TEMA 1

INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

1. Generalidades

Nadie en este mundo tiene la suficiente determinació n de valerse por sí mismo en todas las
circunstancias de su vida ya que el cará cter esencial del hombre es la de ser un ser social, que
mantiene una constante interacció n con los demá s y vive en sociedad para expresar todos los
aspectos de su existencia: comer, vestir, dormir, vender, comprar, pedir, dar, amar, ser amado,
mandar, obedecer, entre otras. Estas circunstancias hacen que el hombre viva determinado por
factores de vinculació n y de necesidad recíproca en muchas de sus actividades cotidianas que le
hacen –casi imposible- alejarse de personas, grupos, organizaciones, familia y sociedad.

El ser humano vive siempre en grupo, en comunidad, en familia y en sociedad. Es en este

contexto diverso que sus relaciones de interacció n se dan desde la má s simple hasta la má s
compleja convivencia, esto es, intentar armonizar su vida con la del otro. Entre muchas de las
interacciones simple está el saludar, comer, reír, escuchar mú sica. Pero también la vida del
hombre se complejiza cuando esas relaciones conllevan el tener una familia, trabajar, ir a la
escuela o universidad, gobernar, por lo que nada parece tan fá cil la vida de una persona adulta
como cuando se era un niñ o.

Ahora bien, la vida de cada persona debe estar regida por reglas o normas para el sano
crecimiento y desarrollo en comunidad, cuyo orden se impone mediante un consenso de
multitudes voluntariamente aceptadas en su inicio y adoptadas a futuro por el resto. Para tal
fin, se hace necesario mencionar tres elementos esenciales que se dan en un grupo humano.
Primero, la presencia de alguien que mediatice, ayude y favorezca a una buena relació n entre
personas, es decir, alguien que tenga un “poder” o “autoridad” de gobernar, dirigir, de
organizar, de controlar, de hacer que las actividades se hagan como fueron dichas de un modo
eficaz y eficiente. Así se tienen un presidente en un país, un jefe en una empresa, un director en
una escuela, un padre o madre en una familia, hasta un líder en un grupo pequeñ o o de amigos
quienes conducen las actividades de los demá s a los propó sitos establecidos. La necesidad
actual de contar con buenos administradores es el gran desafío de toda organizació n. No es fá cil
identificar al directivo idó neo, adecuado o correcto, éste debe, al menos, poseer ciertos
requisitos para llevar toda una empresa de éxitos o logros y evitar los fracasos. Es muy triste
observar que, la tendencia de hoy en nuestro país, se prefiera a los favoritismos o “muñ ecas”, a
las preferencias partidarias, al compadrerío, y en algunos casos incluso hasta elecciones para
asumir cargos directivos sin ni siquiera considerar las habilidades y las competencias que se
posea al momento de asumir tan importante responsabilidad. De este modo se establece una
sociedad donde predominan todo tipo de organizaciones sociales, culturales, deportivas,
eclesiales, de barrio, etc., organizaciones –sean grandes o pequeñ as– en las cuales se necesita de
un administrador (jefe, director, gerente, supervisor) para llevar a cabo objetivos alcanzables
en colaboració n de los subordinados o colaboradores.

Segundo, las organizaciones está n conformadas por un grupo o asociació n de personas que
expresan su intenció n de actuar de manera coordinada, que tienen y buscan ciertos fines y
objetivos. Hoy por hoy las organizaciones está n cada vez má s sofisticadas y con mayor grado de
complejidad dejando atrá s los modos de administració n má s tradicionales para asumir otras
con un enfoque de avanzada por el nuevo modelo econó mico de la globalizació n que obliga a
crear alianzas, o sociedades grandes que poseen o controlan la mayoría de un grupo de
empresas (Holding), o hasta aquella administració n que, acompañ ada con la tecnología virtual,
sobrepasa los límites fronterizos de muchos países.

É stas se pueden distinguir en varias formas como las organizaciones gubernamentales, las
organizaciones civiles, las empresariales, de lucro o sin fines de lucro, privados o pú blicos entre
otras segú n su intencionalidad. Lo fundamental para que estas organizaciones puedan existir es
que cuenten con recursos humanos, materiales, técnicos y financieros sin los cuales difícilmente
podrían alcanzar sus objetivos y perderían su esencia organizacional. Koontz distingue
organizaciones lucrativas de las no lucrativas en cuanto a generar un superá vit, en las
organizaciones de negocios será las utilidades y en las no lucrativas la satisfacció n de
necesidades. La conformació n de personas en grupo constituyen las organizaciones y éstas
dependen del trabajo de las primeras.

A estos dos elementos mencionados como son el directivo y la organizació n se agrega otro
como es el de la administració n científica que se encarga de estudiar los diferentes enfoques,
teorías, leyes y procesos administrativos aplicables a una organizació n. Si bien su estudio se dio
a finales del siglo XIX e inicios del siglo XX abocá ndose a las empresas fabriles, hoy es la base de
funcionamiento y de aplicació n universal a cualquier tipo de organizació n social. He aquí la
importancia de visualizar a la administració n como una actividad universal; por ello, se puede
asegurar que donde quiera que la gente trabaje para tratar de alcanzar una meta en comú n, allí
encontraremos un matiz de prá ctica administrativa. Por lo tanto, resulta una tarea sumamente
ardua tratar de definir a la administració n de forma tal que todos los que hacen uso de ella
queden conformes.

Administració n, organizació n y directivo constituyen así los tres pilares bá sicos y

fundamentales para iniciar el estudio acerca de la Administració n en general y de la
Administració n Educativa en particular, independientemente de otras categorías
administrativas que se desarrollará n en este material.

2. Concepto de Administración

Etimoló gicamente, y segú n lo menciona Aníbal Reyes Ponce (2006) en su libro

“Administració n Moderna” señ ala que, el origen de la palabra ‘administració n’ se forma con el
prefijo ad= hacia, y con ministratio, que proviene a su vez de minister, vocablo compuesto de
minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que funge como término de comparació n.
Por tanto, se puede inferir que minister, a diferencia de magister (comparativo de
superioridad), refleja un estado de inferioridad, expresando subordinación y obediencia, es decir,
el que realiza una funció n bajo el mando de otro, el que presta un servicio a otro. Esto significa
que, en la actualidad, un servidor pú blico o un empleado institucional está n al servicio de los
demá s y no tienen ningú n poder sobre otro como equivocadamente se la prá ctica.

Tener una definició n exacta de lo que se entiende por Administració n es una tarea muy
complicada ya que muchos autores la entienden desde diferentes épocas, tiempos, criterios y
experiencias administrativas, baste mencionar algunos de ellos:
 E Frederick Taylor (1856-1915), padre de la organizació n científica del trabajo, postulo que
"el principal propó sito de la administració n debería consistir en asegurar el má ximo de
prosperidad para el patró n, unido al má ximo de prosperidad del trabajador"
E Henry Fayol (1916): “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”.
E Frank Tannenbaum (1921): “El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar
subordinados responsables, con el fin de que todos los servicios que se presentan sean
debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa”.
E James D. Mooney (1931): “Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demá s, con base en
un producto y claro conocimiento de la naturaleza humana.”
E Edward.F.L. Brech (1940): “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de
planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un
propó sito dado”.
E José Antonio Ferná ndez Arena (1966): “Es una ciencia social que persigue la satisfacció n
de objetivos institucionales por medio de una estructura y del esfuerzo humano
coordinado.”
E George R. Terry (1975): “Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el
esfuerzo ajeno”.
E Wilburg Jiménez Castro (1978): “Es una ciencia compuesta de principios, técnicas y
prá cticas cuya aplicació n a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de
esfuerzos cooperativos, a través de los cuales se pueden alcanzar propó sitos comunes que
individualmente no se pueden lograr.”
E Koontz y O´Donnell: “Es la direcció n de un organismo social, y su efectividad en alcanzar
sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”.
E Chiavenato Adalberto (1999) describe la administració n como "la tarea de interpretar los
objetivos propuestos por la organizació n y transformarlos en la acció n organizacional a
través de la planeació n, la organizació n, la direcció n y el control de todas las actividades
realizadas en las á reas y niveles de la empresas para lograr los objetivos".

Si se observan las diferentes concepciones se puede decir que la palabra Administración fue
pasando desde una definició n primitiva hasta llegar a una comprensió n mucho má s compleja. Si
se vuelve a leer detenidamente los conceptos señ alados por los autores, observaremos que
existen muchos elementos coincidentes como: el logro de objetivos, la actividad de direcció n a
personas y la empresa como organizació n, suponiendo que en esta ú ltima se acomodan los
recursos materiales. Esta evolució n respecto a la comprensió n de lo que es la Administració n,
primeramente reducida a la producció n para ampliar su accionar a la organizació n misma va
consolidá ndose cada vez má s como una ciencia digna de ser estudiada desde diferentes á mbitos
o á reas del conocimiento humano. Con esta apreciació n se puede considerar los siguientes
elementos esenciales para comprender la definició n de Administració n.

La administració n es una actividad única y exclusivamente humana, ya que el hombre la

desarrolla a través de todo un proceso de raciocinio, y no como uno de estímulo-respuesta tal
cual lo realizan otros seres vivos como los enjambres o las manadas. Como producto humano
tiende a ser manipulada por los rasgos y la personalidad de quien la genera, por lo tanto en
ocasiones puede manifestarse como un concepto de arte, utilizando técnicas de motivació n y
liderazgo.
 La administració n persigue objetivos, una organizació n que no tenga objetivos no puede
considerarse una organizació n como tal. Existen diferentes tipos de grupos humanos con fines
igualmente distintos: un partido político, una empresa, una escuela, un equipo de futbol o hasta
incluso los grandes grupos de narcotrá fico y las pandillas que se proponen siempre obtener o
lograr un beneficio. Pero estos objetivos deben favorecer a la institució n como a la persona.

La administració n debe manejar recursos tanto humanos como materiales ya que el

sentido de una organizació n son las personas a quienes hay que dirigir y cosas que disponer.
Una organizació n no la hace solo el administrador y el conocimiento científico sobre
administració n; necesita de un espacio físico, un grupo de personas, actividades a realizar,
disponibilidad financiera y econó mica, etc.

Y por ú ltimo, la administració n necesita aplicar su teoría a la prá ctica traducida en las
diferentes funciones de planificar, organizar, ejecutar y evaluar que lo ejerce un directivo
durante el proceso administrativo.

Con estos cuatro elementos analizados se puede tener otro acercamiento a conceptualizar a
la administració n como proceso de coordinación de voluntades humanas y disposición de
recursos con los que cuenta una organización que un directivo realiza mediante las
funciones administrativas, para lograr en forma eficiente y eficaz los objetivos
institucionales e individuales.

Se habla de coordinar la voluntad humana porque toda persona que se encuentra bajo una
autoridad debe armonizar su actuació n a los requerimientos de la organizació n mientras dure
la relació n institucional. La disposició n de recursos se refiere a que todos se sirven de
elementos físicos y econó micos sin los cuales no se operacionalizan las actividades planificadas.
Se debe distinguir que una cosa es coordinar y disponer, por lo que nunca se dispone de
personas, esto es un concepto erró neo que desvirtú a la relació n entre personas y da luz verde a
abusar y utilizar a las personas como objetos para intereses o fines muchas veces particulares o
de grupo sectario.

3. Naturaleza y finalidad de la Administración

Por naturaleza se entiende como la propiedad o virtud de las cosas o esencia característica
de cada ser. Es aquello que le imprime su propia característica a un objeto material o ideal. Así
por ejemplo, la esencia del objeto piedra es la de ser dura, la del amor es ser un sentimiento, la
naturaleza del hombre es que es un ser racional. La Administració n al ser una actividad que se
aplica solo en las personas, de por sí identifica su naturaleza propia y su sentido inherente a
toda administració n y es que se da necesariamente en un organismo social, quiere decir, por
tanto, que si no hay grupo humano no hay administració n. Toda la sociedad es una organizació n
macro aunque luego se quiera parangonar con una colonia de abejas que parecieran que
tuvieran una mejor “organizació n” que la del hombre, aquella necesariamente tiene que ser
consciente e intencional y no realizar la actividad por instinto.

En cuanto a la finalidad, toda persona busca satisfacer sus necesidades en diferentes

aspectos de su vida, en otras palabras, quiere estar y ser feliz, para lograrlo deberá realizar
acciones mú ltiples que posibiliten dicha felicidad: comer, estudiar, trabajar, etc. así se entiende
que una finalidad es el motivo ú ltimo que se desea conseguir. Ejemplo: Mi objetivo es viajar a
Roma, mi finalidad es conocer el Coliseo Romano. Un administrador, también quiere que una
organizació n obtenga buenos resultados pero solo no podría conseguir los propó sitos
institucionales sin la cooperació n de sus colaboradores, a esto se entiende que la finalidad de
toda organizació n es la obtención de máximos resultados de manera eficiente, lo que en términos
empresariales y econó micos se llama superávit, generalmente existe una clasificació n general
en organizaciones que son las lucrativas o de utilidades y las no lucrativas o de satisfacció n de
necesidades. Por tanto, muchas organizaciones se constituyen por diferentes finalidades:
econó micas, sociales, culturales, políticas, de beneficencia, etc. En nuestro caso de estudio en el
á rea de la educació n, las escuelas se constituyen en organizaciones sociales de cará cter
educativo.

4. Importancia y campo de acción de la Administración

En el cotidiano vivir escuchamos constantemente a la gente decir que “le falta tiempo”,
“tengo mil cosas por hacer” o “el dinero ya no me alcanza” y como respuesta escuchamos: “No
está s administrando tu tiempo”, “no está s organizando tus cosas”, o “no está s disponiendo bien
de tu dinero”. Si nos fijamos, inconscientemente estamos hablamos palabras de tinte
administrativo.

Uno de los factores por lo que las personas adquieren el famoso estrés en el trabajo se debe a
la falta de una organizació n en sus vidas, de sus cosas, la familia y mucho má s en la fuente
laboral. En la organizació n se requiere que todos los elementos administrativos tengan un
comportamiento que no perjudiquen ni retrasen las actividades si se maneja con la
improvisació n y el desorden, tal vez porque no se está n aplicando conscientemente esta
categoría administrativa. Es en este sentido que, cuando la vida individual de la persona se
complejiza al formar parte de un grupo, la Administració n juega un papel importante. Su
importancia radica en que las actividades del hombre o de un grupo de personas puedan estar
pensadas y ejecutadas sin ninguna dificultad y que les permita conseguir con éxito la meta
deseada.

El campo de acció n es un concepto má s estrecho que el objeto, es aquella parte conformada

por aspectos, propiedades, relaciones que se abstraen del objeto. Si bien la Administració n
tienen como objeto a la organizació n como ente social, su campo de acció n en sus inicios era
aplicable ú nicamente a las fá bricas, empresas o al mundo de los negocios, en la actualidad la
prá ctica administrativa amplía su campo de acció n a otras esferas de la realidad, así es aplicable
a cualquier organismo político, deportivo, religioso, doméstico. He ahí de su relevancia de
visualizar a la Administració n como una actividad de cará cter universal.

5. Características de la Administración

La Administració n requiere ser precisada con ciertas cualidades generales que identifican a
todo organismo social, ya que un tratamiento particularizado tendrá características diferentes
de uno a otro organismo. Aquí se presentan las características que expresan mayor importancia
ademá s de otras que no se las menciona:

5.1. Universalidad
 Se desprende de su campo de acció n y se entiende que ningú n organismo social puede
prescindir del fenó meno administrativo. Su teorizació n y practicidad es aplicable a
instituciones de toda índole: Estado, Iglesia, empresas, universidades, colegios, clubes,
sindicatos, organizaciones de barrio, etc. También es universal porque sus funciones, teorías,
categorías, leyes, principios y elementos esenciales tienden a estandarizarse en todas partes del
mundo a través de la actividad académica de formació n hacia el manejo administrativo.

5.2. Especificidad

Se refiere a la funció n específica de administrar independientemente que se tenga otras

cualidades funcionales (técnicas, contables, jurídicas, etc.). Uno puede ser un excelente
profesional, tener un vasto conocimiento de su á rea, pero ser un pésimo administrador. La
administració n tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia
o técnica. En otras palabras, no cualquier persona puede ser un administrador sin que cuente
con el conocimiento suficiente, las habilidades y técnicas administrativas.

5.3. Unidad temporal

El proceso administrativo no es una actividad segmentada aunque se distingan etapas, fases

y elementos del fenó meno administrativo, éstas se dan de manera ú nica y en correspondencia a
la diná mica de una empresa u organismo. De tal manera que haciendo uso de la funció n de
planificació n, no quiera decir que se descuide la de organizació n, de ejecució n o de evaluació n.

5.4. Unidad jerárquica

Significa que desde el cargo del superior al inferior de una empresa forman un solo cuerpo
administrativo pero con diferentes rangos de autoridad de dependencia; nadie puede estar al
margen ni depender de sí mismo aunque su modo de relació n laboral sea diferente (contrato
temporal, contrato permanente, etc.).

5.5. Flexibilidad

Se refiere a la adecuació n de las actividades en relació n a las posibilidades o imposibilidades

de ejecutarlas. Una estructura administrativa muy cerrada a los cambios y contingencias puede
provocar un quiebre o el caos institucional, por eso se recomienda que las actividades,
funciones, principios y otros elementos deban adaptarse a las diferentes necesidades de la
empresa o grupo social.

6. ¿La Administración es una ciencia, una técnica o un arte?

Siempre ha sido motivo de discusió n si una determinada á rea del conocimiento puede ser
considerado una verdadera ciencia o no. Para muchos se sabe que una ciencia debe cumplir
ciertos requisitos para aceptarse como tal: tener un objeto de estudio, un cuerpo teó rico y sus
propios métodos científicos. Querer abordar la epistemología de un saber determinado en esta
parte sería interesante pero se perdería valioso tiempo en el estudio de la Administració n.

Aunque su surgimiento se haya dado a principios del siglo XX, algunos autores, como Agustín
Reyes Ponce, consideran que la Administració n todavía no llegó a ser una ciencia arguyendo
que no es posible aceptarla solo por el simple hecho de ser un conjunto de reglas o principios y
porque muchos de sus planteamientos han sido recogidos de otras ciencias. Pero también, una
gran mayoría (Fayol, Chiavenato, Koontz, Mayo entre otros), sugieren considerarla una ciencia
por identificar su objeto de estudio a las organizaciones y su complejo estudio a los procesos
organizacionales traducidos en teorías, enfoques, principios en la prá ctica administrativa. Se
han hecho estudios amplios y profundos en los ú ltimos añ os que el conocimiento de saber
administrar es tan imprescindible que no puede haber un directivo que no actú e solo por la
experiencia como en las primeras organizaciones primitivas.

En cuanto a si es un método o técnica, se dice que la Administració n es má s praxis que teoría,

que muchas veces la pura teoría no basta para ser un buen administrador y lo que se requiere
es “saber hacer”. Al hacer uso de diferentes técnicas y métodos que permiten conseguir los
resultados esperados estamos hablando de técnica y se da en los diferentes momentos del
proceso mismo de la administració n: Planificar, organizar, ejecutar y evaluar.

¿Por qué considerar un arte a la Administració n? Un directivo o administrador tiene

características peculiares diferentes a otro administrador y su actuació n varía dependiendo de
las circunstancias o contextos diferentes. Entonces el arte, que se define como virtud,
disposició n y habilidad para hacer algo, se refiere al sello personal que le imprime un directivo
con su personalidad, cualidades, virtudes y valores. El concepto de arte permite individualizar a
la administració n, por tanto no debemos confundirlo con la técnica ya que esta se relacionada
má s con el “hacer” y el arte con “saber có mo hacer”. Por ejemplo, un procedimiento comú n de
un directivo hacia un empleado por sus atrasos constantes es llamarle la atenció n o la sanció n
directa, en cambio otro directivo puede que su actuació n sea diferente llegando a conversar
amigablemente para no crear rechazo al trabajo. Por tanto, el concepto de arte no se refiere a
tener una actuació n de imitació n de conductas y procedimientos, sino de crear e innovar
paradigmas que otros no tienen la visió n de transformar.

7. El administrador

A menudo nos encontramos con autoridades en diferentes niveles de mando llamados

administradores, es decir, aquellas personas que tienen la funció n de conducir las actividades
importantes de una organizació n, se los suele conocer como gerente, director, directivo, rector,
dirigente, gobernador hasta el término má s comú n de jefe.

La figura del administrador es de suma importancia en la administració n de una

organizació n, es la autoridad que representa a la institució n y al grupo de personas a su mando;
es el responsable, la pieza fundamental, el guía, el líder y promotor de que sucedan las cosas
para lograr el má ximo rendimiento institucional; es un profesional porque debe conocer
diferentes á reas del conocimiento disciplinar, ser un experto en tratar con personas a su cargo,
conocer las funciones principales de administració n y estar informado de los eventos pasados y
presentes para prevenir los futuros, y su influencia dependerá de las gestiones administrativas
no solo al personal, sino a los consumidores o agentes externos que dejará una huella positiva o
negativa.

Algunos creen que es fá cil dirigir, basta estar en el cargo para emprender este gran desafío y
entre ensayo-error se consigue administrar. Muchas veces la realidad se presenta de ese modo,
hay autoridades que asumen tal responsabilidad pero no por los méritos mencionados sino por
razones coyunturales (elecciones, exá menes de competencia, designaciones, etc.). Por eso es
que, cualquier profesional que sea promovido a administrador, debe comprometerse
seriamente a aprender a administrar y adquirir nuevos conocimientos administrativos lo que
en su especialidad no se lo enseñ aron.
7.1. Perfil administrativo

Segú n Chiavenato (2004) una habilidad “es la capacidad de transformar conocimiento en

acció n” y mencionando a Katz, distingue tres habilidades importantes en el desempeñ o
administrativo de un directivo: Técnica, humana y conceptual.

La habilidad técnica que está má s relacionada con el “hacer”, se refiere a la parte prá ctica de
conocimientos especializados y la aplicació n de técnicas relacionadas con el trabajo y los
procedimientos, no tiene mayor vinculació n con personas sino con objetos y son fá cilmente
manipulables a la acció n del directivo.

La habilidad humana, difícil pero no imposible, relacionada con el trato a las personas y su
interacció n, se necesita mucha capacidad para comunicarse, para motivar, dirigir y resolver
conflictos organizacionales de grupo o personales. Es trabajar con personas y por medio de
ellas.

La habilidad conceptual está relacionada con la parte cognitiva (el pensamiento, el

razonamiento, diagnó stico y planteamiento de alternativas de solució n a problemas), es decir,
manejar conceptos administrativos, teorías, enfoques y otras categorías para tener una visió n
en conjunto de la unidad organizacional. Estas habilidades juntas son el ideal de todo directivo
que necesariamente deben ser desarrolladas antes y durante el proceso administrativo.

Seguramente las exigencias para contar con buen administrador no son las mismas de
aquellas que se requerían en tiempos pasados, las organizaciones cada vez se hacen complejas,
crecen en estructura como en població n laboral, los procesos gerenciales se abren a la
tecnología y se convierten en sistemas má s globalizados, haciendo esto que se vuelva un gran
desafío para quien se atreve a conducir una empresa, un centro o cualquier institució n. Al inicio
de esta parte se habían mencionado algunas cualidades o habilidades bá sicas de un
administrador que son las habilidades conceptuales, técnicas y humanas. De hecho, existen
bastantes criterios respecto a qué debe tener un administrador y nombrarlos todos sería una
tentació n de exigir un sú per administrador por lo que se intentará precisar las má s
importantes.

En cuanto a las habilidades conceptuales o de conocimiento es indispensable tener:

 Una informació n precisa de las funciones de la Administració n: Planificar, organizar,

ejecutar y evaluar.
 Tener los conocimientos bá sicos de las otras ciencias con las cuales se relaciona la
Administració n.
 El conocimiento sobre informá tica y los diferentes programas ofimá ticos.
 Asistencia a cursos de actualizació n, conferencias y otros eventos que permitan su
desarrollo profesional.
 Informació n del estado anterior y actual de la organizació n para prevenir, cambiar y
mejorar a futuro.
  El manejo de algú n idioma indispensable en las relaciones institucionales nacionales o
extranjeras.

