Completo
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Completo
i
UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
ESCUELA DE EDUCACIÓN
ESTUDIOS UNIVERSITARIOS SUPERVISADOS
NÚCLEO REGIÓN CENTRO OCCIDENTAL
ii
APROBACIÓN DEL TUTOR
__________________________
Lic. José Clemente Marín
CI: Nº:
iv
DEDICATORIA
v
AGRADECIMIENTOS
vi
UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
ESCUELA DE EDUCACIÓN
ESTUDIOS UNIVERSITARIOS SUPERVISADOS
NÚCLEO REGIÓN CENTRO OCCIDENTAL
RESUMEN
vii
UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
ESCUELA DE EDUCACIÓN
ESTUDIOS UNIVERSITARIOS SUPERVISADOS
NÚCLEO REGIÓN CENTRO OCCIDENTAL
ABSTRACT
viii
INDICE GENERAL
pp.
DEDICATORIA………………………………………………………………… v
AGRADECIMIENTOS………………………………………………………… vi
RESUMEN……….…...………………………………………………………. vii
ABSTRACT............................................................................................... viii
ÍNDICE …………....................................................................................... ix
LISTA DE CUADROS............................................................................... xi
LISTA DE GRÁFICOS..………….…………………………………………... xii
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………… 1
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema…………….………..………………... 3
Justificación……………………………….…………………………. 12
Objetivos de la Investigación………….…………..…………......... 15
II MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación.…………………………………. 18
Bases Teóricas…………………………………………………......... 24
Bases Legales………...……………………………………………… 56
Sistema de Variables………………………………………………… 60
IV PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION
ix
Análisis, Presentación e Interpretación de los Resultados……... 83
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones................................................................................ 107
Recomendaciones........................................................................ 112
VI PROPUESTA
Fundamentación............................................................................ 117
Justificación.................................................................................. 120
Propósito...................................................................................... 121
REFERENCIAS……………………………………………………………… 161
ANEXOS
A Instrumento de Recolección de Datos…………………………. 179
B Formato de Validación de Instrumento………………………… 186
C Confiabilidad……………………………………………………… 193
x
LISTA DE CUADROS
CUADROS pp.
1 Operacionalización de la Variable……………………………….…….. 63
2 Distribución de la Población..………………………………………….. 73
xi
LISTA DE GRAFICOS
GRAFICOS pp.
2 Estrategias Gerenciales………….……………………………………… 31
3 Estilos de Liderazgo……………………………………………………… 36
6 Tipos de Coordinación…………....……………………………………… 53
xii
INTRODUCCIÓN
1
Capítulo I, en el cual se expone el planteamiento, la formulación del
problema, los objetivos de la investigación, la justificación e importancia de la
investigación.
Capítulo II, contiene los antecedentes de la investigación, donde
además se expone el marco teórico o referencial, como fundamento para el
desarrollo del mismo y bases legales.
Capítulo III, se establece el marco metodológico que consta del diseño
de la investigación, la selección de la población, técnica e instrumento de
recolección de datos, validez, confiabilidad.
Capítulo IV: Incluirá el análisis de los datos obtenidos con la aplicación
del instrumento.
Capítulo V: está constituido por las conclusiones y recomendaciones
Por último en el Capítulo VI se presenta la propuesta de estrategias
gerenciales, con su respectiva fundamentación, objetivos y estructura del
programa luego se presentan las referencias Bibliográficas y los anexos.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
3
De allí que el enfoque basado en el desarrollo de competencias, se
incluyen el perfil del gerente moderno como: analítico porque estudia las
perspectivas para el cambio, participativo porque se integra al desarrollo
organizacional y sistemático por su conexión con el resto de las unidades
administrativas.
De hecho, los nuevos estilos gerenciales propuestos en la educación
hacen referencia a la multiplicación de oportunidades para trabajar en
equipo, verificando el nivel de efectividad manifestado en quienes tienen la
potestad para gerenciar.
Por consiguiente, al director de una institución le corresponde
desarrollar infinidades de actividades administrativas relacionadas con la
recaudación de documentos, planes diarios (mensuales y trimestrales),
cronogramas de aprendizajes escolares, recaudos; como permisos, reposos,
cobro de primas, bonos aguinaldos, entre otras reivindicaciones laborales. En
estas labores el director delegará sus funciones en los subdirectores
académicos y administrativos del centro educativo así como, asumir
compromisos en cuanto a la realización de reuniones, talleres, jornadas,
seminarios y otras actividades administrativas con los directores zonales y
autoridades dependientes del Ministerio del Poder Popular para la
Educación.
Considerándose, que los directores y subdirectores de las instituciones
educativas les corresponde gerenciar a nivel escolar esto implicaría
planificar, coordinar, supervisar y evaluar el buen funcionamiento de la
institución, actividades de los docentes y demás miembros de la
organización, dirigir con una perspectiva democrática y consensuada, tomar
decisiones beneficiando a todos los miembros que participan en la institución,
coordinar las labores expuestas en una organización innovadora y evaluar
los requerimientos de la institución, para luego establecer los lineamientos
que conlleven a la optimización de la calidad educativa.
4
Al respecto, Bonache y Cabrera (2002), expresan: “La calidad
educativa es, pues, un continuo cuyos puntos representan combinaciones de
funcionalidad, eficacia y eficiencia, altamente correlacionados y su grado
máximo, la excelencia, supone un óptimo nivel de coherencia entre todos los
componentes fundamentales del sistema” (p. 23). Es decir, la labor del
gerente educativo centrado en la calidad de los procedimientos empleados
en la organización, conducen a profundizar el desempeño y evolución de
cada una de las actividades propuestas a nivel institucional.
Sin embargo, de la organización se deriva el surgimiento progresivo de
situaciones que afectan el referido desempeño, proyectándose en el ámbito
escolar algunas eventualidades que crean incertidumbre en el personal
directivo y demás miembros de la institución, como lo es enfrentar y abordar
con efectividad una problemática determinada al emplear el dialogo
constructivo, toma de decisiones en cuanto a la programación a desarrollar
en las escuelas crear mesas de trabajo, integrar la institución escolar a las
competencias locales, manejo de documentos, recaudos del personal
docente, obrero y administrativo.
Entre otras labores, que debería cumplir el director, según la
apreciación de Castillo (2008), está la de velar por la operación diaria y el
logro de los planes operacionales a corto y a largo plazo de la escuela. Para
el autor dicha tarea es monumental pues tiene que administrar el tiempo, el
espacio físico y los recursos humanos y fiscales para lograr la implantación y
desarrollo de las aspiraciones trazadas para cada año académico. Por tal
razón, deberá estar viabilizando continuamente el logro de los planes de los
maestros, el personal de apoyo, los padres y los estudiantes.
En atención a lo expuesto, puede indicarse que los directivos a nivel
institucional, están bajo la responsabilidad de desarrollar una serie de
actividades vinculadas al empleo de procedimientos asociados al trabajo
desempeñado e impulsar políticas, prioridades y planes con la intención de
mejorar la calidad de las actividades educativas. Aunque, cuando se
5
observan las acciones emprendidas por los directivos, administrativos,
docentes y demás miembros de la institución escolar, en la mayoría de los
casos se detectan las necesidades considerándose tomar decisiones
pertinentes que contribuyan a ejecutar acciones apropiadas para enfrentar
estas eventualidades.
En la práctica la labor de las unidades administrativas en una institución
escolar se ve interferida, por una serie de aspectos que obstaculizan su
desempeño, siendo prioritario desarrollar actividades para vincular la teoría
con la práctica tal como lo señala Olmo (2003):
6
De acuerdo a ello, la efectividad de la institución depende de la
capacidad que el directivo tenga para gerenciar u ordenar los recursos que
permitirán lograr las metas institucionales. Según Castillo (ob. cit.) “mientras
más integrado y coordinado sea el trabajo, más eficaz será la misma la
organización. Obtener esa coordinación y lograr un espíritu de grupo forma
parte del trabajo del director”.
En este sentido, para llevar a cabo la función directiva, se requiere que
el directivo planifique las acciones a desarrollar, tener algún método, plan o
lógica para hacer el trabajo, coordinar los recursos materiales y humanos de
la organización, dirigir e influenciar a los trabajadores, crear una atmósfera
adecuada para que los subordinados hagan su mejor esfuerzo y asegurar
que la organización siga la dirección correcta para lograr las metas
propuestas a través de una supervisión continua.
Para Mosley, Megginson y Pietri (2005), desde su concepción en
cuanto a la supervisión en el ámbito organizacional refieren que:
7
En este sentido es primordial que el gerente guíe, anime, motive y
medie en situaciones de su personal, busque el equilibrio entre satisfacción
de necesidades individuales e institucionales. También sea responsable de
conducir la gestión escolar de su centro educativo, coordinando y articulando
los esfuerzos de todos los miembros, como equipo de trabajo, para
garantizar un clima agradable y cumplimiento de los objetivos de la
institución, se hace necesario poner en práctica estrategias gerenciales.
Las estrategias gerenciales fueron introducidas por primera vez en
Venezuela a partir del año 1950, iniciándose con el desarrollo de sistema de
planeación estratégica formal. En este orden de ideas las estrategias
gerenciales según Sallenave (2005), requieren de conocimientos técnicos
como la comprensión de factores estructurales, sociales y políticos que le
den forma. Asimismo; David (2006), conceptualiza las estrategias
gerenciales como “la formulación, ejecución y evaluación de acciones que
permitirá que una organización logre sus objetivos” (p. 126).
En el caso de Venezuela, la educación ha sufrido una serie de
cambios desde finales del siglo XX y principios del siglo XXI, esto se debe
a exigencia de la sociedad que se oriente hacia un nuevo modelo de país
y ciudadano concebido en la actual Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela. En este sentido el papel del gerente educativo
no puede ser el mismo debe de valerse de estrategias, de teorías
gerenciales para llevar a cabo su gestión de forma cónsona a tales
exigencias.
Sobre este particular, González (1995), plantea que los “hombres que
ocupan cargos gerenciales con poca información y preparación para el
manejo del sistema educativo no pueden dar un rendimiento adecuado”
(p. 31). A este respecto, en la realidad Venezolana, se puede decir, que
los gerentes educativos tienden a ser nombrados por la cercanía partidista
que puedan tener y no por la trayectoria enfocada en el cultivo exigencias
académicas, experiencias, desempeño laboral y conocimientos adquiridos
8
a lo largo de su carrera profesional. El desconocimiento de las teorías
sobre el liderazgo, comunicación, gestión estratégica, entre otros ha
conllevado a los gerentes a limitar su acción en el quehacer de la
institución, haciendo a un lado el respeto a la condición de ser humano
como principal recurso que cualquier empresa u organización pueda tener.
A éste respecto, los docentes del Liceo Julio S. Álvarez de la parroquia
Trinidad Samuel, en una entrevista informal, realizada en el mes de
noviembre del año 2012, resaltaron, que existe la necesidad de directivos
con mejor capacitación e información sobre el acto de gerenciar, y la manera
como deben ejercer su cargo, para llegar a ser verdaderos directores con
capacidad de liderazgo y comprometidos con el progreso de la educación.
En función de lo expuesto en párrafos precedentes, las instituciones
educativas, requieren de gerentes lideres que se encarguen del proceso
administrativo sobre la base operativa de sus funciones llevando a cabo un
diagnostico, planificación, organización, supervisión y evaluación de
actividades esenciales de la acción directiva, que les facilite entre otros
factores, la gestión de los recursos, la comunicación gerencial, el desarrollo
del liderazgo, el ejercicio de la autoridad, la toma de decisiones y el
establecimiento de adecuadas relaciones interpersonales.
Esta consideración no coincide con la realidad encontrada en los Liceos
del Municipio Torres del Estado Lara, la investigadora en conversaciones
informales sostenidas con docentes adscritos a las instituciones de ese
municipio, encontró específicamente en la Parroquia Las Mercedes un grupo
de docentes que señalaron, que el papel que desempeña el directivo no es
propio de un líder, específicamente expresaron que los directivos de liceos
objeto de estudio, “no se encuentran capacitados para el cargo, ya que
desconocen las verdaderas funciones que deben cumplir en la institución
para lograr los objetivos de las mismas” igualmente mencionaron: “ un
verdadero líder posee dominio de grupo… cosa que aquí definitivamente no
existe, ya que cada quien hace lo que mejor le parezca”. Asimismo
9
sostienen que el gerente- directivo repite el proceso de planificación de años
anteriores sin tomar en cuenta las nuevas necesidades del plantel y las
opiniones del personal docente, por otro lado expresaron: “por lo menos
nuestro director(as) no da información a todos los miembros de institución
sobre las actividades escolares, y otras veces las actividades planeadas no
se ejecutan, además de la poca participación que tenemos dentro de las
actividades escolares que se realizan en la parroquia en comparación con los
demás Liceos”.
Seguidamente en una entrevista informal realizada el mes de
noviembre del año 2012 a dos de los docentes del Liceo Julio S. Álvarez de
la parroquia Trinidad Samuel, destacaron:
“ La idea no es criticar, pero hay que reconocer que los
directores de éste plantel carecen de muchas cosas dentro de sus
labores, pero sobre todo de estrategias que le permitan una mejor
comunicación con nosotros los docentes, estrategias gerenciales
para una mejor plantación, capacitarse para el cargo, le faltan
técnicas , y tener conocimiento del marco legal para cada toma de
decisión que se tenga que hacer aquí en el plantel, creemos que
para dirigir un grupo hay que motivarlos, informarlos, tener una
buena comunicación, hay que escucharlos y saber como dirigirnos
a ellos, pero sobre todo hay que tener muchas estrategias que
permitan el buen manejo de sus labores gerenciales y por lo tanto
el desarrollo de la institución”.
10
También se observo algunos inconvenientes en el cumplimiento de las
tareas administrativas tales como: colocar en un lugar visible y de libre
acceso la misión, visión, valores y políticas de la institución así como
cualquier otro tipo de información de interés para todos los miembros de la
institución, ya que según los docentes anteriormente nombrados, la
comunicación entre directores (as) y docentes es poco eficiente.
Cabe resaltar que en el Municipio Torres Estado Lara los directivos de
las instituciones, son escogidos por las personas a cargo de la Gerencia de
la Zona Educativa Regional, quienes son regidos por un partidismo político,
siendo esto una característica negativa, ya que no se están tomando en
cuenta las verdaderas capacidades de los educadores (as) para gerenciar,
su trayectoria y desempeño académico, lo que trae como consecuencia el
fracaso de las instituciones, el descontento de las personas que laboran en
ellas y en general un mal manejo del cargo como gerentes educativos,
debido a la poca experiencia y desconocimiento de las funciones que debe
desempeñar un verdadero directivo escolar.
Ante lo expuesto y de acuerdo a los planteamientos realizado por los
docentes, surgen algunas interrogantes, que buscan solucionar el problema
planteado con anterioridad, que de acuerdo a Sierra (1998), el inicio de una
investigación plantea o sugiere una problemática que deseamos conocer y
cuyos alcances ignoramos. Así en este contexto las preguntas de
investigación vienen a ser dentro de las diferentes fases del método “el
problema a investigar el origen concreto de un estudio que consiste en una
pregunta o interrogante sobre la realidad. Constituye también su objetivo o
fin próximo, en cuanto a lo que se pretende lograra con su solución” (p.43)
De allí, la importancia de plantear las interrogantes, que sirven como
punto de partida para guiar la investigación con el propósito de
transformarlas en objetivos concretos.
De esta manera, las preguntas que guiaron éste estudio son las
siguientes:
11
¿Cuáles son las estrategias gerenciales que se llevan a cabo en los
Liceos del Municipio Torres para optimizar la función directiva escolar?
¿Cómo es la función directiva escolar ejercida en los Liceos del
Municipio Torres?
¿Cuál sería el impacto de un diseño de estrategias gerenciales
dirigidas a los Directivos para la mejora de la función Escolar en los Liceos
del Municipio Torres del Estado Lara
Dichas interrogantes persiguen el diseño de estrategias gerenciales que
optimicen la función del personal directivo de los Liceos del Municipio
Torres, con la finalidad de mejorar sus funciones como directivos de dichos
liceos, que logren comprender la importancia de la formación gerencial para
desempeñar las competencias, funciones y tareas que les corresponden, con
la adopción de estrategias encaminadas al logro de los objetivos
institucionales.
Justificación
12
de la institución en estudio, resaltando como elemento valido comprender y
darle sentido a una labor educativa emprendedora, realista, objetiva e
integrada a la realidad socio-cultural del país.
La pertinencia social de la investigación, contribuirá a desarrollar las
múltiples interrelaciones entre los componentes sociales de los liceos del
Municipio Torres del Estado Lara y a su vez propiciaría de manera
significativa la compenetración de estos actores con los valores del centro
educativo. De allí, que a los directivos, docentes y demás miembros de la
institución se les facilitaría comunicar sus ideas, tomar decisiones asertivas y
administrar los recaudos institucionales.
En cuanto, al punto de vista práctico, permitirá utilizar estrategias
gerenciales para mejorar eficazmente la función directiva, con la intención de
dinamizar la labor de quienes trabajan en la institución educativa, con la
finalidad de responder a las exigencias institucionales y organizacionales,
que al ser aplicada en los Liceos del Municipio Torres, permitirá la
consecución exitosa de las planificación escolar, involucrando a su vez a
todo el personal de la institución.
De igual forma, las estrategias gerenciales según Moyer, (2004) “son
una manera coherente en cuanto al marco de actuación existente y su
adaptación a los adjetivos propuestos” (p. 26). Por otra parte, contempla la
intervención activa de los actores educativos en la organización, porque se
articula en los objetivos, metas, y propósitos de la administración educativa,
reconociéndose la aplicabilidad de sus lineamientos para darle sentido al
trabajo desarrollado en el centro educativo el cual asegurará la interrelación
personal de quienes intervienen en la organización escolar.
Asimismo en el aspecto metodológico, la presente investigación puede
ser una fuente de consulta e investigación que la investigadora toma como
parte de su enriquecimiento profesional donde se optimiza la calidad docente
y el fomento del método investigativo acorde a las corrientes pedagógicas del
nuevo paradigma educativo, que plantea la transformación de las escuelas
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en comunidades donde todos los miembros participan constructivamente en
la toma de decisiones. La escuela del nuevo siglo habla de comunidad de
aprendices, participación colaborativa y toma de decisiones compartidas en
todos los aspectos educativos, habla de apoderamiento de los maestros y de
los estudiantes, de trabajo en equipo, autonomía, y sobre todo, de una nueva
forma de llevar a cabo las gestiones administrativas en las escuelas.
