ML 582

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS
FACULTAD DE HUMANIDADES Y CS. DE LA EDUCACIÓN

CARRERA DE TURISMO
PLAN EXCEPCIONAL DE TITULACION PARA

ANTIGUOS ESTUDIANTES NO GRADUADOS
MEMORIA LABORAL
EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INCIDENCIA EN LA CALIDAD DE

SERVICIO DEL PERSONAL DE VENTAS/TRAFICO
CASO: EMPRESA PÚBLICA ESTRATÉGICA BOLIVIANA DE AVIACIÓN

REGIONAL LAPAZ
Para optar el Grado de Licenciatura en Turismo
Por: Rocío Cinthia Reyes Araníbar
Tutor : Msc. Mónica Chacón Delgado
LA PAZ - BOLIVIA
2020
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS
FACULTAD DE HUMANIDADES Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA DE TURISMO
“EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INCIDENCIA EN LA CALIDAD DE

SERVICIO DEL PERSONAL DE VENTAS/TRAFICO”
CASO: EMPRESA PÚBLICA ESTRATÉGICA BOLIVIANA DE AVIACIÓN
REGIONAL LAPAZ
Presentado por: Rocío Cinthia Reyes Aranibar
Para optar al grado académico de Licenciada en turismo
Nota Numeral: ……………………………………………………………………..
Nota Literal: ……………………………………………………………………….
Ha sido: …………………………………………………………………………….
Director de la Carrera de Turismo: Lic. Dorys Arias Pérez
Tutor: MSc. Mónica Chacón Delgado
Tribunal: Msc. Pamela Escobar Lima
Tribunal: Mgr. Efrain Oscar Alarcón Bautista
Fecha:
DEDICATORIA
A mi madre quien me apoyó de manera incondicional en

todo el proceso de mi formación y en mi carrera,
además de realizarme como persona
y profesionalmente.
AGRADECIMIENTOS
En primera instancia agradecer a Dios, por darme la fuerza suficiente de seguir cum-
pliendo mis objetivos, pese a los obstáculos que se me presentaron.
A mi familia por brindarme todo su apoyo en el transcurso de mi formación dándome

palabras de aliento, impulsándome a seguir adelante.
A mi Tutora de Memoria Académico Laboral. Msc. Mónica Chacón Delgado, por ha-
berme orientado, guiado y colaborado durante la elaboración de la presente Memoria La-
boral.
INDICE
INTRODUCCION .................................................................................................................................. 1
JUSTIFICACION ................................................................................................................................... 3
OBJETIVOS ........................................................................................................................................... 5
OBJETIVO GENERAL .......................................................................................................................... 5
OBJETIVOS ESPECIFICOS .................................................................................................................. 5
CAPITULO 1 .......................................................................................................................................... 6
1.REFERENTES METODOLOGICOS .................................................................................................. 6
1.1. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................... 6
1.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN........................................................................................................ 6
1.3. TÉCNICAS ................................................................................................................................... 7
1.4. POBLACION DE ESTUDIO........................................................................................................ 7
CAPITULO 2 .......................................................................................................................................... 9
2.GENERALIDADES DE LA ACTIVIDAD PROFESIONAL .............................................................. 9
2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA O INSTITUCIÓN ............................................................... 9
2.2. ACTIVIDAD DE LA EMPRESA ............................................................................................... 10
2.3. GERENCIA REGIONAL LA PAZ ............................................................................................ 11
2.4. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD PROFESIONAL ........................................................... 13
2.5. DESCRIPCIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LOS CAMPOS DE ACCIÓN EN LAS
ACTIVIDADES LABORALES DESEMPEÑADAS ................................................................. 14
CAPITULO 3 ........................................................................................................................................ 16
3.REFERENTES NORMATIVOS Y TEORICOS ................................................................................ 16
3.1. REFERENTES NORMATIVOS ................................................................................................ 16
A.EQUIDAD ........................................................................................................................................ 25
B.UNIVERSALIDAD .......................................................................................................................... 25
•POLÍTICA DE CALIDAD .................................................................................................................. 27
•POLÍTICA DE SEGURIDAD ............................................................................................................. 28
•POLÍTICA NO PUNITIVA DE NOTIFICACIÓN .............................................................................. 28
•POLÍTICA DEL GERENCIAMIENTO .............................................................................................. 28
•POLÍTICA DEL PERSONAL ............................................................................................................. 28

3.2. MARCO TEORICO .................................................................................................................... 28
CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................. 29

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 34
CAPITULO 4 ........................................................................................................................................ 39
4.IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................. 39
4.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ...................................................................................... 39
4.2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................................... 42
4.3. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................. 43
CAPITULO 5 ........................................................................................................................................ 45
5.SOLUCIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................................................ 45
5.1. CARACTERISTICAS ................................................................................................................ 45
5.2. PARTICIPANTES ...................................................................................................................... 45
5.3. PROCEDIMIENTO DE SOLUCIÓN ......................................................................................... 46
5.4. FORMULACION Y DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ....................................................... 49
ESTRATEGIA: INSTALACION Y ACTUALIZACION DE HERRAMIENTAS DE TRABAJO .... 50
5.5. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ...................................................................................... 53
CAPITULO 6 ........................................................................................................................................ 54
6.RESULTADOS OBTENIDOS .......................................................................................................... 54
6.1. DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS .......................................................... 54
6.2. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS .................................................................. 54
6.3. CONCLUSION Y EVALUACION DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS ............................ 57
6.4. EVALUACION DE LOS LOGROS Y RESULTADOS SOBRE EL DESEMPEÑO
LABORAL ................................................................................................................................. 60
6.5. EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL POST APLICACIÓN DE
ESTRATEGIAS DESARROLLADA EN EL AREA DE VENTAS/TRAFICO DE BOLIVIANA
DE AVIACION .......................................................................................................................... 61
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................. 69
INDICE DE TABLAS
TABLA 1 RELACIÓN DE DEPENDENCIA ....................................................................................... 15

TABLA 2 RELACIÓN DE COORDINACIÓN .................................................................................... 15
TABLA 3 DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................................ 34
TABLA 4 RECLAMOS POR AÑO BOLIVIANA DE AVIACION .................................................... 39
TABLA 5 NÓMINA DE FUNCIONARIOS VENTAS/TRAFICO REGIONAL LA PAZ................... 46
TABLA 6 FICHA DE OBSERVACIÓN .............................................................................................. 47
TABLA 7 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ............................................................................... 53
TABLA 8 RESULTADOS OBTENIDOS PARA EL FUNCIONARIO Y LA EMPRESA .................. 55
TABLA 9 EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS SEGÚN LA ACTIVIDAD ........ 57
INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL DE BOLIVIANA DE AVIACIÓN ...................... 11

FIGURA 2 ORGANIGRAMA GERENCIA REGIONAL LA PAZ ..................................................... 12
FIGURA 3 VARIABLES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................................... 36
FIGURA 4 RECLAMOS ODECO 2017 NIVEL NACIONAL ............................................................. 40
FIGURA 5 RECLAMOS ATENCIÓN AL USUARIO NACIONAL ................................................... 40
FIGURA 6 RECLAMOS POR ATENCIÓN........................................................................................ 41
FIGURA 7 RECLAMOS POR ATENCIÓN EN OFICINAS .............................................................. 42
FIGURA 8 RECLAMOS POR ATENCIÓN 2018 OFICINA REGIONAL LA PAZ ........................... 59
INDICE DE ANEXOS
ANEXO 1MEMORANDUN DE DESIGNACIÓN ODECO....... ¡Error! Marcador no definido.
ANEXO 2 INSTALACIÓN DE INTRANET .............................................................................. 71
ANEXO 3 INFORMACIÓN ACTUALIZADA ........................................................................... 71
ANEXO 4 MODELO CUESTIONARIO ..................................................................................... 72
Resumen Documental
Titulo: CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INCIDENCIA EN LA CALIDAD DE

SERVICIO DEL PERSONAL DE VENTAS/TRAFICO
CASO: EMPRESA PUBLICA ESTRATEGICA BOLIVIANA DE AVIACION
REGIONAL LAPAZ
Descripcion del Estudio: La presente memoria laboral tuvo como objetivo general analizar
el clima organizacional del área de ventas/ tráfico de Boliviana de Aviación y su incidencia
en la calidad del servicio en la empresa Estratégica Boliviana de Aviación, dicho análisis
permitió detectar los principales factores que afectan el clima organizacional en el área y
ver la incidencia en la productividad de la empresa..
Métodos Empleados: Se tomaron en cuenta para el presente trabajo: método deductivo, el

tipo de la investigación analítica- descriptiva.
Las técnicas utilizadas fueron: Observación directa, ficha de observación y cuestionarios a

los funcionarios.
Resultados: Se logró evidenciar que, si bien los funcionarios tienen un compromiso de

trabajo con la institución, este no se encontraba motivado, es así que mediante la
implementación de estrategias para mejorar el clima organizacional en la empresa ,
disminuir los reclamos por atención y por ende cumplir los objetivos Institucionales.
Conclusión: Una vez desarrolladas las estrategias propuestas, los resultados reflejaron que
el clima organizacional en el área de Ventas /Trafico tuvo una gran mejora, pues la mayoría
de los funcionarios reflejan a través del cuestionario de evaluación, estar conformes con las
acciones desarrolladas, así también esto se ve reflejado en la gran disminución de reclamos
por atención.
Palabras Claves: clima organizacional, motivación, atención al cliente, calidad de servicio.
Correo: rreyeschio@gmail.com
rreyes@boa.bo
INTRODUCCION
La presente Memoria Laboral pretende dar a conocer toda la síntesis de la experiencia profesio-
nal, llevada a cabo en el ejercicio del cargo Ventas /Tráfico y encargada de Oficinas de Atención
al Consumidor ODECO, en la empresa Nacional Estratégica Boliviana de Aviación.
El trabajo realizado, sin duda fue una responsabilidad no solo con la empresa sino con uno
mismo, pero sobre todo está el compromiso que se adquirió́ dada la formación académica en la
Carrera de Turismo, ésta práctica profesional se desarrolló desde mayo del año 2013 hasta la
fecha.
La estructura del documento asume el esquema establecido en el Reglamento del

P.E.T.A.E.N.G, por considerar que tiene una lógica secuencial que cubre tres Áreas:
 Descripción de la actividad laboral

 La sistematización de la experiencia laboral más significativa afrontada y/o resuelta pro-
fesionalmente.
 Análisis de la actividad laboral: conclusiones y recomendaciones
Al interior de cada una de las tres áreas se ha organizado un documento para desarrollar y am-
pliar los diversos temas que tienen relación con los contenidos de la Memoria Laboral.
Para una mejor comprensión de la Memoria Laboral, ésta se divide en seis capítulos, mismas
que se desglosarán de la siguiente manera:
Capitulo I. Trata de la metodología planteada para la elaboración de la memoria laboral, donde

se mencionan las técnicas de recolección de datos y las etapas de elaboración de la memoria
laboral.
1
Capitulo II. Generalidades de la Actividad Profesional, donde se toma en cuenta el Contexto
Laboral, descripción de la empresa, descripción e identificación de los campos de acción en las
actividades laborales desempeñadas.
Capítulo III: Toma en cuenta los Referentes Normativos y Teóricos del cual se sustenta la Me-
moria Laboral, permite fundamentar aspectos relevantes, en la que encontramos la Misión, Vi-
sión, Principios y valores de la Institución.
Capítulo IV. Describe la Identificación del problema, antecedentes, Determinación y Análisis