Respecto a las habilidades técnicas debe tener:

 Experiencia en el manejo de procesos, herramientas e instrumentos propios del cargo

específico que ocupa.
 Manejo eficiente de los paquetes de informá tica y la comunicació n ú tiles para la toma
de decisiones.
 Capacidad de organizar y conducir grupos midiendo el desempeñ o de cada uno de ellos
al logro de los objetivos.
 Visió n integral para aplicar mú ltiples estrategias de solució n a problemas de gestió n y
administració n.
 Prá ctica de buen negociador para alcanzar las metas y la excelencia organizacional.

Y por ú ltimo, la habilidad humana propia de cada persona consistente en:

 Tener liderazgo, condició n indispensable de todo administrador que implica influir en

los demá s.
 La capacidad de escucha para desarrollar una actitud empá tica y asertiva en la
comunicació n.
 Compromiso y responsabilidad para responder al cargo asumido.
 Ser innovador, creativo y dispuesto al cambio.
 Convertirse en el agente motivador y resolutor de conflictos interpersonales que puedan
afectar al buen desenvolvimiento institucional.
 Tener buena presencia y mostrar buenos modales como tarjeta de presentació n en todas
sus actividades formales e informales.

7.2. Función y rol del administrador

Muchas veces se llega a confundir las funciones específicas que realiza un administrador con
las cualidades señ alas líneas arriba ya que pueden haber profesionales que contengan esos
requerimientos pero no cumplir ninguna funció n directiva de cargo jerá rquico superior; o en el
peor de los casos, ser un directivo sin tener dichas cualidades. Generalmente las funciones
tienen un cará cter obligatorio en cuanto a su cumplimiento, nadie puede negarse a ejecutarlas
so pena de sanciones. En muchos diccionarios se menciona que la palabra funció n tiene
diferentes significados y que viene de la palabra latina functio que significa “facultad, atribución,
ejecución, ejercicio de alguna facultad o cumplimiento de un deber”.

En el á rea que nos corresponde, una funció n se comprende como el conjunto de tareas u
operaciones que ejecuta un sujeto en correspondencia al logro de objetivos determinados de
cualquier institució n pú blica o privada. En cada cargo jerá rquico se cumple una funció n, así el
jefe tiene la funció n de dirigir, el subalterno de colaborar, el maestro de instruir, el presidente
de gobernar, el alumno de estudiar, los padres de educar y así, un alista interminable en las
actividades de las personas.

En cambio un rol, si bien se vincula al concepto de funció n o “papel”, es el conjunto de

actitudes, comportamientos y normas de una persona que la adquiere de acuerdo a un status
social. Por ejemplo, una mujer puede asumir el rol de madre, de vendedora, de esposa, escritora
o faná tica de una actor estrella al mismo tiempo, pero no está obligada a cumplir todos esos
roles.
Siguiendo con los ejemplos, un administrador tiene la funció n de organizar equipos de
trabajo o comisiones para realizar tareas de estudio de oferta y demanda, producció n,
promoció n entre otras, pero el rol puede variar de ser un colaborador o no serlo, de motivador
o no, etc. Por tanto, un rol a diferencia de la funció n no tiene el cará cter obligatorio y su
accionar depende de las características particulares de cada persona.

8. Funciones generales y específicas

Se entiende por funciones generales a aquellas que se manifiestan en cualquier ó rgano de

direcció n, independientemente de la actividad social que se trate, de las características de la
actividad concreta o del nivel que se trate la organizació n: por ejemplo, la funció n de direcció n
se cumple en un gobierno, en una ONG, una escuela, un equipo, etc. o la funció n de secretaria, es
una funció n conocida relacionada a la actividad de papeleo, recepció n, documentació n, etc.

Las funciones específicas son aquellas que se cumplen de manera personal al cargo
designado y que comprenden una funció n establecida en un sistema organizacional concreto:
Ejemplo, las funciones de dirigir, mandar, representar entre otras propias del director diferente
a la funció n de la secretaria que es la clasificació n documental o del ecó nomo de controlar los
egresos e ingresos monetarios. Incluso, una secretaria puede tener algunas atribuciones
específicas en una oficina contable que otra que trabaja en una Unidad Educativa.

9. Proceso administrativo

Un proceso administrativo es el conjunto de pasos, fases o etapas necesarias durante la

actividad administrativa y que está estrechamente vinculado con una de las funciones
específicas del administrador. También se las conoce como Elementos de la Administración que
proporcionan un marco de referencia sobre la mecá nica y diná mica de la Administració n a la
que distinguía Lyndall Urwick (1943), o estructural y operativa para la generalidad de
estudiosos de este proceso.

Las cuatro funciones importantes má s aceptadas del proceso administrativo educativo son:
la planificació n, la organizació n, la ejecució n y la evaluació n o control, aunque existen diversos
criterios que establecen otros elementos pero que no modifican la esencia de su comprensió n y
aplicació n.

Estas etapas del proceso administrativo se fueron consolidando poco a poco, debido al
desarrollo diná mico de las organizaciones y de la sociedad en su conjunto, exigiendo que se
defina y se precise las que má s se manejan en la actualidad. Excepcionalmente, al término de
control, en el á mbito educativo se pretende dar un sentido má s humanista llamá ndolo
evaluació n para evitar una concepció n muy tradicional y erró nea a dominio, inspecció n o
fiscalizació n de cosas y personas, ya que la evaluació n permite no solo corregir errores, sino a
verificar el estado actual, hacer modificaciones y replantear nuevas estrategias institucionales.
 En el siguiente cuadro se presentan las diferentes acepciones del proceso administrativo por
algunos estudiosos de la administració n, que los términos pueden ser entendidos de la misma
manera:

CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

FASE MECÁNICA O ESTRUCTURAL FASE DINÁMICA U OPERATIVA
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN EVALUACIÓN

Coordina
Henry Fayol Previsió n Organizació n Direcció n Control
ció n
Lindsay
Previsió n Planeació n Organizació n Coordinació n Control
Urwick
Harold
Koontz y
Planeació n Organizació n Integració n Direcció n Control
Ciril O
´Donnell

John F. Mel Planeació n Organizació n Motivació n Control

Isaac
Planeació n Organizació n Integració n Direcció n Ejecució n Control
Guzmá n
George
Planeació n Organizació n Ejecució n Control
Terry
Innovaci
ón y
Ernest Dale Previsió n Planeació n Organizació n Integració n Direcció n Control
Represen
tació n
Coordina
ció n,
Luther Asesora operació Control
Planeació n Organizació n Direcció n
Gulik miento n, presupuestal
comunica
ció n
Control
Lawrence (organizació n
Planeació n
Appley y
supervisió n)

También, estas funciones del administrador forman un todo integral, inseparables y no se

ejecutan una por una, por separado, ni cumplen un orden secuencial, esto es, que su aplicació n
es cíclica, inicia con la planificació n y termina con la evaluació n para comenzar un nuevo
proceso organizacional. Es simultá nea porque durante la etapa de planificació n puede hacerse
una evaluació n de las actividades planeadas, o que durante la ejecució n se realice la
retroalimentació n para su reajuste o nuevo planteamiento. Este proceso libera al administrador
de la improvisació n, le ayuda a estandarizar procesos y es una base imprescindible para
generar tecnología administrativa. De manera muy resumida veamos en qué consisten cada una
de ellas.

9.1. Planificación
 Es la primera funció n de la cual dependen las demá s y donde se establece un plan
institucional definiendo la visió n y misió n, los objetivos, las políticas, los programas y
estrategias para alcanzar los fines ú ltimos por las cuales fue creado.

9.2. Organización

Como segundo elemento constituye un aspecto importante para la convivencia y armonía

institucional, entre las personas o trabajadores y con las cosas o insumos ya que se diseñ a la
estructura organizacional, se asigna autoridad, se establecen funciones y responsabilidades
determinadas, y se reglamentan las relaciones formales de comportamiento laboral mediante
normas y reglas para alcanzar dichos objetivos.

9.3. Ejecución

Un tercer elemento de cará cter diná mico y que da movimiento vital institucional y que
cumple una funció n reguladora de las actividades es la ejecució n porque se trata de poner en
marcha todas las actividades planificadas, ejercer la comunicació n, el liderazgo, la toma de
decisiones y la motivació n gerencial. No solo se identifica la labor del directivo para mandar y
hacerse obedecer, sino también de todo el personal en el cumplimiento de ó rdenes y de los
logros alcanzados.

9.4. Evaluación

Que para la gran mayoría de empresarios y gerentes es conocida como control, consiste en
verificar el cumplimiento de lo planificado durante y al final del proceso administrativo, su
estado actual distinguiendo sus dificultades y aciertos, medir el desempeñ o personal y utilidad
material en las diferentes etapas para prevenir a futuros las incertidumbres y perfeccionar
mejor los logros alcanzados. La evaluació n está relacionada al control de calidad en organismos
lucrativos o no lucrativos, es decir, a la adquisició n de la materia prima, al mejoramiento de la
elaboració n del producto, la atenció n al cliente y de servicios con el fin de satisfacer las
necesidades del consumidor y de la institució n misma.

En la actualidad, ya no es posible encasillar a un administrador como un simple gestor de

papeleos o como un capataz del patró n que se gana la vida explotando a los obreros a cambio de
un mínimo salario. No es que el administrador pertenezca a “los malos”, es decir, a la direcció n,
sino que, como lo indica su definició n etimoló gica, es un servidor al igual que los demá s
subordinados, pero cuya funció n principal es preservar a la organizació n. Esto implica trabajar
de tal forma que se logren los objetivos, se produzca o se sirva con calidad y se satisfagan las
necesidades de toda la organizació n, incluyendo las de los trabajadores. Todo ello se tiene que
lograr a través de una coordinació n de grupos humanos y no mediante la explotació n de los
mismos.

10.La Administración y su relación con otras ciencias

La actividad administrativa no puede desarrollarse sola e independiente, así como muchas

ciencias y disciplinas, necesita de otros conocimientos que colaboren y complementen su
comprensió n científica en la teoría y en la prá ctica. Esta forma de relació n se la conoce como
enfoque interdisciplinario, término desarrollado por el soció logo Louis Wirtz en 1937, que
supone la existencia de un grupo de disciplinas relacionadas entre sí y con vínculos
previamente establecidos, que evitan que se desarrollen acciones aisladas, dispersas o
segmentadas. Hay que tener cuidado de utilizar este enfoque pues no toda disciplina o ciencia
tiene su relació n inevitable con otra, estas deben relacionarse con sus objetos de estudio y
justificarse su conexió n. Así aclarado có mo debe verse un enfoque, veamos las ciencias má s
importantes que se relacionan con la Administració n.

 Sociología

Una de las ciencias importantes por su objeto de estudio que son los grupos humanos y su
comportamiento social se relaciona con la Administració n, específicamente en las
organizaciones que está n compuestas de personas y con objetivos determinados. Su relació n
surge en los añ os ´20 con Elton Mayo, quien descubre casualmente en sus experiencias que el
aumento de la productividad se debe a factores sociales como la interacció n personal, la moral,
el sentido de pertenencia y el aspecto motivacional de la direcció n. Actualmente una
organizació n, como sistema abierto, nace, se desarrolla y muere con y por las organizaciones
pero internamente se desencadenan procesos y actividades de índole social como la autoridad,
la comunicació n, la cooperació n, los modos de trabajo, etc. que reflejan el mundo externo social.

 Psicología

La Psicología General busca estudiar el comportamiento del ser humano, es decir, el aspecto
interno (mente, cará cter, personalidad entre otros) interpretado en la conducta externa de cada
individuo. Pero para relacionarla con la Administració n se debe tomar en cuenta a la Psicología
Aplicada que busca soluciones prá cticas del conocimiento aplicadas a varios sectores sociales:
Hospitales, escuelas y otras. W.L. Bryan es el precursor de la Psicología Organizacional quien, al
hablar de la necesidad de que los psicó logos debían orientar su labor al estudio de actividades y
funciones concretas en la vida laboral, cometió una equivocació n al escribir en un artículo
respecto a realizar mayores investigaciones en la Psicología Individual, pero escribió Industrial
en vez de Individual. Así nació la Psicología Industrial antes de alcanzar un desarrollo teó rico
metodoló gico en ese entonces.

En una organizació n la aportació n de la Psicología es tan importante que es posible hacer

mejoras en la administració n, permite tener un mayor conocimiento del comportamiento
humano y se desarrollan mejores técnicas para el crecimiento de la misma, conociendo al
individuo y su conducta se prepara para cualquier situació n futura.

 Economía

Administració n y Economía, son dos ciencias inseparables porque ambas buscan la má xima
eficiencia. La Economía se preocupa de có mo se administran los recursos, con la finalidad de
producir diversos bienes y distribuirlos para su consumo entre los miembros de la sociedad. En
una organizació n se manejan recursos monetarios aunque no en su totalidad pero estos deben
garantizar el buen funcionamiento en todos los procesos administrativos de planificació n,
organizació n, ejecució n y evaluació n.
 Actualmente, las organizaciones no pueden desarrollar sus planes tá cticos y estratégicos sin
antes consultar el termó metro econó mico, es decir, las tasas de interés interbancarias, alzas o
bajas en las principales bolsas de valores, la paridad del peso con otras monedas, el aumento de
materias primas, el desarrollo de instrumentos financieros, etc. Todo ello afectará de forma
directa o indirecta las utilidades de una empresa. Conocer esta relació n acentú a bastante el
proceso de la toma de decisiones para saber que los recursos que se está n utilizando sean en
beneficio de la empresa y no haya fuga de dinero o desperdicio material.

 Derecho

Imaginémonos una sociedad sin leyes, estaríamos viviendo la realidad del caos. Pues sí, el
Derecho es ese conjunto de ordenamientos legales que permiten ejercer libremente nuestros
derechos y cumplir obedientemente nuestras obligaciones. Así mismo el derecho permite la
creació n legal de organizaciones y sociedades capitalistas y estos a su vez crean sus propias
normas de convivencia interna por la importancia de tener bases de justicia y de moral para
exigir al otro cumplimiento y actitudes positivas con la organizació n y los demá s trabajadores.

Surgen, lo que se llama en el derecho, las normas administrativas que regulan el

comportamiento del trabajador o empleado que muchas veces influye en la producció n de
bienes y servicios. Las empresas pú blicas y privadas deben someterse a las leyes y normas,
especialmente del derecho laboral, en cuanto surten efectos en contratos colectivos o
individuales de trabajo, la compra venta, los seguros sociales, los incentivos, premiso, bonos a
los trabajadores, etc.

 Informática

Phillipe Dreyfus fue el pionero de la informá tica usando en 1944 el primer ordenador
llamado Harvard Mark I (La Mark I tenía 2.5 metros de alto y 17 metros de largo, pesaba 31500
kg, contenía 800 km de cable aproximadamente y tenía má s de 3000000 de conexiones) y quien
acuñ ó el término Informá tica el añ o 1962 en Francia. Aunque la informá tica es el estudio y
procesamiento automá tico de la informació n, en ella convergen los fundamentos de las ciencias
de la computació n, la programació n y metodologías para el desarrollo de software, la
arquitectura de computadores, las redes de computadores, la inteligencia artificial y ciertas
cuestiones relacionadas con la electró nica. El mundo de hoy está invadido de la informá tica y el
ser humano ha llegado a donde nunca antes se pensó llegar: viajes a la Luna y exploració n de
otros planetas, exploraciones en los má s recó nditos rincones del interior del cuerpo humano,
comunicació n instantá nea en todo el mundo, etc.

En la Administració n se aplica a diferentes á reas como en la gestió n de negocios, el proceso

de la informació n digital (evitando la acumulació n documental), en la elaboració n de productos
o facilitando la toma de decisiones a nivel gerencial, e incluso, la direcció n virtual de grandes
empresas multinacionales.

Puede que falten otras ciencias como la Matemá tica, la ingeniería, estadística e incluso la
Pedagogía, pero el desafío mayor para un administrador es tener el conocimiento bá sico de
cada una de ellas que le permitan dirigir con cientificidad y no hacer uso excesivo del
conocimiento empírico y la improvisació n.
 TEMA 2
EL DIRECTIVO O LIDERAZGO ADMINISTRATIVO

1. Generalidades

En el aná lisis teó rico, la actividad de direcció n o de dirigir podrá estar comprendida dentro
del proceso administrativo ya que algunos autores la señ alan como una de las funciones de la
administració n. En este tema no lo veremos como una funció n de la administració n sino como
una funció n del que ejerce la autoridad, porque quién dirige es la persona como autoridad.

También se puede hacer una aclaració n en cuanto al uso de los términos Administració n,
Gestió n y Direcció n distinguiendo que la actividad de dirección corresponde al acto de dirigir
por el directivo o autoridad. Es así que lo que se analizará son los estilos de direcció n o formas
de manejar un grupo de acuerdo a las características de la unidad de mando y que tienen su
influencia en el desempeñ o de los trabajadores.

¿Quién no se ha encontrado con “jefes” a quienes nos parecen buenos y a quienes nos
parecen malos? cualquiera de esas dos generalizaciones, lo cierto es que depende mucho el
éxito de una institució n educativa. Una persona o funcionario que asume el cargo de director o
directora se enviste de autoridad y lo primero que debe considerar en su funció n es que está
trabajando con personas y no con cosas; luego, preocuparse en que debe “hacer funcionar” el
aparato institucional a través de esas personas mediante procesos y acciones concretas, con
miras a lograr el esperanzador deseo de conseguir siempre una calidad educativa, en lo posible.

En nuestro contexto, muchos ven el cargo

directivo como un prestigio y poder, y no
tanto como un servicio; prestigio porque es
la ú nica forma en que uno puede ser
reconocido pú blicamente y demostrar que
ha alcanzado una cierta superació n
profesional y; poder, porque cree que al
estar revestido de autoridad puede mandar,
disponer de las personas a su gusto y
tomarse bastantes atribuciones de hacer, de
la manera má s deliberada, todo lo que se le
apetece.

En cambio, el servicio es ofrecimiento de la propia capacidad profesional de quien manda,

dar todo de sí a la institució n y dejar una impronta de haber hecho bien las cosas, seguramente
ese esfuerzo será premiado y reconocido. Las palabras bíblicas de Jesú s son muy elocuentes:
“No he venido a ser servido, sino a servir”. (Mt. 20:27-28)
 Es evidente que dirigir no es tan fá cil como parece, todo dependerá del cará cter particular de
cada quien dirige, ya que existe una cierta influencia y relació n entre personalidad-dirección
como en lo social-dirección por el condicionamiento a reaccionar ante otros caracteres
personales del entorno. Tal es la importancia de la direcció n que esto implica convivir y
compartir con el personal como en una familia, una comunidad, una fraternidad, no es que el
directivo debe obligar que se acomoden todos a sus propias exigencias ni dejar que los demá s
hagan lo que quieran por el solo hecho de respetar las individualidades. Por eso, también es
importante que el directivo conozca los diferentes enfoques de direcció n.

Actualmente la actividad de dirigir no solo implica bastantes conocimientos de

administració n educativa ni aplicació n de numerosas técnicas administrativas, la verdadera
direcció n se tomará desde la parte humana de relacionamiento interpersonal. Lo humano
porque se trabaja con seres humanos. Se dice que es má s fá cil manejar cosas que personas y las
palabras de Guglielmo Tagliacarne citado por José María Ferré Trenzano (1998) referirá n con
esta frase: “Vale má s dominar un mercado que disponer de una fá brica”. Por lo que la direcció n
constituye un verdadero desafío para quienes desean incursionar en este delicado trabajo y al
mismo tiempo un reto en el arte de dirigir.

En toda institució n educativa todo lo que sale mal recae en la responsabilidad de quien
dirige, y esta es la impresió n general de una sociedad cuando se analiza respecto a las crisis
empresariales e institucionales que no son siempre por culpa de institució n misma sino por la
escasez de verdaderos profesionales de direcció n.

2. ¿Qué es dirigir?

Dirigir o por dirección de acuerdo a José María Ferré Trenzano es: "El proceso de actua-
ció n diná mica y continuada de un hombre sobre otros, con el objeto de conducir su
comportamiento y actuació n profesionales hacia el logro de unos objetivos determinados,
que no han sido marcados por las inquietudes personales y caprichosas del mismo, sino
que obedecen a un fin superior de empresa y que han sido determinados generalmente de
una forma objetiva por él mismo o por otros niveles.”

Esta definició n se acerca bastante a la comprensió n real de lo que sucede en la prá ctica
administrativa, y traduce la esencia que un directivo debe hacer: actuar. Recuérdese que
anteriormente se hablaba de las características personales de cada directivo y en el fondo, es lo
que hace cada funcionario pú blico, por ejemplo la secretaria debe adecuar sus modales con
quién se le presente al frente: saludar cordialmente, ser respetuosa y atender con las reglas de
las relaciones humanas, aunque su cará cter le obligue a querer actuar de manera contraria a
esas formas de relacionamiento requerido, lo cual no quiera decir que es una actitud hipó crita.
Lo mismo ocurrirá con un directivo, si por ejemplo es una persona reservada, poco alegre, etc.
no quiere decir que el optimismo y la motivació n nunca los demuestre. Lo deseable es que haya
correspondencia entre lo que se dice, piense y se hace.

Por tanto esa actuació n tendrá que manifestarse ante sus empleados y el resto de la gente,
comprometiendo a todos a trabajar por los logros institucionales y haciendo tomar conciencia
que sus “ó rdenes” no son propias de su voluntad personal sino que son las exigidas por la
misma institució n.
 Dirigir exige estar atento a los cambios internos y externos, adaptarse al nuevo esquema
organizacional y a los comportamientos de cada colaborador, su misió n que es la de dirigir y
ejercer sus funciones de direcció n está por encima de cualquier evento que pueda surgir e
incluso perturbar la estabilidad de la institució n educativa. Quién dirige debe utilizar al
má ximo el potencial humano que tiene a su cargo y darle una autonomía de acció n para
que las decisiones no estén sometidas bajo presió n de un autoritarismo o de un excesivo
control de autoridad. Dirigir, en parte, es “hacer hacer” y tambié n es “dejar hacer”.

3. Estilos o tipos de Dirección

Cada aspecto de la direcció n que se irá expresando a continuació n corresponde a los

diferentes tipos o estilos de conducir personas, y en este abordaje puede que nos
encontremos con algunos estilos que los vivimos y experimentamos a diario o que nos
estemos acostumbrando de manera inconsciente sin saber si es positivo o negativo para
nuestro trabajo o para toda la organizació n y su cultura organizacional.

3.1. Dirección autoritaria

Este es un estilo que es fá cilmente criticado por sus detractores aunque la tendencia es
hacerla desaparecer en el á mbito de la direcció n de grupos. La direcció n autoritaria es la
imagen de aquella persona que expresa total subestimació n hacia los demá s, mostrando
superioridad en todos los aspectos, constriñ endo a que las decisiones se cumplan tal como
las expresa porque hay una sola autoridad y que no le gusta la gente que le contradice o
que le cuestione. Conozcamos sus principales características que resaltan su proceder.

 Una direcció n de tipo autoritaria es aquel que manifiesta superioridad en todo

sentido, el que má s sabe y el que tiene la razó n por encima de todos.
 Los autoritarios asumen que tienen el poder absoluto sobre sus empleados o
equipo de trabajo y por este poder creen que nunca se equivocan, que las cosas
que deciden o hacen siempre está n bien y los demá s son los que se equivocan.
Muchas veces son ellos (los autoritarios) quienes deben soportar el castigo de
un error que ellos mismos cometieron.
 Por lo general, nunca delegan funciones pero sí responsabilidades, su tendencia
es pensar y decidir por los demá s para que todas las actividades se ejecuten
segú n su voluntad. Se aferran a un “yoismo” acérrimo en el que los é xitos será n
siempre de ellos y los fracasos será n por culpa de los demá s.
 No manifiestan una motivació n sana porque está n má s centrados en la
negatividad hacia sus empleados con la amenaza del castigo y hacen poco
respecto a los incentivos y premios.
 La comunicació n es distante y verticalista utilizando el monó logo antes que el
diá logo, por lo que los conflictos entre empleado y autoridad no pueden
presentarse a ese nivel.

