TM CE-Ge 3097 V1 - Valencia Vargas

i
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN

Enrique Guzmán y Valle
“Alma Máter del Magisterio Nacional”
ESCUELA DE POSGRADO
Tesis
La Gestión Educativa y su relación con el liderazgo de los

directores en las instituciones educativas iniciales de la
Red Nº 09 Ate Vitarte – 2016.
Presentada por:
Elizabeth VALENCIA VARGAS
Asesor:
Guillermo Pastor MORALES ROMERO
Para optar al Grado Académico de Maestro en Ciencias de la Educación

con mención en Gestión Educacional
Lima – Perú
2017
ii
La Gestión Educativa y su relación con el liderazgo de los
directores en las Instituciones Educativas Iniciales de
la Red Nº 09 Ate Vitarte - 2016

iii
A Dios,
porque darme la oportunidad de gozar de una buena salud y
tener una familia maravillosa.
A mi esposo y a mis amados hijos,
que siempre me han estado apoyando incondicionalmente,
siendo parte fundamental para culminar la tesis, y
a todas las personas,
que me brindaron su ayuda
para así poder culminar mi investigación.

iv
Reconocimiento
A la Escuela de Posgrado de la UNE,
por haberme acogido y brindado los espacios necesarios
como pilar fundamental de mi perfeccionamiento,
dándome el tiempo para aprender y
llegar a realizar y culminar este trabajo de investigación,
en favor de la educación inicial del Perú.
A Dios por ser mi guía espiritual, y
a mi familia, por inculcarme el espíritu de superación.
A mi asesor, al Dr. Guillermo Pastor Morales Romero,
por haber sido mi guía, y quien me ha motivado a continuar
y culminar este gran proyecto de vida académica.

v
Tabla de contenidos
Titulo…………………………………………………………………………………… ii
Dedicatoria……………………………………………………………………………….. iii
Reconocimiento……………………………………………………..……………………. iv
Tabla de contenidos …………………………………………………………………… v
Lista de tablas ………………………………………………………........ . . . . . . . . . . . ix
Índice de figuras…………………………………………………………………..………. x
Resumen………………………………………………………………………..…....…… xi
Abstract……………………………………………………………………..….……… xii
Introducción………………………………………………………………………......... xiii
Capítulo I: Planteamiento del Problema
1.1. Determinación del Problema………………………………………………………….15
1.2. Formulación del Problema………………………………...…………………………..19
1.2.1. Problema General……………………………..…………………………….19
1.2.2. Problemas Específicos……………………….….…………………………..19
1.3. Objetivos………………………………………………..…..………………….……..20
1.3.1 Objetivo General………………………………..…………………….……..20
1.3.2 Objetivos Específicos……………………………………………………….20
1.4. Importancia y alcance de la investigación …………………………………..……….21
1.5. Limitaciones de la investigación………………………………………………...........22

vi
Capítulo II: Marco Teórico
2.1. Antecedentes del Problema…………………………………………………………...23
2.1.1. Antecedentes nacionales……………………………………..……………….……..23
2.1.2. Antecedentes internacionales…………………………...…………………………..32
2.2. Bases Teóricas…………………………………………………………………….......40
2.2.1. Fundamentación de la Teoría de la Gestión Educativa……………………..... 40
2.2.1.1. La Gestión Educativa……………………………………………………...40
2.2.1.2 Abordaje administrativo…………………………………………………...41
2.2.1.3 Teorías de la administración……………………………………………....45
2.2.1.4 Eficacia directiva en la administración…………………………………….47
2.2.1.5 Gestión y calidad…………………………………………………………..48
2.2.1.6 Los procesos de la administración…………………………………………49
2.2.1.7 Perfil del gerente educativo………………………………………………..50
2.2.1.8 Objetivos de la gestión educativa………………………………………….52
2.2.1.9 Instancias de la gestión educativa……………………………………….…53
2.2.1.10 La institución educativa………………………………………………..…53
2.2.1.11 Ámbito de la institución educativa……………………………………….54
2.2.1.12 Tipos de gestión de las instituciones educativas…………………………55
2.2.1.13 Características de la gestión…………………………………………...…55
2.2.1.14 Autoridad de la institución educativa………………………………….. 56
2.2.1.15 Estrategia de la gestión institucional……..…………………..…………56
2.2.1.16 Gestión pedagógica……………………………………………………..59
2.2.1.17 Gestión institucional………………………………………………..……61
2.2.1.18.-¿Qué es el liderazgo? …………………………………………………. 62

vii
2.2.2. Fundamentación de la Teoría del Liderazgo del Director………………..… 63
2.2.2.1 Conceptualización de liderazgo…………………………………………...63
2.2.2.2 Teoría sobre el liderazgo de Likert……………………………….………67
2.2.2.3 El liderazgo en las instituciones educativas………………………………69
2.2.2.4 Estilos de liderazgo para Esan ………………………………………… 73
2.2.2.5 Estilos de liderazgo según Burns y Bass………………………………… 75
2.2.2.6 Estilo de liderazgo directivo…………………………………………… 77
2.2.2.7 Estilo de liderazgo participativo……………………………………......... 81
2.2.2.8 Estilo de liderazgo considerado………………………………………… 85
2.2.2.9 Siete prácticas de liderazgo en gestión educativa………………………. 94
2.3 Definición de términos básicos……………………………………….…..…. 103
Capitulo III: Hipótesis y variables
3.1. Hipótesis y variables …………………………………….…..…...…………...……..109
3.1.1. Hipótesis General…………………………………………………………….…....109
3.1.2. Hipótesis Específicas…………………………...………………………………….109
3.2 Variables …………………………………………………………………..…….….. 110
3.2.1. Variable 1:. Gestión Educativa…………………………………………….............110
3.2.2. Variable 2 : Liderazgo de los directores…………………………………………...110
3.3. Operacionalización de variables…………………………………………………….110
Capitulo IV: Metodología
4.1Enfoque de investigación…………………………………………….………..……...112
4.2 Tipo de investigación……………………………………………….….……………112
4.3 Diseño de investigación…………………………………………….….….…………112

viii
4.4 Población y muestra………………………………………………….…….………. 113
4.5 Técnicas e instrumentos de recolección de información…………………………….114
4.6 Tratamiento estadístico……………………………………………………...........…116
Capítulo V: Resultados.
5.1 Validez de los instrumentos………………………………………………………….117
5.1.1. Selección y confiabilidad de instrumentos……………………………….………..121
5.1.2. Nivel inferencial. Prueba de hipótesis……………………………………………..123
5.1.3 Tratamiento estadístico e interpretación de cuadros y figuras estadísticas…………136
5.1.4 Nivel Descriptivo: Tablas y gráficos estadísticos………………………………......136
5.2 Discusión de resultados………………………………….………………………...…145
Conclusiones………………………………………………..……………….……….….147
Recomendaciones…………………………………………………...……………….….149
Referencias………………………………………………...………………………....….150
Apéndices……………………………………………………..……………………..…..156
Apéndice A Instrumento de Gestión Educativa ………………………………………. 157
Apéndice B Instrumento de Liderazgo Directivo …………………………………… 159
Apéndice C Informes de juicios de expertos – Validación ………………………….. 161

ix
Lista de Tablas
Tabla 1.- Operacionalización de variables ………………………………………... 110
Tabla 2.-Número de docentes de la Red …………………………………………… 114
Tabla 3.- Resumen de validación. Gestión Educativa ……………………………… 117
Tabla 4.- Resumen de validación. Liderazgo de directores ……………………… 117
Tabla 5.- Resultados de la muestra piloto Gestión Educativa …………… . . . . . 120
Tabla 7. Confiabilidad variable Gestión Educativa ….…………………….. . . . . 121
Tabla 8. Resultados de la muestra piloto liderazgo de directores ………........... . 122
Tabla 9. Confiabilidad variable liderazgo ……….. . . . .……………………….….. 127
Tabla 10. Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra ………………...... . 124
Tabla 11. Índices de correlación …………………………………………..…...… 126
Tabla 12. Correlación General ………….……………………………………….. 128
Tabla 13. Correlación Planificación vs Consultivo ……………………………… 130
Tabla 14. Correlación Organización vs Participativo …………………………… 133
Tabla 15. Correlación Aprendizaje vs Considerado …………………………… 130
Tabla 16. Baremos de comparación ……………………………………………… 136
Tabla 17. Gestión Educativa. Frecuencias 1 …………………………………….. 136
Tabla 18. Gestión Educativa. Frecuencias 2 ………………………………………. 137
Tabla 21. Baremos de comparación. Liderazgo …………………………………… 140
Tabla 22. Liderazgo Directivo. Frecuencias 5 …………………………………….. 141