del Problema, para luego dar paso a las Propuestas de Solución a la Problemática.
Capítulo V. Este capítulo trata sobre la formulación y desarrollo de las estrategias de mejora del
clima organizacional en el área de Ventas/tráfico
Capítulo VI. Se describen los resultados obtenidos a la Problemática y posterior Evaluación tras
de la Intervención a través de las estrategias aplicadas.
Finalmente, se citan las Conclusiones a las que se llegó luego de la experiencia realizada en la
Memoria Laboral. Se sugieren recomendaciones que permitan dar sostenibilidad al clima orga-
nizacional, mejorar la calidad en la atención de los usuarios internos como externos, y darle
seguimiento.
2
JUSTIFICACION
En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuel-
ven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de
los individuos en el trabajo. Por lo tanto, “evaluar las fuentes de conflicto, insatisfacción o de
estrés que dan como resultado actitudes negativas por parte de los empleados hacia la compañía,
es una de las principales razones por las que se debe analizar y diagnosticar el clima de trabajo
en cualquier organización” (Brunet, 1999).
Tras haber consolidado su presencia en el mercado nacional, Boliviana de Aviación hoy en día
se constituye como línea bandera y una de las empresas de aeronavegación más importantes en
el país, su participación en la sociedad se ha hecho fundamental ya que al ser parte del Estado
cumple, además, un rol social.
Actualmente la institución ha logrado llegar a un punto alto de crecimiento y lo que ahora causa
incertidumbre es saber si podrá mantenerse, en el último año su imagen institucional se ha de-
teriorado, pues se ha visto afectado por la falta de control y supervisión, principalmente en la
Regional La Paz; motivando una estigmatización del nivel de calidad en servicios que otorgan
sus empleados a todos los clientes.
Boliviana de aviación tiene estándares de atención a los clientes y tiempos de atención que cum-
plir, el momento en que estas estadísticas decaen, se revisan las quejas existentes por parte de
los clientes, habiéndose percibido que la mayor cantidad de quejas existentes, se refieren al trato
por parte del personal de contacto.
Como parte del equipo que conforma el área de ventas /tráfico se percibieron los comentarios en
función las condiciones del trabajo, lo que demuestra insatisfacción hacia el ambiente que se
vive dentro de la organización, la motivación se vio seriamente afectada, reflejando un personal
desinteresado, con poca identificación con su institución laboral, una comunicación deficiente
entre los distintos niveles jerárquicos, favoritismos en el trato, ausencia de participación en las
decisiones, entre los más importantes .
3
Es así que surgió la gran necesidad de establecer estrategias para la mejora del clima organiza-
cional, el cual estaba afectando de gran manera al objetivo principal; “Brindar un servicio de
excelencia basados en la correcta aplicación de la atención al cliente orientado a satisfacer las
necesidades de nuestros usuarios”. Gracias a la intervención temprana se logró mejorar la esta-
bilidad laboral, reducción en los rotes del personal, trato con equidad hasta incluso un cambio
en el personal de supervisión, los cuales coadyuvaron a la disminución de la insatisfacción del
personal en el trabajo, no desviarse del objetivo principal del área, y así también lograr los ob-
jetivos institucionales; por consiguiente, mantener el estándar de calidad de la atención a los
usuarios.
4
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Mejorar el clima organizacional de la Regional La Paz de la Empresa Pública Nacional Estraté-
gica Boliviana de Aviación, a través de la identificación y solución de los factores que inciden
en la calidad del servicio del personal de atención al cliente
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Los objetivos específicos que coadyuvaran a alcanzar el objetivo general, son los siguientes:
 Conocer la situación actual del clima organizacional en el área de Ventas/trafico.

 Identificar los factores que inciden en el clima organizacional.
 Proponer estrategias y medidas que subsanen los problemas identificados.
 Evaluar los resultados obtenidos con la implementación de estrategias.
5
CAPITULO 1
1. REFERENTES METODOLOGICOS
En este capítulo se describen todos los aspectos inherentes a la metodología de investigación

aplicada en el desarrollo de la presente memoria laboral.
1.1. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
El método de investigación utilizado para este trabajo fue el método deductivo. El método de-
ductivo es aquel que va de lo general a lo particular, partiendo de casos generales permite llegar
a conclusiones particulares. (Dávila, pág. 184).
En este contexto, el método deductivo permitió identificar las principales causas del mal clima
organizacional presentes en las oficinas de Boliviana de Aviación Regional La Paz específica-
mente Área de Ventas/Tráfico.
1.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación utilizada en este estudio es de carácter analítico - descriptivo.
Un estudio analítico - descriptivo es un tipo de investigación utilizado para describir la situación

o especificar propiedades importantes que se estén presentados en el sujeto de investigación.
1.2.1 INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA
La investigación descriptiva busca “describir situaciones, especificar propiedades importantes

de personas grupos o cualquier fenómeno de estudio, no busca el origen o causas de la situación,
se centra en medir con la mayor precisión posible el efecto que se manifiesta del objeto de
investigación” ( (Mejia, pág. 51)
6
En el presente trabajo esto significó el poder describir el clima organizacional, se buscó identi-
ficar las principales causas que generan un mal clima organizacional en el área de Ventas /Trá-
fico.
1.2.2. INVESTIGACIÓN ANALÍTICA
La Investigación Analítica consiste en “la descomposición de un todo, descomponiendo en par-

tes o elementos para observar las causas, la naturaleza y los efectos del problema estudiado”.
(Lopera, Ramírez, & Zuluaga, 2010)
Este tipo de investigación permitió analizar los objetivos y metas, así mismo se analizaron los
factores ambientales laborales, procedimientos, en los cuales se pudo observar si existen incon-
gruencias que puedan ocasionar el mal clima organizacional.
1.3. TÉCNICAS
Se utilizaron las técnicas de la observación participante y el cuestionario.
La observación participante "es aquella en la que el observador permanece dentro de la situación

o del grupo observado y participa en él durante un período de tiempo" ( (Rodriguez, pág. 43).
“Un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir.
Cada cuestionario obedece a diferentes necesidades y problemas de investigación, lo que origina
que en cada caso el tipo de preguntas a utilizar sea diferente” (Hernández Sampieri, 2004, pág.
285).
1.4. POBLACION DE ESTUDIO
“El universo o población se refiere al conjunto de objetos, personas e incluso datos que poseen
alguna característica en común”.
El presente estudio considera como su población de estudio al Área de ventas /Tráfico, com-
puesto por 12 funcionarios.
7
Siendo la población de estudio pequeña, no es necesario realizar muestreo, porque será́ tomada
en cuenta en su totalidad.
8
CAPITULO 2
2. GENERALIDADES DE LA ACTIVIDAD PROFESIONAL
2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA O INSTITUCIÓN
Tras el cese de operaciones del Lloyd Aéreo Boliviano (abril, 2007) y posteriormente la com-
pañía Boliviana de transporte aéreo privado - Aerosur ( 2012), Boliviana de Aviación , compa-
ñía aérea que había iniciado operaciones el 30 de marzo de 2009, se convirtió en la única aero-
línea principal de Bolivia y llegó a tomar el control casi total del mercado aéreo de transporte
de pasajeros.
Boliviana de Aviación con sede en Cochabamba, tiene el objetivo de brindar servicios de trans-
porte aéreo regular y no regular, interno e internacional, de pasajeros, carga y correo, así como
cualquier servicio colateral.
El centro de conexiones principal es el Aeropuerto Internacional Jorge Wilstermann, además

de contar con el Aeropuerto Internacional El Alto de La Paz y el Aeropuerto Internacional Viru
Viru de Santa Cruz de la Sierra, como bases de operaciones secundarias.
En fecha 19 de febrero de 2009 la Dirección de Aeronáutica Civil (DGAC) otorgó la Certifica-

ción a Boliviana de Aviación – BOA como Gran Operador Aéreo Nacional e Internacional.
El 23 de marzo de 2009, la entonces Superintendencia de Transportes emite la Resolución Ad-

ministrativa No 0084/2009 autorizando a Boliviana de Aviación la prestación de servicios ae-
ronáuticos regulares comerciales. Esta autorización da inicio a las operaciones aéreas comercia-
les.
El 30 de marzo de 2009, BoA inicia sus operaciones con vuelos en el eje troncal del país (Co-
chabamba, La Paz y Santa Cruz), en fecha 19 de junio de 2009 se iniciaron operaciones a la
ciudad de Tarija, el 5 de septiembre de 2009 se inaugura la ruta a la ciudad de Sucre y el 2 de
Diciembre de 2009 se apertura la ruta a la ciudad Cobija.
En 2015, Boliviana de Aviación anunció la creación de su nueva subsidiaria llamada BoA Re-
gional. La aerolínea regional comenzó operaciones con su primer vuelo hacia la ciudad turística
9
de Uyuni, posteriormente Yacuiba , Chimoré y Monteagudo en Sucre, (estos últimos tres ac-
tualmente cesaron operaciones).
Boliviana de Aviación vuela actualmente a 14 destinos en 6 países y es la aerolínea más grande

de Bolivia en términos de número de flota y de pasajeros transportados, además planea expandir
su red de operaciones a más destinos en América Latina y el Caribe.
2.2. ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
Bajo la premisa de democratizar el transporte aéreo y de integrar nacional e internacionalmente

a Bolivia, Boliviana de Aviación nace con el objetivo institucional de: “Explotación de servicios
de transporte aéreo regular y no regular, interno e internacional, de pasajeros, carga y correo,
así como la explotación de cualquier servicio colateral” (Decreto).
La Dirección Superior de Boliviana de Aviación – BoA, está a cargo de un Directorio como

órgano máximo de decisión, contando con un Gerente General quien ejerce la representación
institucional, siendo la Máxima Autoridad Ejecutiva.
10
2.2.1. ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL GERENCIA GENERAL
FIGURA 1 Organigrama Institucional de Boliviana de Aviación
Fuente: Manual de organización y funciones BOA
2.3. GERENCIA REGIONAL LA PAZ
La Gerencia Regional LPB, es la encargada de representar ante la Gerencia General, por los
resultados y el desempeño organizacional y financiero de dicha estación, es así que el Gerente
Regional tiene como principal función, la de alcanzar los objetivos estratégicos correspondiente
11
a su estación, de la manera más eficiente y efectiva, demostrando un buen manejo de los recursos
que le permitan plantear alternativas para el desarrollo de los productos de la empresa con res-
pecto a la competencia así como una constante evaluación de los resultados del desempeño or-
ganizacional y
financiero de la Regional.
2.3.1. ORGANIGRAMA GERENCIA REGIONAL LA PAZ
FIGURA 2 Organigrama Gerencia Regional La Paz
Fuente: Manual de organización y funciones BOA
12
2.4. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD PROFESIONAL
La memoria laboral que se presenta, corresponde a las actividades realizadas en el cargo de

Ventas/trafico CTO LPB, cargo desempeñado en el periodo comprendido desde el 01 de mayo
de 2013 a la fecha.
Las funciones desarrolladas fueron realizadas en oficinas de la zona sur San Miguel, oficina
central av. Camacho y Loayza y aeropuerto de El Alto, consistieron en las siguientes activida-
des:
• Efectuar la venta de pasajes cuando estén confirmados, reservas de espacio si es solici-

tado, informando al usuario sus derechos, obligaciones, costo del pasaje, itinerario, impuestos.
• Asesorar y asistir a los pasajeros sobre los requisitos de viajes, visas, permisos, objetos
no permitidos y otros, de acuerdo a protocolo de atención.
• Brindar una atención de excelencia a los requerimientos de nuestros clientes, en cambio
de fechas, cambio de ruta, revalidación de boletos emisión de MCO`S si corresponde.
• Coadyuvar a la conciliación diaria de ventas con el Supervisor y caja para el cierre co-
rrespondiente.
• Cumplir con actividades de aeropuerto, ferias y otros de acuerdo a designación de la
Gerencia Regional LPB en base a las necesidades de la misma,
• Dar solución a las necesidades del cliente y cuando el cliente no esté satisfecho, derivar
a mi inmediato superior, en caso que sea problema de facturación o de índole contable será
remitido al área Administrativa Financiera.
• Participar en actividades de aeropuerto (turnos rotativos), ferias y otros de acuerdo a
designación de la Gerencia Regional LPB en base a las necesidades de la misma.
• Colaborar ante cualquier requerimiento de la Gerencia Regional o instancias superiores
ante cualquier actividad que se tenga que realizar no siendo las funciones precedentes una li-
mitante para ello.
13
Fue muy gratificante conocer el movimiento de cada una de las oficinas descritas, todas con
distinto tipo de manejo y diferentes complicaciones. A raíz de la rotación efectuada, se identifi-
caron variables que dan razón para realizar el análisis del clima laboral y la influencia que este
tiene a su vez en la atención que el personal brinda al pasajero.
Los conocimientos académicos, principios y valores obtenidos en la Carrera de

Turismo en los diferentes aspectos del mercado turístico, el impacto que tiene la
actividad turística, sus implicaciones en materia social, cultural, política y jurí-
dica, administración turística y el aprendizaje de un sistema de reservaciones es-
trechamente ligado con la aeronáutica, tuvieron mucha relevancia en el desem-
peño que hoy en día se realiza dentro de la empresa.
2.5. DESCRIPCIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LOS CAMPOS DE ACCIÓN EN LAS