En el mismo orden de ideas, la presente investigación ofrece una
herramienta básica para la implementación de estrategias gerenciales por
parte de directores de los Liceos del Municipio Torres, siendo éste, un
medio transformador para su fortalecimiento.
Igualmente, la investigadora responsable de éste estudio, considera que
puede beneficiar de manera positiva a los Liceos del Municipio Torres de las
Parroquias Las Mercedes y Trinidad Samuel del Estado Lara, a los docentes,
directores, coordinadores, estudiantes y demás miembros institucionales, si
se consideran de las estrategias sugeridas para ser aplicadas en la práctica
educativa, y así optimizar la función directiva escolar.
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Objetivos de la Investigación
15
Objetivo General
Objetivos Específicos
16
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
17
Antecedentes de la Investigación
18
integración todos los miembros de la institución en el establecimiento, un
proyecto educativo claro y compartido por todos, un trabajo cercano con el
sostenedor y un clima escolar caracterizado por tener altas expectativas de
rendimiento en profesores y alumnos, espíritu de superación y profesores
comprometidos con la escuela y satisfechos con lo que hacen.
De igual forma Reeves (ob. cit.) concluye que el liderazgo directivo y el
clima escolar son factores que generan condiciones muy favorables para
alcanzar buenos resultados. Finalmente, se sugirió a los directores que
focalicen su trabajo en potenciar su rol pedagógico y trabajen en equipo. A
los sostenedores se les planteó mantener una buena relación con los
directores y consideren las habilidades directivas en su selección. Y a nivel
de política pública se recomienda generar un nuevo proceso de selección,
que contemple una formación especial para ser director, exigente selección,
mayores atribuciones, mejores remuneraciones, rigurosa evaluación y clara
desvinculación.
Evidentemente, la investigación presentada se relaciona con el trabajo
debido a que resulta indispensable que los directivos posean habilidades de
liderazgo que les permita cumplir objetivos propios de la institución y el
colectivo. Así también demuestra que aquellas instituciones que práctica un
liderazgo efectivo obtienen mejores resultados en las funciones que realicen
los docentes. De allí que sirve de soporte para el desarrollo de las estrategias
gerenciales para optimizar la función directiva en los Liceos del Municipio
Torres.
En el ámbito nacional Gutiérrez, (2008) realizó un trabajo de grado ante
la Universidad Rafael Belloso Chacin del Estado Zulia titulado: “Inteligencia
emocional y comunicación gerencial efectiva en los directivos de educación
básica”, la cual tuvo como propósito fundamental determinar la relación entre
la Inteligencia Emocional y Comunicación Gerencial Efectiva en los Directivos
de Educación Básica. El tipo de investigación fue descriptiva correlacional,
con un diseño no experimental, transversal y de campo. La población fue de
19
100 docentes y 20 directivos de los cuales no se extrajo ninguna muestra, se
les aplicó respectivamente dos instrumentos con 42 ítems con alternativas de
respuesta de: siempre, casi siempre, casi nunca y nunca.
La metodología utilizada en el procesamiento de datos fue la estadística
descriptiva, mediante la distribución de frecuencias considerando frecuencia
absoluta y relativa. La correlación se efectuó a través del coeficiente de
Pearson, dando como resultado una correlación de positiva media a positiva
considerable entre las variables inteligencia emocional y comunicación
gerencial efectiva. Se concluyó que los docentes así como los directivos
tienen una visión un tanto discrepante. Sin embargo, ambos grupos
consideran inteligencia emocional como un elemento relevante en la
comunicación gerencial efectiva dentro de la Educación Básica.
Los resultados obtenidos, sirven como aporte a la presente
investigación en el aspecto teórico debido a que resalta la importancia de la
comunicación gerencial, para el cumplimiento efectivo de los objetivos de la
institución. De manera que, introducirnos al conocimiento de la misma como
estrategia que encamina al directivo mejoramiento del ejercicio de sus
funciones.
Seguidamente, Hernández (2008), publicó un artículo en la Universidad
Dr. Rafael Belloso Chacín, del Estado Zulia, titulado: “Toma de decisiones y
perfil de competencias del gerente de las instituciones de educación superior
(IES) en Venezuela”, tiene como propósito hacer una reflexión sobre el tema
de la Toma de Decisiones y el Perfil de Competencias del Gerente de las
Instituciones de Educación Superior (IES) en Venezuela, se sustenta en las
teorías de Mitrani, A. (1994), Rheault (1997), Robbins (1999), Siliceo, A.
(1999), es una investigación documental.
Así mismo señala que, las personas que ocupan cargos de Gerentes de
IES con pocos conocimientos, escasa información e insuficiente preparación
para el manejo del Sistema Educativo Universitario no pueden dar un
rendimiento adecuado, esa falta de preparación, es decir, el desconocimiento
20
de las teorías de la administración de los recursos humanos, motivación,
comunicación y liderazgo han conllevado al Gerente de IES a limitar su
acción a los aspectos meramente administrativos, haciendo a un lado el
respeto a la condición de ser humano como principal recurso que cualquier
IES pueda tener.
Los aportes de esta investigación, sirven como base al presente estudio
en vista que se fundamentó en aspectos como liderazgo, comunicación entre
otros, así como en la necesidad de capacitar al directivo en ello, para
favorecer su rol el ámbito escolar y para ello es indispensables promover
actividades y procedimientos gerenciales que respondan a los retos de la
educación en la actualidad.
A nivel regional, Castillo (2008), realizó un estudio para optar al título de
Magíster en Gerencia Educativa ante la UPEL – Barquisimeto; titulado:
“Competencias gerenciales desde una perspectiva del enfoque de calidad en
los directivos de las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Concepción,
Barquisimeto, Estado Lara”, cuyo propósito fue analizar las competencias
gerenciales desde una perspectiva del enfoque de calidad en los directivos
de las escuelas Bolivarianas de la Parroquia Concepción, Barquisimeto,
Estado Lara, constituye un trabajo enmarcado en el paradigma cuantitativo
apoyado en un diseño no experimental transeccional, con modalidad campo
de carácter descriptivo.
Para el cual se seleccionó una población de treinta y cuatro (34)
docentes directivos todos pertenecientes a las escuelas bolivarianas de la
Parroquia Concepción previamente seleccionados. Dentro del marco
metodológico se utilizó como técnica el análisis documental de las fuentes
bibliográficas, se construyó un (1) instrumento estructurado en escala tipo
Lickert con las alternativas de respuestas siempre, casi siempre, a veces,
casi nunca y nunca, el cual fue previamente validado mediante el juicio de
tres (3) expertos, para luego extraer la confiabilidad del mismo a través del
21
Alpha de Cronbach cuyo resultado fue 0.98 considerándose altamente
confiable.
Los resultados obtenidos sirven de sustento a esta investigación en la
parte metodológica además de destacar las competencias básicas,
gerenciales y específicas del docente directivo de las escuelas bolivarianas,
se encontró que a través de los resultados estos medianamente se están
desarrollando por parte de los directivos de los planteles estudiados el
enfoque de competencias básicas. Esto demuestra que se requiere promover
habilidades para lograr el funcionamiento efectivo de los procesos en las
acciones gerenciales, por lo que se recomendó seleccionar estrategias sobre
competencias gerenciales para el desarrollo de los procesos de la gestión
específica educativa. Los datos se presentan en gráficos tipo pastel.
El anterior estudio aporta al tema investigado, lo referente a la
importancia de la gerencia educativa para establecer un clima que facilite el
proceso pedagógico profesional, que conozca la enseñanza de calidad y se
logre desarrollar la capacidad profesional de los profesores. Finalmente que
se generen políticas que supervisen y evalúen el rendimiento del centro.
En el mismo sentido, Pérez (2008), realizó un estudio para optar al
grado de magíster en gerencia educativa ante la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador, titulado: “Estrategias gerenciales para optimizar el
clima organizacional de la Unidad Educativa Estatal Chirgua del Municipio
Iribarren del Estado Lara” con el propósito de poner a disposición de los
gerentes educativos escolares, el material básico de las principales temáticas
que trata “Las Estrategias Gerenciales que utilizan los directores escolares”.
Este estudio se enmarca en una investigación bibliográfica, de campo
no experimental, descriptiva, tiene un universo compuesto por: 34sujetos de
estudio conformado por dos (2) directivos, veinte (20) docentes, tres (3)
administrativos y nueve (9) obreros, se utilizo como técnica la encuesta y
como instrumento el cuestionario apoyado en la escala de Likert.
22
Para el análisis de los datos, se utilizó cuadros y gráficos estadísticos,
luego mediante un análisis cualitativo para realizar una mejor interpretación
de los resultados. Dentro de las conclusiones están, que el director de la
institución debe mejorar sus estrategias de comunicación con el personal, se
recomendó trabajar en base al estilo de gerencia participativa, revisando sus
fortalezas y debilidades para mejorar la gestión directiva institucional.
La anterior investigación sirve de base al estudio planteado por la
autora, en la parte teórica ya que demuestra la importancia de una buena
gerencia educativa, para crear ambientes en los que exista participación,
reconocimiento y condiciones adecuadas para que los recursos humanos
entreguen todo su esfuerzo para alcanzar tanto sus propios objetivos como
los de la institución.
Los antecedentes fueron tomados en consideración para formar parte
de esta investigación ya que poseen informaciones importantes relacionadas
con las diferentes estrategias gerenciales utilizadas por los directores
escolares, aspectos que se encuentran estrechamente relacionados con las
variables de estudio.
En resumen, con el estudio de cada uno de estos antecedentes se logro
visualizar que existen infinidades de estrategias que pueden ser aplicadas
para dar respuestas o proporcionar herramientas a todos los directivos
escolares para un mejor desenvolmiento de sus labores como gerentes y el
cumplimiento de los objetivos y metas institucionales.
23
Bases Teóricas
Por otra parte, Sáez (2005), plantea que la gerencia es aquella “parte
del proceso responsable de convertir los objetivos en resultados, dentro de
los límites establecidos por un sistema administrativo y por el uso de la
organización, en función de la misión y objetivos previstos” (p. 139). El
término gerencia ha sido de especial interés durante las últimas décadas, por
todo lo que ella implica, sin embargo, dicho término estaba relacionado
únicamente con las organizaciones con fines de lucro, pero con el pasar de
los años también fue adoptado por el área educativa.
En el mismo orden de ideas, Heifetx (1997), considera que el gerente
debe atender a sus subordinados de una manera directa, por lo que como
jefe tiene la obligación de conocer muy bien a todos sus subalternos y ser
capaz de felicitarlos cuando realicen un buen trabajo; en consecuencia, hay
24
un consenso para definir la gerencia como la herramienta sustantiva de la
transformación social.
Asimismo, la gerencia constituye un factor clave para la productividad
de las organizaciones; su gestión es determinante para que se produzcan
resultados positivos al administrar eficientemente una serie de recursos, de
los cuales el más importante lo constituye el recurso humano, ya que es por
medio de la labor que desempeñan los grupos de trabajo, como se logran los
objetivos y se obtienen resultados. Esto significa que la gerencia educativa
debe perfilarse con una orientación hacia el cambio, que vincule el trabajo
con el conocimiento de los problemas que se presentan en las
organizaciones, y de esta manera constituir las bases institucionales a
efectos de producir rendimiento en el trabajo que se realiza.
Al respecto, Adair (1994) señala que el gerente es la persona que tiene
entre sus cualidades el conocimiento y la habilidad apropiada para conducir a
un grupo hacia el cumplimiento de sus metas, conformando un equipo a
través de instrucciones, donde se controle, evalúe y se fomente la toma de
decisiones, se propicie la participación se utilice un sentido creativo de
acuerdo a la situación, al mismo tiempo que debe hacer un uso adecuado y
eficiente de todos los recursos
En este sentido la gerencia educativa, según Dordelly (2003), ¨… es
una herramienta fundamental para el logro y funcionamiento efectivo de la
estructura organizativa… (p. 27); por lo tanto se puede decir, que la gerencia
escolar es el proceso de organización y empleo de recursos para lograr los
objetivos preestablecidos a través de una eficiente organización donde el
gerente educativo debe dirigir su equipo hacia el logro de los objetivos de la
organización pero durante una continua motivación donde estimule
inspeccione oriente y premie constantemente la labor desarrollada a la vez
de ejecutar la acción y función de gerenciar.
En el mismo orden de ideas, Manes (2008), expone un concepto que
merece analizarse sobre lo que denomina gerenciamiento institucional
25
educativo, el cual lo define como un "Proceso de conducción de una
institución educativa por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades
directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestión
estratégica de aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia
pedagógica, eficiencia administrativa…" (p. 18)
En atención a lo expuesto el gerenciamiento institucional coincide con
los lineamientos estratégicos del proceso administrativo, como política
educativa para las instituciones educativas, según el Ministerio del Poder
Popular para la Educación, las cuales deben estar orientadas al logro de la
planificación, organización, control, supervisión y evaluación de actividades
educativas, materias sobre las cuales el directivo deberá formarse para
demostrar sus conocimientos.
Por consiguiente vale la pena resaltar el concepto de administración
escolar como una teoría cónsona con la gerencia escolar. En este sentido la
administración escolar es una disciplina de la administración general y se
encuentra regida por las normas del Derecho Público en el área de
especialización del Derecho Administrativo. Ambas consideran el elemento
humano fundamental para alcanzar las metas propuestas por la organización
en el proceso de gestión. El objetivo de la administración escolar está dirigido
a lograr de una u otra forma, mejorar la calidad de la educación, es decir, que
los resultados a obtener sean realmente satisfactorios, que cubran las
necesidades y expectativas de una sociedad en constante proceso de
cambio.
Kaufman (1988) expone que la “…administración escolar puede
considerarse como el proceso que lleva al logro de los resultados necesarios
(…) que consta de cinco partes, destinadas a alcanzar objetivos
predeterminados (…) planificación, organización, personal, dirección y
control. (p. 27).
Es así como la administración escolar es un proceso que contempla el
planeación, adquisición, control de recursos tanto humanos como materiales
26
con el propósito de unificarlos dentro del entorno educativo para que se
cumplan los objetivos educacionales señalados en los instrumentos legales y
en la normativa tanto técnica como administrativa del país. Es importante
destacar la importancia de la administración escolar radica en el hecho, que
permite elevar al máximo el nivel de eficiencia y obtener mayor dominio de la
acción de dirigir una institución, basándose en los principios comunes de
organización, personal, dirección y control.
La gerencia de la institución educativa es el proceso a través del cual el
directivo le da direccionalidad al sistema que representa la escuela, al
orientar y conducir la labor docente y administrativa de la misma y sus
relaciones con el entorno, para lograr el proyecto educativo concertado,
mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa, a fin
de ofrecer un servicio de calidad; y sobre la base de la coordinación de las
distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de sus
proyectos comunes. Las funciones básicas del directivo son el manejo de
relaciones interpersonales en la comunidad educativa y su entorno, para
impulsar la participación de todos con el proyecto educativo a acometer; el
manejo de información que le permite tener una visión de conjunto de la
escuela, facilitándole el diagnóstico y la dirección de la gestión; la toma de
decisiones, la autoridad para asignar personas y recursos a las labores y
proyectos de la escuela.
Sobre la base de las afirmaciones planteadas se deduce que tanto la
gerencia como la administración escolar, persiguen fines comunes orientados
a procesar los planes de trabajo de cada área y suministrar las orientaciones
técnicas, docentes establecidas de acuerdo a las características y
necesidades de la institución. De allí la importancia de estudiar cómo
optimizar la función directiva, desde la perspectiva de las estrategias
gerenciales y la función que debe cumplir el directivo.
27
Estrategias Gerenciales
28
consecución de las metas de la institución, éstas se apoyan en la
planificación y la utilización de los recursos y medios a disposición, facilitando
la disposición de las alternativas para emplearlas dentro de la organización.
Al respecto Marín (2006) manifiesta que: “La estrategia implica quien
tiene el mando, conducción y dirección es el responsable de los modos que
han de emplearse para desarrollar la actuación de su equipo de trabajo y
lograr el contenido de la excelencia”. (p. 73). Es por ello que el Directivo de
las instituciones es quien se encuentra a cargo de realizar un plan y
supervisar las actividades que pretenden realizar los miembros dentro de la
organización.
De igual forma Vela (2000) resalta que las estrategias son: “Conjunto de
actividades ordenadas y congruentes que deben ser cumplidas a objeto de la
empresa logre sus objetivos y metas” (p. 91) Por lo tanto, se asume que las
estrategias son procedimientos que pueden incluir gran cantidad de
actividades con un propósito determinado, es la interacción de los grupos
que se ajustan a los establecimientos y ordenes que le suministra la micro
estructura escolar para el desarrollo eficaz y efectivo de la misma.
En este orden de ideas, Escamez (2001) hace referencia a las
estrategias gerenciales “Como un conjuntos de reglas y directrices
organizacionales para desarrollar en los supervisores académicos el
liderazgo, motivación, toma de decisiones, comunicación y conocimiento de
los procesos gerenciales para ejecutar acciones que le permitan asistir a los
docentes a su cargo” (p 37).
Como las estrategias gerenciales, no son una ciencia sino un saber, se
trata entonces de obtener y organizar la información veraz de forma
cualitativa y cuantitativa, que facilite una toma de decisiones asertivas: Las
estrategias gerenciales según Davis (2006), se basan en:
29
Gráfico 1. Basamento de las Estrategias Gerenciales según Davis (2006)
Fuente. La Autora (2013)
30
Gráfico 2. Estrategias Gerenciales
Fuente. La Autora (2013)
Trabajo en Equipo
31
utilizando la división del esfuerzo se enlaza en un solo resultado coordinado,
donde el total es más y diferente, que la suma de sus partes individuales,
donde los integrantes tienen responsabilidades que deben cumplir juntos, un
objetivo o, metas a fines productivos, entre otros y en el que desde el
principio se aclaran hasta cierto grado las relaciones de autoridad.
Según plantea Serrano (1997), en el trabajo en equipo se observa
sinergia positiva, ya que existe un esfuerzo coordinado, para lograr un
objetivo en común. El cambio de trabajar solo, a trabajar en equipo, tiene
muchas recompensas para una institución y para los trabajadores, entre las
cuales destaca las siguientes:
- Mayor motivación de los empleados: Los equipos de trabajo
destacan el Involucramiento del empleado.
