Administracion de La Producción Ii

Instituto Tecnológico Superior
Vida Nueva
COMPENDIO DE
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
II
5 CREDITOS
I. Datos informativos:
Carrera/s Nivel
Administración de Empresas 5
II. Índice
1. Datos informativos:......................................................................1
2. Índice...........................................................................................2
3. Introducción.................................................................................5
4. Prerrequisitos..............................................................................6
5. Evaluación inicial.........................................................................6
6. Orientaciones generales para el estudio.....................................7
7. Desarrollo de contenidos.............................................................8
I. Unidad: La función de la administración en la producción.....8
Objetivos.....................................................................................8
Contenidos..................................................................................8
Funciones de la Administración de la Producción...................................8
Ubicación en las organizaciones empresarias......................................10
Interrelación con otras funciones de la empresa...................................12
Estrategias de enseñanza – aprendizaje..................................17
Evaluación.................................................................................18
Recursos...................................................................................18
II. Unidad: Estrategia de operaciones y decisiones operativas 19
Objetivos...................................................................................19
Contenidos................................................................................19
La estrategia de operaciones.................................................................19
La estrategia de operaciones en relación con la estrategia empresarial
global......................................................................................................20
Objetivos de la estrategia de operaciones.............................................22
La estrategia de operaciones en manufactura......................................23
La estrategia de operaciones en servicios............................................24
El vínculo entre mercadeo y operaciones..............................................26
Decisiones estratégicas de operaciones...............................................26
Evaluación.................................................................................30
Recursos...................................................................................30
III. Unidad: Decisiones sobre producto, proceso y tecnología...31
Objetivos...................................................................................31
Contenidos................................................................................31
El ciclo de vida de los productos y servicios.........................................31
Proceso de desarrollo de productos y servicios....................................33
El proceso de diseño del producto........................................................35
El diseño de un sistema de servicios.....................................................36
Selección de procesos y equipamientos; medición del trabajo; mejora
de los procesos......................................................................................37
Diseño de flujo de proceso....................................................................39
Diseño y manufactura de productos globales.......................................41
Selección de la tecnología adecuada....................................................43
Gestión de la innovación tecnológica....................................................44
Concepto de automatización integrada.................................................46
Evaluación.................................................................................49
Recursos...................................................................................50
IV. Unidad: Decisiones sobre capacidad a largo y corto plazo,
localización y distribución interna de plantas...............................51
Objetivos...................................................................................51
Contenidos................................................................................51
Decisiones sobre capacidad a largo plazo; manejo de la capacidad en
el corto y mediano plazo........................................................................51
La planeación estratégica de la capacidad de producción....................53
La planeación estratégica de la capacidad de servicio.........................56
Estudios de localización de plantas industriales y de servicios............57
Planeamiento de la distribución interna de plantas y del manejo de los
materiales...............................................................................................61
Evaluación.................................................................................68
Recursos...................................................................................68
V. Unidad: Decisiones sobre calidad y política laboral.............69
Objetivos...................................................................................69
Contenidos................................................................................69
Lineamientos generales de las decisiones involucradas en una gestión
de la calidad...........................................................................................69
Lineamientos generales de las decisiones involucradas en una política
de gestión de personal...........................................................................71
Interacción directa entre ambos tipos de decisiones.............................75
Control estadístico de procesos............................................................76
Análisis, descripción y especificación de puestos de trabajo................77
Evaluación.................................................................................83
Recursos...................................................................................83
VI. Unidad: Decisiones sobre planificación de la producción y
aprovisionamiento........................................................................84
Objetivos...................................................................................84
Contenidos................................................................................84
Nociones elementales básicas de Logística de operaciones...............84
Nociones elementales básicas sobre planificación y control de la
producción, los inventarios y la capacidad............................................92
Criterios básicos sobre relaciones con proveedores y compras...........96
La globalización de las operaciones....................................................101
La planeación total de la producción...................................................106
Estrategias de enseñanza – aprendizaje................................108
Evaluación...............................................................................109
Recursos.................................................................................110
8. Evaluación final.......................................................................111
9. Bibliografía..............................................................................113
10. Anexos................................................................................114
11. Glosario..............................................................................118
Administración de la Producción II
Prerrequisitos
III. Introducción
Durante más de dos siglos la administración de las operaciones
ha sido reconocida como un factor importante en nuestro
bienestar económico, con un desarrollo progresivo identificado
por una serie de nombres: administración industrial,
administración de producción y administración de operaciones,
todos los cuales describen la misma disciplina general, el orden
de las denominaciones refleja la evolución de la moderna
administración de operaciones. La visión tradicional de la
administración industrial inició en el siglo XVIII con Adam Smith
de que la subdivisión y la especialización en el trabajo arrojan
beneficios económicos. Smith recomendó dividir los trabajos en
subtareas y reasignar a los trabajadores a tareas especializadas
en las que pudiesen volverse sumamente hábiles Y eficientes.
A inicio del siglo XX, Frederick W. Taylor, implantó las teorías de
Smith y promovió la administración científica, a lo ancho y largo
del ya vasto complejo industrial de su tiempo. Desde entonces y
hasta 1930 prevaleció el enfoque tradicional, muchas de las
técnicas que aún hoy se utilizan se concibieron en aquellos
tiempos.
La empresa como “un sistema complejo y abierto, en el que los
distintos subsistemas y elementos están convenientemente
interrelacionados y organizados, formando un todo unitario y
desarrollando una serie de funciones que pretenden la
consecución de los objetivos globales de la firma”.
Este enfoque sistémico funcional plantea que los distintos
elementos se agrupan en subsistemas homogéneos, según el
tipo de función que desarrollan.
El siguiente trabajo presenta la importancia de la administración
en función de la producción, como ya sabemos la administración
es una actividad de máxima importancia dentro del que hacer de
cualquier empresa, ya que se refiere al establecimiento,
búsqueda y logro de objetivos.
Un administrador competente trata con tacto a las personas,

emplea máquinas y tiene capacidades técnicas para planear en
forma eficiente analizar y controlar el sistema de producción que
maneja.
Tecnoló gico Vida Nueva Pá gina 5

Prerrequisitos
La administración en función de producción se encarga de la
planificación, organización, dirección, control y mejora de los
sistemas que producen bienes y servicios.
A lo largo del trabajo tomamos en cuenta varios aspectos para la

mejora del proceso de una empresa como lo es la planeación,
organización, operación y control.
IV. Prerrequisitos
 Tener aprobado Administración de la Producción I
V. Evaluación inicial
1. Defina administración de la producción
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
2. Nombre y explique las funciones de la administración.
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
3. Realice un organizador gráfico de aspectos fundamentales de
la administración en la organización.

Prerrequisitos
VI. Orientaciones generales para el estudio
Por medio del presente módulo, el estudiante tendrá
conocimiento de las distintas herramientas y enfoques de la
administración de la producción con énfasis en el proceso
productivo.
El objetivo que se persigue es apoyar de manera efectiva al
estudiante de Administración de Empresas con definiciones
claras e importantes en la administración de la producción, para
que, de esta manera le sirva como una sólida base en su vida
profesional.
Lea con atención las diferentes unidades de este módulo y
aquellos temas que no sean de su comprensión o sean de su
interés, podrán ser aclarados en hora clase con el docente y así
amplíe sus conocimientos y resuelva sus inquietudes.
Además el estudiante debe realizar las tareas que se detallan en
las estrategias de enseñanza-aprendizaje.

Unidad: Decisiones sobre planificación de la producción y
aprovisionamiento
VII. Desarrollo de contenidos
VIII. Unidad: La función de la administración en la producción
Objetivos
Analizar e identificar las funciones básicas de la administración de
la producción y la interrelación con otras funciones de la empresa
en la obtención de recursos productivos de la misma.
Contenidos
Funciones de la Administración de la Producción

La Administración de la producción o la administración de
operaciones es la administración de los recursos productivos de la
organización. Esta área se encarga de la planificación,
organización, dirección, control y mejora de los sistemas que
producen bienes y servicios. Por lo tanto es fundamental analizar
las funciones que persigue.
1. Capacidad
Capacidad es la determinación de
niveles óptimos de producción de la
organización, es decir, una producción
que no exceda ni falte; las decisiones
específicas abarcan pronósticos,
planificación de instalaciones,
planificación acumulada,
programación, planificación de
capacidad y análisis de corridas.
2. Inventario
Inventario es la administración de
niveles de materias primas,
trabajo en proceso y productos
terminados. Las actividades
específicas incluyen ordenar,
cuándo ordenar, cuánto ordenar
y el manejo de materiales.

aprovisionamiento
3. Fuerza de trabajo
Fuerza de trabajo es la administración de empleados

especializados,
semiespecializados, oficinistas
y administrativos. Las
actividades a desempeñar las
podemos resumir en diseñar
puestos, medición del trabajo,
capacitación a los
trabajadores, normas laborales
y técnicas de motivación.
4. Calidad
Calidad es la parte encargada de
garantizar la calidad de los productos
y servicios que ofrece. Las
actividades a desempeñar dentro de
estas funciones son controlar la
calidad, muestras, pruebas,
certificados de calidad y control de
costos.
Las actividades de la producción de operaciones representan la

parte más grande del activo humano y el capital dentro de una
empresa; los costos básicos de fabricación se contraen mediante
las operaciones, es por ello que, dentro de una empresa, la
administración de operaciones tiene un gran valor como arma
competitiva, como estrategia; las fortalezas o debilidades de las
cinco funciones de la producción pueden significar el éxito o fracaso
de una organización; este sistema está estructurado mediante un
conjunto de actividades y procesos relacionados para cumplir con el
objetivo de crear bienes y servicios de calidad.

aprovisionamiento
Ubicación en las organizaciones empresarias
La empresa como sistema está relacionada con su entorno, del cual

recibe entradas (INPUTS)1 en forma de recursos humanos,
financieros, materiales, etc., que mediante la adecuada
transformación permiten obtener unos resultados en forma de
productos y/o servicios como salidas del sistemas (OUTPUTS) 2.
Las decisiones sobre la localización son un factor importante
dentro del proyecto, ya que determinan en gran parte el éxito
económico , pues ésta influye no sólo en la determinación de la
emanda real del proyecto, sino también en la definición y
cuantificación de los costos e ingresos.
Además compromete a largo plazo la inversión de una fuerte
suma de dinero.
La localización elige entre una serie de alternativas factibles,
por lo tanto, la ubicación será la que se adecue más dentro de
los factores que determinen un mejor funcionamiento y una
mayor rentabilidad del proyecto.
1
Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o
informació n.
2
Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas.

aprovisionamiento
Matriz de localización de la planta
A continuación tenemos un ejemplo de una matriz de localización,
para ello se debe seguir los siguientes pasos:
1. Se debe generar un listado de alternativas de lugares en
donde se puede localizar la planta.
o Alternativa1, alternativa 2, etc.
2. Se debe determinar los factores cualitativos y cuantitativos
que afectan a la planta.
o Mercados, mano de obra, costos, etc.
3. Se realiza una ponderación según la importancia que tienen
los factores para la planta, esta ponderación será entre 0 y 1.
4. Finalmente se da valores entre 1 a 5 según importancia a
cada una de las alternativas según los factores establecidos y
su ponderación.
5. Seleccionar las alternativas de mayor puntaje
Pes Altern Pon Altern Pon Altern Pon Altern Pon
o ativa 1 der. ativa 2 der. ativa 3 der. ativa 4 der.
Fact.
cualitativos
Cercanía 0,10 4 3 1 4
0,4 0,3 0,1 0,4
mercados
Disponibilidad 0,10 3 4 3 2
0,3 0,4 0,3 0,2
terreno
Disponibilidad 0,25 5 1 2 1
1,25 0,1 0,2 0,1
Mano de obra
Accesibilidad 0,15 2 0,3 5 0,5 4 0,4 3 0,3
Factores
0 0 0 0
cuantitativos
Costo terreno 0,10 4 0,4 2 0,2 3 0,3 1 0,1
Costo mano de 0,20 2 1 1 4
0,4 0,1 0,1 0,4
obra
Costo transporte 0,10 1 0,1 4 0,4 2 0,2 3 0,3
Total 1,00 3,15 2 1,6 1,8
La alternativa 1 es la seleccionada debido a que tiene un valor

puntaje en la ponderación.

aprovisionamiento
Interrelación con otras funciones de la empresa
1. Subsistema de dirección y control
Es el subsistema
“cerebro” de la empresa,
las principales
actividades que lleva a
cabo este subsistema
son:
a) Formulación de objetivos (rentabilidad, crecimiento,

productividad).
b) Identificación de las restricciones externas e internas.
c) Definir las evoluciones deseadas para cada uno de los
objetivos a largo plazo.
d) Determinar los resultados esperados.
e) Detectar posibles divergencias.
f) Diagnóstico de la situación actual identificando fuerzas y
debilidades.
g) Búsqueda de soluciones estratégicas.
h) Análisis y evaluación de las distintas estrategias posibles
teniendo en cuenta:
 Reacciones de la competencia
 Consecuencias para la organización en los aspectos
financieros, de producto y de operaciones.
i) Elección de la estrategia que se considere más adecuada:
Concretando los objetivos a mediano y corto plazo, es decir, la
alta dirección se inserta a nivel táctico y operativo y más
concretamente:
 Se realiza una planificación y programación que permita la
ejecución de la estrategia elegida.
 Se comunican los objetivos a medio y corto plazo a las
personas implicadas así como las normas, plazos etc., que
servirán de base al control de los resultados.
 Se realiza una adaptación de las estructuras, sistemas de
información etc.
j) Se entra en la fase de ejecución que arrojará unos resultados.

aprovisionamiento
k) El sistema de control diseñado permitirá medir la divergencia
entre los objetivos planteados y los resultados obtenidos.
l) De la información anterior deberán tomarse las medidas
correctoras oportunas que tendrán incidencia en:
 Diagnóstico de la situación actual.
 Planificación y programación
 En un momento dado replantear la formulación de
objetivos, cerrando de esta forma, el bucle que comenzó en
la primera etapa.
 Subsistema comercial
La actividad del subsistema

comercial se desarrolla en
dos vertientes principales:
la investigación comercial y
el marketing-mix.
En la investigación
comercial se llevan a cabo
las siguientes actividades:
• Se detectan las necesidades de los consumidores

• Se deciden que bienes deben satisfacerlas
• Se cuantifica la estimación de ventas correspondiente.
El marketing-mix es el conjunto de acciones que ejerce la firma

para provocar el acto de compra por parte de los consumidores.
Las variables sobre las que actúa son:
• El producto
• El precio
• Promoción
• La distribución.
 Subsistema de operaciones
Su misión es obtener bienes y servicios

de acuerdo con las necesidades
detectadas por el subsistema comercial

aprovisionamiento
y/o de investigación y desarrollo. Las principales actividades que
lleva a cabo son:
a) Se definen los objetivos a largo plazo acordes con los

objetivos globales de la empresa y diseñando estrategias
coherentes con los mismos.
b) Diseño del subsistema en el cual se definen las inversiones en

estructura teniendo gran importancia los criterios tecnológicos,
económico-financieros, así como otros menos cuantificables.
c) Se desciende a horizontes de mediano y corto plazo a través
de distintas actividades relacionadas:
 Concretando los objetivos.

 Planificación: determinando cantidad de productos y
servicios a elaborar, así como los diferentes momentos de
tiempo.
 Programación de producción: decidiendo que subconjuntos
y componentes hay que producir o adquirir y en qué fechas
para satisfacer lo estipulado durante la planificación.
 Programación a muy corto plazo: Viendo qué actividades
deberán desarrollar las distintas unidades productivas y en
qué momento, para cumplir con la fase anterior.
 Consideración en todos los niveles de la problemática de
capacidad.
 Consideración de las necesidades de materiales, tanto de
productos terminados para clientes como de componentes
de material primas para fabricación.
d) Ejecución y desarrollo de los controles necesarios, los cuales

facilitarán la detección y corrección de posibles desviaciones
respecto a los objetivos marcados.
 Subsistema de inversión y financiación
Las actividades anteriormente

mencionadas requieren una
serie de inversiones tanto en
activo fijo (terrenos,
instalaciones, maquinaría etc.)

aprovisionamiento
como en activos circulantes (caja, existencia, derechos de cobro
etc.).
La selección de inversiones de acuerdo con los objetivos

constituye una de las vertientes del subsistema y generará la
estructura del activo. Dichas inversiones implican una necesidad
de recursos financieros, que constituyen la otra vertiente de este
subsistema. Dichos recursos provienen de la autofinanciación
empresarial y de la financiación externa y constituyen la
estructura financiera de la empresa.
La inversión y la financiación están estrechamente relacionados

y, a su vez, dependen de la información suministrada por los
demás subsistemas.
 Subsistema de recursos humanos
La misión de este subsistema la

podemos concretar en dos aspectos:
a) Procurar los recursos humanos que

necesita la empresa
b) Incidir en la conducta de las
personas orientándolos hacia la
consecución de los objetivos de la
firma.
Rasgos diferenciadores del subsistema:
a) Extensión: presentes en toda la organización

b) Tipo de recurso: las personas tienen diferente capacidad de
innovación, creatividad y polivalencia.
Para intervenir en este subsistema se utilizan procesos de

gestión de recursos humanos que actúan sobre inputs y los
procesos de transformación que en él se producen, de forma que
se alcancen los outputs o conductas deseadas. Distinguimos
entre:
a) Procesos básicos: Análisis de puestos de trabajo y

planificación del personal

aprovisionamiento
b) Procesos de integración: Comprende el reclutamiento,
selección y socialización del personal).
c) Procesos de desarrollo: promoción y formación.
d) Proceso de evaluación.
e) Procesos de compensación: valoración de puestos y sistema
de retribuciones.
Otras variables importantes que inciden en las actitudes de las

personas son:
a) La motivación.
b) Los estilos de dirección
c) Los grupos de trabajo.

aprovisionamiento
Estrategias de enseñanza – aprendizaje

 Realice un organizador gráfico de las funciones de la
administración de la producción.
 Elabore un mapa conceptual de la interrelación de los

subsistemas en la organización.

aprovisionamiento
Evaluación
 Defina brevemente las funciones de la administración de la
producción.
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
 Explique la ubicación en las organizaciones empresarias.