ACTIVIDADES LABORALES DESEMPEÑADAS
El personal de ventas /trafico dependiente de la Regional La Paz, actualmente está conformado

por 12 funcionarios, quienes, por el cargo desempañado, llegan a ser los que día a día mantienen
contacto directo con el cliente.
Las funciones desarrolladas tienen como principal objetivo: “Brindar un servicio de excelencia
basados en la correcta aplicación de la atención al cliente orientado a satisfacer las necesidades
de nuestros usuarios”.
Este personal se encuentra a cargo de un supervisor de área y este a su vez por un funcionario
encargado de Promoción y Ventas, cuya función es Planificar, controlar y dirigir el desarrollo
de las actividades del personal de ventas, precautelando la correcta aplicación de los Procedi-
mientos, y cumplimiento de las políticas y objetivos comerciales.
14
Tabla 1 Relación de Dependencia
DEPENDENCIA AUTORIDAD/DEPENDENCIA
FUNCIO-
LINEAL LINEAL FUNCIONAL
NAL
• Gerencia. Regio-
nal
• Responsable de
Gerencia co-
Promoción y Ven- Ninguna Ninguna
mercial
tas LPB
• Supervisor de
Counter
Tabla 2 Relación de Coordinación
INTERNO EXTERNO
PERSONAL DE LA OFI- • AGENCIAS DE VIAJE

CINA REGIONAL Y AE-
• OPERADORES DE TU-
ROPUERTOS
RISMO
• CUENTAS CORPORA-
TIVAS
15
CAPITULO 3
3. REFERENTES NORMATIVOS Y TEORICOS
3.1. REFERENTES NORMATIVOS
3.1.1. SISTEMA AERONÁUTICO INTERNACIONAL

El sistema aeronáutico internacional pretende que las operaciones en Bolivia y en el mundo se
desarrollen en el marco de la seguridad, regularidad, oportunidad, eficacia y eficiencia, para el
intercambio económico, cultural, político y social. De esta manera el sistema de transporte aéreo
permite que los países se vertebren internamente y se integren entre sí, respetando determinadas
normas que están establecidas en el convenio sobre Aviación Civil Internacional, suscrito en
Chicago en 1944, las mismas que son planteadas como obligatorias y mandatarias para los Es-
tados.
3.1.2. ASOCIACIÓN INTERNACIONAL DE TRANSPORTE AÉREO

La Asociación Internacional de Transporte Aéreo o IATA (por sus siglas en inglés International
Air Transport Association), fue fundada en 1945 por 57 miembros de 31 naciones principal-
mente de Europa y Norteamérica; es la sucesora de la Asociación de Tráfico Aéreo Internacional
que fue fundada en 1919.
La IATA es la asociación comercial de las aerolíneas del mundo, es el instrumento principal
para la cooperación entre líneas aéreas en la promoción de servicios aéreos seguros, confiables
y económicos, en beneficio de todos los consumidores. Promueve la seguridad, fiabilidad y
confianza entre en el transporte aéreo con los clientes; permite que las aerolíneas operen de
manera segura, eficiente y económica bajo reglas definidas.
Su misión es representar, liderar y servir a la industria de las aerolíneas. Actualmente representa
290 aerolíneas en 120 países, equivalentes al 82% del tráfico aéreo mundial. Además, busca
ayudar a las líneas aéreas simplificando los procesos e incrementando la conveniencia del flujo
financiero de sus ingresos mientras reduce costos y aumenta la eficiencia.
Puede pertenecer a la IATA cualquier compañía aérea que tenga la posibilidad de operar un
servicio aéreo regular internacional por el gobierno de un Estado que pertenezca a la OACI. Las
16
empresas que operen solamente vuelos nacionales pueden participar como miembros asociados
con voz pero sin voto.
La IATA tiene tres objetivos. El primero es representar a las compañías de aerolíneas y miem-
bros de la organización. En segundo lugar, busca liderar, aumentando el flujo financiero de sus
ingresos mientras intenta reducir costos y alcanzar un mayor nivel de eficiencia, además de
agilizar procesos. Y por último, servir, asegurando a millones de personas alrededor del mundo
gracias a su red de aerolíneas, además de que busca brindar servicios y productos de expertos
(entrenamientos, informaciones, consultas, publicaciones) así como un soporte profesional
clave.
La IATA ofrece beneficios a todas las partes involucradas en el comercio aéreo:
- Para los consumidores, sirve de intermediario entre las líneas aéreas, agentes de carga y
pasajeros; simplifica los procesos de viaje y transporte, mientras mantiene los costos bajos.
- Para las propias aerolíneas, porque permite que operen bajo términos definidos y claros,
además en forma segura, de bajo costo y eficiente.
- Para los gobiernos, la IATA busca que ellos estén bien informados sobre procesos y com-
plejidades del mundo de la aviación.
- Una gran parte de industrias suplidoras y proveedores de servicios encuentran en esta aso-
ciación una garantía sólida de soluciones.
-
3.1.3. CONVENIO SOBRE AVIACIÓN CIVIL INTERNACIONAL
El Convenio sobre Aviación Civil Internacional, conocido también como el Convenio de

Chicago, fue suscrito en Chicago en diciembre del año 1944, tuvo por objeto actualizar la Con-
vención de París de 1919 sobre normas de aviación civil. Es el documento de referencia inter-
nacional para la aviación y el transporte aéreo civil.
Este acuerdo estableció los principios básicos que hacen posible el transporte internacional por
vía aérea y dio lugar a la creación de un organismo especializado que desde entonces se encarga
de su supervisión, la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI).
En el ámbito del derecho internacional este convenio ratifica el derecho de soberanía que tiene
cada Estado sobre el espacio aéreo encima de su territorio. Por lo tanto, para que una aeronave
17
pueda circular en el cielo de otro Estado debe tener las autorizaciones respectivas de salida,
ingreso y/o sobrevuelo. Estas se refieren a que la aeronave cuente con una matrícula o placa de
identificación que es el vínculo con su Estado, sea conducida por personal competente y habili-
tado para el efecto, emplee las rutas o aerovías y aeropuertos que son las que corresponde para
el tipo de operación, que los pasajeros, carga y correo puedan transitar expeditos por las termi-
nales aeroportuarias.
El Convenio sobre Aviación Civil Internacional contiene 96 artículos divididos en cuatro partes
las cuales están expresadas en normas obligatorias; a este se añaden 19 anexos que contienen
normas, definiciones y prácticas recomendadas que se deben aplicar para beneficio de la segu-
ridad.
Con los artículos y anexos del Convenio se regularon los aspectos fundamentales de la aviación,
como ser: Licencias al personal, Reglamento del aire, Meteorología, Cartas aeronáuticas, Uni-
dades de medida que se emplearán en las comunicaciones aeroterrestres, Operación de aerona-
ves en el transporte aéreo comercial internacional, Marcas de nacionalidad y de matrícula de las
aeronaves, Aeronavegabilidad, Facilitación, Telecomunicaciones aeronáuticas, Servicios de
Tránsito Aéreo, Búsqueda y Salvamento, Investigación de Accidentes Aéreos, Aeródromos,
Servicios de información aeronáutica, Protección al medio ambiente, Seguridad para la protec-
ción de la aviación civil internacional contra los actos de interferencia ilícita, Transporte de
mercaderías peligrosas, Gestión de la seguridad operacional.
3.1.4. ORGANIZACIÓN DE AVIACIÓN CIVIL INTERNACIONAL

La Organización de Aviación Civil Internacional u OACI, también se conoce como Organiza-
ción Internacional de Aeronáutica Civil (por sus siglas en inglés International Civil Aviation
Organization o ICAO) es un organismo especializado de la Organización de las Naciones Uni-
das creado en 1944 por el Convenio sobre Aviación Civil Internacional para estudiar los pro-
blemas de la aviación civil internacional y promover los reglamentos y normas únicos en la
aeronáutica mundial. La dirige un consejo permanente con sede en Montreal, Canadá.
La OACI trabaja junto con 193 Estados miembros del Convenio y con grupos de la industria
aeronáutica para alcanzar un consenso sobre las Normas y métodos recomendados (SARPs)
18
para la aviación civil internacional y sobre políticas que hagan posible que el sector de la avia-
ción civil sea operacionalmente seguro, eficiente, protegido, económicamente sostenible y am-
bientalmente responsable. Los Estados miembros de la OACI emplean estas SARPs y políticas
para garantizar que sus operaciones y normas de aviación civil nacionales se ajusten a las normas
mundiales, permitiendo a su vez la operación segura y confiable en la red mundial de aviación
en cada región del mundo.
La función principal de la OACI es establecer SARPs y políticas internacionales basadas en el

consenso entre sus Estados miembros y la industria, además coordina la asistencia y la creación
de capacidad de los Estados, en apoyo de los numerosos objetivos de desarrollo de la aviación.
También produce planes globales para coordinar avances multilaterales estratégicos para la se-
guridad operacional y la navegación aérea; efectúa el seguimiento y elabora informes sobre nu-
merosos indicadores del sector de transporte aéreo, y audita la capacidad de los Estados de su-
pervisión y vigilancia de la seguridad operacional y protección de la aviación civil.
Con la misión de apoyar y facilitar una red mundial de transporte aéreo que satisfaga las nece-
sidades de desarrollo social, económico y de una conectividad más amplia de empresas y pasa-
jeros en todo el mundo, la OACI ha establecido cinco objetivos estratégicos generales:
- Seguridad operacional: Fortalecer la seguridad operacional de la aviación civil mundial;
supervisar su reglamentación
- Capacidad y eficiencia de la navegación aérea: Aumentar la capacidad y mejorar la efi-
ciencia del sistema de la aviación civil mundial; modernizar la infraestructura de navegación
aérea y de los aeródromos; elaborar nuevos procedimientos para optimizar la actuación del sis-
tema de la aviación.
- Seguridad de la aviación y facilitación: Fortalecer la facilitación y la seguridad de la avia-
ción civil mundial.
- Desarrollo económico del transporte aéreo: Fomentar el desarrollo de un sistema de avia-
ción civil sólido y económicamente viable.
- Protección del medio ambiente: Minimizar los efectos ambientales adversos de las activi-
dades de la aviación civil.
19
3.1.5. AUDITORIA DE SEGURIDAD OPERACIONAL DE IATA
La Auditoría de Seguridad Operacional de IATA o IOSA (por sus siglas en inglés IATA Ope-
rational Safety Audit) es un sistema de evaluación internacionalmente reconocido y aceptado,
diseñado para evaluar la gestión operativa y los sistemas de control de una aerolínea. Los prin-
cipios de auditoría de calidad IOSA están diseñados para llevar a cabo auditorías de forma es-
tandarizada y consciente en todos los procesos.
La auditoría IOSA crea un estándar comparable a nivel mundial, que permite y maximiza el uso
conjunto de los informes de auditoría. Esto ha ahorrado a la industria auditorías redundantes y
continúa generando grandes ahorros de costos para las aerolíneas participantes de IOSA.
Todos los miembros de IATA están registrados en IOSA y deben permanecer registrados para
mantener la membresía de IATA, las aerolíneas registradas son reevaluadas cada dos años. Una
aerolínea certificada por IOSA cumple con la más estricta de las normas y prácticas que rigen
la seguridad aérea, las aerolíneas certificadas por IOSA tienen una tasa de accidentes tres veces
menor que aquellas aerolíneas que no están en el registro.
3.1.6. ASOCIACIÓN LATINOAMERICANA Y DEL CARIBE DE TRANSPORTE AÉ-