- Niveles más elevados de productividad: Los equipos tienen el
potencial de crear una sinergia positiva. Mayor satisfacción del empleado:
Los empleados tienen necesidades de afiliación.
- Un compromiso común con las metas: Los equipos estimulan a los
individuos para que sublimen sus metas individuales a favor de las del grupo.
- Una mejor comunicación: Mayor interacción entre sus miembros que
cuando trabajan solos en sus puestos. Flexibilidad organizacional: Los
equipos se enfocan en procesos, más que en funciones.
Del mismo modo las políticas y reglas para generar una cultura
organizacional que conlleve a un bienestar, donde se involucre primeramente
a los miembros para que estos lo reflejen hacia su alrededor creándose así
un circulo donde las relaciones laborales y personales no solo sean las
mejores si no que permitan el desarrollo de la información necesaria. Para
Bastidas (2003), el equipo o grupo de trabajo, puede ser el centro lógico del
mejoramiento de la eficacia de la organización, mejoran la actividad de los
equipos y el sentido de participación entre sus miembros. (p. 32)
En relación al lo expuesto, se entiende que a través del trabajo en
equipo la función directiva puede ser de mayor eficiencia, por ser una fuente
32
de enriquecimiento y profundidad en la obtención de información, si se
componen de personas con diversas formación, las opciones producidas
serán más amplias y el análisis más crítico, son un medio importante para
motivar a los empleados, involucrándolos en los sistemas de recompensas y
en la toma de decisiones de la organización, lo que también implica un mejor
y aumento de la participación de los integrantes del equipo en el trabajo,
hacia la institución, le crea una manera de compromiso, lo motiva a ser más y
mejor en su desempeño, todo ello para logros personales y organizacionales
simultáneamente.
De allí, que para que el trabajo en equipo sea efectivo, Ayón (2006)
señala que es vital el proceso de comunicación, “si existe una buena
comunicación, el trabajo en equipo es más eficiente, ayuda a tener un
armonioso ambiente laboral donde los malentendidos disminuyen y se logran
mejores resultados dentro de las diferentes áreas”. (p. 16). Seguidamente se
describe la importancia de la comunicación en la función directiva.
Comunicación Efectiva
33
comunicación efectiva, porque las habilidades de comunicación inefectivas
pueden llevar a un flujo constante de problemas para los gerentes” (p. 12).
Así pues, la comunicación capacita al gerente para obtener información para
la toma de decisiones, ayudarse a identificar los problemas para tomar las
acciones necesarias.
En concordancia, la comunicación es la transferencia e intercambio de
consideraciones e información de una persona a otra u otras, es un medio de
contacto e interacción con los demás por medio de la transmisión de ideas,
datos, reflexiones, conocimientos y opiniones, su propósito se centra en
hacer comprensible el mensaje para generar entendimiento. Cuando la
comunicación es eficaz, ofrece un puente de significado entre dos o más
personas para poder compartir entre sí el sentir y el saber.
Al respecto, Robbins, (ob. cit.), conceptualiza la comunicación como:
“La transferencia y comprensión de significado”. (p. 12.). De esta forma, se
involucra al emisor como elemento transmisor del mensaje y el receptor
como el elemento que comprende el mensaje, en este contexto, la
comunicación del gerente debe incluir tanto la transferencia como la
comprensión del significado, en todo caso, por muy buena que sea una idea,
una hipótesis, un planteamiento, una política de gestión, una teoría, no
servirá si no se transmite en forma inteligible y es comprendida por las
personas.
En este orden, Siliceo, (2003) señala que:
34
actividades que le son propias, la forma como llega la información a los
receptores ha sido definida como dirección de la comunicación, para lograr el
propósito que una comunicación tenga éxito no sólo su significado debe ser
transmitido, sino también alcanzar entendimiento entre las personas a
quienes va dirigida, en lo esencial un gerente debe ostentar esa cualidad,
exteriorizarla y cumplir con esa condición de buen comunicador a través del
respeto, la empatía y el feed- back como base fundamental de un líder.
La base del liderazgo directivo es la buena comunicación entre el líder y
los miembros del grupo. El director y su equipo deben asegurar un canal
efectivo de comunicación, a fin que sus mensajes sean entendidos.
Es por ello que para ser un líder, también se debe contar con una visión
sobre lo que motiva al personal a su cargo y la razones de sus acciones. De
igual manera el autor ante citado señala: “El liderazgo es lograr que el trabajo
se realice a través de otros; el gerente logra resultados a través del equipo”,
(p. 154). Es decir mantener un liderazgo consiste en estimular a las personas
asignadas al proyecto para que trabajen como equipo con el fin de
implementar el plan y lograr el objetivo de la manera más satisfactoria, es la
habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una
dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios
de desarrollo de la acción de ese grupo.
35
Del mismo modo, establece objetivos, les da adecuado seguimiento y
retroalimentación, integrando las opiniones de los otros y la comunicación
eficaz, que permite escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas
en forma efectiva, capacidad de escuchar al otro y comprenderlo, dar
reconocimiento verbal, expresando emociones positivas, lo que fortalece la
motivación de las personas, el equipo de trabajo, tomando en cuenta el
esfuerzo por mejorar la formación y desarrollo, preocupándose tanto por la
propia como por la de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de
las necesidades de las personas y de la organización.
Asimismo cabe que diversos autores, establecen varios tipos de
liderazgo para afrontar de desde varias perspectivas los retos en las
instituciones, los mismos se dividen en:
36
por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al
subordinado.
Por su parte, Liendo (1995), en lo que al liderazgo autocrático respecta,
señala que este tipo de liderazgo es donde el gerente impone su voluntad
sobre los subalternos y controla la conducta de ellos; esta clase de autoridad
no existe en las pautas del liderazgo democrático. En muchas ocasiones la
coerción es esencial, necesaria o conveniente en una situación, siempre y
cuando signifique el ejercicio del poder delegado en una autoridad por los
subordinados.
El liderazgo Autocrático depende del poder que tiene la autoridad para
ejercerlo, pero este poder puede ser delegado por las autoridades superiores
o por los subordinados. Al respecto, Ascanio (2002), agrega que una de las
principales características de este estilo es una excesiva orientación hacia la
tarea, ya que se cree que esta es la única finalidad del grupo, por lo que es
claro que la gran motivación es la productividad, enfatiza en la eficacia al
tratar de disponer todos los elementos, de manera que los individuos no
desvíen la atención de su labor. El Líder Autocrático toma decisiones en
nombre del grupo, es decir, no permite la participación de los demás del
camino que ha de seguirse para alcanzar los objetivos comunes, aunque se
puede producir casos en que se otorga la oportunidad de voz y voto, pero
con el cuidado de reservarse el poder de decidir para sí mismo.
37
Liderazgo democrático
38
procesos administrativos, con una clara visión y misión institucional
establecida para lograr las metas propuestas.
Por otra parte, Urbaneja (1998) define las estrategias gerenciales como
“un conjunto de procedimientos administrativos, funcionales y formativos que
implementan los gerentes de una organización con el fin de lograr un
funcionamiento adecuado” (p. 250).
Lo que quiere decir, que la formulación de estrategias incluye la
identificación, de habilidades y capacidades de los demás miembros
organizacionales para tener una visión clara de las técnicas que va utilizar
para aprovechar al máximo sus potencialidades en beneficio institucional.
Es así que en todos los contextos organizacionales, los directivos han
buscado definir estrategias para su negocio con el propósito de obtener
mayores beneficios y con base a ello determinan las estructuras que les
permita planear, gerenciar y controlar para los fines deseados.
Una de las competencias más complejas que el líder administrativo
debe desarrollar es la de preparar un presupuesto efectivo que responda
directamente al proceso de planificación y que esté dirigido por las
prioridades de la escuela.
Para esto debe involucrar a sus subordinados y miembros de la
comunidad escolar para que tomen parte activa del proceso establecido. Por
otro lado, el director de escuelas, entonces, como líder administrativo es
responsable de llevar a cabo funciones de manejo de presupuesto
incluyendo planificación financiera, el monitoreo, el control de costos. Todas
estas capacidades le permitirán hacer una buena función directiva de los
recursos institucionales para el logro de la visión y la misión de la escuela.
De allí que debe tomar en cuenta para su función aspectos de planificación,
control, supervisión, organización y dirección.
39
Función Directiva
40
transmitidas y los principios establecidos, con el objetivo de ubicar las
debilidades y los riesgos para rectificarlos y evitar que se repitan” (p. 105).
En este contexto, el control se vincula con la planeación, pues las
acciones están guiadas por las metas preestablecidas durante el proceso de
planeación, en las instituciones educativas el director debe controlar lo
planificado, todo debe llevarse en el tiempo previsto y bajo condiciones
determinadas, esto demanda un juicio de valor y retroalimentación. El
Ministerio del Poder Popular para la Educación, le asigna funciones de
control al director.
Las funciones administrativas, le dan al gerente la oportunidad de
controlar las acciones, siendo capaz de establecer estrategias gerenciales.
Robbins (2004), considera que “En la primera parte de este siglo, un
industrialista Francés de nombre Henry Fayol escribió que los gerentes
realizan cinco funciones: planean, organizan, ordenan, coordinan y controlan.
Hoy en día, las hemos condensado en cuatro, planear, organizar, dirigir y
controlar” (p. 2).
Señala Fermín (2005), que la esencia de la gerencia hoy es “imaginar,
visionar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento, saber ser para integrar
al hacer” (p. 13). El modo de pensar del gerente sobre las cosas, las
personas y las organizaciones, es un factor crítico para el mejoramiento de la
calidad, la productividad y la integración del personal.
De las consideraciones del autor, se deduce que el centro de la
gerencia es el ser humano, aquél al que se sirve y aquél que sirve. Por ello
valorarse a si mismo, valorar a los demás y tener claridad de los fines y
principios constituye la esencia y el fundamento de una acción eficaz, es
decir, un proceso administrativo idóneo, el cual debe considerar la
planificación, organización, dirección, control, entre otras. Las funciones del
director se ilustran por medio del siguiente gráfico:
41
Gráfico 4. La Función Directiva
Fuente: La Autora (2013)
42
planificación como la primera función que se ejecuta, una vez que los
objetivos han sido determinados.
Planificación
43
tomando en cuenta los intereses y necesidad es, así los medios con que se
dispone para poder cumplir los mismos.
Asimismo a través de la planificación, se analizan las situaciones, se
detectan y prevén las necesidades existentes en la institución, se formulan
objetivos coherentes con las filosofías y políticas nacionales, se establecen
los medios y secuencias de acciones indispensables para lograrlos y se
seleccionan los instrumentos y recursos que éstas acciones implican.
López (2006), enfoca la planificación dentro del ámbito educativo como:
“Proceso relacionado con las políticas educativas emanadas por los
organismos superiores, centrada en determinar los objetivos, metas y
estrategias que han de orientación la elaboración del plan anual institucional,
en relación con el presupuesto requerido”. (p. 60)
Por otra parte, se considera que la planificación se convierte en la etapa
de la construcción colectiva del proyecto del centro educativo, momento
importante para participación de todos los miembros de la organización. Esta
visión en conjunto, permitirá que todo lo que suceda adquiera sentido y se
gesten los verdaderos procesos de transformación social hacia los cuales
apunta la educación.
Al respecto, Chiavenato (ob. cit.), destaca que:
La planificación es la fase donde el gerente con su equipo, decide
qué y cómo hacerlo, para convertir a la escuela en un centro de
excelencia pedagógica, de acuerdo al proyecto educativo que
orienta los procesos de aprendizaje, a partir de un diagnóstico de
su realidad, la fijación de objetivos a lograr, los cursos de acción a
seguir y los recursos a asignar. (p.45)
44
En función de lo expuesto, cabe señalar que el Director en rol de
planificador debe buscar lograr los objetivos organizacionales con la
participación de los recursos humanos institucionales; sobre este particular,
tiene que comunicarse con el equipo de trabajo, negociar, propiciar
relaciones institucionales para facilitar las actividades administrativas y
pedagógica y ello repercutirá en beneficio de la educación y el bienestar de
los integrantes.
Desde el punto de vista de la función directiva, es importante que el
director junto con su equipo se organice y adopte la estructura que le
alcanzar los objetivos con mayor eficacia. De allí la importancia de la
organización.
Organización
45
propuestos involucrando a las personas y los recursos bajo la dirección de
líder” (p. 200)
Cuando se establece una organización efectiva se desarrolla un
aprendizaje organizacional, integración entre los miembros y la coordinación
de las actividades planificadas. El aprendizaje de las organizaciones no es
una técnica, ni una acción programable sino que de una actitud, una
predisposición para analizar críticamente las acciones y darles sentido.
En este sentido, Robbins (ob. cit.), expresa que la organización es la
unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos o más
personas, que funcionan con una base relativamente continua para lograr
una meta común o un conjunto de metas. En consecuencia los gerentes son
responsables del diseño de la estructura de la organización, incluye la
realización de qué tareas son las que se realizan, quien las hará, cómo se
agruparán las labores y donde se tomarán las decisiones. Por otro lado,
Münch y García (2008), destacan que es “la organización de las actividades
de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener
el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos
y humanos” (p.62).
De lo expuesto en párrafos precedentes, se entiende que la
organización en la actividad en la cual se ordenan las tareas racionalmente
necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la institución;
asignándola a diferentes individuos; que la componen una misión específica
a lograr. Por tanto la función de organizar es sumamente significativa para
las instituciones; porque su importancia radica en que si es posible aclarar y
asignar responsabilidades a cada uno de los involucrados; así todos
conocerán el papel que les toca desempeñar.
En este sentido en el campo organizacional e institucional, en el
proceso de organización influye las decisiones tomadas por el gerente, es
decir la escogencia de adecuadas alternativas, siendo éste el motor que
46
impulsa el desarrollo de las mismas ya que se ello dependerá su
transcendencia.
Toma de Decisiones
47
presenten entre ellos; después de precisar la situación se debe evaluar los
resultados para tener una imagen del contexto para elegir más adecuada y
ponerla en práctica.
Ahora bien, Marín (ob. cit.) señala que “toda institución es un sistema
de decisiones donde cada persona participa consciente y racionalmente,
escogiendo y decidiendo entre alternativas más o menos racionales que le
son presentadas de acuerdo con su personalidad, motivaciones y actitudes”
(p. 40). En consecuencia cada una de las personas que conforman una
organización, en las diferentes áreas de trabajo debe ejercer la toma
decisiones, con el propósito de lograr mejores beneficios para ellos y para la
institución mediante la utilización del raciocinio y la conciencia.
Ahora bien, la toma decisiones se torna compleja cuando las decisiones
tienen que ver con el futuro de todo un equipo que conforma una
organización para mantener el equilibrio y la armonía de la gestión gerencial
a cargo. Es de resaltar que dicha función comprende la puesta en práctica de
una serie de pasos por parte de quien la ejecuta y que se debe tener
conocimiento y técnicas para ser efectivo en la selección de una mejor
alternativa solución de objeto en contradicción. Estos pasos son se presenta
en el siguiente gráfico:
48
En base a los pasos señalados, se concibe que la toma de decisiones
parte del supuesto de que el individuo que toma la decisión tiene información
completa, que es capaz de identificar todas las opciones relevantes sin
sesgos y que elige la opción que frece la mayor utilidad.
Asimismo, se desprende la idea, que la toma de decisiones, es la
función donde se busca ser asertivo para la solución del problema. Herrera
(2009), considera que la misma es “la selección de un curso de acción entre
varias opciones”. De allí que el autor concibe a la toma de decisiones como
la elección de una de las varias alternativas que pueden existir ante la
presencia de un hecho problemático que se desea resolver dentro de un
sistema. Sin embargo, tales hechos pueden ser sencillos como complejos, y
abrumadores para la persona que tiene que decidir.
De allí que la persona debe poseer la habilidades y destrezas para
analizar sistemáticamente, en profundidad y forma el caso o situación
problemática para su posterior solución efectiva. En conclusión para tomar
una decisión, no importa de qué tipo sea la misma, se requiere conocer y
comprender y analizar el problema para buscar una solución, aunque cabe
resaltar que el transitar puede tener sus consecuencias, de una acertada o
no decisión dependerá el éxito o fracaso de una organización. Es así que
para alcanzar los objetivos de la institución se hace necesaria una dirección
que ayude a marca objetivos, planificar las estrategias para tomar decisiones
acertadas.
49
Dirección
50
educativo para mejorar la docencia y la administración de los recursos de la
institución.
Es por ello, que la dirección constituye una de las funciones más
efectivas de toda organización, por cuanto permite mejorar sus recursos,
especialmente el factor humano que es sumamente complejo. Mediante la
comunicación se dirigen los recursos humanos para lograr un máximo
rendimiento y encaminar la organización al cumplimiento de los objetivos
planificados.
Cabe destacar que el encargado de dirigir las organizaciones es la
Dirección, personificada por el Director, que es el acreditado para administrar
una institución de forma tal que logre alcanzar objetivos propuestos, este
proceso de dirección es ejecutado en la educación al igual que en cualquier
otro tipo de organización, donde dirigir una institución educativa, implica
primordialmente, un acto pedagógico en el que se promueva, entre otros
aspectos, la participación de la comunidad educativa en la formulación,
ejecución y seguimiento de planes de acción y metas en cobertura, equidad y
calidad. Por otra parte, requiere de una administración eficiente de los
recursos, aspectos determinantes en los índices de eficiencia interna y
calidad educativa.
Para ellos los directores o gerentes educativos, deben poseer acciones
de líder democrático, ya que constantemente se encuentran en el deber de
asesorar a los docentes para que cumplan su trabajo satisfactoriamente, lo
cual hace posible en intercambio de experiencias y relaciones
interpersonales. Esto refleja la importancia de la ejecución de actividades
vinculada con el esfuerzo de los grupos en la organización educativa. Por lo
tanto también es necesario que el director coordine cada una de las
actividades con el propósito de alcanzar resultados deseados o planificados.