……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
 Elabore un organizador gráfico de los subsistemas de los

subsistemas de la administración de la producción.
Recursos
 Libro de Jorge Arnolleto
 Video de Administración de la Producción
aprovisionamiento
IX. Unidad: Estrategia de operaciones y decisiones operativas
Objetivos
Conocer y diferencias la importancia del establecimiento de
estrategias en la administración de los recursos productivos a través
del conocimientos de los objetivos que esta persigue .
Contenidos
La estrategia de operaciones
La estrategia de operaciones debe estar integrada con la estrategia
empresarial y reflejada en un plan formal. La estrategia de
operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de
toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva
para la compañía.
Se han elaborado varias definiciones de la estrategia de

operaciones, que podemos resumir como algo que consta de cuatro
componentes:
 Misión
 Objetivos
 Capacidad distintiva
 Políticas
aprovisionamiento
En la mayoría de las empresas, las operaciones se encuentran
desfasadas de la estrategia corporativa, es frecuente que las
decisiones en operaciones muestren inconsistencias y que sean a
corto plazo. Como resultado, operaciones se ve divorciado de la
empresa y el eslabonamiento con la estrategia corporativa es débil.
El remedio es desarrollar una estrategia de operaciones que se

derive de la estrategia corporativa, y que defina una tarea primordial
(las operaciones se deben hacer bien para que la empresa tenga
éxito) y un juego consistente de políticas operacionales para guiar la
toma de decisiones. Todos estos enfoques proporcionan
información importante sobre lo que es la estrategia de operaciones
y cómo se le puede desarrollar o mejorar. Más adelante
ampliaremos estas definiciones con un modelo específico para la
formulación e implementación de la estrategia de operaciones.
“La clave
del
éxito de
una
estrateg
La estrategia de operaciones en relación con la estrategia

empresarial global
La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el

marco más amplio de una estrategia empresarial global.
Entre las características más salientes de una estrategia

empresarial global podemos mencionar su carácter total (para toda
la organización) con presencia en todos los niveles y tiempos, tanto
el largo plazo como el día a día, su orientación dominante hacia el
muy largo plazo, su encauzamiento de las energías
organizacionales hacia la construcción de una ventaja competitiva
durable, sus efectos significativos y prolongados y su concentración
de los esfuerzos en poco objetivos priorizados.

aprovisionamiento
En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las
empresas de servicios, son factores que inciden directamente en la
fortaleza o debilidad de las mismas para enfrentar a la competencia:
 La coordinación ínter áreas (en particular entre Marketing,

Ingeniería y Operaciones).
 La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localización y
distribución de las instalaciones.
 La adecuación de los sistemas para tener la más alta
disponibilidad de la información necesaria para las operaciones.
 La política y la práctica de la administración del personal, en
particular en lo referente a su selección, formación, motivación y
grado de autonomía.
 La comparación sin complacencias con la competencia.
Sobre esa base se puede luego determinar, evaluar y seleccionar

las estrategias, que permitirán establecer las políticas (o cursos de
acción recomendados), que en definitiva llevan a configurar el Plan
Estratégico de la Empresa.
Dentro de ese marco general, la estrategia de operaciones busca

constituirse en un plan de acción a largo plazo para la producción
de los bienes y servicios de la empresa, propendiendo al logro de
los objetivos globales mediante decisiones estratégicas, tácticas y
operativas congruentes. Su contenido generalmente abarca:
 Los objetivos operativos de largo plazo.

 Las estrategias operativas.
 La distribución de recursos entre los productos y/o funciones.
 Los criterios para tomar decisiones.
 La estrategia de operaciones tiene dos funciones básicas:
 Configura un marco de referencia para la planificación y el
control de la producción.
 Fija las pautas para evaluar el aporte de la Gestión de
Operaciones a los objetivos
 generales de la empresa.
Con respecto a las decisiones que en el contexto de una estrategia

de operaciones corresponde tomar, ellas son en general de dos
tipos:

aprovisionamiento
 Las decisiones de posicionamiento. Se refieren a la fijación de
objetivos de largo plazo, el establecimiento de prioridades
competitivas, la fijación de criterios sobre la gestión de la calidad,
la selección de los productos y procesos, etc.
 Las decisiones de diseño. Se refieren al diseño de los

productos y los procesos, las características deseadas de la
mano de obra, la definición de las tecnologías a utilizar, la
determinación de la capacidad a largo plazo, la definición de las
localizaciones, la distribución interna de las plantas y los modos
de aprovisionamiento.
Para terminar esta parte, conviene recordar algunas ideas básicas

para determinar la estrategia de operaciones:
 La Gestión de Operaciones es clave para lograr ventajas

competitivas consistentes y durables.
 La estrategia de operaciones debe desarrollarse en forma
integrada con una estrategia empresarial global.
 Las decisiones del área de operaciones deben estar conectadas
y ser congruentes con las del resto de las áreas.
 La estrategia de operaciones debe buscar un equilibrio entre sus
diversos objetivos sectoriales, compatibilizándolos y definiendo
prioridades.
Objetivos de la estrategia de operaciones
1. Calidad
2. Disminución de los costes de
producción
3. Aumento de la eficacia y la
productividad
4. Aumento de la flexibilidad.
5. Mejorar
Tecnoló gico Vida Nueva el servicio al cliente.
Pá gina 22
6. Optimizar la entrega
aprovisionamiento
La estrategia de operaciones en manufactura
Chase, Aquilano y Jacobs hacen

notar que la estrategia de
operaciones no funciona en el
vacío. Esta verticalmente vinculada
al cliente, sus necesidades y
requerimientos; y horizontalmente
vinculada con las otras partes de la
empresa, o sea con los recursos
empresariales que permitirán
satisfacer esas necesidades; todo ello enmarcado por la visión
estratégica de la empresa, que identifica el mercado al que se
quiere acceder, la línea de productos de la firma, su negocio básico
y sus capacidades operativas.
La elección de un mercado es difícil pero necesaria, y puede

significar el abandono de ciertos negocios o segmentos de clientes,
por considerarlos poco rentables o difíciles de atender en función de
las capacidades propias. Especialmente, es fundamental definir las
capacidades básicas (o competencias) que son las habilidades o
fortalezas que distinguen a una empresa de sus competidoras.
El proceso general de la configuración y realización de una

estrategia de operaciones comienza, pues, con la determinación de
las necesidades y requerimientos de los clientes, que deben ser
traducidos en prioridades de desempeño de los productos (actuales
y nuevos), de donde se deben deducir las prioridades requeridas
por las operaciones. Esto permite analizar la viabilidad de las
capacidades operativas, tanto propias como de los proveedores. A
esas capacidades contribuyen decididamente recursos tales como I
& D, CIM, JIT, TQM, y la Logística Integrada; así como las llamadas
“plataformas de soporte” de la empresa: Finanzas, Recursos
Humanos y Sistemas de Información.
En síntesis, los objetivos de la construcción de una estrategia de

operaciones son:

aprovisionamiento
 Traducir las prioridades requeridas (definidas por Marketing) en
requerimientos de desempeño específicos para las operaciones.
 Diseñar los planes necesarios para asegurar que las
capacidades operativas y empresariales sean suficientes para
cumplir esos requerimientos.
Sobre esa orientación general, los pasos a dar para desarrollar esas
prioridades son:
 Segmentar el mercado de acuerdo con los grupos de productos.

 Identificar los requerimientos del producto, los patrones de
demanda y los márgenes de utilidad de cada grupo de productos.
 Determinar los criterios captadores de pedidos y calificadores de
pedidos de cada grupo de productos.
 Convertir los criterios captadores de pedidos en específicos
requerimientos de desempeño.
La estrategia de operaciones en servicios
En opinión de Chase, Aquilano y Jacobs, en general, muchos

conceptos y criterios desarrollados para la estrategia de
operaciones de manufactura son aplicables en las empresas de
servicios, aunque en este caso la estrategia de operaciones suele
identificarse, prácticamente, con la estrategia corporativa general,
ya que en muchos casos el sistema de producción y entrega de
servicios es la empresa en su casi totalidad. Por ejemplo, las
empresas de servicios pueden usar el esquema de planta dentro de
la planta (PWP), como en el caso de hospitales organizados por
servicios diferenciados (unidad coronaria, oncológica, nefrología,
maternidad, rehabilitación, etc.) o el caso de almacenes
organizados en departamentos por familias de productos, cada uno
con su propia estrategia, etc. Del mismo modo, la noción de
criterios captadores de pedidos y criterios calificadores de pedidos
también pueden usarse en empresas de servicios. En un banco, por
ejemplo, pueden ser criterios calificadores la buena localización, la
disponibilidad de cajeros y funcionarios de créditos, la abundancia
de cajeros automáticos, etc. Criterios captadores de pedidos
pueden ser los servicios basados en relaciones personales y la
actividad orientada a los clientes.
 Etapas de la evolución de la competividad

aprovisionamiento
En empresas de servicios, las operaciones contribuyen
decididamente al logro de la competitividad. Para el análisis de
casos concretos puede ser útil la noción de las cuatro etapas
típicas de la evolución de la competitividad en empresas de
servicios.
1. Etapa “disponible para el servicio”, con bajo desempeño y

operatividad reactiva; calidad muy variable y secundaria al
costo; tecnología de supervivencia; fuerza laboral vista como
una restricción negativa y el control de los empleados como
función gerencial básica.
2. Etapa “rutinaria”, mediocre y poco inspirada; con una calidad

que satisface a los clientes solo en una o dos dimensiones
consideradas clave; actualización tecnológica solo para
ahorrar costos; fuerza laboral vista como un recurso eficiente
y disciplinado y una gerencia dedicada fundamentalmente al
control del proceso.
3. Etapa “de competencia distintiva”, con enfoque en el

cliente y actuación sobresaliente; una calidad
multidimensional que supera las expectativas de los clientes;
uso de la tecnología para mejorar el servicio; fuerza laboral
flexible, que elige entre procedimientos alternativos y una
gerencia que escucha a los clientes y ayuda y entrena a los
trabajadores.
4. Etapa de “servicio de clase mundial”, con aprendizaje e

innovación y excelencia en el servicio a niveles muy
superiores a la competencia; una calidad de mejora continua,
que busca desafíos y eleva las expectativas de los clientes;
con uso de la tecnología como fuente de ventajas y creación
de capacidades que otros no pueden alcanzar; con una fuerza
laboral innovadora, que crea nuevos procedimientos y una
gerencia orientadora, fuente permanente de nuevas ideas.
Cabe aclarar que una misma empresa puede tener dimensiones

o unidades de servicio ubicadas en diversas etapas. Una
empresa puede ser muy competitiva aunque no se destaque en
todas las dimensiones, pero tiene prestaciones excepcionales en
factores críticos para su éxito. Las etapas de la competitividad
siguen la secuencia indicada pero varía mucho la rapidez o

aprovisionamiento
lentitud con que se las recorre, y, desde luego, no hay certeza a
priori de llegar a los niveles más altos.
El vínculo entre mercadeo y operaciones

Chase, Aquilano y Jacobs sostienen que, para una empresa, es
fundamental entender su mercado desde dos perspectivas
complementarias: la de Mercadeo (o Marketing) y la de
Operaciones. Para facilitar la creación de ese vínculo o interfase,
Terry Hill propone considerar la existencia de dos tipos de criterios o
de prioridades: los captadores de pedidos (“order winners”) y los
calificadores de pedidos (“order qualifiers”).
Decisiones estratégicas de operaciones
Las estrategias de operaciones

son directrices que ayudan a
elegir cursos de acción
adecuados para alcanzar las
metas que la organización se
ha fijado. Esas estrategias
deben ser conducentes a los
objetivos generales de la
organización y tienen la mayor
importancia, porque acarrean
consecuencias para toda la
organización y son el origen de
las políticas de empresa y de
todo el resto de la planificación.
En ese marco deben tomarse muchas decisiones estratégicas de

operaciones. Los principales tipos de decisiones son los siguientes:
 Decisiones sobre productos ( qué producir?): Selección de

productos nuevos, modificación de productos existentes, diseño
y cambio de diseño de productos.
 Decisiones sobre proceso (cómo producir?): Elección de la

configuración productiva, selección y diseño del proceso.

aprovisionamiento
 Decisiones sobre tecnología: Muy vinculadas con la anterior,
constituyen el proceso de selección de la tecnología adecuada
para ciertas condiciones de producto - proceso - cantidad,
complementadas luego con los análisis de la llamada Ingeniería
del Valor (simplificación y fabricabilidad).
 Decisiones sobre capacidad: Estudio de la demanda inmediata

y futura posible, teniendo en cuenta la capacidad de crecimiento,
las prioridades competitivas y las posibilidades de financiación.
 Decisiones sobre localización: Dónde instalarse: cerca de los
factores de la producción, cerca de los mercados, u otras
alternativas.
 Decisiones sobre distribución de planta: Disposición en planta

de los componentes del proceso productivo y sus áreas
auxiliares, etc.
 Decisiones sobre calidad: Definición de criterios y políticas de

calidad, qué norma seguir, búsqueda de certificaciones, etc.
 Decisiones sobre planificación y control: Planificación y

control de la producción, de los inventarios, de las compras, de la
capacidad; decisiones sobre los sistemas a usar para planificar y
controlar.
 Decisiones sobre aprovisionamiento: Estudio de la logística

de operaciones: de abastecimiento, de transformación y de
distribución; sistemas justo - a - tiempo.
 Decisiones sobre personal: Formas de selección, contratación,

gestión operativa, formación, promoción y despido del personal.

aprovisionamiento

 Nombre y escriba un ejemplo de los tipos de decisiones.
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 Realice un organizador gráfico de los objetivos de la gestión de

operaciones

aprovisionamiento
 Ejemplifique las etapas de la competitividad en empresas de

servicios, de una empresa dedicada al lavado de ropa.
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aprovisionamiento
Evaluación
 Nombre los cuatro componentes de las estrategias de
operaciones
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 ¿Cuáles son los objetivos de la gestión de operaciones?
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 Defina la estrategia de operaciones en la manufactura

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Recursos
 Libro de Jorge Arnoletto

aprovisionamiento
X. Unidad: Decisiones sobre producto, proceso y tecnología
Objetivos
Proponer alternativas de solución mediante la identificación y
aplicación de las técnicas y modelos utilizados en la administración
de la producción.
Contenidos
El ciclo de vida de los productos y servicios

Los productos no generan un volumen máximo de ventas
inmediatamente después de introducirse en el mercado,
ni mantienen su crecimiento indefinidamente. El ciclo de vida del
producto (a veces, CVP, también PCC) describe la evolución de las
ventas de un bien o servicio durante el tiempo que éste permanece
en el mercado. Las condiciones bajo las que un producto se vende
cambian a lo largo del tiempo; así, las ventas varían y las estrategias
de producto o servicio, precio, distribución y promoción deben
ajustarse teniendo en cuenta el momento o fase del ciclo de vida en
que se encuentra el producto.
 Etapas

aprovisionamiento
Los productos siguen un ritmo de ventas variable con el tiempo y

pasan por cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y
declive. Las empresas no siempre pueden comprender que sus
bienes o servicios se encuentran en alguna de estas fases, y es
ahí donde es importante la presencia de Benassini Consultores.
1. Etapa de introducción en el mercado

La fase de introducción ocurre justo después del momento en
que un nuevo producto se introduce en el mercado.
Las ventas están a niveles bajos porque todavía no hay un
amplio conocimiento ni aceptación en el mercado. La
disponibilidad del producto para el comprador es limitada. La
competencia es limitada o nula. Aquí es importante
implementar estrategias que ayuden a acelerar este paso.
2. Etapa de crecimiento
Si el mercado acepta el producto, las ventas aumentan
rápidamente. La planificación de la distribución física es difícil
en esta fase. Sin embargo, la disponibilidad del bien o servicio
se extiende también rápidamente por toda la geografía,
al acrecentarse el interés del comprador. Los beneficios
aumentan porque existe un m mayor conocimiento por parte
de los clientes.
3. Etapa de madurez
La anterior fase de crecimiento puede ser bastante corta,
seguida de un período más largo llamado de madurez. El
incremento de las ventas es lento, o los niveles máximos de
ventas se han estabilizado en un nivel. Ya es considerado
como algo más establecido en el mercado, y por lo tanto
podemos decir que ha comenzado a hacerse “viejo”. En este
momento, se alcanza la mayor rentabilidad, pero ésta se

aprovisionamiento
puede prolongar por más tiempo con diferentes técnicas de
marketing. Estas técnicas son precisamente las que Benassini
Consultores te puede proporcionar.
4. Etapa de declinación
En la mayor parte de los productos y servicios llega un
momento en que las ventas decaen, debido a cambios en la
tecnología, a una fuerte competencia, o simplemente a la
pérdida de interés por parte del cliente. Con frecuencia los
precios bajan y los beneficios se reducen. También en esta
etapa existen técnicas que nos permiten aprovechar al
máximo esta etapa de salida.
Proceso de desarrollo de productos y servicios
En estas condiciones, está claro que es vital lograr una adecuada

selección y diseño de los productos o servicios. Lo primero, en el
caso de un producto nuevo, es la generación de la idea, que
generalmente se produce por la acción aislada o combina da de dos
fuerzas: el tirón de la demanda (necesidades o requerimientos
conocidos por formulación explícita o estudios de mercado) y el
empuje tecnológico (producto de los avances en investigación y
desarrollo). Luego esas ideas deben ser evaluadas y seleccionadas.
La mayoría queda en el camino. Se ha calculado que apenas una
de cada setenta ideas llega a imponerse en el mercado. Los análisis
se refieren a:
• Acuerdo con la demanda.