x
Tabla 23. Liderazgo Directivo – Consultivo . Frecuencias 6 …………………….. 142
Tabla 24. Liderazgo Directivo – Participativo . Frecuencias 7 ………………… 143
Tabla 25. Liderazgo Directivo – Considerado. Frecuencias 8 ……………………. 144
Lista de Figuras
Figura 1. Diagrama de dispersión Liderazgo vs Gestión Educativa ………...……... 127
Figura 2. Diagrama de dispersión Consultivo vs Planificación ….………...……... 130
Figura 3. Diagrama de dispersión Participativo vs Organización …………...……... 132
Figura 4. Diagrama de dispersión Considerado vs Aprendizaje ………...……... 134
Figura 5. Percepción de la calidad de la Gestión Educativa ………………...……... 137
Figura 6. Percepción de la calidad de la Gestión Educativa - Planificación ……... 138
Figura 6b. Percepción de la calidad de la Gestión Educativa - Organización ……... 139
Figura 7. Percepción de la calidad de la Gestión Educativa - Aprendizaje ……... 140
Figura 8. Percepción de Liderazgo Directivo ……………………………..……... 141
Figura 9. Percepción de Liderazgo Directivo – Consultivo ……………………... 138
Figura 10. Percepción de Liderazgo Directivo – Participativo ……………………... 143
Figura 11. Percepción de Liderazgo Directivo – Considerado ……………………... 144

xi
Resumen
El trabajo de investigación trata la relación existente entre la gestión directiva con respecto
al liderazgo de los directores en las instituciones educativas iniciales de la Red N° 09 Ate
Vitarte – 2016. La población estuvo conformada por 25 docentes, a quienes se les aplicó
los instrumentos. La investigación fue de diseño correlacional. Para el tratamiento
estadístico de aplicó el software estadístico SPSS. En el nivel inferencial, se ha hecho uso
de la prueba de Kolmogorov, y considerando el valor de la prueba, se determinó el uso del
estadístico de correlación r de Pearson. Los resultados indican que, la gestión educativa se
relaciona significativamente con el liderazgo de los directores de las instituciones
educativas del nivel de educación inicial de la Red Nº 09 Ate Vitarte – 2016.
Palabras claves: Gestión Educativa, Liderazgo

xii
Abstract
The research deals with the relationship between the management and leadership of
principals in the initial educational institutions of the Network No 09 Ate Vitarte - 2016.
The population was 25 teachers of those institutions, to whom the surveys was applied,
which allowed to collect information and mediate study variables. The research had a
correlation design, for the statistical treatment of applied SPSS statistical software. To
determine the prevailing levels of managerial management and its relationship with the
leadership of principals in the initial educational institutions; At the inferential level, the
Kolmogorov test has been used for the type of data distribution, then it was determined if
the data present normal distribution, r Pearson's parametric was used. The results indicate
that, that educational management is significantly related to the leadership of the principals
of the initials educational institutions of the Network Nº 09 Ate Vitarte - 2016.
Keywords: Educational Management, Leadership

xiii
Introducción
La gestión es el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo determinan
las acciones a seguir (planificación), según los objetivos institucionales, las necesidades
detectadas, se deben establecer los cambios deseados, las nuevas acciones a realizar, y la
implementación de los cambios necesarios, así como la forma como se realizarán estas
acciones (estrategias, acción) y los resultados que se lograrán.
Gallegos (2004, p. 112), respecto al liderazgo directivo, señala, que por mucho
tiempo, los sistemas educativos siempre estuvieron conformes con la figura del director al
frente de una institución educativa, que cumpliendo con las formalidades del caso, se
encargaba de las tareas administrativas y pedagógicas (amparado en una abultada y
confusa reglamentación), actuando de un modo u otro de acuerdo al grado de confianza de
sus colaboradores, prevaleciendo el estilo burocrático, donde lo pedagógico se veía
afectado por decisiones y mecanismos de corte administrativo, lo cual parece ser que el
gran “nudo” que se interpone entre la organización escolar y su eficiencia está en la ruptura
de la gestión con la pedagogía, que existe en las escuelas de administración más
tradicional, cuyo patrón se ajusta en mayor medida al control y a la supervisión.
En el capítulo I se formula el problema, su importancia y las limitaciones de la
investigación.
En el capítulo II se tratan los aspectos del marco teórico de la investigación, en el
cual se expresan: los antecedentes del problema, haciéndose referencia al marco teórico
que sustenta la perspectiva planteada de los aspectos centrales de la investigación.

xiv
Los capítulos III y IV comprenden: la metodología; y, en él se expresan los
objetivos de la investigación, la población y muestra, Así como las hipótesis general y
específicas de la investigación.
El capítulo V concierne al trabajo de campo. En él se consignan los datos que dan
validez y confiabilidad a los instrumentos de investigación, las técnicas de recolección, así
como el tratamiento estadístico, el cual está expresado en el nivel descriptivo e inferencial
y la discusión de resultados.
Finalmente, se consideran: las conclusiones donde se indican los niveles en que se
expresan las dimensiones de las variables. Asimismo, se plantean las recomendaciones,
producto del estudio realizado. Finalmente, la bibliografía revisada; y en los anexos, se
presenta los instrumentos utilizados en el presente estudio.
La autora
15
Capítulo I
Planteamiento del Problema
1.1 Determinación del Problema
La era del conocimiento en que vivimos presenta a las sociedades modernas
desafíos sin precedente histórico. Los vertiginosos avances en tecnología y las
comunicaciones instantáneas que aceleraron el proceso de globalización y acercan a las
personas y los países como jamás había sucedido, causan profundo impacto en la
educación.
Inmediatamente surge la pregunta ¿Cómo vamos a educar a nuestros alumnos para
que desarrollen la capacidad de ser funcionales y productivos en un mundo donde el
cambio continúo es la única constante? y la respuesta tiene hoy tanto de desafío y potencial
problemática, como de la oportunidad inherente a cualquier proceso de cambio cuando se
utiliza la creatividad y la reflexión.
Pero hay que reconocerlo. Los desafíos que enfrenta la educación en todo el mundo
son enormes, entonces la educación adquiere alta prioridad en el desarrollo de los países,
las sociedades, las organizaciones. Es tan grande e imprevisible el impacto de estos
cambios, que nadie de momento puede saber con absoluta certeza hacia dónde vamos y
cuál será su impacto sobre las empresas, las comunidades, las instituciones públicas,
privadas y nuestras propias vidas.
La mayoría de las personas están de acuerdo en afirmar que nos encontramos ante
una situación nueva, una época histórica en la que el cambio se ha convertido en el