51
Coordinación
52
comunicación entre sus miembros, de la naturaleza y exigencia de las tareas
realizadas por parte de quienes las ejercen. Por lo tanto la coordinación tiene
la finalidad de dar las asignaciones necesarias para el trabajo; para que se
lleve a cabo Marín (2003) describe los siguientes tipos:
53
determinada institución escolar. Una de las formas por las que se logra la
coordinación, es debido al control y/o supervisión que se siguen; sin la fusión
de control y coordinación; los trabajadores perderían de vista su labor dentro
de la organización.
Supervisión
54
es un proceso de recolección de información sobre todo y cada uno de los
aspectos de progreso, así como de debilidades que surjan durante el
cumplimiento de las actividades. Igualmente es la actividad técnica de apoyar
y vigilar la coordinación de funciones utilizando apropiadamente los factores
de trabajo, de tal manera que éste se efectúe satisfactoriamente.
En este sentido para Marín (ob. cit.), la supervisión “es un proceso
interactivo que permite obtener información oportuna y necesaria para
trabajar sobre las situaciones que se suceden en el desarrollo de un
programa o institución educativa” (p. 82-83). En relación a lo señalado, la
supervisión tiene como objetivo principal observar y verificar la información
sobre el cumplimiento de los reglamentos oficiales de la institución y velar por
el correcto desempeño del docente y demás subordinados, por lo tanto, el
supervisor educativo como ente ubicado en el nivel superior de la jerarquía
escolar, debe tener el mayor conocimiento a cerca de las problemáticas del
plantel, éste a su vez debe ser capaz de emitir juicios sobre la puesta en
práctica de las actividades laborales del mismo, basándose en la excelencia
y calidad educativa.
La supervisión escolar “es la expresión del liderazgo educacional en
acción. Apunta al mejoramiento de la gestión, enseñanza y aprendizaje”
(Ticona, 2007, p. 48). Otras definiciones de este componente incluyen la de
Crosby (2001, p. 62), para quien la supervisión escolar responde al proceso
“de orientación profesional y asistencia técnica que se ofrece a quienes
dirigen la gestión y la enseñanza”; así como la de Ansoff (2004), quien
destacó que “es el proceso mediante el cual todos los esfuerzos de los
funcionarios escolares favorecen la actuación de los docentes para el
mejoramiento educativo” (p. 74)
Al analizar las condiciones descritas para la supervisión eficiente, se
puntualiza que en nuestras organizaciones escolares y en la acción de los
directivos y docentes no son tan fáciles de desarrollar, aunque el propio
Estado venezolano reconoce que ambos sectores están sometidos al
55
proceso de supervisión educativa. Una situación inexplicable porque nos
encontramos frente a una función administrativa, cuyo proceso se lleva a
cabo a través de la verificación del trabajo de una gestión y de la labor
efectuada por los educadores. Igualmente, es “la base del control operativo
que consiste en la asistencia técnica, el desarrollo de tareas, con el objetivo
de lograr la coordinación, unidad y continuidad para que se alcancen los
objetivos propuestos” (Alcántara, 2003, p.21).
Bases Legales
56
justicia e igualdad, que oriente la construcción del nuevo modelo educativo
Venezolano. En este sentido el artículo 14 de la referida Ley, señala:
Artículo 14. La educación es un derecho humano y un deber
social fundamental concebida como un proceso de formación
integral, gratuita, laica, inclusiva y de calidad, permanente,
continua e interactiva, promueve la construcción social del
conocimiento, la valoración ética y social del trabajo, y la
integralidad y preeminencia de los derechos humanos, la
formación de nuevos republicanos y republicanas para la
participación activa, consciente y solidaria en los procesos de
transformación individual y social, consustanciada con los valores
de la identidad nacional, con una visión latinoamericana, caribeña,
indígena, afrodescendiente y universal… (p. 3)
57
participación democrática y corresponsable de todas y todos en el proceso
educativo. La evaluación educativa, en su carácter integral e integrado
apreciará y registrará el proceso de apropiación y construcción de los
aprendizajes, triangulando los factores sociohistóricos, las diferencias
individuales y el desempeño del educador y educadora.
La evaluación institucional, en sus distintas instancias, nacional,
regional, municipal y local, centros y servicios educativos, coadyuvará a la
regulación y autorregulación permanente de la gestión educativa
Por su parte el Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación
(2003) reconoce como miembros del personal directivo al Director y al
Subdirector. No obstante, el Reglamento de Ejercicio de la Profesión Docente
los ubica en el mismo nivel de jerarquía, pero con remuneración diferente, de
donde se entiende que los subdirectores tienen funciones similares en
calidad de asistentes. La cantidad de subdirectores se establece de acuerdo
a la cantidad de alumnos, estimándose 1 por cada 10 secciones o aulas.
Cuando hay dos subdirectores, se estila encargar a uno de los asuntos
administrativos y a otro de los académicos. También pueden dividirse la
atención pedagógica de diferentes niveles, grados o aulas, combinándolo con
algún servicio (biblioteca, servicio médico, comedor), de forma que todos
tengan tareas pedagógicas y administrativas. El artículo 69 describe,
claramente, las funciones del director:
Artículo 69. El Director es la primera autoridad del plantel y el
supervisor nato del mismo. Le corresponde cumplir y hacer
cumplir el ordenamiento jurídico aplicable en el sector educación,
impartir las directrices y orientaciones pedagógicas,
administrativas y disciplinarias dictadas por el Ministerio de
Educación, Cultura y Deportes, así como representar al plantel en
todos los actos públicos y privados.
58
desde el punto de vista de un ejecutivo que pone en práctica lo establecido
por las instancias superiores de dicho Ministerio. A ello se agrega la
condición de supervisor del cumplimiento de las medidas dictadas en los
asuntos pedagógicos y administrativos. La función supervisora se ratifica en
el art. 157, para los planteles oficiales y privados, agregando que también
será efectuada por otros funcionarios de jerarquía superior.
Con respecto a la planificación y programación de las actividades en la
escuela el art. 67 indica:
El Director de cada plantel educativo durante el mes de
septiembre presentará a la comunidad educativa el proyecto
pedagógico del plantel y la programación de las actividades a
realizar en el año escolar. En dicha programación se establecerá
lo concerniente a la administración escolar de cada uno de los
periodos señalados en el artículo 57 de ese Reglamento…
59
está facultado para concederla cuando no exceda de tres días hábiles y
cumpla con los requerimientos y normas del Ministerio.
En el mismo orden de ideas, el Director puede aplicar sanciones de
amonestación oral, cuando algún miembro del personal incurra en retardos
injustificados en el horario de trabajo, la entrega de recaudos de planificación
o de evaluación de la enseñanza y la falta de cortesía con miembros de la
comunidad educativa. También puede recurrir a la amonestación escrita
después de tres orales en un año, y en los casos de una inasistencia
injustificada en un mes, dos en seis meses o tres días hábiles en un año. El
director está facultado por los arts. 148 y 171 para ordenar la apertura de
averiguaciones de hechos que pudieran calificarse como causales de otro
tipo de sanción disciplinaria.
En consecuencia para el desarrollo de cada una de las funciones
citada, se requiere del Directivo cualidades de líder que le permita aplicar
estrategias para trabajar en forma mancomunada con los miembros de la
comunidad educativa, principalmente con el personal docente, quienes se
convertirán en los entes ejecutores finales para lograr las metas propuestas.
Es así que el sistema educativo Venezolano necesita de directores que
comprenda el compromiso que tiene el desarrollo de sus funciones, por lo
tanto los directores deben estar un paso delante de la circunstancia y el
tiempo (planificación, preparación) y sienta genuina empatía por el bienestar
de las personas que están bajo su responsabilidad.
Sistema de Variables
60
las variables, se refiere a descender a un nivel de abstracción de las
mismas; es decir:
Implica desglosar la variable por medio de un proceso de
deducción lógica en indicadores, los cuales se refieren a
situaciones específicas de las variables. El proceso obliga a
realizar una definición conceptual de las variables para romper el
concepto difuso que ella engloba y así darle sentido concreto
dentro de la investigación, luego en función de ello se procede a
realizar la definición operacional.
61
Seguidamente se presenta el cuadro de operacionalización; donde se
observa una relación entre el objetivo general y los específicos, los cuales
permitieron clarificar cual es la variable en estudio, de donde se deriva su
definición conceptual que se apoya en el marco teórico; a su vez permitió con
el apoyo de ese marco teórico extraer las dimensiones de las cuales se
extrajeron los indicadores que permitieron la construcción de los ítems
plasmados en el instrumento de recolección de datos.
62
Cuadro 1. Operacionalización de la Variable
Objetivos Variable Dimensiones Indicadores Técnica Inst. Fuente Ítems
- Trabajo en Equipo - Promoción 1
Diagnosticar las - Motivación 2-3
estrategias gerenciales
que emplea el personal Estrategias Gerenciales - Retroalimentación 4
directivo Liceos del - Comunicación Eficaz - Diálogo 5
municipio Torres de las - Empatía 6
Parroquias Las Mercedes - Respeto 7-8
y Trinidad Samuel del
Estado Lara. - Desarrollo de - Autocrático 9-10
Liderazgo - Democrático 11-12-13
- Laissez – Faire. 14-15-16
17-18-19
- Gerencia y - Gestión Gerencial Cuestionario
Determinar como es la Administración Entrevista Personal
función directiva escolar Función directiva Directivo 20-21
ejercida en los Liceos del - Diagnóstico y 22-23
municipio Torres de las - Planificación - Selección de actividades docente 24-25-26
Parroquias Las Mercedes - Programación de recursos
y Trinidad Samuel del 27
Estado Lara. - Cronograma 28-29-30
- Organización - División del trabajo 31-32
- Delegación de actividades
33
- Diagnóstico 34
- Análisis y Búsqueda de 35
- Toma de decisiones Alternativas 36
- Ejecuta
- Evalúa 37
38
- Dirección - Objetivos definidos 39
- Líder 40
- Integrador
- Coordinación - Motivador 41-42
43-44
- Vertical
- Supervisión - Horizontal 45-46
- Cumplimiento de normas 47-48-49
- Evaluación de resultados
63
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Diseño de la Investigación
64
Es decir, la adopción de un modelo en el proceso de investigación permite la
obtención de un nuevo conocimiento y éste contribuye a la construcción de
un nuevo modelo que a la vez va a impulsar el logro de nuevos
conocimientos. La construcción de modelos, según Rosembluet, (citado por
Montero, 2004), es una tarea de la labor científica como resultado del
conocimiento de una parte del universo complejo. Señala el autor “…el
modelo en la investigación científica evoca las ideas de acción, de
construcción de prototipo o de realidades empíricas extraídas cuidadosa y
rigurosamente sistematizadas y derivadas de la teoría científica que en
definitiva, sustenta la investigación”. (p. 62).
En función de lo anterior comprende que la construcción de un modelo
parte de un trabajo de investigación científica, siendo él la visualización de
esos resultados, es decir, es el producto tangible del proceso investigativo. El
modelo es producto de la teoría, de la realidad empírica y de la heurística, su
construcción se corresponde a un método científico y por lo tanto sujeto a
ello.
Haciendo énfasis en que el conocimiento científico es fáctico, es decir,
que parte de los hechos y pretende representarlos tal cual y como aparecen,
independientemente de su valor emocional. Para Bunge (1960); el “modelo
epistémico que se seleccione para fundamentar una investigación debe estar
concatenado a la naturaleza del objeto de investigación, más aún en torno de
las ciencias sociales” (p. 12).
En este sentido, el conocimiento científico viene a ser la estrategia
general de adquisición de conocimientos sobre la situación que implica tanto
la razón, como la experiencia y la imaginación del investigador en un
momento determinado. Primeramente es necesario, establecer una idea
explícita acerca del concepto de lo que es un modelo epistémico antes de
esbozar el modelo epistémico que sustenta la presente estudio investigativo.
65
En este orden de ideas, Barrera (2005), expone que:
66
de nosotros, el positivismo de Comte (1962) toma al investigador
y al objeto de la investigación como entidades independientes de
nuestra percepción y acción; es decir, asume que la realidad
puede y debe ser aprehendida de forma objetiva y sin la
interferencia de intereses humanos y valores morales (p. 178).
67
porcentuales, entre otros; el mismo se encuentra enmarcado dentro del
enfoque cuantitativo de investigación.
Dado que el propósito del presente estudio consistió en diseñar
estrategias gerenciales para optimizar la función directiva en los Liceos del
Municipio Torres de las Parroquias Las Mercedes y Trinidad Samuel del
Estado Lara; por lo tanto se enmarcó en el modelo cuantitativo que según
Taylor y Bogdan (2000), tiene como propósito básico en la investigación
socio-educativa consiste en realizar mediciones y predicciones exactas del
comportamiento regular de grupos sociales.
Asimismo es preferentemente deductivo, de acuerdo a la apreciación
de Mendoza (2004) “se recolectan datos para evaluar modelos, hipótesis o
teorías preconcebidas, de igual forma enfatiza sobre lo exterior, es decir lo
válido o externo, posible de observación” (p. 13). Significa lo expuesto que
esta investigación se basa en este modelo, por cuanto los hechos son
observables de un ambiente externo y cuyos resultados son cuantificables,
por lo que se establece que el modelo epistemológico que sustenta la
presente investigación se corresponde con el modelo cuantitativo de
investigación derivado de la corriente del realismo que se enmarca en la
perspectiva positivista.
Los fundamentos del precitado modelo epistémico, según Hernández y
otros (2006), concuerdan con el llamado enfoque cuantitativo de
investigación, el cual “usa la recolección de datos (…) con base en la
medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de
comportamiento y probar teorías” (p. 5). En el caso de las ciencias sociales,
área del conocimiento enmarcada en la presente investigación, según
Hernández y otros (2003), el enfoque de investigación cuantitativo parte del
principio de que “el mundo social es intrínsecamente cognoscente” (p. 7); por
consiguiente, la realidad social es visualizada mediante el proceso de
investigación que recabe la información necesaria mediante los instrumentos
68
pertinentes, procese y analice dichos datos bajo métodos estadísticos y de
acuerdo a ello, compruebe las posibles teorías.
69
de las verdaderas condiciones en que se han conseguido sus datos,
haciendo posible su revisión o modificación en el caso de que surjan dudas
respecto a su calidad.
Igualmente, Pérez (2006), expone que:
70
social donde interactúan los diferentes actores inmersos en el hecho
educativo, es decir, en cada una de las instituciones educativas objeto del
presente estudio
Del mismo modo, ésta investigación no experimental de campo de
acuerdo al método de investigación, posee un nivel descriptivo; dado que
como primer paso se hará un (diagnostico) de la situación, donde se
describirán allí las diferentes tendencias que se dan en los Liceos del
Municipio Torres, Parroquia Las Mercedes del Estado Lara; búsqueda que se
fundamenta en lo expresado por Sabino (ob. cit.), para quien la investigación
descriptiva (nivel o estudio descriptivo), “…consiste en caracterizar un
fenómeno o situación concreta indicando sus rasgos más peculiares o
diferenciados…” (p. 18).
De igual manera, se destaca de acuerdo al nivel descriptivo de la
investigación, Arias (2006), “Consiste en la caracterización de un hecho,
fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o
comportamiento” (p. 24). Con relación a lo anterior, se puede indicar que, es
un estudio de un grupo de la sociedad donde se describen las estrategias
gerenciales desempeñadas por el personal directivo que permiten la
optimización de sus funciones.
En el mismo orden de ideas Hernández, Fernández y Baptista (2003).
Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno sometido a
análisis (...). Miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o
componentes del fenómeno o fenómenos a investigar (...). En este caso el
investigador elige una serie de conceptos a medir que también se denominan
variables y que se refieren a conceptos que pueden adquirir diversos valores
y medirse. (p.117). En este sentido, se describieron los aspectos más
significativos por medio de la aplicación de un instrumento en relación
diagnosticar y determinar las estrategias gerenciales que emplea el personal
directivo para la optimización de la función directiva.
71
Tipo de Estudio
Población
72
para el investigador, no es necesario recurrir a ningún tipo de muestreo,
considerándose todos sujetos en estudio” (p.54). Respecto a ello, se
presenta el siguiente cuadro de distribución de la población.
Parroquia Trinidad
Samuel
Liceo Argenis
Graterol
SubDirectores 2
Jefe de Seccional 2
Docentes 23
Directores 2
Liceo Jesús SubDirectores 2
Parroquia Las
Misericordia de
Mercedes Jefe de Seccional 2
Las Veras
Docentes 20
TOTAL 86
Fuente: La autora (2012)
73
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
74
dirigido a los directivos y docentes de los Liceos Liceo Julio Samuel Álvarez,
Liceo Argenis Graterol de la parroquia Trinidad Samuel y el Liceo Jesús
Misericordia de Las Veras de la parroquia Las Mercedes del Municipio
Torres, del Estado Lara, con la finalidad de recoger los datos necesarios
para el análisis estadístico y la representación gráfica de los mismos, el
instrumento se elaboró con cinco (5) categorías de selección cuyas
alternativas son las siguientes: Siempre (S), Casi Siempre (CS), Algunas
veces (AV), Casi Nunca (CN) y Nunca (N) contentivo de 49 ítems.
75
Licenciado en Administración, a quienes se les suministro un instrumento
(Ver ANEXO A) para evaluar cada uno de los ítems señalando las siguientes
alternativas: Congruencia, Pertinencia, Claridad, Modificaciones y
observación. Por otro lado, se coloco un cuadro para la identificación de los
expertos y otro para observaciones, recomendaciones y sugerencias
generales. (Ver ANEXO B)
En este orden de ideas, los experto que calificaron los instrumentos de
acuerdo a los razonamientos anteriores fueron: la Profesora Maria Jhanet
Ríos Magíster en Educación, mención Investigación Educacional, el Profesor
José Campos Magíster en Educación, especialista en Gerencia Educativa y
la Licenciada Marydee Salas Licenciada en Administración quienes
confirmaron la validez de los instrumentos, los cuales se constituyeron de
(49) ítems para cada uno de los instrumentos, partiendo de los lineamientos
emanados del titulo de investigación, los objetivos de investigación la
operacionalizacion de la variable y las preguntas formuladas en los
instrumentos dirigidos al personal Docentes y Directivo de los Liceos del
Municipio Torres, parroquias las Mercedes y Trinidad Samuel del Estado
Lara.
A continuación los expertos, expresaron sus respectivas, correcciones,
conclusiones y recomendaciones, las cuales fueron tomadas en cuenta para
la versión final de los instrumentos. A partir de allí, se logro la validez de los
instrumentos para ser aplicados a la población de estudio y analizados por la
investigadora.