• Factibilidad técnica.
• Factibilidad de proceso (fabricabilidad).
• Factibilidad económico - financiera.

aprovisionamiento
• Aportes de ideas de los proveedores.
• Acciones de la competencia.
 Etapas del diseño del producto

El diseño de un producto atraviesa varias etapas:
1. Diseño preliminar: Función, costes, tamaño, forma, aspecto,

calidad, impacto ambiental, esbozo del proceso de
producción, tiempo estimado de desarrollo, etc.
2. Prototipos y pruebas: Construcción de prototipos del

producto, construcción de planta o línea piloto para pruebas
de proceso, pruebas de marcado con muestras del producto o
servicio, evaluación de los resultados.
3. Diseño final: Obtención de un producto o servicio vendible,

fabricable, capaz de prestar utilidad al cliente. Análisis de la
fiabilidad y de las posibilidades de estandarización y diseño
modular. Análisis de seguridad: toxicidad, peligros,
cumplimiento de normas de seguridad, etc.
4. Ingeniería del Valor: Búsqueda de simplificación y reducción

de costos sin reducción de valor. Estudios de Diseño para la
Fabricabilidad (DFM) y de Diseño para el Montaje.
Esta última fase interactúa en forma cíclica con la anterior, hasta

llegar a una decisión que se expresa en los elementos
documentales de la definición del producto:
 Planos de Ingeniería del Producto: Diseño, tolerancias,

dimensiones, materiales,
 acabados, etc.
 Lista de Materiales: Estructura del producto, elementos
componentes, cantidades, secuencia del montaje.
 Posteriormente aparecen las Notificaciones de Cambios de
Ingeniería.
En el caso de la selección y diseño de servicios, hay que tener muy

en cuenta los rasgos que diferencian a los servicios de los
productos:

aprovisionamiento
 Intangibilidad, o imposibilidad de apreciar con los sentidos
físicos.
 Simultaneidad de la producción y el consumo, que significa
imposibilidad de almacenamiento y de retrabajo en caso de
fallas.
 Unicidad o singularidad, con un alto nivel de personalización
para el prestador y su cliente.
 Alta interacción con los clientes, que en muchos casos impide
o dificulta la estandarización o automatización de las
operaciones.
 Inconsistencia en la definición del “producto” ofrecido.
 Carácter perecedero de los servicios.
 Heterogeneidad de los servicios.
En el diseño de servicios hay que tener bien en claro cuáles son las
bases sobre las cuales se pretende competir. Las principales son
dos:
Reducir los costos: Búsqueda de clientes del bajo costo,

estandarización de algunos de los servicios prestados, buscar la
auto - personalización en la recepción del servicio por el cliente.
Buscar la diferenciación: Hacer tangible lo intangible, personalizar

servicios estandarizados, modificar las expectativas de calidad del
servicio.
En todo caso, en la selección del enfoque competitivo hay que tener

siempre en cuenta la atención adecuada al cliente, la rapidez y
conveniencia de las entregas, el precio, calidad y variedad de los
bienes tangibles involucrados y la atención preferente a las
peculiaridades del servicio, que apuntan a su diferenciación y por
esa vía a la fidelización el cliente.
En el diseño de servicios tiene mucha importancia la consideración

de tres aspectos muy relacionados:
 La envoltura física del servicio.

 El servicio explícito, o sean los beneficios que se pueden
apreciar objetivamente.
 El servicio implícito, o sean los beneficios psicológicos
puramente subjetivos.

aprovisionamiento
El proceso de diseño del producto
Resumimos aquí algunos aportes de Chase, Aquilano y Jacobs

para ver con más detalle el proceso de diseño de un producto. El
desarrollo de un nuevo producto implica complejas actividades,
combinación de información de diversas fuentes, y afecta
prácticamente a todas las funciones de una empresa. Consta de
tres fases:
• Desarrollo del concepto del producto

• Planeación del producto
• Planeación del proceso de manufactura
En las dos primeras hay que combinar información sobre

oportunidades de mercado, acciones competitivas, posibilidades
técnicas y requerimientos de fabricabilidad, para definir la
arquitectura del producto, que incluye análisis sobre su diseño
conceptual, su mercado objetivo, su nivel deseado de desempeño,
sus requerimientos de inversión y su impacto financiero. También
suelen hacerse, antes de la aprobación final del proyecto, ensayos
a pequeña escala, mediante la fabricación de prototipos y modelos
y mediante entrevistas con clientes potenciales.
Una vez aprobado el proyecto, el mismo pasa a la tercera etapa, de

ingeniería para la fabricación, que comienza con el diseño y
construcción de prototipos funcionales, y sigue con el desarrollo de
las herramientas y equipos que se usaran en la producción
comercial, mediante un proceso cíclico de diseñar – construir –
probar, realizando simulaciones materiales o virtuales, hasta llegar
a una conformidad del diseño con los requerimientos.
Luego se inicia una fase de producción – piloto, ya en las

instalaciones industriales, para pulir el proceso y entrenar a la mano
de obra, hasta proceder al lanzamiento, al principio con bajo
volumen y luego en volúmenes crecientes, de acuerdo al ajuste de
los recursos productivos, la curva de aprendizaje y el incremento de
la demanda. En general, un producto nuevo nace en una
organización preexistente, de modo que suele interactuar con otros
proyectos, compartir componentes y usar los mismos grupos de
soporte.

aprovisionamiento
Otro tema muy importante es diseñar “para el cliente”, incluyendo
opiniones de los clientes en el análisis y procurando que los
productos sean de funcionamiento “amigable”, sin complicaciones
técnicas innecesarias, para lo cual se usan métodos como el
Despliegue de la Función Calidad (QDF).
El diseño de un sistema de servicios
Según Chase, Aquilano y Jacobs, un sistema de servicios bien

diseñado tiene las siguientes características:
 Cada elemento contribuye a lograr el enfoque de operaciones de

la empresa.
 Es amigable para el usuario.
 Es sólido, porque afronta con efectividad las variaciones de la
demanda y la disponibilidad de recursos.
 Las tareas de los empleados son factibles y las tecnologías de
soporte son confiables.
 Provee enlaces efectivos entre el área de contacto con el cliente
y el área operativa interna.
 Ofrece evidencia de calidad de servicio, de modo que los clientes
perciben el valor del servicio suministrado.
 Es efectivo en relación al costo, con mínimo desperdicio de
tiempo y de recursos.
Otra orientación interesante para el diseño de un sistema de

servicios proviene de la idea de que existen tres aproximaciones
contrastantes en la entrega de servicios “in situ”:
 El método de la línea de montaje. Tipo McDonald’s, orientado

a la producción eficiente y previsible de un resultado de servicio,
con un abundante % de producto.
 El método del autoservicio. En el que el cliente participa más

activamente en la producción del servicio, con ventajas de costo,
velocidad de atención, etc.
 El método de la atención personalizada. Basado en profusa

información vertida sobre los clientes, ya sea en forma flexible o
sobre la base de procedimientos formalizados.

aprovisionamiento
Selección de procesos y equipamientos; medición del trabajo;
mejora de los procesos
El diseño de procesos especifica cómo se desarrollarán las

actividades de producción en relación con las tecnologías
disponibles y las cantidades a producir previstas. En este campo,
las decisiones clave se refieren a:
 Organización de los flujos de trabajo.

 Elección de la más adecuada combinación entre producto -
cantidad - proceso de producción.
 Elección de la tecnología a utilizar.
En términos generales, puede decirse que hay tres tipos básicos de

configuraciones productivas, sobre la base de un criterio, que es el
grado de continuidad que se busca en la obtención de los
productos:
 Configuración por proyecto: Sirve para la elaboración de

productos o servicios “únicos”, complejos, de gran tamaño, que
generalmente requieren un largo período de producción, y que se
obtienen por coordinación de insumos de gran tamaño. En este
caso, la función de la Gestión de Operaciones es, justamente, la
coordinación de muchas actividades y recursos al menor costo
posible. Es el caso de la construcción de grandes obras civiles,
como autopistas, diques, edificios, y también el caso de buques y
aviones de gran porte, que ya estarían en el límite entre esta
configuración y la siguiente.
 Configuración por lotes: Sirve para la elaboración de productos

o servicios variados, en tandas, utilizando las mismas
instalaciones básicas con cambios y ajustes en las herramientas,
en las piezas o procesos. Dentro de esta configuración general,
hay algunas variedades, en función del tamaño de los lotes, la
variedad de los productos y las características de los procesos:
1. Centros de trabajo: para lotes pequeños de amplia variedad,

poca estandarización y escasa especialización. Pueden ser
talleres, donde un mismo operario o un grupo de ellos se
hace cargo de producir un pedido concreto en forma

aprovisionamiento
completa, a través de todos los procesos; o los llamados
“batch” (que significa tanda o lote y también cúmulo de cosas
o grupo de personas) que tienen más especialización de
mano de obra y de maquinaria y donde cada pedido es
trabajado en tanda completa en cada operación y luego pasa
a la siguiente.
2. Configuración en línea: Sirve para la fabricación de grandes

lotes con pocos productos diferentes, o con pocas opciones y
técnicamente homogéneos, con una secuencia similar de
operaciones.
 Configuración continua: Se trata de una disposición en cadena

o en línea, sin tiempos ociosos, que ejecuta las mismas
operaciones en las mismas máquinas para producir los mismos
productos. Reduce los tiempos de mano de obra, disminuye los
en cursos y simplifica los controles, pero exige una demanda
uniforme, un producto o servicio estándar , materiales bien
especificados y suministrados “a tiempo”, mantenimiento
preventivo y buen balanceo de línea dentro de un esquema de
operaciones bien detalladas.
Diseño de flujo de proceso
El diseño de flujo de proceso, dicen Chase, Aquilano y Jacobs, se

concentra en los procesos que siguen los materiales, los
componentes y los sub ensambles a medida que pasan por la
planta. Las herramientas gerenciales más usadas para el
planeamiento de flujos de proceso son:
 Los dibujos de ensamble: o sea una vista ampliada o explotada

del producto, con sus componentes y sus relaciones.
 Los diagramas de ensamble: o sea un esquema grafico que

define como se integran las partes, su orden de ensamble y el
patrón global del flujo de materiales.
 Las hojas de operaciones y ruta: que especifican la ruta de

operaciones y procesos de cada parte del producto, con
información sobre equipos, herramientas y operaciones
necesarias, tiempos, etc.

aprovisionamiento
 Los diagramas de flujo de proceso: con símbolos que indican

todo lo que le sucede al producto a medida que avanza por la
línea, incluso demoras y almacenamientos.
Conviene aclarar que, en este lenguaje, un proceso es una serie de

actividades que transforman insumos previstos en exumos
previsibles. Un proceso suele constar de una cantidad de tareas; un
flujo de materiales y de información que conecta las tareas entre sí;
y almacenamientos de materiales, de información y de productos.
Una tarea es un paso en la transformación de un insumo en el

producto o resultado deseado; el flujo de materiales es la
transferencia de un material o producto de una tarea a la siguiente;
y el almacenamiento es material o productos guardados mientras no
se realizan tareas, y se conoce también como inventario de
proceso.

aprovisionamiento
Los símbolos de los diagramas de los flujos de procesos tienen un
significado que son:
OPERACIÓN: Tarea o actividad
DECISIÓN: Alternativas
DOCUMENTOS: Representa la utilización de

formatos o documentación
CONECTOR: Permite conectar procesos
INICIO / FINAL: Para iniciar o finar el proceso
ALMACENAJE: Representa almacenamiento de

documentos o bienes
Diseño y manufactura de productos globales
Los impulsores de la globalización industrial son las condiciones

subyacentes de cada industria que crea su potencial para utilizar
una estrategia global.
En la mayoría de los casos, los aumentos de globalización industrial

aumentan el poder de las fuerzas competitivas; el aumento de
globalización industrial estimula la competencia porque se amplía el
espacio geográfico. El aumento de globalización industrial también
aumenta la presión de sustitutos porque aumenta el espacio
geográfico de donde estos pueden provenir.

aprovisionamiento
Por último, el efecto de la globalización industrial en el poder de los
proveedores y de los compradores puede ser positivo en unos
casos y positivos en otros.
 Impulsores de mercado
Los impulsores de mercado de la globalización dependen de la

naturaleza del comportamiento de la clientela y de la estructura
de los canales de distribución.
La comunidad de necesidades representa el grado en que los

clientes en distintos países tienen las mismas necesidades en la
categoría del producto o servicio que define una industria.
El grado en que las necesidades de los clientes son comunes en

los diversos países, obviamente varía mucho según la industria,
y depende de factores tales como la importancia de la cultura
nacional y los gustos, la elasticidad del ingreso y las condiciones
físicas que pueden afectar al uso del producto o servicio.
Los clientes globales compran en forma centralizada o

coordenada para uso descentralizado o por lo menos
seleccionan centralmente a los vendedores. Hay dos tipos de
clientes globales:
Nacionales: buscan en todo el mundo proveedores, pero el

producto o servicio que compran lo usan en un solo país.
Multinacionales: también busca proveedores en todo el mundo

pero el producto o servicio que compran lo usan en muchos
países. El hecho de tener clientes globales, lleva un negocio a
desarrollar productos globalmente estandarizados.
 Impulsores de costo
Estos dependen de la economía del negocio; afectan en

particular a la palanca de localización de actividades globales, lo
mismo que a las palancas de participación en el mercado global
y productos globales.

aprovisionamiento
Las economías globales de escala tienen aplicación cuando los
mercados de un solo país no son suficientemente grandes como
para permitirles a los competidores alcanzar una escala óptima.
Las economías globales de extensión son las que presionan a

los negocios a internacionalizarse o a globalizarse; reducen la
amenaza de entrada, sobre todo de competidores potenciales
que sean globales. En cambio, cuando las economías no son de
escalas un nuevo competidor puede iniciar en el mercado de un
país e ir adquiriendo la experiencia que le permita exportar a
mercados más grandes.
 Impulsores gubernamentales
Los impulsores gubernamentales de globalización dependen de

las reglas que fijen los gobiernos nacionales y afectan el uso de
todas las palancas de estrategia global. Las políticas
gubernamentales registran seriamente la participación de
mercados globales en la industria de medios de comunicación.
Las políticas comerciales nacionales registran particularmente el

grado en que las comparas pueden concentrar pueden
concentrar las actividades fabriles, estas aumentan la amenaza
de entrada de extranjeros, aumentan la rivalidad entra los
competidores internacionales existentes porque les facilitan a
todos competir en los mercados de los demás.
 Impulsores competitivos
Los impulsores competitivos de globalización elevan el potencial

de globalización de sus industrias y estimulan la necesidad de
respuestas con palancas de estrategia global.
Cuanto más comercio haya entre los países, mas interacción

habrá entre los competidores. Por otra parte, los altos niveles de
comercio cambian la naturaleza de las fuerzas competitivas
mencionadas atrás con respecto a la amenaza de entrada.
Selección de la tecnología adecuada
La elección de una tecnología es un proceso que depende de las

características del conjunto de tecnologías eficientes disponibles en
el mercado, de las condiciones económicas y sociales del país que

aprovisionamiento
requiere la tecnología, del sistema tecnológico en uso, de la
capacidad que se tenga en ciencia y tecnología, de la naturaleza del
tomador de la decisión (empresa multinacional, firma nacional
grande, empresa gubernamental, empresa familiar), de las
restricciones que tenga el tomador de la decisión (no todos tienen la
misma capacidad, información, disponibilidad y acceso a los
recursos, etc.), y del objetivo del tomador de la decisión.
Si bien el modelo general para una elección adecuada de una

tecnología debe involucrar todas las variables antes señaladas, se
observa que en la práctica los países subdesarrollados han utilizado
el enfoque neoclásico que sólo toma en cuenta los requerimientos
de mano de obra y de inversión de una tecnología.
Gestión de la innovación tecnológica
Generalmente se considera que la gestión de la innovación abarca

tres etapas o aspectos principales:
 La generación de la idea
Generalmente parte del reconocimiento de una necesidad y de la
existencia de medios técnicos potencialmente aptos para
satisfacerla, que por síntesis de información lleva a la creación
de una idea que finalmente se configura como propuesta.
 La solución de problemas
Generalmente se parte de la subdivisión del problema en sus
partes componentes, según objetivos técnicos específicos,
definiendo prioridades a esos objetivos y evaluando alternativas
de aplicación de las ideas propuestas, hasta llegar a configurar
una solución más o menos original, o invención.
 La implantación y difusión
Es la prueba de la viabilidad de la invención, la conversión de la
innovación en producto y muchas veces su extensión a otros
productos o campos de aplicación. Se suele decir que hay dos
tipos básicos de innovación: revolucionaria o raigal, y evolutiva o
incremental.

aprovisionamiento
Sobre la innovación revolucionaria en general podemos decir que:
 Puede generar una nueva industria o un cambio importante en

una industria establecida.
 Significa cambios importantes en productos o procesos.
 Es poco frecuente.
 Suele generarse fuera de la industria, aunque hay casos que se
dan en grandes industrias con fuertes inversiones en
investigación y desarrollo.
 También hay casos en que la innovación es generada por
empresas pequeñas y emprendedoras que buscan crear un
nuevo nicho de mercado.
 Sobre la innovación evolutiva en general podemos decir que:
 Significa una mejora incremental (gradual) de los productos y
procesos.
 Contribuye al mantenimiento de la posición competitiva de la
empresa.
 En general se genera dentro de la misma industria.
 Es bastante frecuente.
 Mejora la operatividad de la empresa.
Ambas formas de innovación no son mutuamente excluyentes sino

que suelen darse en una misma empresa. Cuando ambas formas
de innovación se relacionan, puede configurarse una situación
paradojal, porque hay ocasiones en que se innova de modo
incremental para mantener la competitividad, pero esas mejoras
pueden introducir una rigidez en los productos o procesos, que los
expone más al riesgo de obsolescencia ante la posibilidad de que
aparezca una innovación revolucionaria.
También suele darse una modalidad alternada de innovaciones

revolucionarias y evolutivas, como una “rampa escalonada”, en la
cual se desarrollan y mejoran hasta agotarlas las posibilidades
evolutivas de la tecnología disponible, y luego se busca una
innovación revolucionaria que significa el acceso a otro nivel o
escalón tecnológico, con el que se comienza a hacer el mismo
proceso de mejoras incrementales.
También en el campo de la gestión de la tecnología suele hablarse

de:
aprovisionamiento
• Innovación originada en el empuje tecnológico.

• Innovación originada en el tirón del mercado.
• Innovación por integración de ambas fuerzas.
Todas estas consideraciones son igualmente válidas para la

industria y para los servicios. En este último caso, hay una fuerte
participación de dos fuentes principales de innovación:
• El desarrollo de los sistemas de procesamiento de la información.

• La capacitación del personal de contacto con los clientes.
Concepto de automatización integrada
Para una empresa industrial no siempre la mejor decisión

tecnológica es la mayor automatización posible. Hay que tener
criterio para analizar las condiciones de cada caso y tomar la
decisión adecuada. Hay que tener en cuenta que recurrir a las altas
tecnologías automatizadas suele suponer una alta inversión inicial,
un alto nivel de costos fijos, un alto costo del mantenimiento y cierta
disminución de la flexibilidad y agilidad de respuesta, aunque estos
dos últimos factores tienden a solucionarse con los sucesivos
avances en la tecnología más reciente de la automatización.
Sin duda, para producciones en gran escala con una alta

repetitividad, las ventajas de la automatización superan con creces
a sus inconvenientes, pues permite lograr:
 Una productividad de la mano de obra mucho mayor.