16
principal protagonista. En la actualidad el índice de cambio es más rápido, su magnitud es
mucho mayor y la cantidad y calidad del mismo es diferente, lo que hace que los
responsables de las instituciones educativas tengan que enfrentarse con problemas que
nunca habían visto antes.
Para que este cambio fundamental ocurra, es preciso disponer de directores capaces
de involucrarse en los procesos de gestión educativa y asumir el liderazgo siendo una tarea
pendiente para los líderes educativos de la escuela.
Según un estudio de la UNESCO, “La mayor parte de los directores no cuenta con
una preparación que les permita asumir el liderazgo y estimular a los docentes ni ostentan
la capacidad organizativa; es pues, necesaria fortalecer la capacidad de liderazgo de los
directivos para transformar efectivamente la cultura de las instituciones escolares”. Se trata
aquí de generar climas propicios para mejorar el rendimiento del trabajo docente y el
desempeño de los alumnos con una gestión escolar participativa, abierta y centrada en el
logro de aprendizajes.
Es fundamental, considerar la debida importancia, al papel del liderazgo en los
directores para poder conducir y guiar a los miembros de la organización educativa con el
fin de cumplir los objetivos y metas que la institución y el sistema educativo requiere con
urgencia.
La administración y/o gerencia relacionada con el liderazgo han producido nuevas
teorías y concepciones que busca la eficacia y la efectividad en la administración. En
relación a esta problemática existen diversos planteamientos y conclusiones como lo
señalan:
Respecto al liderazgo directivo Alfonso (2001, p.13), señala “Quien enfrenta hoy el
reto de dirigir una institución educativa, más que un administrador tendrá necesariamente
que ser un líder Educativo, para lograr resultados óptimos en las condiciones en que
17
vivimos”; otro punto importante es, que no basta con reunir los requisitos necesarios para
el cargo, ni acumular una larga trayectoria docente y directiva, sino también una visión de
que trascienda los parámetros de la Institución Educativa.
Las posibilidades de éxito en la actualidad se traducen en que su pensamiento y
acción va creando un clima socio psicológico adecuado que repercute decididamente sobre
el sistema de relaciones interpersonales, compenetrando a las personas entre si y estas con
la organización en su conjunto.
El sistema educativo necesita directores-líderes que armonicen adecuadamente los
factores de calidad con los procesos de aprendizaje y sean movilizadores del cambio
pedagógico, pues las actitudes conservadoras ya son limitantes; quienes no se esfuerzan
por cambiar su estructura mental de jefe a líder, jamás podrán optimizar sus logros de
gestión y acción educativa
Relacionado al liderazgo directivo, Gallegos (2004, p.112), señala que por mucho
tiempo, los sistemas educativos siempre estuvieron conformes con la figura del director al
frente de una institución educativa, que cumpliendo con las formalidades del caso, se
encargaba de las tareas administrativas y pedagógicas (amparado en una abultada y
confusa reglamentación), actuando de un modo u otro de acuerdo al grado de confianza de
sus colaboradores, prevaleciendo el estilo burocrático, donde lo pedagógico se ve afectado
por decisiones y mecanismos de corte administrativo, lo cual parece ser que el gran “nudo”
que se interpone entre la organización escolar y su eficiencia está en la ruptura de la
gestión con la pedagogía, que existe en las escuelas de administración más tradicional,
cuyo patrón se ajusta en mayor medida al control y la supervisión.
En los momentos actuales hay una revaloración del rol del director, que es
considerado junto con los docentes como elementos claves para impedir o promover
cambios y/o innovaciones en las instituciones educativas, siempre y cuando existan nuevas
18
actitudes que aseguren condiciones necesarias para que los aprendizajes puedan darse de la
mejor manera posible, en función a que los alumnos aprendan lo que se supone deban
aprender, para garantizar la calidad.
El desafío - más complejo aun- es concebir y propiciar el desarrollo de un nuevo
modelo de conducción de las instituciones educativas, mediante la figura del director-líder
que encarne muchas mentalidades, nuevas actitudes y valores dentro de la difícil tarea que
es liderar en educación, donde el futuro de las instituciones dependerá de la capacidad para
formar adecuadamente a sus miembros de acuerdo a lo que el nuevo entorno institucional
demanda.
Para Calero (1998, p.306), es importante que el director del centro educativo tome
conciencia de su rol de líder, que debe inspirar respeto y debe ganar apoyo por lo que él
sostiene, por lo que él representa y por sus formas de relacionarse con sus colegas. El líder
tiene poder, autoridad, tiene influencia. El líder es poderoso no porque tiene autoridad
legal, sino porque representa, articula y difunde en la organización valores que representan
las más altas aspiraciones de los miembros de la misma. También señala: Que el liderazgo
es influencia, es el proceso de influir sobre las personas para que intenten, con buena
disposición y entusiasmo, lograr metas de grupo.
Los líderes no sólo motivan a sus subordinados a satisfacer sus propias metas y
necesidades personales, sino también en la realización de los objetivos deseados para la
organización. El estilo de liderazgo que es eficaz para un lugar puede no serlo para el otro,
varía según la organización, las personas y las tareas.
El liderazgo es una nueva filosofía de dirección para movilizar todos los recursos
de la organización, especialmente los potenciales humanos, en el logro de la misión. El
liderazgo incrementa la calidad del trabajo al dinamizar la comunicación, el compromiso y
la capacidad del conjunto social para conseguirla calidad total.

19
Referente a los docentes, la UNESCO (2004, p.81), señala que los procesos vividos
por la mayoría de países latinoamericanos, así como los resultados de estudios diversos,
muestran que el factor docente es uno de los más importantes para que las Reformas
Educativas tengan buenos resultados en el aprendizaje de los estudiantes y en la manera
como se gestiona la educación en los sistemas, las escuelas y las aulas. Si por un lado sin
buenos docentes no hay cambio posible, por otro lado, la situación profesional y social de
los docentes es uno de los nudos críticos de la educación. Los docentes son una de las
causas más importantes del problema, pero también pueden ser el inicio de las estrategias
más efectivas para transformar la educación.
El rol del profesor se va haciendo más complejo; sus funciones parten de un
diagnóstico situacional y consisten en diseñar el proceso educativo, organizado y tomar
decisiones técnico - científicas para programar, guiar el aprendizaje y evaluar. El papel del
docente en el futuro será apasionante y diferente.
1.2. Formulación del Problema
1.2.1. Problema general
P.G: ¿En qué medida la gestión educativa se relaciona con el liderazgo de los
directores en las instituciones educativas iniciales de la Red Nº 09 de Ate
Vitarte - 2016?
1.2.2. Problemas Específicos
PE1: ¿De qué manera la planificación se relaciona con el estilo de liderazgo de los
directores en las instituciones iniciales de la Red Nº 09 Ate Vitarte- 2016?

20
PE2: ¿Cuál es el vínculo de la organización con el liderazgo participativo de los
directores en las instituciones educativas iniciales de la Red Nº 09 Ate Vitarte -
2016?
PE3: ¿Cómo el Aprendizaje de Calidad se relaciona con el Estilo de Liderazgo
Considerado de los directores en las Instituciones Educativas iniciales de la
Red Nº 09 Ate Vitarte - 2016?
1.3. Objetivos
1.3.1 Objetivo General
OG: Determinar en qué medida la Gestión Educativa se relaciona con el liderazgo de
los Directores en las Instituciones Educativas iniciales de la Red Nº 09 Ate
Vitarte – 2016.
1.3.2 Objetivos Específicos
OE1: Establecer la relación de la Planificación con el estilo del liderazgo de los
directores en las instituciones educativas iniciales de la Red Nº 09 Ate
Vitarte.
OE2: Identificar el vínculo entre la Organización y la relación con el liderazgo
participativo en las instituciones educativas iniciales de la Red Nº 09 Ate
Vitarte.
OE3: Describir como el aprendizaje de calidad se relaciona con el estilo de
liderazgo considerado en las instituciones educativas iniciales de la Red Nº 09
Ate Vitarte.
21
1.4. Importancia y alcances de la investigación
 Importancia teórica
La importancia teórica de la presente investigación radica en los tipos de
liderazgo que ejercen los directores, lo cual nos permitirá obtener logros en la
gestión de una institución educativa. Asimismo conocer mejor el estado de los
conocimientos acerca de la temática abordada, así como comprender con mayor
objetividad la influencia o relación que se ejerce entre las variables planteadas en la
muestra objeto de estudio.
 Importancia práctica
La presente investigación busca tomar conciencia respecto a la importancia
de la gestión educativa y la relación con los estilos de liderazgo de los directores ,
razón por la cual se hace necesario el estudio de las variables involucradas en esta
acción pedagógica, puesto que de ellas dependerá la eficacia de la acción educativa,
hecho que sin lugar a dudas redundará en el beneficio de las instituciones, para así
brindar un servicio cada vez de mejor calidad, contribuyendo a su vez al
mejoramiento del servicio profesional.
 Importancia social
El presente trabajo investigación es importante, porque busca responder a
las reales necesidades de las instituciones educativas, sociales, culturales que la
sociedad actual enfrenta, dado que, proporciona elementos de juicio útiles, los
cuales constituirán referentes importantes para ofrecer un mejor servicio educativo,
constituyéndose en un factor estratégico en el mejoramiento de la labor del
directivo .
Muchas investigaciones que se analizan en el contexto de este trabajo de
investigación definen la importancia de indagar las características de la gestión