En relación a las observaciones anteriores se presenta a continuación
el procedimiento de juicio de expertos y el cuadro de observaciones
presentado por los expertos.
76
Procedimiento de Juicio de Expertos
77
objetivos e indicadores de las variables en estudio. La validación permitió la
modificación de algunas preguntas, llevando a la formulación definitiva del
instrumento.
Por lo tanto las observaciones realizadas por los especialistas
contribuyeron a enriquecer y mejorar el instrumento. Para ello se siguieron
los siguientes pasos: Operacionalización de la variable y sus dimensiones;
mejora del universo de ítems para medir dichas variables, y sus dimensiones;
evaluación de la pertinencia entre las variables, objetivos e ítems del
instrumento; y se consideraron las modificaciones del mismo.
Posteriormente, al recomendarse la corrección y/o eliminación, adición de
ítems, lo cual fue tomado en cuenta para la elaboración definitiva del
instrumento. El instrumento final fue revisado nuevamente por el panel de
expertos, quienes determinaron su validez
Confiabilidad de Instrumento
78
existen dos formas para calcular el mismo. Una sobre la varianza de los
ítems y otra sobre la matriz de correlación de los ítems. En torno a este
aspecto, se utilizó el primer procedimiento, apoyado en el programa SPSS.
Versión 17.0, para conocer la confiabilidad del instrumento
De la prueba que se aplicó, se obtuvieron los datos, que fueron
introducidos al programa estadístico SPSS Versión 17.0, a través del cual se
calculó la confiabilidad por el cálculo del índice de consistencia interna Alpha
de Cronbach, que es uno de los recomendados para los instrumentos con
varias alternativas de respuestas, los cálculos realizados a través del
programa estadístico SPSS dieron la confiabilidad de la prueba piloto.
Siendo su formula:
Alpha de Crombach
Donde:
K= Nº de ítems
S2t= Varianza
Pi= proporción de sujetos que responden acertadamente
79
resultado, se comparó con los valores aportados por los teóricos como lo son
los siguientes rangos:
- Menos de 0.50: Bajo nivel de correlación. Es aquella cuyo elemento en
su totalidad son identificables por el investigador
- Entre 0.50 y 0.70: Mediano nivel de correlación
- Entre 0.71 y 090: Alto Nivel de correlación.
- Entre 0.91 y 1: Muy Alto nivel de correlación
El procedimiento efectuado para el cálculo en el mencionado paquete
estadístico o estadígrafo se describe a continuación:
Se tomó cada uno de los cuestionarios y se ubicó cada una de las
respuestas asignándole el número correspondiente de acuerdo a cada una
de las alternativas del instrumento:
Siempre (1)
Casi Siempre (2)
A Veces (3)
Casi Nunca (4)
Nunca (5)
80
Luego de vaciar los datos de cada uno de los instrumentos para los
sujetos seleccionados; el instrumento resultó altamente confiable para su
aplicación dado que el coeficiente obtenido para los directivos fue de 0,80 y
docentes 0,82; ubicándose en un alto nivel de correlación. (ANEXO C)
Procedimiento de la Investigación
81
- Selección de la problemática objeto de estudio en el contexto real.
- De acuerdo al propósito establecido en este estudio, se hizo en
primera instancia la construcción del marco teórico, que consistió en la
conformación de la teoría que orientó la investigación. El marco teórico se
inició con el análisis de los antecedentes de las estrategias gerenciales y
función directiva.
- Selección de la muestra de estudio; luego de visitar los Liceos del
Municipio Torres, se seleccionaron las parroquias Las Mercedes y Trinidad
Samuel por presentar la misma problemática.
- Seguidamente se procedió a la recolección de la información donde
se seguirán las siguientes pautas: (a) elaboración preliminar del instrumento,
revisión por expertos y elaboración de la versión final, (b) sistematización y
ordenamiento de la información, (c) procesamiento de las informaciones
obtenidas de las fuentes.
- Luego se aplicó el análisis e interpretación de la información donde
se abordó el análisis de contenido y el análisis comparativo a la información
producida en la investigación a través del cuestionario; luego se tabuló y
graficó la información obtenida, para ser analizada. Esta información fue
analizada de manera lógica y coherente, lo que implica de forma simultánea
y combinada, es decir por inducción y deducción, que fue la forma como se
percibe el objeto de estudio. Del análisis que se realizó, surgieron las
conclusiones y recomendaciones.
- Finalmente se elaboró, revisó y presentó propuesta de estrategias
gerenciales para optimizar la función directiva.
82
CAPÍTULO IV
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION
83
Cuadro 4. Frecuencias y porcentajes obtenidos de la Dimensión Trabajo en
Equipo (Ítem 1 al 3)
Directivo Docentes
Ítem Trabajo en Equipo S CS AV CN N S CS AV CN N
Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi %
1 Promoción 0 0 7 39 7 39 4 22 0 0 5 7 13 19 31 46 16 24 3 4
2 0 0 6 33 6 33 6 33 0 0 8 12 12 18 30 44 15 22 3 4
Motivación
3 0 0 5 28 7 39 6 33 0 0 7 10 35 51 16 24 10 15 0 0
Promedio 0 0 6 33 7 37 5 30 0 0 7 10 20 29 26 38 14 20 2 3
Fuente: La autora (2013)
84
institución, 33% señala que casi siempre lo hace, 33% casi nunca. Asimismo
al preguntarles a los docentes si el directivo le motiva para que en equipos de
trabajo se puedan cumplir los objetivos de la institución, 44% respondió
algunas veces, 30% siempre y casi siempre, 26% casi nunca y nunca.
Seguidamente en el ítem 3, se pudo detectar que 39% del directivo,
algunas veces le agradece a sus subordinados cuando le prestan
colaboración con actividades de la institución, 33% casi nunca y 28% casi
siempre. En cuanto a las respuestas dadas por los docentes, se tiene un
61% que afirma que el directivo siempre y casi siempre le agradece cuando
colabora con alguna actividad de la institución, 24% algunas veces, 15% casi
nunca.
Es así que los resultados promedios arrojados para ésta dimensión
dejan entrever que 37% directivo solo algunas veces propicia el trabajo en
equipo dentro de la institución, 30% casi nunca, 33% casi siempre. De igual
manera el grupo de docentes encuestados afirma que 38% solo algunas
veces promueve el trabajo en equipo, seguido 39% que siempre y casi
siempre lo hace, 23% casi nunca y nunca.
Dichos resultados no coinciden con lo señalado por Serrano (ob. cit.),
quien expone que cuando se trabaja en equipo rigurosamente se observa
una sinergia positiva, ya que existe un esfuerzo coordinado, para lograr un
objetivo en común.
Dichos resultados demuestran la discrepancia de opiniones entre los
sujetos del estudio, en vista que tanto el directivo señala que promueve y
motiva el trabajo en equipo, mientras que las repuestas dadas por los
docentes señalan que no lo hace de manera eficaz; por lo tanto el
investigador debe proporcionar estrategias que propicien la promoción,
motivación oportuna y seguida de un trabajo en equipo, donde todos los
miembros que forman parte del cuerpo laboral de la institución realicen un
trabajo mancomunado que persiga como fin el cumplimiento de los objetivos
de la institución.
85
Seguidamente se presenta los resultados obtenidos para la dimensión
Comunicación eficaz.
Directivo Docentes
Ítem Comunicación S CS AV CN N S CS AV CN N
Eficaz Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi %
4 Retroalimentacion 0 0 6 33 9 50 3 17 0 0 8 12 12 18 30 44 15 22 3 4
5 Dialógo 0 0 12 67 6 33 0 0 0 0 0 0 16 24 42 62 10 15 0 0
6 Empatía 0 0 0 0 18 100 0 0 0 0 0 0 0 0 31 46 37 54 0 0
7 0 0 18 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 68 100 0 0 0 0
Respeto
8 0 0 18 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 68 100 0 0 0 0
Promedio 0 0 11 61 6 33 1 6 0 0 2 3 6 9 48 70 12 17 1 1
Fuente: La autora (2013)
Al analizar los resultados del ítem 4, se pudo detectar que el 50% del
directivo respondió que algunas veces para mejorar la efectividad en el
desarrollo de las actividades utiliza la retroalimentación como herramienta
para ayudar al personal sus subordinados, 33% afirma casi siempre, 17%
86
casi nunca. En cuanto a la respuestas dadas por los docentes señalan que
44% algunas veces les retroalimenta sobre sus errores, pero también de sus
acierto, 30% siempre y casi siempre, 26% casi nunca y nunca.
Seguidamente en el ítem 5, el 67% del directivo asegura que casi
siempre dialoga con cada uno de los miembros del personal a su cargo de
manera franca sobre aspectos de la institución, 33% respondió algunas
veces. Para el mismo ítem en las repuestas dadas por los docentes, se
obtuvo que 62% algunas veces propicia el dialogo directo con cada unos de
sus subordinados, 15% casi nunca y nunca, 24% casi siempre y siempre.
Para el ítem 6, se pudo constatar que el 100% de los directivos
encuestados afirman que algunas veces escucha los planteamientos del
personal docente al momento de tomar una decisión. Mientras el grupo de
docentes encuestados señala lo contario afirmando que el 54% casi nunca al
tomar una decisión, el directivo toma en cuenta su opinión, el restante 46%
respondió que a veces.
En función de los resultados obtenidos para el ítem 7, se tiene el 100%
del directivo encuestado respondió que casi siempre mantiene un clima de
respeto con todo el personal y miembros de la comunidad educativa. De igual
manera el 100% de los docentes contradice tal afirmación señalando que
algunas veces el directivo le grita cuando no está acuerdo con su
planteamiento o postura.
En el mismo orden de ideas, nuevamente en el ítem 8, el 100% de los
directivos asegura que casi siempre promueve un clima organizacional
armónico dentro de la institución educativa, basado en el respeto, la
tolerancia a todos los miembros de la comunidad educativa. En cuanto a las
respuestas dadas por los docentes el 100% respondió que algunas veces el
directivo fomenta un clima organizacional armónico dentro de la institución.
Los promedios porcentuales obtenidos para ésta dimensión,
demuestran 61% de los directivos casi siempre mantienen una comunicación
eficaz con el personal a su cargo; 33% algunas veces, 6% casi nunca. De
87
acuerdo a la apreciación de los docentes 70% afirma que solo algunas veces
el directivo se comunica con ellos de forma eficaz, 18% casi nunca y nunca,
12% siempre y casi siempre.
Nuevamente resultados obtenidos para la dimensión dejan entrever la
discrepancia encontradas entre las respuestas obtenidas por los directivos y
docentes; por su parte el directivo alega comunicarse eficazmente con el
personal; mientras que el docente señala que algunas veces lo hace. En este
sentido como investigador se deben proporcionar estrategias que permitan
optimizar la comunicación director-docente; logrando que ésta se lleve de
forma asertiva, en correspondencia con el uso del dialogo donde se
vislumbre la retroalimentación, el respeto hacia las opiniones de los otros y
empatía.
Por lo tanto dichos hallazgos coinciden con la apreciación de Robbins
(ob. cit.), quien expone que todo lo que un gerente hace incluye la
comunicación, necesitan tener habilidades de comunicación efectiva, porque
las habilidades de comunicación inefectivas pueden llevar a un flujo
constante de problemas para los gerentes.
Seguidamente el cuadro 6 y gráfico 9 correspondiente a la dimensión
Desarrollo de Liderazgo.
Directivo Docentes
Ítem Desarrollo de S CS AV CN N S CS AV CN N
Liderazgo Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi %
9 0 0 0 0 18 100 0 0 0 0 0 0 44 65 16 24 8 12 0 0
Autocrático
10 0 0 0 0 18 100 0 0 0 0 0 0 68 100 0 0 0 0 0 0
11 0 0 16 89 2 11 0 0 0 0 0 0 68 100 0 0 0 0 0 0
12 Democrático 0 0 10 56 8 44 0 0 0 0 0 0 0 0 68 100 0 0 0 0
13 0 0 9 50 9 50 0 0 0 0 0 0 0 0 68 100 0 0 0 0
14 0 0 0 0 0 0 11 61 7 39 0 0 0 0 0 0 56 82 12 18
15 Laissez-Faire 0 0 0 0 0 0 18 100 0 0 0 0 0 0 0 0 68 100 0 0
16 0 0 0 0 0 0 18 100 0 0 0 0 0 0 68 100 0 0 0 0
Promedio 0 0 4 22 7 39 6 33 1 6 0 0 23 34 28 41 17 25 0 0
Fuente: La autora (2013)
88
Gráfico 9. Resultado Promedio Porcentual para la Dimensión Desarrollo del
Liderazgo
89
Seguidamente el ítem 12, al preguntarle a los directivos: ¿Antes de
tomar una decisión, la discute con los demás miembros de la institución?
56% señaló que casi siempre y 44% algunas veces. Por su parte las
respuestas de los docentes para el mismo ítem reflejaron que el 100%
algunas veces se comunica con el grupo para sugerir, dar instrucciones y
escuchar ideas del grupo.
Al analizar el ítem 13, se determinó que el 50% de los directivos
algunas veces y casi siempre ante cualquier necesidad de la institución
ofrece diversas alternativas para luego elegir la más viable con los demás
miembros de la institución. El 100% de los docentes encuestados difieren a
lo señalado, en vista que respondieron que algunas veces el directivo le
brinda la oportunidad de participar en la toma de decisiones.
En correspondencia a los resultados del ítem 14, se tiene que el 61%
del directivo, casi nunca cede por completo la toma de decisiones al personal
de la institución dejando a su mando el desarrollo de todo el proceso, el
restante 39% respondió que nunca. Asimismo las repuestas obtenidas por
los docentes dejan entrever que el 82% del directivo casi nunca discute con
sentido democrático la toma de decisiones y ejerce el mando los procesos de
la institución, 18% respondió que nunca.
En el mismo orden de ideas, en el ítem 15, el 100% de los directivos
coinciden al responder que casi nunca deja que cada trabajador ejerza su
función como lo considere conveniente. Dicho resultado coincide con las
repuestas de los docentes, el 100% casi nunca deja que presenta algunos
esbozos de las actividades a realizar y aclara que suministrará información;
solo si se la solicitan.
Para el ítem 16, se encontró que el 100% de los directivos casi nunca
procura no involucrarse en el trabajo de sus subordinados. En cuanto a las
respuestas de los docentes el 100% señala que algunas veces da
orientaciones y acompañamiento pedagógico permanente.
90
Los promedios porcentuales obtenidos para la dimensión desarrollo del
Liderazgo, permiten inferir que el 39% de los directivos asegura que algunas
veces ejerce el rol del Líder, 39% casi nunca, 22% casi siempre. Por su parte
los docentes aseguran que el 41% de los directivos a veces ejerce
eficazmente el rol de liderazgo, 34% casi siempre y 25% casi nunca.
Dichos resultados no cumple con lo señalado por Chiavenato (ob. cit.)
quien señala que ejercer un liderazgo operativo implica asumir el rol de
administrador o gerente, permite que otros trabajen y los resultados sean
obtenidos por medio de un equipo de trabajo.
De acuerdo a lo expuesto; se observa que tanto el directivo como el
docente coinciden al afirmar que algunas veces se ejerce el rol del líder
dentro de la institución, pero éste tienen de acentuarse en aquel tipo de
liderazgo que no permite la participación de todos los miembros de la
institución donde; donde la toma de decisiones es tomada mayormente por el
director. A pesar de los hallazgos para el investigador el resultado es
favorable ya que permitirá ofrecer a los directivos estrategias que le permitan
encauzar su función y gestión gerencial bajo un liderazgo democrático.
A continuación el cuadro 7 y gráfico 10, correspondiente a las repuestas
de los directivos y docentes en la dimensión Gerencia y Administración.
Directivo Docentes
Gerencia y
Ítem S CS AV CN N S CS AV CN N
Administración
Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi %
17 0 0 18 100 0 0 0 0 0 0 0 0 42 62 26 38 0 0 0 0
18 Gestión Gerencial 18 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 68 100 0 0 0 0 0 0
19 0 0 18 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 68 100 0 0 0 0
Promedio 6 33 12 67 0 0 0 0 0 0 0 0 37 54 31 46 0 0 0 0
Fuente: La autora (2013)
91
Gráfico 10. Resultado Promedio Porcentual para la Dimensión Gerencia y
Administración
Siguiendo el orden del análisis, se tiene que el ítem 17, el 100% de los
directivos encuestados casi siempre, organiza y emplea recursos de la
función gerencial para lograr los objetivos de la institución. Al realizar la
misma pregunta a los docentes, éstos respondieron que casi siempre
organiza con los actores institucionales recursos de la función gerencial para
lograr los objetivos de la institución, el restante 38 respondió algunas veces.
Asimismo al preguntarle a los directivos en el ítem 18: Atiende
directamente la problemática de la institución, el 100 respondí que siempre.
En cuanto a la apreciación de los docentes estos reafirma que el 100% casi
siempre está atento a las necesidades y problemáticas de la institución.
En el ítem 19, se pudo detectar que nuevamente el 100% de los
directivos casi siempre persigue fines comunes orientados a procesar los
planes de trabajo de cada área. En cuanto a la respuesta de los docentes, el
100% asegura que casi siempre suministra orientaciones técnicas-docentes
establecidas de acuerdo a las características y necesidades de la institución.
Los resultados promedios arrojados para la dimensión develaron que el
directivo en su función asegura en un 100% que ejerce una gestión gerencial
siempre y casi siempre. En cuanto a la apreciación de los docentes 54%
92
respondió que casi siempre aplica estrategias de gestión gerencial, 46%
algunas veces.
De acuerdo a los resultados se evidencia como las respuestas emitidas
por el grupo de directivos encuestados no corresponde con la apreciación de
los docentes; en este caso el investigador tomando como referencia que el
número de docentes es mayor; hace énfasis en este resultados y recomienda
acciones que permitan optimizar ésta función directiva. A continuación se
presenta el cuadro 8 y gráfico 11, correspondiente a los resultados de la
dimensión Planificación.
93
En el cuadro 6 y gráfico 11, se presentan la información recogida, entre
los sujetos de investigación, con respecto a la dimensión planificación. En
relación al ítem 20, el 56% de los directivos algunas veces, considera que no
necesita realizar un diagnostico de la situaciones de la institución, 33% casi
siempre y 11% casi nunca. A su vez el 50% del grupo de docentes
encuestados respondió casi siempre el directivo realiza un diagnostico de
situaciones, el restante 50% algunas veces.
