su compromiso socioambiental.
El caso de las PYMES, que en nuestro país constituyen el 95% de las empresas, es un camino que ha
empezado a recorrerse. Aún es necesario desvincular a la RSE del compromiso monetario, ya que
muchas de las acciones que pueden llevarse, no sólo no implican “gasto” para la empresa, sino que
muchas veces le dan beneficios. Muchas de ella están comenzando a incorporar la RSE dentro de su
estrategia de negocio, ya que si pertenecen a la cadena de valor de alguna gran empresa esta le exige
que cumpla con prácticas sustentables.
La Ciudad Autónoma de Buenos Aires, sancionó la Ley 2594/07, en la cual se fija el Marco Jurídico
del Balance de Responsabilidad Social y Ambiental. Si bien esta ley no ha sido aún reglamentada da
muestras de la importancia del tema a nivel gubernamental. Aún hay debates acerca de la
conveniencia o no de exigir un balance por ley, ya que muchos legisladores preferirían que fuera
voluntario. A modo de conclusión, Bernardo Kligsberg, en una nota del diario Clarín de noviembre de
2007, sostiene:
Los datos sostienen que las empresas que practican la RSE en serio y no como mera propaganda
aumentan su competitividad, los consumidores verdes y pro RSE las prefieren, los inversionistas
confían más en ellas, la productividad de su personal es mayor y tienen más sustentabilidad

Análisis del entorno - FODA

Uno de los Modelos que permiten realizar el análisis del entorno es el análisis FODA
Una rápida apreciación de la situación de una empresa con relación a su ambiente interno y externo.
Este análisis busca contraponer una perspectiva externa sobre el entorno de la empresa y una
perspectiva interna sobre la situación de la empresa en cuestión.
Este análisis se denomina F.O.D.A. debido a la sigla que responde a:
F: Fortalezas
O: Oportunidades
D: Debilidades
A: Amenazas

Su título en inglés es S.W.O.T.

S: STRENGTHS / FORTALEZAS
W: WEAKNESSES / DEBILIDADES
O: OPPORTUNITIES / OPORTUNIDADES
T: THREATS / AMENAZAS

Análisis del ambiente externo: Oportunidades y Amenazas

Se debe analizar continuamente el contexto de la empresa. Es responsabilidad de quien analiza la
organización visualizar con anticipación las oportunidades y amenazas que se pueden presentar en un
futuro e identificarlas a tiempo para poder hacerles frente de la manera más eficiente posible.

Oportunidades: Son todas aquellas potenciales acciones de los actores que forman parte del entorno
que pueden generar un beneficio para la organización si se detectan a tiempo y son aprovechadas
eficientemente.
 Son aquellas tendencias externas que pueden repercutir favorablemente sobre los planes existentes
o futuros de la empresa.
Su análisis puede seguir dos dimensiones:
- El grado de atractivo que representa para la empresa
- Y la probabilidad de éxito de su implementación por parte de la empresa

El grado de interés con el que habría que considerar las oportunidades identificadas debería seguir
este orden de prioridad:
1. Oportunidades cuyo atractivo potencial es alto y la probabilidad de éxito en la implementación es
alta
2. Oportunidades cuyo atractivo potencial es alto y la probabilidad de éxito se juzga en la actualidad
baja, ya que el atractivo es suficiente como para poner en tela de juicio la estructura actual que le
otorga poca probabilidad de éxito y así orientar esfuerzos hacia su aprovechamiento
3. Oportunidades cuyo atractivo potencial es bajo, pero cuya probabilidad de éxito se juzga alta, ya
que constituyen oportunidades marginales cuyo aprovechamiento debe encararse si la inversión y el
esfuerzo ejecutivo requeridos son suficientemente bajos
4. Deben descartarse los sucesos que para la empresa tengan baja probabilidad de éxito y que tampoco
tengan atractivo potencial importante, ya que no se trata verdaderamente de oportunidades
estratégicas