22
educativa y su relación con el liderazgo de los directores a sabiendas de la
incidencia que en este aspecto puede generar en el liderazgo y productividad en las
instituciones educativas de allí que pueden generarse alternativas que pudieren
contribuir en el Mejoramiento Continuo de la educación en cualquier nivel y
modalidad del sistema educativo peruano.
El estudio también es importante porque permitirá a los Gerentes
Educativos, conocer y tener a su disposición un trabajo de investigación que refleja
Validez y Confiabilidad respecto a la relación entre la Gestión Educativa y el
Liderazgo del Director buscando de esta manera corregir y buscar mejorar en la
labor Directiva.
1.5. Limitaciones de la investigación
Espacial
Las instituciones educativas en el estudio se encuentran ubicadas en el distrito de
Ate Vitarte .Lima – Perú
Temporal
Falta de tiempo de parte de las docentes para aplicarles el instrumento.
Social
Los docentes de las instituciones educativas iniciales de la Red N° 09 que
conforman la muestra de la presente investigación presentan diferentes puntos de vista
sobre el liderazgo del director. Los docentes son muy temerosos al desarrollar
encuestas, por lo que su participación fue limitada presentando un carácter de
descontento.
23
Capitulo II
Marco Teórico
2.1. Antecedentes del Problema
2.1.1 Antecedentes nacionales.
A nivel nacional se han podido ubicar algunas tesis de investigaciones
relacionadas directas o indirectamente con el tema a investigar en biblioteca de
universidades y escuela de posgrado, con el propósito de señalar todos aquellos
estudios que se hayan realizado en nuestro contexto local:
Entre los estudios realizados en nuestro país pueden citarse los siguientes:
De la Cruz (2011) en la tesis titulada “Influencia del estilo de liderazgo del director
en la eficacia de la I.E del consorcio “Santo Domingo de Guzmán de Lima Norte”, el
cual tuvo por objetivo determinar la influencia de los estilos de liderazgo de los
directores en la eficacia de la institución educativa en estudio. En las conclusiones el
investigador afirma que como producto de la presente investigación se afirma que el
estilo del liderazgo del director influye significativamente en la eficacia de las
instituciones educativas. También se manifiesta que el estilo de liderazgo
transformacional del director influye significativamente en la eficacia de la institución.
En la tesis se plantea que el estilo del liderazgo transformacional cumple
significativamente con las exigencias requeridas de la educación. Esto conlleva a

24
manifestar una eficiencia dentro de la gestión administrativa del director, que se
proyecta a dirigir su institución como líder y el buen cumplimiento de sus funciones,
para así lograr las metas establecidas.
Zárate (2011) en su tesis, para optar el grado académico de Magíster en la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, con el título “Liderazgo directivo y el
desempeño docente en instituciones educativas de primaria del distrito de
Independencia, Lima” tuvo por objetivo establecer la relación entre el liderazgo
directivo y el desempeño de los docentes de la población de estudio.
El investigador concluyó que la relación entre el liderazgo directivo y el
desempeño docente en el nivel Primaria tiene una gran aceptación según los docentes.
Torres (2005) en su tesis concluye que en la fase inicial de aplicación del PEI en el
Centro Educativo N° 3070, se da un nivel funcional establecido en la planificación de
metodologías de trabajo dirigidas por el equipo directivo que fueron concretadas en
proyectos articulados de áreas con autonomía en las decisiones descentralización y
delegación de funciones. Así en la elaboración y ejecución de este proyecto
participaron los docentes trabajo coordinado y en equipo que involucraba no solo la
propuesta pedagógica sino además la propuesta de gestión.
La gestión institucional generada por la propuesta de gestión del PEI a partir
de 1996 y basada en el llamado modelo curricular organizativo que propicio una
delegación de funciones con autonomía y sentado las bases para la gestión
democrática y participativa de los miembros de la comunidad educativa se desdibujo
y deterioro a partir del año 2000 en que se implanta un equipo directivo que no
posee ni el espíritu ni la visión del director y gran parte del personal docente es
25
reasignado y contratado . La propuesta de gestión del centro educativo genero un
clima institucional favorable para la aplicación del PEI y favoreció la aplicación de la
reforma curricular capacitando a los docentes quienes aportaron sus ideas y
metodologías de acuerdo al cumplimiento de la misión institucional.
Álaya (2008), en su tesis concluye que la variable dependiente calidad de las
instituciones educativas está en un muy buen nivel con un rango de muy bueno a
excelente, según la opinión de los alumnos y en un término medio superior, según la
opinión de los padres de familia, y el indicador legitimo participativo de la variable
independiente está en un término superior. Sin embargo, a correlación nos indica que
no existe influencia del indicador legítimo participativo en la calidad de las
instituciones educativas públicas del nivel primario de menores en la Red IV de la
Ugel Ventanilla de la Región Callao.
La variable dependiente calidad de las instituciones educativas está en un
muy buen nivel con un rango de muy bueno a excelente, la opinión de los alumnos,
y en término medio superior, según la opinión de los padres de familia y el
indicador conocimiento liberal de la variable independiente está en un término
medio superior. Sin embargo, la correlación no indica que no existe influencia del
indicador conocimiento liberal en la calidad de las Instituciones Educativas
públicas del nivel primario de menores de la Red IV de la UGEL Ventanilla de la
Región Callao. Que la variable dependiente calidad de las Instituciones educativas
está en buen nivel con un rango de muy bueno a excelente, según la opinión de los
padres de familia, y el indicador de referencia democrático de la variable
independiente está en un término ascendente en un nivel aceptable con un rango de
bueno a muy bueno. Sin embargo, la correlación nos indica que no existe influencia
26
del indicador referencia democrática en la calidad de las Instituciones educativas
públicas del nivel primario de menores de la Red IV de la UGEL Ventanilla de la
región Callao
Pombo (2005), en su tesis concluye que el colegio acogió un método participativo
y voluntario en el que a través de los diferentes grupos sus miembros pueden
manifestar sus ideas, socializarlas y confrontarlas También la teoría de las escuelas
que aprenden que se basa en un modelo sistémico (Senge 2002) se relaciona con lo
observado porque afirma que en algunas escuelas los alumnos reciben, los maestros
imparten y los padres apoyan pero en las buenas iniciativas de aprendizaje todos
aprenden y todos apoyan como en este caso Por lo que puedo afirmar que es posible
relacionar lo administrativo con lo académico cuando un colegio tiene claro que lo
administrativo debe estar al servicio de lo pedagógico y en este caso se puede
apreciar cómo adecuaron la organización para generar nuevos grupos de trabajo y
una nueva cultura de trabajo en equipo para implementar un nuevo PEI que busca
finalmente mejorar e proceso de formación integral de su comunidad. No
quisiéramos finalizar esta comunicación sin admitir que aun cuando en muchas de
nuestras administraciones locales se están implantando sistemas integrales de
información administrativa que permiten un acceso personal, telefónico y
telemático, de los ciudadanos que requieren información personal general y
específica sobre procedimientos administrativos o sobre cualquier otra información
Las administraciones locales hoy en día se encuentran todavía muy lejos de
conseguir la imagen corporativa única que posibilite ofrecer la información
utilizando las tecnologías existentes. El camino que deben emprender las
administraciones locales en su progresiva modernización para vivir en una sociedad