REO
La Asociación Latinoamericana y del Caribe de Transporte Aéreo (ALTA) es una organización
privada sin fines de lucro fundada en 1980 con el objetivo de apoyar el crecimiento de las aero-
líneas de la región, abogando por una aviación más segura, eficiente y amigable con el medio
ambiente.
ALTA coordina los esfuerzos colaborativos de sus miembros para facilitar el desarrollo de un
transporte aéreo más seguro, eficiente y amigable con el medioambiente en Latinoamérica y El
Caribe para el mutuo beneficio de la industria, los países y las poblaciones servidas por la avia-
ción. Promueve el valor que genera la industria para el desarrollo social y económico de la
región a través de la creación de fuentes de empleo, desarrollo del turismo y fortalecimiento del
PIB.
Los objetivos de ALTA son:
20
- Examinar los principales desafíos de la industria aérea y proporcionar recomendaciones y
acciones que logren soluciones sustentables en la región.
- Colaborar con todos los miembros de la industria, gobiernos y demás asociaciones para
alcanzar una aviación más segura, eficiente y amigable con el medioambiente.
Entre las principales prioridades de ALTA se encuentran el desarrollar estándares para un trans-
porte aéreo más seguro, propiciar acuerdos para una industria eficiente en costos y operación y
promover prácticas responsables con el medioambiente en la industria.
Los miembros de ALTA gozan de una amplia gama de beneficios, incluyendo acceso a los co-
mités y grupos de trabajo que desarrollan las iniciativas para potenciar la industria de aviación
en la región.
3.1.7. SISTEMA AERONÁUTICO EN BOLIVIA
En Bolivia la autoridad aeronáutica civil es la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC);

otra autoridad que regula los servicios aéreos dentro del sistema es la Autoridad de Fiscalización
y Control Social de Telecomunicaciones y Transportes (ATT).
Los aeropuertos internacionales de Bolivia son administrados, en relación a la infraestructura y
servicios de atención de tierra, por la empresa estatal Servicios de Aeropuertos Bolivianos S.A.
(SABSA), una empresa nacionalizada que brinda servicios especializados en la operación de
aeropuertos. Administra los aeropuertos de El Alto en La Paz, Jorge Wilstermann en Cocha-
bamba y Viru Viru en Santa Cruz; realiza la mejora de los mismos invirtiendo en infraestructura
y equipamiento.
El resto de los aeropuertos del país son administrados por Administración de Aeropuertos y
Servicios Auxiliares a la Navegación Aérea (AASANA).
3.1.7.1. DIRECCIÓN GENERAL DE AERONÁUTICA CIVIL
La Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC) es el organismo técnico administrativo que
regula y fiscaliza los estándares de seguridad operacional que se realiza a través del cumpli-
miento de la Reglamentación Aeronáutica Boliviana (RAB), que trata diversos temas que hacen
a la operación, circulación, mantenimiento de aeronaves, clasificación y requisitos técnicos para
21
el personal aeronáutico, y normas específicas para la construcción, funcionamiento y adminis-
tración de los aeropuertos y servicios aeroportuarios.
La misión que tiene la DGAC es planificar, normar y fiscalizar todas las actividades técnicas y
operativas de la aeronáutica civil boliviana, para mantener altos niveles de seguridad operacio-
nal, contribuyendo al desarrollo sostenible del país en el marco de la constitución, las leyes,
convenios internacionales, reglamentos, planes y políticas sectoriales.
La DGAC ha establecido tres objetivos principales:
- Optimizar los niveles de gestión de la seguridad operacional, del espacio aéreo y del re-
gistro aeronáutico; de la promoción del desarrollo de la aviación civil y minimizar los efectos
perjudiciales en el medio ambiente, a fin de atender la demanda aeronáutica en el marco de las
normas y reglamentos nacionales e internacionales.
Para el cumplimiento de este objetivo se implementa un Programa Estatal de Seguridad Opera-
cional (SSP); se establece normas, se actualiza la reglamentación y los procedimientos para
garantizar una gestión segura en el sistema de aviación civil; se fiscaliza y apoya actividades de
la aviación civil mediante inspecciones, viajes, vuelos e investigaciones que apoyen a la Segu-
ridad Operacional con personal técnico capacitado.
- Fomentar la formación y la investigación aeronáutica para satisfacer las necesidades de la
comunidad aeronáutica, formando y capacitando personal aeronáutico de acuerdo a los estánda-
res de la aviación civil internacional.
- Fortalecer la gestión administrativa financiera para contar con una autoridad aeronáutica
eficaz y eficiente en el desarrollo, aplicación y ejercicio de la normativa aeronáutica, implemen-
tando una gestión institucional sostenible.
3.1.7.2. AUTORIDAD DE FISCALIZACIÓN Y CONTROL SOCIAL DE TELE-

COMUNICACIONES Y TRANSPORTES
La Autoridad de Fiscalización y Control Social de Telecomunicaciones y Transportes (ATT),
busca la mejora continua de la calidad de los servicios, tarifas y protección de los derechos de
los usuarios de telecomunicaciones, transportes, tecnologías de la información y comunicación
(TIC) y postal a través de la regulación, fiscalización, supervisión y control de operadores y
proveedores.
Los objetivos de la ATT son:
22
- Contribuir al acceso, calidad, seguridad y avance tecnológico de las telecomunicaciones
y tic, y a la administración eficiente del espectro como recurso natural.
- Contribuir al acceso equitativo y universal de los bolivianos, a los servicios de transportes
y servicio postal, en condiciones de calidad y protegiendo sus derechos.
- Mejorar la gestión interna mediante el desarrollo de las TIC, la cultura, el clima, la imagen,
la transparencia y el control institucional.
En relación al transporte aéreo, las funciones de la ATT son las siguientes:

- Otorgamiento de Derechos:
Otorga autorizaciones y renovaciones referidas a los servicios aeronáuticos de transporte a lí-
neas aéreas nacionales, internacionales y agentes de representación. Otorga y revoca autoriza-
ciones para prestar servicios de transporte aéreo, a nivel nacional e internacional de pasajeros,
carga y correo a líneas aéreas nacionales y extranjeras o agentes y representaciones.
- Fiscalización y control:
Realiza una verificación tarifaria, donde aprueban Tarifas Máximas de Referencia (TMR) para
rutas nacionales, con la finalidad de controlar que no se hayan efectuado ventas por encima de
las TMR.
Regula las tarifas aeroportuarias, a fin de establecer que no se hayan efectuado cobros por en-
cima de las tarifas aprobadas para el cobro de los derechos de embarque de pasajeros y aterrizaje
de aeronaves.
- Evaluación de puntualidad y cancelación:
Para controlar la puntualidad de las líneas aéreas la ATT ha establecido el indicador denominado
Factor de Puntualidad (FDP), a partir del cual se establece, si los operadores aéreos se encuen-
tran dentro de los márgenes permitidos.
En lo que corresponde a la cancelación de vuelos ha establecido el indicador Factor de Cance-
lación (FDC), con el cual se identifica si las líneas aéreas se encuentran dentro de los márgenes
establecidos.
- Evaluación de la emisión de pólizas de seguro para los aeropuertos administrados por
SABSA:
Realiza la fiscalización a la emisión de las Pólizas de Seguro de SABSA, con la finalidad de
precautelar que, ante cualquier contingencia, se cuente con estos documentos.
23
- Verificación de balanzas:
Con el objetivo de garantizar la calidad de los servicios prestados a los usuarios, la ATT realiza
la verificación de que las balanzas de equipajes, dispuestas en aeropuertos que atienden opera-
ciones comerciales, cuenten con el Certificado de Calibración emitido por el Instituto Boliviano
de Metrología IBMETRO, de propiedad de los administradores aeroportuarios y los operadores
aéreos.
- Evaluación de estándares técnicos de calidad de los aeropuertos nacionales e internacio-
nales:
Con el objetivo de elevar la calidad de los servicios aeroportuarios para el transporte aéreo, y
alcanzar progresivamente estándares internacionales, la ATT realiza la inspección de Estándares
Técnicos de Calidad a los aeropuertos administrados por SABSA y AASANA.
- Atención a Reclamaciones:
Con relación a la protección de los derechos de los usuarios, ante deficiencias en la prestación
del servicio de transporte, éstos pueden acudir a las oficinas de la ATT para presentar su reclamo
en primera instancia, siendo atendido por el personal de la Autoridad Regulatoria a través de
una facilitación o canalización al operador, según corresponda.
- Capacitación a operadores:
A fin de contribuir al desarrollo de una cultura de derechos y obligaciones en los operadores

regulados, se efectúan talleres de capacitación dirigidos al personal encargado de la atención de
reclamos, a fin de aclarar dudas en relación al manejo del Sistema de Reclamos, a la aplicación
de procedimientos de atención de reclamos y a la normativa vigente.
3.1.8. BASE LEGAL DE CREACIÓN
Boliviana de Aviación “BOA” fue creada mediante Decreto Supremo Nº 29318 del 24 de octu-
bre del 2007 como una Empresa Pública Nacional Estratégica, bajo tuición del Ministerio de
Obras Públicas, Servicios y Vivienda. Cuenta con estatutos aprobados mediante Decreto Su-
premo Nº 29482 de 19 de marzo de 2008.
24
El Patrimonio de “BOA” está constituido por los recursos y bienes que el Estado disponga, así
como por los recursos remanentes a la conformación de la Empresa y activos asignados a la
Unidad Ejecutora constituida para la conformación de la Empresa.
BOA “tiene por objetivo la explotación de servicios de transporte aéreo regular y no regular,
interno e internacional, de pasajeros, carga y correo, así como la explotación de cualquier ser-
vicio colateral” (Decreto).
MISIÓN
“Brindar servicio integral de transporte aerocomercial de alcance nacional e internacional
con calidad, y gestión empresarial transparente”.
VISIÓN
“Boliviana de Aviación contribuirá significativamente a la consecución de los objetivos estra-

tégicos del país y al bienestar de los bolivianos, a través de los servicios aeronáuticos de cali-
dad”.
PRINCIPIOS
A. EQUIDAD
Proporcionando un tratamiento igualitario y justo a todos los clientes internos y externos.
B. UNIVERSALIDAD
Generalizando el transporte aéreo y logrando un nivel de uso y acceso democrático.
Los principios deben ser entendidos y asumidos por todos, considerándose a la Alta Dirección
como la primera en liderar y asumir el cumplimiento de las directrices descritas.
25
VALORES
• Honestidad
• Transparencia
• Vocación de Servicio
• Eficiencia y Productividad
• Compromiso
• Gerenciamiento Participativo
• Cooperación y Trabajo en Equipo
• Proactividad
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y GERENCIAMIENTO (MOG)
El Manual de Organización y Gerenciamiento (MOG) establece la gestión administrativa/ope-

racional y el sistema de control destinado a asegurar la mejora continua sobre los resultados de
la seguridad operacional (Safety) y sobre la seguridad de la aviación contra los actos de interfe-
rencia ilícita (Security).
Con este fin se describen:
• Las políticas de Boliviana de Aviación.
• La estructura orgánica y funcional del Nivel Gerencial y las funciones a nivel de cargos
específicos.
• La descripción formal y genérica de la documentación corporativa (manuales y documen-
tos).
• Las líneas de responsabilidades, autoridad y las interrelaciones entre ellas.
• Los procesos y procedimientos corporativos.
El MOG está compuesto de tres partes: una Parte A que describe políticas, sistema de documen-
tación y procesos necesarios para gerenciar la compañía y la seguridad operacional; en una Parte
B por lo extensa de la descripción se consigna la estructura orgánica funcional; y finalmente una
Parte C referida a la Comunicación en Caso de Crisis.
26
Los procedimientos involucrados en el MOG se han coordinado con las áreas operativas. Sin
embargo, si es necesario por la normativa específica aplicable o por características propias de
dicho sector operativo/administrativo en particular, se podrán desarrollar procesos y procedi-
mientos más idóneos o específicos propios del área.
GUÍA PROCEDIMENTAL DE FUNCIONES BOA
Este documento, al establecer parámetros de acción se convierte en la base para el desarrollo de

procesos y procedimientos correspondientes a la Gerencia Comercial, sin embargo, previendo
la dinámica, los cambios y reacciones que se dan en los diferentes mercados, estos podrán ser
modificados a fin de adoptar medidas comerciales necesarias y convenientes para la empresa.
La Política Comercial debe ser cumplida por todas las áreas de la Gerencia Comercial y otras
áreas de Boliviana de Aviación que por las características de las funciones que desempeña de-
berá cumplir las normas establecidas en este documento, si sus actividades afectan directamente
sobre la comercialización de los servicios de Boliviana de Aviación.
Al igual que todas las empresas Boliviana de Aviación tiene maneras de llevar el día a día, es
así que cuenta con políticas para el funcionamiento óptimo de la compañía.
POLÍTICAS
• POLÍTICA DE CALIDAD
Para Boliviana de Aviación la calidad es fundamental en el ejercicio diario de sus operaciones,