En cuanto a los efectos que ocasiona este estilo de direcció n,

se podría decir que son pocas las ventajas, por ejemplo, puede
ser muy efectivo cuando existen empleados que está n
acostumbrados a obedecer y que se les diga exactamente lo
que deben hacer; también evita la acumulació n de estrés ya
que en ocasiones, se pierde el tiempo en debatir aspectos con argumentos tediosos
limitando así a hacer decisiones má s puntuales. También puede ser efectiva cuando se
trata de hacer cambiar una actitud exageradamente irresponsable y de comportamiento
inapropiado a los intereses institucionales.
Pero las desventajas son bastantes, así tenemos que:

E Los empleados actú an solo por obediencia, sin creatividad y en forma pasiva aun
cuando se piense que las cosas pueden hacerse mejor, pero como el jefe no
escucha, o si escucha no hace caso, no hace falta insistir ni esforzarse.
E Existe un descontento general que provoca frustració n personal y profesional y
en algunos casos puede ocasionar traumas psicoló gicos en el personal má s
cercano al jefe por la susceptibilidad a cualquier llamada de atenció n.
E Se tiene empleados dependientes y sin compromiso con tal que no se
desobedezca y cumplan su rol de “sú bditos”, todo estará bien.
E Puede que entre los empleados surjan las envidias, el “cuchicheo” y actitudes
desleales ya que de lo que se trata es “corchearse” con el jefe, en otras palabras
caerle bien, y esto aumentará la diferencia entre quienes estén a favor o en
contra del jefe.
E Tambié n provoca una actitud defensiva y agresiva en empleados “desafiantes” al
autoritarismo, cuya confrontació n puede derivar en el despido inmediato o en
hacer todo lo posible para que ese funcionario rebelde se retire de la institució n
o solicite su cambio.

Lo cierto es que este estilo de direcció n no trae nada bueno para los tiempos actuales en
que se vive, un signo palpable en la institució n es que tiene altos niveles de ausentismo y
rotació n del personal por el descontento y el maltrato, teniendo como resultado una fuga
de capital humano si estos eran muy buenos y manteniendo un equipo humano pobre y
mediocre. Quien conduce a un equipo humano así no es un directivo, sino simplemente un
hombre o mujer, un “jefe” que parece estar actuando “por la gracia de Dios”, con un futuro
muy complicado.

3.2. Dirección Autoritaria – Disfrazada

Se puede decir que este estilo es una actitud hipó crita ya que
delante de las personas son gratas pero a sus espaldas reciben
todo tipo de crítica por parte del jefe. Algunos han comparado
a la figura de un lobo disfrazado de oveja, puesto que las ideas
u ó rdenes si no son bien “compradas” utiliza las represalias,
porque al final se hace lo que él dice.

Este tipo de direcció n tiene las mismas características que el

anterior pero con una diferencia que la distingue: su falsedad.
La persona, en este caso, mantiene una constante forma de
actuar y es la habilidad de utilizar las buenas relaciones
humanas, muestra cierta amabilidad y empatía pero con el
infeliz objetivo de salirse con la suya de una manera muy sutil
mediante el convencimiento, el halago y falsas promesas, en otras palabras, “vender” las
instrucciones y ó rdenes para que se cumpla lo deseado.

Los efectos casi son los mismos al autoritario, pero en este caso no se tiene ningú n efecto
ventajoso para la institució n ya que el engañ o permanece en escena, por lo que deberá ser muy
há bil para que los demá s no se den cuenta; só lo que cuando el jefe acierta las cosas van mejor
que en el caso anterior, puesto que al «vender» bien las instrucciones son mejor aceptadas que
cuando son impuestas.

En cuanto a sus desventajas se puede decir que si el jefe no puede convencer a las primeras
su intenció n, se expone al descubierto el engañ o o la hipocresía del jefe, lo que aumenta la
agresividad y frustració n del empleado y todo lo que haga será en forma de venganza contra el
jefe; también puede provocar la imitació n de los empleados en ser hipó critas hacia el jefe o
hacia sus propios compañ eros, el cual no es bueno pues toda la organizació n sufrirá de “buenas
relaciones” falsas.

Entonces, en el fondo sigue prevaleciendo la soberanía del jefe, su actitud manipuladora y el

descaro en el uso de las personas, siendo peor que el estilo autoritario e incluso má s peligroso
de todos ellos.

3.3. Dirección Paternalista

El nombre de este tipo de direcció n ya nos da una idea de có mo

puede ser un directivo y consiste en que el jefe asume una
posició n exagerada del enfoque humanista ya que presenta
actitudes condescendientes hacia sus empleados, es decir, como
si fuera un sobreprotector que se interesa en todos sus problemas
ya que está al pendiente de sus empleados y de sus necesidades
personales antes que obedecer a los objetivos generales de la
institució n.

Esta preocupació n exagerada permite que el jefe sea flexible,

blando y de cará cter muy suave tratando a sus empleados como si
fueran unos verdaderos hijos, evitando mayores exigencias en el
trabajo o tomando las decisiones por ellos, incluso hasta de
realizar las tareas propias de algú n empleado.

Acepta las disculpas de sus empleados por los errores, acepta cualquier pretexto o justificado
laboral por faltas o ausencias en el trabajo, y se da el lujo de querer reemplazarlo él mismo
algunas veces.

Analizando las ventajas, aparentemente se podría decir que el empleado se siente a gusto en
el trabajo y puede hacerlo muy bien si se les motiva e incentiva adecuadamente para lograr los
objetivos propuestos; no existe conflicto entre el jefe y el grupo ya que el jefe fundamenta las
relaciones humanas en el respeto mutuo, la reciprocidad y estima.

Las desventajas de este estilo para el jefe son:

  Como no trabaja en funció n de los objetivos institucionales lo má s probable es
que cada empleado tire por su lado o no ejecute las tareas de la manera má s
eficiente.
 También puede suceder que la propia funció n directiva desaparezca realmente o
se dé un traspaso de funciones, puesto que realmente quien llega a mandar son
sus colaboradores o, por lo menos, los má s astutos. El jefe, de una manera má s o
menos encubierta, pasa a ser dirigido.
 En cuanto a los empleados, lo peligroso es que ellos no se desarrollan
profesionalmente, porque ante un problema, “papá jefe” es el que da la solució n y
marca los tiempos de ejecució n, pero sí está n al pendiente para disputarse el
papel de líder y juegan a director ya que la autoridad así lo permite.
 Un nuevo cambio de direcció n provoca un rechazo inmediato ya que es difícil la
satisfacció n y confianza al nuevo mando sobre todo si afecta una rutina ya
establecida o los vicios adquiridos está n siendo amenazados.

La credibilidad de este tipo de directivo es muy baja y un hombre así se aguanta muy
poco en el pedestal del poder, incluso su futuro es mucho má s incierto que el del jefe
autoritario. En estas circunstancias es dudosa la eficacia de su actuació n.

3.4. Dirección Laissez–Faire

Má s conocido como direcció n permisiva o liberal, su

traducció n del francés significa “dejarlo ser” o “dejar
pasar” y se caracteriza por tener un jefe muy pasivo e
indiferente a las acciones de los demá s y a las
actividades de logro de objetivos institucionales. Tiende
a delegar todo el poder de autoridad al grupo, no motiva,
no juzga ni evalú a las aportaciones de cada uno a la
institució n y aprueba con total facilidad las decisiones de
los demá s. El jefe espera que los buenos resultados se
den al final, si es que se dan, de lo contrario no cambiará
su actitud ante los resultados negativos y esto lleva a apostar a la suerte o a los ruegos del
buen deseo.

Como ventaja se dice que a menudo este estilo laissez-faire funciona cuando los
individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia o son personas mayores con gran
responsabilidad. Siendo así, puede ser bien efectivo si los jefes monitorean lo que se está
logrando y lo comunican al equipo regularmente utilizando una buena comunicació n y con
objetivos bien claros.

Pero, al igual que los demá s estilos, tiene sus desventajas porque pareciera que no hay
quié n gobierne y todo es un caos por no estar definidas las pautas de trabajo, por la
libertad de actuació n de los empleados, quienes actú an con un libre albedrío y por las
decisiones asumidas abandonadas a su propia suerte. Crea un ambiente de conformismo y
falta de compromiso total hacia la institució n y sus objetivos. Desafortunadamente, este
tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.

3.5. Dirección participativa–democrática

 Finalmente, nos encontramos con el estilo de direcció n para muchos el má s aceptado
por tener correspondencia con el ejercicio de quien lo asume como un verdadero
profesional administrativo, ademá s que, para quienes son los dirigidos, supone la ú nica
forma vá lida y eficaz de dirigir que existe.
El estilo de direcció n participativa o democrática
ló gicamente puede tener todas las características
inversas a los demá s estilos:

 Es el ideal de la imagen directiva ya que

en este caso no está por encima de todos
ni es el sumo hacedor como el
autoritario.
 Al contrario, se caracteriza por la
delegació n de responsabilidades
motivando a un mayor compromiso
institucional (ser parte, tener parte y
formar parte).
 Se identifica con las necesidades de cada colaborador en las tareas
institucionales y utiliza la sinergia como elemento vital para aceptar la
colaboració n en la toma de decisiones.
 Tampoco se muestra muy blando como el paternalista o el permisivo, sino que
sabe equilibrar las exigencias regulando el comportamiento de todo el personal
en funció n al trabajo y a los objetivos establecidos mediante el control
profesional de las diferentes tareas con respeto y empatía.
 También se caracteriza por saber “hacer equipo” promoviendo una cultura
organizacional de armonía, fraternidad y unidad, sin caer en el favoritismo o las
famosas “roscas” grupales.
 La comunicació n no tiene jerarquía, trata a todos por igual y promueve el
respeto mutuo má s como persona que como autoridad, utiliza los incentivos
má s que los castigos y sanciones, siendo estos ú ltimos aplicados con una buena
justificació n.

Entre sus ventajas tiene bastante relació n con lo señ alado líneas arriba agregando
algunas como consecuencia de su aplicabilidad:

 Se puede contar con un personal motivado, comprometido, creativo y dispuesto a

dar todo, ademá s se sienten personas emancipadas que no dependen de la
presencia del directivo para iniciar su labor; se muestran bastante competentes en
la toma de decisiones y para desarrollar sus capacidades profesionales.
 Si las reglas de juego está n bien establecidas, las funciones está n plenamente
delegadas y no llevan a confusió n, se puede mejorar la calidad en el rendimiento
del trabajo, en la eficacia de los resultados y en la satisfacció n personal y grupal.
 El directivo ya puede comenzar a confiar en sus colaboradores disminuyendo la
distancia entre “jefe-subordinado” pues son considerados los colaboradores de la
organizació n y que difícilmente presentará n conflictos o solo existirá n los
mínimos.
  El directivo dispone de má s tiempo para pensar y trabajar para no estar al
pendiente de las tareas de los demá s, mucho má s si se toma en cuenta que en la
época actual se exija de grandes decisiones a un alto directivo y un gran potencial
intelectual y mucha serenidad en medio de turbulencias, cambios y transformaciones.
 Tanto el directivo como sus colaboradores asumen responsabilidad de la ejecució n de
todas las cosas juzgá ndose solo por los modos del procedimiento realizado, correcto o
incorrecto.

La desventaja de este estilo es simple: no se lo aplica con frecuencia en la mayoría de las

instituciones educativas.

4. Liderazgo organizacional

De hecho, ¿eres jefe o eres líder? De esto se viene hablando en má s de una ocasió n, y es que
atrá s quedó aquello de ser un jefe con mano dura, impasible y al que todos temían, y hemos
pasado a organizaciones que triunfan gracias al liderazgo saludable de sus dirigentes. Y es que
no es lo mismo ser jefe que ser líder y tampoco todas las formas de liderar son iguales y tienen
los mismos efectos.

Hoy en día el tema del liderazgo se ha convertido en una necesidad a tratar en todos los
á mbitos empresariales y de otra índole institucional en el que se encuentra inmerso un jefe. Al
hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes
de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus colaboradores a
conseguirlo. La figura del líder, en una persona, posee muchos defectos y virtudes que debe
reconocerse, esto implica primero mirar dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a
los demá s y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demá s y así conseguir el
éxito de un emprendimiento.

La visió n general que tienen una gran mayoría de los trabajadores sobre su jefe es que
ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo,
controlan y supervisan las tareas y es poco la visió n de considerarlo como un líder.

El liderazgo organizacional es el á mbito del liderazgo que atiende a los líderes de las
organizaciones – empresas, es decir, en el á rea profesional. Y es que líderes hay y debe haberlos
en todas las facetas de la vida porque cuando un grupo está adecuadamente liderado, es mucho
má s fá cil y sencillo llegar a los objetivos marcados y ademá s, disfrutar en el proceso.

El liderazgo organizacional está absolutamente ligado a las cualidades y habilidades

interpersonales de los protagonistas (de los líderes en cuestió n) para acometer las labores
profesionales que son de su responsabilidad bajo un prisma de motivació n, construcció n de
equipo, la capacidad de influir (y no mandar), y que todos aprendan de todos en pro del
proyecto y la empresa.

Así, un buen líder organizacional, tomará como premisa cumplir con sus tareas y que el
equipo a su cargo también lo haga, pero para ello tomará herramientas muy diferentes a las que
venía utilizando un jefe de los de antes

4.1. Definición de liderazgo

 “Un líder puede no ser una autoridad pero a toda autoridad se le pide convertirse en líder”.
Chiavenato, Idalberto (1993), destaca la siguiente definició n: “Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situació n, dirigida a través del proceso de comunicació n humana
a la consecució n de uno o diversos objetivos específicos”.

Algunos lo conciben como el proceso de actividad de la persona que conduce al grupo a la

consecución del objetivo planteado y actúa conjuntamente con todos los que lo integran. O
también como proceso de influencia sobre las personas para dirigir sus esfuerzos hacia el
cumplimiento de determinadas metas.

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigació n del liderazgo, señ ala que existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definició n tiene cuatro implicaciones
importantes.

 El liderazgo involucra a otras personas, a los empleados o seguidores. Los

miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las ó rdenes del líder, ayudan a
definir la posició n del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo. Si no
hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
 El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo. Por regla general el líder tiene má s poder mientras que los
miembros del grupo no carecen de poder, pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a
las actividades del grupo de distintas maneras.
 El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores de diferentes maneras. De hecho algunos
líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido
en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la
compañ ía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
 El cuarto aspecto es una combinació n de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores.

James MC Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales
del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a
los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informació n sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de
un líder, puedan elegir con inteligencia.

Cabe señ alar que aunque el liderazgo guarda una gran relació n con las actividades
administrativas, el concepto de liderazgo no es igual al de administració n. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las
organizaciones está n sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizá s sea un gerente
eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades
del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces -con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolució n-, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la
energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso diná mico del mundo actual de
las organizaciones, muchas de ellas está n apreciando má s a los gerentes que también tiene
habilidades de líderes.

4.2. ¿Los líderes nacen o se hacen?

Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia del liderazgo, ha sido fuente de

discusió n y polémica, la cual todavía no ha sido satisfactoriamente resuelta. Si bien, en un inicio
el liderazgo se definía preferentemente bajo esta primera perspectiva de ser innata, en la
actualidad, producto principalmente de investigaciones en el campo de la teoría de las
organizaciones y de la administració n, tiende cada vez má s a predominar la concepció n del
liderazgo como una funció n dentro de las organizaciones y la sociedad. De manera general se
puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas:

a) El liderazgo como cualidad personal

Desde los tiempos remotos el concepto de autoridad estaba revestido por un aura má gico-
religiosa. Esta autoridad era visto como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con
atributos especiales que se transmitían bioló gicamente de padre a hijo, o un don de los dioses,
aunque se consideraba al mismo tiempo la influencia de transmitir conocimientos y habilidades
para crear líderes.

Estudios psicoló gicos fundamentan que hay un fuerte vínculo con la figura paterna y la
seguridad que proporciona su presencia en nuestras vidas por lo perfecto e infalible que se
reflejan considerá ndolos siempre má s inteligentes y capaces que nosotros. Esta influencia
permitirá ver a las personas dotadas de cierta superioridad como potenciales líderes incluso
aun cuando no lo creyeran por sus propias cualidades.

Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las
habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, si se acepta que los líderes poseen estas
en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo señ alan que los líderes atienden a ser má s
brillantes, tienen mejor criterio, interactú an má s, trabajan bien bajo tensió n, toman decisiones,
atienden a tomar el mando o el control y se sienten seguros de sí mismos.

b) El liderazgo como función dentro de la organización

Cobra mayor fuerza el entendimiento de que el líder es má s una funció n que una cualidad
personal. Por tanto, son las circunstancias las que determinan el surgimiento del líder cuyos
integrantes basan su accionar, de manera diná mica, en la confianza hacia la persona que
organiza sus actividades. Segú n esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un
grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultá neamente el resultado por lo general es confuso o
ambiguo.

Por lo general, los miembros de un grupo eligen a un líder porque es la persona que
representa sus intereses y demuestra habilidades que no perciben en ellos mismo como
necesarias para lograr los objetivos. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de
funció n dentro del grupo por el apoyo que le otorgan.
 El liderazgo está en funció n del grupo, es importante analizar no solo las características de
este sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve, pues se considera que estas
características determinan quien se convertirá en el líder del grupo. El liderazgo puede caer en
personas diferentes dependiente de las circunstancias o actividades.

En otras palabras, el líder no es producto de sus características personales sino de las

relaciones funcionales diná micas en el grupo específico. No hay líderes innatos sino que se
pueden crear líderes con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una
organizació n o situació n específica.

5. Características de un líder

 El líder debe tener el cará cter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los demá s miembros los patrones culturales y
significados que ahí existen.
 Aceptació n voluntaria del grupo, es decir, que el grupo tenga conciencia y asuma la
responsabilidad de ser dirigido.
 La primera significació n del líder no resulta por sus rasgos individuales ú nicos,
universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.), sino que cada grupo considera líder
al que sobresalga en algo que le interesa, o má s brillante, o mejor organizador, el que
posee má s tacto, el que sea má s agresivo, má s santo o má s bondadoso.
 No es oficialmente reconocido, es decir, que solamente el grupo lo acepta y no es
impuesto estatutariamente.
 El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones segú n sea la necesidad que se tenga.
 El grupo trabaja y se desenvuelve independientemente de la presencia supervisora del
líder por lo que no necesita estar sobre cada miembro en el cumplimiento de los
objetivos.
 El liderazgo es espontá neo que si no presenta dicha posibilidad nunca tendrá la
oportunidad de demostrar su capacidad de líder.
 El líder surge en situaciones impensables y en circunstancias diferentes, nadie puede
autoproclamarse líder.

El poder del liderazgo, aunque en el liderazgo se adquiere un poder concedido por el grupo,
el líder hace uso de ciertos medios para mantenerse en el poder. Estos medios pueden ser
desde la posició n, el monopolio de recursos econó micos hasta un conocimiento particular.

Dependerá có mo se utilicen estos medios que pueden ser para reducir los medios de otros
(castigar) o aumentar sus medios (premiar). Mientras los miembros del grupo crean que el
líder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrá n en esa
posició n, siempre y cuando sientan que este les está dando má s de lo que ellos aportan.

6. Los 10 estilos de liderazgo organizacional

 Liderazgo natural

Se dice que es ese líder que no es reconocido como tal con un título pero que representa ese
“rol” a la perfecció n. Tanto es así, que nadie lo cuestiona sino que se toman sus
recomendaciones y guías como algo que hay que cumplir. Gracias a su buen hacer y el día a día
se convierten en los líderes naturales del equipo. Son personas que ejercen un tipo de liderazgo
muy apreciado por el grupo y má s que aceptado.

 Liderazgo autoritario – autocrá tico

Como su propio nombre indica se basa en la autoridad del supuesto líder, y decimos
supuesto porque una figura así, a la cual no se le discute ninguna de sus decisiones simplemente
por el cargo que ostenta es má s parecido a la figura del antiguo jefe autoritario que a un líder
actual.

En este tipo de liderazgo está marcado por la falta de libertad comunicacional y de

movimientos en el grupo. Todo recae sobre el líder (el triunfo de los buenos actos), y también la
responsabilidad de los errores (aunque en este caso suele derivarla sobre los empleados).

 Liderazgo carismá tico

Es el má s comú n o habitual de encontrar en las organizaciones actuales. El liderazgo

carismá tico también es uno de los má s reconocidos dentro de las organizaciones, y es que
genera y trabaja mucho sobre sentimientos y sensaciones positivas dentro del grupo.

Tiene una fuerte personalidad, pero no imperativa sino constructiva, y todo gira en torno a
este líder lo que puede traer la contraindicació n de que si el líder desaparece (porque se
marcha de la empresa), la estructura se tambalea incluso hasta caer.

 Liderazgo participativo – democrá tico

En este tipo de liderazgo, como su propio nombre indica, todos participan, y es un tipo de
relació n muy saludable porque todos los miembros del grupo aportan sus puntos de vista e
intervienen en las decisiones a tomar.

Hay una colaboració n activa por parte de todos los integrantes y el líder es un modelo de
referencia,  así como de admiració n, pero todos se sienten libres de participar en igualdad de
condiciones. La premisa má s importante es que hay un diá logo constante entre todos que
favorece la consecució n de los objetivos marcados y por ende, a la empresa.

 Liderazgo liberal - “laissez-faire”

 Dejar hacer o dejar que pasen (las cosas) sería la traducció n real de esta frase en francés. Y
es que en este tipo de liderazgo, lo primordial es la absoluta libertad de todos los
“subordinados” en cuanto a la toma de decisiones se refiere. Cada uno puede hacer y decidir lo
que considere oportuno, y la funció n del líder es la de proveer de recursos y herramientas. Esto
ocurre porque el líder así lo considera oportuno dado el perfil de colaboradores con los que
cuenta (personas muy autó nomas e independientes, perfectamente capacitadas para tomar
decisiones). El problema de este tipo de liderazgo es que tiene que estar absolutamente
convencido de que los miembros del equipo poseen dichas destrezas.
 Liderazgo transformacional – el más completo

Se considera el liderazgo má s completo y es que los líderes que actú an bajo este esquema
son los llamados “auténticos líderes”, ya que trabajan desde su auténtico poder de motivació n e
inspiració n hacia el grupo… ¡Permanente!

Su objetivo y sus premisas son transformar, innovar y motivar al equipo, y de ahí, crecer. Son
realmente muy valorados y buscados para ocupar puestos de responsabilidad en las
organizaciones.

 Liderazgo burocrático

Su base, la de este líder, es cumplir a rajatabla las normas de la empresa por encima de lo que
es má s conveniente para el grupo o lo que cada uno necesita para poder llegar a los objetivos
marcados.

La política de la empresa es su guía má s estricta, lo que conlleva a una rigidez absoluta en el

modelo de gestió n. Está bien cuando se trata de decisiones econó micas o empresas, por
ejemplo, con materiales peligrosos, pero hay que tener cuidado con este liderazgo y sus
consecuencias.

 Liderazgo “pro las personas” – orientado a ellos

Lo fundamental en este tipo de liderazgo son las personas, lo que se puede sacar de ellas,
dó nde pueden llegar y hasta dó nde pueden crecer en la compañ ía con lo que lleguen a aportar.
Este líder sabrá identificar las personalidades de los miembros de su equipo, agruparlas segú n
necesidades y hacerlas crecer exponencialmente.

 Liderazgo orientado a la tarea

Este caso es el contrario al anterior ya que no priman las personas ni hacerlas crecer, sino
que lo má s importante es aquello que hay que hacer, la tarea que hay que ejecutar, y hacerla de
la forma má s rá pida, econó mica y eficiente posible, conlleve ello o no, el crecimiento de las
personas y del equipo en sí mismo.

 Liderazgo “de la curva”

Este ú ltimo tipo de liderazgo nos ha gustado mucho siempre porque se basa en la “curva de
la felicidad”. Si todo funciona bien, si el equipo se siente motivado, si la productividad es muy
elevada y todo el entorno es satisfactorio es lo má s parecido a la felicidad que podemos
encontrar en el trabajo, y la felicidad siempre se relaciona con una curva. De ahí, el nombre del
liderazgo de la curva.

Son liderazgos basados en construir en positivo todo lo que puede afectar al grupo, al trabajo
y al desarrollo de las labores. Son líderes muy bien cualificados y que trabajan por el éxito del
equipo.
7. Reflexiones finales

Aunque el ideal de los estilos de direcció n sea el participativo o democrá tico para dirigir
personas, lo cierto es que en la prá ctica puede que los otros estilos estén al orden del día,
algunos pueden estar convencidos de la efectividad de un autoritarismo o de la libertad que se
da al empleado.