Amenazas: Son todas aquellas potenciales acciones de los actores que forman parte del entorno
cuyo efecto es perjudicial para el normal desempeño de la empresa.
Son las tendencias externas a la organización que pueden repercutir desfavorablemente sobre los
planes existentes o futuros de la empresa
Su análisis puede seguir dos dimensiones:
- El grado de seriedad que representan por su impacto sobre la situación de la empresa
- Y la probabilidad de su ocurrencia
El grado de alarma con el que habría que considerar las amenazas identificadas debería seguir este
orden de prioridad:
1. amenazas cuya seriedad potencial es alta y la probabilidad de ocurrencia es alta, pues constituyen
los sucesos de mayor peligro para la continuidad exitosa de la empresa
2. amenazas cuya seriedad potencial es alta y la probabilidad de ocurrencia se juzga en la actualidad
baja, ya que el peligro es suficiente como para afectar profundamente la situación de la empresa y
justifica la toma de alguna cobertura especulativa como un seguro o una opción, en caso de poder
obtener dicha cobertura en el mercado
3. amenazas cuya seriedad potencial es baja, pero cuya probabilidad de ocurrencia se juzga alta
4. Deben descartarse los sucesos que para la empresa tengan baja probabilidad ocurrencia y que
tampoco sean potencialmente serias, ya que no se trata verdaderas amenazas
Para que comprendan con mayor claridad qué casos representan una oportunidad y cuáles una
amenaza para una organización describiremos algunos ejemplos:
Situaciones para ilustrar los conceptos
 • Situación I: Con la llegada del año 2000, todas las empresas que contaban para su gestión con
un sistema informático (es decir que concentraban en la base de datos de las computadoras la
información referida a sus operaciones diarias: compras, ventas, ingresos, egresos, etc.)
requerían actualizar sus sistemas para que no tener problemas en la interpretación de las
fechas. Esto era debido a que las fechas se escriben con 2 dígitos, a partir de lo cual utilizar 00
para indicar operaciones en el año 2000 sería interpretado como 1900, a menos que se los
actualice. Proceso sumamente costoso y absolutamente necesario.

Empresas desde las cuales observamos el Visión de la situación del contexto según la
escenario del contexto: mirada de la empresa:

Proveedores de soluciones para los sistemas Oportunidad

informáticos

Empresas que utilizan los sistemas y requieren Amenaza

la actualización

• Situación II: A raíz de la polución que sufre el planeta: la contaminación de sus mares, el
deterioro de la capa de ozono de la atmósfera, la poda de las reservas naturales como el
Amazonas, la cacería indiscriminada de animales en extinción, la contaminación del aire en
las ciudades, la utilización excesiva y sin precauciones del suelo y otros tantos ejemplos, los
gobiernos resolvieron establecer normativas y leyes para que las empresas controlen los daños
que generan su mecanismos de gestión o los desechos industriales sobre el medio ambiente

Empresas desde las cuales observamos el Visión de la situación del contexto según la
escenario del contexto: mirada de la empresa:

Centros de investigación de reciclajes y técnicas Oportunidad

de producción ecológicas

Empresas industriales que hacen uso en forma Amenaza

directa de los recursos naturales o tienen efectos
inmediatos sobre los mismos

Estos conceptos ejemplificados en las situaciones anteriores nos permiten concluir que las
oportunidades y amenazas son generadas por variables del entorno, ajenas a la organización que
generan efectos no deseados.
Por otro lado, resulta interesante recordar, que las situaciones son contingentes y varían según la
posición del observador y el punto de vista de la mirada con la cual interpreta los cambios del entorno.
Análisis del ambiente interno: Fortalezas y Debilidades
El análisis FODA plantea como otro eje central estudiar la empresa puertas adentro y distinguir las
fortalezas y debilidades que presenta una empresa con relación a la competencia. Las fortalezas y
debilidades son características y capacidades que presenta la empresa en el presente en su ambiente
interno y que van a influir a la hora de plantear las estrategias.

Fortalezas: Puntos fuertes con los que cuenta la organización que le otorgan una ventaja
competitiva debido a que le ofrecen mayores beneficios con respecto a su competencia.
 Debilidades: Aquellos aspectos que representan una desventaja con relación a la competencia

Situaciones para ilustrar los conceptos

• Situación:
Ejemplos de aspectos que podrían representar fortalezas y debilidades para una empresa que brinda
servicios de Internet

FORTALEZAS DEBILIDADES

Contar con personal con experiencia en el No contar con personal con conocimientos en
manejo de internet intranet