actividades de mantenimiento y entrenamiento, orientadas permanentemente a brindar un servi-
cio seguro y eficiente a nuestros clientes, a través de un equipo humano capacitado, idóneo y
comprometido con la mejora continua de los procesos, buscando siempre la optimización de los
recursos, el cumplimiento de la normativa y la prestación oportuna y eficaz del servicio.
27
• POLÍTICA DE SEGURIDAD
Para Boliviana de Aviación la Seguridad es parte esencial, por lo que se diseñan, implementan
y mejoran constantemente las estrategias y procesos para asegurar niveles adecuados de seguri-
dad (Safety, Security & SySO) en el marco de las leyes, reglamentos y normas nacionales e
internacionales que regulan la prestación de los servicios.
• POLÍTICA NO PUNITIVA DE NOTIFICACIÓN
La responsabilidad por la seguridad (Safety, Security & SySO) tiene carácter transversal general
en Boliviana de Aviación. Incentivando el compromiso de todo el personal, proveedores y clien-
tes con el sistema de reporte voluntario no punitivo.
• POLÍTICA DEL GERENCIAMIENTO
El equipo gerencial de Boliviana de Aviación tiene como objetivo: establecer y mejorar de forma
continua todos los sistemas operativos y administrativos en función de la seguridad (Safety &
Security),
• POLÍTICA DEL PERSONAL
Todo el Personal de Boliviana de Aviación dónde quiera que sean conducidas las operaciones
de la empresa deberá desempeñarse según los principios, valores y procedimientos establecidos,
cumpliendo con la normativa aplicable y el Estándar IOSA.
3.2. MARCO TEORICO
A continuación, se desarrollan los conceptos de los temas que abarca el presente trabajo.
ORGANIZACIÓN
28
Las organizaciones se componen por personas, están ligadas una a la otra, por lo cual resulta
difícil apartar las personas de las organizaciones, y viceversa. No pueden delimitar claramente
hasta donde la persona y hasta dónde va la organización, así mismo complejo determinar la
influencia de cada persona en una organización. Chiavenato (Chiavenato, Administracion de
Recursos Humanos, 2011) afirma que "las organizaciones, los grupos y las personas son clases
de sistemas abiertos que interactúan permanentemente con sus respectivos ambientes",
Así mismo, en cada organización, así como cualquier otro grupo social, implementa desarrolla
elementos culturales propios que la diferencian de otras organizaciones y que permite que los
individuos experimenten un mayor o menor sentido de identificación con dicha organización
RECURSOS HUMANOS
“Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales depen-
den de las personas para operar y alcanzar el éxito. Por una parte, el trabajo consume tiempo
considerable de la vida y del esfuerzo de las personas que depende de él para subsistir y alcanzar
éxito personal.” (Chiavenato, 2009, pág. 4).
El recurso humano es considerado el factor más importante en una organización, ya que de ellos
depende el funcionamiento y desarrollo de la misma para poder 7 alcanzar los objetivos y metas
propuestas, a través de un esfuerzo coordinado entre todo el personal que labora en la empresa.
Para (Caldera, 2007)) se denomina recursos humanos: “al trabajo que aporta el conjunto de los
empleados o colaboradores de la organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función
que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la or-
ganización.”
CLIMA ORGANIZACIONAL
29
Algunos autores definen el clima organizacional como un conjunto de características objetivas
y relativamente permanentes de la organización, sirven para dar cierta personalidad a la organi-
zación e influyen en el comportamiento y en las actitudes de los miembros y en el cual el com-
portamiento se define “como una predisposición a reaccionar de manera sistemática favorable
o desfavorable ante ciertos aspectos del mundo que nos rodea” (Bergeron, 1983, pág. 300).
El clima organizacional se considera como un puente entre las características formales de la

organización y el comportamiento individual. Su función de enlace se deriva del hecho de que
el comportamiento de los empleados es tanto una función de su evaluación subjetiva del am-
biente, como de los aspectos objetivos y reales de éste.
Abarca una variedad de factores que intervienen en el ambiente laboral y pueden modificarse
mediante un adecuado estudio del entorno e incluye variables que permiten detectar percepcio-
nes individuales y apreciaciones de valores difíciles de expresar de manera espontánea.
(Bergeron, 1983, pág. 301) Desde esta perspectiva se describen las variables que se van analizar
en el estudio:
 La infraestructura: Condiciones del espacio físico donde el trabajador ejecuta sus tareas
y de los elementos intervienen en su realización.
 La motivación: Conjunto de intenciones y expectativas de las personas en su ámbito or-
ganizacional.
 El recurso humano: Equipo de personas que intervienen en los diferentes procesos para
el logro de los objetivos de la institución en la atención de los usuarios internos como externos.
 La satisfacción laboral: es la sensación que experimenta el individuo cuando logra el
equilibrio entre una necesidad y el fin que lo reduce.
Para (Chiavenato, 2011) se refiere al clima organizacional como “el ambiente interno entre los
miembros de la organización, y se relaciona íntimamente con el grado de motivación de sus
integrantes” (pág. 50) .
Clima organizacional también se comprende como “las percepciones que el individuo tiene de
la organización para la cual trabaja y la opinión que se haya formado de ella en términos de
30
autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y apertura” (Dessier &
Varela, 2011, pág. 183)
El concepto de clima organizacional implica tratar un grupo de componentes y determinantes

que, en su conjunto, ofrecen una visión global de la organización. Como noción multidimensio-
nal comprende el medio interno de la organización.
COMPONENTES Y DETERMINANTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Los aspectos visibles son importantes, pero los que están bajo la superficie quedan ocultos, no
obstante, merecen atención.
(Cabrera, 1999) menciona que las variables que definen el concepto de clima organizacional
son:
 Ambiente físico:
Comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados, el color de las paredes, la
temperatura, el nivel de contaminación, entre otros.
 Características estructurales:
Como el tamaño de la organización, su estructura formal, el estilo de dirección, etcétera.
 Ambiente social:
Que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre personas o entre departamen-
tos, la comunicación y otros.
 Características personales:
Como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas, etcétera.
 Comportamiento organizacional:
31
Compuesto por aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción labo-
ral, el nivel de tensión, entre otros. La totalidad de estos componentes y determinantes configu-
ran el clima de una organización, que es el producto de la percepción de estos por sus miembros.
CARACTERISTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

(Litwin & Stinger, 1998, págs. 47-48) postulan la existencia de nueve características que deter-
minan el clima organizacional: Las características del clima organizacional repercuten sobre las
motivaciones de los miembros de la organización y su comportamiento. Este comportamiento
tiene obviamente una gran variedad de consecuencia para la organización como, productividad,
satisfacción, rotación y adaptación.
1. Estructura, es la que representa la percepción que tienen los miembros de la organización
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven en-
frentados en el desarrollo de su trabajo.
2. Responsabilidad, es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su au-
tonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo, es la medida en que la supervisión
que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir el sentimiento de ser su propio jefe y no
tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa, corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más
el premio que el castigo.
4. Desafío, corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización de los
desafíos que impone el trabajo, promueve los riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
5. Relaciones, es la percepción por parte de los miembros de la organización acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre padres
como entre jefes y empleados.
6. Cooperación, es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de
un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo, el énfasis este
puesto en el apoyo mutuo.
7. Estándares, es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organiza-
ciones sobre las normas del rendimiento.
32
8. Conflictos, es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización aceptan
las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad, es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un elemento im-
portante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los
objetivos personales con los de las organizaciones.
TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Como se menciona líneas arriba, el Clima Organizacional se refiere a las características del
medio ambiente de trabajo. Estas características son percibidas, directa o indirectamente por los
trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral (Brunet, 1987, pág. 62).
El Clima Organizacional, es, por tanto, una variedad interviniente que calza entre los factores
organizacionales y los individuales. Las características de la organización son limitadamente
invariables en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro
de una misma organización.
El Clima Organizacional afecta el comportamiento y la percepción del individuo tanto dentro
de la misma organización como en el cambio de una organización a otra. Likert citado por
(Brunet, El clima de trabajo en las organizaciones, 1987) distingue los siguientes tipos de
Climas existentes en las organizaciones.
Sistema 1: Explotador-autoritario Se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones se toman

a nivel gerencial y desde allí se difunden en línea descendente, haciendo uso de la amenaza y
coacción de ser necesarias para lograr el cumplimiento de las disposiciones. Brunet expresa
“este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicación de la
dirección con sus empleados no existe más que en forma de directrices y de instrucciones espe-
cíficas”.
Sistema 2: Benevolente-autoritario A nivel gerencial se toman las decisiones, pero existe

cierta libertad en los empleados para hacer comentarios dentro de límites de relativa flexibilidad.
Este tipo de clima da la impresión de trabajar en un ambiente estable y estructurado, se basa en
33
relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde
la base a la cúspide jerárquica.
Sistema 3: Consultivo El sistema jerárquico se mantiene, pero hay un mayor grado de descen-
tralización y delegación de las decisiones. Se utilizan recompensas en lugar de amenazas. Los
empleados pueden discutir con sus jefes la mayoría de los asuntos que tienen relación con el
trabajo. Para Brunet (pág. 43) “este tipo de clima presenta un ambiente dinámico en el que la
administración se da bajo la forma de objetivos por alcanzar”.
Sistema 4: Participativo El proceso de toma de decisiones no está centralizado, sino que se

distribuye en diferentes sectores de la organización. Existe completa confianza en los trabaja-
dores, la comunicación fluye tanto hacia arriba como entre iguales en la organización y la rela-
ción entre la dirección o gerencia y el personal son buenas, existe sentido de compromiso y
seguridad.
DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Para llevar a cabo el análisis, se hizo necesario identificar las dimensiones o características que
enmarcan la conducta de las personas y que se pueden medir:
Tabla 3 Dimensiones del clima Organizacional
según Chiang et. al. (2008)
Trato interperso- Es la percepción de las relaciones interpersonales entre los trabajadores

nal de la organización lo que sin duda alguna permitirá un clima acogedor
entre ellos, que posteriormente se verá reflejado en la realización de las
tareas.
Comunicación Es la percepción de la libertad para comunicarse con los superiores, con
el fin de tratar temas sensibles y personales con la confidencia absoluta
34
que genera seguridad que esa comunicación no será violada o usada en
contra de los miembros
Reconocimiento Es la percepción que tienen los miembros de la organización, con res-

pecto a la recompensa que reciben, como consecuencia al aporte posi-
tivo en el desarrollo de la organización.
Toma de decisio- Es la percepción de que a la medida en que las actuaciones del personal
nes y de la empresa se ajustan a los principios, objetivos, normas y regla-
mentos establecidos.
Entorno físico Es la percepción del grado en el cual el personal cuenta con los equipos,
implementos y el aporte requerido de otras personas y dependencias
para la realización de su trabajo
Compromiso Es el grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa, dándole

este un sentido de compromiso y responsabilidad en relación con sus
objetivos y programas.
Innovación Es la percepción que se tiene acerca del ánimo para asumir riesgos, ser
creativos y adoptar nuevas áreas de trabajo, donde se obtenga alguna
experiencia.
Fuente: Elaboración Propia en base a (Chiang, Salazar, huerta, & Nuñez, 2008)
Todos estos elementos influyen en el ambiente de trabajo, y deben ser contemplados para el
análisis ya que no se debe desconocer que el rendimiento depende en gran parte de las buenas
relaciones personales y de las habilidades de cada uno de los funcionarios de la empresa.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
35
El comportamiento organizacional se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una
organización y de cómo afecta su comportamiento al desempeño de ésta. Y como el CO estudia
en específico las situaciones relacionadas con el empleo, no es de sorprender que haga énfasis
en que el comportamiento se relaciona con los puestos, trabajo, ausentismo, rotación de los
empleados, productividad, desempeño humano y administración. (Stephen Robbins & Timothy
Jude)
Teoría de Rensis (Likert, 1975). En esta teoría se establece que el comportamiento que adopten
los empleados depende directamente del comportamiento de los administrativos y de las condi-
ciones organizacionales, es decir, la reacción de los empleados estará́ determinada por su per-
cepción. Likert menciona tres tipos de variables que definen las características de una organiza-
ción:
 Variables causales o variables independientes: indican si la institución evoluciona y cuáles

son sus resultados. Se estudia la causa- efecto de las acciones de los empleados y directivos en
la institución.
 Variables intermedias: miden el estado interno de la institución, es decir, los procesos
organizacionales, aspectos como la motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisio-
nes.
 Variables finales: son el resultado de las dos variables anteriores, reflejan resultados ob-
tenidos por la institución, como la productividad, ganancia y pérdida.
Variables Para la Percepción del Clima Organizacional según Rensis Linkert

FIGURA 3 Variables del Clima Organizacional
36
Fuente. Rensis Linkert y sus planteamientos sobre la percepción del Clima Organizacional.
MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Medir el Clima Organizacional de una organización, es apoyarse en la percepción de cada uno

de sus integrantes, las relaciones con los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales, que en efecto se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre
la organización y que puede incidir directamente en la “productividad”.
Existen tres herramientas fundamentales para la medición del clima organizacional.
 La entrevista a los empleados de la empresa.