27
avanzada no debe quedarse en una simple presencia Web- Para que su government
tenga realmente éxito éste no debe crear una imagen de ineficacia ante el usuario y
no dar la imagen de pérdida de rentabilidad de los recursos invertidos. Las
soluciones tecnológicas deben ser acordes con las verdaderas necesidades.
El impacto de las TIC's en la gestión de la administración local debe tener la
misma consecuencia que cualquier otra implementación de nueva herramienta
tecnológica: la viabilidad y la eficiencia para el ciudadano.
Sánchez (2009) en su tesis La Influencia del Liderazgo Participativo en el Clima
laboral, para optar al grado de magíster en la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos. Se aplicó un estudio comparativo en dos institutos públicos de Lima y tuvo
en su unidad de análisis al Instituto Pedagógico Público de Educación Especial
Inicial y el Instituto Pedagógico Público Manuel Gonzales Prada. Esta tesis tuvo
una muestra de 12 directivos y 82 docentes, se utilizó el diseño correlacional, el
método cuantitativo en la validez y confiabilidad estadística, usando la prueba
estadística chi cuadrado. Utilizó un cuestionario estructurado, tipo escala de Likert
donde seleccionó una muestra al azar, el tratamiento de los resultados estuvo
comprendido en un análisis descriptivo de los datos.
Entre las conclusiones más importantes podemos señalar que el grado de
correlación entre las variables es alta con 0,727 a un nivel de significancia bilateral
de 0,01. Es decir, a una confianza del 99% corno el nivel crítico es menor que el
nivel de significación establecido por lo cual si existieron razones suficientes para
rechazar la hipótesis nula. Por lo cual se aceptó la hipótesis general donde se
expresa que sus directores promueven un estilo de liderazgo participativo en
búsqueda del clima laboral óptimo. El autor concluye que el estilo de liderazgo es
28
más participativo. cuando integra a sus trabajadores y generan un clima laboral
optimo que de apertura a un trabajo eficaz y logre el cambio de actitudes hacia una
mejor comunicación donde reitera que la buena comunicaciones una vía de doble
sentido, es decir, debes hablar pero también escuchar a los demás Además
contribuye aportando que solo el liderazgo participativo sustenta el trabajo en
equipo como una herramienta que proporciona la torna de decisiones bajo un
ambiente democrático, donde cada quien aporta sus ideas con responsabilidad,
demostrando sus capacidades para guiar un trabajo que propicie el bien común.
Concluyendo además que el estilo participativo genera un clima laboral
óptimo dando apertura a la participación eficaz de los actores educativos como son
los docentes, alumnos. Además, crea satisfacción laboral, buen desempeño,
favoreciendo el crecimiento personal y superación docente.
León (2008) en su tesis titulada: EI estilo de liderazgo del Director y el nivel de
desempeño docente en las instituciones educativas públicas del distrito de la Perla;
Callao en el año 2008. El objetivo general fue demostrar que entre el estilo de
liderazgo del director y el nivel de desempeño docente existe un alto grado de
correlación en las instituciones educativas públicas. Se elaboró cuatro encuestas
dirigidas a los docentes, alumnos, personal administrativo y padres de familia, las
cuales fueron debidamente válidas y luego aplicadas en las cinco instituciones
educativas en estudio. Los resultados permiten afirmar que existe correlación entre
el estilo de liderazgo del Director y el nivel del desempeño de los docentes de
(r = 0,800) del resultado según los docentes, alumnos, administrativos y padres de
familia.
29
Se concluye que entre el estilo de liderazgo del Director y el nivel de
desempeño docente, existe un alto grado de correlación de 0,8372, 0,7215, 0,9208 y
0,7241, respectivamente de acuerdo a la fórmula de Pearson.
La investigación afirmó que el nivel de desempeño docente depende en gran
manera del Estilo de Liderazgo del Director, es decir, a mayores valores en la
aplicación de un buen Estilo de Liderazgo del Director se tiene valores altos en el
nivel de desempeño de los docentes, según los 791 encuestados: 96 docentes. 340
alumnos, 25 administrativos y 330 padres de familia. En este sentido, se determinó
que los estilos de liderazgo predominantes como: tolerancia a la libertad,
considerado, democrático; correlacionan altamente con los niveles de desempeño
docente en el aula como son: Didáctica, motivación y relaciones interpersonales
con sus alumnos.
Concluyendo que el estilo de liderazgo considerado va generar en el
empleado una motivación en su quehacer. Actitudes emprendedoras a través del
Empowerment que va potenciar, empoderar, va lograr aumentar la confianza,
responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. A fin de que
se formen verdaderos equipos de trabajo, cohesivos, motivados, capaces de
desempeñarse exitosamente y favorezcan a la organización.
Además, que el éxito del desempeño docente parte de la influencia de un
estilo de liderazgo con tolerancia a la libertad va generar altos niveles de
creatividad e innovación en la aplicación de su didáctica docente. El estilo de
liderazgo considerado va generar en el docente una motivación en su quehacer
docente y el estilo democrático va promover unas buenas relaciones interpersonales
con sus alumnos.

30
Campos (2009), en su tesis titulada: La Influencia de Liderazgo Participativo en el
Clima Organizacional de las Instituciones Educativas Iniciales 074,106 y 111 de la
Región Callao. El diseño que se utilizó fue el cuasi-experimental o diseño de tres
grupos no equivalentes que tenía por finalidad elaborar y aplicar un programa que
establezca una relación entre la aplicación de un liderazgo participativo y su
influencia en el clima organizacional. El estudio fue realizado con los miembros de
la plana jerárquica y docentes de los colegios 074,106 y 111 de la región callao. El
instrumento utilizado fue el Test “t” y un programa de monitoreo basado en este
test, en los que se consideró el estilo participativo. El Programa se desarrolló
durante 3 meses, en los colegios 074,106 y 111 de la Región Callao.
A partir del análisis de resultados se pudo concluir que existe buena
correlación positiva entre ambas variables en estudio, esto nos indica que el estilo
de liderazgo participativo de los directores ha influido positivamente en el óptimo
nivel de su clima organizacional dentro de estas Instituciones Educativas Iniciales
074,106 y 111 de la Región Callao. Concluye además, que un adecuado clima, es
producto de buenas relaciones humanas basadas en reconocer, respetar a la
autoridad y desarrollar con responsabilidad sus funciones. Además, aporto que este
líder participativo creará buenas relaciones interpersonales que son cruciales para la
organización por que proporcionan una vida más feliz, un ambiente de trabajo más
idóneo y un buen estilo de vida. También expresa que estas buenas relaciones
interpersonales construyen un círculo de amigos y socios laborales que traerá
ventajas ya que al ponernos en contacto intercambiamos y construimos nuevas
experiencias y conocimientos para lograr el máximo desarrollo de nuestra
organización. Teniendo en cuenta que una limitada participación en la labor
formativa, cultural y educativa por parte de los directores merma la comunicación