Ofrecer tarifas planas o reducidas Ofrecer tarifas superiores al promedio de los

competidores

Brindar servicio a través de redes de cable Limitar el servicio prestaciones a través de la

además de teléfono línea telefónica

Poseer gran capacidad para accesos simultáneos Tener una capacidad de accesos limitada que
impida que varios clientes utilicen el servicio
simultáneamente

No brindar un servicio diferencial a los

existentes en el mercado

Contar con pocos activos y gastos fijos

Ofrecer servicios de soporte y asistencia a los

clientes

Las fortalezas son entonces aquellos aspectos positivos de la organización de la empresa, es

decir, todas aquellas características positivas que le generan ventajas competitivas y que
representan los activos gerenciales de la firma. El análisis de las fortalezas puede hacerse
siguiendo dos dimensiones:
- La ventaja que representa en relación con los competidores principales
- Y la facilidad con la que este aspecto organizacional podría ser replicado por aquellos
competidores que se encuentran en desventaja frente a la empresa.

El valor estratégico de las fortalezas debe ordenarse de acuerdo a las siguientes prioridades:
1. Fortalezas que otorgan una fuerte ventaja sobre los competidores y que no son fácilmente
replicables por los mismos
2. Fortalezas que otorgan una fuerte ventaja sobre los competidores y que son fácilmente
replicables por los mismos
3. Fortalezas que otorgan una débil ventaja sobre los competidores y que no son fácilmente
replicables por los mismos
4. Deben descartarse los sucesos que sean fácilmente replicables y que otorguen poca ventaja
sobre los competidores
 Las debilidades son aquellos aspectos criticables de la organización de la empresa, es decir,
todas aquellas características negativas que le ocasionan desventajas frente a sus
competidores y que representan las materias pendientes de la firma desde el punto de vista
gerencial. El análisis de las debilidades puede hacerse siguiendo dos dimensiones:
- La desventaja que representa en relación con los competidores principales
- Y el grado de dificultad con el que se podría fortalecer aspecto organizacional

El grado de seriedad con el que habría que considerar las debilidades identificadas debería seguir
este orden de prioridades:
1. Debilidades que generan mayor desventaja competitiva y para las que el fortalecimiento de la
organización sea más problemático, que constituyen los verdaderos talones de Aquiles de la
empresa
2. Debilidades que generan una alta desventaja competitiva pero que para las cuales la
organización tiene más probabilidades de poder fortalecerse y neutralizarlas
3. Debilidades que generan relativamente poca desventaja competitiva pero cuya resolución
resulta fácil, y constituye oportunidades marginales de mejoramiento de la posición
competitiva de la empresa
4. Deben descartarse los sucesos que sean difícilmente corregibles y no otorguen una ventaja
sobre los competidores, ya que no se trata verdaderamente de debilidades
El sentido dinámico del análisis FODA
EL ANÁLISIS DE oportunidades y amenazas parece orientarse naturalmente hacia el futuro, ya que
resulta relativamente fácil imaginarse cómo puede evolucionar el entorno externo. El análisis de
fortalezas y debilidades debe iniciase naturalmente hacia el presente en una primera instancia, ya que
se trata del punto de partida desde el cual se podrían tomar las acciones estratégicas.
Por lo tanto, anclar el análisis FODA en el pasado o el presente significaría desvirtuar tanto el
procedimiento analítico como los objetivos de la metodología.
A comienzos de los 90’se acuño el análisis FODA dinámico como reacción a la creciente tendencia
que se observaba de plantear el análisis estratégico con un sentido estático o fotográfico. En esta
variación de enfoque, importa tanto identificar los sucesos (fortalezas, oportunidades, debilidades,
amenazas) como la trayectoria que se estima que sigue cada suceso desde un pasado reciente (que
explica el pasado del suceso), a través de la posición actual y orientándose a ubicar la situación del
suceso en un futuro no muy lejano.
ANALISIS FODA
 A nivel interno (Variables controlables)
Se puede actuar sobre ellas
FORTALEZAS: características/habilidades que representan una ventaja competitiva;
ofrecen mayores beneficios. Características o aspectos positivos de la organización.
¿Cuáles son sus ventajas con respecto a otros?

¿Qué cosas hace bien?

¿Qué es lo que otras personas ven como sus fortalezas?