En función de los resultados arrojados en el ítem 21, se tiene el 100%
de los directivos algunas veces solicita al personal de la institución un
diagnóstico antes de planificar. El 100% de los docentes encuestados
afirman que algunas veces, realizar un diagnóstico antes de planifica y lo
discute con los actores institucionales.
En referencia al ítem 22, el 100% de los directivos casi siempre
selecciona acciones que le permitan lograr los objetivos de la institución.
Asimismo el 50% de los docentes respondió que casi siempre el directivo
selecciona acciones que le permitan elaborar nuevas políticas de acuerdo a
las necesidades de la institución, el restante 50% respondió que a veces.
Para el ítem 23, el 100% de los directivos casi siempre escoge
actividades que le permitan lograr los objetivos de la institución. A su vez el
100% de los docentes afirma que casi siempre el directivo diseña tales
actividades. Nuevamente en el ítem 24, el 100% de los directivos casi
siempre ordena los recursos a utilizar en función de las prioridades de la
institución. El 100% de los docente encuestados respondieron que algunas
veces.
En el mismo orden de ideas, en el ítem 25, el 100% de la directiva y
docentes casi siempre, considera recursos existentes para establecer
objetivos alcanzables. Para el ítem 26, el 100% de los directivos siempre
realiza contactos con los niveles jerárquicos superiores para la obtención de
recursos necesarios en la institución. En cuanto a las repuestas emitidas por
94
los docentes, 54% afirma que algunas veces realiza contactos con los niveles
superiores, 46% casi siempre.
Los promedio porcentuales demuestran que el 76% de los docentes
considera que siempre y casi siempre realiza funciones de planificación, 22%
algunas veces. Los docentes respondieron que el 51% de los directivos
algunas veces cumple con la función de planificar, el restante 49% casi
siempre. En correspondencia con los resultados promedios anteriores, se
vislumbra que nuevamente existe discrepancia entre las respuestas emitidas
por el directivo y el grupo de docentes encuestados. De este resultado se
infiere que si el directivo asume la importancia de planificar previamente; de
allí que el investigador debe recomendar el fomento de ésta función.
Directivo Docentes
Ítem Organización S CS AV CN N S CS AV CN N
Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi %
27 18 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 68 100 0 0 0 0 0 0
Cronograma
28 18 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 68 100 0 0 0 0
29 18 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 50 34 50 0 0 0 0
División del Trabajo
30 18 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 68 100 0 0 0 0 0 0
31 Delegación de 0 0 18 100 0 0 0 0 0 0 0 0 34 50 34 50 0 0 0 0
32 Actividades 0 0 0 0 18 100 0 0 0 0 0 0 19 28 38 56 11 16 0 0
Promedio 12 66 3 17 3 17 0 0 0 0 0 0 37 54 29 43 2 3 0 0
95
Al analizar el ítem 27, se detectó que el 100% de los directivos siempre
realiza un resumen de trabajo con su personal para elaborar un cronograma
de actividades. El 100% de los docentes respondió que casi siempre el
directivo le invita para realizar un cronograma de actividades.
Del análisis realizado al ítem 28, se encontró que el 100% de los
directivos siempre divide el trabajo considerando la efectividad de las
personas para establecer objetivos a alcanzar. El 100% de los docentes
respondió que algunas veces el directivo, divide el trabajo considerando la
efectividad de las personas que trabajan en la institución.
Para el ítem 29, nuevamente el 100% de los directivos que conformaron
la población en estudio divide las horas de trabajo de forma objetiva. A su
vez el 50% de los docentes respondió que algunas veces lo hace, el restante
50% casi siempre. en función de los resultados obtenidos en el ítem 30, se
puedo observar que el 100% de los directivos siempre al organizar al
personal, lo hace en base a competencias, asimismo el 100% de los
docentes coincide en que casi siempre lo hace.
De los resultados obtenidos en el ítem 31, se evidencia que el 100% de
los directivos casi siempre delega actividades administrativas a los docentes.
El 50% de los docentes respondió que casi siempre lo hace y el restante 50%
algunas veces. En el ítem 32, el 100% de los directivos algunas veces
organiza grupos de trabajo para realizar actividades fuera de la institución. Al
realizarle la misma pregunta a los docentes el 56% respondió algunas veces,
28% casi siempre y 16% casi nunca.
Los totales promedios del gráfico 12, reflejan según la opinión del 83%
de los directivos, siempre y casi siempre ejercen la función gerencial de
organización, 17% algunas veces. El 55% de los docentes respondió casi
siempre, 42% algunas veces, 3% casi nunca. Dichos resultados coinciden
con lo expuesto por Koontz y Weihrich (ob. cit.), al referir que en toda
organización la es necesario la agrupación, división del trabajo para que las
96
actividades sean ejecutadas de la mejor manera posible para alcanzar los
objetivos propuestos involucrando a las personas y los recursos bajo.
Se demuestra con este resultado que el diseño de la estructura formal
para el desarrollo de la gestión en la institución, facilitando la integración y
coordinación de las actividades de los docentes, no es desarrollada
eficazmente por el directivo; por lo tanto el investigador debe recomendar
empleo de los recursos para desarrollar los procesos, programas y
proyectos, que involucran la división del trabajo y de funciones, a través de
una jerarquía de autoridad y responsabilidad.
Directivo Docentes
Toma de
Ítem S CS AV CN N S CS AV CN N
Decisiones
Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi %
33 Diagnóstico 0 0 6 33 10 56 2 11 0 0 0 0 34 50 34 50 0 0 0 0
34 Análisis de 0 0 0 0 10 56 8 44 0 0 0 0 0 0 23 34 32 47 13 19
Alternativas
35 Ejecuta 0 0 18 100 0 0 0 0 0 0 0 0 22 32 34 50 12 18 0 0
36 Evalúa 0 0 18 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 68 100 0 0 0 0
Promedio 0 0 11 58 5 28 2 14 0 0 0 0 14 21 40 58 11 16 3 5
97
En el cuadro 8 y gráfico 13; se presentan los resultados obtenidos en la
dimensión Toma de decisiones. Del análisis hecho al ítem 33, se tiene que el
56% de los directivos respondió que algunas veces realiza un diagnostico
participativo para determinar las necesidades problemas d de la institución,
33% casi siempre, 11% casi nunca. En cuanto a las respuestas emitidas por
los docentes el 50% respondió que casi siempre el directivo realiza un
diagnostico participativo para determinar las necesidades de la institución, el
restante 50% algunas veces.
En el análisis hecho al ítem 34, el 56% de los directivos algunas veces
realiza con el personal de la institución una lista con todas las alternativas
posibles para solventar un problema, 44% casi nunca. Para el mismo ítem el
47% de los docentes respondió que casi nunca recibe la instrucción de
realizar una lista de alternativas que podrían utilizarse para solventar un
problema, 34% algunas veces, 19% nunca.
Como resultado del análisis realizado al ítem 35, se encontró que el
100% casi siempre de los directivos desarrolla la selección y decisión del
colectivo. En cambio el 50% de los docentes asegura que algunas veces el
directivo lleva a cabo la decisión tomada por los miembros de la institución,
32% casi siempre, 18% casi nunca.
En el ítem 35, nuevamente el 100% de los directivos casi siempre
emprende nuevas iniciativas gerenciales en beneficio de la institución. El
100% personal docente respondió algunas veces. Ahora bien los totales
promedios, reflejan que el 58% de los directivos casi siempre ejerce la
función de la toma de decisiones tomando en cuenta la función de los demás
miembros de la institución, 28% algunas veces, 14% casi nunca.
Por el contrario 58% de los docentes aseguran que algunas veces la
toma de decisiones se realiza en base a lo señalado por el colectivo, 21%
casi siempre, 21% casi nunca. Estos resultados escasamente cumplen con lo
señalado por Marín (ob. cit.) quien manifiesta que, toda institución es un
sistema de decisiones donde cada persona participa consciente y
98
racionalmente, escogiendo y decidiendo entre alternativas más o menos
racionales que le son presentadas de acuerdo con su personalidad,
motivaciones y actitudes.
De allí que el investigador, debe propiciar en el directivo un cambio de y
actitud hacia el desarrollo de la tomas de decisiones justa; donde se tome en
cuenta la opinión del colectivo; con el propósito de motivar al docente a que
participe en la gestión educativa puesto que su opinión será tomada en
cuenta. En este sentido el investigador a través de las estrategias
gerenciales busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus
capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeño.
Directivo Docentes
Ítem Dirección S CS AV CN N S CS AV CN N
Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi %
37 Objetivos Definidos 0 0 18 100 0 0 0 0 0 0 0 0 23 34 33 49 12 18 0 0
38 Líder 0 0 0 0 18 100 0 0 0 0 37 54 31 46 0 0 0 0 0 0
39 Integrador 0 0 18 100 0 0 0 0 0 0 0 0 13 19 55 81 0 0 0 0
40 Motivador 0 0 6 33 12 67 0 0 0 0 0 0 0 0 68 100 0 0 0 0
Promedio 0 0 11 58 7 42 0 0 0 0 9 14 17 25 39 57 3 4 0 0
99
Del análisis realizado al ítem 37, se pudo determinar que el 100% de los
directivos casi siempre discute con los docentes los objetivos que persigue la
institución en forma democrática, interactiva y dialógica. El 49% de los
docentes respondió algunas veces el directivo le informa sobre los objetivos,
misión y visión que persigue la institución, 18% casi nunca, 34% casi
siempre.
En el ítem 38, la totalidad los directivos sujetos del estudio,
respondieron que algunas veces, motiva al personal para que contribuya a
lograr las metas y objetivos institucionales. El 54% de los docentes asegura
que el directivo se preocupa para que los objetivos institucionales se
cumplan, 46% casi siempre.
En referencia al ítem 39, el personal 100% del directivo encuestado,
casi siempre promueve la formación de equipos que aseguren la continuidad
de los objetivos institucionales con un sentido de responsabilidad y
compromiso. El 81% de los docentes señaló que algunas veces se forman
equipos de trabajo que aseguren la continuidad de los objetivos de la
institución, 19% casi siempre.
En cuanto a los resultados obtenidos en el ítem 40, se obtuvo que el
67% de los directivos algunas veces sirve de guía y estímulo para que el
personal unifique esfuerzos y cumpla con los objetivos institucionales, 33%
respondió casi siempre. En las respuestas obtenidas por los docentes se
tiene el 100% de los docentes algunas veces recibe estímulo para la
consecución de los objetivos de la institución.
Los resultados promedios porcentuales arrojados para ésta dimensión;
permiten inferir, que es marcada la diferencia de opiniones entre los
directivos y docentes. Por su parte el directivo responde que casi siempre
realiza la función de dirección; pero al mismo es contrario a lo señalado por
el docente. En función al ello, el investigador a través de las estrategias
gerenciales debe recomendar que ésta función está asociada con el
liderazgo, la motivación y la creación de un clima organizacional por parte del
100
directivo, entre tanto debe lograr la integración de las potencialidades de los
diferentes sujetos, a partir del compromiso de todos con el proyecto
educativo para mejorar la docencia y la administración de los recursos de la
institución.
Directivo Docentes
Ítem Coordinación S CS AV CN N S CS AV CN N
Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi %
41 0 0 18 100 0 0 0 0 0 0 0 0 23 34 33 48 12 18 0 0
Vertical
42 6 33 6 33 6 33 0 0 0 0 37 54 31 46 0 0 0 0 0 0
43 0 0 9 50 9 50 0 0 0 0 0 0 68 100 0 0 0 0 0 0
Horizontal
44 18 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 22 38 56 15 22 0 0
Promedio 6 33 8 46 4 21 0 0 0 0 9 14 34 50 18 26 7 10 0 0
101
las líneas de mando, 33% restante algunas veces. 34% casi siempre y 18%
casi nunca. Para el ítem 42, se pudo constatar que el 66% de la directiva
encuestada siempre y casi siempre delega autoridad y controla las
actividades de acuerdo al cargo. El 100% de los docentes respondió que lo
hace siempre y casi siempre.
De acuerdo a los resultados obtenidos en el ítem 43, el 50% casi
siempre de los directivos fomenta que cada departamento coordina su
trabajo para mantener un espíritu de equipo, el otro 50% algunas veces. En
cuanto a las respuestas emitidas por los docentes, el 100% casi siempre se
le permite reunirse con cada departamento.
En el ítem 44, al preguntarle a los directivos: promueve una
comunicación fluida y democrática entre los responsables de cada área de
trabajo, el 100% respondió que siempre. En el mismo ítem, el 56% de los
docentes señalaron algunas veces el directivo se comunica adecuadamente
con los responsables de cada área de trabajo 22% casi siempre y 22% casi
nunca.
Lo expuesto en párrafos precedentes, permite aclarar que el 79% los
directivos siempre y casi siempre cumple con la función de coordinador, 21%
a algunas veces. Asimismo el 64% de los docentes afirma que siempre y
casi siempre cumple con tal función, 26% algunas veces y 10% casi nunca.
Dichos resultados permite inferir que se cumple con lo señalado por Stoner y
otros (2000), que la coordinación “consiste en integrar las actividades de
partes independientes de una organización con el objeto de alcanzar las
metas de la organización”.
En función de los resultados arrojados para la dimensión coordinación,
se tiene que tanto el directivo como el grupo de docentes encuestados;
afirman que predomina la coordinación de tipo vertical en las relaciones de
autoridad e información; por lo tanto el investigador a través de la propuesta
de estrategias gerenciales, brindará al directivo herramientas necesarias para
delegar la autoridad necesaria para desarrollar cualquier actividad; donde el
102
docente sea informado a tiempo y proveer actividades e coordinación,
autoridad e información no solo de tipo vertical, sino también horizontal. Así
bajo el término de organización se está haciendo referencia al complejo
diseño de comunicaciones y demás relaciones dentro de la institución.
Directivo Docentes
Ítem Supervisión S CS AV CN N S CS AV CN N
Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi %
45 Cumplimiento del 18 100 0 0 0 0 0 0 0 0 12 18 27 40 29 42 0 0 0 0
46 Normas 18 100 0 0 0 0 0 0 0 0 68 100 0 0 0 0 0 0 0 0
47 18 100 0 0 0 0 0 0 0 0 28 41 27 40 13 19 0 0 0 0
Evaluación de
48 18 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 68 100 0 0 0 0
Resultados
49 0 0 0 0 18 100 0 0 0 0 0 0 15 22 38 56 15 22 0 0
Promedio 14 78 0 0 4 22 0 0 0 0 22 32 14 21 29 43 3 4 0 0
103
Al analizar el ítem 45, se detectó que el 100% de los directivos siempre
supervisa si los actores institucionales tienen pleno conocimiento de la
filosofía gerencial, misión, visión y políticas institucionales. El 42% de los
docentes algunas veces recibe dicha información. 58% casi siempre y
siempre.
Para el ítem 46, se observó que nuevamente el 100% de los directivos
siempre establece pautas para la recepción de documentos que deben ser
entregados a la dirección. El 100% de los docentes respondió que siempre
se establece las pautas de entrega.
En cuanto a los resultados arrojados en el ítem 47, el 100% de los
defectivos señaló que casi siempre promueve reuniones periódicas con el
personal para evaluar el cumplimiento de los objetivos propuestos conforme
a la visión de la institución. El 100% de los docentes afirma que el directivo
algunas veces realizar reuniones. Seguidamente en el ítem 48,el 100% de
los directivos siempre un acompañamiento pedagógico en forma permanente
con sentido democrático y dialógico. Para el mismo ítem el 100% de los
docentes respondió algunas veces el directivo realiza una supervisión de las
actividades que realiza en la institución.
En el mismo orden de ideas, en el ítem 49, al preguntarle a los
directivos: discute con los actores institucionales los resultados obtenidos en
función de la planificación, las metas y objetivo que persigue la institución; el
100% respondió algunas veces. A su vez el 56% de los docentes, señalaron
que algunas veces el directivo le da a conocer los resultados obtenidos en
función de la planificación, las metas y objetivo, 22% casi siempre, el restante
22% casi nunca.
Los resultados promedios obtenidos, demuestran que 78% de los
directivos aseguran que siempre realiza la función de supervisión, 22%
algunas veces. El 53% de los docentes afirma que siempre y casi siempre lo
hace, seguido 43% algunas veces y 4% casi nunca.
104
De acuerdo a los resultados anteriores, se hace notoria la diferencia
existente entre el docente y el directivo acerca de la función de supervisión,
como se ha visto en el desarrollo de los resultados el directivo señala cumplir
con dicha función, mientras que el docente responde lo contrario; entre tanto
el investigador debe recomendar el control y seguimiento de la gestión, para
asegurar la ejecución de la programación de acuerdo al esquema de
responsabilidades y distribución del trabajo que se diseñó, para lograr los
objetivos y metas asignados a los diferentes actores o unidades del centro
escolar; e introducir ajustes a la programación y a la asignación de recursos.
En función de los resultados obtenidos; se puede inferir que toda
institución educativa debe poseer gerentes que cumplan a cabalidad con sus
funciones administrativas como son organizar, planificar coordinar y
supervisar para llevar a cabo planes trazados en su planificación. Aunado a
ello, el gerente además de cumplir con sus funciones debe ser un líder,
orientador, motivador, que propicie el trabajo en equipo, ya que esto le
permite un buen desenvolvimiento con el personal a su cargo logrando de
esta manera un mayor rendimiento y eficiencia en el trabajador.
En función de lo señalado; y de acuerdo a los hallazgos arrojados
posterior a la aplicación de los instrumentos, se tiene que la población en
estudio en su mayoría contradice la función que lleva a cabo el directivo; es
decir el gerente de la institución manifiesta cumplir con su rol; pero el docente
de acuerdo a las respuestas dadas demuestra lo contrario en la mayoría de
la dimensiones.