 Una calidad superior y, sobre todo, consistente.
 Un ciclo de fabricación más corto.
 Un notable incremento de la capacidad de producción.
 Una significativa reducción de los inventarios, que no solo
significa reducción del capital inmovilizado sino también, y sobre
todo, un acrecentamiento de la rapidez de respuesta a los
cambios de la demanda.
 Una simplificación de la gestión de materiales y productos.
En otros casos, de menor volumen de producción, o de cierta

variación en los tipos de productos a elaborar, una solución
adecuada y en cierto modo intermedia entre la alta automatización y

aprovisionamiento
los modos tradicionales de fabricación es la llamada automatización
de bajo costo, que incluye básicamente dos tipos de soluciones:
• La tecnología de grupos.
• La automatización flexible.
La Tecnología de Grupos consiste esencialmente en:
 Agrupar en familias a las piezas similares en su proceso de

fabricación.
 Buscar simplificaciones y economías de diseño y proceso.
 Agrupar a las máquinas y equipos en células (para las que con
frecuencia se usan implantaciones en U), donde puedan
elaborarse las diferentes piezas con ajustes menores en los
herramentales.
La Automatización Flexible consiste en procesos automáticos,

reprogramables con mucha agilidad y con cambio muy rápido de
herramientas, lo, que permiten procesar en las mismas máquinas
diversos productos en tandas de bajo volumen, logrando combinar
así los efectos de la economía de escala, la economía de alcance y
la flexibilidad de producción.
En una planta industrial tradicional no se deben implantar

tecnologías avanzadas de automatización sin algunas actuaciones
previas que preparen al ambiente y a los hombres para el cambio:
 Simplificar la tecnología del proceso.

 Repasar la secuencia de operaciones y eliminar todo lo
eliminable.
 Agilizar el cambio de herramientas.
 Iniciar la preautomatización: intercambiadores automáticos de
herramientas, ciclo de arranque y parada, dispositivos
neumáticos de sujeción, etc.

aprovisionamiento

 Defina las etapas de diseño del producto
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 Mediante el ejemplo de un producto y un servicio establezca los

rasgos de diferencia.
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 Elabore un organizador gráfico de las herramientas gerenciales

más usadas para el planeamiento de flujos de proceso.

aprovisionamiento
Evaluación
 Defina las fases del ciclo de vida de los productos
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 Ejemplifique la simbología que se puede utilizar en los diagramas

de flujo de procesos.
 Explique las etapas de la gestión de la innovación.

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aprovisionamiento
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 Defina lo que es automatización integrada.

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Recursos

aprovisionamiento
XI. Unidad: Decisiones sobre capacidad a largo y corto plazo,

localización y distribución interna de plantas
Objetivos
Argumentar o justificar las razones o causas de la “situación
problema” fundamentadas en el manejo conceptual de la
administración de la producción.
Contenidos
Decisiones sobre capacidad a largo plazo; manejo de la capacidad

en el corto y mediano plazo
 Capacidad de producción:
Determina los factores como tiempos, unidades, recursos que
serán utilizados en la transformación de materiales u objetos en
un periodo de tiempo determinado, teniendo en cuenta la
demanda del mercado, la suficiencia y la disponibilidad de los
recursos físicos e intangibles de la empresa.
 Capacidad a largo plazo

Es aquella capacidad límite, cuya posibilidad de modificación es
estructural y requiere fuertes inversiones. Ese “plazo” alude a
período de más de dos años, y la capacidad así definida abarca
la estructura propia fija más las posibilidades de subcontratación,
de modo que es un techo, y también un límite a la competitividad
de mediano plazo de la empresa.
En el caso de procesos no repetitivos o de empresas de

servicios, la capacidad a largo plazo también puede ser medida
como insumo: en esos casos es la cantidad de recursos
disponibles durante un cierto período de tiempo.
Como puede inferirse de lo dicho, las decisiones sobre

capacidad a largo plazo tienen la más alta importancia
estratégica: una capacidad excesiva en relación con la posterior
demanda efectiva significará una fuerte carga parasitaria de

aprovisionamiento
amortización de inversiones y de costos fijos; una capacidad
insuficiente significará la pérdida de una oportunidad competitiva
quizás irrecuperable.
Las decisiones relativas a la capacidad a largo plazo intentan

responder a preguntas sobre: ¿Cuánta capacidad? ¿Cuándo?
¿Qué tipo de capacidad? Hay muchos factores que influyen
sobre ellas:
a) Posibilidades de expansión y contracción de la capacidad.

b) Diseño del sistema de operaciones: posibilidad de
transferencia de recursos productivos de un producto a otro o
de una línea a otra.
c) Aspectos humanos: actividad, especialización, polivalencia,
entrenamiento, motivación.
d) Aspectos operativos: Programación de las operaciones,
política de mantenimiento, gestión de los materiales y
productos.
e) Aspectos externos: Regulaciones estatales, influencia sindical,
etc.
f) Economías de escala: Relación entre costos unitarios y
volúmenes, nivel óptimo de explotación.
g) Economías de alcance: Gran variedad de productos con
menor variedad de módulos componentes; grado de
flexibilidad y automatización de las plantas.
 La planificación y control de la capacidad

Consiste en adecuar la capacidad a la demanda usando el
colchón de capacidad y la flexibilidad tecnológica de la
instalación. Es un problema del mediano plazo y generalmente
se procede del siguiente modo:
a) Se evalúa la capacidad actual y se la proyecta al futuro para

estimar la disponibilidad.
b) Se estiman las necesidades de la capacidad en base a las
previsiones de la demanda.
c) Se observan y miden las divergencias entre necesidad y
capacidad, para plantear alternativas de solución.
d) Se evalúan alternativas y se selecciona una de ellas.
e) Se implementa la alternativa elegida y se controlan los
resultados.

aprovisionamiento
 El colchón de capacidad
Es una capacidad extra que es muy aconsejable tener para
atender variaciones aleatorias de la demanda, para satisfacer la
demanda en los períodos pico previsibles, y también para
aumentar la flexibilidad y garantizar un buen nivel de calidad.
Sin ir a modificaciones estructurales de fondo, que generalmente

son costosas y llevan mucho tiempo, se pueden considerar
algunas alternativas para adecuar la capacidad a la demanda en
el mediano plazo:
a) Construir, adquirir o alquilar nuevas instalaciones anexas a las

existentes.
b) Modificar parcialmente las instalaciones existentes o su forma
de uso.
c) Establecer redes de subcontratación de componentes o de
productos terminados.
d) Reabrir instalaciones antes inactivas.
e) En el caso de contratar nueva capacidad de terceros, se
puede dar otro uso a parte de las instalaciones, vender
instalaciones y despedir personal, o desarrollar nuevos
productos o servicios.
En el caso de las empresas de servicios, nuevamente la capacidad

a largo plazo presenta peculiaridades y dificultades especiales
porque en general los servicios no se almacenan, hay una
simultaneidad entre el suministro y el consumo, y se presentan
picos y valles de demanda, en ciclos diario, semanal, mensual y
anual. También la interacción productor/consumidor contribuye a
una menor tipificación de los servicios.
En este caso, la capacidad está muy estrechamente relacionada

con otros aspectos: el diseño del proceso, la localización, el
marketing, las finanzas, etc. Afortunadamente, la adecuación de las
instalaciones a las variaciones estructurales de capacidad suele ser
más rápida y relativamente de menor costo que en el caso de las
instalaciones industriales.
La planeación estratégica de la capacidad de producción

Según Chase, Aquilano y Jacobs, el objetivo de la planeación
estratégica de la capacidad es proveer criterios para determinar el
aprovisionamiento
mejor nivel de capacidad general de los recursos, con utilización
intensiva del capital, instalaciones, equipos y fuerza laboral, para
respaldar la estrategia de competitividad de la empresa.
El nivel de capacidad que se elija tiene una gran importancia, por su

impacto sobre la rapidez de respuesta, la estructura de costos, la
política de inventarios, etc. Una capacidad insuficiente puede hacer
perder clientes por lentitud de servicio, ofreciendo un flanco débil a
los competidores. Una capacidad excesiva puede reducir ganancias
por costos excesivos, sub utilización de la mano de obra,
inventarios elevados, etc.
El mejor nivel operativo es el nivel de capacidad para el que ha

sido diseñado el proceso, es decir, el volumen de producción para
el cual el costo por unidad es mínimo.
La tasa de utilización de la capacidad – TUC – se expresa como

la relación entre la capacidad utilizada y el mejor nivel operativo, o
sea un % de cercanía o alejamiento respecto del mejor nivel
operativo.
Utilización de la capacidad
Capacidad usada
Utilizació n = -----------------------------
Mejor nivel operativo
Capacidad utilizada: tasa real de producción alcanzada.

Mejor nivel operativo: capacidad para la cual se ha diseñado el
proceso.
Ejemplo:
Mejor nivel operativo = 120 unidades/semana

Producción real = 83 unidades/semana
Utilización = ?
Capacidad usada 83 unid./semana
Utilizació n = ----------------------------- = ------------------------- = 0.692
Mejor nivel operativo 120 unid./semana
Otra noción básica es la de economías y deseconomías de

escala. La noción se construye a partir de la observación del hecho

aprovisionamiento
de que, en general, cuando una planta crece y su volumen de
producción aumenta, el costo por unidad producida disminuye,
porque el costo del equipamiento no es directamente proporcional a
su capacidad y porque se utilizan mejor los factores productivos. En
general, parece que las plantas de gran tamaño llevan ventaja a las
más pequeñas, y así se creyó durante mucho tiempo.
En épocas más recientes, esta tendencia a plantas cada vez más

grandes se ha abandonado, y se busca un tamaño óptimo para
cada caso, porque se ha observado que llega un momento en que
una planta se vuelve demasiado grande y comienzan a producirse
“deseconomías de escala”, o sea encarecimientos de la producción,
por diversos motivos: complejidad de gestión, precio a la baja para
sostener la demanda, alta inactividad de algunos equipos o de
partes de ellos, altos costos logísticos de suministro y distribución,
tamaño rígido de los mercados, etc.
Por último, entre los aportes más recientes está el concepto de

flexibilidad de la capacidad, que consiste en la habilidad para variar
rápidamente y a bajo costo los niveles de producción, o de transferir
capacidad de producción de un producto a otro, para lo cual hay
cuatro caminos posibles, alternativos o complementarios:
 Plantas flexibles, con equipos móviles, estructuras

desmontables, servicios redirigibles, de fácil acceso, a las que se
compara con los “circos de carpa” de los viejos tiempos.
 Procesos flexibles, con sistemas de fabricación flexibles,

basados en equipos sencillos y fáciles de instalar y de adaptar a
la producción de diversas piezas, con el agregado de las
economías de alcance que se producen por el diseño de los
productos, que por una parte se diferencian y hasta se
personalizan, pero por otra tienen muchos módulos componentes
internos compartidos.
 Trabajadores flexibles, o sea mano de obra capacitada, con

polivalencia, o sea con habilidades múltiples que permite pasar
de un tipo de tarea a otro, con mucho apoyo gerencial.
 Utilización de fuentes externas de capacidad, ya que a veces

es menos costoso apelar a dichas fuentes que aumentar la

aprovisionamiento
capacidad propia. Esto puede hacerse por subcontratación, o por
capacidad compartida, como es el caso de productos
estacionales que tienen distinta estacionalidad; o mediante la
nueva técnica de las “plantas de manufactura de tiempo
compartido” o sea fabricas flexibles integradas mediante
computadoras, con frecuentes reprogramaciones de software,
cuyo tiempo es contratado por diversas empresas para diversos
productos.
La planeación estratégica de la capacidad de servicio

La planeación de la capacidad de servicio tiene muchos puntos en
común con la capacidad de producción, pero también existen varias
diferencias importantes.
Según Chase, Aquilano y Jacobs, las principales se refieren al

tiempo, a la ubicación y a la volubilidad de la demanda:
 El tiempo, porque a diferencia de los productos, los servicios no

pueden almacenarse; la capacidad de producirlos debe estar
disponible en el momento en que se los requiera.
 La ubicación, porque la capacidad de servicio tiene que estar

ubicada cerca de los clientes, ya que no hay para los servicios
algo equivalente a la distribución a larga distancia de los
productos.
 La volubilidad de la demanda, que es mucho mayor en los

servicios por tres razones principales:
a) Al no poder almacenar servicios, el inventario no puede

usarse para atender a la demanda.
b) Los clientes interactúan directamente con el sistema de
producción del servicio y plantean requerimientos variados, lo
que produce variaciones notables en los tiempos de
procesamiento.
c) La demanda de servicios está directamente afectada por el
comportamiento de los clientes y las circunstancias que los
influyen, desde el estado del tiempo, sucesos importantes, o
relación con momentos del mes, de la semana, del día.
La planeación de la capacidad de servicio tiene gran importancia

porque se relaciona directamente con la percepción d la calidad del
aprovisionamiento
mismo. Se estima, en general, que el mejor “punto operacional” se
encuentra alrededor del 70% de la capacidad máxima, para
mantener a los servidores ocupados y permitir a la vez una atención
personalizada, sin esperas excesivas.
De todos modos, esa “tasa de utilización óptima” es muy variable.

Es aconsejable que sea baja cuando la incertidumbre y los riesgos
son altos (urgencias médicas, bomberos). Los servicios más
predecibles (trenes, correos) pueden planear utilizaciones cercanas
al 100%, así como los estadios de fútbol, los espectáculos y los
bares, donde cierto grado de saturación forma parte de los
incentivos para los clientes.
Estudios de localización de plantas industriales y de servicios

Las decisiones de localización intentan responder a la pregunta
sobre dónde deben estar ubicadas las instalaciones. Estas
decisiones forman parte de la estrategia de la empresa y son vitales
para el logro de los objetivos de la misma. Las causas de los
estudios de localización suelen ser las siguientes:
 La existencia de mercados en expansión.

 La introducción de nuevos productos o servicios.
 La contracción de la demanda.
 El agotamiento de las fuentes de abastecimiento.
 El cambio de la localización de la demanda.
 La obsolescencia de la planta.
 La presión de la competencia.
 Los cambios en el mercado de la mano de obra y /o de los
proveedores.
 Los cambios en las condiciones socio - políticas.
 Las fusiones y adquisiciones de empresas.
 Las alternativas de localización
Pueden ser de tres tipos, las cuales deberán ser evaluadas por la
empresa antes de tomar una decisión definitiva:
a) Expandir una instalación existente: Esta opción sólo será

posible si existe suficiente espacio para ello. Puede ser una
alternativa atractiva cuando la localización en la que se

aprovisionamiento
encuentra tiene características muy adecuadas o deseables
para la empresa. Generalmente origina menores costes que
otras opciones, especialmente si la expansión fue prevista
cuando se estableció inicialmente la instalación.
b) Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares: A veces

ésta puede resultar una opción más ventajosa que la anterior
(por ejemplo si la expansión provoca problemas de sobre
dimensionamiento o de pérdida de enfoque sobre los objetivos
de las operaciones). Otras veces es simplemente la única
opción posible. En todo caso, será necesario considerar el
impacto que tendrá sobre el sistema total de instalaciones de
la empresa.
Factores que afectan a la localización:
 Las fuentes de abastecimiento.
 Los mercados, la localizació n de los clientes o
usuarios.
 La localizació n de la competencia.
 La calidad de vida.
 La mano de obra.
 Los suministros bá sicos.
 Los medios de transporte.
 Las condiciones climatoló gicas de la zona.
 El marco jurídico.
 Los impuestos y los servicios pú blicos.
 Los terrenos y la construcció n.
c) Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra(s) en

otro(s) sitio(s): Esta opción puede generar grandes costes,
por lo que la empresa deberá comparar los beneficios de la
reubicación con los que se derivarían del hecho de
permanecer en el lugar actualmente ocupado.
 Estrategias de localización:
Objetivo general es elegir un lugar para las instalaciones, que

favorezca el desarrollo de las operaciones. La prioridad
competitiva determina la localización.
a) Altos costes de transporte de distribución; pocas actividades
de servicio.
aprovisionamiento
b) Plantas orientadas al suministro: Ej.: compañías mineras,
empresas alimenticias.
c) Plantas orientadas al producto: localización en términos de
costo.
o Alta especialización.
o Altos volúmenes de fabricación.
o Economías de escala.
o Aumento de los costos de transporte de materia
prima y productos finales.
d) Plantas orientadas al mercado: localización en términos de
servicio.
o Aumento de los costes de producción y
aprovisionamiento.
o Disminución de los costes de transporte de
distribución.
o Reducción de los tiempos de entrega de los bienes.
e) Plantas orientadas al proceso: localización en términos de
eficiencia. Se centran en un segmento del proceso de
fabricación de la empresa o de un determinado tipo de
componentes: Ejemplos:
o Gran eficiencia.
o Economías de escala.
o Aumento de las interrelaciones entre plantas, con el
aumento consiguiente de los costes de transporte.
f) Estrategia multi-plantas: empresas multinacionales y globales.
o Gran número de instalaciones.
o Alternativas ilimitadas.
o Muchos productos involucrados.
o Altos niveles de producción.
 Método de factores ponderados de evaluación de

alternativas de localización
Pasos:
1. Determinar una relación de los factores relevantes.
2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia
relativa.
3. Fijar una escala a cada factor. Ejm: 1-10 ó 1-100 puntos.
4. Hacer que los directivos evalúen cada localización para cada
factor.

aprovisionamiento
5. Multiplicar la puntuación por los pesos para cada factor y
obtener el total para cada localización.
6. Hacer una recomendación basada en la localización que haya
obtenido la mayor puntuación, sin dejar de tener en cuenta los
resultados obtenidos a través de métodos cuantitativos.
Ejemplo:
El equipo de estudio creado para la localización de una nueva

planta de fabricación ha identificado un conjunto de criterios
importantes para el éxito de la decisión; al mismo tiempo, ha
distinguido el grado de importancia de cada una de las
alternativas en una escala de 0 a 10. Todo esto se recoge en la
Tabla 1.
Tabla 1: Puntuaciones de las distintas alternativas.
Factores / Alternativas
A B C
Proximidad a 30 7 7 10
Proveedores
30 5 9 7
Costos laborales
20 9 6 6
Transportes
15 6 6 7
Impuestos
5 7 8 2
Costos instalación
Puntuación total 6,65 7,3 7,45
La puntuación total para cada alternativa se calcula como la suma

de las puntuaciones para cada factor ponderadas según su
importancia relativa. Así, por ejemplo, la puntuación total recibida
por la alternativa A se obtendría como:
PA = 7 x 0,30 + 5 x 0,30 + 9 x 0,20 + 6 x 0,15 + 7 x 0,05 = 6,65
Las alternativas B y C parecen ser mejores que A, por lo que se

podrá rechazar esta última. Entre las dos restantes, hay una
pequeña diferencia a favor de C, aunque quizás no definitiva.

aprovisionamiento
Vemos que C tiene la ventaja principal de estar muy próxima a la
fuente de abastecimiento de materia prima, lo cual es un factor
importante, mientras que su punto débil es el costo de instalación,
que es bastante elevado.
Planeamiento de la distribución interna de plantas y del manejo de

los materiales.
Los estudios y decisiones sobre distribución en planta se refieren al
proceso de determinación del mejor ordenamiento posible de los
factores disponibles para constituir un sistema productivo capaz de
lograr los objetivos fijados.
En general se refiere a estudios de distribución inicial, cuando nace

una nueva implantación, y de redistribuciones posteriores, siempre
en función de nuevos productos o servicios, nuevas tecnologías y
procesos, nuevos volúmenes de producción.
Los síntomas más comunes de la necesidad de estudiar la

redistribución de plantas son:
• Congestión de las operaciones.