FORTALEZAS
A nivel interno (Variables controlables) Se puede actuar sobre ellas
DIMENSIONES DE ANALISIS
-VENTAJA COMPETITIVA.
-FACILIDAD DE REPLICA POR PARTE DE LOS COMPETIDORES.
-FUERTE ventaja competitiva + BAJA facilidad de réplica.
-FUERTE ventaja competitiva + ALTA facilidad de réplica.
-DEBIL ventaja competitiva + BAJA facilidad de réplica.
DEBIL ventaja competitiva + ALTA facilidad de réplica.
A nivel interno (Variables controlables)
Se pueden actuar sobre ellas
DEBILIDADES: Desventajas / bajo dominio de habilidades o know-how que representan
una desventaja competitiva. Características o aspectos negativos de la organización.
¿Qué debería mejorar?
¿Qué es lo que considera que hace mal?
¿Qué cosas debería evitar?
DEBILIDADES
 A nivel interno (Variables controlables) Se puede actuar sobre ellas
DIMENSIONES DE ANALISIS
-DESVENTAJA COMPETITIVA.
-DIFICULTAD DE MEJORA POR PARTE DE LA ORGANIZACION.
-MAYOR desventaja competitiva + ALTA dificultad de mejora.
-MAYOR desventaja competitiva + BAJA dificultad de mejora.
-BAJA desventaja competitiva + ALTA dificultad de mejora.
-BAJA desventaja competitiva + BAJA dificultad de mejora.
A nivel externo, del contexto / ambiente
(Variables no controlables)
OPORTUNIDADES: Acciones potenciales del entorno, que, detectadas y aprovechadas a
tiempo, pueden generar beneficio a la organización.
¿Cuáles son las tendencias interesantes de las que usted está consciente?
Cambios en tecnología y mercados tanto en pequeña como a gran escala.
Cambios en políticas de gobierno relativas a su actividad.
Cambios en patrones sociales, perfiles de la población, en el estilo de vida.
OPORTUNIDADES
A nivel externo, del contexto / ambiente (Variables no controlables)
DIMENSIONES DE ANALISIS
-GRADO DE ATRACTIVO.
PROBABILIDAD DE ÉXITO EN LA IMPLEMENTACION
-ALTO grado de atractivo + ALTA probabilidad de éxito.
-ALTO grado de atractivo + BAJA probabilidad de éxito.
-BAJO grado de atractivo + ALTA probabilidad de éxito.
-BAJO grado de atractivo + BAJA probabilidad de éxito.
A nivel externo, del contexto / ambiente
(Variables no controlables)
AMENAZAS: situaciones de riesgo que pueden significar una pérdida o impacto
negativo en el desempeño futuro de la organización.
¿Qué obstáculos debe afrontar?
¿Qué está haciendo la competencia?
¿Están cambiando las especificaciones requeridas para desarrollar el trabajo, producto o
servicio?
¿Está cambiando la tecnología amenazando la posición?
AMENAZAS
A nivel externo, del contexto / ambiente (Variables no controlables)
DIMENSIONES DE ANALISIS
-GRADO DE IMPACTO / SERIEDAD.
-PROBABILIDAD DE OCURRENCIA.
-ALTO grado de impacto + ALTA probabilidad de ocurrencia.
-ALTO grado de impacto + BAJA probabilidad de ocurrencia.
-BAJO grado de impacto + ALTA probabilidad de ocurrencia.
-BAJO grado de impacto + BAJA probabilidad de ocurrencia.
MATRIZ FODA
CUATRO ESTRATEGIAS DE ALTERNATIVA

Unidad 3: Administración Estratégica

El modelo de Michael Porter:
Una visión sobre una de las fuerzas internas con mayor impacto sobre las
organizaciones: la competencia
El modelo planteado por Michael E. Porter, publicado en su libro “Competitive Strategy” en 1980, es
una herramienta que permite profundizar el análisis de la estrategia competitiva de una
organización.

Toda organización debe enfrentarse a los rigores de la competencia, por lo que es imprescindible
realizar un análisis que nos brinde información sobre la situación de la empresa con relación a las
variables de su entorno. A partir de la elaboración de un diagnóstico se podrán determinar cuáles
son las estrategias competitivas adecuadas que deben plantearse.

Competencia: Empresas que se dedican a brindar un mismo producto / en el mismo mercado.