31
en la organización, no reconociendo en ella como un canal importante para
socializar a los miembros que conforman la institución, asimilarlos a la cultura
educativa y fomentar un clima favorable para éxito empresarial.
Boy (2008) en su tesis : Gestión Institucional y la Calidad Educativa en La
Institución Educativa Privada San Agustín del Distrito de San Juan de Lurigancho,
para optar el grado de magíster. EI diseño que se utilizó fue el cuasi- experimental.
Estudio realizado con los miembros de la plana jerárquica y docentes de la
Institución Educativa Privada San Agustín del distrito de San Juan de Lurigancho.
El instrumento utilizado fue el test “t” y un programa de monitoreo basado en este
test, en los que se consideró los principios de calidad. El programa se aplicó durante
2 meses.
Al concluir la investigación pudo comprobar, que existe una directa y
positiva relación en la variable gestión institucional y calidad educativa la cual es
muy alta desde la percepción de los directores y moderada desde la percepción de
los docentes, aportando que si se mejora la Gestión Institucional, se alcanzará
mejores estándares y acreditación de la Calidad Educativa. Que también, podemos
adoptar la decisión de aceptar la hipótesis principal que afirma que existe una
asociación directa y positiva entre la gestión institucional desarrollada por los
directivos y la Calidad Educativa ejecutada por los docentes de la Institución
Educativa Privada San Agustín del distrito de San Juan de Lurigancho, teniendo
como salvedad en esta tesis una correlación moderada en cuanto a la ejecución,
aplicación e innovación curricular como la organización del trabajo y el monitoreo
del programa curricular desde la percepción de los docentes frente a la gestión
institucional ejercida por los directivos. Con el fin de comunicar estas conclusiones
32
a los directivos para que puedan aplicar políticas inmediatas que busquen una
correlación alta.
2.1.2 Antecedentes Internacionales
Pérez (2010) en su tesis Administración y Gestión de la perspectiva de las Prácticas
de Liderazgo y el ejercicio de los Derechos humanos en la Escuela Normal Mixta
Pedro Nufio. Realizado en la Universidad Pedagógica Nacional Francisco Morazán de
Tegucigalpa, tuvo como objetivo identificar el tipo de liderazgo que practicaba el
director de la Escuela Normal.
El investigador concluye que el estilo del liderazgo del director se caracteriza
por presentar conductas que facilitan respeto a cada uno de sus seguidores, así como la
motivación y habilidades para el pensamiento. De esta manera, la relación entre el tipo
de liderazgo ejercido por el director es positiva, ya que las prácticas que caracterizan
este tipo de liderazgo va de la mano con los derechos humanos, por lo tanto garantizan
el respeto de los mismos. En otras palabras, esta investigación hace referencia sobre el
tipo de liderazgo que practica el director en una escuela normal, ya que es sumamente
importante dar a conocer el tipo de gestión y relación que hay con su plana docente, en
el cual se vive en un ambiente de respeto y tolerancia entre sí mismos, para que así, se
establezca un clima institucional basado en la democracia.
Abreu (2004), en su investigación concluye que la gestión administrativa es un
proceso particular consistente en las actividades de planeación, ejecución y control.
Tareas desempeñadas, para determinar y alcanzar los objetivos, con el uso de seres
humanos y otros recursos. Nace con el hombre mismo. Hoy más que nunca se
33
evidencia lo relevante que es la gestión administrativa, ya que esta imparte efectividad
a los esfuerzos humanos, la supervivencia de las empresas está en función de la buena
gestión administrativa que ésta tenga. Los centros educativos son establecimientos
organizados con el objetivo de brindar enseñanza de ciencias, artes u oficios, que le
ayudarán al individuo a comportarse en la sociedad y a la vez ser útil. Los inicios de la
educación privada en la República Dominicana se remontan en la época colonial,
aunque no hubo un sistema propiamente organizado. En el Municipio de San Juan de
la Maquana. Existen 19 colegios privados y entre ellos se destaca el Centro Cristiano
de Educación para el Desarrollo, institución educativa cristiana que practica la
educación integral como vehículo para el desarrollo del niño a, su familia y
comunidad. Este centro educativo tiene como visión transformar la sociedad
Sanjuanera por medio de la educación y su misión es capacitar al poblador estudiantil
de 3 años en adelante ofreciendo una educación integral basada en las necesidades de
la gente y en la región suroeste en sentido general promoviendo la educación técnica
como vehículo para el desarrollo.
El Centro Cristiano de Educación para el Desarrollo ofrece todos los niveles en
que está estructurado el sistema educativo dominicano es decir nivel inicial, básico,
medio y tiene en proyecto dirigir una universidad. La gestión administrativa es
descentralizada. Cumple en su totalidad el proceso de planeación organización,
dirección organización, dirección y control, a esto debe su éxito empresarial En
cuanto a la planeación, la administración de éste importante centro educativo tiene
bien definida su misión, visión y para qué existe y trabaja arduamente para lograrlo,
para ello cuenta con un personal altamente calificado.
El proceso de reclutamiento del personal se inicia con un entrenamiento que
ofrece el centro cada año para el personal interesado en plazas vacantes. La admisión
34
de los estudiantes conlleva un proceso simple de evaluación socioeconómica de los
padres para determinar si califica para el plan social de becas. En la organización en
éste centro de enseñanza, existe la división de responsabilidades en dos direcciones:
Dirección general y académica y Dirección administrativa. Ambas funcionan en
estrecha coordinación, pero con independencia en sus áreas específicas.
La dirección en este centro educativo se aplica de la siguiente forma : Cada
empleado está consciente del trabajo que tiene que desempeñar cada día el área
administrativa se encarga de mantener el personal docente motivado se le suministra
a los docentes todo el material de apoyo para que realicen de manera eficiente, su
trabajo Además, realiza actividades sociales tales como celebraciones de cumpleaños
viajes excursiones reconocimientos etc.
En lo referente al control, el sistema en el área administrativa esta
automatizado y conectado en red. Lo que permite obtener informaciones académicas
y financieras con prontitud y a la vez permite a la administración mantener el control
administrativo, por otra parte, en el área docente los coordinadores de niveles
supervisan y evalúan el trabajo del personal docente y se encargan de que todo lo que
se haga esté acorde con lo que se planificó
Edwards (1991), en su investigación concluye que la calidad de la educación en
primer lugar se presenta la relación calidad cantidad, solo en esta década y una vez
producida una expansión significativa de la cobertura de los sistemas educativos la
calidad se constituye en un campo de intervención prioritario. Asimismo, los altos
índices de deserción y repitencia ponen de manifiesto los problemas de calidad. En
segundo lugar, se esboza una aproximación al concepto de calidad, se parte del

35
supuesto de que es un término ambiguo y confuso, a pesar de ser una referencia
permanente para los trabajos.
Maureira (2009) en su tesis El Liderazgo Factor de Eficacia Escolar en los
Docentes, para optar el grado de magíster en la Universidad Autónoma de Madrid,
cuyo objetivo fue establecer la relación que tiene el liderazgo desarrollado por el
director en la eficacia de su gestión .percibida por los docentes en los centros
escolares, teniendo como variables mediadoras la participación y la satisfacción del
trabajo docente, como variables de control se trabajó con un conjunto de variables
tanto a nivel de centros (tamaño de centro, etapa, tipo de centro).
El instrumento utilizado para medir el liderazgo estuvo basado en el modelo
aplicado por Bass, teniendo en cuenta el liderazgo transformacional donde se
percibió una relación estadísticamente significativa entre el liderazgo desarrollado
por el director y la eficacia de su gestión percibida por los docentes: teniendo
presente que el liderazgo transformacional se definió por la composición de las cinco
dimensiones teóricas propuestas por Bass. Aportando en lo siguiente, los factores de
estilo de liderazgo transformacional El carisma: logra entusiasmar, transmitir
confianza y respeto. La consideración individual presta atención personal a cada
miembro, trata individualmente a cada subordinado, da formación, aconseja. La
estimulación intelectual: favorece nuevos enfoques para viejos problemas, hace
hincapié en la inteligencia, racionalidad y solución de problemas. La inspiración:
aumenta el optimismo y el entusiasmo. La tolerancia psicológica: usa el sentido del
humor para indicar equivocaciones, resolver conflictos, para manejar momentos
duros. Todas las citadas dimensiones de Bass tienen una correlación alta sobre la
36
eficacia de la gestión escolar; manifestándose en generar participación y satisfacción
laboral docente.
Concluye que el líder transformacional posee dimensiones semejantes al líder
considerado pues buscan desarrollar en sus empleados la consideración individual, la
estimulación intelectual y ser su inspiración constante. Pues esta investigación afirma
que en las organizaciones existen diferentes elementos que determinan el desempeño
y compromiso de sus empleados con las empresas. Además aporta que una actividad
desempeñada exitosamente, está respaldada por un grupo de empleados que
presentan alta motivación, es por ello que una de las alternativas que buscan las
empresas para aumentar la motivación es capacitar a sus empleados, delegarle
obligaciones que impliquen un reto, ofrecer buenas compensaciones. Promover al
personal asignándole un grado mayor de autoridad y responsabilidad, Ofrecer
crecimiento laboral y profesional constante. También aportó que el liderazgo
transformacional desencadenará una eficacia escolar en los docentes, logrando en
ellos un alto nivel de: bienestar emocional, competividad, creatividad y relaciones
humanas.
Conceptualiza al líder transformacional como aquel que desempeña un rol
simbólico de autoridad que le permite ser el "representante institucional" de la
organización y como tal, debe dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y
honestidad en sus actitudes, que deben ser coherentes con la visión, misión y
valores de la organización.
Carrasco (2009), en la tesis: “La Incidencia de la Gestión del Líder participativo
en el Clima Organizacional de la Unidad Educativa Comunidad Maipú”, para
optar al grado de magister de la Universidad Católica de Chile, cuyo objetivo

37
consistió en establecer la relación que tiene la gestión del líder participativo y la
satisfacción, expectativas, pertinencia, participación, seguridad, confianza,
innovación, compromiso y dedicación que desencadenará el óptimo clima
organizacional.
Esta investigación aportó que la gestión de todo liderazgo debe siempre
desarrollar confianza para lograr aumentar la seguridad en los docentes partiendo
por ejercer la habilidad de escuchar a los demás; de entender las necesidades; de
interpretar bien los mensajes y de interesarse sinceramente por el progreso de los
docentes. Así crear una cultura organizacional basada en los valores de respeto,
solidaridad, trabajo en equipo y buenas relaciones humanas. Además, esta
investigación logró demostrar y concluir que la existencia de un líder participativo,
demuestra una gestión óptima en el trabajo pedagógico y administrativo que se
traducen en un acompañamiento sistemático y constante real a los docentes hacia la
meta. Aportando que los líderes participativos son los únicos responsables, de la
gestión educativa que inciden en la creación de un ambiente laboral y cuyo efecto
lo reciben directamente los docentes, educandos. Concluyendo que la gestión del
liderazgo participativo va a influir y generar un clima con espíritu innovador en sus
docentes, colaboración docente hacia la búsqueda de la excelencia. Por último, el
líder participativo crea satisfacción y expectativa los motiva a trabajar por su
escuela logrando que se sientan parte integrante de ella.
Figueroa (2008) en su tesis : Programa sobre el Liderazgo Transformacional para
el Mejoramiento de la Gestión de los Directivos del Nivel de Educación Inicial
dirigido a los centros Preescolares de las Parroquias Juan de Villegas Estado
Lara. Esta investigación sustenta que el liderazgo transformacional es un requisito