En líneas generales, los directores de las instituciones estudiadas no se
comportan como gestores de los objetivos, promotores de su cumplimiento,
por lo que no suelen conjuntamente con su equipo, estructurar las tareas en
las distintas dimensiones de la acción gerencial escolar con cualidades
inseparables, efectividad y eficacia para favorecer la participación de todos
los miembros de la institución. Esto contraviene el argumento de la acción
gerencial pues ésta tiene la estratégica tarea de dirigir, e igualmente la
105
responsabilidad de establecer las buenas relaciones entre sus miembros y
los demás actores involucrados en el proceso educativo. En virtud de ello, las
capacidades de influir sobre los actores y las herramientas para facilitar la
resolución de los problemas que se suscitan, se convierten en nudos críticos
para lograr la eficacia institucional
Por lo tanto el investigador encuentra viable la propuesta de estrategias
gerenciales; en vista que la función del director como responsable de la
gestión escolar, para que sea efectiva, requiere contar con competencias
técnicas, con el propósito de dirigir y animar la gestión de su institución.
106
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Recomendaciones
107
conclusiones posibles existan. Al igual que las conclusiones se puede recurrir
al uso de referencias.
En función de lo expuesto; los objetivos fundamentales que orientaron
el presente estudio, consistieron en: Diagnosticar las estrategias gerenciales
que emplea el personal directivo, determinar la función directiva ejercida en
los Liceos del Municipio Torres, así como diseñar y proponer estrategias
gerenciales para optimizar la función directiva en los Liceos del Municipio
Torres de las Parroquias Las Mercedes y Trinidad Samuel del Estado Lara.
En relación a lo anterior y al análisis e interpretación de los resultados
posterior a la aplicación del instrumento, se llegó a las siguientes
conclusiones y recomendaciones:
Conclusiones de la Investigación
108
desarrollo humano y social la gestión educativa; por lo tanto las estrategias
gerenciales se configura como una disciplina cada vez más necesaria para
quienes lideran instituciones o procesos educativos.
En relación a lo expuesto, las estrategias gerenciales se entienden
como los cursos de acción planificados, que se diferencia usualmente por el
alcance y la magnitud de la acción; cualquiera que sea el nombre, es una
acción que está dirigida hacia el cambio de condiciones futuras; es decir el
logro de un objetivo.
Asimismo las estrategias gerenciales son definidas como un conjunto
de reglas y directrices organizacionales para desarrollar en los supervisores
académicos el liderazgo, motivación, toma de decisiones, comunicación y
conocimiento de los procesos gerenciales para ejecutar acciones que le
permitan asistir a los docentes a su cargo. Es por ello que el Directivo de las
instituciones debe realizar un plan para el cumplimiento de las mismas.
En atención al estudio realizado en los Liceos del Municipio Torres de
las Parroquias Las Mercedes y Trinidad Samuel del Estado Lara se pudo
constatar que existe una carencia en el aspecto institucional ante el manejo
de estrategias gerenciales por parte de los directivos. En este sentido se
presenta deficiencia de propiciar el trabajo en equipo. Asimismo, existe
discrepancia entre las opinión del directivo y docente en base a la
comunicación, por cuanto escasamente se llevan a cabo los procesos de
comunicación eficaz que faciliten la debida integración del personal, ni se
propician ambientes empáticos, afectando el desarrollo armónico de las
relaciones interpersonales de los miembros de la organización escolar.
De igual manera, se pudo evidenciar que el estilo de liderazgo que
prevalece en las organizaciones escolares que formaron parte del estudio, es
el autocrático, por cuanto prevalece una toma de decisiones, que muchas
veces no es notificada a los miembros de la institución, se comunica para dar
órdenes, sin tomar en cuenta las opiniones de la demás; esto demuestra que
el liderazgo no está respondiendo a los mandos de una gerencia educativa
109
de calidad. Estos aspectos permiten concluir no se refleje un liderazgo
democrático, de apoyo, participativo.
2. Respecto: a Determinar como es la función directiva escolar ejercida
en los Liceos del Municipio Torres de las Parroquias Las Mercedes y Trinidad
Samuel del Estado Lara, se concluye que:
Las funciones del proceso administrativo, como política educativa para
la institución educativa, según el Ministerio del Poder Popular para la
Educación, se orientan al logro de la planificación, organización, dirección,
coordinación y supervisión de actividades educativas, materias sobre las
cuales el directivo deberá formarse para demostrar sus conocimientos. Esas
funciones responden al expreso compromiso de ese organismo, con la
necesaria reorientación de la educación venezolana, para enfrentar los retos
del desarrollo nacional en el marco del compromiso gubernamental con las
comunidades venezolanas.
Se indica que el gerente, al realizar su trabajo, debe desempeñar
algunas actividades, entre las cuales el diagnóstico, como parte de la
gerencia, se reconoce como el preámbulo o planificación del proceso
administrativo. Seguido de una planificación es también menester del gerente
organizar en forma coherente y sistemática los recursos, actividades y
medios. En consecuencia, se puede inferir que la organización es el
complemento de la planificación, donde el director es la máxima autoridad del
plantel a quien compete organizarlo o estructurarlo, asignando competencias
al personal.
A su vez también se entiende que las funciones directivas; son
asumidas por el gerente educativo a fin de alcanzar los resultados deseados
o planificados. En sintonía con lo expresado, se manifiesta que la ejecución
de las funciones gerenciales requiere de coordinación y dirección por parte
del directivo de las. Asimismo, demanda la aplicación de controles
evaluativos para el ejercicio de la autoridad, la división del trabajo y las
relaciones humanas, entre otros aspectos.
110
En correspondencia con las funciones gerenciales (planificación,
organización, dirección, supervisión, toma de decisiones, coordinación)
asumidas por el director en los Liceos del Municipio Torres de las Parroquias
Las Mercedes y Trinidad Samuel del Estado Lara, son realizadas
ocasionalmente por el directivo, sin embargo la mayoría de los docentes
considera que siempre las realiza en función de un criterio propio que
establecen para el cumplimiento de las actividades.
Ante los señalamientos anteriores, también se concluye existe
una marcada tendencia a tomar decisiones, sin la participación
de los docentes, por tanto no se trabaja en equipo, ni se motiva eficazmente
la acción del personal para la consecución de los objetivos establecidos.
Finalmente, se destaca que existe la necesidad de atender
integralmente la institución, en su estructura y procesos organizacionales.
Directivos y Docentes Facilitadores deben responder a su función de
formadores con criterios de gerencia estratégica y liderazgo de servicio. La
realización de proyectos de investigación educativa, de gerencia educacional,
sirven a los planteles para precisar acciones para la mejora de la calidad de
la educación y superación de problemas organizacionales de los mismos.
En base a las conclusiones anteriormente descritas y para dar
respuesta al tercer objetivo de la investigación, se hace necesario diseñar
estrategias gerenciales para optimizar la función directiva del personal
seleccionado en este estudio, como factor fundamental en el desempeño de
la gerencia educativa.
En función de lo expuesto, dicho objetivo se orientó en una propuesta
de capacitación gerencial que mejore el desempeño laboral del personal
directivos de los Liceos antes citados, en el reflejo de una institución que
debe ser gerenciada como una empresa productiva en plena evolución, ya
que en la mayoría de los casos algunos de los directores de la población
estudiada asumieron una gerencia dentro de unos márgenes de
desconocimiento de la realidad que le corresponde enfrentar. De ésta
111
manera se circunscriben a un entorno precedido por la rutina, el autoritarismo
y la actuación de una conducta no proactiva frente a los demás miembros de
la institución
En función de los señalado se propuso como valor agregado a la
presente investigación un conjunto de estrategias, las mismas se han
estructurado con base en una exposición de temas relacionados con los
indicadores arrojados por la variable del estudio; entre las cuales están: (a)
conversatorios de promoción y formación, (b) asesoría técnica educativa, (c)
folletos informativos, (d) funciones básicas de gerente y (d) comunicación
eficaz y asertiva.
Derivadas de las conclusiones anteriormente relatadas se pueden hacer
las siguientes recomendaciones.
Recomendaciones
112
sistema educativo y la organización particular en que se inscribe su acción.
Que maneje de manera adecuada información relevante para el
mejoramiento institucional; que sea un comunicador capaz de emitir
mensajes claros, precisos y convincentes, pero que además de ello sea un
comunicador en clave de escucha y por ende de participación y de
convocatoria.
113
Que los directivos tomen en consideración estrategias gerenciales que
le permitan su función y gestión gerencial bajo un liderazgo democrático.
Se recomienda la aplicación de procesos de gestión estratégica en las
instituciones. Es necesaria la formación en el campo gerencial de los
directivos. Tomar en cuenta las ideas y opiniones que proponen los docentes
y demás personal del plantel para mejorar la operatividad laboral.
Que el directivo estimule el desarrollo de competencias en la institución
para que ésta identifique su saber hacer y los recursos de que dispone para
prestar los servicios educativos.
Al personal directivo:
114
A través de las estrategias gerencias se fortalece la autonomía y
responsabilidad de las instituciones educativas mediante la definición precisa
de los resultados que se esperan de ella.
Asimismo se recomienda la aplicación de estrategias gerenciales a fin
de fortalecer la gestión en todos los niveles, de manera que todos los
miembros de la institución estén en capacidad de definir objetivos y planes
estratégicos, asignar los recursos de acuerdo con prioridades, tener
información suficiente y oportuna y utilizarla para la toma de decisiones.
Que el directivo potencie el aprendizaje organizacional con el fin de
identificar fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades en la
institución.
Que el directivo tome en cuenta que al aplicar estrategias gerenciales
como un modelo racional de toma de decisiones se garantiza las condiciones
para que se tomen las mejores decisiones, y sobretodo se garantiza la
armonía ya que se toman las decisiones que favorecen el trato interpersonal
y el desarrollo institucional, dando como resultado Instituciones con equipos
de alto rendimiento y motivados.
Asimismo se recomienda al directivo debe tomar en cuenta que los
diagnósticos institucionales deben hacerse usando metodologías que
garanticen transparencia, participación y asunción de responsabilidades de
cada uno de los miembros de la institución, tal como se señala en la
propuestas de estrategias gerenciales.
Al personal docente:
115
Comunicarse de manera efectiva empleando tanto procedimientos
formales como informales y proporcione datos concretos para respaldar sus
observaciones y conclusiones.
Respetar las opiniones del resto de los miembros de la institución, pero
así mismo hacer velar derecho de opinar. Es decir mantener un clima de
respeto, con todo el personal que labora en la institución aún cuando no esté
de acuerdo.
Finalmente se recomienda que tanto la directiva como el docente deben
fortalecer la comunicación de manera que todos los miembros de la
institución aporten nuevas ideas y conocimientos para mejorar la calidad
educativa de la institución.
116
CAPITULO VI
PROPUESTA
Fundamentación
117
La optimización de la función del director escolar conlleva cultivar
diversos factores para la institución eficaz: trabajo en equipo, colaboración
entre el personal, sensibilización hacia las preocupaciones y las
aspiraciones, planificación y aplicación con visión de futuro de toda una serie
de cuestiones administrativas, contratación o iniciación del personal, así
como organización de la institución en general. Entre éstas se incluye la
responsabilidad de los directores para definir y garantizar la aplicación de
una visión estratégica institucional en relación con otros componentes del
sistema educativo.
En opinión de Gairin (2005), una optima función gerencial implica la
presencia de un director con capacidad para orientar, dirigir, tomar
decisiones, que le permita obtener resultados y alcanzar los objetivos dé la
institución. En ese sentido, debe trazarse como meta, asumir mayores
responsabilidades, trabajar en función del éxito, participar en eventos de
trascendencia, actualización, mejoramiento, tener buenas relaciones con su
entorno; es poner en práctica una acción integral que permita al director,
actuar como un gerente funcional pensando como un gerente general.
Asimismo, esta función gerencial se identifica con el ejercicio de un
directivo que considera que los demás miembros de su institución, son
personas y profesionales capaces de ayudarle a edificar el camino de la
institución educativa; en ese sentido, promueve su desarrollo profesional y
facilita su organización para el trabajo mancomunado.
En atención a los expuestos en párrafos precedentes, el compromiso
del director no sólo es retador, requiere de energía y creatividad pues él debe
ser un líder influyente, comunicador que propicie el trabajo en equipo. A partir
de éstas consideraciones surge la propuesta estrategias gerenciales para
optimizar la función directiva escolar en los liceos del municipio Torres del
estado Lara.
118
Del mismo modo, propiciar la participación constituye para la acción
gerencial una herramienta por demás fundamental, pues viabiliza el trabajo
en equipo y la toma de decisiones en consenso para dar respuesta a las
exigencias de una organización inteligente.
Desde ésta perspectiva, las estrategias gerenciales se consideran que
son todas aquellas maneras o formas, que los gerentes de las
organizaciones asumen para que la toma de decisiones se lleve a cabo de
manera efectiva, tomando en cuenta que a diario hay que establecer
criterios, elegir alternativas para dar solución a las diversas problemáticas
que se presentan dentro una institución educativa, en la que existen diversos
elementos tales como docentes, estudiantes, comunidad, personal obrero,
personal administrativo, entre otros que requieren de la toma de decisiones
que satisfagan las necesidades de cada uno de ellos.
De esta manera, se concluye que existen gran cantidad de estrategias
gerenciales, que pueden contribuir para optimizar la función directiva escolar,
entre las se señalan en el siguiente gráfico:
119
En atención al gráfico anterior; se desprende que las estrategias
gerenciales promueven la participación; por lo tanto se requiere una
gerencia con capacidad analítica, comunicación, liderazgo, buenas
relaciones interpersonales, capacidad de comprometerse con todos los
niveles, estableciendo una confianza para el logro de los objetivos y el
compromiso en los actores de la escuela, son herramientas fundamentales
para una función directiva optima.
Justificación
120
ya que le ofrece las estrategias para alcanzar con mayor eficacia los
objetivos.
Puede entenderse, entonces, que la institución educativa, implica la
significación compartida del propósito por parte de los actores, motivado
entre otras cosas a su naturaleza, a la transformación permanente de
normas, estructuras, así como estrategias de interacción para lograr un
mismo propósito orientado hacia mejores cualidades y condiciones
educativas. Dentro de este marco se puede decidir una estrategia gerencial
orientada hacia la optimización de la función directiva, donde se motive a
participar responsable y conscientemente a los principales implicados en la
labor educativa, para tomar decisiones que incidan positivamente en la
calidad de los servicios ofrecidos por la institución.
Propósito
121
122
123
Conversatorio Nº 1. Vocación al trabajo
Tiempo: 3 horas
Responsable: Docentes en Ejercicio
Temática:
124
“Donde haya un árbol que plantar, plántalo tú. Donde haya un error que
enmendar, enmiéndalo tú. Donde haya un esfuerzo que todos esquivan,
hazlo tú. Sé tú el que aparta la piedra del camino”.
Gabriela Mistral.
Tiempo: 3 horas
Responsable: docentes en ejercicio
Temática:
125
La formación continua es esencial para las personas y ésta debe ser
impulsada y respaldada por el superior. Igualmente, un equipo no puede
crecer sin equivocarse. La capacidad del equipo para crear e innovar viene
determinada por el grado de libertad y confianza de que disfrute para el
fomento de las relaciones.
Y por último, cuando se han alcanzado los objetivos. Al igual que el
fracaso, el éxito no corresponde a una sola persona sino al grupo de
profesionales que han llevado a cabo el proyecto.
Conversatorio Nº 3. El liderazgo
Tiempo: 3 horas
Responsable: docentes en ejercicio
Temática:
Dominar el contexto
126
Un líder no deja que las circunstancias lo dominen. Domina el contexto.
Establecida su meta, luchará por ella, y no solo vencen el contexto sino
que lo modifican fundamentalmente.
El primer paso hacia el cambio es no dejarse situar por otros sino
escoger uno su propia posición. Así comienza el proceso.
Comprensión de lo Básico
Los ingredientes básicos del liderazgo:
Visión Ganadora: El líder tiene una idea clara de que es lo que quiere hacer
personal y profesionalmente y la fortaleza para perseverar a pesar de los
contratiempos y hasta de los fracasos. A menos que uno sepa a donde va y
por qué no es posible que llegue.
Pasión: La pasión subyacente por las promesas de la vida, combinada con
una pasión muy particular por una vocación, profesión, línea de conducta. El
líder ama lo que hace y le encanta hacerlo. Tolstoi dijo que las esperanzas
son los sueños de los hombres despiertos. Sin esperanzas no podemos
sobrevivir, ni mucho menos progresar. El líder que comunica pasión les da
esperanzas e inspiración a otros.
Integridad: Tiene tres partes esenciales: conocimiento de sí mismo,
sinceridad y madurez.
Conocimiento de uno mismo: El líder nunca se dice mentiras, con sus
defectos tan bien como sus cualidades y les hace frente directamente. Uno
es su propia materia prima, cuando uno sabe de se compone es capaz de
reinventarse uno mismo.
Sinceridad: Es la clave del conocimiento de sí mismo. Se basa en honradez
de pensamiento y acción, firme devoción a los principios y entereza
fundamental.
Madurez: La madurez es importante para el líder porque conducir no es solo
mostrar el camino o dar órdenes. Todo líder necesita haber tenido la
127
experiencia de ser seguidor, de haber aprendido a ser laborioso, observador,
capaz de trabajar con otros y aprender de ellos, nunca servil, siempre veraz.
Habiendo encontrado estas cualidades en sí mismo puede fomentarlas en los
demás.
Confianza: Más que un ingrediente, un producto del liderazgo. Es una
cualidad que no se adquiere, se gana. La otorgan los colegas y los
seguidores y sin ella no funciona un líder.
Curiosidad y audacia: El líder se interesa por todo, quiere aprender todo lo
que pueda, está dispuesto a arriesgarse, experimentar, ensayar cosas
nuevas. No se preocupa por los fracasos sino que acepta los errores
sabiendo que de ellos se puede aprender.
Uno tiene que ser un buen scout y saber escuchar para captar todo lo
posible, pero no para tragarlo sin sentido crítico. En fin de cuentas uno tiene
que confiar en sus reacciones espontáneas. Los valores y las creencias son
importantes para saber donde se está parado, pero tienen que ser sus
propios valores, no los ajenos.
Hay que tomar en cuenta lo siguiente: No vale la pena llegar a la meta si
no se goza el viaje. Hay que ver el éxito en forma incremental. Se necesita
mucho tiempo y esfuerzo para lograr cualquier triunfo importante. Si uno
puede ver la vida como actos que se cumplen satisfactoriamente momento
por momento, podría ver que la mayor parte de ella es de éxitos, y aceptar
cada uno con una venia; esperar las venias grandes es mal negocio, éstas
no vienen sino muy de tarde en tarde.