Estrategia competitiva: Camino o cursos de acción que una organización se propone seguir en el
mediano o largo plazo a fin de alcanzar sus objetivos previamente planteados. Dichas acciones
 están orientadas a superar los resultados que se desean obtener respecto de los que pretenda
lograr la competencia
En la primera parte de su libro, expone su modelo bajo la denominación “Fuerzas que mueven la
competencia en un sector industrial”. Aquí se presenta un marco general que sirve para analizar la
estructura de este sector y su competencia.

M. Porter plantea este análisis para mercados industriales, sin embargo, es trasladable a otro tipo de
rubro.

El autor presenta este marco a partir de un gráfico en el cual analiza 5 fuerzas ubicados en forma de
cruz. A estos 5 factores externos se los denomina fuerzas por el impacto que produce en la
organización cualquier acontecimiento o suceso que ocurra con ellos.

Cruz del modelo de M. Porter

Análisis vertical del modelo

En el centro de la cruz se encuentra la primera de las cinco fuerzas, el sector o rubro al que
pertenece la organización en análisis. Esta fuerza comprende a la empresa en cuestión y todas las
otras que sean oferentes de los mismos productos, es decir competidores directos.

Si continúan con este análisis vertical, hacia abajo encontramos la segunda fuerza: los productos
sustitutos. Este grupo está compuesto por aquellas organizaciones oferentes de productos diferentes
pero que satisfacen la misma demanda, convirtiéndose así en competencia indirecta. Este tipo de
competencia no es fácil de identificar, pero puede quitarle clientes a la organización.

Por ejemplo para un cine, mientras que el resto de los cines representan la competencia directa, las
empresas que ofrecen productos/ servicios sustitutos son el teatro, la televisión por cable, la
televisión por satélite y los video club

Por otro lado, en el extremo superior de la cruz, pueden observar los llamados competidores
potenciales. Estos son aquellas empresas que si bien al momento de realizar el análisis no son
competencia, pueden convertirse en competidores ingresando al sector industrial y tratando de
obtener una participación en el mercado.
Si esto ocurriera la amenaza estaría dada por el ingreso de una nueva empresa que lleva al resto de
las empresas a bajar sus precios, lo que se traduce en un aumento de costos y una disminución de la
rentabilidad.

No todos los competidores actúan simultáneamente. Algunos entran o salen según su conveniencia
estratégica.

Barreras de entrada para los competidores potenciales al sector

Para ingresar al mercado determinado por un sector industrial/ comercial, toda empresa en calidad
de competidor potencial, deberá enfrentar ciertas limitaciones. A estas restricciones para el ingreso
se las llama barreras de entrada o de salida.

Según M. Porter, las empresas que integran un determinado sector deben proteger el ingreso de
nuevos competidores operando de manera tal de asegurarse barreras de ingreso y egreso que lo
sitúen en una posición de privilegio. Los principales conceptos que se deben tener en cuenta para
analizar una barrera son:

Barreras de entrada:

-Economías de escala

-Diferenciación de producto

-Requerimiento de capital

-Costos de transformación

-Acceso a los canales de distribución

-Desventajas en costos independientemente de la escala

-Política gobernante

-Precio deteriorado de entrada

-Grado de integración vertical o valor agregado

-Costos fijos de entrada

Barreras de salida:
-Activos especializados

-Interrelaciones estratégicas

-Barreras emocionales

-Restricciones socio-políticas

Sobre la base de los distintos componentes, tanto las barreras de entrada como las de salida se
clasifican en altas o bajas. Para decidir el ingreso de una organización a un nuevo mercado el análisis
de las barreras representa una herramienta importante dado que indicará cuán costoso resultaría
tomar dicha decisión. Debe tenerse en cuenta que no sólo debe considerarse su costo monetario, sino
también su costo en tiempo y esfuerzo.

Situaciones para ilustrar los conceptos

 Situación 1: si se considera una empresa dedicada a la venta mayorista de golosinas, se puede
observar que la inserción de otras empresas en el sector es sencilla, porque sus barreras de entrada y
de salida son bajas:

Barreras de entrada:

- Diferenciación de producto: no es necesaria la diferenciación de producto, debido a que no

son productores de una golosina particular, sino que comercializan aquellas que demanda el
mercado
- Requerimiento de capital: muy poco capital necesario
- Acceso a los canales de distribución: por ser mayorista no requiere de variados canales de
distribución
- Política gobernante: no ejerce impacto directo
- Grado de integración vertical o valor agregado
- Costos fijos de entrada: Solamente costos de depósito

Barreras de salida:

- Activos especializados: No requiere de bienes especializados

- Interrelaciones estratégicas: Relaciones con proveedores y clientes minoristas que no
requieren habilidades estratégicas desarrolladas
- Barreras emocionales: No presenta
- Restricciones socio-políticas: No presenta

Situación 2: Por el contrario, en una empresa automotriz la competencia es generalmente estable

con pocos competidores potenciales debido a que su barrera de entrada es alta.