 La observación directa del trabajador, mientras esta en su puesto de trabajo.
 Una encuesta general de clima, administrada a todo el personal. (Rubió, 2016, págs. 104-
109).
CALIDAD DE SERVICIO
La calidad de servicio según (Larrea, 1991) , “Es la percepción que tiene un cliente acerca de
la correspondencia entre el desempeño y las expectativas, relacionados con el conjunto de ele-
mentos, cuantitativos y cualitativos, de servicio” (pág. 82). Podemos concluir, que la calidad de
servicio es la percepción que tiene el cliente del producto o servicio adquirido, determina si el
servicio o producto es de calidad, también relaciona a las propiedades físicas, incluyendo el
valor que se obtiene por el precio que paga.
“Una empresa de servicios debe establecer requisitos y especificaciones que permitan fijar me-
tas en las diversas áreas de la empresa, en otras palabras, el consumidor es quien determina la
calidad, en base a lo que satisface sus necesidades” (Cobra, 2000).
ESTRATEGIA
37
Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis
y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se
han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección
unificada” (Koontz, 2001).
Etimológicamente, el término estrategia proviene del griego estrategia o estrategos, procedente

de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar). El término se utilizaba,
inicialmente, para hacer referencia al nombramiento (del general en jefe de un ejército). Más
tarde pasó a significar “el arte del general”, esto es, las habilidades psicológicas y el carácter
con los que asumía el papel asignado” ( (Mintzberg, Brian, & Quinn, pág. 4).
En el ámbito de la administración, una estrategia “es el patrón o plan que integra las principales
metas y políticas de una organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones
a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base
tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con
el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el
entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes” ( (Mintzberg, Brian, & Quinn,
pág. 22).
38
CAPITULO 4
4. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
4.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Un mal clima organizacional puede derivar en consecuencias negativas en los trabajadores, tales
como estrés, angustia, depresión, entre otros. A la vez, esto puede tener un impacto económico
negativo en la empresa pues el mal estado físico y emocional de los funcionarios repercute di-
rectamente sobre la productividad en el trabajo.
El año 2017 fue el año con mayor cantidad de reclamos de Boliviana de Aviación, incidentes
entre leves, medianos, mal estado de las aeronaves, incumplimiento de horarios y atención de-
ficiente, son las principales quejas hacia la aerolínea estatal.
Tabla 4 RECLAMOS POR AÑO BOLIVIANA DE AVIACION
AÑO 2015 2016 2017
TOTAL RECLA- 1637.- 2035.- 3211.-

MOS ODECO
Fuente: Libro de Reclamos BOA
39
FIGURA 4 Reclamos ODECO 2017 Nivel Nacional
Fuente: Elaboración Propia en base datos SAC
Las estaciones de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz son las regionales que presentaron mayor
cantidad de reclamos el 2017, observando que la cantidad de reclamos por servicio de la ofi-
cina Regional La Paz fueron acrecentando es que, para el año 2018, se ve la necesidad de po-
ner mayor atención en el tema.
FIGURA 5 Reclamos atención al Usuario Nacional
Fuente: Elaboración Propia en base datos SAC BOA
40
Realizando un análisis para dar respuesta a dichos reclamos, es que se llega a determinar que
las oficinas de la Regional La Paz presentan tres tipos de reclamos recurrentes, el primero rela-
cionado con las demoras ocurridas en aeropuerto, el segundo relacionado con el equipaje y como
tercero la atención al usuario las cuales contemplan a su vez; atención deficiente, información
deficiente, maltrato por parte del personal y otros.
Enfocándonos al tema principal que es el servicio de atención encontramos que la mayor canti-
dad de reclamos de este tipo lo realizan en oficinas.
FIGURA 6 Reclamos por atención
Regional La Paz
Fuente: Libro de Reclamos ODECO Regional La Paz 2017
Los reclamos presentados por Atención se subdividen en Atención deficiente, Información de-
ficiente, maltrato por parte del personal, y otros.
41
FIGURA 7 Reclamos por atención en Oficinas
Fuente: Libro de Reclamos ODECO Regional La Paz 2017
4.2. Identificación del Problema
Boliviana de Aviación al constituirse en la empresa de aeronavegación más grande de Bolivia y

contar con certificaciones de seguridad operacional IOSA, cuenta con reglamentos internos,
manuales y toda norma necesaria para que los funcionarios puedan desarrollar su trabajo de
manera eficiente y eficaz, no obstante, en el transcurso de los últimos años la Oficina Regional
La Paz se vio afectada por problemas de productividad originadas no en cuestiones logísticas,
sino en un problema sociológico y laboral interno.
En el ejercicio de las funciones como parte del equipo de Ventas/Tráfico y a la vez encargada
de ODECO (Oficina de Atención al Consumidor), los primeros meses de la gestión 2018, se
fueron observando situaciones que se presentaron de manera recurrente en las oficinas de la
Regional La Paz, sobre todo en relación al servicio brindado.
Algunos de los problemas detectados en el área de ventas/tráfico, se vieron relacionados por una
baja en el rendimiento de los funcionarios de la empresa. Es de conocimiento general que las
personas poseen diversas conductas, y se pudo notar que en su mayoría los funcionarios no
42
contaban con un buen desempeño laboral, dando como resultado incumplimiento en las metas
trazadas, llamadas de atención por conductas de indisciplina, impuntualidad, poca estima entre
compañeros de trabajo, lo que generaba mala comunicación y obstaculizaba la buena organiza-
ción en el trabajo, el caso más sobresaliente fue la falta de empatía entre agentes de venta y
cargos superiores, todo esto reflejaba un ambiente laboral pesado que en cierto grado afectaba
al alcance de los objetivos institucionales y a su vez repercutía en la productividad de la empresa
.
Es así que se llegó a la conclusión de que se requería realizar un análisis del clima organizacional
en el área, el cual incentive a alentar al personal a ser competitivo, generando una conducta
madura en todos sus miembros, permitiendo que ellos se comprometan a ser responsables de
sus asignaciones laborales establecidas en el manual de Organización y Funciones y de esta
manera cumplir con los objetivos institucionales.
4.3. Planteamiento y formulación del problema
Es importante centrar especial atención en el capital humano de la empresa como parte elemen-
tal de su motor productivo, es por ello que se hizo necesario que hoy en día Boliviana de Avia-
ción visualice con gran atención cómo el clima organizacional o ambiente laboral incide en el
comportamiento que a diario tienen sus funcionarios, las percepciones sobre su equipo de tra-
bajo, jefes, entre otras y esto permita alcanzar un clima organizacional que haga que los funcio-
narios se sientan satisfechos y motivados en su puesto de trabajo.
Se identifico que existe una serie de componentes y determinantes que generan un mal clima
organizacional, reflejando un bajo rendimiento en el trabajo, por ende, intervienen en la calidad
de servicio prestado en el área de ventas/trafico Regional La Paz de Boliviana de Aviación.
Los componentes y determinantes que se consideraron fueron:
43
 Ambiente físico
 Características estructurales
 Ambiente social:
 Características personales:
 Comportamiento organizacional:
El clima resultante de estos componentes induce a los individuos a tomar determinados com-
portamientos. Estos inciden en la actividad de la organización y, por tanto, en su sentido de
pertenencia, la calidad de los servicios que prestan, así como en su efectividad, eficiencia, efi-
cacia, impacto social y en el desempeño general de la organización.
En base a las fuentes consultadas ,de acuerdo a los tipos de clima organizacional mencionados,
pudimos advertir que la Regional La Paz se encontraba en un tipo de clima Benevolente-auto-
ritario, las decisiones se toman a nivel lineal y funcional sin embargo existe libertad en los em-
pleados para hacer comentarios sobre las actividades dentro de la empresa, a la fecha se puede
notar un cambio, donde el clima organizacional llega a ser consultivo, el sistema jerárquico se
mantiene y existe la participación por parte del personal ,teniendo en común el cumplimiento
de los objetivos institucionales
44
CAPITULO 5
5. SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
5.1. CARACTERISTICAS
Es un hecho que el personal constituye el capital humano fundamental para la empresa, por tal
razón, la motivación de los trabajadores es una base importante para el progreso de la misma,
debido a que un trabajador motivado muestra interés en la realización de sus actividades, y tareas
con compromiso e involucramiento, en consecuencia, la obtención de los objetivos deseados
por la empresa.
Es por esto, que al ser parte activa del área de ventas/Tráfico además de responsable del área de
ODECO, es que la Gerencia Regional designó a la postulante realizar un informe donde se
plasme toda la información sobre deficiencias que presenta la Regional La Paz, en cuanto a
atención al cliente se refiere.
Luego de 2 reuniones organizadas con el personal de ventas y un periodo de observación, es que

se logra extraer toda la información requerida para elaborar el informe con un enfoque siempre
a la mejora en la atención alcanzar los objetivos institucionales.
Para dicho análisis se requirió de la utilización de la técnica de observación, posteriormente

mediante un informe escrito se plantaron los temas sugeridos a tratar los cuales fueron determi-
nantes para dar solución al problema identificado.
5.2. PARTICIPANTES
Para la elaboración del informe se contó con la participación de los 12 funcionarios del área
Ventas/Tráfico.
45
Tabla 5 Nómina de Funcionarios Ventas/Trafico Regional La Paz
N NOMBRE Y APELLIDO CARGO
1 Alejandra Estefanía Cary Gutiérrez Ventas/Trafico
2 Ángela Patricia Tapia Tapia Ventas/Trafico
3 Lucy Andrea Ballesteros Alférez Ventas/Trafico
4 Tatiana Vanessa Gutiérrez Loza Ventas/Trafico
5 Georgina Andrea Delgado Paredes Ventas/Trafico
6 Lina Moruno Marín Ventas/Trafico
7 Adriana Valdivia Valdivia Ventas/Trafico
8 Rafael Alfredo Soria Ventas/Trafico
9 Maribel Cecilia Farfán Lozano Ventas/Trafico
10 Pamela Nelly Macías Quinteros Ventas/Trafico
11 Fernando Costa Martínez Ventas/Trafico
12 Rocío Cinthia Reyes Aranibar Ventas/Trafico
Fuente: Elaboración Propia
5.3. PROCEDIMIENTO DE SOLUCIÓN

Previamente antes de realizar el informe, con toda la información recolectada del área involu-
crada, se recurrió a la técnica de observación directa, para realizar una primera aproximación al
análisis del clima laboral, en la atención a determinadas variables importantes, sirviendo, así,
para formular un pre diagnóstico de la situación y detectar los temas que deben ser abordados.
46
Tabla 6 Ficha de Observación
N CRITERIOS PUNTUACIONES
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO
RELACIONES INTERPERSONALES
1 Ayuda y colaboración entre compañeros de trabajo X
2 Relación y trato con el supervisor X
3 Ambiente de respeto, diálogo y confianza X
4 Actividades de Integración y bienestar desarrolladas por la institución
COMUNICACIÓN
5 Claridad en la información que fluye en el área de trabajo X
6 Efectividad en los canales de comunicación utilizados por la institución X
7 Libertad para expresar sin temor opiniones y percepciones X
RECONOCIMIENTO
8 Satisfacción con el trabajo y las funciones que realizo X
9 Orgullo de pertenecer a la institución X

Satisfacción de las necesidades personales por medio del trabajo
10 X
realizado
TOMA DE DESICIONES
Claridad sobre líneas de autoridad y responsables de la toma de
11 X
decisiones
12 Agilidad en la toma de decisiones por parte de mandos superiores X
13 Participación del personal en la toma de decisiones. X
ENTORNO FISICO
14 Herramientas y materiales de trabajo para desempeñar un buen trabajo X

Distribución de las responsabilidades del personal de manera que no
15 X
genere sobrecarga laboral
COMPROMISO
16 Disposición de hacer un esfuerzo extra si la situación lo exige X
17 sentimiento de responsabilidad de los éxitos y fracasos de la empresa X
INNOVACION
18 Flexibilidad para aceptar cambios X
19 Aceptación a los progresos del Área X

Fuente: Elaboración Propia partir de las propuestas por Chiang (2008).
47
De acuerdo a la información recolectada, mediante la Ficha de Observación al área de Ven-
tas/tráfico, tomando en cuenta las puntuaciones más bajas ( Regular y Malo), para los cuales se
sugirió tomar atención con mayor urgencia y son las siguientes:
REGULAR
 Ayuda y colaboración entre compañeros de trabajo
 Relación y trato con el supervisor
 Ambiente de respeto, diálogo y confianza
 Claridad en la información que fluye en el área de trabajo
 Libertad para expresar sin temor opiniones y percepciones
 Claridad sobre líneas de autoridad y responsables de la toma de decisiones
 Distribución de las responsabilidades del personal de manera que no genere sobrecarga
laboral
 Disposiciones hacer un esfuerzo extra si la situación lo exige
MALO
 Efectividad en los canales de comunicación utilizados por la institución
 Agilidad en la toma de decisiones por parte de mandos superiores
 Participación del personal en la toma de decisiones.
 Herramientas y materiales de trabajo para desempeñar un buen trabajo
En este contexto, se plantaron tres líneas estratégicas a desarrollar para la mejora del clima or-
ganizacional:
A. COMPROMISO, SENTIDO DE PERTENENCIA Y ADHESIÓN A LOS VALO-

RES DE LA EMPRESA:
 Percepción de los valores de la compañía.
 Orgullo y sentido de pertenencia.
48
B. MEJORA EN LAS INSTALACIONES Y CONDICIONES LABORALES:
 Herramientas de trabajo.
 Espacios para ejercer actividades.
C. IDENTIFICACION DE MEDIOS Y CANALES DE COMUNICACIÓN IN-