• Mal uso del espacio.
• Excesivas distancias en los flujos.
• Cuellos de botella y equipos ociosos.
• Ineficiente empleo de la mano de obra.
• Accidentes laborales, malestar y ausentismo.
• Difícil control de las operaciones y del personal.
Los estudios sobre distribución y redistribución de plantas tienen

como objetivos principales, en el caso de empresas industriales:
 Disminuir la congestión de los flujos operativos.

 Liberar áreas innecesariamente ocupadas.
 Reducir el manejo de los materiales.
 Disminuir los riesgos de daños para los materiales.
 Disminuir los volúmenes de materiales en proceso.
 Mejorar el empleo de la mano de obra, de los equipos, de los
servicios.
 Reducir el trabajo de la mano de obra indirecta y administrativa.
aprovisionamiento
 Mejorar la supervisión y el control de los procesos.
 Mejorar el ambiente de trabajo y el ánimo del personal.
 Disminuir los tiempos de fabricación.
 Disminuir los retrasos y las esperas.
 Disminuir los riesgos para la salud.
 Facilitar los cambios futuros en la distribución.
Son muchos los factores que influyen en los estudios sobre

distribución de plantas. Entre los principales podemos citar:
 Los materiales: Su tamaño, forma, volumen, peso y

características físicas y químicas.
 La maquinaria: El proceso, las máquinas, equipos, y el

herramental necesario.
 La mano de obra: Características y condiciones personales y
ambientales para la mano de obra directa, indirecta,
administrativa, supervisión, técnica, etc.
 Otros varios: El manejo de los materiales, las esperas, el

almacenamiento. Los servicios auxiliares necesarios. Las
características edilicias. Las previsiones de cambios futuros.
 Tipos de distribución de plantas industriales

En general se considera que hay tres tipos básicos de
distribución de plantas industriales:
La distribución por producto: Es adecuada para productos

standard, con alto volumen de una producción constante, con
flujo de trabajo en línea continua, mano de obra poco calificada,
trabajo rutinario, repetitivo, de ciclo corto, con numeroso personal
de supervisión y mantenimiento, con un manejo de materiales
sistematizado e incluso automatizado, con alta rotación de
materias primas y materiales en proceso y en cambio, alto nivel
de stocks de productos terminados. El exumo por unidad de
superficie es alto, pero requiere mucha inversión en
equipamiento específico y presenta en general, costos fijos altos
y costos variables bajos.
La distribución por proceso: Es adecuada para productos

diversificados, con una producción de composición variable y
volúmenes igualmente variables. La secuencia es propia de cada
aprovisionamiento
producto y, por consiguiente, los flujos son altamente variables.
Requiere una mano de obra muy cualificada, autónoma y
adaptable, y un numeroso personal en Programación, Manejo de
Materiales y Control. El manejo de los materiales es muy
variable, con esperas y retrocesos; generalmente hay un alto
nivel de stocks de materias primas y materiales en proceso, y un
bajo nivel de inventario de productos terminados. El exumo por
unidad de superficie es bajo, porque los materiales en proceso
requieren mucho espacio. La inversión en equipamiento es de
nivel medio y generalmente presentan costos fijos bajos y costos
variables altos.
Distribución por posiciones fijas: Es adecuada para productos

elaborados a pedido, con bajos volúmenes o por unidad. El flujo
de trabajo es mínimo o inexistente ya que más bien son los
factores de la producción los que van al producto y no a la
inversa. Exige una mano de obra de alta flexibilidad, con
capacidad para asignaciones de trabajo muy variables. Es
importante el personal de programación y coordinación de las
actividades. El manejo de materiales es escaso y muy variable,
así como los inventarios, que suelen registrar frecuentes
inmovilizaciones de materiales. Generalmente se usa toda la
superficie disponible para unas pocas unidades por vez, y se
requiere una inversión de nivel bajo o mediano, en equipos de
tipo general o polivalente. Generalmente se encuentran costos
fijos bajos y costos variables altos.
En el caso de las empresas de servicios, los estudios sobre

distribución de plantas y salones presentan algunas particularidades
que conviene mencionar aquí:
 En las empresas de servicios, en general se pone más énfasis

en la comodidad de cliente que en el desarrollo de las
operaciones del proceso.
 Estos estudios generalmente se basan en cálculos poco exactos
sobre las previsiones de carga de trabajo y de programación de
las actividades.
 En las empresas de servicios generalmente no puede lograrse el
ajuste entre la
 producción y la demanda mediante la gestión de los stocks.

aprovisionamiento
En la distribución de áreas de oficinas el factor dominante suele
estar dado por las modalidades de la circulación de la información.
También hay que considerar, dentro del área total y su forma, el
proceso en que se desarrollan las relaciones entre las personas y
los grupos, y las características y requerimientos de los
equipamientos.
En la distribución de locales comerciales, especialmente de

autoservicio, hay que tener en cuenta, en primer lugar, que el
objetivo de fondo es maximizar el beneficio por m2 de estanterías,
lo que implica que hay que exponer y almacenar al mismo tiempo, y
asegurar un cómodo desplazamiento entre estanterías. Aquí van
seis ideas para un ordenamiento efectivo de este tipo de salones
comerciales:
 Ubicar en la periferia del salón los artículos de consumo diario.

 Ubicar en forma destacada los productos “de compra impulsiva”
y los de alto margen.
 Forzar mediante la distribución a hacer un recorrido completo de
las estanterías.
 Dispersar la ubicación de los productos “en oferta” para
incrementar la exposición de los productos adyacentes a ellas.
 Usar las puntas o extremos de los recorridos como expositores.
 Asociar la “imagen del negocio” a la primera sección a la que
accede el público.
En la distribución de almacenes el objetivo principal es lograr una

relación óptima entre el costo operativo del manejo de los
materiales y el espacio de almacenamiento. Hay que tener en
cuenta varios factores:
 El uso del espacio cúbico.

 Los equipos y métodos de almacenamiento y manejo.
 Los requerimientos de protección de los materiales.
 La localización de los materiales.
 La posibilidad de aprovechamiento de espacios externos.
Con respecto a los despachos, también hay factores que complican

la gestión, como tener un elevado número de productos distintos, o
recibir pedidos muy frecuentes del mismo producto en pequeñas
cantidades cada vez. Generalmente se busca solucionar estas
situaciones mediante la agregación por producto de varios pedidos,
aprovisionamiento
al momento de prepararlos; mediante la búsqueda de rutas óptimas
para la preparación de cada pedido; y actualmente mediante el uso
de programas informáticos que han venido a solucionar y simplificar
muchos de estos problemas de recepción, almacenamiento y
despacho en los depósitos actuales.
Cálculo de las superficies
El primer paso al efectuar una distribución o

redistribución de elementos en planta
corresponde al cálculo de las superficies.
Éste es un método de cálculo que para cada
elemento a distribuir supone que su
superficie total necesaria se calcula como la
suma de tres superficies parciales que
contemplan la superficie estática, la
superficie de gravitación y la superficie de
evolución o movimientos.
 Superficie estática (Ss): Es la superficie correspondiente a

los muebles, máquinas e instalaciones.
 Superficie de gravitación (Sg): Es la superficie utilizada
alrededor de los puestos de trabajo por el obrero y por el
material acopiadopara las operaciones en curso. Ésta
superficie se obtiene para cada elemento multiplicando la
superficie estática por el número de lados a partir de los
cuales el mueble o la máquina deben ser utilizados.
Sg = Ss x N
 Superficie de evolución (Se): Es la superficie que hay que

reservar entre los puestos de trabajo para los
desplazamientos del personal y para la manutención.
Se = (Ss + Sg)(K)
 Superficie total = Sumatoria de todas las superficies

aprovisionamiento
 K (Coeficiente constante): Coeficiente que puede variar
desde 0.05 a 3 dependiendo de la razón de la empresa:
Ejemplo:
Se trata de distribuir un pequeño taller mecánico en el que se
incluye un pequeño torno, un torno al aire, una fresadora universal,
un taladro radial y una rectificadora plana. Tomar como constante K
= 2,5. Las superficies estáticas y el número de lados de utilización
de cada una de las maquinas se muestran a continuación:
Los anteriores valores tienen como unidad de medida el metro

cuadrado. El cálculo de las superficies de gravitación y evolución
con un coeficiente K = 2,5 nos arroja los siguientes resultados:
La superficie total necesaria entonces sería:

aprovisionamiento
St = Ss + Sg + Se
St = 50 + 83 + 332,5 = 465,5 metros cuadrados

 Defina lo que es capacidad de producción
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
 Escriba el significado del TUC

……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
 Defina las alternativas de localización

……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………

aprovisionamiento
Evaluación
 Defina lo que es capacidad a largo plazo
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
 Nombre cinco causas del estudio de localización

……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
 Elabore un cuadro sinóptico de los tipos básicos de distribución

de plantas industriales.
Recursos

aprovisionamiento
XII. Unidad: Decisiones sobre calidad y política laboral
Objetivos
Desarrollar conocimientos específicos de la calidad total y política
laboral en la toma de decisiones para una correcta gestión
administrativa de la producción.
Contenidos
Lineamientos generales de las decisiones involucradas en una

gestión de la calidad
La realidad del mundo actual, con su cambio

permanente y acelerado y la dura
competencia de sus mercados, obliga a las
empresas, que son sistemas abiertos, a
evolucionar al mismo ritmo que su entorno
para sobrevivir.
En este contexto, la calidad puede ser vista

como garantía de perduración, y su gestión
como una actividad vital para toda
organización. En Gestión de Operaciones se
manejan dos conceptos complementarios de calidad:
 Adecuación e idoneidad al uso.

 Aptitud para satisfacer necesidades y expectativas.
 Tipos de calidad
a) Calidad teórica: Relación entre los requerimientos del

usuario y las características del proyecto.
b) Calidad técnica: Relación entre las características del

proyecto y las del producto físicamente elaborado.
c) Calidad usuario: Relación entre la calidad intrínseca del

producto y la percibida por el usuario.

aprovisionamiento
d) Calidad de concepción: Relación entre lo solicitado y lo
proyectado.
e) Calidad de concordancia: Relación entre lo proyectado y lo

producido.
f) Calidad de entrega: Relación entre lo producido y lo

entregado.
g) Calidad de servicio: Relación entre lo entregado y lo

percibido por el usuario.
Se habla de calidad total respecto de los productos, cuando

coinciden las características del proyecto, del producto, y los
requerimientos del cliente, o sea cuando se da al cliente lo que
quiere y algo más.
La calidad depende de muchos elementos: los materiales, las

máquinas, los métodos, los hombres, la organización. En el actual
contexto competitivo, un tema de la mayor importancia y
directamente vinculado con la Gestión de Operaciones el tema de
los costos totales de la calidad, ya que es impensable mejorar la
calidad aumentando los costos. La mejora de la calidad debe salir
de la reducción de los costos de la no calidad y de un incremento
mucho menor de los costos de la calidad, en la búsqueda
permanente de un equilibrio entre la mejora de los productos y
servicios y el perfeccionismo no rentable.
Son costos de no calidad visibles los tiempos improductivos, los

excesos de stock, las inspecciones y los productos defectuosos, ya
sean identificados o no identificados y vendidos. Son costos de no
calidad invisibles, el desprestigio y mala imagen, la insatisfacción
silenciosa, y muchos otros.
Son, en cambio, costos de calidad todas las actividades

preventivas, como la capacitación, el autocontrol y la mejora
continua de los procesos.
El control de calidad total consiste en actividades que tienden a:
 La observación y corrección de desviaciones.

aprovisionamiento
 La prevención, o sea tomar medidas previas que aseguren lo
más posible el resultado esperado.
 Obtener productos acordes a las especificaciones al mínimo
coste. Esto incluye a todos, incluso proveedores, subcontratistas
y distribuidores.
En este enfoque se hace mucho hincapié en el autocontrol, la

capacidad autónoma de los operadores para producir una calidad
consistente, pero ese logro requiere una capacitación y condiciones
previas que hay que crear:
• Conocimiento de lo que debe hacer.

• Conocimiento de lo que está haciendo.
• Medios de corrección, incluyendo autoridad y capacidad.
Para ese proceso ayuda mucho estimular a participar de círculos de

calidad, que son pequeños grupos voluntarios, que realizan
actividades dentro del mismo taller para introducir mejoras en los
procesos usando técnicas de calidad tales como: Diagrama de
Pareto, Diagrama de causa y efecto, Estratificaciones, Listas de
chequeo, Histogramas, Diagramas de correlación, Gráficos de
control, Gráficos de control por atributos, Análisis de la precisión de
un proceso.
Lineamientos generales de las decisiones involucradas en una

política de gestión de personal
La política laboral en general, y muy en

particular lo referente al diseño,
medición y compensación del trabajo,
ha cobrado creciente importancia, en la
misma proporción en que la
productividad del trabajo se ha ido
convirtiendo en una herramienta
competitiva fundamental.
Los antiguos esquemas verticalistas -

autoritarios basados en la división
fragmentada del trabajo, la separación entre los que piensan y los
que ejecutan y la disciplina punitiva están siendo dejados de lado
por improductivos, y su lugar lo van ocupando estilos de

aprovisionamiento
organización y conducción más participativos, integrados y
evolutivos, con nuevas modalidades de trabajo en equipo,
motivación y capacitación permanente.
 Aspectos de política de gestión de personal

Una política de gestión de personal acorde con los nuevos
requerimientos incluye más o menos los siguientes aspectos:
a) Ingreso e inserción: Selección del futuro personal,

capacitación previa, vinculación general y grupal, aclimatación
( o socialización).
b) Capacitación sistemática: Entendida como parte normal de

la vida laboral, abarca aspectos de profundización y
actualización en las especializaciones; ampliación de los
conocimientos sobre nuevas áreas (polivalencia); y
conocimientos de dinámica social (equipos, liderazgo, manejo
de conflictos, solución de problemas, etc.).
c) Seguimiento y promoción de las carreras: Seguimiento de

la actuación, evaluación del desempeño, plan - carrera,
mecanismos de promoción, política de reubicaciones.
d) Reconocimientos y sanciones: Sistema de reconocimientos

por actuaciones destacadas, justicia disciplinaria, política de
despidos, política de reincorporaciones.
e) Sistema de comunicaciones internas: Publicaciones

institucionales, Boletines de Calidad y otros, comunicados
generales, sectoriales e individuales, reuniones cúpula - base
y reuniones cúpula - mandos medios, comunicaciones del
personal hacia los mandos y entre los sectores.
f) Relaciones sindicales: Definición de posiciones,

conocimiento y diálogo, confrontación y colaboración,
negociaciones, arbitrajes, etc.
g) Desarrollo de nuevos recursos humanos: Apoyos

educativos de la empresa, pasantías, patrocinios, etc.

aprovisionamiento
h) Actividades de proyección social: Salud, deportes, relación
con los jubilados de la empresa, cooperativas de consumo,
actividades internas, etc.
Con respecto al diseño del trabajo, cabe decir que son muchos los
factores que se tienen en cuenta en esos estudios: el contenido de
las tareas, tal como quedan definidas en los estudios sobre
producto y proceso; los factores técnicos y físicos del trabajo, como
los movimientos y desplazamientos, las condiciones del ambiente y
del equipamiento, etc.; los factores sociales, o sean las
interacciones personales originadas en la organización y la
asignación de las tareas; y los factores psicológicos, o sea los
sentimientos y reacciones subjetivas que se originan al
desempeñarse en un trabajo.
Hay dos enfoques básicos para combinan estos factores:
 El enfoque de la llamada dirección científica, que parte de los

trabajos de Taylor (hacia 1911) y que recomienda la
especialización y la alta subdivisión de las tareas, en un marco
claramente jerarquizado de funciones, y dentro de una valoración
más bien pesimista sobre la predisposición humana al trabajo.
 El llamado enfoque del comportamiento, que trata de tener en

cuenta las necesidades, metas y satisfacciones de los hombres,
dentro de una valoración más bien optimista sobre el gusto
humano por el trabajo.
 Factores de los puestos de trabajo:
Estos estudios también se refieren a la evaluación de los puestos

de trabajo, tema muy importante porque busca una remuneración
justa y equitativa para el trabajo: que la remuneración sea acorde
con las exigencias del puesto y con el valor relativo de los
diversos puestos dentro de la organización.
Los factores que más frecuentemente se consideran en puestos

de bajo rango son:
 La formación necesaria,
 La supervisión recibida,
 Las exigencias físicas,

aprovisionamiento
 Las condiciones de trabajo,
 La experiencia profesional,
 Los contactos con otros sectores de la organización o
externos,
 La complejidad de los deberes y obligaciones, la
responsabilidad sobre equipos y herramientas.
En puestos de más alto rango se consideran además otros factores:
 La libertad de decisión,
 La responsabilidad por los resultados,
 El alcance funcional y el impacto de las acciones discrecionales.
El diseño, medición y evaluación del trabajo en las oficinas

administrativas y en las empresas de servicios plantea problemas
adicionales, entre otras cosas porque es más difícil el análisis y la
medición en este caso que en las operaciones productivas:
 Por el predominio que suele tener el trabajo creativo (y en

general las elaboraciones del pensar);
 Porque se trata de un trabajo irregular, sin secuencia
establecida;
 Por los prejuicios sobre la presunta superioridad del trabajo “de
oficina” sobre el trabajo manual.
De todos modos, si bien con dificultades, no es imposible estudiar y

medir en forma aproximada ese tipo de trabajo. Las técnicas más
usuales en estos casos son:
• El método de los tiempos predeterminados de movimientos.