Barreras de entrada:

- Diferenciación de producto: Se requiere una diferenciación entre los productos. Es decir

fabricar automotores con características singulares que los diferencien de los producidos por
la competencia de manera tal que los consumidores los prefieran
- Requerimiento de capital: El capital para instalar una planta automotriz es considerable
- Desventajas en costos independientemente de la escala: Los costos son altos en diferentes
aspectos como mantenimiento de planta, actualización de maquinarias, fuertes presiones
gremiales,
- Política gobernante: Altos impuestos, desventajas con las importaciones del mercado
brasilero, etc.
Barreras de salida:

- Activos especializados: Maquinaria específica, personal con desarrollo de habilidades y

conocimientos relacionados con la industria
- Costos fijos de entrada: Muy altos en cuanto a permisos gubernamentales, adquisición de
predios, equipamientos y personal
- Interrelaciones estratégicas: Suele resultar complejo disolver alianzas entre empresas
automotrices y acordar nuevas en otros mercados

De lo anterior se desprende que toda vez que las barreras de ingreso sean altas y las de egreso sean
bajas, se obtendrá una mayor rentabilidad con un menor riesgo, situándose en una posición de
privilegio.
Análisis horizontal del modelo

Al realizar el análisis horizontal del modelo, es necesario identificar el poder de negociación de los
compradores que representa una amenaza competitiva. Esto es debido a que pueden afectar el nivel
de rentabilidad de la empresa mediante la exigencia de una baja en los precios o una mejora en la
calidad. La situación se torna más compleja cuando los clientes no son muchos o si la empresa es la
única proveedora a la que pueden recurrir; ya que ambos casos implican que el poder de
negociación de la organización en análisis es menor.

Una situación similar ocurre en el caso de los proveedores quienes pueden utilizar el poder de
negociación al subir precios de los insumos requeridos para el negocio de la empresa o bajar la calidad
de los mismos. En este caso la amenaza se complica cuando los proveedores son pocos o son
proveedores de los principales insumos.

Se puede obtener información que nos indique en qué condiciones se encuentra la empresa con
relación a su entorno y definir en consecuencia estrategias competitivas adecuadas.

De esta manera, el modelo de Porter fue planteado para ser dinámico, lo que significa que conviene
utilizarlo periódicamente, pues estas fuerzas del entorno están en continuo cambio.