TERNA E INTERRELACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL:
 Reuniones de coordinación
 Instalación de intranet
 Participación del personal en la elaboración de cronogramas.
5.4. FORMULACION Y DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
FASE II:
LINEA ESTRATÉGICA A: COMPROMISO, SENTIDO DE PERTENENCIA E IDEN-

TIFICACION CON LOS VALORES DE LA EMPRESA:
ESTRATEGIA: ORGANIZACIÓN DE ACTIVIDADES GRUPALES DE RECREA-

CIÓN Y ESPARCIMIENTO.
Actividades:
 Actividades recreativas y deportivas
 Festejo de fechas festivas
 Celebración de cumpleaños
Las relaciones tanto entre compañeros de trabajo son calificadas como buenas, pero es necesario
adoptar medidas que mejoren dicho aspecto en beneficio de la empresa.
49
LINEA ESTRATÉGICA B MEJORA EN LAS INSTALACIONES Y CONDICIONES
LABORALES:
ESTRATEGIA: INSTALACION Y ACTUALIZACION DE HERRAMIENTAS DE

TRABAJO
Actividades:
 Incrementar el número de impresoras

 Renovación de equipos
 Espacios para ejercer actividades.
Una única impresora no es suficiente para el trabajo que desempeña el personal, es necesario
analizar la estructura de la oficina para incrementar las impresoras requeridas las cuales coad-
yuvan en el tiempo de atención al cliente.
LINEA ESTRATÉGICA C: COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIÓN CON EL

EQUIPO
ESTRATEGIA: IDENTIFICACION DE MEDIOS Y CANALES DE COMUNICACIÓ

INTERNA E INTERRELACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL
Actividades:
 Reuniones de coordinación
 Instalación de intranet
 Participación del personal en la elaboración de cronogramas
Una de las deficiencias detectadas dentro del área de Ventas /Tráfico, durante el periodo laboral,
fue la comunicación interna, debido a esto se buscó una estrategia que ayude a abrir medios y
canales de comunicación útiles para permitir la interacción entre funcionarios.
50
En función a lo expuesto, se propuso la implementación de mejorar los canales de comunicación
interna en el área, ya que se consideran prioritarios para el desarrollo eficiente y la mejora en la
calidad de atención al cliente.
ESTRATEGIA: IDENTIFICACION DE MEDIOS Y CANALES DE COMUNICACIÓN IN-

TERNA E INTERRELACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL
Identificar medios y canales de comunicación interna en cualquier organización es fundamental,

pero algo que en principio pudiera parecer sencillo demanda más dificultad de lo que parece.
Las empresas para funcionar de manera óptima necesitan que sus recursos humanos y las dife-
rentes partes de la organización actúen de modo coordinado para lograr la consecución de los
objetivos corporativos y estratégicos de la compañía, algo casi imposible si el clima organiza-
cional de la empresa es malo y los trabajadores se encuentran desmotivados como es el caso del
área de Ventas/trafico de Boliviana de Aviación.
Es por ello que a través de esta estrategia se puso énfasis en facilitar la interrelación entre los
altos mandos y los funcionarios de rangos bajos. Es así que como primera actividad a desarrollar
fue la de:
1.- REUNIONES DE COORDINACION
 Objetivo
Socializar, integrar e intercambiar ideas que ayuden a romper barreras entre funcionarios y su-
pervisores, creando un ambiente de confianza.
51
 Características
–Realizar reuniones semanales (cada primer día de la semana,15 minutos) para socializar las
nuevas circulares instructivas con todos los funcionarios y despejar dudas sobre procedimientos
para su aplicación.
-Realizar reuniones mensuales de diálogo con los funcionarios de Ventas/Tráfico para conocer
sus necesidades e intereses. Informar de las noticias significativas y proporcionar la oportunidad
de participar, planteando, dudas y sugerencias para mejorar los procesos en el desarrollo del
trabajo.
 Instancia a Cargo
-Supervisión
-funcionarios ventas/trafico
2.- PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN LA ELABORACIÓN DE CRONOGRA-

MAS
 Objetivo
Hacer partícipes a todos los funcionarios de Ventas /Tráfico para fomentar la motivación y la
autoestima de los trabajadores, esto permite que se sientan parte importante de la empresa y que
se sientan comprometidos con sus labores, y con los objetivos de la empresa.
 Características:
- Elaboración de un rol equitativo de turnos anual, de manera que el personal tenga conocimiento
de la rotación en oficina central y oficina zona Sur.
-Elaboración de un cronograma de fechas tentativas para tomar vacaciones, tomando en cuenta
la restricción de temporada alta y otras actividades concernientes a la empresa.
- Realizar cronogramas de participación en ferias establecidas.
 Instancia a Cargo
-Supervisor
-Personal Ventas/trafico
52
3.- INSTALACIÓN DE INTRANET
 Objetivos
– Fomentar el flujo de información bidireccional entre funcionarios de dependencia lineal y
funcional, contribuyendo a optimizar los procesos internos.
 Características:
 Habilitar el usuario de cada funcionario de Ventas/tráfico para el acceso al portal.
 simplificar el acceso del usuario a la información requerida.
 Cargar todas las circulares y boletines instructivos para agilizar los procesos de comuni-
cación a nivel interno.
 Introducir un directorio de los contactos internos de todas las áreas a nivel nacional.
5.5. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Tabla 7 Cronograma de Actividades
ABRIL MAYO JUNIO

N ACTIVIDADES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Revisión de libros de reclamación ODECO
2 Revisión Bibliográfica
3 Elaboracion del método estadístico
4 Aaplicación del metodo estadistico a la muestra establecida
5 Desarrollo del método estaístico con los resultados obtenidos
6 Conclusiones y recomendaciones
- 7 Desarrollo del informe final
53
CAPITULO 6
6. RESULTADOS OBTENIDOS
6.1. DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
La recolección de la información se realizó́ a fin de obtener un criterio claro sobre la situación

actual del clima organizacional de la empresa y con ello poder plantear estrategias que permitan
mejorar la motivación y la satisfacción laboral en el área de Ventas /Tráfico , tomando en cuenta
factores críticos para plasmar una propuesta de solución acorde a las necesidades actuales y que
coadyuve el mejoramiento continuo a favor de la calidad de vida laboral, y de esa manera poder
mejorar la atención brindada en oficinas de Boliviana de Aviación y finalmente alcanzar los
objetivos institucionales.
Como respuesta al análisis realizado, es que se logra que se ponga interés en el problema y se
tomen medidas para la mejora del clima organizacional en la Regional La Paz.
Las estrategias propuestas en base a la formación obtenida y a la experiencia fueron analizadas

por el área correspondiente, dando como resultado hasta la fecha la implementación de las si-
guientes actividades
 Celebraciones de fechas especiales

 Provisión dos impresoras para el área de ventas /tráfico de la oficina central
 Reuniones de coordinación
 Participación del personal en la elaboración cronogramas
 Habilitación de “intranet
6.2. Análisis de los resultados obtenidos

Se presentarán los resultados por orden cronológico de aplicación.
54
Tabla 8 Resultados obtenidos para el funcionario y la Empresa
ACTIVIDADES PARA EL FUNCIONARIO PARA LA EMPRESA

 Existe una mayor motivación.  Atención eficiente.
 Mejora en el desempeño de las funciones  Aumento de productividad.

1.-REUNIONES DE  Reducción de reclamos por mala
 Incremento de satisfacción laboral.
COORDINACIÓN información.
 Permitió́ perfeccionar los conocimientos y
habilidades que requieren para realizar una mejor
labor.
 Redujo los conflictos personales en

la empresa.
 Incremento de la participación del personal.  Unió́ a los equipos de trabajo.
2.-PARTICIPACIÓN DEL
PERSONAL EN LA  Motivó la mejor comunicación en la
 Se sienten motivados y rinden mejor.
ELABORACIÓN empresa.
CRONOGRAMAS
 Se sienten más comprometidos porque se
sienten valorados por la empresa.
3.- HABILITACION DEL

 Acceso rápido a la información.  ahorro de tiempo y costos
“INTRANET”
 Incentiva el trabajo en equipo.  eficiencia en la comunicación
 Mejora la comunicación entre funcionarios a
(Anexo 2)
nivel nacional.
 Elevó los niveles de desempeño
 Reducción de reclamos
De acuerdo a las gestiones realizadas por la gerencia Regional -departamento de Activos y Sis-
temas se pudo realizar la instalación de dos impresoras para el área de ventas/trafico.
55
RESULTADOS PARA LOS
RESULTADOS PARA LA
ACTIVIDADES
EMPRESA
FUNCIONARIOS
 Existe una mayor
 Atención eficiente.
motivación.
4.- INSTALACION
INMEDIATA DE DOS  Mejora en el desempeño de  Aumento de
IMPRESORAS PARA las funciones productividad.
EL AREA DE
VENTAS /TRAFICO  Reducción de
 Incremento de satisfacción
DE LA OFICINA reclamos ODECO por
CENTRAL laboral
tiempo de atención
 Existe una mayor

 Atención eficiente.
motivación.
 Las relaciones personales

 Aumento de
han mejorado y por ende las
productividad.
relaciones laborales.
5.-
 Reducción de
CELEBRACIONES  Mejora en el desempeño de
reclamos ODECO por
DE FECHAS las funciones
tiempo de atención
ESPECIALES
 Incremento de satisfacción
laboral
56
6.3. CONCLUSION Y EVALUACION DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
A continuación de describirán los resultados obtenidos de las actividades desarrollada
Tabla 9 Evaluación de los Resultados Obtenidos Según la Actividad
ACTIVIDADES EVALUACION
Se considera que fue una acción acertada por
los beneficios inmediatos.
Contribuyó a anticiparse a los problemas, crear

1.-REUNIONES DE una cultura de responsabilidad y permanencia.
COORDINACIÓN Así mismo aumento la confianza del grupo de
trabajo y se reafirma la conciencia de las
acciones que se están realizando.
Por tanto, también son un factor para la
cohesión y la motivación de los equipos.
Se considera una medida oportuna para

mejorar el clima organizacional, la participación
del personal en la elaboración de cronogramas
condujo a que las habilidades del personal sean
2.-PARTICIPACIÓN DEL
usadas para el beneficio de la organización.
PERSONAL EN LA
ELABORACIÓN DE
CRONOGRAMAS Así mismo esta acción produjo tanto motivación
como conocimientos valiosos para el éxito de la
empresa.
Los funcionarios pueden organizar su tiempo ya

que existe una mayor organización en los
cronogramas de la empresa.
57
La habilitación de la intranet mejoró la
comunicación interna dentro de la empresa.
Los funcionarios pueden compartir ideas, la

gerencia puede mantener a los funcionarios
actualizados fácilmente, etc.
3.- HABILITACION DEL
“INTRANET” Indudablemente coadyuvó a la disminución de
los reclamos pues el personal tiene acceso a
información actualizada sobre los
procedimientos o comunicados más recientes,
es así que también coadyuva a una atención
más eficiente.
4.-INSTALACION
La instalación de las impresoras coadyuvó en la
INMEDIATA DE DOS
mejora de la atención en mostradores, redujo el
IMPRESORAS PARA EL
tiempo de espera y por ende repercutió en una
AREA DE VENTAS
disminución de los reclamos por parte de los
/TRAFICO DE LA OFICINA
pasajeros.
CENTRAL
58
Esta actividad contribuyó a la mejora del clima
organizacional, mejoró las relaciones personales
5.- CELEBRACION DE y con la celebración de los cumpleaños,
FECHAS IMPORTANTES aumentó de la autoestima de los miembros del
área de Ventas, pues se sienten valorados por
la empresa y por sus compañeros.
Sin duda la mejora del clima organizacional tuvo una incidencia favorecedora en cuanto al ser-
vicio que brinda el personal de Ventas en la Regional La Paz, esto puede notarse en la disminu-
ción de los reclamos realizados por atención:
FIGURA 8 Reclamos por atención 2018 Oficina Regional La Paz
Fuente: Elaboración Propia en base al libro de reclamos ODECO Oficinas Regional La Paz.
59
6.4. EVALUACION DE LOS LOGROS Y RESULTADOS SOBRE EL DESEMPEÑO
LABORAL
La experiencia adquirida a través del trabajo desempeñado, sumada a la formación académica

ciertamente fue de ayuda para anticiparse y resolver los problemas propios de la actividad labo-
ral y profesional.
En este sentido, la experiencia lograda a través de los años de trabajado en el área de ventas y
atención al cliente, permitieron tener una visión más amplia y objetiva de los problemas inhe-
rentes a la actividad laboral.
Por otro lado, los instrumentos conceptuales, técnicos y la practica en el análisis científico, ad-
quirido en la formación académica, permitieron profundizar el análisis empírico y diseñar solu-
ciones o alternativas a problemas presentes en la fuente laboral.
Para el desarrollo de esta labor fueron exigidos principalmente conocimientos del sistema de
reservas AMADEUS, conocimientos de matemáticas y administración, así también habilidades
como la paciencia, empatía, honestidad y gestión del tiempo.
Indudablemente uno de los desafíos más importantes dentro del ejercicio de la actividad laboral,
es el comportamiento ético, en este caso es importante tener claro que en esta actividad debe
primar un comportamiento de respeto al ser humano, respeto a la dignidad y a la integridad de
las personas.
Los problemas presentados dentro del ámbito laboral fueron resueltos de manera adecuada, dada
la capacitación con la que se cuenta dentro de la empresa.
60
6.5. EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL POST APLICACIÓN DE ES-
TRATEGIAS DESARROLLADA EN EL AREA DE VENTAS/TRAFICO DE BOLI-
VIANA DE AVIACION
Se utilizó el Cuestionario como instrumento de recolección de información para evaluar el clima