El desafío de un director o directora para elegir que estilo aplicar es de cada día ya que tiene
que lidiar con muchos factores ajenos a su personalidad: Primero, el cará cter personalísimo y el
buen o mal humor de cada empleado; segundo, las constantes visitas de consulta, reclamo o
reuniones, sea de estudiantes, padres, profesionales y gente en general; tercero, el constante
control o evaluació n de los diferentes procesos pedagó gicos y administrativos y el
cumplimiento de los mismos; y cuarto, los diferentes imprevistos que modifican toda una
estructura organizacional.

Por tanto, cualquier estilo pude ser aplicable porque responde a un contexto determinado
aunque sin perder de vista aquel estilo que má s sugiere y reclama toda persona que es atendida
en la organizació n. En algunos casos se pueden utilizar los diferentes estilos simultá neamente
dependiente de las circunstancias y los problemas que se presenten al interior de actividad
administrativa.

Tomado del artículo de “El arte de dirigir” por José María Ferré Trenzano

“Dirigir es algo muy serio y complejo que no puede dejarse al libre albedrío de las cosas. Es un
oficio y una profesión. Es preciso meditar sobre el estilo de mando que cada uno está practicando
y sacar las consecuencias oportunas a la luz de lo expuesto.
Es de interés intentar orientar el estilo de dirección hacia la línea del estilo participativo, por
ser el más eficaz y competente. Una vez implantado el estilo participativo, debe culminarse el
proceso con una dirección de objetivos.
 Debe verse al equipo humano de colaboradores como un equipo capaz y que debe ser
potenciado al máximo. Los resultados son insospechados. (Si realmente no lo es, deberá
«hacérsele capaz» y ésta es una responsabilidad del jefe. Al menos intentarlo.)
La angustia del directivo, que es uno de los problemas graves de hoy día, quedará minimizada
con una práctica de estilo de dirección participativa. Éste es el premio a la cesión de poder que
conlleva el estilo.
Un director es pagado por "hacer hacer» y por tomar decisiones de envergadura. Jamás por
hacer pequeñas cosas. Si está actuando así está usurpando el puesto de sus colaboradores y está
engañando a la empresa.
Es muy difícil, si no imposible, conducir bien al equipo humano y tomar decisiones eficazmente
fuera del estilo participativo.
El directivo que tiene miedo a ceder poder de decisión a sus colaboradores, no es un buen
directivo. Quizás tenga que prepararlos antes, ya que un proceso de educación es necesario; pero
si no desea hacerlo en ningún caso, no se preocupe demasiado: algún día alguien de fuera lo hará
por él.
Todo directivo que no comparta los puntos esenciales de la dirección profesional descritos es
difícil que pueda afrontar los retos que la empresa le irá planteando en el futuro, por lo que se
aconseja que examine a fondo las divergencias y el por qué de ellas, de una forma honesta y res-
ponsable.”

JEFE LÍDER
 Oficialmente  Oficialmente no
reconocido reconocido
(Autoridad (Autoridad
Estatutaria) personal).

 Reconocimiento  Organización
formal del grupo informal del grupo
(Aunque no lo (Aceptado
acepte). voluntariamente).

 El grupo lo sigue  Lo sigue el grupo y

derivado por la reconocen
autoridad y espontáneamente su
normas grupales autoridad. (No
de carácter oficial. institucional)
(Institución)
 TEMA 3
ENFOQUE Y TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

Con los diferentes aportes de pensadores respecto a la administració n, surgió lo que se fue
llamando escuelas de la administració n porque varios estudiosos coincidían criterios respecto a
los planteamientos hacia la administració n científica. Entre los má s importantes que tienen
renombre en la ciencia de la Administració n se encuentran el norteamericano Frederick Taylor
y el francés Henri Fayol, quienes hicieron aportes significativos en la comprensió n de la
diná mica de direcció n de las empresas a finales del siglo XIX y principios del siglo XX.

Uno de ellos que marcó huella hasta nuestros días fue el pensamiento y la corriente
taylorista o también conocida como escuela clá sica de la administració n científica iniciada por
Frederick Taylor y considerado como el fundador de la Teoría General de la Administració n.

1. Enfoque clásico de Frederick Taylor

“En el pasado, el hombre ha sido primero, en el futuro, el sistema debe ser

primero… El primer objetivo de todo buen sistema debe ser el de
desarrollar los hombres de primera clase.” (Taylor, F)

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nació el 20 de marzo en

Filadelfia, es considerado el padre de la administració n científica por su
experiencia en el trabajo administrativo y sus estudios en el proceso de
producció n. A pesar de no haber realizado una formació n universitaria
debido a una enfermedad de los ojos, a los 19 añ os Taylor inicio su vida
laboral trabajando como aprendiz en la Hydraulics Works, pero en
1878 se incorporó a la empresa siderú rgica de Midvale Steel Co. como
peó n y muy pronto, en el lapso de 6 añ os fue ascendiendo de oficinista
de taller, maquinista supervisor de mantenimiento, jefe de diseñ o hasta ingeniero en jefe.

A sus 27 añ os, al graduarse como ingeniero en el Instituto Tecnoló gico Stevens en el turno de
la noche y habiendo ascendido a cargos superiores en diferentes empresas, se integró como
miembro activo de la Sociedad americana de ingenieros mecá nicos y, luego de escuchar una de
las conferencias de Henry Robinson Towne sobre el nuevo papel que jugaba la administració n,
realizó sus primeros experimentos de sus postulados administrativos interesá ndose por
mejorar el volumen de las producciones. Entre sus obras que má s se conocen está n
“Administración de talleres” (1903) donde habla de la racionalizació n del trabajo del operario
mediante el estudio de tiempos y movimientos, el cual permitía seleccionar y distinguir al
trabajador má s productivo del trabajador corriente; “Principios de administración científica”
(1911), expone toda una teoría de la administració n en general, su estructura, mecanismos y
sus principios administrativos.

Su experiencia, conocimientos y destrezas administrativas provocaron una revolució n en el

pensamiento administrativo y empresarial de su época y sigue vigente en la actualidad, su
enfoque consistía en centrar su atenció n a las tareas realizadas por los obreros y la aplicació n
de ciertos métodos científicos para alcanzar una mejora general de la administració n
productiva, es decir, el desarrollo de instrumentos para mejorar el aspecto fabril, romper con
viejos y negativos há bitos de trabajo, crear un estilo de pensamiento justificando las ambiciones
de ambas partes de la organizació n. A todo esto se lo conoció como la organizació n científica del
trabajo o taylorismo.

1.1. Principios de administración de Taylor

Un principio por lo general se entiende a aquel postulado esencial de afirmació n vá lida que
determina el modo de pensar y actuar aplicable a una determinada situació n. De todos los
planteamientos referidos a la administració n por Taylor, se sintetizan en cinco principios
bá sicos y fundamentales que dieron origen a la comprensió n y tratamiento particularizado de
la administració n:

a) Principio de selección científica de los trabajadores

Ante la demanda de personas desempleadas y el

fenó meno migratorio del campo a las ciudades, Taylor
consideraba importante que cada trabajador tuviera la
capacidad física y mental suficiente para cumplir una
determinada tarea, para esto, el trabajador debía ser
seleccionado, adiestrado y capacitado para ocupar el
cargo o puesto designado.

b) El principio de planeación

Taylor se dio cuenta que en las fá bricas no todos realizaban trabajos físicos sino que algunos
estaban dedicados al seguimiento, al orden, al pensar en qué era lo que debía hacer, có mo, por
quién, etc. lo que implicó que separara la actividad
mental del físico. De esta manera debía trabajarse
realizando planes y ser má s metó dico sin dar paso
a la improvisació n individual o a la actuació n
empírica. Taylor vio la necesidad de contar con un
departamento que se dedicare a pensar por los
demá s en el mejoramiento de las actividades
laborales, expresaba que los obreros deben
dedicarse a ejecutar las tareas y otros debían
ocuparse a pensar por ellos.

c) Principio de ejecución

Considera que la cooperació n es muy importante entre los que se ocupan de planificar y
organizar frente a los trabajadores que se ocupan de hacer o realizar el trabajo tal como se
ordenó , de manera que se actuaba de acuerdo a los principios desarrollados en el aná lisis
científico y se garantizaba la disciplina y orden en el proceso.

d) Principio de control

A la mayoría de las personas no les gusta trabajar por lo que era necesario estar al pendiente
de las actividades del obrero para garantizar la producció n. Por tanto, debía establecerse
mecanismos de control (capataces, supervisores, etc.) como también la equidad de
responsabilidades que consiste en controlar el trabajo garantizando y la adaptació n del
trabajador a los métodos establecidos en la empresa.

e) Principio de excepción

Está relacionado a un sistema de control entre las actividades

rutinarias y las actividades poco comunes. Generalmente todas las
decisiones de resolver los problemas está n a cargo del gerente, pero las
decisiones má s comunes deben reducirse a la rutina y delegarse a los
subordinados donde no intervienen los mandos superiores, esta es la
regla; la excepció n se da cuando esas rutinas estandarizadas se desvían
o se alteran creando problemas serios en los procesos o resultados de
las acciones en la que los inferiores no pueden realizar decisiones dejando que los superiores
intervengan para asumir la toma de decisiones importantes.

1.2. Mecanismos administrativos

Ha sido llamado el estudio de la organizació n racional del trabajo. El estudio de Taylor para
la administració n se basó , sobretodo, en aplicar el método científico a las actividades de los
trabajadores, es decir, se limitó al aná lisis de las tareas, los cargos y las funciones del operario
que permitieran mejorar la productividad. Para este estudio utilizó lo que él denominaba como
mecanismos administrativos, considerados como los instrumentos bá sicos que racionalizaban
el trabajo del obrero.

a) Necesidad de un departamento de planeación

Taylor separó el trabajo manual del mental enfatizando que la principal fuente productiva
era el conocimiento, esto llevó a la necesidad de contar con personas que puedan dedicarse
exclusivamente a la planificació n (quienes deciden qué hacer, có mo hacer, quién lo hace, en qué
tiempo), otros a la ejecució n, es decir, que el obrero debía empeñ arse a realizar solo su trabajo
y no pensar ni decidir.

b) Estudio de tiempos y movimientos

Al observar las tareas que ejecutaba el operario, Taylor se dio cuenta que existían
demasiados pasos y desgaste de energía para elaborar un producto, pronto comenzó a
cronometrar el tiempo a cada trabajador y los movimientos que ejecutaba en cada tarea. Al
comparar tiempo y movimientos a cada trabajador, eliminaba aquellos movimientos inú tiles o
lentos que perjudicaban el rendimiento má ximo reemplazá ndolos por aquellos má s rá pidos y
simplificados con el uso de herramientas adecuadas. En
esto consistía, bá sicamente, el estudio de tiempos y
movimientos, con lo que consiguió estandarizar el trabajo
de cada operario.

c) Super-especializaciación
 Relacionado a la selecció n y adiestramiento del trabajador y para encontrar un má ximo de
eficiencia, Taylor empezó a dividir y subdividir el trabajo de tal manera que a cada operario se
pueda enseñ ar las tareas má s sencillas y desarrolle al mismo tiempo mucho má s la habilidad en
esa tarea (Transportar, asir, proporcionar, ensamblar, desensamblar, soltar, etc.). Así fue
estableciéndose un tiempo determinado a cada operació n y se lo denominó “tiempo selecto” o
“rendimiento está ndar”.

d) Los salarios y pagos de incentivo

Taylor tenía una concepció n negativa del hombre,

que era perezoso e ineficiente, entonces justificó que el
trabajador actuaba motivado por razones materiales o
financieras y que esto podía relacionarse con el factor
de productividad.

Para tal fin, desarrolló un sistema de salarios y

recompensas con el cual estableció la “tasa diferencial”
en la remuneració n, consistente en el pago por jornada de trabajo o por nú mero de piezas. Si el
obrero no alcanzaba la norma está ndar de producció n se le castigaba, si el obrero dentro de su
tiempo está ndar producía má s piezas, recibía su salario u salario adicional por pieza extra.

e) Estandarización

Se entiende el término “está ndar” como un modelo, patró n de medida, método establecido o
pará metro esperable que es aceptada por todos. Para mejorar la eficiencia en el trabajo, Taylor
comenzó a estandarizar los métodos y procesos de producció n, las maquinarias y las
herramientas, de tal forma que su uniformidad evitaba la diversidad o discrepancia en el
proceso de elaboració n de un producto o las rutinas del proceso administrativo.

Por ejemplo, un producto fabricado con normas está ndar (el soquete de un foco, los aros de
las llantas, la talla de las prendas de vestir, etc.) se las fabrica en China como en E.E.U.U. o en
India; otro ejemplo, como norma está ndar, sería el sistema de control de asistencia al trabajo
por parte del empleado y que se aplica en cualquier empresa, instituto, fá brica de todo el
mundo. Por tanto, se puede hablar de medida está ndar, tiempo está ndar, proceso está ndar, etc.

f) Supervisión funcional

Se la conoce como sistema funcional u organizació n

lineal. Taylor consideraba que la autoridad no debía
centrarse en uno solo sino que se debía designar
supervisores que controlen cada tarea específica del
trabajador. Así que estableció ocho supervisores con
relativa autoridad que vigilaban la eficiencia productiva,
estos supervisores era de adiestramiento, de
mantenimiento, de calidad, de costos, de instrucciones,
de ó rdenes de trabajo, de disciplina, de abastecimiento.

Entre otros mecanismos administrativos también se puede mencionar a:

 E El empleo de reglas de cá lculo y demá s instrumentos que permitan economizar el
tiempo.
E Las llamadas cédulas de instrucció n a los trabajadores.
E Aplicar la “tasa diferencial”.
E Crear un principio de orden a través del uso de sistemas mnemó nicos para
clasificar los productos manufacturados así como sus instrumentos.

1.3. Valoración crítico-reflexiva

Con las aportaciones significativas que Taylor hizo a la naciente ciencia, la administració n
científica comenzó a influir en el pensamiento empresarial y conseguir algunos seguidores que
aprobaron sus principios y mecanismos como también a plantear algunas propuestas nuevas a
su concepció n administrativa. Henry Gantt fue uno de ellos destacá ndose por su cará cter
humanista y ser el creador de la grá fica de barras, llamada grá ficas de Gantt. Otro seguidor fue
Frank Gilbreth quien estudio con mayor detalle el estudio de tiempos y movimientos
concluyendo que el trabajo manual puede reducirse a movimientos bá sicos, llamados “therblig”,
para reducir la fatiga y beneficiar a la empresa.

Considerando la época de ese entonces, el contexto, la mentalidad, los prejuicios

empresariales o la poca experiencia empresarial que no eran favorables para las condiciones
ó ptimas del trabajo, Taylor y sus seguidores tuvieron sus críticas posteriormente pero sus
planteamientos teó ricos causaron un gran impacto en el manejo de las factorías, incrementando
un conocimiento científico respecto a la actividad del negocio, a las condiciones del trabajo, a
los niveles de vida individual y social y al desarrollo de los primeros conceptos rigurosos al
objeto de estudio de la administració n.

Algunas de las críticas que se han analizado en el estudio de los planteamientos de Taylor
que se consideran importantes respecto a “escuela clá sica” de la administració n son:

E Una de sus principales críticas fue que Taylor no tomó en cuenta el elemento humano
por centrarse má s en el estudio de los cargos y tareas limitá ndose má s a la funció n del
obrero con la má quina.
E La concepció n del hombre que respondía a una necesidad material (homo economicus)
respecto al incentivo salarial provocó la explotació n del trabajador al má ximo y por
ende a la deshumanizació n relacionado a la super-especializació n, que era degradante y
humillante, por la monotonía de la automatizació n y por la disminució n de la exigencia
de raciocinio.
E Una de las principales necesidades de toda organizació n es la eficiencia con el estudio
de tiempos y movimientos llegando a la conclusió n de que la especializació n era la
solució n. Esto exigía muy poca atenció n en el grado de capacitació n del obrero, sin dar
paso a un poco de iniciativa y creatividad por parte de éste, es decir, que no tenía
derecho a pensar, só lo a trabajar.
E La concepció n atomista del hombre en el sentido de que el obrero era una parte
minú scula y accesoria a la má quina, cuyo desequilibrio humano funcional podía causar
grandes perjuicios en la producció n y por tanto fá cilmente reemplazado.
E Enfatiza bastante en la organizació n formal con tanta rigurosidad que no da rienda
suelta a experimentar un ambiente informal con sus compañ eros y sus superiores, se
 considera un ser aislado y separado de toda interacció n personal y no se toma en
cuenta el aspecto social de la vida interna organizacional.
E En el estudio del sistema organizacional de Taylor sus planteamientos se
circunscribieron solo a la parte productiva y no así a toda una estructura organizacional
con visió n integral, olvidá ndose de otros aspectos como la oferta y demanda, los
comerciales, logísticos entre otros.
E Y, por ú ltimo, Taylor y sus seguidores consideraron que los principios, normativas y
mecanismos de una empresa debían cumplirse al pie de la letra como algo ya
preestablecido, ademá s de ser un sistema cerrado en el que las influencias externas o
del entorno no gravitaban al interno de la organizació n.

2. Teoría clásica de la Administración de Henri Fayol

“La armonía y la unidad de las personas en una empresa son grandes fuentes de vitalidad para
ella. Es necesario, pues, realizar esfuerzos para establecerla.” (H. Fayol)

Henri Fayol es el representante de esta teoría conocida como la

teoría clá sica de la administració n o fayolismo o corriente
fayolista, es la marca francesa del nuevo pensamiento
administrativo de la época que abrió las puertas al desarrollo
de la escuela funcional y trajo claridad a los confusos
pensamientos sobre la naturaleza de la alta gerencia.

Henri Fayol (1841-1925) de familia francesa, nació en

Constantinopla. A sus 19 añ os se graduó en ingeniería e ingresó
a una empresa metalú rgica y carbonífera donde desarrolló toda
su carrera, a los 25 añ os fue nombrado Gerente de minas y a los
47 asumió la Gerencia general de la compañ ía Commantry-
Fourchambaut logrando a tener gran éxito y adquiriendo sus
propias minas. Premiado y galardonado con diferentes
reconocimientos murió a los 84 añ os dejando como legado dos
escritos importantes: su primer libro “Administración industrial y general” en 1916 (pero que
fue conocida 30 añ os después ya que no se tradujo al idioma inglés) en la que destaca las seis
funciones bá sicas de la empresa o á reas funcionales, define la conceptualizació n de la
administració n, los principios y las funciones del administrador, en fin, plantea toda su doctrina
administrativa; Otra obra fue “La incapacidad industrial del Estado y el despertar del espíritu
público”, de 1921 que se conoce muy poco.

Sus planteamientos bá sicos para la época se pueden resumir de la siguiente manera:

 Comprende una visió n mucho má s amplia en cuanto a la estructura

organizacional y no solamente reducida a la productividad.
 Analiza a la administració n como un proceso (planificar, organizar, emplear,
dirigir y controlar) y con un enfoque integral, universal o global de la
empresa.
 Fayol tenía razó n al considerar que la administració n, mediante sus
principios, era aplicable a cualquier actividad donde se coordine recursos
humanos y con fines establecidos siendo que no era exclusivo a las empresas
 sino a organismos lucrativos y no lucrativos, políticos, deportivos, religiosos,
o de diversió n, etc.
 Completa su propuesta en el sentido de que al establecer leyes y principios, la
administració n adquiere una doctrina só lida que se puede enseñ ar en las
escuelas y en las universidades de todo el mundo.

Fayol empleó sus ú ltimos añ os de vida en la tarea de demostrar que con previsió n científica y
métodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios eran inevitables. Conozcamos el
aná lisis de los postulados má s importantes de su teoría administrativa referidos a sus á reas
funcionales, los elementos de la administració n y sus 14 principios:

2.1. Áreas funcionales

Fayol las consideraba como funciones bá sicas de toda empresa identificando operaciones o
acciones que generalmente se aplicaban en diferentes momentos del trabajo de los obreros,
estas acciones eran muy comunes y repetitivas, así identificó seis funciones:

 Funciones técnicas: Relacionadas con la producció n, fabricació n y transformació n de

bienes y servicios empresariales.
 Funciones comerciales: Que comprenden las actividades de comprar y vender o
intercambios de productos.
 Funciones financieras: Encargadas de la captació n de capitales y su inversió n.
 Funciones de seguridad: Permiten la protecció n y preservació n de los bienes
materiales y humanos.
 Funciones contables: Relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos,
estadísticas, etc.
 Funciones administrativas: Encargadas de coordinar y sincronizar las cinco funciones
previas que la integran mediante la previsió n, organizació n, direcció n, coordinació n y
control. Esta ú ltima funció n formula el programa de acció n general, constituye su
cuerpo social, coordinando esfuerzos y armonizando acciones, segú n Fayol.

2.2. Elementos de la administración de Fayol

Al realizar una definició n de administració n Fayol identificó ciertos componentes presentes

en ella. En su definició n por el acto de administrar decía lo siguiente: “Administrar es prever,
organizar, mandar, coordinar y controlar”, así establecía un modelo del proceso administrativo
como la previsió n, organizació n, direcció n, coordinació n y control que posteriormente
mantendrá su vigencia hasta nuestros días con ciertas modificaciones de conceptualizació n y
comprensió n del proceso administrativo actual.

Fayol describe de la siguiente manera estos elementos segú n el contexto en el que se

desarrollaba la actividad administrativa de las fá bricas:

 Previsión: Fayol diferencia de la planeació n y señ ala que consiste en escrutar el futuro
y hacer los planes de acció n.
 Organización: Considera su importancia porque da funcionalidad a todos los
elementos, en este caso, a la construcció n de una estructura dual de organizació n del
trabajo conformado por un lado la organizació n material (recursos, maquinarias,
 capitales) y la organizació n social (el personal, la atenció n de sus ó rganos, formació n
de administradores).
 Dirección: Actividad centrada en el jefe de cualquier nivel quien pone en marcha toda
la estructura organizacional hacia un objetivo en comú n.
 Coordinación: Que implica relacionar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos
colectivos.
 Control: Consistente en verificar que todo lo establecido se cumpla de acuerdo al
programa trazado y a las ó rdenes dadas.

Estos elementos pensados por Fayol constituyen lo que actualmente se conoce como proceso
administrativo y que se encuentra presente en cualquier actividad institucional y que el “jefe”
como administrador (sea que se denominen director, gerente, supervisor, gobernador, capataz,
responsable, dirigente) debe realizar las acciones en cualquier nivel o á rea de actividad de una
empresa o una institució n. Con esto sienta las bases esenciales de las funciones de la
administració n bá sicas que se desarrollan en el manejo de las instituciones, empresas o fá bricas
hasta nuestros días.

2.3. Principios de la administración de Fayol

Para aplicar y hacer efectiva su teoría administrativa Fayol utiliza ciertos principios
considerados flexibles porque cree que nada es rígido o absoluto y que todo es cuestió n de
medida y de sentido comú n. Al utilizar un principio, es difícil que se vuelva a emplearlo de la
misma manera en otra situació n porque intervienen factores externos o internos: las
características personales, culturales, formas de pensar. Solo es cuestió n de saberlos usar con
mucho tacto e inteligencia y no abrir posibilidades a la mala interpretació n o conflictos internos
en la empresa.

También considera que existe una innumerable cantidad de principios y que estas pueden
cambiar de acuerdo a las circunstancias que experimenta el cuerpo social, establece 14
principios que con má s frecuencia aplicó en su vida empresarial, veamos cuá les son sus
planteamientos:

 División de trabajo

Fayol considera que para

aumentar la eficiencia en el
rendimiento laboral era importante
identificar las habilidades de los
trabajadores por lo que plantea la
divisió n del trabajo de acuerdo a las
habilidades especialidades y
generales ya que lograba aumentar la
productividad con mayor velocidad y
eficiencia, es decir, que el obrero que
hace siempre la misma pieza, el jefe que trata los mismos asuntos, ambos adquieren una
habilidad, una precisió n que posibilitaba mayor productividad. Principio que se aplicaba tanto a
los obreros, al técnico como al gestor de la administració n.
 La autoridad y Responsabilidad

Una administració n debe tener autoridad para poder dar las ó rdenes y el resto las cumpla.
Este poder es el que da el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. Pero, toda
autoridad conlleva una responsabilidad necesariamente y no se las puede separar porque la
recompensa o el castigo acompañ an al ejercicio del poder. Los actos de una autoridad son,
muchas veces, medidos por los resultados y gestió n llevados a cabo durante el período de su
mandato por lo que debe asumir toda responsabilidad.