• El muestreo del trabajo.
• La automedición de las tareas por el empleado mismo.
 Compensación del trabajo
Con respecto a la compensación del trabajo, para obtener

elevados niveles de desempeño en estos casos, sobre todo en
niveles jerárquicos altos, generalmente se tienen en cuenta dos
tipos de recompensas:

aprovisionamiento
a) Intrínsecas: Relacionadas con la autoestima, la obtención de
un nivel especial de conocimientos o de poder, una apertura
evolutiva hacia el futuro, etc.
b) Extrínsecas: Salarios y otras remuneraciones, vacaciones,

planes de pensiones, seguros, automóviles o casas asignados
por la empresa, etc.
 Métodos de compensación en el trabajo
a) Método tradicional: generalmente se basa en una

remuneración por hora más determinados porcentajes por
antigüedad y por méritos o por niveles de capacitación
alcanzados.
b) Método de incentivos: se basa igualmente en una

remuneración por hora más incentivos grupales y/o
individuales que están en función del aumento de cantidad y
calidad de los exumos del trabajo.
Interacción directa entre ambos tipos de decisiones
La interacción directa entre ambos tipos de decisiones surge de lo

que se considera una clave fundamental de toda gestión moderna
de empresas: La base está en la gente. Más allá del marketing, de
las técnicas avanzadas, están las personas que forman las
empresas. Edwards Deming dijo en cierta ocasión: “Todos hablan
de técnicas, control estadístico, etc., pero se olvidan de lo principal:
la cooperación. La clave está en la gente”.
Es la gente la que provee la inteligencia y la que genera las

acciones. Por eso, un buen punto de partida para un proceso de
Calidad Total es la concientización de la gente, mediante cursos
que la pongan en condiciones de comprender claramente la
situación de la empresa, las posibilidades que abre el camino de la
Calidad Total y que puede esperar cada persona de esos cambios.
Al principio, lo importante es lograr una “masa crítica” suficiente de
adhesiones y entusiasmos. Otros permanecerán indiferentes, y se
irán convenciendo en base a los resultados y a los hechos; y
algunos se opondrán al cambio, evolucionando luego hacia otras
actitudes menos hostiles o se refugiarán en la indiferencia. No se
aprovisionamiento
puede pretender una adhesión total, y menos al comienzo del
proceso.
Las técnicas, por si solas, no producen calidad. La calidad la

producen los hombres, cuando actúan con responsabilidad y
creatividad. El motor de toda empresa ha sido, es y será siempre el
conjunto de personas que la forman. Por eso, a nivel de la dirección
de las empresas, la expresión concreta de este criterio básico es la
elaboración de una política de gestión de personal que sea
coherente con los principios de la Calidad Total. Esa política de
personal tiene que tener en cuenta, en forma adaptada a cada
caso, los siguientes aspectos principales, como ya vimos:
•Planificación de los recursos de personal necesarios.

• Reclutamiento, selección y decisión.
• Capacitación inicial, presentación e inserción.
• Seguimiento del desempeño.
• Capacitación sistemática.
• Plan carrera y promociones.
• Reconocimientos.
• Comunicaciones.
• Despidos y reincorporaciones
• Mantenimiento de vínculos posteriores al retiro.
Control estadístico de procesos

Es una herramienta objetiva que ayuda en la toma de decisiones y
facilita el proceso de constante mejora en una empresa.
Se trata de un lenguaje matemático con el cual los administradores

y operadores pueden entender "lo que las maquinas dicen".
Los gráficos de control, basándose en técnicas estadísticas,

permiten usar criterios objetivos para distinguir variaciones de fondo
de eventos de importancia. Casi toda su potencia está en la
capacidad de monitorizar el centro del proceso y su variación
alrededor del centro. Recopilando datos de mediciones en
diferentes sitios en el proceso, se pueden detectar y corregir
variaciones en el proceso que puedan afectar a la calidad del
producto o servicio final, reduciendo desechos y evitando que los
problemas lleguen al cliente final. Con su énfasis en la detección
precoz y prevención de problemas, SPC tiene una clara ventaja
frente a los métodos de calidad como inspección, que aplican
aprovisionamiento
recursos para detectar y corregir problemas al final del producto o
servicio, cuando ya es demasiado tarde.
Además de reducir desechos, SPC puede tener como consecuencia

una reducción del tiempo necesario para producir el producto o
servicio. Esto es debido parcialmente a que la probabilidad de que
el producto final se tenga que retrabajar es menor, pero también
puede ocurrir que al usar SPC, identifiquemos los cuellos de botella,
paradas y otros tipos de esperas dentro del proceso. Reducciones
del tiempo de ciclo del proceso relacionado con mejoras de
rentabilidad han hecho del SPC una herramienta valiosa desde el
punto de vista de la reducción de costes y de la satisfacción del
cliente final. Entre las herramientas básicas del SPC están el
diagrama de Pareto y el diagrama de causa efecto como ya hemos
visto en la Unidad III.
Análisis, descripción y especificación de puestos de trabajo
 Análisis de puestos de trabajo
Es el procedimiento para determinar las tareas y requisitos de

aptitudes de un puesto de trabajo, y el perfil de la persona que se
debe contratar para cubrirlo.
Para realizar el análisis de un puesto de trabajo, generalmente

se parte del método u hoja de operaciones estipulada para las
tareas del puesto, se realizan observaciones sistemáticas de
tareas similares, se hacen encuestas y entrevistas en
profundidad, se registran los requerimientos de la cadena
proveedor-cliente de la que el puesto forma parte, las
expectativas de jefes y subordinados, etc., para llegar a obtener
los siguientes tipos de información:
a) Actividades del puesto: En primer lugar, se establecen las

actividades de trabajo propiamente dichas, expresadas
básicamente en verbos como cortar, soldar, clasificar,
archivar, etc., con indicaciones sobre el cómo, el porqué y el
cuándo de esas actividades.
b) Comportamiento humano: Se reúne información en términos

de exigencias personales del puesto, que van desde el
aprovisionamiento
esfuerzo físico requerido y la exposición a factores
ambientales desfavorables, hasta la atención requerida, los
niveles de decisión, de comunicación, etc.
c) Equipamiento utilizado en el trabajo: Se registra

información sobre productos, materiales, máquinas, equipos,
herramientas, conocimientos aplicados, etc.
d) Criterios de desempeño: Se refiere a la cantidad y calidad

de producto esperado, tiempo dedicado, integración grupal,
iniciativa, y todo otro criterio que luego sirva para evaluar el
desempeño del trabajador.
e) Contexto del puesto: Se refiere a las condiciones físicas,

temporales y sociales del puesto: interacciones habituales,
incentivos y dificultades.
f) Requerimientos humanos: Se refiere a los niveles y tipos de

educación, capacitación, experiencia previa y características
personales físicas y anímicas, intereses, etc.
La información que proporciona el análisis de puestos sirve para:
a) El reclutamiento y la selección del personal a contratar

b) El cálculo de las compensaciones salariales y otras
c) La asignación de responsabilidades organizacionales
d) La programación de la capacitación y desarrollo para el
puesto
e) El establecimiento de criterios para la evaluación del
desempeño
 Descripción de un puesto de trabajo
Es la lista de las tareas, responsabilidades de ejecución,

relaciones e informes, condiciones de trabajo y
responsabilidades de supervisión sobre otros empleados, de un
puesto. Es producto del análisis ya mencionado.
La descripción del puesto es una relación escrita sobre qué hace

el trabajador, cómo lo hace y bajo qué condiciones lo hace. No
hay un formato normalizado para estas descripciones, pero en
general abarca los siguientes aspectos:

aprovisionamiento
a) Identificación del puesto: Incluye el título del puesto, su

status jerárquico, el código del puesto, la fecha y la
aprobación de la descripción, la ubicación en el organigrama,
el supervisor inmediato, la remuneración prevista.
b) Resumen del puesto: Describe las funciones o actividades

principales específicas, sin declaraciones generales ni
cláusulas abiertas.
c) Relaciones, responsabilidades y deberes: Muestra las

interacciones del empleado con otras personas, dentro y fuera
de la organización, y sus responsabilidades y deberes reales.
d) Autoridad: Marca los límites del puesto en materia de toma

de decisiones, supervisión sobre otros y limitaciones
presupuestarias.
e) Criterios de desempeño: Especifica en qué aspectos y con
qué criterios será evaluado el desempeño real del trabajador.
f) Condiciones de trabajo y ambiente: Se refiere a las

condiciones físicas (ruido, calor, etc.) y a las condiciones
sociales (consecuencias sobre el trabajo de otros, ritmo de
trabajo, nivel de exigencia).

aprovisionamiento
 Especificación de un puesto de trabajo
Es la lista de los “requerimientos humanos” de un puesto, o sea

la educación, capacidad, experiencia previa, personalidad, etc.,
necesarias para cubrir un puesto. También es producto del
análisis mencionado.
La especificación del puesto intenta responder a la pregunta:

¿Qué experiencias y características humanas son necesarias
para hacer bien este trabajo? Es muy difícil esa respuesta, que
puede darse en base al juicio personal o experiencia de
supervisores o gerentes, o en base al análisis estadístico, que
permita demostrar relaciones entre características y
desempeños.

aprovisionamiento

 Nombre y defina los tipos de calidad
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
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……………………………………………………………………………

aprovisionamiento
 Realice un organizador gráfico de los métodos de compensación
en el trabajo.
 ¿Qué es un análisis de puestos?

……………………………………………………………………………
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 Realice un organizador gráfico los aspectos que involucran la
descripción del puesto de trabajo.

aprovisionamiento

aprovisionamiento
Evaluación
 Realice un cuadro sinóptico de los aspectos de política de
gestión de personal
 Explique los tipos de recompensas

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 ¿Qué tipo de información se obtiene en un análisis de puestos?

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 Defina la descripción de puestos de trabajo.

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Recursos
 Video de gestión de recursos humanos
aprovisionamiento
XIII. Unidad: Decisiones sobre planificación de la producción y

aprovisionamiento
Objetivos
Analizar los lineamientos que determinar una decisión sobre calidad

y política laboral.
Contenidos
Nociones elementales básicas de Logística de operaciones

Desde hace algunas década, y muy
particularmente desde mediados de
los años 70’, se ha producido una
serie de cambios que han afectado
directamente la vida de las empresas
en todo el mundo: la competencia
creciente, la calidad como un
requisito básico e ineludible, la
exigencia de variedad de productos
de altas prestaciones, el
acortamiento del ciclo de vida de los
productos en el contexto de una
acelerada evolución técnica, la
necesidad de controlar los insumos,
de preservar el medio ambiente y de reciclar materias primas, etc.
En este proceso ha tenido alto valor indicativo y precursor la

competencia japonesa, que entró en el mercado global con
productos de alta calidad y bajo precio y que mostró por primera vez
la importancia de la función de producción y de la gestión de sus
operaciones como arma competitiva. Uno de sus aportes, de gran
repercusión y amplia difusión mundial es su concepción del Justo a
Tiempo.

aprovisionamiento
 Justo a tiempo
Nada más inexacto que la difundida

creencia de que el Justo a Tiempo es
“una mera técnica para reducir los
stocks”. El Justo a Tiempo es una
filosofía industrial integral, un nuevo
enfoque para la gestión de las
operaciones, que busca tener clientes
atendidos en el momento justo, con
productos de máxima calidad, frutos de
procesos libres de derroches y costos
innecesarios, de mínimo inventario y
máxima flexibilidad ante la demanda.
 Principios estratégicos
El Justo a Tiempo es, en ese sentido, consecuencia de un
proceso de mejora continua, que incide en toda la empresa y que
busca la realización efectiva de dos principios estratégicos
básicos:
a) Eliminar toda actividad innecesaria, fuente de despilfarros.

b) Fabricar solo lo que se necesita, cuando se lo necesita, con
la máxima calidad posible.
 Teoría de los cinco ceros:

El Justo a Tiempo se inspira en la llamada teoría de los cinco
ceros:
a) Cero defectos.
b) Cero averías.
c) Cero stocks.
d) Cero plazos.
e) Cero papeles.
Son muchos los aspectos con que trabaja el Justo a Tiempo para
aproximarse a ese ideal de una producción sin fallas y sin costos
improductivos. No es algo que pueda lograrse de una manera
voluntarística sino el fruto de pacientes y coordinados esfuerzos
en varios frentes de lucha.

aprovisionamiento
 Fases:
El proceso de implantación del JAT en una empresa requiere
varias fases:
1. Fase previa: Educación de los altos directivos y del equipo de

implantación.
2. Educación para el JAT: De todo el resto del personal.
3. Mejora continua de los procesos: En todos los aspecto,

técnicos, del equipamiento, de la programación, de la mano
de obra, del mantenimiento, de la administración, etc.
4. Mejoras en el control: Kan Ban y autocontrol.
5. Cambios en las relaciones: Con los proveedores y los

clientes.
 Beneficios
Los beneficios del JAT son sin duda extraordinarios y cambian
profundamente los parámetros de la gestión global de una
empresa. La siguiente es una lista de las reducciones que han
podido medirse en varios casos citados en la bibliografía sobre el
tema:
a) Reducción del tiempo de preparación de herramentales: - 80%

b) Reducción de inventarios de materias primas: - 40% al - 70%
c) Reducción de inventarios de material en curso: - 70% al - 90%
d) Reducción de inventarios de productos terminados: -60% al
90%
e) Reducción costo MOD: -10% al -50%
f) Reducción costo MOI: -20% al -60%
g) Reducción requerimientos de espacio: -40% al -60%
h) Reducción costos de la calidad: -25% al -60%
i) Reducción costos de materiales: -5% al -25%
j) Aumento de las ventas: +30%
k) Otros elementos no cuantificados: simplificación
administrativa, aumento de la satisfacción del personal.
 Aspectos principales
Son muchos los aspectos de actuación con los que trabaja el
JAT. Vamos a dar una enumeración de los principales:

aprovisionamiento
a) Acortamiento de los tiempos de preparación de

herramentales. El objetivo es disminuir el tamaño de los
lotes cuando se trabaja en tandas, acortando el tiempo de
máquinas paradas para cambio de herramientas entre dos
ciclos de piezas.
Para lograrlo hay varias recetas:
1. Separar claramente la preparación interna de la externa y

convertir en todo lo posible la preparación interna en
externa (que no requiere parar las máquinas).
2. Estandarizar las operaciones de preparación.
3. Usar sistemas de sujeción rápida.
4. Hacer preparaciones en paralelo.
5. Eliminar los ajustes y los ensayos mediante herramentales
preajustados.
b) Estandarización de operaciones de fabricación: Es muy

importante para el JAT equilibrar los flujos de producción y
eliminar o reducir al mínimo los tiempos de espera. Hay varias
medidas que pueden tomarse en este aspecto:
1. Eliminar todas las tareas o movimientos inútiles.

2. Equilibrar todos los procesos en términos de tiempo de
producción.
3. Establecer el ciclo de fabricación de cada producto.
4. Establecer la ruta estándar de operaciones de un operario.
5. Establecer una cantidad estándar de trabajo en curso.
c) Adaptación a la demanda mediante flexibilidad: Hay dos

tipos de flexibilidad que es interesante consignar aquí: la
flexibilidad en la distribución de las máquinas y la flexibilidad
por movilidad de la mano de obra. La distribución de las
máquinas según un esquema de líneas en U, con entrada y
salida en paralelo, permite una notable flexibilidad. A ello hay
que añadir la mejora continua de cada ruta estándar de
operaciones. Con respecto a la mano de obra, el secreto está
en lograr la polivalencia y la policompetencia de los
trabajadores y asegurar su movilidad para adecuar la cantidad
de trabajadores a las variaciones de la producción, pero en

aprovisionamiento
forma que esto no signifique manoseo ni precarización porque
eso atenta directamente contra la calidad.
d) Participación creativa de los trabajadores: Se trata del

fomento de actividades que contribuyan a la mejora continua
de los procesos mediante la participación de todo el personal,
especialmente de los operarios. Esa mejora requiere la
actuación de grupos transversales, interdisciplinarios e
interjerárquicos, que por una parte dinamicen las capacidades
individuales y favorezcan la integración de todos, y por otra
pongan al servicio de la organización la experiencia,
inteligencia y sentido práctico que existe en todos los
estamentos de la empresa y no solamente en sus grupos
directivos o técnicos. Las modalidades más experimentadas
son el Plan de Sugerencias, los Círculos de Calidad, los
Grupos Especiales de Medidas Correctivas, etc.
e) El control autónomo de defectos: En las empresas

tradicionales, el control o inspección fue siempre una actividad
heterónoma, realizada por personal que no dependía de las
estructuras de Fabricación. El nuevo concepto parte de
considerar que la calidad es algo que se fabrica, no algo que
se inspecciona, y que hay que hacer las cosas bien desde el
principio, y no hacerlas y luego inspeccionarlas para
aprobarlas o rechazarlas, provocando costos imprevisibles. El
control autónomo de defectos supone un cambio cultural
profundo del trabajador y de toda la organización: hay que
tener un grado superior de capacitación de todo el personal y
desarrollar nuevos métodos de autoinspección, con el auxilio
de mecanismos automáticos de detección y prevención de
defectos, como los llamados dispositivos “poka yoke” (a
prueba de errores, o a prueba de tontos) y las señales
visuales y auditivas de ayuda a la tarea de inspección, e
incluso llegar a conferirle al trabajador la potestad de parar la
línea ante anormalidades, para no mandar adelante
producción con fallas, que luego hay que corregir, en el afán
de cubrir la cuota numérica del programa de fabricación sin
preocuparse por la calidad.
f) Mantenimiento Productivo Total: La idea básica de este

nuevo enfoque es que el mantenimiento es responsabilidad de
todos y no solamente de los operarios de los talleres de

aprovisionamiento
mantenimiento. El objetivo es incrementar substancialmente la
tasa de disponibilidad de las máquinas y equipos, a fin de
tener garantizada la capacidad de producción prevista sin caer
en sobreinversiones “para estar a cubierto”.
 Estrategias
El resultado se logra mediante la acción combinada de varias

estrategias:
a) Abandonar la práctica tradicional del mantenimiento curativo

(se arregla lo que se rompe cuando se rompa) e implantar el
mantenimiento preventivo, con un plan de seguimiento de las
máquinas y de reemplazo de piezas de mayor desgaste
cuando hayan cumplido el promedio (o el mínimo) de su vida
útil.
b) Implantar en todos los casos posibles el mantenimiento
predictivo, mediante la instalación de sensores que detecten
la aparición de variaciones (de cupla, de presión, de
temperatura, de vibraciones, de pérdida de fluidos) que
preanuncian una próxima avería.
c) Capacitar a los trabajadores, asignarles tiempos y

encomendarles tareas de mantenimiento primario de los
equipos con los que trabajan:
 Limpieza, lubricación y ajuste de las máquinas a su cargo.