Organizacional.
Se recolectó información real verídica en la empresa para, de esa manera, llegar a la solución
del problema.
El mencionado cuestionario estuvo compuesto por 6 preguntas específicas y se lo presenta a

continuación:
RESULTADOS:
El instrumento de recolección de información fue aplicado a 11 funcionarios del Área de Ven-

tas/Trafico de Boliviana de Aviación.
1.- Actualmente la relación con tus compañeros de trabajo es:

OPCIONES RESPUESTAS
Excelente 3
Buena 6
Regular 2
Mala 0
11
Regular Mala
18% 0% Excelente
27%
Excelente
Buena
Regular
Mala
Buena
55%
61
.2.- La comunicación interna dentro de su área de trabajo es
OPCIONES RESPUESTAS
Excelente 4
Buena 3
Regular 4
Mala 0
11
Mala
0%
Regular Excelente
36% 37% Excelente
Buena
Regular
Mala
Buena
27%
3.- La implementación de Intranet dentro de su área de trabajo como herramienta de trabajo es:
OPCIONES RESPUESTAS
Excelente 2
Buena 6
Regular 3
Mala 0
11
Mala Excelente
Regular 0% 18%
27%
Excelente
Buena
Regular
Mala
Buena
55%
62
4.- ¿Como percibe la participación del personal en la elaboración de cronogramas en su área:
OPCIONES RESPUESTAS
Excelente 4
Buena 4
Regular 3
Mala 0
11
Mala Excelente
Regular 0% 18%
27%
Excelente
Buena
Regular
Mala
Buena
55%
5.- Cómo califica la implementación de reuniones semanales de coordinación en su área:
OPCIONES RESPUESTAS
Excelente 4
Buena 4
Regular 3
Mala 0
11
63
Mala
Regular 0%
27% Excelente
37% Excelente
Buena
Regular
Mala
Buena
36%
6.- Cómo califica el clima organizacional luego de los cambios realizados 2018 hasta la fecha
RESPUES-
OPCIONES TAS
Excelente 7
Buena 2
Regular 2
Mala 0
11
Regular Mala
18% 0%
Excelente
Buena
Buena
18% Regular
Excelente
64% Mala
64
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
La implementación de las acciones desarrolladas mejoró el clima laboral del área de Ven-
tas/Trafico de Boliviana de Aviación.
De acuerdo al análisis realizado se observaron 3 aspectos sobresalientes, identificados como los

causantes del mal clima organizacional en el área, los cuales de acuerdo al cuestionario realizado
post implementación de estrategias dieron los siguientes resultados.
 Compromiso, sentido de pertenencia y adhesión a los valores de la empresa

 Mejora en las instalaciones y condiciones laborales:
 Identificación de medios y canales de comunicación interna e interrelación vertical y hori-
zontal:
Es indispensable mencionar que los comentarios y sugerencias plasmadas en las encuestas rea-
lizadas al personal son de suma importancia pues reflejan la satisfacción respecto a las estrate-
gias.
CONCLUSIONES
Las conclusiones reflejan el cumplimiento de los objetivos en el desarrollo de la presente me-
moria laboral, por tal razón se fue comprobando los principales logros y hallazgos que se men-
cionan.
 Preocuparse por el clima organizacional de la empresa permitió conocer sobre las actitudes
y la conducta del trabajador, a través de percepciones que filtran la realidad y condicionan los
niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre otros dependiendo éstas de otras
variables moderadoras e intervinientes, tanto de la personalidad (preferencias, normas, valores,
necesidades y expectativas), como también los de la situación laboral y de la organización (de
su estructura, procesos y de sus propiedades), es así que se pudo evidenciar que existía un mal
65
clima organizacional dentro del área de Ventas de Boliviana de aviación al cual debía darse la
atención oportuna.
 En el desarrollo de la presente memoria laboral se pudieron identificar los factores que

afectaban el clima organizacional del are de Ventas/Tráfico, esto se refiere en gran parte, a la
falta de sentido de pertenencia con la empresa, insuficientes herramientas de trabajo, centrali-
zación en la toma de decisiones, inadecuados canales de comunicación generando como conse-
cuencia la falta de confianza en las actividades cotidianas, además existía una percepción de que
la empresa no se encontraba dando un trato justo y adecuado a los funcionarios ,llevando a
desarrollar sus actividades diarias en un clima Benevolente-autoritario, donde las decisiones se
tomaban a nivel lineal y funcional, a la fecha se puede notar un cambio, donde el clima organi-
zacional llega a ser consultivo, el sistema jerárquico se mantiene y existe la participación por
parte del personal ,teniendo en común el cumplimiento de los objetivos institucionales.
 Las estrategias adoptadas obtuvieron como resultado un personal cómodo y satisfecho con
su trabajo y con el ambiente donde se desempeña pues está trayendo mayor productividad y
compromiso de parte de los trabajadores, quienes además de ponerle mejor voluntad y empeño
a su trabajo se sienten comprometidos con sus mismos compañeros y realizan un trabajo en
equipo. Así también se refleja de manera positiva en las estadísticas de los reclamos realizados
en cuanto a atención alos usuarios se refiere, ya que estos tuvieron una disminución positiva.
 Finalmente se debe resaltar, que mejorar el clima organizacional sigue siendo una labor
creativa en donde las propuestas innovadoras deberán ser bienvenidas, así que la participación
de todos debe ser el inicio de grandes cambios en beneficio de la Empresa y sus colaboradores,
así como también de sus clientes.
66
RECOMENDACIONES
Es recomendable, para la empresa, controlar los factores negativos del Clima Organizacional,
con la finalidad de disminuir los niveles de rotación de personal, elevar el desempeño y produc-
tividad de la empresa.
 Debido a que en un futuro posterior puedan ocurrir nuevas variaciones en el clima organi-
zacional de la empresa, se vuelve necesario establecer un mecanismo permanente que ayude a
evaluar periódicamente el clima laboral de la empresa (cada 6 meses), y así conocer la situación
de los diferentes factores que componen dicho clima. Los resultados que se obtengan de dichas
evaluaciones ayudaran a establecer las medidas necesarias para mantener un clima organizacio-
nal óptimo.
 No se debe descuidar una comunicación efectiva entre supervisor-personal de ventas, esta-

blecer un feedback con el que ambos puedan estar al tanto del desempeño laboral. Un trabajador
que sepa lo que se espera de él y al que se le reconozca su buen trabajo, difícilmente querrá́ dejar
la empresa, porque sentirá́ que su esfuerzo del día a día está siendo valorado.
 Es importante verificar constantemente que los funcionarios cuenten con las herramientas
de trabajo necesarias para desempeñar sus funciones, pues lo contrario de esto causa una des-
motivación por parte del personal influyendo esta situación en la productividad de la empresa.
 Fortalecer la buena percepción que los empleados tienen acerca del Clima organizacional
de la Compañía en cuanto a motivación y comunicación, enfatizando su concepto y reiterando
la importancia que tiene en el desarrollo de la empresa.
 Es necesario mejorar aquellos factores que en la ficha de observación tuvieron niveles bajos
de puntuación, esto permitirá contribuir al clima organizacional de la Institución y como conse-
cuencia a la calidad del servicio que se brinda a los clientes.
67
Sugiero como propuesta a futuro que, como parte esencial de un clima laboral adecuado es ne-
cesario establecer reconocimiento a aquellos colaboradores que desarrollan con dedicación y
empeño un sentido de pertenencia por la empresa que hacen parte, ya que esto es tomado como
una de las herramientas que contribuye a la motivación en las organizaciones, esto a través de
la evaluación de desempeño anual.
68
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69
ANEXOS
Anexo 1Memorándum de Designación ODECO
70
Anexo 2 Instalación de Intranet
Anexo 3 Información Actualizada
71
Anexo 4 modelo Cuestionario
72

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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS

FACULTAD DE HUMANIDADES Y CS. DE LA EDUCACIÓN

PLAN EXCEPCIONAL DE TITULACION PARA

EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INCIDENCIA EN LA CALIDAD DE

CASO: EMPRESA PÚBLICA ESTRATÉGICA BOLIVIANA DE AVIACIÓN

Para optar el Grado de Licenciatura en Turismo

Por: Rocío Cinthia Reyes Araníbar

Tutor : Msc. Mónica Chacón Delgado

“EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INCIDENCIA EN LA CALIDAD DE

CASO: EMPRESA PÚBLICA ESTRATÉGICA BOLIVIANA DE AVIACIÓN

Presentado por: Rocío Cinthia Reyes Aranibar

Para optar al grado académico de Licenciada en turismo

Nota Numeral: ……………………………………………………………………..

Nota Literal: ……………………………………………………………………….

Director de la Carrera de Turismo: Lic. Dorys Arias Pérez

Tutor: MSc. Mónica Chacón Delgado

Tribunal: Msc. Pamela Escobar Lima

Tribunal: Mgr. Efrain Oscar Alarcón Bautista

A mi madre quien me apoyó de manera incondicional en

A mi familia por brindarme todo su apoyo en el transcurso de mi formación dándome

OBJETIVO GENERAL .......................................................................................................................... 5

OBJETIVOS ESPECIFICOS .................................................................................................................. 5

•POLÍTICA DE CALIDAD .................................................................................................................. 27

•POLÍTICA DE SEGURIDAD ............................................................................................................. 28

•POLÍTICA NO PUNITIVA DE NOTIFICACIÓN .............................................................................. 28

•POLÍTICA DEL GERENCIAMIENTO .............................................................................................. 28

•POLÍTICA DEL PERSONAL ............................................................................................................. 28

CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................. 29

TABLA 1 RELACIÓN DE DEPENDENCIA ....................................................................................... 15

FIGURA 1 ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL DE BOLIVIANA DE AVIACIÓN ...................... 11

Titulo: CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INCIDENCIA EN LA CALIDAD DE

Métodos Empleados: Se tomaron en cuenta para el presente trabajo: método deductivo, el

Las técnicas utilizadas fueron: Observación directa, ficha de observación y cuestionarios a

Resultados: Se logró evidenciar que, si bien los funcionarios tienen un compromiso de

Palabras Claves: clima organizacional, motivación, atención al cliente, calidad de servicio.

La estructura del documento asume el esquema establecido en el Reglamento del

 Descripción de la actividad laboral

Capitulo I. Trata de la metodología planteada para la elaboración de la memoria laboral, donde

Capítulo IV. Describe la Identificación del problema, antecedentes, Determinación y Análisis

 Conocer la situación actual del clima organizacional en el área de Ventas/trafico.

En este capítulo se describen todos los aspectos inherentes a la metodología de investigación

1.1. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

1.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación utilizada en este estudio es de carácter analítico - descriptivo.

Un estudio analítico - descriptivo es un tipo de investigación utilizado para describir la situación

1.2.1 INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA

La investigación descriptiva busca “describir situaciones, especificar propiedades importantes

1.2.2. INVESTIGACIÓN ANALÍTICA

La Investigación Analítica consiste en “la descomposición de un todo, descomponiendo en par-

La observación participante "es aquella en la que el observador permanece dentro de la situación

1.4. POBLACION DE ESTUDIO

El centro de conexiones principal es el Aeropuerto Internacional Jorge Wilstermann, además

En fecha 19 de febrero de 2009 la Dirección de Aeronáutica Civil (DGAC) otorgó la Certifica-

El 23 de marzo de 2009, la entonces Superintendencia de Transportes emite la Resolución Ad-

Boliviana de Aviación vuela actualmente a 14 destinos en 6 países y es la aerolínea más grande

2.2. ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

Bajo la premisa de democratizar el transporte aéreo y de integrar nacional e internacionalmente

La Dirección Superior de Boliviana de Aviación – BoA, está a cargo de un Directorio como