La autoridad se distinguen entre la autoridad estatutaria que depende de la funció n, es decir,

aquella que se establece mediante reconocimiento institucional y es aceptado por los
subalternos aunque no lo quieran; y la autoridad personal, hecha de inteligencia, saber,
experiencia, valor moral, dotes de mando, servicios
prestados, etc. aquella que una persona se gana por el
respeto y actuar moral. Ejemplo, una persona puede
asumir autoridad estatutaria pero no tener autoridad
personal porque la pierde frente a los subordinados
por su mal proceder y viceversa. Para ser un buen jefe,
la autoridad personal es el complemento
indispensable de la autoridad estatutaria.

 La disciplina

Convencido de que la disciplina es necesaria para la buena marcha de los negocios, ninguna
empresa podría prosperar sin ella y cualquiera que sea la forma de asumirla esta debe
acordarse mutuamente. Segú n Fayol, la disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad,
la conducta, la actividad, los signos exteriores de respeto manifestado de acuerdo con las
convenciones establecidas entre el obrero, los agentes y la empresa.

Pero hace una distinció n entre la responsabilidad del empleado y del jefe, aludiendo a este
ú ltimo como el factor primordial de ejemplaridad y decía que el estado de disciplina de un
cuerpo social cualquiera, depende esencialmente del valor de los jefes.

 Unidad de mando

Fayol hace referencia a que todo empleado debe recibir ó rdenes de un solo mando y que no
debe darse una lucha de poder entre quienes se encuentran en la toma de decisiones, hace un
aná lisis de las consecuencias negativas que trae consigue cuando se da la coexistencia de dos
jefes ejerciendo autoridad sobre un mismo empleado o sobre el mismo servicio y esto puede
crear conflictos y confusió n al momento de ejecutar las acciones institucionales.

Por tanto, para una acció n cualquiera, un obrero, empleado o subordinado no debe recibir
ó rdenes má s que de un solo jefe. Es el principio de autoridad ú nica.

 Unidad de dirección

Es la asignació n de un solo jefe a un conjunto de acciones o programa de actividades que

tengan el mismo objetivo, esto es, que todo el personal incluido el jefe está n enfocados y
persiguen un mismo propó sito institucional, nadie puede actuar por su propia cuenta ni lograr
intereses personales en detrimento de la organizació n.

En esta misma línea se puede decir que la unidad de direcció n se puede diferenciar también
de la anterior explicació n cuando existe una organizació n compleja, aquella que permite tener
varios departamentos de gestió n o á reas de trabajo donde también tienen una unidad de
mando, pero cada á rea o departamento son una unidad de direcció n. Por ejemplo, una unidad
educativa de Convenio puede tener dos niveles de educació n regular primaria y secundaria,
tiene una direcció n general (unidad de mando) pero
también tiene una direcció n académica de primaria y otra
direcció n académica de secundaria (unidades de
direcció n).

La unidad de mando no puede existir sin la unidad de

direcció n ni se deriva de ella; para diferenciarlo se puede
decir esta distinció n: la unidad de mando es de orden
ascendente, vista desde el cargo inferior al superior, en
cambio, la unidad de direcció n es descendente porque se
asume desde el cargo superior hacia el inferior.

 Subordinación del interés particular al interés general

Es cierto que cada empleado tienen un interés particular (trabaja por el salario, trabaja por
sostener la familia, trabaja por superació n profesional, etc.) pero cuando se incorpora a una
organizació n ese interés particular no desaparece pero se incorpora el interés de toda la
institució n. El interés particular y el interés general son dos intereses que deben ser conciliados
en una organizació n, así como el interés del Estado se antepone al del ciudadano, o el interés de
la familia ante uno de los miembros, así también debe interpretarse que el interés de un grupo,
de un instituto o de una empresa debe prevalecer antes que el interés de un empleado o grupo
de empleados.

 Remuneración del personal

La remuneració n es el precio econó mico que se retribuye a un trabajador por el servicio

prestado física o mentalmente y que se constituye un factor motivacional para el rendimiento y
mayor productividad, ademá s de ser justa. Fayol consideraba que, aunque el pago depende de
circunstancias independientes a la voluntad del patró n y de los empleados, se debe aplicar una
compensació n justa y equitativa de tal manera que la satisfacció n no sea solamente del personal
sino también de la empresa. Importa bastante la elecció n del modo de retribució n que se torna
con frecuencia un tanto difícil pero que constituye una motivació n importante para el
desempeñ o en las actividades laborales. Nadie puede trabajar gratis para otro.

Fayol sugiere una retribució n o pago al obrero en tres modalidades: pago por jornada (un día
laboral), pago por tarea (elaboració n de un producto) y pago a destajo (ademá s del pago
establecido presenta trabajos extras), incluye algunas variantes como los beneficios, las primas,
los subsidios, las menciones honoríficas, etc.

 Centralización

Por lo general la centralizació n se refiere a la concentració n de la toma de decisiones en la

autoridad dentro de una estructura organizacional. El problema surge cuando una organizació n
es grande o compleja donde el jefe no abastece en la toma de decisiones para la totalidad de los
empleados, entonces debe recurrir a niveles intermedios de mando que asuman la toma de
decisiones por la autoridad central. Se habla de lo favorable o desfavorable que puede ser el de
centralizar o descentralizar las ó rdenes del jefe y que solo es cuestió n de medida.

En los pequeñ os negocios o instituciones comunes, la centralizació n es absoluta e

indiscutible porque las ó rdenes se dan directamente a los inferiores y hay una relació n
inmediata entre empleador y empleados. En los grandes negocios e incluso en las
organizaciones multinacionales, las ó rdenes del jefe está n separadas por diferentes canales
jerá rquicos (niveles intermedios de autoridad) hasta llegar al empleado inferior que muchas
veces ni se los conoce ya que las relaciones patronales son indirectas hasta incluso anó nimas.

El que se quiera centralizar o descentralizar la autoridad dependerá del tipo de organizació n

(simple o compleja) como también de las características personales del jefe. Si su valor,
inteligencia, experiencia le permite actuar má s reducirá el papel de sus colaboradores a simples
ejecutores y estará centralizando la direcció n; en cambio, si se quiere aprovechar de las
experiencias, opiniones y consejos de algunos colaboradores con capacidad de liderazgo
manteniendo el privilegio de dar directivas generales, estará dando mayor descentralizació n.

 Jerarquía

La jerarquía es la sucesió n escalonada de mando que va desde la autoridad superior hasta el

nivel inferior y que dependen de ese grado en las comunicaciones cuando las ó rdenes deben ser
cumplidas. La jerarquía debe estar bien establecida y delimitada en un organigrama y en la
comprensió n de cada trabajador.

Fayol considera un respeto total a la autoridad y que el camino de esta vía jerá rquica puede
ser desastrosamente largo en las empresas grandes como el Estado, pero que se puede salvar
por el camino directo por ser sencillo, rá pido y seguro siempre y cuando se respete y no se
prescinda de la vía jerá rquica sin necesidad.

 Orden

El orden está relacionado con la disposició n que se tiene de las cosas como de las personas
en una organizació n. El que cada empleado este ocupando un puesto adecuado debe tener
relació n con las habilidades que posee para ese trabajo, a esto lo llamará orden social. El orden
social comprendido así supone resueltas dos operaciones administrativas de las má s difíciles:
una buena organizació n y un buen reclutamiento. Un lugar para cada persona y cada persona en
su lugar.

Así como interesa tener un orden social también debe ser importante tener un orden
material o físico de tal manera que el ambiente de trabajo sea seguro, limpio y bien ordenado. El
orden debe evitar las pérdidas de materiales y las pérdidas de tiempo por lo que no solo es que
las cosas estén en su lugar sino que hayan sido elegidas para facilitar la operaciones, si esta
condició n no se cumple, existe el caos o puede surgir un orden llamado orden aparente.

Un orden aparente puede encubrir un orden real que origina maniobras inú tiles, pérdida de
tiempo o produce equivocaciones: Ejemplo: un almacén donde los materiales está n bien
colocadas, alineadas y limpias dan una impresió n de orden, pero los productos pueden estar
mezclados y confunden a la hora de su elecció n. Por el contrario, un desorden aparente puede
encubrir un orden real: Ejemplo: los papeles esparcidos a voluntad del jefe en su escritorio,
pero el empleado bien intencionado dispone de otra manera y “ordena” en pilas alineadas. El
jefe ya no encuentra papel alguno en “su lugar.

 Equidad

La equidad es la tendencia de juzgar con imparcialidad haciendo uso de la racionalidad,

reconociendo el derecho de cada uno en los casos concretos. Fayol plantea que un empleado
debe ser tratado con benevolencia, igualdad y amabilidad, así todo empleado se sentirá
alentado a cumplir sus funciones con voluntad y entusiasmo estando en el lugar correcto. Por
tanto se exige mucha sensatez, mucha experiencia y mucha bondad de parte del jefe para tratar
con justicia e
imparcialidad.

La equidad está
relacionada con la
justicia y la tendencia a
juzgar con imparcialidad
usando la razó n entre la
norma natural y la ley
positiva. Un jefe debe
velar que las condiciones
laborales tengan
proporcionalidad entre
las habilidades, el puesto
y el desempeñ o del trabajador: Ejemplo, no se puede ofrecer un puesto a un profesor
universitario a quien no lo es o siéndolo darle un á rea de conocimiento que desconoce o tiene
poco dominio; o tratar con preferencia a un trabajador en cuanto a horarios flexibles y ser muy
rígido y exigente con otro trabajador.

 Estabilidad del personal

Un trabajador que esté susceptible del cambio de puesto o de dejarlo no tendrá un buen
desempeñ o. Las empresas pró speras y de éxito por lo general está n integradas por un personal
que tiene garantizada su estabilidad laboral, en cambio las empresas infortunadas o de baja
calidad constantemente está n rotando de personal, por tanto manifiestan una inestabilidad
laboral.

Con esto Fayol considera que la rotació n continua perjudica y crea inestabilidad en el cuerpo
social ya que lo que se quiere es que un empleado tenga mucho má s tiempo ejecutando la
funció n designada para llegar a realizarla bien a diferencia de aquel que debe iniciar esa funció n
y luego de un tiempo deciden cambiarlo antes de familiarizarse con el puesto, lo que no se
podrá prestar un servicio apreciable. La excesiva rotació n de personal es una inversió n cara
que nunca se recobra, lo que hay que crear una sensació n de seguridad para garantizar el
desempeñ o laboral ó ptimo.

 Iniciativa

La iniciativa es la libertad de hacer propuestas, diseñ ar

acciones y ejecutarlas sin que medie presió n alguna. La
creatividad e iniciativa son facultades que deben ser fomentadas
y desarrolladas lo má s posible en todo el personal y es la
autoridad quien debe motivar para los objetivos institucionales.

Para un jefe la capacidad de visualizar un plan y de asegurar

su éxito está determinada por la flexibilidad y libertad que se le
concede al empleado para realizar los procedimientos
adecuados acorde a su puesto de trabajo, ya que se necesita mucho tacto y virtud, sacrificios del
amor propio para dar satisfacciones de esta naturaleza a sus subordinados.

 Unión del personal

Se parte del proverbio “La unió n hace la fuerza” para que los jefes puedan meditarla. Este
principio promueve que los empleados deban trabajar en equipo, en colaboració n, buscando la
armonía y la unió n en el personal, que para el jefe es el gran desafío y conseguirla trae como
consecuencia una gran fuerza empresarial. Todo dependerá de la autoridad si trata a todos por
igual o forma grupos de choque a su favor para sacar ventajas personales

Fayol sostiene que el principio que se debe observar es el de unidad de mando pero que hay
que evitar dos peligros: mala interpretació n del “divide y reinará s” y el abuso de las
comunicaciones escritas. En la primera, dividir las fuerzas enemigas para debilitarlas es há bil
pero dividir las propias tropas es una falta grave contra la empresa; en la segunda, que las
relaciones comunicacionales sean verbales e informales en lo posible evitando los conflictos
personales, porque el aumento o la demora de las decisiones en el trabajo puede perjudicar a
toda la organizació n.

2.4. Análisis crítico

La teoría clá sica de Fayol formula una teoría de la organizació n que considera a la
administració n como una ciencia aplicable a un enfoque integral, esto es, ver a la
administració n como una estructura conformada por partes (ó rganos), su forma y su
interrelació n entre ellas.

Toma en cuenta la parte humana del obrero y no hace una distinció n entre el gerente,
supervisor y obrero. Todos son seres humanos que forman un equipo de trabajo con una
responsabilidad compartida, así mismo, considera la importancia de tener el perfil idó neo de un
gerente y su relació n con la funció n que desempeñ a.

Algunos seguidores de esta teoría respaldan su posició n, por ejemplo James Mooney obtuvo
un concepto de organizació n basado en procesos escalafonados, definiciones funcionales de
puestos y coordinació n fundamental. Sin mencionar el elemento humano, el de Mooney era un
estricto enfoque ingenieril a la tarea del administrador de lograr que se hiciera el trabajo a
través de otros. Lyndall Urwick y Luther Gulick, tienen un planteamiento diferente respecto a
los elementos de la administració n para cada autor, siete elementos para Urwick (Investigació n,
previsió n, planeació n, organizació n, coordinació n, direcció n control), otros siete elementos
para Gulick (Planeació n, organizació n, asesoría, direcció n, coordinació n, informació n y
presupuestació n).

Para los estudiosos en la actualidad, esta teoría clá sica ha sido también un blanco de muchas
críticas, entre ellas se menciona que se dio mayor atenció n a la organizació n de tipo formal,
ló gico, rígido y abstracto y no se tomó en cuenta el aspecto psicoló gico y social, es decir el
aspecto informal. Que los planteamientos de su teoría fueron má s teó ricos basados en la
observació n y en el sentido comú n al igual que Taylor, y que al ponerse en situació n
experimental no tienen consistencia. Algo parecido sucede con sus principios que, para Fayol
eran leyes de cumplimiento, debían cumplir un alto grado de regularidad y consistencia
permitiendo una previsió n razonable en su aplicació n, tal como sucede en otras ciencias.

Otros denominan a la teoría clá sica como la teoría de la má quina porque la organizació n está
concebida como un aspecto mecá nico y debe funcionar como tal, así como la divisió n
mecanicista del trabajo donde el trabajador sabe mucho respecto de pocos aspectos. Y por
ú ltimo, se concibe todavía a la administració n como un sistema cerrado, tomando algunas
variables perfectamente conocidas y previsibles que se pueden manejar mediante los principios
generales y universales.

Aunque la teoría clá sica haya sufrido de ciertas observaciones en cuanto a deficiencias
organizacionales, todavía continua siendo una teoría vigente utilizada en la administració n
actual, en especial para la capacitació n en administració n ya que tiene un enfoque sistemá tico y
ordenado; mantiene vigencia la divisió n del trabajo de fá cil aplicació n; sus principios permiten
ser tomados como guías generales para un administrador y darle seguridad y confianza al
momento de ejecutarlas, en fin la teoría clá sica es indispensable para conocer las bases de la
administració n moderna.
 TEMA 4
ENFOQUES Y TEORÍAS PRINCIPALES DE LA ADMINISTRACIÓN

1. Introducción

Las condiciones cualitativas nuevas para la direcció n de las fuerzas productivas y de las
relaciones de producció n que se crean a partir de la Revolució n Industrial del siglo XIX, son las
que van a propiciar la aparició n de la direcció n como esfera relativamente independiente de la
actividad del hombre y el surgimiento de distintos conceptos, principios y teorías sobre el
proceso de direcció n, que adquirirá n una nueva dimensió n en los finales del siglo XIX y
principios del siglo XX. La administració n, como toda ciencia social, ha dado lugar a enfoques y
teorías que tratan de explicar la naturaleza y las características de los diversos conceptos
metodoló gicos y técnicas que sustentan la prá ctica de la administració n. A través de la historia
de la administració n han existido y existen un buen nú mero de pensadores, quienes han
enfocado desde diferentes á ngulos la administració n en funció n de lograr la perfecció n, de la
mejor forma posible, el equilibrio que debe existir entre la calidad del personal y la calidad de
las má quinas o instrumentos para trabajar, todo ello con el firme propó sito de lograr la má xima
eficiencia.

Para todo funcionario pú blico o privado que asume una direcció n empresarial, política,
educativa entre otras, se le hace imprescindible adquirir conocimientos sobre los distintos
enfoques y teorías para aplicarlos en un contexto determinado, con las condiciones adecuadas y
con las predisposiciones personales de tal manera se pueda evitar la direcció n administrativa
con criterios empíricos, casuales y de incertidumbre.

El desarrollo de la administració n no ha estado ajeno a la aparició n de enfoques distintos e

incluso contradictorios, por ello Harold Koontz reconoce la existencia de una gran “selva de
enfoques de direcció n” y que, si bien no se hará un aná lisis in extenso, al menos permitir su
familiarizació n bá sica conceptual.

2. Enfoque clásico

Se llama enfoque clá sico porque es relativo a un periodo determinado de la historia de la

ciencia que planteando teorías y leyes son la base para un desarrollo posterior y que perdura en
el tiempo. Está vinculado a la teoría de la administració n científica centrada en las tareas de
Taylor (E.E.U.U.) y a la teoría de la estructura organizació n centrada en las personas de Fayol
(Francia), primeros trabajos que dieron pautas de una nueva administració n en esos tiempos y
por ser considerados los pioneros son considerados “clá sicos”.

Este enfoque pone su interés en la má quina y en el método del trabajo, en la organizació n

formal, definiendo leyes, principios, estableciendo su aplicabilidad a la direcció n de las distintas
esferas de la actividad humana y afirman que la conducta del hombre está determinada
exclusivamente por mó viles econó micos. La prá ctica en nuestros tiempos todavía tiene sus
repercusiones de esta escuela tomando en cuenta la divisió n del trabajo, las funciones
administrativas, el salario, etc. pero que también marcan actitudes estereotipadas respecto a los
condicionamientos laborales en toda institució n como que el cargo de direcció n crea poder,
aprovechamiento de la mano de obra y mayor productividad en masa con poco criterio de
calidad por el tema de la globalizació n.
3. Enfoque empírico

El representante de este enfoque es Ernest Dale quien, en parte viene de la escuela clá sica,
plantea que la administració n es esencialmente experiencia dejando nulo o casi sin valor a las
reglas o teorías. Este enfoque está basado en la premisa de que a través del estudio de los éxitos
y fracasos obtenidos por la direcció n en casos individuales, los dirigentes pueden en cierto
modo entender y aprender a aplicar técnicas efectivas en situaciones comparables. Pero no
basta la experiencia pasada para tener una técnica administrativa porque las situaciones
futuras pueden no ser iguales a las del pasado, una solució n que fue adecuada en el pasado
puede no serlo hoy.

El punto de partida del criterio empirista parece ser la actitud en la toma de decisiones y que
basta con aprender ciertos mecanismos administrativos para considerar a cualquiera como
administrador en el sentido técnico. La prá ctica comú n de la direcció n de la administració n en
la actualidad puede ser entendida de este modo ya que quienes la asumen en la mayoría de los
casos, conocen poco o casi nada de la teoría administrativa pero van adquiriendo, mediante el
accionar directivo, conocimientos empíricos y prá cticos sobre los procesos de direcció n. Quién
sabe que ésta sea una prá ctica muy repetida en nuestro contexto en la mayoría de las entidades
pú blicas de un país.

4. Enfoque de conducta interpersonal

También conocido como la “teoría de las relaciones humanas”, de la “ciencia del

comportamiento humano” o “escuela humanista de la administració n”, surgió en Estados
Unidos como movimiento de oposició n a la teoría clá sica y fue desarrollada por Elton Mayo
junto a otros a partir de la década de los 30 gracias al desarrollo de las ciencias sociales como la
psicología, en particular la Psicología del Trabajo.

Tiene su influencia en las ideas pragmá ticas e individualistas que surgió con el experimento
de Hawthone donde se descubrió el valor de la parte humana en el rendimiento laboral. Este
enfoque explica que no es la condició n técnica, física o fisioló gica la que determina el nivel de
productividad sino la integració n social en grupos de trabajo, es decir, las emociones,
sentimientos y actitudes que motivan a los empleados durante el trabajo.

La administració n implica en conseguir que se hagan por medio de la acció n de las personas,
por lo tanto su estudio debe estar centrado en las relaciones interpersonales. Así mismo se
contrapone al enfoque clá sico respecto a los aspectos formales de la organizació n,
manifestando la importancia de las relaciones informales al interior de una organizació n donde
se definen reglas de comportamiento, recompensas o sanciones de grupo, creencias y
expectativas que cada miembro va incorporando a sus comportamientos dentro de la empresa
que no se encuentran establecidas institucionalmente. Es el principio de que cuando las
personas trabajan juntas para cumplir objetivos de grupo las personas deben entenderse entre sí.

Considera también que las personas no solo está n motivados por el factor material y
econó mico sino que está n motivados por el reconocimiento o aceptació n y las recompensas
sociales que se traducen en las necesidades personales de satisfacció n y de bienestar como
factores humanos. La comprensió n de las relaciones humanas permite al administrador hacer
de la psicología una herramienta que ayudará a entender y obtener mejores resultados de los
empleados en proporció n a sus necesidades y motivaciones.

5. Enfoque del sistema social cooperativo

Kurt Lewin hace un estudio de la motivació n humana como papel importante en el

comportamiento social. Está relacionada con el enfoque de conducta humana y a menudo se le
confunde con el sistema social aunque aquella contempla má s aspectos psicoló gicos, en cambio
el enfoque de sistema social contempla má s aspectos socioló gicos. Basa su idea en el hombre
como persona social y por tanto la organizació n empresarial es un sistema social.

Chester Barnard plantea la teoría de la cooperació n para explicar las organizaciones y

expresa que para superar las limitaciones personales las personas necesitan cooperar entre sí
para alcanzar de la mejor forma posible sus objetivos. Consideran la administració n como un
sistema cooperativo en el que las personas son capaces de comunicarse entre sí y está n
dispuestas a contribuir con ideas, fuerzas, deseos y pensamientos a la obtenció n de un
propó sito comú n ante la necesidad de compensar las limitaciones bioló gicas, físicas y sociales
que lo afectan a él y a su medio ambiente.

El trabajador es una criatura social compleja y su comportamiento en el trabajo es

consecuencia a factores motivacionales. Si se presentan dificultades de participació n grupal
aumenta la rotació n, baja la moral, aumenta la fatiga psicoló gica y se reduce el desempeñ o todo
lo contrario cuando se forma un grupo que está dispuesto a lograr mejores desempeñ os con la
ayuda del otro.

El comportamiento grupal depende del estilo de supervisió n o direcció n y las normas que
nacen del grupo de una manera informal pueden servir como mecanismos reguladores de
comportamiento para establecer sanciones positivas o negativas internas, así se crea el control
social.

6. Enfoque neo-humano relacionismo

Llamado teoría del comportamiento porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas
gracias a los aportes de la psicología conductista, surge a finales del añ o 1940. Centra su
atenció n en la motivació n humana enfatizando que los administradores necesitan conocer las
necesidades humanas para utilizar la motivació n como instrumento esencial y así mejorar la
calidad de vida al interior de la empresa.

Los estudios de Abrahan Waslow permitieron comprender las necesidades de las personas
relacionadas al trabajo, menciona que estas necesidades se encuentran organizadas en niveles
jerá rquicos en forma piramidal en cuya base se encuentran las necesidades fisioló gicas, luego
las necesidades de seguridad, las necesidades sociales, las necesidades de estima, hasta llegar a
las necesidades de autorrealizació n. Postula que las personas privadas de satisfacer sus
necesidades en el trabajo se conducen con pasividad, indolencia, falta de responsabilidad, etc.,
en pocas palabras con un escaso rendimiento. Por ejemplo, si un empleado no ha satisfecho sus
necesidades bá sicas de vivienda y alimentació n y tiene un salario bajo, tal vez el rendimiento
laboral no sea el adecuado para reclamar por parte de la autoridad mejor desempeñ o y éxito
institucional.
 A diferencia del enfoque de las Relaciones humanas que enfatiza en las buenas relaciones y el
estar bien con los demá s, este considera que es la administració n quien debe adaptarse a las
necesidades de sus empleados y para conocer esas necesidades es necesario obtenerlas
mediante estudios psicoló gicos realizados sobre el individuo, ya que el factor humano resulta
determinante en la institució n.