38
de los nuevos tiempos para las personas, específicamente los directivos que deben
trabajar hacia la conducción, mediación, coordinación de las actividades con el
personal humano bajo su dirección; llevándolos hacia el logro de objetivos
enfocados en brindar calidad en el sector educativo. La investigación está
enmarcada dentro de la modalidad de proyecto factible sustentada en una
investigación de campo de tipo descriptivo, que tuvo como objetivo proponer un
programa sobre liderazgo transformacional para el mejoramiento de la gestión de
los directivos del nivel de educación inicial, dirigidos a es centros preescolares de
las Parroquias del Municipio Iribarren, Distrito escolar N°2 del estado Lara. La
muestra estuvo conformada por doce (12) directivos y quince (60) docentes, a
quienes se les aplicó un cuestionario de una misma versión estructurada en 26
preguntas: 24 de respuestas múltiples y 2 abiertas, cuya validez se determinó a
través del juicio de expertos y la confiabilidad con el coeficiente alpha de
Cronbach, dando como resultado 0,80.
El análisis de los datos permitió concluir que los directivos no utilizan el
liderazgo transformacional en su desempeño, la gestión directiva requiere de esta
herramienta para contribuir a transformar la cultura institucional, desde la
adaptación de la visión, misión, valores y tomando como estrategia la
comunicación. Por lo tanto, se recomendó: implementar con la participación de
todo el personal directivo y docente de las instituciones educativas, actividades de
capacitación y actualización (jornadas, charlas, talleres), tomando en cuenta es
lineamientos del liderazgo transformacional, como orientación en su desempeñe
personal y profesional. Realizar actividades grupales de trabajo, a fin de promover
las estrategias actualizadas del liderazgo transformacional y promover

39
investigaciones sobre el liderazgo transformacional como un medio de desempeño
de los directivos.
Concluye que sólo el liderazgo transformacional es el modelo más adecuado
para el nuevo contexto de gestión de las instituciones educativas y tiene las mismas
funciones del líder considerado puesto que es más efectivo en el manejo del personal,
conduce a dejar de lado el egoísmo y logra compartir el poder con su gente,
delegando las funciones puesto que se centra en una gestión compartida. Los aportes
del estudio planteado buscan calidad educativa, perfeccionando el contexto escolar,
porque todos sus integrantes unificarían criterios a favor de una educación de
excelencia.
Carvajal (2008) en la tesis La importancia del líder directivo y su influencia en la
cultura organizacional como factores determinantes en la eficacia del desarrollo
personal en el contexto militar de Venezuela. Trabajo de corte analítico descriptivo
para obtener el título de especialista en Gerencia de Recursos Humanos. El autor
discute la necesidad de difundir políticas que permitan al personal involucrarse y
participar en el proceso cultural de la organización castrense.
Esta investigación señala que las políticas proyectadas por toda la organización
de manera clara y desafiante por parte del líder directivo generarán orientación,
concientización del personal para trabajar coordinadamente y poder dotar de un solo
sentido común a la estructura de la organización y poder influir en el
comportamiento de los docentes hacia el logro de objetivos. El aporte suministrado
por el autor citado, reafirma que al tener las reglas y establecer las metas claras Los
docentes se sienten seguros que su acción va por un buen camino hacia el éxito
organizacional.
40
2.2. Bases Teóricas
2.2.1. Fundamentación de la Teoría de la Gestión Educativa.
2.2.1.1. La Gestión Educativa
En Educación, a la gestión se le entiende en dos sentidos: De un lado los
aspectos referidos a los procesos administrativos que el diseño, implementación del
sistema suponen, y de otro lado la administración de los procesos educativos.
La administración educativa es el conjunto de acciones mediante las cuales el
directivo desarrolla sus actividades a través del cumplimiento de las fases del
proceso administrativo: Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. (Directiva
N° 005-82-INAP/DNR, Normas para la Formulación del Reglamento de
Organización y Funciones de los Organismos de la Administración Pública). Estos
conocimientos sobre la administración, son objetivos y comúnmente están
calificados y clasificados para facilitar su estudio.
Existe el arte de la administración, el significado de arte es lograr un resultado
que se desea mediante la aplicación de la destreza, es decir, el arte tiene que ver con
la aplicación del conocimiento o ciencia en la elección, la aplicación es
esencialmente importante en la administración, es necesaria la creatividad y destreza
en la aplicación de los esfuerzos administrativos para alcanzar el resultado esperado.
La administración es una función natural de la sociedad humana por medio de
la cual se puede fijar una meta y alcanzarla. El término administración no debe
confundirse con la representación de una persona o de un grupo de personas, es más
bien un proceso definido y quiénes lo llevan a cabo se denominan gerentes,
directores, ejecutivos o administradores. A menudo se señala que las ciencias
sociales son ciencias inexactas, en comparación con las ciencias exactas, de la física:
41
esto indica que también quizás dentro de las ciencias sociales la administración es
una ciencia inexacta.
La verdad que la ciencia y la administración en particular tratan con fenómenos
complejos acerca de los cuales se sabe muy poco del comportamiento humano, del
grupo humano y por el contrario algo más. Se sabe del comportamiento del átomo.
No debemos olvidar que aún en las ciencias más exactas como la física existen áreas
en las cuales hay desconocimiento científico y esto debe ser subsanado mediante
hipótesis y teorías.
2.2.1.2. Abordaje Administrativo
La administración es una actividad humana que tiene como una de sus áreas
más importantes el campo administrativo. Esta es uno de los campos del
conocimiento humano más compleja y llena de desafió por tratarse del trabajo con
seres humanos y con instituciones sociales. Es una actividad basada en el esfuerzo
inteligente y coordinado de los hombres. La tarea fundamental de la administración
es tomar decisiones mediante las personas. Tomar decisiones es hacer que las
personas produzcan en una organización. Las organizaciones son entes que
desarrollan actividades de múltiple naturaleza.
Cada organización tiene sus propias características, no hay dos que sean
iguales. En cada organización, por lo tanto, el administrador asume una conducta
propia. El administrador, no es juzgado por el conocimiento de las funciones, sino
por la forma en que ejecuta su trabajo y los resultados que obtiene en base a los
recursos.
La actividad humana adaptada eficientemente permite conseguir objetivos
comunes. El objeto de estudio de la administración siempre fue la organización,

42
entendida como un conjunto de cargos y tareas. Posteriormente la organización fue
concebida como un conjunto de órganos, funciones y procedimientos que conforman
al interior de la organización un conjunto de subsistemas que interactúan entre sí y
con el ambiente externo, concibiéndoselas como un gran sistema. Los objetivos se
vuelven más difíciles de lograr a medida que las organizaciones alcanzan cierto
tamaño y complejidad, aquí la administración enfrenta nuevas dificultades y
desafíos, apela a la teoría de la administración, para enfrentar el problema más grave
de nuestra época actual, que es la velocidad con que se dan los cambios e
innovaciones en la ciencia y la tecnología productiva. El administrador tiene que
ajustarse a estos cambios.
Huxley (1978), considera que los cambios son grandes tendencias por la que
atraviesa la humanidad y que si la organización no se adapta se autodestruye. Se
refiere a la explosión demográfica, a la presencia de megápolis, a la devastación de
los recursos naturales, al incremento de las diferencias entre los países ricos y los
países pobres, a la competencia por el mercado y crecimiento económico, a la súper
especialización de los técnicos, al desequilibrio entre la ciencia y la tecnología, al
armamentismo biológico a los nacionalismos regionales a los fundamentalismos
religiosos y las guerras modernas como fenómeno político natural.
La gestión es el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo
determinan las acciones a seguir (planificación), según los objetivos institucionales
necesidades detectadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas,
implementación de cambios demandas o necesarios, y la forma como se realizarán
estas acciones (estrategias, acción) y los resultados que se lograrán.
La gestión educativa no es un conjunto único de nuevas recetas infalibles,
solución mágica para todos los problemas y para todos los espacios. Si cada centro
43
educativo es una realidad compleja, específica y singular, la gestión educativa no
puede basarse en uniformidades. La magnitud, intensidad y configuración de los
problemas es específica de cada entorno en particular, de cada centro educativo. No
se pueden copiar proyectos, ni aplicarse mecánicamente en un lugar innovaciones
exitosas de otro.
La administración educativa es el conjunto articulado de acciones de
conducción de un institucional educativo a ser llevadas a cabo con el fin de lograr los
objetivos complementados en el proyecto educativo institucional.
Según, Pozner de Weinberg (1995), la gestión escolar es el conjunto de
acciones relacionadas entre sí que emprende la comunidad educativa para promover
y posibilitar el logro de la intencionalidad pedagógica de la escuela.
Según, Almeida Savia y Veliz Muñoz (2006), la gestión educativa es el
conjunto de acciones pedagógicas integradas con la gerenciales que realiza un
directivo, con múltiples estrategias, estructuradas convenientemente, para influir en
los sujetos del proceso educacional, que partiendo de objetivos permiten conducir un
sistema escolar del estado inicial con vistas a cumplir un encargo social determinado.
Es la actuación básica del directivo.
La administración determina y logra objetivos mediante el uso de gente y
recursos, en otra palabra existen actividades distantes, las cuales independientemente
y actuando como proceso, son ejecutadas para lograr un resultado, son realizadas por
sujetos e individuos con la ayuda de otros recursos este concepto es de groso modo
una definición técnica y teórica, pero esencialmente en la práctica tiene variaciones.
Uno de los otros conceptos notables de la administración es que existe una
ciencia de la administración puede definirse como un cuerpo de conocimiento