 Reparaciones menores.
 Chequeos del equipo para detectar y reparar fallas
menores o incipientes.
 Llevar un libro con la historia clínica de cada máquina a su
cargo.
 Mantener el orden y la limpieza en su sector.
 Presentar sugerencias sobre mejoras en las tareas de
mantenimiento.
 Colaborar con los operarios de mantenimiento cuando
vienen a trabajar en su sector.
 Relaciones de asociación con los proveedores:

aprovisionamiento
Las relaciones de las empresas tradicionales con sus
proveedores eran altamente conflictivas, en la puja de los precios
y las condiciones comerciales. La nueva idea es plantear
relaciones de asociación con fines de mutuo beneficio, en base a
las siguientes ideas:
a) Agrupar los suministros en un pequeño número de

proveedores seleccionados.
b) Hacer contratos de suministro a largo plazo, para ser cliente
principal; animar al proveedor a mejorar su calidad y bajar sus
costos, estableciendo condiciones de entrega JAT; asesorarlo
en su proceso de mejora.
c) No hacer contratos en base al precio de compra de la pieza
sino en base al costo de la pieza instalada y funcionando en
manos del cliente final.
d) Buscar la cercanía geográfica del proveedor, para obtener
entregas más frecuentes de lotes más chicos, con rápida
detección y solución de fallas.
 Cambios en las relaciones con los clientes:
Debe estar claro para todos que en condiciones de sobreoferta

de bienes y servicios la competencia es durísima y el cliente es
el rey. Las relaciones con el cliente han de cambiar en su
totalidad, pero sobre todo en dos aspectos fundamentales:
a) Hacer estudios concretos para saber realmente cuáles son

sus requerimientos y expectativas con respecto a nuestros
productos o servicios. Nunca se debe dar por sentado que se
sabe lo que el cliente quiere. Es notable la frecuencia con que
se hacen grandes esfuerzos para atender requerimientos que
nadie formuló y se descuidan otros aspectos realmente
valorados. Una técnica que suele usarse es combinar
encuestas de alcance social con la invitación a participar en
actividades de planeamiento de la empresa a clientes
considerados prototípicos.
b) Cambiar el razonamiento de venta centrado solo en el precio

de compra por un razonamiento basado en las características
completas de la compra: calidad, costo, plazo, cantidad.

aprovisionamiento
A primera vista, parece difícil aplicar el JAT en las empresas de
servicios. Sin embargo, las lecciones de esta nueva filosofía de
gestión son altamente provechosas en este campo, si bien
requieren algunas adaptaciones por la naturaleza misma de las
actividades de servicios.
Las empresas de servicio comparten con las industriales la

característica fundamental de añadir valor por medio de sus
procesos, que culminan en un exhumo al que el consumidor
encuentra cierta funcionalidad o utilidad. Una consecuencia de
ello es que también en los servicios se deben eliminar todos
aquellos procesos que no añaden valor, que no contribuyen
positivamente al servicio final prestado al cliente.
 Principios básicos del JAT
Vamos a repasar los principios básicos del JAT para ver la

utilidad que pueden brindar a las empresas de servicios:
a) Sincronización y equilibrio: El objetivo es que las

operaciones y sobre todo las entregas al cliente se cumplan
en momentos precisos y de acuerdo a lo convenido. Esto es
importantísimo en los servicios, donde es muy probable que el
cliente no acepte incumplimientos si tiene a su disposición
otras alternativas.
b) Flexibilidad: En la configuración de la prestación de cada

servicio hay mucha participación del cliente. Esa adecuación
exige flexibilidad. Es muy desagradable para el cliente ver, por
ejemplo, una propaganda de servicios basada en el principio
del trato personalizado, etc., y luego darse cuenta de que ha
comprado un paquete cerrado y rígido.
c) Respeto por el factor humano de la empresa: Este principio

es importante en todos lados porque en toda empresa la base
es la gente, pero en los servicios esto es esencial, porque la
calidad y el valor del servicio dependen totalmente en última
instancia de quien lo presta ante cada cliente y muchas veces
no hay posibilidad de rectificaciones.
d) Proceso de mejora continua: También en los servicios se

usan las modalidades participativas y los grupos de trabajo

aprovisionamiento
para mejorar la calidad y el valor de los servicios ofrecidos y
para implantar nuevos servicios.
e) Atención por la limpieza: El orden y la limpieza en los

lugares de trabajo influyen directamente en el desarrollo de
las operaciones, en la calidad objetiva de los servicios
ofrecidos y en la percepción de la calidad por el cliente.
f) Simplificación del flujo de operaciones: En los servicios,

los flujos incluyen la información, los materiales y la gente. Su
simplificación y claridad es fundamental para el buen
desarrollo de las operaciones.
g) Revisión de equipos y procesos: La misma tendencia actual

de la industria hacia máquinas más pequeñas, más
universales, más rápidas, con procesos más simples y buen
mantenimiento total, puede ayudar a los servicios a agilizar y
flexibilizar sus operaciones.
h) Nivelación de la producción: Las empresas de servicio

también deben procurar conseguir cargas de trabajo más
uniformes, mediante sistemas de reservas y turnos, e
incentivos a la utilización de tiempos de menor demanda de
prestaciones.
i) Cambios en la distribución en planta: En general se trata

de vencer la resistencia a gastar dinero en modificar una
distribución que, bien o mal, ya funciona, resistencia que no
tiene en cuenta el costo y las consecuencias sobre la calidad
de una mala distribución. En particular, hay algunas
soluciones provenientes de la industria, como la organización
en células, que está resultando muy aplicable en algunos
servicios, como los hospitalarios, por ejemplo.
Nociones elementales básicas sobre planificación y control de la

producción, los inventarios y la capacidad
Hasta ahora se ha analizado en un nivel estratégico, de largo plazo,

definiendo el marco de referencia de la actividad de la empresa.
Ahora vamos a pasar al nivel táctico, para ver, en el mediano y
corto plazo, cómo se puede hacer para lograr:

aprovisionamiento
 La concreción de los objetivos fijados en la estrategia.

 La planificación de cantidades de productos o servicios y sus
plazos.
 La programación de los componentes a producir o comprar, y
cuando.
 La programación de las actividades de las distintas unidades
productivas.
 El análisis de los recursos disponibles: contar con la capacidad
necesaria.
 La planificación, la gestión y el control de los inventarios de
materias primas,
 componentes y productos terminados.
En síntesis, la función de operaciones, en el nivel táctico, trata de

proyectar el futuro deseado para un lapso definido de tiempo, los
medios necesarios y las actividades a desarrollar para conseguir
realizarlo.
Esta actividad se basa en un enfoque jerárquico y ordenado de

niveles de planificación, según un orden descendente tal como:
• Planificación estratégica.
• Planificación táctica.
• Programación maestra.
• Programación de componentes.
• Ejecución de operaciones.
• Control.
La planificación estratégica establece las metas y planes a largo

plazo en forma muy genérica. La planificación táctica concreta los
objetivos de cada área en el mediano plazo, con mayor detalle. La
programación maestra define con todo detalle la cantidad, tipo y
cadencia de los productos para el corto plazo, y es la base de la
programación de componentes, que configura la orden de acción
para cada uno de los sectores y sirve de patrón para el posterior
control de las operaciones ejecutadas.
También suele utilizarse la llamada planificación adaptativa, que es

una realimentación desde el control hacia la planificación

aprovisionamiento
estratégica, para adecuarla mejor a las realidades previsibles del
mercado.
 Plan agregado de producción

Un plan agregado de producción consiste en el resultado de
transferir al nivel táctico el plan de producción a largo plazo. La
Gestión de Operaciones tiene por misión, en este aspecto:
a) Dividir trimestralmente o mensualmente el plan anual de

producción.
b) Verificar las previsiones de la demanda a corto plazo, la
cartera de pedidos y otras fuentes de información sobre la
demanda.
c) Determinar las necesidades mensuales totales de producción
agregada, expresadas en unidades por familia de productos
terminados.
 Programación maestra de la producción

La programación maestra de la producción es la desagregación
de dichas cantidades para períodos más cortos, que
generalmente son el día o la semana. Es pues, un plan detallado
de los productos y los ítems necesarios para fabricarlos.
 Gestión de operaciones
Por supuesto que la Gestión de Operaciones no realiza sola
todos estos estudios y planes, sino con el aporte de información
de otras áreas de la empresa, como se ejemplifica a
continuación:
a) Comercial: Establece las necesidades de producción, o sea

la previsión de la demanda.
b) Finanzas: Calcula los ingresos de origen comercial y los
gastos por compras, inventarios, etc.
c) Personal: Calcula las necesidades de contrataciones,
despidos, empleo permanente o eventual, horas extra,
vacaciones, etc.
d) Marketing: Formula las previsiones de demanda y su
concreción, los desplazamientos de demanda, los atrasos en
el servicio, etc.
e) Contabilidad: proporciona los datos sobre costos, necesarios
para el análisis de alternativas.

aprovisionamiento
En el terreno que nos interesa en este momento, para la

planificación de la producción es imprescindible una buena
previsión de la demanda, y en todo el proceso, una intensa
interacción entre Producción, Marketing y la Alta Dirección.
En las empresas de servicios, en general es mayor la

importancia de la mano de obra que la del equipo fijo, por lo que
la capacidad se mide por la cantidad de horas disponibles y la
planificación de las actividades es más bien un plan de desarrollo
del personal. Las posibilidades de actuar para nivelar la
capacidad a la demanda o viceversa es, en general, más escasa
en los servicios que en la industria, pero siempre algo se puede
hacer:
a) Nivelar la demanda mediante promociones, ofertas, estímulos

a concurrir en horarios poco frecuentados.
b) Actuar sobre la capacidad fraccionando horarios, haciendo
contratos a tiempo parcial, tercerizando algunas actividades.
c) En algunos casos se puede almacenar en períodos de exceso
de capacidad y baja demanda, pero esto no es frecuente.
 Planificación y control de inventarios
Al hablar de la planificación y control de los inventarios nos

estamos refiriendo en primer lugar a los elementos necesarios
para realizar el programa de producción:
a) Materias primas.
b) Suministros industriales.
c) Componentes de proveedores.
d) Productos en curso.
e) Productos terminados
f) Piezas de repuesto.
Desde el punto de vista económico son considerados como una

inversión o inmovilización de capital, cuya presencia repercute
negativamente en la rentabilidad, por lo que la actual tendencia
es a evitarlos o disminuirlos lo más posible. Una reducción de
inventarios no puede lograrse “por decreto” ya que hay motivos
para tenerlos cuando se opera de la forma tradicional:

aprovisionamiento
a) Afrontar las variaciones de cantidad y tipo de la demanda de
productos finales.
b) Evitar las interrupciones del proceso productivo por falta de
insumos internos o externos.
c) Nivelar el flujo de producción.
d) Solucionar la falta de acople entre producción y consumo
(como ocurre sobre todo con los productos agrícolas).
e) En épocas inflacionarias, obtener ventajas económicas, por
ahorro o especulación.
Hay diversos costos relacionados con los inventarios:
a) Costo de posesión: Capital inmovilizado (lucro cesante),

impuestos, seguros, depreciación, merma, almacenamiento.
b) Costo de emisión: Solicitud, trámite y recepción de un pedido

externo, o el costo de lanzamiento interno.
c) Costo de adquisición: Por compra o fabricación interna.
d) Costo de ruptura: Se origina cuando hay un faltante (que

luego hay que completar).
El tema no solo se relaciona con los costos sino también con el

tiempo:
a) Tiempo de suministro: Es el tiempo que transcurre entre el

pedido y la llegada del mismo, ya disponible.
b) Tiempo interno: Es el tiempo que llevan actividades como la

confección del pedido, transporte, espera, preparación,
inspección.
c) Tiempo de ciclo: Es la suma solapada de los tiempos de

suministro de todos los componentes necesarios para tener
un producto terminado.
Criterios básicos sobre relaciones con proveedores y compras
Los nuevos criterios sobre la relación con los proveedores implican

el abandono de las políticas tradicionales, que en síntesis pueden

aprovisionamiento
definirse como relaciones enemigo - enemigo, altamente conflictivas
en la puja de los precios y las condiciones comerciales.
 Criterios con relaciones de asociación

Los nuevos criterios procuran plantear relaciones de asociación
con fines de mutuo beneficio, en base a ideas como las
siguientes:
a) Abandonar la idea de colocar contratos a base del precio por

pieza. Lo importante es el costo de la pieza instalada y
funcionando en manos del cliente final, no el precio de compra
del material aislado.
b) Abandonar la práctica de colocar contratos en base a

muestras. Lo importante es asegurarse de que los procesos
del proveedor están en condiciones de proveer regularmente
elementos de la calidad requerida, y no la calidad de una
muestra elaborada especialmente para presentación.
c) Abandonar la práctica de tener gran número de proveedores

en fuerte competencia entre sí, y agrupar los suministros en
un pequeño número de proveedores seleccionados en base a
sus condiciones para proveer elementos de calidad y
acompañar a la empresa cliente en su proceso de reducción
de costos y mejora de calidad.
d) Buscar en todo lo posible la cercanía geográfica de los

proveedores, para obtener de ellos entregas más frecuentes y
en lotes más chicos, que acompañen de cerca el propio
programa de fabricación, con posibilidad de rápida detección y
solución de las fallas, y participación activa de los
proveedores en el desarrollo de nuevos productos y de
mejoras sobre los productos existentes.
e) Una vez seleccionados y probados los mejores proveedores,

hacer contratos de suministro a largo plazo, procurando
alcanzar la categoría de cliente principal.
f) estimular al proveedor para que mejore su calidad y baje sus

costos, asesorándolo en su proceso de mejora, y establecer
condiciones de entrega Justo - a - Tiempo.

aprovisionamiento
 Tareas o funciones básicas de compras
Con respecto a compras, que es área de la mayor importancia

dentro de la dinámica general de la empresa, en primero lugar
diremos que las tareas o funciones propias de compras son las
siguientes:
a) Obtener especificaciones técnicas.

b) Seleccionar proveedores.
c) Emitir pedidos de cotización.
d) Hacer el seguimiento del cumplimiento de fechas.
e) Hacer la apertura de las cotizaciones, análisis de los costos,
negociación de precios y condiciones y adjudicación de
pedidos.
f) Asistencia técnica a proveedores.
g) Control de facturas de proveedores.
Estas tareas requieren un personal altamente capacitado y

conocedor tanto de los procesos internos de la empresa como de
las diversas tecnologías que pueden encontrarse entre los
proveedores, así como un buen conocimiento de las
posibilidades del mercado. Para obtenerlo hay básicamente dos
opciones:
• Seleccionar un buen negociador y darle capacitación técnica.

• Elegir un técnico y formarlo en técnicas de negociación.
De esto se deduce que los aspectos importantes de la idoneidad

de un comprador se refieren, por una parte, a su capacidad de
negociación, para obtener precio y condiciones mutuamente
ventajosas si se busca mantener relaciones estables y
prolongadas con los proveedores; y por otra, a su capacidad de
evaluación de los procesos del proveedor, para asegurar la
calidad.
Una decisión estratégica de la mayor importancia se refiere a la

pregunta: Hacer o comprar? Vale decir, que elementos vamos a
producir en el ámbito interno de la empresa y cuales vamos a
comprar en proveedores externos. Hay que analizar con cuidado
factores como la tecnología, las perspectivas de crecimiento y las

aprovisionamiento
políticas de diferenciación y especialización; y también los
objetivos de la empresa en cuanto a calidad, cumplimiento con
los propios clientes y autonomía de gestión. La tendencia más
marcada hoy es la de transferir a terceros la mayor parte posible
de las actividades parciales y conservar adentro los montajes
finales y la comercialización, pero no se trata de una receta única
sino de algo que hay que analizar con cuidado en cada caso.
 Decisiones de compra
Para resumir este panorama se suele decir que hay cinco
decisiones básicas que compras tiene que tomar en cualquier
empresa:
a) Qué comprar: Determinar cuáles son los elementos

necesarios, al menor costo total (no al menor precio del
elemento en sí).
b) Cuánto comprar: Determinar las cantidades a comprar, de
acuerdo a los requerimientos del control de inventarios.
c) Cuándo comprar: Determinar la fecha de compra y de
entrega, de acuerdo al cronograma de control de inventarios.
d) Dónde comprar: Seleccionar a los proveedores que reúnan
las condiciones de calidad, plazo de entrega y precio justo.
e) Cómo comprar: Elaborar, establecer y cumplir un
procedimiento adecuado para la requisición, adjudicación,
adquisición y seguimiento de las compras.
La matriz de Kraljic
La matriz de Kraljic es un modelo que se basa en dos dimensiones

para clasificar los productos comprados por una empresa:
 Impacto financiero
 Riesgo en el suministro
Se clasifican en una matriz con 4 tipos de productos
Productos Rutinarios
Para los grupos posicionados en este cuadrante, la estrategia

propuesta sería la búsqueda de mercados fáciles, la simplificación
de los procesos administrativos, la estandarización y reducción de
referencias, reducir el nº de proveedores, y la búsqueda de
sistemas de contratación que agilicen el proceso.
aprovisionamiento
Lo más importante en este cuadrante es reducir costes, pues no
son productos críticos.
Productos Cuellos de Botella
En este cuadrante, hay que garantizar el suministro, reduciendo la

dependencia a proveedores únicos. Ya sea haciendo contratos a
largo plazo o teniendo varios proveedores.
Productos Apalancados
Como estos productos ya son más críticos en la empresa, la

estrategia utilizada es reducir costes, ya sea comprándole más a un
proveedor o haciendo más competitiva la lucha entre ellos.
Productos Estratégicos
Estos son los más importantes a la hora de la compra y al mismo

tiempo los más riesgosos.
Lo ideal sería garantizar precios más cómodos haciendo alianzas

estratégicas con los proveedores, que aseguren buena calidad a un
buen precio.