7. Enfoque ambiental

También conocida como la teoría de Herzberg (Frederick) o teoría de los dos factores donde
se plantea que el trabajador tiene dos tipos de necesidades que afectan el comportamiento
humano: los factores de higiene o factores extrínsecos relacionados con la insatisfacció n
localizadas en el ambiente y las condiciones en que desempeñ an el trabajo que no dependen del
individuo (el salario, beneficios sociales, tipo de supervisió n, condiciones físicas y ambientales
del trabajo, clima organizacional de los empleados, reglamentos internos, estatus y prestigio,
seguridad personal, etc.); y los factores motivacionales o factores intrínsecos que está n
relacionados con la satisfacció n del cargo, las tareas y el desafío de la satisfacció n profesional
que está n bajo el control del individuo. Así se tienen factores de satisfacció n e insatisfacció n que
para Herzberg no son dos cosas opuestas sino dos cosas diferentes.

• Los factores de insatisfacció n, que son los factores higiénicos, Herzberg dice que si
son ó ptimos só lo evitan la insatisfacció n de los empleados, pues no consiguen elevar
consistentemente la satisfacció n, que cuando la elevan no logran sostenerla por
mucho tiempo y cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios provocan la
insatisfacció n de los empleados.
• En cambio, los factores de satisfacció n o motivacionales, sus efectos sobre el
comportamiento de las personas es mucho má s profundo y estable. Cuando son
ó ptimos provocan la satisfacció n en las personas, sin embargo, cuando son precarios
los motivos, evitan la satisfacció n personal.

En general, se basa en la idea de que el ser humano se desempeñ ará mejor si las condiciones
ambientales que lo rodean (luz, sonido, calor, humedad, etc.) está n en armonía con su
organismo y sus motivaciones profesionales. Se intenta obtener una mayor productividad,
proporcionando al trabajador condiciones de trabajo má s agradable y un buen clima
organizacional.

8. Enfoque de la teoría de las decisiones

La teoría de la decisió n se ocupa de analizar có mo una persona elige una acció n de un

conjunto de acciones posibles conocida también como teoría de la decisió n normativa. Varios
son sus representantes entre ellos está n Herbert Simon, Von Newman, Bowman, Hutchinson.

Por lo general este enfoque analiza la conducta econó mica de las empresas o de aquellas que
tienen fines econó micos por las ganancias o pérdidas que puede ocasionar una buena o mala
decisió n (incertidumbre y riesgo). Quienes sostienen esta teoría se concentran en la toma de
decisiones, en las personas o los grupos que las toman y en un aná lisis de dicho proceso
manifestando que si la administració n se considera un sistema y la toma de decisió n como un
proceso, el aná lisis formal de este proceso en cada uno de sus pasos o elementos debe conducir
de modo indiscutible a mejores resultados.
 Las decisiones pueden ser complejas o simples dependiendo de factores externos e internos,
de la dimensió n institucional y de la capacidad resolutiva de los que la integran. Para llevar
adelante cualquier actividad se debe pensar en los resultados logrados anticipadamente, el
aná lisis de los pros y contras, y la utilizació n de las decisiones juegan un papel importante que
permita mejorar la formulació n de problemas, a analizarlas, ver sus implicaciones y a
concentrar esfuerzos del personal y de los jefes en las á reas vitales para el propó sito
establecido.

9. Enfoque de conducta grupal

Llamada también Conducta organizacional o comportamiento organizacional y está apoyado

en las teorías de la psicología y la sociología. Estudian la conducta de las personas en los grupos
má s que la conducta individual Se refiere a la diná mica de las organizaciones de los grupos y los
individuos en cuanto al comportamiento que se da al interior de ellas.

Sus partidarios consideran que la direcció n es en esencia un fenó meno de masas y en la

medida que conozcamos mejor su psicología social será má s efectiva la direcció n, por eso
centran su atenció n en el estudio de patrones grupales de conducta. Muchas veces el grupo
puede influir en el comportamiento individual del empleado, así por ejemplo si un empleado se
incorpora al trabajo y observa que la mayoría de los trabajadores no cumplen con los horarios,
realizan informes con un nivel bajo o desobedecen ó rdenes constantemente de la autoridad, es
probable que con el tiempo la actitud del nuevo trabajador sea la misma por el proceso de
acomodació n, o todo lo contrario si observa que la puntualidad, el respeto, la disciplina, etc.
prevalece en el grupo.

10.Teoría de la burocracia

Max Weber fue el que inspiró a esta nueva teoría de la organizació n al plantear la
racionalidad de la actividad colectiva, en otras palabras, una organizació n racionalmente
estructurada eficiente por excelencia, todo lo contrario a como actualmente se le entiende,
como aquella organizació n donde prevalece el papeleo impidiendo soluciones rá pidas o
eficientes, o al apego de los reglamentos y rutinas causando ineficiencia en la organizació n.

Weber hace un aná lisis sobre el poder de la autoridad que corresponde a cada tipo de
sociedad pero que este poder debe estar respaldado por la legitimidad que justifica el ejercicio
de la autoridad, distingue tres tipos de poder para una sociedad determinada: sociedad
tradicional, sociedad carismá tica y sociedad legal, racional o burocrá tica. Otro concepto es el de
la racionalizació n que implica adecuació n de los medios a los fines, es decir, las diferentes
formas de elaborar reglas que sirvan para dirigir el comportamiento y mejor desempeñ o
mediante la disciplina. Quienes obedecen a esa forma de estructura organizacional, siguiendo
las reglas impuestas y sirviendo a los objetivos de la organizació n forman el cuerpo
administrativo y son llamados, “buró cratas”.

11.Enfoque de sistema

Los planteamientos iniciales de la teoría general de sistemas fueron propuestos por Ludwig
von Bertalanffy desde una concepció n biologista rechazando la concepció n mecanicista de las
ciencias exactas manifestando que los seres vivos son sistemas abiertos a cualquier influencia
externa. Algunos estudiosos y escritores de la administració n han dado énfasis al enfoque de
sistemas en el estudio del pensamiento administrativo. Un sistema es esencialmente un
conjunto o unidad integrada por partes o actividades coordinadas entre sí, de manera que
forman un todo complejo. Un sistema está formado de subsistemas y a la vez forma parte de un
supra sistema.

Existen dos tipos de sistemas: concretos y abstractos. Los sistemas concretos está n
compuestos de objetos reales, visibles como n conjunto de unidades que conforman un
departamento, y un conjunto de departamentos forman la organizació n. En cambio, los
sistemas abstractos son el conjunto de objetos ideales o criterios como las partes que forman el
proceso administrativo (planificar, organizar, ejecutar y controlar) pero que a su vez está n
ligados a otros procesos como las actividades financieras, comerciales, etc. Estos elementos
pueden ser físicos, bioló gicos o teó ricos, como en el caso de la administració n.

La administració n es un sistema abierto a su medio ambiente que es la sociedad. Así, cuando

los administradores planean tomar en cuenta variables como los mercados, la tecnología,
presiones sociales, leyes y reglamentos, etc., de la sociedad o del ambiente donde actú an, no
pueden evitar de las pautas de comportamiento que las personas traen del ambiente externo
que circunda.

12.Enfoque de contingencias

Conocida como la teoría situacional que surge a principios de los añ os 1960 y a partir de las
investigaciones realizadas por Alfred Chandler, Tom Burns y Stalker, Paul Lawrence y Jean
Lorsch sobre los modelos de estructuras organizacionales má s eficaces dieron una nueva
mirada a la estructura organizacional de una empresa que, como resultados de esas
investigaciones, descubrieron que el medio ambiente y la tecnología son factores influyentes en
una organizació n. La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder
o no y, por lo tanto, una organizació n no puede utilizar los mismos métodos y técnicas
administrativas preconcebidas ya que los contextos son diferentes una de otras.

Esta teoría sostiene que no existe una forma mejor de administrar una organizació n ya que la
realidad es cambiante y no se sabe lo que puede suceder, es decir, no hay método o técnica
generalizada y vá lida para solucionar todas las situaciones que se presentaren en una
organizació n, al contrario, éstas necesitan ser sistemá ticamente ajustadas a las condiciones
ambientales. Las características ambientales funcionan como variables independientes
mientras que las características organizacionales son variables dependientes.

Generalmente las organizaciones deben adaptarse a su entorno de lo contrario tienden a

desaparecer. Las personas, las tareas, la organizació n, el ambiente y la tecnología, todo es
contingente, variable y situacional. Con esta visió n es recomendable diseñ os organizacionales y
sistemas gerenciales má s apropiados a cada situació n específica.

13.Enfoque de sistema socio-técnico

En 1953 los investigadores Fred Emery y Eric Trist del Tavistock Institute de Londres
acuñ aron la expresió n socio-technical system en un estudio sobre las condiciones de trabajo en
organizaciones, usado para relació n al hombre con la má quina, pero que actualmente se amplía
a la tecnología. Segú n este enfoque, las empresas cuentan con un sistema técnico (equipos y
métodos de producció n) y de un sistema social (grupo de personas).

Este enfoque comprendió que no era suficiente el simple estudio de sistemas sociales y que
tratá ndose de problemas de productividad, el sistema técnico tenía un fuerte efecto sobre el
sistema social, ademá s de concebirse como un sistema socio-técnico abierto, atento a los
cambios del contexto.

Emery recalca que el sistema técnico no se refiere exclusivamente a los aspectos materiales o
tecnoló gicos pero que tiene una gran influencia en el desarrollo de una organizació n. Lo técnico
se refiere a los aspectos estructurales y los procedimientos organizacionales y los
conocimientos conexos. Eric Tris señ ala que un grupo de trabajo no es un sistema propiamente
social ni técnico, sino que es resultado de un sistema social – técnico interdependiente.

En la actualidad el requerimiento de personal de trabajo para su contratació n dependerá de

los conocimientos especializados y tecnoló gicos con los que cuenta una persona o profesional
para atender las má quinas y equipos necesarios de una organizació n. Al mismo tiempo, estos
autores, descubrieron que un grupo de trabajo al ser estable y de muchos añ os de experiencia
son má s propensos a rechazar las innovaciones tecnoló gicas que aquel trabajador que recién se
incorpora a la empresa. En otras palabras, que las actitudes personales y la conducta grupal son
afectadas por el sistema técnico en el que se desempeñ an las personas.

Las organizaciones deben prestar mayor atenció n a los cambios de contextos (contextos
estables y contextos turbulentos) má s que la relació n de direcció n entre gerente y empleados.
Los contextos turbulentos se refieren a las competencias organizacionales o a los mercados en
general que pueden perjudicar el éxito si no se actú a a tiempo, si teniendo empleados que no se
adecú an a los cambios tecnoló gicos corren el riesgo de ser reemplazados o intercambiados.

14.Enfoque de administración por objetivos (APO)

Llamada también administració n por resultados, su má ximo representante es Peter Drucker

quien en 1954 escribe un libro “The Practice of Management” sobre administració n por
objetivos. Se considera un sistema diná mico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar
sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio
desarrollo pero estableciendo metas y acuerdos participativos entre directivos y empleados de
manera conjunta.

Las características particulares de esta forma de administració n son: un proceso de

participació n del gerentes y los subordinados para identificar conjuntamente los objetivos,
determinació n de las principales á reas de responsabilidad de cada persona en términos de los
resultados que se esperan, medir y controlar los resultados y evaluar la contribució n de cada
uno de los miembros.

La idea es que si los propios trabajadores se han involucrado y participado en la toma de

decisiones y la elecció n del curso de las acciones, es má s probable que cumplan sus funciones
con mayor responsabilidad, se exijan a sí mismos y haya mayor control en los resultados. De
esta manera cada empleado se hace parte y toma decisiones cuando sabe cuá les son los
objetivos que se persiguen en el á rea en que trabaja o los objetivos de toda la organizació n.
 Se incorporan lo que se llama la estrategia organizacional o tá ctica operacional, es decir,
seleccionar las mejores alternativas de forma eficiente para alcanzar los objetivos planteados
por lo que cada gerente puede optar diversos criterios de involucrar a los empleados de
acuerdo a la prioridad y su contribució n para el alcance de los resultados clave de la empresa.

En una organizació n, institució n o sistema, los objetivos sirven de orientació n a manera de

brú jula o un faro, que señ ala al navegante el rumbo que debe seguir para llegar a destino sin
mayores dificultades. La mayoría de las empresas e instituciones aplican este enfoque
actualmente.

15.Enfoque matemático

Bajo modelos matemá ticos se contribuyó a solucionar problemas empresariales también

conocida como Investigació n de Operaciones o escuela cuá ntica surgida en la segunda Guerra
Mundial. La esencia de este enfoque es que si la administració n es un proceso ló gico puede
expresarse en relaciones y símbolos matemá ticos abordando temas principales de la
administració n como son las operaciones, los servicios, procesos de calidad y tecnología. Esta
corriente má s que enfoque no está relacionado con la acció n sino que es el antecedente de la
acció n ya que está muy relacionada con la teoría de las decisiones.

Algunos representantes como Russell Ackoff, hacen énfasis en el proceso decisorio

(perspectiva del proceso y perspectiva del problema) bajo formas de modelos capaces de
simular situaciones reales de la empresa. Las soluciones se toman en base a alternativas
sustentadas en ecuaciones matemá ticas, estadísticas y proyecciones, se estudia la gestió n,
competencias, demanda potencial y real.

Lamentablemente estos modelos no pueden ser aplicables a aspectos propiamente humanos

como el entusiasmo, la motivació n, el bienestar, la moral del personal o las relaciones pú blicas
que pueden ser peligrosos y sumamente aleatorios si se les pretende medir ya que dependerían
de una apreciació n subjetiva, segú n Reyes Ponce.

Aunque se pueden establecer pronó sticos de logros o fracasos gracias a las estadísticas
matemá ticas de experiencias pasadas que se traducen en porcentajes. En instituciones
educativas se toma en cuenta el rendimiento académico, el avance respecto a procesos
formativos, la medició n del conocimiento y las habilidades prá cticas, etc.

16.Enfoque de marketing

Actualmente se la conoce como mercadotecnia que son procesos metodoló gicos para
determinar las necesidades de los clientes y así ofrecer productos ideales que satisfagan esas
necesidades para generar mayores ganancias. Esta concepció n parte de las necesidades y
deseos del consumidor y tiene como fin su satisfacció n del modo má s beneficioso, tanto para el
consumidor como para la entidad, aunque la idea en el trasfondo es “vender el producto”.

Administrar implica poder identificar, crear, desarrollar y servir a la demanda. Es una forma
de concebir la relació n de intercambio por parte de la empresa o entidad que ofrece sus
productos o servicios al mercado y a la sociedad. Existen diferentes tipos de marketing en las
empresas: marketing de producto, gerencial, institucionalista, funcionalista, de intercambio, etc.
 En el contexto educativo también se utiliza estos mecanismos de promocionar una educació n
diferenciada ofertando ventajas y bondades de servicio, planes o créditos de estudio,
accesibilidad de costos, etc. a cualquier nivel de formació n.

17.Enfoque de dirección participativa

Este enfoque es una llamada de atenció n a todos los gerentes del mundo que todavía
continú an aplicando la teoría clá sica de Taylor en el que los gerentes pensaban, los
supervisores hablaban y los empleados hacían, por lo que la administració n participativa surge
por la idea de involucrar a los empleados en el proceso de la toma de decisiones. Aunque la
participació n tiene sus inicios en los sistemas democrá ticos de la política, surge en la década de
los 70 gracias a los aportes de la investigació n científica y la crítica a los métodos tradicionales
frente a los nuevos retos sociales y movimientos populares de los añ os 80.

La Universidad de Harvard expresa que uno de los problemas má s grandes fue que casi nadie
comprendió lo que realmente significaba la administració n participativa. En los añ os 50´s, se
pensaba que significaba ser amable con los empleados. En los 60´s, pensaban que significaba
ser sensible a las necesidades y motivaciones de la gente. En los 70´s, los administradores
pensaban que significaba pedir ayuda a los empleados. En los 80´s significaba celebrar
numerosas reuniones de grupo.

La direcció n participativa, considerada como un estilo de direcció n, se la entiende como un

proceso en el cual el directivo involucra, compromete e implica a los empleados en las
decisiones importantes de la empresa tomando en cuenta ciertos requisitos: informació n,
conocimiento y poder. Se plantea el formar parte, ser parte y tomar parte ya que el empleado se
siente no solo un miembro o elemento de la organizació n sino una persona importante en el
desarrollo institucional.

Las ventajas son muchas, entre ellas se menciona que el trabajador puede dar su opinió n
acerca de su trabajo y organizació n, la toma de decisiones está en funció n a los objetivos
generales de la organizació n, se siente má s comprometido y má s responsable en las acciones
hacia los resultados, disfruta y regula el trabajo por ser tomado en cuenta. El directivo es
motivador de la autoestima del empleador, los escucha y se vuelve empá tico a las necesidades
de los otros, aprende a pedir ayuda para resolver los problemas pero también ofrece ayuda sin
buscar retribuciones personales o econó micas.

La administració n solo será efectiva en la medida en que cada vez sean má s los que
participen en el proceso directivo, pues ello genera, el compromiso y la posibilidad de poder
encontrar respuestas creadoras a los problemas.

18.Enfoque de administración de la calidad Total

Este enfoque comenzó a ser desarrollada en Japó n por Edwards Deming que ayudó a la
reconstrucció n industrial de ese país, se lo conoce como "El padre de la tercera revolució n
industrial" ya que demostró y enseñ ó a Japó n que cuando la calidad es perseguida sin descanso,
se optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se retan las predicciones
de teorías econó micas. Basado fundamentalmente para la excelencia y la competitividad
mediante criterios estadísticos y que involucra a toda la organizació n y sus conexiones con
proveedores y clientes.

La Gestió n Total de la Calidad o TQM (Total Quality Management) es una estrategia de

gestió n o una forma sistemá tica de garantizar que las actividades se lleven a cabo en la forma
en que fueron concebidas, busca la creació n de actitudes y controles que hacen posible la
prevenció n y la satisfacció n del productor y el consumidor, quien es el “rey” para este enfoque.
Permite tomar conciencia de la calidad en todos los procesos de la organizació n de manera
globalizada tanto a las empresas, instituciones como a las personas.

Se entiende por calidad a la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio

sustentado en la habilidad de ofrecer satisfacció n a las necesidades establecidas, coincidente
con la norma internacional ISO9000 al decir que la calidad es la totalidad de las características
de una entidad (proceso, producto, organismo, sistema o persona) aptas para satisfacer
necesidades establecidas e implícitas.

• La administració n de la calidad total considera tres principios: un enfoque

centrado en el cliente, la participació n del empleado y el mejoramiento contínuo
de la calidad. La calidad es un arma de competitividad.
• Busca satisfacer las necesidades mediante la mejora constante de la calidad de los
productos o servicios.
• El cliente define la calidad no la empresa.
• Sustenta como pilares el equipo de trabajo y la ingeniería industrial para mejorar
los procesos productivos.
• Su filosofía es Planear, hacer, revisar y actuar.
• Enfatizan en programas cero defectos, es decir, tratar de hacer bien la primera
vez.

Existen diferentes modos de evaluar la calidad, así por ejemplo se tiene el premio Deming
que surgió en 1951 en Japó n, en honor a Edward Deming. Otras como la Malcolm Baldrige
National Quality Award de Estados Unidos, el Premio Nacional de Calidad del Brasil y la ISO,
esta ú ltima se creó para establecer está ndares internacionales de calidad (International
Organization of Standardization, ISO) tanto de productos y servicios como de comercio y
comunicació n, con la excepció n de las ramas eléctrica y electró nica.

Así se tiene el ISO 9000 que se refiere a los componentes de la Administració n de la calidad y
aseguramiento de la calidad conformada con sus cuatro tipos (ISO9001= calidad en el diseñ o;
ISO9002= calidad en la producció n, instalació n y servicios; ISO9003= calidad en inspecció n
final y pruebas; ISO9004= elementos para la gestió n de administració n de calidad y
lineamientos de sistema de calidad); ISO14000 para asegurar procesos limpios de producció n
reduciendo problemas ambientales, entre otros.

El premio a la calidad empresarial debe cumplir diez requisitos: políticas, organizació n,

informació n, estandarizació n, desarrollo de los recursos humanos, actividades de
aseguramiento de calidad, actividades de mantenimiento y control, actividades de mejora,
resultados y planes futuros.
19.Enfoque del cambio

La historia del hombre ha estado marcada por grandes cambios que pueden ser externos o
ajenos al sujeto pero que también se puede identificar a aquellos cambios provocados o
causados por intervenció n humana y esto hace suponer que la persona tiene conciencia de los
sucesos o hechos que dejan huella en cada época. Lo mismo ocurre en una empresa en el que
tiene que estar atento y en vigilia a los cambios del contexto por el fenó meno de la globalizació n
y aquellos cambios que se pueden dar al interior de la empresa, por lo que gran parte de la
tecnología de gestió n y esfuerzos gerenciales se ocupan de reducir la incertidumbre del futuro.

El enfoque de cambio tiene estrecha relació n con el enfoque de calidad total pero centrada
en modificar el comportamiento de las personas dentro de la organizació n. El comportamiento
humano tiene su efecto en los procesos administrativos, en sus funciones, responsabilidades y
relaciones de trabajo entre otros. Dejar las viejas prá cticas administrativas del empleado o
directivo que provoca estancamiento, conformidad y crítica institucional, traerá consecuencias
positivas en la gestió n organizacional, a esto también podría llamarse cambio de cultura
organizacional.

Al analizar la administració n como un proceso permanente de cambios desde el

comportamiento humano se puede afectar muchos procesos que tiene que ver con la
organizació n para poder alcanzar la excelencia y adaptarse constantemente a la diná mica social
dando respuestas a sus demandas:

• Cambio de cultura.
• Cambio de las tareas y la tecnología.
• Cambio de diseñ o organizacional.
• Cambio de estrategia.

Importa mucho que las personas asuman el riesgo de cambiar y la organizació n realice al
interior programas de cambio de comportamiento. El riesgo es que una estructura
organizacional estable y de procesos organizacionales rutinarios puede provocar un rechazo a
todo tipo de cambio en cualquier nivel de influencia. Solamente las organizaciones y los
individuos que aprenden e interpretan su contexto pueden generar un cambio positivo.

20.Enfoque de reingeniería

Reingeniería significa hacer una nueva ingeniería de estructura administrativa y surge, sobre
todo, por la velocidad de los cambios ambientales y de mercados muy competitivos. El enfoque
de la reingeniería no supone hacer mejoras, reformas parciales o totales de lo ya existente, si no
que se trata de desechar lo que se tiene y reinventar nuevos procesos organizacionales. Postula
que la realidad de hoy es distinta a la de ayer, por lo tanto, las soluciones y respuestas a los
problemas de ayer no pueden ser las de hoy. Lo que ayer fue muy bueno hoy no sirve. Por lo
tanto, hay que administrar partiendo constantemente de cero y rediseñ ando todos los procesos
directivos creadoramente en funció n del nuevo contexto para alcanzar resultados ó ptimos.
Como ejemplo de una obra de reingeniería sería la construcció n de una carretera moderna en
vez de pavimentar y asfaltar sobre carreteras viejas y chuecas y aparentar como nuevas.
 Reingeniería es la aplicació n de metodologías revolucionarias en la institució n, para realizar
cambios masivos en la gran cantidad de procesos, supuestos y estructuras sobre los que se
construye una nueva institució n. Estos cambios son necesarios porque persiguen propó sitos
má s efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, reducir los costos, mayores ganancias, ahorrar
tiempo, ampliar la calidad, mejorar la eficiencia y garantizar la satisfacció n del cliente e
impulsar la moral institucional hacia mercados masivos.

Conclusiones

Este aná lisis y definició n de enfoques de direcció n, segú n Betancourt (1997), puede
entenderse como las distintas maneras en que se puede concebir e instrumentar la actividad de
direcció n, por tanto el enfoque se convierte de hecho en una concepción de dirección que,
consciente o inconscientemente al conocimiento personal, se desarrolla sistemá ticamente. Por
tanto, es imposible que en una institució n no exista una concepció n de direcció n, lo que en
ocasiones ocurre, como revelan las investigaciones, es que no se tiene conciencia de su
denominació n científica.

Un enfoque de direcció n es necesariamente contextual, quiere decir que debe responder a las
necesidades actuales donde se opera, de lo contrario está predestinado al fracaso. También el
contexto ejerce un impacto directo en la organizació n o en las personas que la componen para
ejercer presió n en cuanto al funcionamiento organizacional y aplicar ciertos enfoques
determinados.