Unidad 4: Estructura Organizacional

Estructura Organizativa
Tarea individual
• Relacionando los conceptos vistos hasta aquí, (Gerencia general, objetivos y
estrategias – análisis F.O.D.A. – Porter - M.A.O. Lazzati), en qué casos y por qué la
configuración estructural puede ser una fortaleza o una debilidad?
Concepto de Estructura
• Concepto de estructura: “la estructura de la organización puede definirse
simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en
tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas” Mintzberg
• Concepto de integridad: en la estructura las partes están integradas, se relacionan
de forma tal que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera
cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la
conducta final de la organización
• Lo formal (organigramas, manuales, procedimientos, documentación de sistemas,
etc.) y lo informal (relaciones de poder, historia, ceremonias, ritos y rituales, mitos,
cultura de la organización, etc.)
• Es la manera en que su trabajo está dividido, (como se asignan las
responsabilidades) y como estas actividades separadas se coordinan y se integran
(como se distribuye la autoridad)
• Las estructuras convencionales se representan en un diagrama con cuadros y líneas
de conexión, en ellos se ve quien tiene responsabilidad acerca de qué y quien tiene
autoridad sobre que
• Los elementos de estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia
interna o armonía, tanto como una consistencia básica con la situación de la
organización
Elementos de la estructura
• Mecanismos de coordinación y control
 - Adaptación mutua
- Supervisión directa
- Normalización de los procesos de trabajo
- Normalización de los resultados
- Normalización de las habilidades
• Se emplea como modelo de referencia para la descripción de dichos componentes un
triángulo dividido en tres tipos de niveles (superior o político, ejecutivo o gerencial;
técnico u operativo) destacando el papel fundamental de la información para
conectarlo y mantenerlo unidos.
Relación estrategia-estructura
• Centralización y Descentralización
• Organización lineal
• Línea y staff
• Formas de departamentalización
producto o servicio líneas de productos
por funciones: marketing, finanzas y personal
por mercados: Asia, Europa, Norte América
por consumidor BtoB, comercial, residencial
• Relación estrategia – estructura: la estructura sigue a la estrategia, porque es un
instrumento indispensable para llevarla a la práctica, haciendo operativo el plan
estratégico de la organización
Ambiente inestable: cambios por contexto
Modificaciones frecuentes
Resistencia al cambio
Coordinación en cinco
• Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en
que las organizaciones coordinan su trabajo.
• Esta cantidad limitada de configuraciones explica la mayoría de las tendencias que
conducen a organizaciones efectivas a estructurarse como lo hacen
• 1-AJUSTE MUTUO
• 2-SUPERVISION DIRECTA
• 3-ESTANDARIZACION DE PROCESOS DE TRABAJO
• 4-ESTANDARIZACION DE PRODUCCIONES DE TRABAJO
• 5-ESTANDARIZACION DE DESTREZA DE TRABAJADORES
Ajuste mutuo
• Logra la coordinación del trabajo por el simple proceso de comunicación informal
• El control del trabajo descansa en las manos de los que lo efectúan
• Al ser sumamente simple es el más usado en las organizaciones más simples y en las
más complicadas
 Supervisión directa
• A medida que una organización sobrepasa su estado más simple, se pasa a un
segundo mecanismo coordinador
• Se presenta una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras,
emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones

Estandarización
• La coordinación puede ser lograda sobre el tablero, antes de comenzar el trabajo,
donde los trabajadores no necesitan preocuparse de coordinar con sus colegas en
circunstancias comunes, saben que esperar de los demás y como proceder

• Procesos: Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del
trabajo están especificados o programados
• Producciones: Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo,
como por ejemplo las dimensiones del producto o del desempeño están
especificadas
• Destreza: La destreza y los conocimientos son estandarizados cuando está
especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo
Coordinación en cinco
Conclusión:

• A medida que el trabajo organizacional se vuelve más complicado, los medios

preferidos de coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión
directa o estandarización, preferiblemente de procesos de trabajo, o de
producciones, o si no de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo

La organización en cinco partes Mintzberg

• Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para
definir interrelaciones entre las distintas partes
 Núcleo Operativo
• Los Operarios, se encuentran en la base de la organización, son aquellas personas
que ejecutan el trabajo básico de producir los productos y brindar los servicio
• Cuatro funciones básicas
- 1-Asegurar los insumos para la producción
- 2-Transformar los insumos en producción
- 3-Distribuir la producción
- 4-Proveer apoyo directo a la producción
Línea Media – Cumbre estratégica
Línea Media:

• Jerarquía intermedia, son gerentes de tipo administrativo

• Cadena de gerentes de línea media con autoridad formal
• Mandos medios de la Organización
Cumbre estratégica: es el management / la conducción de la Organización
 Están encargados de que la Organización cumpla su misión de manera efectiva y
también que satisfaga las necesidades de aquellos que controlan o que de otra forma
tengan poder sobre la organización (socios/directores/propietarios)
Tecnoestructura - Staff
Tecnoestructura:

• Analistas fuera de autoridad de línea, estandarizan las tareas que sirven a la

organización afectando el trabajo de otros
Staff:
 Proveedores de servicios indirectos, desde cafetería hasta correo, RRPP, Legales
“De las estructuras rígidas a la fuerza de los empleados”

Qué significa esto

 • El modelo gerencial basado en el esquema: estrategia/estructura/sistemas que
permitió el crecimiento durante más de 50 años es el responsable de los problemas
de muchas empresas
• Dado que descansa sobre una relación obsoleta entre la compañía y sus empleados,
pues le da preminencia al capital, dejando para el trabajo un lugar secundario.
• Ahora el recurso escaso y fundamental es el conocimiento y los empleados ya no son
como decía Taylor simples factores de producción
• Desafío: Reemplazar niveles jerárquicos por una estructura horizontal para que el
empowerment y el trabajo en equipo funcionen