aprovisionamiento
Matriz Kraljic
La globalización de las operaciones

La globalización de la economía es un fenómeno complejo, que
afecta de modo directo a todos los agentes económicos y sociales:
 Las empresas se ven sometidas a una competencia más dura, e

inducidas a adoptar formas de internacionalización de sus
estructuras.
 Los gobiernos experimentan restricciones externas a sus
políticas económicas, con pérdida de control de muchas de sus
variables macroeconómicas.
 Las poblaciones, como integrantes del mercado laboral sufren
los vaivenes derivados de las decisiones sobre capacidad y
localización de las empresas; y como integrantes del mercado de
consumidores se benefician con una oferta mayor de bienes y

aprovisionamiento
servicios, de mejor calidad y menor precio...y si no forman parte
de dicho mercado quedan marginados de modo concluyente.
La actual Gestión de Operaciones está profundamente influida por

la globalización. El entorno, al volverse más complejo, diverso y
cambiante, torna más difíciles las decisiones y requiere un cambio
de mentalidad, una visión global, producto de una nueva
preparación y formación de los hombres que actúan en estos
procesos.
 Factores de la globalización
Son muchos los factores que en nuestro tiempo han fortalecido la
tendencia a la globalización de la economía. Entre ellos cabe
citar:
a) La ventaja económica de la dispersión de las operaciones por

las diferencias en las estructuras de costo de los diversos
países.
b) La búsqueda de economías de escala y de alcance.
c) La aparición de nuevos mercados.
d) La privatización de servicios públicos.
e) La aparición de clientes internacionales que reclaman
servicios de ese alcance.
f) Las medidas gubernamentales que hacen atractivas las
inversiones.
g) Los desarrollos tecnológicos y de los transportes y
comunicaciones que hacen posible la producción y la gestión
dispersa de las actividades.
h) Ventajas en los transportes, las aduanas, los tipos de cambio.
 Tipos de empresas en las fases de la globalización
El proceso de globalización de las empresas significa el

abandono del ámbito puramente doméstico de actuación, para
acceder a un planteo integrador, de ámbito mundial. En la
literatura sobre el tema se habla de cuatro tipos de empresas,
que son a la vez cuatro fases de su proceso de globalización:
a) La empresa doméstica, de ámbito de operaciones puramente

local o nacional.

aprovisionamiento
b) La empresa exportadora, que produce en su país de origen
pero destina una parte de su producción al mercado exterior.
c) La empresa multinacional, que posee plantas en diversos
países, las que actúan como divisiones independientes.
d) La empresa global, que desarrolla sus actividades a nivel
mundial, en forma coordinada e integrada.
 Enfoques de valor de la estrategia global
Una estrategia global es una estrategia empresarial compleja,

cuyo objetivo es optimizar el resultado final de la cadena del
valor, tanto de las actividades primarias, vinculadas directamente
al producto o servicio, como de las actividades secundarias o de
apoyo. Hay dos enfoques básicos para crear valor:
a) Ofrecer un producto o servicio similar a los de la competencia

pero obtenido en forma más eficiente, a más bajo costo.
b) Ofrecer un producto o servicio diferenciado de sus similares, y
por el que los clientes estén dispuestos a pagar más.
Normalmente las ventajas de una estrategia global son de dos

orígenes:
a) Ventajas derivadas de la localización de las diversas

actividades.
b) Ventajas derivadas de la gestión global de las actividades.
 Aprovisionamiento global
Con respecto al aprovisionamiento global, existen dos criterios
estratégicos principales para coordinar el suministro de materias
primas y componentes:
a) Comprar al proveedor que ofrezca los mejores precios en

cada momento, aprovechando las diferencias de precios y las
pujas competitivas entre mercados.
b) Consolidar las compras ante pocos proveedores
seleccionados, negociando las mejores condiciones de precio,
calidad y entregas, a cambio de la seguridad de compras en
volúmenes importantes por lapsos prolongados.

aprovisionamiento
El aprovisionamiento global no significa que todo sea comprado
en las oficinas centrales de la corporación. Lo habitual es una
mezcla de suministros globales (para los ítems más importantes)
y suministros locales a cargo de cada planta para el resto de los
ítems.
Hay al menos tres mecanismos a los que las empresas pueden

apelar para realizar un aprovisionamiento internacional para sus
plantas:
a) Aprovisionamiento centralizado: Todos los componentes, o al

menos los más importantes, son comprados por una oficina
centralizada de Compras de la corporación.
b) Aprovisionamiento como responsabilidad de las plantas

líderes: La compra de componentes específicos se asigna a una
planta principal, en general la que más consumo tiene de los
mismos, la que los distribuye a las demás plantas de la
corporación.
c) Aprovisionamiento por equipos independientes: Se forman

equipos con representantes de las diversas plantas y funciones,
con la responsabilidad de elegir proveedores y gestionar las
compras para la corporación.
Con respecto a la gestión de la tecnología, hay dos aspectos

principales a considerar: la creación del conocimiento técnico y
su difusión. El problema estratégico de la creación del
conocimiento técnico es la decisión sobre descentralizar o
centralizar las actividades de investigación y desarrollo, y en su
caso adónde ubicarlas.
Hay factores que juegan en pro de una u otra actitud: la

necesidad de mantener contacto con Fabricación juega a favor
de la descentralización; la conveniencia de mantener contacto
con la Alta Dirección juega a favor de la centralización.
La difusión del conocimiento técnico generalmente se realiza por

medio de alguna de las siguientes opciones: exportación de
bienes, la inversión directa en el país receptor, las licencias de
fabricación o los acuerdos entre empresas (“joint venture”).

aprovisionamiento
En muchos casos, el proceso de difusión tecnológica sigue el
ciclo de vida del producto: un producto nace en un país rico, se
desarrolla en el mismo, hasta que se produce en gran escala, en
parte para exportación. Finalmente se produce localmente en los
países que antes eran importadores.
La internacionalización de la economía significa que solo las

empresas globales, competidoras de clase mundial, son las
verdaderas dominadoras del mercado, en el cual las empresas
nacionales y locales ocupan un lugar residual. Esas empresas
globales son las generadoras de una producción de clase
mundial, y en ellas la función de operaciones se ha convertido en
la principal herramienta del Marketing. Entre las pautas que
definan una empresa de clase mundial cabe citar:
a) Alta tasa de rotación de inventarios.

b) Tasa de defectos medible en partes por millón.
c) Tiempo de fabricación mínimo.
d) Personal altamente calificado.
e) Asesoramiento a sus proveedores.
f) Gran rapidez en la respuesta al mercado.
g) Vinculación directa del diseño del producto con el proceso de
producción.
h) Gestión por Calidad Total y mejora continua de todos los
procesos.
i) Gestión global según los principios del Justo - a - Tiempo.
j) Producción integrada por ordenador.
k) Máximo aprovechamiento de los recursos humanos.
l) Planificación del futuro.
 Las empresas de servicios en la globalización
Las empresas de servicios también van participando en

procesos de globalización, especialmente en los sectores de las
finanzas, los seguros, los transportes y las comunicaciones.´
También influye la creciente importancia de los servicios como

complemento de los productos, hasta ser, en muchos casos, el
factor que hace la ventaja competitiva.
Otro factor importante es el desmantelamiento de los monopolios

públicos por vía de las privatizaciones de servicios. Hay

aprovisionamiento
características de los servicios que presentan especiales trabas
a la globalización, como la intangibilidad, que genera una
sensación de mayor riesgo en la compra de servicios y le da
mayor importancia a la confianza y prestigio de una marca o una
firma; la simultaneidad de producción y consumo, con una mayor
interacción entre cliente y proveedor, un requerimiento intensivo
de mano de obra y en muchos casos la imposibilidad de
almacenar los servicios; y la heterogeneidad, por la alta
variabilidad del servicio, cuyo resultado depende siempre de
quien lo presta. Por todo ello, los servicios suelen requerir:
• Mayor interconexión entre las actividades primarias de su

cadena de valor.
• Mayor proximidad al mercado.
• Fuerte coordinación o concentración de las actividades de
apoyo.
• Economías de escala en el área de Marketing.
• Ventajas provenientes de una reputación mundial.
• Ventajas provenientes de la automatización.
Hay diversas formar de internacionalizar los servicios, que

dependen del grado en que intervienen productos físicos y del
nivel de la interacción cliente - proveedor:
• La exportación, cuando hay mucho contenido de producto y

poco contacto.
• La inversión directa, cuando hay mucho contacto y poco
producto.
• La tercerización, en casos intermedios.
La planeación total de la producción
La planeación total de la producción tiene que ver con el

establecimiento de las tasas de producción por grupo de productos
u otras categorías amplias a mediano plazo (6 a 18 meses). Es de
notar, que el plan total precede el programa maestro. El principal
propósito del plan total es especificar la combinación óptima de la
tasa de producción, del nivel de la fuerza laboral y del inventario
disponible.

aprovisionamiento
 La tasa de producción se refiere al número de unidades
terminadas por unidad de tiempo (como por hora o por día).
 El nivel de la fuerza laboral es el número de trabajadores
necesario para la producción.
 El inventario disponible es el saldo del inventario no utilizado
traído desde el periodo anterior.
Se presenta aquí una exposición formal del problema de la

planeación total: Dada la proyección de la demanda F1 para cada
periodo t del horizonte de planeación que se extiende durante T
períodos, determinar el nivel de producción Pt , el nivel de inventario
It y el nivel de la fuerza laboral Wt para los periodos t = 1, 2..., T que
minimicen los costos correspondientes durante el horizonte de
planeación.
La forma del plan total varía de compañía a compañía. En algunas

firmas, es un informe formalizado que contiene los objetivos de la
planeación y las premisas de planeación en las cuales está basado.
En otras compañías, particularmente las más pequeñas, el
propietario puede hacer un simple cálculo de la necesidad de fuerza
laboral que refleje una estrategia general de dotación de personal.
El proceso mediante el cual se deriva el plan mismo también varía.
Un enfoque común es derivarlo del plan corporativo anual, como
podemos observarlo en el cuadro que antecede. Un plan
corporativo típico contiene una sección sobre manufactura que
especifica cuántas unidades deben fabricarse en cada línea
principal de productos durante los siguientes 12 meses para
ajustarse a la proyección de ventas. El planeador toma esta
información y trata de determinar cómo podría ajustarse mejor a
estos requerimientos con los recursos disponibles. De manera
alternativa, algunas organizaciones combinan los requerimientos de
producción con las unidades equivalentes y las utilizan como base
de la planeación total.

aprovisionamiento

 Defina el significado de justo a tiempo
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……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
 Nombre cinco benéficos del JAT

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……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
 Realice un organizador gráfico del JAT
 Determine las funciones o tareas básicas de compra

……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………

aprovisionamiento
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…………………………………………………………………………
Evaluación
 Nombre los aspectos de la teoría de los cinco ceros

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 Nombre los principios del JAT

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 Realice un organizador gráfico de los principales aspectos del

JAT

aprovisionamiento
 ¿Qué preguntas se hacen en la decisión de compra?

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……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
 Realice un organizador gráfico con los aspectos principales de la

globalización de las operaciones
Recursos
 Video de la globalización

Glosario
XIV. Evaluación final

 Defina brevemente las funciones de la administración de la
producción.
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……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
 Realice un organizador gráfico de los objetivos de la gestión de

operaciones
 ¿En qué consiste el diagrama de Pareto?

……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
Glosario
 Explique el método de las cinco m

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........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
 Defina lo que es capacidad a largo plazo

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……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
 Realice un cuadro sinóptico de los aspectos de política de

gestión de personal
 ¿Qué preguntas se hacen en la decisión de compra?

……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
Glosario
XV. Bibliografía
 BUENO, E.: Dirección estratégica de la empresa. Metodología,
Técnicas y Casos. Pirámide, Madrid, 1987.
 BUENO, E. et al.: Economía de la empresa. Análisis de las
decisiones empresariales. Pirámide, Madrid, 1990.
 CHASE, AQUILANO Y JACOBS: Administración de Producción y
Operaciones – Manufactura y Servicios, Mc Graw Hill, Octava
edición, Bogotá, 2000.
 DESSLER, Gary: Administración de Personal, Prentice Hall, 6ta.
Edición, México, 1996.
 DOMINGUEZ MACHUCA, José Antonio (comp.): Dirección de
Operaciones: Aspectos tácticos y operativos en la producción y
los servicios, Mc Graw Hill, 1ª edición, Madrid, 1995.
 EIGLIER, Pierre y LANGEARD, Eric: Servucción. El marketing de
servicios. Mc Graw Hill, 1ª edición, Madrid, 1989.
 FLIPO, Jean - Paul: Gestión de Empresas de Servicios. Gestión
2000, 2ª edición, Barcelona, 1993.
 FOGARTY, BLACKSTONE Y HOFFMANN: Administración de la
Producción e Inventarios, CECSA, México, 1999.
 HALL, R. W.: Estrategias modernas de fabricación, TGP, 1988.
LARRAÑETA, J. C. y otros: Métodos modernos de gestión de la
producción, Alianza Universidad, 1988.
 MONDEN, Y.: El sistema de producción de Toyota, Price
Waterhouse e IESE, 1987.
 NAHMIAS, S.: Análisis de la Producción y las Operaciones,
CECSA, México, 1999.
 SCHROEDER, R. G.: Administración de Operaciones, Mc Graw
Hill, 1992.
Glosario
XVI. Anexos
Anexo 1
Glosario
Anexo 2
Anexo 3
Anexo 4
Glosario
Anexo 5
Anexo 6
Glosario
Glosario
XVII. Glosario
 Administración: la Administración (lat. ad, hacia, dirección, tendencia, y
minister, subordinación, obediencia) es la ciencia social y técnica
encargada de la planificación, organización, dirección y control de los
recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del
conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo
beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social,
dependiendo de los fines perseguidos por la organización.
 Calidad: la calidad de un producto o servicio es la percepción que el
cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que
asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del
mismo para satisfacer sus necesidades.
 Control: La palabra control proviene del término francés contrôle y
significa comprobación, inspección, fiscalización o intervención. También
puede hacer referencia al dominio, mando y preponderancia, o a la
regulación sobre un sistema.
 Diagrama: Un diagrama es un gráfico que presenta en forma
esquematizada información relativa e inherente a algún tipo de ámbito,
como ser la política o la economía de alguna nación o empresa y que
aparecerá representada numéricamente y en formato tabulado.
 Diseño: se refiere a un boceto, bosquejo o esquema que se realiza, ya
sea mentalmente o en un soporte material, antes de concretar la
producción de algo. El término también se emplea para referirse a la
apariencia de ciertos productos en cuanto a sus líneas, forma y
funcionalidades.
 Flujo: El concepto de flujo (vocablo derivado del latín fluxus) da nombre
al acto y la consecuencia de fluir (entendido como sinónimo de brotar,
correr o circular). La palabra se utiliza, por ejemplo, para describir el
momento en que la marea se mueve. Ejemplos: “El flujo del agua fue
imparable y destruyó todas las defensas”, “Tras escuchar la sentencia, el
hermano de la víctima se acercó a la prensa y soltó un incontenible flujo
de duras palabras”.
 Globalización: La globalización es un proceso económico, tecnológico,
social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente
comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo
unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie
de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un
carácter global.
 Manufactura: Una manufactura es un producto industrial, es decir, es la
transformación de las materias primas en un producto totalmente
terminado que ya está en condiciones de ser destinado a la venta.
 Misión: La misión es un importante elemento de la planificación
estratégica porque es a partir de ésta que se formulan objetivos
detallados que son los que guiarán a la empresa u organización
 Objetivo: Se entiende por objetivo a la meta o fin propuesto en una
actividad determinada.
Glosario
 Planificación: es un método que permite ejecutar planes de forma

directa, los cuales serán realizados y supervisados en función del
planeamiento.
 Políticas: La política es una actividad orientada en forma ideológica a la
toma de decisiones de un grupo para alcanzar ciertos objetivos.
 Proceso: Un proceso es un conjunto de actividades o eventos
(coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o
simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado.
 Producto: es una de las herramientas más importantes de la mezcla de
mercadotecnia (4 p's) porque representa el ofrecimiento de toda
empresa u organización (ya sea lucrativa o no lucrativa) a su público
objetivo, con la finalidad de satisfacer sus necesidades y deseos, y de
esa manera, lograr también los objetivos de la empresa u organización
(utilidades o beneficios).
 Servicios: es un conjunto de actividades que buscan responder a las
necesidades de un cliente.
2016-2016

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Instituto Tecnológico Superior

Un administrador competente trata con tacto a las personas,

Tecnoló gico Vida Nueva Pá gina 5

A lo largo del trabajo tomamos en cuenta varios aspectos para la

 Tener aprobado Administración de la Producción I

Tecnoló gico Vida Nueva Pá gina 6

Tecnoló gico Vida Nueva Pá gina 7

VII. Desarrollo de contenidos

VIII. Unidad: La función de la administración en la producción

Funciones de la Administración de la Producción

Tecnoló gico Vida Nueva Pá gina 8

Fuerza de trabajo es la administración de empleados

Las actividades de la producción de operaciones representan la

Tecnoló gico Vida Nueva Pá gina 9

Ubicación en las organizaciones empresarias

La empresa como sistema está relacionada con su entorno, del cual

Tecnoló gico Vida Nueva Pá gina 10

La alternativa 1 es la seleccionada debido a que tiene un valor

Tecnoló gico Vida Nueva Pá gina 11

Interrelación con otras funciones de la empresa

1. Subsistema de dirección y control

a) Formulación de objetivos (rentabilidad, crecimiento,

Tecnoló gico Vida Nueva Pá gina 12

La actividad del subsistema

• Se detectan las necesidades de los consumidores

El marketing-mix es el conjunto de acciones que ejerce la firma

Su misión es obtener bienes y servicios

Tecnoló gico Vida Nueva Pá gina 13

a) Se definen los objetivos a largo plazo acordes con los

b) Diseño del subsistema en el cual se definen las inversiones en

 Concretando los objetivos.

d) Ejecución y desarrollo de los controles necesarios, los cuales

 Subsistema de inversión y financiación

Las actividades anteriormente

Tecnoló gico Vida Nueva Pá gina 14

La selección de inversiones de acuerdo con los objetivos

La inversión y la financiación están estrechamente relacionados

 Subsistema de recursos humanos

La misión de este subsistema la

a) Procurar los recursos humanos que

Rasgos diferenciadores del subsistema:

a) Extensión: presentes en toda la organización

Para intervenir en este subsistema se utilizan procesos de

a) Procesos básicos: Análisis de puestos de trabajo y

Tecnoló gico Vida Nueva Pá gina 15

Otras variables importantes que inciden en las actitudes de las

Tecnoló gico Vida Nueva Pá gina 16

Estrategias de enseñanza – aprendizaje

 Elabore un mapa conceptual de la interrelación de los

Tecnoló gico Vida Nueva Pá gina 17

 Explique la ubicación en las organizaciones empresarias.

 Elabore un organizador gráfico de los subsistemas de los

IX. Unidad: Estrategia de operaciones y decisiones operativas

Se han elaborado varias definiciones de la estrategia de

El remedio es desarrollar una estrategia de operaciones que se

La estrategia de operaciones en relación con la estrategia

La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el

Entre las características más salientes de una estrategia

Tecnoló gico Vida Nueva Pá gina 20