Un enfoque puede ser clasificado, segú n el nivel de homogeneidad (enfoque social, enfoque
organizacional y enfoque personal) o el nivel de actualidad (enfoque tradicional y enfoque de
avanzada), y que el enfoque puede ser un indicador de desarrollo científico entre organizaciones
de excelencia y organizaciones subdesarrolladas.

Un enfoque tiene un carácter personal pues quien concibe e instrumentaliza es el sujeto que
dirige y sus limitaciones dependen de las características personales ya que no todo dirigente
puede funcionar con cualquier enfoque. Y por, ultimo, un enfoque es susceptible de ser
cambiado, por las necesidades y condiciones nuevas que dan origen a un enfoque.
 TEMA 5
LA ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA BOLIVIANA

1. Generalidades de la administración educativa en Bolivia

En un mundo de constante cambio y donde la competitividad es una tarea del diario

accionar, la administració n educativa constituye una actividad de importante relevancia en el
trabajo organizado del hombre en formació n. Comprender este desafío es asumir una
responsabilidad en todos los procesos de formació n desde que el individuo vive y convive en
una familia hasta que termina su instrucció n y actuació n profesional en la sociedad, una
educació n donde el hombre jamá s terminará de aprender y esto obliga a asumir una actitud
constante de actualizació n.

La actualizació n no quiere decir siempre que los conocimientos anteriores quedaron

obsoletos, o que ya se encuentran en desuso, al parecer fueron y son el basamento primario del
conocimiento actual. Nunca hablaríamos de una escuela nueva o constructivista si no
hubiéramos conocido una escuela tradicional o conductista anterior; no hubiéramos conocido
un docente guía, facilitador, si no hubiésemos tenido un docente autoritario; o una enseñ anza y
aprendizaje constructivista o desarrollador si el docente y estudiante no hubiesen tomado una
actitud expositiva y memorística.

Así mismo, las nuevas corrientes de la administració n en el mundo empresarial influyeron

notablemente en las teorías de la administració n educativa, donde los conceptos de procesos
gerenciales, principios, funciones, criterios de calidad, eficiencia y eficacia toman vital
importancia a la hora de aplicarlas, permitiendo de esta manera mejorar la calidad de la gestió n
educativa con estrategias novedosas. Existen multiplicidad de enfoques y teorías
administrativas que, en la actualidad, pueden o no ser efectivas a la hora de aplicarlas y que
dependerá del conocimiento y experiencia de quien está a cargo de la direcció n.

Pueden concebirse desde el nivel de actualidad: los enfoques tradicionales y los enfoques de
avanzada. Siguiendo a Betancourt, al referirse a los modos de dirigir un grupo humano
considera los enfoques tradicionales como aquellos que, partiendo del estudio del contexto
externo o interno de la organizació n, se conciben e instrumentan mecá nicamente en la
actividad de direcció n; en cambio los enfoques de avanzada son aquellos que, partiendo del
estudio del contexto externo e interno, del nivel que se trate (social, organizacional o personal),
conciben e instrumentan creadoramente y sistemá ticamente la actividad de direcció n, con el
objetivo de lograr la eficiencia organizacional y personal de sus miembros.

Nuestro contexto actual es muy complejo cuando se trata de hablar sobre una
Administració n Educativa en Bolivia. Primero porque no se tiene una teoría administrativa
propia que permita entender el desarrollo de un Sistema Educativo de contexto libre de
influencias externas y, segundo, que a pesar de esas influencias nuestra cultura administrativa
no está bien consolidada, sobre todo cuando se trata de las gestiones y los servicios que puede
ofrecer cualquier institució n educativa.

Demá s está poner ejemplos, sobre todo del tipo de liderazgo que se ejerce en cada institució n
educativa y que tan pregonado es el desafío que se presenta para aquellos que quieren optar la
administració n de organismos educativos. Aclarando que un centro educativo es una escuela,
una universidad, un instituto técnico, un instituto de artes, etc. donde se presentan los procesos
formativos de la persona en sus diferentes niveles. Actualmente prima la política partidaria
para acceder a puestos de tal envergadura, los noticieros son el pan de cada día por las pugnas
de cargos de alta responsabilidad en la toma de decisiones y las constantes luchas de poder que
no dan una buena imagen de contar con ellos para llegar a ser personajes de renombre como
administradores pú blicos.

La educació n es fiel reflejo de la sociedad y para nadie es desconocido que la gran mayoría de
nuestros administradores actuales, empezando de los gobernantes, nos han enseñ ado que la
actividad de dirigir una sociedad, una institució n o un grupo de personas está basada en el
interés y nefasto beneficio individual o sectorial con la aparente actitud de trabajar
comprometidamente por los demá s. Si la educació n responde a un gobierno de turno, ahora
mucho má s cuando se juega intereses partidarios donde el ofrecimiento de cargos jerá rquicos
rompe con todo esquema institucional, que no se necesita mencionarlos ya que cada lector
puede apelar a esa vivencia. Pocos son lo que, asumiendo el reto contra toda acció n partidaria,
luchan por una Bolivia diferente en la fiel confianza de que los grandes cambios se avecinan, de
que la educació n cambiará a ser libre, demó crata y científica para no ser considerada entre las
má s bajas en cuanto a la calidad educativa se trata.

2. Antecedentes

La estructura administrativa gubernamental tiene su implicancia en los modos y procesos de

llevar adelante una educació n formal e intencional que, en teoría, debería presentar una mayor
sistematizació n pero la historia ha permitido entrever problemas má s de fondo que de forma
con las consecuencias aú n vigentes y criticas como la enseñ anza tradicional y el aprendizaje
memorístico de manera general. Las diferentes reformas han intentado y continú an
proponiendo supuestas soluciones que en muchos casos han tenido sus logros en algunos
aspectos y que intentan romper paradigmas educacionales arcaicos que afectan a todo el
sistema educativo, de allí que la administració n educativa como ciencia educativa, introduce
elementos de orden y racionalidad a la educació n formal haciéndola má s fuerte y efectiva.

En el pasado, los primeros intentos de velar por una estructura educativa comienzan con las
ideas del Libertador Simó n Bolívar quien da lineamientos del primer sistema escolar porque
observó que la educació n todavía continuaba en manos de la Iglesia y el Estado no asumía dicha
responsabilidad, en ese entonces no había escuelas regulares, maestros profesionales, ni textos
escolares. Con el pasar de los añ os, poco a poco se fue consolidando un verdadero sistema de
educació n en nuestro país con promulgaciones de leyes que en la prá ctica no se cumplían por la
politiquería y la inestabilidad de los gobiernos.

Algunos ejemplos de estas leyes o decretos: en el gobierno del Gral. José Balliviá n (1842) el
Ministro de Instrucció n Tomá s Frías, establece mediante un decreto una divisió n en el sistema
escolar: formació n universitaria, colegio de ciencias y artes (secundaria) y escuelas primarias;
en el gobierno de Adolfo Balliviá n (1874), a través del Ministro de Instrucció n Daniel Calvo, se
decreta el Estatuto General de Instrucció n que contemplaba otras á reas de instrucció n como la
popular, profesional, especial y técnica y que ademá s se especificaba nuevas autoridades de
instrucció n con sus respectivas atribuciones (inspectores generales, inspectores de primaria,
consejos de instrucció n); el có digo de la Educació n de 1955 estructuró el Sistema Escolar
Boliviano, establece las bases y fines de la educació n y se incorpora al indio para su educació n y
a toda la sociedad boliviana, y se norma la organizació n y administració n escolar, pero que
lamentablemente, al igual que los otros decretos y leyes han sido ignorados.

Estas limitaciones permitieron que Bolivia avanzara con traspiés en el aspecto de

organizació n y administració n y las necesidades del país se tornaban complejas y mú ltiples
cada vez má s. Una real preocupació n para llevar adelante una mejora en la educació n se
vislumbra, en 1972, con la creació n de un Consejo de Racionalizació n de la Administració n
(C.R.A.), enfocando a la “organizació n” de la Administració n del Servicio de Educació n donde no
se forme solo a maestros sino a planeadores, orientadores, es decir, administradores de la
acció n educativa del Estado. Contempló la creació n, adoptado por la Ley de Organizació n
Administrativa del Poder Ejecutivo, de tres instituciones de cará cter nacional: Direcció n
General de Educació n, Direcció n General de Administració n y la Direcció n General de
Planeamiento Educativo. Se pretendió descentralizar la administració n escolar mediante el
“Servicio Integrado Distrital de Administració n” en los 9 departamentos del país y asumiendo la
administració n por objetivos en la toma de decisiones mediante tres niveles: central, distrital y
local. Durante 8 añ os se intentó capacitar a personal, especializando a maestros, con cursos,
seminarios, intercambio de personal, etc., pero lo ú nico que se logró fueron gastos y el gobierno
se endeudó al contraer má s préstamos, hasta 1986 el ambicioso plan no se cumplió ni el 60%.

Todo lo anterior permite considerar que el Sistema Educativo Nacional, por ser
predominantemente centralista, no permitía una diversificació n curricular que dé cuenta de la
heterogeneidad del país, ni tampoco toleraba una real descentralizació n de gestió n y evaluació n
curricular del sistema, tanto de las regiones, departamentos, provincias y nú cleos de las propias
unidades educativas y comunidades de base. El centralismo de la educació n ha determinado un
virtual aislamiento con respecto a las dependencias oficiales y una escasa articulació n con las
diversas instancias de la sociedad civil donde las funciones del administrador educativo eran de
libre albedrío y con un poder absoluto en muchos casos.

Una administració n centralizada y verticalista así concebida y muy abocada a la enseñ anza
regular, generaba desde hace muchos añ os, diversas consecuencias negativas en el proceso de
gestió n educativa, como ser:

 Un sector docente sin motivació n, salarios bajos y con poca formació n y actualizació n
diversificada y sin mayor especializació n pedagó gica y administrativa.
 Un aprendizaje repetitivo y memorístico por el comportamiento autoritario y
verticalista de los docentes y autoridades que imponían una cultura escolar
dependiente.
 Las infraestructuras escolares carecían de las condiciones mínimas de funcionamiento
sin tomar en cuenta los factores materiales, personales y de grupo en el desarrollo de
las actividades pedagó gicas diversas.
 La falta de relació n escuela – comunidad por el ausentismo total de participació n de
los padres de familia en los proceso de aprendizaje de sus hijos.

2.1. La Reforma Educativa de 1994

Antes de la Reforma Educativa, el sistema educativo se caracterizaba por el centralismo y el

verticalismo en los niveles jerá rquicos, las decisiones se tomaban sin ninguna participació n, el
cumplimiento del control administrativo a las instrucciones gubernamentales se limitaban al
control de asistencia, a las obligaciones del personal docente en el aula y no había herramientas
que permitieran evaluar los procesos de formació n tanto en el profesor como en el alumno, e
incluso a las autoridades de direcció n, quienes administraban de manera arbitraria y
asistemá tica. Con esta nueva concepció n del enfoque de sistemas, el Sistema Educativo
boliviano debía tomar en cuenta el todo y las partes, lo interno y lo externo, lo general y lo
específico, la enseñ anza y el aprendizaje, el director, los colaboradores y la comunidad. En otras
palabras, se considerará un sistema abierto porque debía recibir influencias externas para
comprender su propio contexto, en otras palabras abrirse a la sociedad.

Con la Ley N° 1565 de Reforma Educativa

promulgada el 7 de julio de 1994, Bolivia asumía el
enfoque de sistema, complejo en su estructura porque
estaba formado por subsistemas parciales entre sí: el
individuo, la organizació n informal, el ambiente de
trabajo, los objetivos, la tecnología, la cultura
organizacional, el diseñ o curricular, etc. De acuerdo
con el nuevo modelo de gestió n que planteaba la
Reforma Educativa, la administració n y gestió n
educativa empezaba por el ejercicio de ésta en la
institució n del Ministerio de Educació n, Cultura y
Deportes (MEC´s), que es la má xima instancia del aparato gubernamental, que maneja la
educació n regular inclusiva y la educació n alternativa, es la instancia que maneja y supervisa el
cumplimento de las bases, fines y objetivos macros del sistema educativo nacional.

La Reforma Educativa ponía en vigencia una nueva estructura del sistema educativo nacional
basada en cuatro pilares: estructura de participació n popular; estructura de organizació n
curricular; estructura de administració n curricular y la estructura de servicios técnico-
pedagó gicos y administració n de recursos pedagó gicos.

Bajo la administració n curricular del MEC´s se encontraba la Direcció n General de educació n,

quien supervisaba y administraba territorios bajo el criterio de cultura (aymara, quechua y/o
guaraní) haciendo de los procesos educativos má s pertinentes y relevantes a la realidad geo-
histó rico-cultural de cada uno de estos pueblos; esta direcció n de administració n es trans-
territorial, ya que no está delimitada por territorios regionales y/o locales limitados.

Siguiendo la línea de verticalidad se encontraba las Direcciones Departamentales, cuya

funció n era la supervisió n de los procesos al interior de los límites de un departamento; aquí se
procesan los distintos calendarios escolares regionalizados; ya que cada regió n tiene y
responde a un clima distinto y particular, diferenciá ndose los periodos escolares de la zona
andina, al de los valles y al de los llanos; cada direcció n regional atiende los requerimientos y
las demandas particulares de las distintas zonas o distritos que pertenecen a su jurisdicció n,
una de sus tareas má s importantes es la regionalizació n y diversificació n curricular en funció n
de su regió n.

Luego se encontraban las Direcciones Distritales y Subdistritales que está n en relació n con
los municipios existentes en cada regió n; estas direcciones tienen la administració n directa de
los Nú cleos y Comunidades Educativas, tienen ejercicio en la selecció n y posesió n de los
directores y docentes en las respectivas Comunidades Educativas, en el seguimiento y la
organizació n curricular regionalizada, así como la gestió n de los distintos procesos educativos a
llevarse a cabo en los distritos territoriales de zona.

Las Direcciones Educacionales de Nú cleo, penú ltimo eslabó n de esta cadena administrativa,
era la reunió n de Comunidades Educativas cantonales y seccionales, las cuales comparten un
Proyecto Educativo Comunitario Popular con una base comú n y en la que se realizan esfuerzos
unidos y solidarios para llevar adelante sus tareas pertinentes planificadas a favor de su cantó n
y/o secció n.

Finalmente en el ú ltimo tramo de la Administració n Educativa en Bolivia se encontraban las

Direcciones Educacionales de Unidades Educativas, administradas por profesionales de la
educació n, que es la base fundamental de los procesos educativos, estos administradores son
responsables de los procesos en los campos de Administració n Institucional, Pedagó gico
Curricular, Infraestructura, equipamiento y mobiliario; y la Participació n Comunitaria al
interior de cada Centro Educativo denominado Comunidad Educativa, llevan adelante su
Proyecto Educativo de Unidad (PEU) el cual es el instrumento diná mico desarrollador de las
distintas actividades que llevan a cabo los actores del proceso educativo de la comunidad.

Los resultados después de 15 añ os de vigencia no son muy alentadores en cuanto a criterios

de calidad educativa, manteniendo una estructura descentralizada pero descontextualizada, la
enseñ anza primaria derivó a un aprendizaje con muchas dificultades que hasta ahora son
secuelas terribles en la educació n superior: falta de lectura, mala escritura ortográ fica,
deficiencia en el aná lisis crítico reflexivo, y un humanismo exagerado hacia la falta de
responsabilidad. También se tiene una administració n temerosa por leyes que amenazaban con
cualquier cargo de responsabilidades. Pero muchos reconocen algunos beneficios que trajo
consigo, a pesar de continuar con una ley “exportada” con una concepció n occidental, plasmó
una enseñ anza posible de ser contextualizada, prioriza la transversalizació n de contenidos y
diferencia una educació n intercultural y bilingü e. Ademá s de tener un currículo abierto y
flexible permite la participació n de sectores antes no incluidos, como los padres de familia y los
municipios y su exagerada exigencia al desarrollo de proyectos educativos poco atendidos.

2.2. Ley N° 070

Hoy, con la Ley Nº 070 “Avelino Siñ ani y Elizardo Pérez”

promulgada el 20 de diciembre del 2010, no ha variado en esencia el
procedimiento administrativo má s la inclusió n de ciertos mecanismos
y cambios denominativos diferentes, ya que su aplicació n inicia en la
gestió n 2013.

Dentro de su estructura de gestió n y administració n educativa

contempla tres niveles: Nivel Central, Departamental y Autonó mico.

El Nivel central está conformado por: El Ministerio de Educación

como la má xima autoridad en todo el territorio nacional, se crean los
Viceministerios de Educación (Educació n Regular, Educació n
Alternativa y Especial, Educació n Superior y Formació n Profesional y de Ciencia y tecnología)
cada una con sus direcciones en diferentes niveles, quienes son responsables de las políticas y
estrategias educativas y de las políticas administrativas y gestió n educativa y curricular que es
la instancia superior que rige a todo el Sistema Educativo Plurinacional. Y también la
conforman las entidades descentralizadas cuya tuició n directa la tiene el Ministerio de
Educació n. Una particularidad de esta ley es que se añ ade el denominativo “Plurinacional” por
optar el mismo gobierno como un Estado Plurinacional y por las características socioculturales
que surgieron a raíz del reconocimiento de muchos pueblos como nacionalidades en el
territorio boliviano.

El Nivel Departamental está conformado por: Las Direcciones Departamentales de

Educación (D.D.E.) que son responsables de la implementació n de las políticas educativas y de
administració n curricular en el departamento, así como la administració n y gestió n de los
recursos en el á mbito de su jurisdicció n, funciones y competencias establecidas en la
normatividad. Las Direcciones Distritales Educativas, dependientes de las direcciones
departamentales, son responsables de la gestió n educativa y administració n curricular en el
á mbito de su jurisdicció n de acuerdo a sus funciones y competencias definidas por la
normatividad. Las Direcciones de Núcleo, dependientes de las direcciones distritales,
responsables de la gestió n educativa y administració n curricular en el á mbito de su jurisdicció n
de acuerdo a sus funciones y competencias definidas por la normatividad. Y por ú ltimo, las
Direcciones de Unidades Educativas, dependientes de las direcciones de Nú cleo, responsables de
la gestió n educativa y administració n curricular en el á mbito de su jurisdicció n de acuerdo a sus
funciones y competencias definidas por la normatividad.

El Nivel Autonómico está conformado por: Los gobiernos departamentales que son los
responsables de dotar, financiar y garantizar los servicios bá sicos, infraestructura, mobiliario,
material educativo y equipamiento a los Institutos Técnicos y Tecnoló gicos en su jurisdicció n;
también apoyar los programas educativos con recursos establecidos en las normas en vigencia.
Los gobiernos municipales con las mismas responsabilidades pero dirigidas a las Unidades
Educativas de Educació n Regular. Educació n Alternativa y Especial, como así las Direcciones
Distritales y de Nú cleo en su jurisdicció n. Por ú ltimo, las Autonomías Indígena Originaria
Campesinas cuyas competencias son:

 Formular, aprobar y ejecutar planes de educació n de acuerdo a su jurisdicció n

territorial con un currículo regionalizado.
 Organizar y apoyar la gestió n participativa de los pueblos indígena originario
campesinos en el marco de la Educació n Inicial en Familia Comunitaria, Primaria
Vocacional y Secundaria Productiva.
 Seguimiento a la implementació n de los planes y programas curriculares
diversificados.
 Y otros establecidos en el art. 80 inciso 3.

Un aporte muy importante de esta nueva ley, en su art. 73, es que se establecen cuatro
principios de administració n y gestió n educativa, lo que antes no se tenía, y son:

 Participació n, democracia y comunitarismo.

 Horizontalidad en la toma de decisiones.
 Equitativa y complementaria.
 Transparencia y rendició n de cuentas.
 Las expectativas son grandes frente a esta nueva ley que quiere revolucionar la educació n
con aspectos novedosos críticamente señ alados como el modelo descolonizador, comunitario
productivo y plurilingü e y que quiere lograr una educació n técnica y productiva rescatando el
modelo de la escuela de Warisata.

3. Política educativa

Segú n el Prof. Feliciano Gutiérrez en su Glosario Pedagó gico, define a la Política Educativa
como el “conjunto de orientaciones generales de acció n educativa, destinados a la atenció n de
las necesidades educativas de una comunidad o de un país. Las orientaciones se refieren a los
fines que deben cumplir la educació n como institució n social y se inspiran en el sistema de
valores de una determinada sociedad. Constituyen declaraciones de política general y sectorial
del gobierno.” Luis Enrique Ló pez señ ala que política educativa se refiere a “la transformació n
de las relaciones entre sociedades, culturas y lenguas desde una perspectiva de equidad,
pertinencia y relevancia cultural”.

De este modo la política educativa comprenderá el planeamiento de la acció n educativa,

determinació n de sus fines y objetivos, la organizació n de su administració n, para los
propó sitos que se haya trazado un Estado. Teó ricamente la política educativa está en las leyes,
en el Có digo de la Educació n, en sus reglamentos que la regulan, en el planeamiento de la
educació n nacional, los lineamientos base del ciudadano que se quiere formar, etc.

Con el gobierno de Evo Morales surgen nuevos planteamientos retomando en otrora el

modelo de Elizardo Pérez y Avelino Siñ ani, con el objetivo de construir participativamente una
nueva educació n comunitaria y productiva, donde se desarrollen procesos educativos que
permitan alcanzar la formació n competente de nuestros niñ os, niñ as y adolescentes, acorde a
las exigencias tecnoló gicas, socioculturales y organizativas de la época, haciendo uso de este
instrumento poderoso de la educació n en la transformació n gradual de la sociedad boliviana en
una sociedad má s justa, equitativa, inclusiva y solidaria. Este hecho trascendental no puede ser
desconocido en la actual coyuntura, ya que con la realizació n del Congreso Nacional de
Educació n en el añ o 2009, se perfila una nueva Ley de Educació n Nacional Boliviana, que regule
los actuales procesos educacionales.

Actualmente, con la ley Nº 070 “Avelino Siñ ani y Elizardo Pérez”, la administració n y gestió n
educativa se circunscriben desde un enfoque intracultural, intercultural y plurilingü e con
participació n social bajo la tuició n del Ministerio de Educació n. La implementació n de un
Proyecto Educativo Nacional que sea comunitario, productivo, intracultural, intercultural y
participativo, implica una nueva administració n y gestió n en el sector educativo, basado en los
lineamientos del comunitarismo. Este nuevo enfoque administrativo de la Educació n permite
una serie de nuevas características en el andamiaje de una administració n y gestió n educativa
pertinente, diná mica, participativa e innovadora que responda a las necesidades, intereses y
expectativas de la comunidad en su conjunto.

4. Administración educativa, dirección educativa y gestión educativa

La administració n y gestió n de los procesos educativos es una tarea responsable llevada

adelante por personas idó neas, de vocació n y servicio a la comunidad, ya que sobre sus
espaldas descansa la má s alta funció n del Estado boliviano: la educació n. De todas maneras, la
administració n educativa es una rama de la administració n general en el que sus
planteamientos teó ricos son aplicados al á mbito educativo.

Los intentos de su definició n varían y en muchos casos llegan a confundirse con otros
términos, así mismo, se utilizan palabras sinó nimas para referirse al objeto que se está
tratando. La administració n educativa puede también llamarse como administració n escolar,
administració n educacional, direcció n educativa o gestió n educativa hasta aceptarla algunos
como una empresa de gerencia educacional y que, en mi modesto entender, cada una de ellas
tiene una marcada diferencia pero que de igual forma tratan sobre el modo de llevar adelante
un centro o instituto de formació n educativa. Muchas veces estos términos pueden llevar a
confundir a cualquier persona desentendida en materia de educació n, pero para un profesional
pedagogo, es importante la comprensió n de lo que llamamos la concepció n, la actividad y la
funció n en el manejo de los procesos de administració n educativa.

4.1. Administración Educativa

En el campo educativo, el concepto de administración educativa es un proceso social

encaminado a mejorar la calidad de la educació n a partir de una serie de objetivos y metas a
corto, mediano y largo plazo. Algunas definiciones al respecto señ alan lo siguiente:

E La administració n educativa es "la aplicació n racional y sistemá tica de los principios y

las teorías de la administració n general al manejo de organizaciones educativas".
E La Administració n Educativa, es definida por Jesú s Ugalde (1979), como, “proceso que,
en su relació n, comporta varias acciones, encadenadas, como un conjunto coherente y
ejecutadas para obtener del sistema educativo el má ximo rendimiento posible”.
E Ander-Egg (1997), señ ala que es un “conjunto de servicios que aseguran el
funcionamiento del sistema educativo y de los centros educativos, de acuerdo con las
leyes educativas, ó rdenes y reglamentos vigentes”.
E Otoniel Alvarado (2000), “define la administració n educativa como el conjunto de
teorías, técnicas principios y procedimientos, aplicados al desarrollo del sistema
educativo a fin de lograr un ó ptimo rendimiento en beneficio de la comunidad que
sirve.”