Los líderes no tienen nada con qué trabajar fuera de ellos mismos. Una
de las paradojas de la vida es que los buenos líderes suben a la cima a pesar
de sus puntos débiles, mientras que los malos líderes por razón de sus
puntos débiles.
Abraham Lincoln era víctima de serios estados depresivos, y sin
embargo, ha sido el mejor presidente de los Estados Unidos y lo guió por la
peor de sus crisis, Hitler, por el contrario, le impuso su psicosis al pueblo
128
alemán, y lo llevó por delirios de grandeza a la más vil locura y a la más
terrible matanza de que el mundo tenga memoria.
Tiempo: 3 horas
Responsable: docentes en ejercicio
Temática:
129
partir de ella se establecen las políticas y las estrategias pertinentes que
aseguran el buen funcionamiento de la labor educativa, así como crear los
planes y normas que garantizan el cumplimiento de los objetivos y metas de
la educación, propuestos en los diversos niveles educativos.
Este proceso se debe administrar de acuerdo a los lineamientos
previamente establecidos en las políticas educativas del estado, en cuya
operacionalización juega un papel importante, los conceptos, actitudes y
experiencias de los responsables de ejecutar dichas políticas, como son el
personal directivo de una organización educativa.
Del mismo modo, la gerencia no es simplemente una idea de la
organización, como no es tampoco una simple práctica orientada al logro
eficiente de resultados, a partir de unos objetivos previamente determinados,
es pensar en cómo llevar una institución al logro eficiente y efectivo de sus
objetivos. Ahora bien, en el área educativa, pensar en los retos actuales de la
gerencia educativa, es pensar en el hombre, es pensar en el otro como razón
de ser todo nuestro accionar, es pensar, así mismo, en los retos a los cuales
se va a enfrentar de manera permanente los educadores y los directivos de
la educación, al aspirar que cambien, es pensar en tareas siempre por hacer
por quienes tienen la responsabilidad de crear las condiciones institucionales
y culturales para que nuestros educandos se formen integralmente como
personas, personas que tendrán, a su vez, el reto de transformar el mundo y
la sociedad donde se vive
130
131
Estrategia 2. Fomento de asesorías técnicas – educativas para realizar
un Diagnostico
132
Según la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (2007), la
sensibilización consiste en un:
Proceso de influencia comunicativa a distintos niveles (individual,
grupal y social), donde el objetivo general sea promover o ajustar
actitudes o percepciones que faciliten la reflexión generadora de
cambios comportamentales, los cuales se conviertan en actitudes
favorables a la diversidad cultural, y por ende a las personas y
colectivo que la conforman.
Algunas ideas…
133
Técnicas para realizar el Diagnóstico
Seguidamente…
134
GRUPO NOMINAL
PASOS:
135
Para cada efecto generalmente surgen varias categorías de causas
principales
PASOS:
136
Jerarquizar por Criterios
137
Luego:
138
139
140
Estrategia 3. Planeamiento
FUNDAMENTOS
Toda acción educativa para que sea efectiva debe ser planificada. El
PEIC es una herramienta de planificación que permiten prever la escuela en
lo estratégico y lo operativo.
A través de planamiento institucional; se cumplirá con una de las
funciones gerenciales del director, siendo un proceso participativo,
planificado y organizado por medio del cual el Director cual el director, como
líder y gerente del centro educativo, guía, motiva, involucra y rinde cuentas a
la comunidad educativa, de tal manera que todos los esfuerzos y voluntades
estén en función de lograr los objetivos de la instituición.
141
Para que la dirección escolar de un centro educativo sea efectiva debe
cumplir con las siguientes características:
142
143
Estrategia 4. Folleto informativo institucional
144
valerse de ésta estrategia informativa ya sea de forma personalizada,
colocándola en una cartelera…
145
146
Estrategia 5. Desarrollo óptimo de las funciones
147
148
149
150
151
152
Asertividad Laboral
La asertividad tiene una connotación muy importante en los trabajos de hoy, pues
guarda relación con la estrategia y estilo de comunicación de las personas. Tener un
comportamiento social maduro y un nivel de comunicación en el que no se necesita someter
al resto a la voluntad propia, es parte de ser asertivo. La agresión comunicacional y la
incapacidad de algunos trabajadores para darse a entender o discutir en el plano de las
ideas, se ha vuelto una preocupación de las nuevas empresas que buscan eficiencia y
efectividad en la labor que realizan como organización y en cada uno de sus trabajadores.
Según Vanegas (2003); ser asertivo, en el trabajo no es más que la presentación de
manera respetuosa y justa de nuestros, derechos, sentimientos e ideas ante los demás,
dejando clara nuestra posición de manera concisa y no olvidando el papel que nos
corresponde dentro del esquema laboral.
Asimismo continua afirmando este autor, que la expresión directa de los derechos y
sentimientos personales, muestra la característica de la asertividad en todo su esplendor
cuando se hace con respeto y conciencia de que el resto tiene la misma oportunidad de
hacerlo, lo que contribuye a la consolidación de un grupo humano que trabaja enfocado en
un mismo objetivo y consigue sus metas por medio del trabajo en conjunto.
Por consiguiente, el cambio que han tenido las empresas, producto de las nuevas
tendencias internacionales del mercado en el que se compite, obligan a buscar
características hasta hace algunos años exclusivas de cargos de gran jerarquía, como por
ejemplo el tener iniciativa, liderazgo, motivación, asertividad, pro-actividad e innovación,
características que forman parte del perfil de un trabajador más profesional, competitivo y
dispuesto a superar los desafíos en pos de conseguir metas específicas.
153
En el mismo orden de ideas, Hernández (2003) afirma
Ser asertivo en el trabajo no es un requisito antojadizo, ya que aquellos
trabajadores que dispongan de esta requerida capacidad laboral,
resultan influyentes en su medio, tienen la capacidad de superar sus
limitaciones constantemente y se hacen respetar por medio de la forma
en que se desenvuelven y no por malos tratos.
PASIVO
PASIVO
CONDUCTA GENERAL. Actúa con la esperanza de que los demás adivinen sus
deseos. Su apariencia es de inseguridad.
VERBALMENTE. Se disculpa constantemente; da mensajes indirectos; habla con
rodeos; no encuentra palabras adecuadas; no dice lo que quiere decir; habla mucho
para clarificar su comunicación; no dice nada por miedo o verguenza; se humilla a sí
mismo.
VOZ. Débil, temblorosa; volumen bajo.
MIRADA. Evita el contacto visual; ojos caídos y llorosos.
POSTURA. Agachada; mueve la cabeza en forma afirmativa constantemente.
MANOS. Temblorosas y sudorosas.
154
AGRESIVO
ASERTIVO
PASIVO
155
Sea razonablemente clara, tanto el emisor de un mensaje como el
receptor tienen la responsabilidad de hacer que así sea, la
aclaración y la clarificación mutuas reducen las generalizaciones,
permite a ambas partes ser específicas y probar sus
afirmaciones, verificar su realidad y compararla con la realidad de
las otras personas, ayuda a separar a quien percibe las cosas de
lo que está siendo percibido, frena la tendencia a proyectar en
otros los propios deseos, pensamientos y percepciones y los
esfuerzos de una persona de hablar por otra.
Contradecir y atacar
156
Esta puede ser transmitida por impresiones como gestos, movimientos
corporales, el espacio que nos separa del otro y/o las expresiones
faciales. Concluye el autor que las personas a través de la
comunicación no verbal van emitiendo mensajes de su estado de ánimo
y de cómo se sienten, estos signos permiten a la persona que se tiene
en frente a hacerse una idea de quién es la otra o de cómo son sus
emociones.
Exteorización de afecto
Espontaneidad
157
Técnicas Asertivas
Para llegar a ser una persona asertiva hay que aprender a evitar la
manipulación. Inevitablemente, nos encontraremos con estratagemas que
intentarán impedir nuestros objetivos, desarrolladas por aquellos que
pretenden ignorar nuestros deseos. Las técnicas que se describen a
continuación son fórmulas que han demostrado ser efectivas para vencer
dichas estratagemas y que sirven perfectamente en las relaciones
interpersonales en sus situaciones cotidianas.
Técnica del disco roto. Repita su punto de vista con tranquilidad, sin dejarse ganar por aspectos
irrelevantes (Sí, pero… Sí, lo sé, pero mi punto de vista es… Estoy de acuerdo, pero… Sí, pero yo
decía… Bien, pero todavía no me interesa).
Técnica del acuerdo asertivo. Responda a la crítica admitiendo que ha cometido un error, pero
separándolo del hecho de ser una buena o mala persona. (Sí, me olvidé de la cita que teníamos para
comer. Por lo general, suelo ser más responsable).
Técnica de la pregunta asertiva. Consiste en incitar a la crítica para obtener información que podrá
utilizar en su argumentación. (Entiendo que no te guste el modo en que actué la otra noche en la reunión.
¿Qué fue lo que te molestó de él? ¿Qué es lo que te molesta de mí que hace que no te guste? ¿Qué hay
en mi forma de hablar que te desagrada?)
Técnica para procesar el cambio. Desplace el foco de la discusión hacia el análisis de lo que ocurre
entre su interlocutor y usted, dejando aparte el tema de la misma. (Nos estamos saliendo de la cuestión.
Nos vamos a desviar del tema y acabaremos hablando de cosas pasadas. Me parece que estás
enfadado).
Técnica de la claudicación simulada (Banco de niebla). Aparente ceder terreno sin cederlo
realmente. Muéstrese de acuerdo con el argumento de la otra persona pero no consienta en cambiar de
postura (Es posible que tengas razón, seguramente podría ser más generoso. Quizá no debería
mostrarme tan duro, pero…).
Técnica de ignorar. Ignore la razón por la que su interlocutor parece estar enfadado y aplace la
discusión hasta que éste se haya calmado (Veo que estás muy trastornado y enojado, así que ya
discutiremos esto luego).
Técnica del quebrantamiento del proceso. Responda a la crítica que intenta provocarle con una
sola palabra o con frases lacónicas (Sí… no… quizá).
Técnica del aplazamiento asertivo. Aplace la respuesta a la afirmación que intenta desafiarle hasta
que se sienta tranquilo y capaz de responder a ella apropiadamente. (Prefiero reservarme mi opinión al
respecto… No quiero hablar de eso ahora).
158
159
Estrategia 7. Toma de Decisiones
160
REFERENCIAS
161
Bencomo (1999). Perspectivas de la Supervisión Escolar como Ámbito de
Mejoramiento de la Calidad y la Equidad de la Educación Básica.
(Mimeografiado).
162
De Souza Silva, J. Y Cheaz, J. (2000). Generación de conocimiento y
construcción de teoría en proyectos de desarrollo de capacidad
Institucional. La propuesta del Proyecto ISNAR, nuevo paradigma en el
contexto del cambio de época. Servicio Internacional para la
Investigación Agrícola Nacional, San José, Costa Rica.
163
González, S. (2002). Gerencia Pública. Gestión Estratégica del Sistema de
Control Interno. Universidad Libre.
164
Manes, J. (2008). Gestión Estratégicas para Instituciones Educativas.
Ediciones Granica, S.A. Buenos Aires Argentina.
165
Pérez, J. (2008). Estrategias gerenciales para optimizar el clima
organizacional de la Unidad Educativa Estatal Chirgua del Municipio
Iribarren del Estado Lara. Trabajo Especial de Grado para optar al título
de Magíster en Gerencia Educativa ante la UPEL – Barquisimeto.
166
Sallenave, P. (2005). Gerencia y Planeación Estratégica. Editorial Norma.
Business & Economics.
167
ANEXOS
168
ANEXO A
169
Instrumento
Personal Directivo
Casi Nunca
Enunciado
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Veces
Dimensión
Casi
Ítem DIRECTIVO
12 la institución
13 Ante cualquier necesidad de la institución ofrece diversas
alternativas para luego elegir las más viable con los demás
miembros de la institución.
14 Cede por completo la toma de decisiones al personal de la
institución dejando a su mando el desarrollo de todo proceso
15 Deja q cada trabajador ejerza su función como considere
conveniente
16
Procura no involucrasen el trabajo realizado por sus subordinados
17 Organiza y emplea recursos de la función gerencial para lograr los
Administració
Gerencia y
objetivos de la institución
18
n
170
Casi Nunca
Enunciado
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Veces
Casi
Dimensión
Ítem
objetivos institucionales
39 Promueve la formación de equipos que aseguren la continuidad de
los objetivos institucionales con sentido de responsabilidad y
compromiso institucional
40 Sirve de guía y estímulo para que el personal unifique esfuerzos y
cumpla con los objetivos institucionales
171
Casi Nunca
Enunciado
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Veces
Casi
Dimensión
Ítem
42
172
Instrumento
Personal Docente
Enunciado
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Nunca
Veces
Casi
Casi
Dimensión
Ítem
173
17 Organiza con los actores institucionales y emplea
recursos de la función gerencial para lograr los
objetivos de la institución.
Administración
Gerencia y
174
37 Le informa sobre los objetivos, misión y visión que
persigue la institución
38 Se preocupa porque los objetivos y metas de la de la
institución se cumplan
Dirección
realizadas.
175
ANEXO B
176
UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
ESCUELA DE EDUCACION
ESTUDIOS UNIVERSITARIOS SUPERVISADOS
NÚCLEO REGIÓN CENTRO OCCIDENTAL
BARQUISIMETO-EDO-LARA
Atentamente:
_____________________________
Leohandri Rodríguez
177
UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
ESCUELA DE EDUCACION
ESTUDIOS UNIVERSITARIOS SUPERVISADOS
NÚCLEO REGIÓN CENTRO OCCIDENTAL
BARQUISIMETO-EDO-LARA
Firma: ____________________
Teléfono: _______________________
178
FORMATO DE VALIDACIÓN
179
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
Firma_________________________ Fecha: ______________
C.I:_______________________
180
IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO
NOMBRES:
APELLIDOS:
DIRECCIÓN:
TITULO DE PREGRADO:
INSTITUCIÓN: AÑO
TITULO DE POSTGRADO
INSTITUCIÓN: AÑO
181
Hoja de observaciones, recomendaciones y sugerencias generales
hecha al instrumento por parte del experto
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
___________________________________________________________
_____________________________
Experto - Especialista
182
ANEXO C
CONFIABILIDAD
183
Análisis de fiabilidad
(Directivo)
**** Method 2 (covariance matrix) will be used for this analysis ****
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
184
46. IT46 3,4000 1,5055 05,0
47. IT47 4,1000 ,9944 05,0
48. IT48 4,2000 1,0328 05,0
49. IT49 3,8000 ,4216 05,0
N of Cases = 05,0
Alpha = ,8043
185
IT37 IT38 IT39 IT39 IT40 IT41 IT42 IT43 IT44
1 4,00 4,00 1,00 1,00 4,00 1,00 4,00 3,00 4,00
2 5,00 5,00 3,00 5,00 4,00 3,00 5,00 5,00 3,00
3 3,00 1,00 5,00 5,00 4,00 2,00 3,00 5,00 4,00
4 4,00 4,00 4,00 4,00 3,00 5,00 5,00 4,00 3,00
5 4,00 4,00 3,00 4,00 5,00 2,00 4,00 4,00 5,00
IT45 IT46 IT47 IT48 IT49
1 4,00 1,00 4,00 4,00 4,00
2 3,00 1,00 4,00 5,00 4,00
3 4,00 4,00 2,00 5,00 3,00
4 3,00 5,00 4,00 5,00 4,00
5 5,00 3,00 5,00 5,00 4,00
186
Análisis de fiabilidad
(Docentes)
**** Method 2 (covariance matrix) will be used for this analysis ****
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
187
48. IT48 3,8000 1,4757 10,0
49. IT49 3,8000 1,4757 10,0
N of Cases = 10,0
Alpha = ,8243
188
IT19 IT20 IT21 IT22 IT23 IT23 IT24 IT25 IT26
1 3,00 3,00 4,00 4,00 1,00 3,00 3,00 5,00 3,00
2 3,00 2,00 4,00 3,00 5,00 3,00 5,00 5,00 3,00
3 4,00 2,00 3,00 5,00 4,00 2,00 5,00 2,00 4,00
4 3,00 5,00 1,00 5,00 1,00 2,00 5,00 3,00 3,00
5 4,00 5,00 5,00 4,00 3,00 2,00 5,00 5,00 4,00
6 2,00 2,00 3,00 4,00 5,00 5,00 2,00 5,00 2,00
7 5,00 2,00 4,00 3,00 4,00 5,00 5,00 5,00 5,00
8 5,00 2,00 3,00 3,00 3,00 5,00 4,00 3,00 5,00
9 5,00 2,00 4,00 5,00 5,00 4,00 5,00 4,00 5,00
10 3,00 2,00 1,00 4,00 3,00 3,00 4,00 1,00 3,00
IT27 IT28 IT29 IT30 IT31 IT32 IT33 IT34 IT35
1 4,00 4,00 3,00 3,00 5,00 4,00 4,00 5,00 4,00
2 4,00 4,00 5,00 4,00 2,00 3,00 3,00 3,00 3,00
3 4,00 1,00 5,00 4,00 2,00 5,00 5,00 4,00 3,00
4 3,00 5,00 5,00 5,00 1,00 5,00 5,00 5,00 4,00
5 5,00 3,00 5,00 5,00 5,00 5,00 4,00 5,00 3,00
6 4,00 2,00 2,00 4,00 3,00 5,00 5,00 3,00 4,00
7 1,00 4,00 5,00 4,00 4,00 5,00 5,00 4,00 5,00
8 3,00 3,00 4,00 4,00 3,00 4,00 4,00 3,00 5,00
9 4,00 3,00 5,00 4,00 3,00 4,00 4,00 3,00 5,00
10 4,00 2,00 4,00 3,00 4,00 3,00 3,00 4,00 3,00
IT36 IT37 IT38 IT39 IT40 IT41 IT42 IT43 IT44
1 4,00 1,00 3,00 3,00 5,00 4,00 4,00 3,00 4,00
2 5,00 5,00 3,00 5,00 5,00 4,00 4,00 2,00 4,00
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4 4,00 5,00 4,00 5,00 3,00 3,00 5,00 1,00 4,00
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10 3,00 3,00 3,00 4,00 1,00 4,00 2,00 4,00 1,00
189
IT45 IT46 IT47 IT48 IT49
1 4,00 1,00 3,00 5,00 5,00
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10 4,00 3,00 3,00 1,00 1,00
190