Unidad 5: Herramientas de Administración

Planeamiento – Gestión y Control
Proceso de Planeamiento
 Comprende la integración de la toma de decisiones que se adoptan en los diferentes niveles de la
Organización
 Implica que la Organización en sus distintos niveles piensa por anticipado las acciones a
desarrollar
 Los planes emanados de la alta gerencia otorgan el marco a los programas y procedimientos que
se desarrollan en la Organización, para ejecutar las actividades que tienden al logro de los objetivos
Esquema de Planeamiento Básico
 Visión compartida es la representación explícita de lo que la Organización se plantea, lo que la
distingue, es una concepción de tipo filosófica. (puede incluir vinculación con la ética)
 Misión organizacional es la orientación principal de la Organización, criterios y conceptos
empresarios u organizacionales fundamentales, responde a cuál es la razón de ser de la Organización?,
a qué se dedica?, ¿en qué negocio esta?
Visión y Misión determinan la fijación de los objetivos
 Objetivos Genéricos
• son independientes del negocio al que la Organización se dedique.
- SUPERVIVENCIA
- CRECIMIENTO
- UTILIDADES
 Objetivos Específicos
• los determina cada Organización en función de su diagnóstico de la situación en la que se
encuentra.
Objetivos Específicos
 Deben reunir 4 características
• Atributo: esta dado por la acción - el verbo en su infinitivo
• Unidad de Medida: expresa la forma en que voy a medir el cumplimiento del objetivo
propuesto
• Umbral: es el piso, lo que quiero lograr como mínimo
• Horizonte temporal: determina el tiempo establecido para lograr el objetivo
Proceso de Planeamiento
 Tipología de planeamiento
(Hay diferentes opiniones de diferentes autores)
. ESTRATEGICO – ESTRUCTURAL o a largo plazo
. TACTICO – de gestión o mediano plazo (el presupuesto)
. OPERATIVO – corto plazo (lo programado)
Proceso de Gestión
 Este produce los acontecimientos, acciones, decisiones, operaciones en el mundo real de las
transacciones, por ello
 la GESTIÓN, TRANSFORMA OBJETIVOS en RESULTADOS
 Este proceso se inicia con la definición de la estructura organizativa requerida de acuerdo al
planeamiento (se fijan funciones y áreas de negocio)
Proceso de Control
 En la Organización se desarrollan los procesos decisorios y de planeamiento que a través de las
acciones que se ejecutan, se implementan
 El proceso posterior a la ejecución o gestión se llama control
 La definición describe al control como la comparación entre lo actuado en la realidad y aquello
que está previsto, agrega que identifica desvíos, revisará decisiones y los planes, y corregirá la acción
El control es un proceso continuo que facilita a la Organización el comportamiento orientado al logro
de los objetivos.
+ El proceso de control se integra con:
+ Acciones futuras esperadas, decisiones y planes
+ Comparación entre acciones esperadas y ejecutadas e información sobre la actuación en realidad
+ Acción correctiva
+ los nuevos conceptos de management llevan al autocontrol y autogestión
+ el enfoque tradicional es verticalista y jerárquico
+ el enfoque moderno se orienta a una participación intensa de los integrantes de la organización, se
procura que sea un trabajo motivador y estimulante, que los empleados tengan información para
comprender ampliamente lo que la Organización espera de ellos.
+ Se considera que cuanto más puedan crecer los empleados emocional e intelectualmente, más se
comprometerán con el cumplimiento de sus obligaciones, sin necesidad de control
Estrategia Corporativa
Introducción a la Ética y las decisiones
Ética Normativa

Principios fundamentales

Regla de oro: “haz a los otros lo que quieras que te hagan a ti” o “no hagas a los otros lo que no
quieras que te hagan a ti

Imperativo categórico de Kant: «Obra sólo según aquella máxima por la cual puedas querer que al
mismo tiempo se convierta en ley universal.

Altruismo ético: la acción es moralmente correcta si tiene consecuencias favorables para todos
menos para el ejecutante.

Utilitarismo:

•J. Bentham: para valorar las acciones se debe considerar el aumento o disminución de la felicidad
que promuevan.

•John Stuart Mill: las acciones serán correctas en la medida que tiendan a promover el mayor bien
para el mayor número.