Es importante precisar que estas definiciones refieren al conocimiento científico de las

funciones, procesos, leyes, principios de la administració n educativa que no se limita solamente
al manejo de los recursos humanos y materiales, sino también a la eficiencia y eficacia de la
educació n. En este sentido la administración educativa es la ciencia que trata de la
comprensión conceptual y doctrinal respecto a las funciones, procesos y gestión de
dirección de cualquier centro de formación educativa. Puede un maestro, un pedagogo,
supervisor educativo tener conocimientos de administració n pero no ejercer la funció n de
direcció n.

En cuanto a este otro término de administración educacional las definiciones está n muy
estrechamente relacionadas con lo expuesto anteriormente ya que solo la palabra “educacional”
es una derivació n de la palabra educació n. Sin embargo, otro término similar puede tener la
misma connotació n como ser administración escolar pero al mismo tiempo puede tener una
definició n muy limitada y pensada solo para los centros escolares de educació n regular
(primaria y secundaria) y poco aplicable a otros á mbitos como la administració n universitaria,
de liceos, institutos profesionales técnicos y otros.

4.2. Gestión educativa

En lo que respecta a la gestión educativa, no se puede considerar como un sinó nimo de

administració n educativa; la palabra gestió n deriva del latín “gestio”, “gestus” que significa
acción de llevar a cabo, se refiere a una acció n humana y el efecto que se produce como
resultado de esa acció n, de tal manera que varios autores coinciden en definir que la gestión
educativa es un conjunto de acciones integradas para el logro de objetivos, formas de
hacer eficiente una organización, diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o
un producto, etc.

A diferencia de la administració n educativa, la gestió n

educativa es un término genérico que incluyen aspectos
cotidianos que suceden dentro del centro con
repercusiones positivas o negativas en la comunidad
educativa y en la sociedad en general, por tanto, puede ser
un criterio de medició n y evaluació n del ejercicio directivo
y de la actuació n eficiente de todos los miembros de la
comunidad educativa, desde el director hasta la
participació n del ú ltimo componente humano, para llevar a
cabo los proyectos y programas planificados en el centro o
la institució n educativa. Por ejemplo los directores de
escuelas encargadas de ejecutar un plan, tienen que
realizar una serie de operaciones de ajustes, tales como lograr la viabilidad política del plan,
adecuar los recursos disponibles con las necesidades de la ejecució n de un plan, determinar el
nivel de competencias de las personas para llevar adelante el plan, etc.

Un aná lisis minucioso realizado por el profesor argentino Jorge Huergo respecto a los
términos gestión y gestionar, concluye que la gestió n tiene un cará cter activo y cultural, activo
porque le permite asumir estrategias para innovar o contrarrestar problemas, y cultural como
proceso histó rico colectivo, trabajando con los otros y que ademá s, “implica una prá ctica
respecto al poder, de la administració n y la circulació n del mismo y de las formas de construir
consensos y hegemonías dentro de una determinada organizació n o institució n”, y añ ade que
gestionar no es solo conducció n y direcció n sino que la acció n de gestionar “atraviesa a toda la
institució n, en sus relaciones inmediatas, en la coordinació n interna, en las maneras de
establecer o de frustrar lazos de trabajo, comunidades de trabajo, en la selecció n de
determinados medios, en el conjunto de opciones que se adopten que se adoptan a la hora de
interactuar con otras instituciones.”

4.3. Dirección educativa

En cambio, los términos dirección educativa tiene mayor especificació n que los otros
términos porque es una parte esencia e importante de la administració n educativa y ha de
referirse al ejercicio de funciones y el compromiso que puede recaer en la figura de un director
o de un equipo de direcció n. Siguiendo a Betancourt (1997), dirigir es la influencia consciente y
sistemá tica del sujeto sobre el objeto de direcció n para lograr determinados objetivos; Ander-
Egg (1997) se refiere a la persona o personas que está n al frente de una organizació n y que
tienen la responsabilidad de le ejecució n o realizació n de algo. Reyes Ponce (2006) manifiesta
que la direcció n es aquel elemento de la administració n en el que se logra la realizació n efectiva
de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones,
sean directas o delegadas; aunque lo relaciona con uno de los elementos de direcció n y debate
la idea que puede corresponder a actuación o ejecución, de todas maneras refiere la direcció n a
alguien que debe asumir dicha responsabilidad. Así, la dirección educativa será la capacidad
de dirigir todos los procesos de la administración y de gestión educativa en el
cumplimiento de las normas legales que la regulan, sus funciones y atribuciones
establecidas en el rol asumido de un profesional para concretizar los objetivos de la
institución educativa. Por tanto, si no existe alguien quien dirija una organizació n no se puede
hablar de una direcció n.

Como se ve, está má s relacionada con el don de mando, la conducció n o manejo de grupo cuya
influencia determina la consecució n de lo planificado. Necesariamente alguien debe coordinar y
buscar consensos de aplicabilidad y puesta en marcha de todas las acciones para que se
efectivicen dentro y fuera del centro educativo, de lo contrario, si no hay la figura del directivo
todo será un caos organizacional y cada uno hará lo que má s conviene para sí o para los demá s.

Hecho este aná lisis, la administració n educativa, gestió n educativa y direcció n educativa son
términos complementarios e interrelacionadas que no se les puede concebir por separado pero
sí con una acepció n distinta. Así, la administració n educativa refleja la parte ideal, teó rica
científica de los conocimientos, teorías, etc.; la direcció n educativa, a la funció n específica del
director o directora en una institució n educativa que hace gestió n; y la gestió n educativa a las
acciones, la parte operativa, ejecutora, prá ctica de esos conocimientos, teorías, etc.

5. El director educativo

Cuando se habla o se menciona como director educativo,

estamos muy acostumbrados a poner nuestra mirada en la
figura de la directora o director educativo como la autoridad de
una escuela primaria y secundaria, el cual no es erró neo pero si
una equivocada concepció n ya que el á mbito educativo no se
circunscribe solo a una educació n regular sino a otros centros,
como ya se mencionó varias veces, como las universidades, los
institutos de formació n técnica, las escuelas de policías y
militares, los seminarios de formació n religiosa, centros
infantiles de atenció n integral, etc. donde también existen autoridades que intervienen de
manera decisiva en los procesos institucionales y en la orientació n de los procesos pedagó gicos
y representan a la institució n específica.

Nuestro propio Sistema Educativo en general ha llevado a tal confusió n, incluso cuando se
menciona en el art. 79 de la Ley N° 070 a la forma de elegir a autoridades administrativas
(directores departamentales, distritales, de nú cleo y de unidades educativas) abocá ndose má s
en cuanto a su estructura, al Sistema de Educació n Regular y poco a los otros sistemas:
Educació n Alternativa y Especial y Educació n Superior de Formació n Profesional, quizá porque
esta ú ltima adquiere un cará cter autó nomo cuyo nombramiento de autoridades jerá rquicas
tiene modos y formas distintos de elecció n. Pero que, aun así, no se debe desmarcar la
responsabilidad en todo lo que se refiere a la administració n educativa en general.

La directora o el director de un centro educativo ocupa un lugar central para la creació n de

una verdadera comunidad de enseñ anza ya que este proceso de direcció n refleja su diná mica en
el perfeccionamiento de sus ó rganos y el de la actividad de los profesores y estudiantes, así
como la correspondencia con los objetivos institucionales. Es una persona clave en el desarrollo
de un centro educativo por lo que debe crear una mística de trabajo y una cultura
organizacional donde estimule, motive y participe en el desarrollo e identidad de la institució n
que dirige, es por todo esto que el director de un centro educativo debe exhibir unas cualidades,
funciones y roles al perfil deseado para ocupar tan importante funció n.

5.1. El perfil directivo en educación

En nuestro contexto, sea en el pasado y en el presente, el perfil adecuado de directora o

director constituye un gran problema pese a las buenas intenciones de un proceso de
institucionalizació n que muchas veces no se cumple ni en las instancias gubernamentales. Las
especificaciones y requisitos para optar un cargo jerá rquico muchas veces omiten el tener un
conocimiento administrativo y se valora má s la experiencia y los añ os ejercidos
profesionalmente, incluso un profesional joven difícilmente accederá a dicho cargo por su
inexperiencia pero que puede tener bastante conocimiento; a veces, predomina “la especialidad
aparente” por la acumulació n certificada de cursos, seminarios, talleres, conferencias, etc.
cuando en la prá ctica, la gran mayoría, asiste por el aval curricular porque la sociedad ha
creado la cultura de la “meritocracia” y esto puede ser muy engañ oso; pero lamentablemente,
en muchos casos, prima el favoritismo algo que hace mucho tiempo ha ido dañ ando a cualquier
institució n cuando se tiene que anteponer privilegios e intereses personales o de grupo y que,
aun cuando el tiempo nos da la razó n, todavía permanece vigente con una aparente selecció n
justa y de transparencia profesional.

Lo cierto es que se exige poco para asumir tal responsabilidad como ser la capacidad
comunicativa, la habilidad de manejo de grupos y la inteligencia para resolver conflictos y
problemas para convertirse en un líder que tanto se requiere actualmente. Es cierto que nadie
nace con todas las cualidades, pero tampoco se debe exagerar aprendiéndolas a través del
constante error y descontento de los dirigidos, y si para muchos que han llegado a aprender por
la experiencia y han logrado superar las expectativas organizacionales con bastante éxito, esto
no les quita el derecho de seguir aprendiendo desde una perspectiva científica, técnica y
humana.

5.2. Funciones y atribuciones del director educativo

Aunque las funciones y rol de un administrador ya han sido abordadas desde su generalidad
en el tema 1, son las mismas condiciones que se pide a un administrador educativo solo que sus
atribuciones (poder asignado al puesto) pueden ser diferentes por las peculiaridades de una a
otra institució n. Por ejemplo, un director de educació n secundaria tiene mucho contacto con las
juntas escolares y cumplir algunas funciones respecto a la coordinació n de actividades de
diferente índole, lo que un director de una carrera universitaria no los tiene, por tanto este
ú ltimo no tiene ninguna atribució n sobre los padres de familia; otro ejemplo, la directora y
propietaria de un centro educativo particular puede disponer de sus bienes materiales en
cualquier momento lo que no ocurre con un director de un centro educativo estatal.

Las funciones está n establecidas de acuerdo a la estructura organizativa del centro

educativo, cada uno de los centros establecen sus propias atribuciones, normativas o reglas de
funcionamiento que se traducen, por ejemplo, en el Reglamento de Administració n y
Funcionamiento de Unidades Educativas (RAFUE) de las escuelas y colegios; o el Estatuto
Universitario de las universidades; el Derecho Canó nico en los seminarios de formació n
religiosa, etc. entre otros.

Tomaremos en cuenta un planteamiento interesante que Megginson, Mosley y Pietri (1988),

en su obra “Administración, conceptos y aplicaciones”, nos explica acerca de los papeles que
cumple un administrador, sea que este fungiendo como Director, Rector, Decano, Coordinador,
etc. ademá s de las funciones generales que poseen y son las siguientes:

a) Actividades personales

El administrador es un ser humano, tiene familia, problemas y conflictos personales por

tanto, tiene que asumir el reto de administrar su vida y su tiempo junto al desarrollo de su
propia carrera de direcció n. Así, un buen administrador no debe poner pretextos familiares u
otros para no cumplir la funció n designada muchas veces deseada, debe saber organizarse y
resolver sus asuntos personales.

b) Actividades técnicas

El administrador debe desempeñ ar funciones de manejo de herramientas como la

computadora, solucionar problemas técnicos inherentes a su á rea y asumir actividades de
investigador a soluciones administrativas. Aunque no tenga todo el conocimiento técnico, una
vez ascendido a un puesto clave, su especialidad técnica se va aminorando por lo que necesitará
de la presencia de especialistas como su mejor arma para coordinar la gestió n institucional.

c) Actividades interactivas

El administrador tiene una relació n permanente con los individuos que influyeron dentro y
fuera de la organizació n, por lo tanto tiene que cumplir con los siguientes papeles:

E Interpersonales
• Testaferro: Los gerentes tienen que representar ciertas funciones ceremoniales asociadas
con ser identificados como los representantes formales de sus organizaciones; por
ejemplo, bodas, funerales, etc.
• Líderes: Al desempeñ ar esta funció n, los gerentes se relacionan con los miembros del
grupo, motivan y estimulan a los subordinados para alcanzar los objetivos
organizacionales y los ayudan a satisfacer sus propias necesidades.
• De enlace: Cuando sirven como vínculo entre su organizació n y otras organizaciones, o de
su unidad con otras unidades dentro de la organizació n en que trabajan.
E Informativas
• Monitor: El administrador se encarga de vigilar el flujo de la informació n.
• Diseminador: El administrador propaga la informació n entre otras personas.
 • Vocero: El administrador sirve como vocero para las personas que está n fuera de sus
unidades.
E Resolutivas
• Empresario: Los administradores buscan mejorar activamente el desempeñ o de sus
unidades, iniciando cambios planificados para adaptarse a los cambios en el ambiente.
• Manejador de conflictos: Tratan con los problemas y presiones que se les imponen:
huelgas, rupturas de contratos, escasez de materiales, quejas y agravios.
• Asignador de recursos: Los gerentes deciden por qué, cuá ndo, có mo, para qué y a quién
van a ser asignados los escasos recursos organizacionales; el presupuesto es un ejemplo.
• Negociador: Es un gran vendedor de ideas, lleva a cabo convenios con personas ajenas a
sus unidades de uso.

Como puede apreciarse, el papel de un director educativo es muy amplio y en él se conjugan

todo tipo de actividades, desde las personales hasta las má s especializadas dentro de las
organizaciones.

6. Desafíos de la administración educativa

Todo aquel que se encuentra inmerso en la formació n del hombre, debe reflexionar sobre los
cambios que se está n produciendo en todas las esferas de la vida. El hombre, entre otras se
preguntará : ¿Cuá l será el papel que debe desempeñ ar la educació n en la preparació n de los
individuos en el siglo XXI?, ¿A qué tipo de sociedad aspiramos hoy?, ¿A qué llamamos calidad
educativa o de excelencia?, ¿Será que la educació n dejó de ser tan importante en el desarrollo
de las sociedades tecnocrá ticas y de avanzada?, ¿Qué quieren los subordinados o colaboradores
de un director educativo?, ¿Será que el mundo ya no necesita líderes, aunque se los reclama,
sino que acepta a los oportunistas? Ante la cantidad de cuestionantes merece hacer una lectura
de algunos procesos de cambio que se van realizando en la administració n educativa en
general y que en nuestro país poco se incursiona en estos temas administrativos. Tal vez estas
mismas preocupaciones se pueden contextualizar con los aportes de Ileana Vargas Jiménez que
plantea cinco desafíos en la administració n educativa.

6.1. Cambio de paradigma

Un cambio de paradigma significa un cambio de mentalidad, un cambio de estructuras en

cualquier actividad humana. Lamentablemente nuestro país ha estado cambiando de leyes,
decretos y normas educativas pero no se cambia la actitud personal o social. Nuestro pasado
histó rico en este campo ha sido poco alentador convirtiendo este proceso administrativo, con
bastante incisió n, en un enfoque tradicional prevaleciendo la lentitud en los procesos
gerenciales, el abuso de la autoridad jerá rquica, la burocratizació n, la desmotivació n y
conformismo del personal hacia el trabajo. Sin embargo, aunque algunas actitudes todavía
prevalecen, se ha intentado modificar y revertir los procesos organizacionales con el
conocimiento y la informació n de nuevos enfoques de avanzada que exigen un gran esfuerzo
por parte de quienes se encuentran con la responsabilidad de generar dichos cambios.
El gran peligro de muchas organizaciones educativas es suponer que, con el solo hecho de
actualizar y conocer modelos teó ricos de administració n, ya se dio el salto cualitativo a una
administració n de calidad. Esto merece de una constante revisió n y aná lisis del modelo
organizacional vigente para detectar y analizar los puntos débiles del sistema educativo
Plurinacional.
 Por lo tanto, existen nuevos enfoques o modelos que ya fueron surgiendo a finales del siglo
XX y principios del XXI, el desafío má s complejo es concebir y propiciar la creació n de un nuevo
modo de conducir el funcionamiento de los sistemas educativos, en donde el eje central sea el
desarrollo de capacidades humanas, técnicas e institucionales para llevar a cabo las nuevas
tareas en un contexto social diferente y cambiante. Se trata de construir una gestió n educativa
que supere los viejos esquemas de administració n y organizació n, y de redefinir las
competencias de gestió n en recursos humanos.

6.2. El nuevo liderazgo

En las ú ltimas décadas los directivos educacionales se preocupaban má s porque la parte

administrativa se llevara a cabo de una manera má s racional y autocrá tica. No obstante, esa
prá ctica administrativa está siendo superada en vista de que se está n generando cambios
trascendentales en la forma de llevar a cabo la tarea organizacional, uno de los grandes desafíos
que enfrentan los directivos educacionales en la conducció n de las escuelas o instituciones
educativas es el referido a la figura del líder.

Dejar el modelo de los favoritismos y oportunismos es un reto para cualquiera que busca
transparencia en el manejo de los recursos tanto humanos como materiales. Ya se conocen los
diferentes tipos de liderazgo o lo que es lo mismo los estilos de direcció n, pero el primer reto al
que debe responder un directivo es el de ir paulatinamente reduciendo su papel de gestor e
incrementado su funció n de liderazgo.

Hoy, la tendencia es la exigencia de líderes educacionales y esto se torna un poco desafiante

para el simple director o directora en educació n, pero ser o convertirse en líder no es tan fá cil
como se cree, esto requiere cambios cognitivos y conductuales, desarrollar habilidades y
destrezas personales tendientes al mejoramiento de las personas con quienes trabaja y se
relaciona. Ademá s ser un convencido de su rol y tener una visió n de constante cambio en la
estructura organizacional.

6.3. Modelo renovado de gestión educativa

Segú n el Programa Escuelas de Calidad del gobierno mexicano, entiende que un modelo de
gestió n educativa como una “representación de carácter conceptual de la compleja realidad
educativa, que surge a partir de aproximaciones sucesivas a las interacciones y prácticas que
ocurren en esta; permite comprender una parte de esta muy diversa esfera, por lo tanto, requiere
de un esfuerzo de clasificación, cuantificación y recuperación de elementos comunes en un grupo
altamente representativo, que pueda ser trasladado para su aplicación en escenarios similares,
dada su naturaleza genérica.” Un modelo, desde un punto de vista científico, es la
representació n o construcció n intelectual, simplificada y esquemá tica de una clase de
fenó menos, contenidos o procesos a los que se pretende comprender, y no es una
representació n de la realidad propiamente dicha.

Así, por ejemplo, en el modelo de gestió n pedagó gica que proponía la ya derogada Ley Nº
1565 de Reforma Educativa contemplaba el sistema de participació n comunitaria determinada
por la Ley de Participació n Popular y los diferentes instrumentos de gestió n educativa (PDEM,
PROME, PEN, PEU, POA), cuyo diseñ o, elaboració n, ejecució n y evaluació n exigían una directa
participació n de los actores en las distintas instancias.
 La actual Ley de Educació n N°070 plantea un modelo educativo sociocomunitario productivo
que se fundamenta en cuatro dimensiones de la vida del ser humano: Ser, Saber, Hacer y
Decidir; y sustentada en las experiencias y propuestas educativas: conocimientos, saberes y
valores culturales de las naciones y pueblos indígena originario campesinas, la experiencia
pedagó gica de la Escuela Ayllu de Warisata y de las teorías y enfoques de la educació n como el
histó rico cultural y la pedagogía liberadora.

En cuanto a la administració n educativa de Educació n Superior, el VIIº Congreso Nacional de

la Universidad Boliviana llevado a cabo en Santa Cruz el añ o 1989, propone y aprueba un
“Modelo de Administració n Universitaria”, que consideraba a la Universidad Boliviana como un
sistema social abierto, que interactú a de forma constante con su entorno, en diferentes niveles:
nacional, institucional, curricular y operativo (de enseñ anza – aprendizaje, investigació n e
interacció n social), cobra fuerza la necesidad de avanzar, de una administració n de cará cter
má s bien normativo, a una visió n de gestió n que articule e integre la vida institucional de la
universidad. Los demá s congresos sucesivos asumen dicha posició n hasta la actualidad
incluyendo, ademá s del sistema abierto, desconcentrado y flexible.

Se está dejando a un lado el modelo centralista, autoritario, jerá rquico y piramidal que
imponía a la comunidad educativa una actitud pasiva y receptiva. Este modelo de gestió n
pedagó gica estaba orientado a estructurar los pasos o fases que se debían seguir para la
innovació n en los centros educativos.

6.4. Las universidades en la formación de profesionales para la gestión educativa

Será necesario mencionar a las universidades que cuentan con programas de formació n para
administradores educativos, pero también aquellas que no la tienen. En nuestro contexto no
existe una política educativa referente a la formació n de directores en Educació n Superior, la
experiencia vivencial nos da la razó n cuando por tradició n y costumbre se llega a asumir el
cargo de directivo mediante modos diversos como el voto del cogobierno docente estudiantil, la
experiencia laboral, añ os de trabajo o una invitació n por sus cualidades profesionales. En este
sentido, es necesario que se fortalezca la preparació n profesional de directivos en educació n
superior con programas de capacitació n y actualizació n acordes con las demandas de la
institució n y sociedad, así como con los nuevos paradigmas emergentes en torno a la gestió n
educativa.

En el XIIº Congreso Nacional de Universidades Bolivianas (Beni, 2009) se plantea

perfeccionar la gestió n universitaria donde se debe replantear un nuevo perfil directivo
consciente de su responsabilidad de apoyar el desarrollo a la institució n que maneja y de las
capacidades tanto del docente como del estudiante para movilizar diversas competencias de la
gestió n educativa, siendo que la competencia administrativa se pondrá en prá ctica durante su
desempeñ o laboral.

Por competencia se puede entender como “La capacidad de movilizar distintos tipos de
conocimientos (generales, cognitivos, operativos y de relación) actitudes, valores, características
de personalidad y recurso de redes, que se ponen en acción para lograr un desempeño eficaz en un
determinado contexto” (Jasif, 2008).
 Para muchos, el ser profesional o adquirir un título es simplemente una conquista y no un
reto de seguir perfeccioná ndose en la carrera profesional. Ante esto, se rescata el pensamiento
de Tunnermann (2007) en su conferencia inaugural, dictada en el primer ciclo lectivo en la
Universidad Nacional de Costa Rica, en relació n con el diseñ o curricular universitario, señ ala:
“Evidentemente, las voces má s francas afirman que los graduados deberían adquirir
competencias generales, deberían cultivar las capacidades sociales y de comunicació n, deberían
estar preparados para el empresariado y, por ú ltimo, deberían ser flexibles”.

Por tanto si nos referimos a que los profesionales encargados de dirigir instituciones
educativas de formació n superior, deben buscar permanentemente actividades que tiendan a la
reflexió n en torno a esta prá ctica profesional; es decir, si quieren estar preparados para asumir
los retos que demanda el ejercicio de la gestió n educativa deben estar conscientes para cumplir
con las nuevas demandas y desafíos que indudablemente son constantes, especialmente lo
relacionado con la direcció n.

Es necesario buscar diversas alternativas (talleres de actualizació n profesional, congresos,

entre otros) que proporcionen herramientas vá lidas para afrontar el cambio y de esta forma
enfrentar con optimismo los retos que demanda la profesió n de la administració n educativa.
Cabe mencionar que el mercado de trabajo, si bien está exigiendo profesionales con habilidades
cognitivas bá sicas, también está dando gran relevancia a las habilidades afectivas y
actitudinales.

En relació n con lo anterior, conviene ademá s desarrollar disposiciones para cambiar

estructuras que mantienen la resistencia al cambio, segú n las cuales la actualizació n no implica
solamente recitar los discursos, sino también incorporarlos y hacerlos realidad a través de
conductas.