44
sistemático acumulado y aceptando con referencia al entendimiento de verdades
relativas a un fenómeno, tema u objeto de estudio en particular.
Todas las acciones de conducción educativa deben estar planificadas. En ellas
se debe prever e identificar las estrategias necesarias para convertir lo deseado,
valorado y pensado en realidades educativas. La gestión educativa se enmarca dentro
de un proceso de planificación estratégica, para así tener una visión relacionada con
el entorno y las propias capacidades de la institución educativa.
Namo de Mello (1992) afirma que “la defensa de la escuela se sustenta en el
proceso de transmisión-apropiación del conocimiento, desde un punto de vista
fuertemente atado a las condiciones reales de funcionamiento de la institución
escolar, de su historia y de sus relaciones internas. A partir de ese punto es que la
calidad de la enseñanza se plantea con la misma importancia que la democratización
de las oportunidades de acceso y permanencia a la escuela, sin la cual la calidad se
convierte en un objetivo elitista”.
La institución educativa, como comunidad de aprendizaje, es la primera
y principal instancia de gestión del sistema educativo descentralizado. En ella tiene
lugar la prestación del servicio, y puede ser pública o privada. Es la finalidad de la
institución educativa el logro de los aprendizajes y la formación integral de sus
estudiantes. El proyecto educativo institucional orienta su gestión.
Finalmente, para Almeida y Véliz (2016), la institución educativa, como
ámbito físico y social, establece vínculos con diferentes organismos de su entorno y
pone disposición sus instalaciones para el desarrollo de actividades extracurriculares
y comunitarias, preservando los fines y objetivos educativos así como la finalidad
específica del local institucional. Afrontar el cambio, trasmite con emoción la visión
45
de futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso y estimula frente a las
actividades.
2.2.1.3. Teorías de la Administración
La teoría neoclásica nos otorga un modelo para dirigir nuestra investigación y
aportar dando posibles soluciones para mejorar el servicio que brindan las
instituciones educativas poniendo énfasis en la práctica de la administración para la
búsqueda de resultados concretos y palpables, no debemos descuidar los conceptos
teóricos de la administración en forma práctica y utilizable. Buscando la influencia
del comportamiento humano en el campo de la administración en detrimento de los
aspectos económicos y concretos que rodean el comportamiento de las instituciones,
para poner cada cosa en el lugar que le corresponde.
Según, Koontz y O’Donnell, la administración es planear, organizar, dirigir,
controlar son principios generales. Los gerentes o directores son necesarios para
cualquier institución dinámica y exitosa porque deben planear, dirigir y controlar los
procesos de los servicios que brindan. Cualquiera sea la institución se deben
seleccionar el personal, los materiales a utilizarse para mejorar el trabajo o servicio.
Para ello reestablecen planes y directrices, así como evaluar resultados de desempeño
de funciones que otorgan, coordinan y controlan el |trabajo en la institución para
lograr objetivos deseados. El director o gerente debe orientar el desarrollo de las
diversas funciones de cada personal dentro de la institución educativa.
Según el enfoque de la Administración por Objetivos (APO), si se aplica en las
diversas instituciones educativas se lograría que dichas instituciones mejoren la
calidad para los cual se deben involucrar en este trabajo todos los miembros; gerente
o director y el personal administrativo deben identificar objetivos comunes, definir

46
las áreas de responsabilidad de cada servicio en términos de resultados esperados y
utilizando esos objetivos como guías para su actividad laboral. Este enfoque de los
resultados busca que el gerente o director con todo su personal se reúnan discutan,
negocien y formulen en conjunto los objetivos del desempeño del personal. Los
objetivos, metas y resultados se negocian con el personal para la formulación tiene
que ser consensual y participativa en la institución para que todos se sientan
comprometidos a aportar con el valor agregado.
El director debe brindar apoyo, compromiso, dirección y recursos materiales
para que el personal pueda laborar con eficacia, orientado a alcanzar objetivos. El
director obtiene resultados y garantiza los medios y recursos respecto a capacitación,
actualización, materiales, monitoreo, corrige errores mejora la infraestructura. Por
otro lado, el personal trabaja para desempeñar metas y obtener medios, recursos
necesarios para lograr sus objetivos, para ello todo el personal se debe reunir para
evaluar los resultados del logro de objetivos. Posteriormente a la evaluación
conjunta, los errores que surjan serán corregidos.
Este enfoque nos ayuda para evaluar planes y evitar que cometamos errores
debido a la omisión en cuanto a la gestión administrativa, mejora las posibilidades
previsión del trabajo futuro. Aplicando APO, el director evalúa, revisa, regula el
proceso administrativo y los objetivos a alcanzar permitiendo que los objetivos
tomen las providencias para que se establezcan nuevos objetivos para el trabajo
posterior que se genere.
Muchos autores desarrollan el modelo Administración por Objetivos, sus
características, a pesar de las diferencias de los autores respecto al enfoque, pueden
definirse genéricamente: Establecimiento de un conjunto de objetivos para cada
departamento o servicio, entre el personal y director; interconectando objetivos;

47
elaborando planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y en el
control; sistema continuo de evaluación, revisión y reciclado de planes, con la
participación del director, coordinadores para apoyar al personal, para dar solución
en parte al trabajo, de mejorar los “cuellos de botella” que se generen en el desarrollo
de sus funciones.
Las instituciones educativas al aplicar APO tendrían un éxito ya que
visualizarían el trabajo, teniendo en cuenta la orientación para sus usuarios, así como
los resultados, creando innovaciones, iniciativa descentralizada del personal con
estilo participativo y responsabilidad en el desarrollo de sus diversas actividades
trabajando en equipo para lograr objetivos comunes en mejora del servicio que presta
al usuario.
2.2.1.4 Eficacia Directiva en la Administración
La eficacia generalmente se asocia al cumplimiento efectivo de los objetivos
que se propone una institución. En realidad, es así viéndola en su sentido más
estrecho. Hernández (1999), la define como la capacidad del proceso, de la gestión,
del método, del mecanismo para satisfacer sus necesidades y alcanzar objetivos
relevantes y pertinentes.
Incluso existen autores que manifiestan que la eficacia es una cualidad que se
encuentra dentro de la eficiencia. En este trabajo no se sigue ese enfoque, sino que se
prefiere considerar a la eficacia como un criterio independiente de la dirección,
porque el nivel de comprometimiento de los colaboradores que logre la dirección de
un centro educativo, generalmente conduce a una mejora en el cumplimiento de los
planes y metas trazados e incluso con mayor eficiencia.

48
Es por ello que surge, al menos para el ámbito educativo, la eficacia directiva
operativa: criterio de la dirección que además de medir el cumplimiento de los
objetivos, enfatiza en el cómo de ese cumplimiento, mediante la acción directiva que
sobre los colaboradores ejerza la dirección educacional y el nivel de impacto de ella
sobre aquellos. Ello permite definir a la eficacia directiva operativa como la
capacidad de la dirección de favorecer el logro del cumplimiento de los objetivos de
la institución por el comprometimiento voluntario de los colaboradores y que
garantiza la capacidad de mejorar (Calero, 2006).
2.2.1.5 Gestión y Calidad
Gestión y calidad es conducir a un grupo humano hacia el logró de sus
objetivos institucionales. La gestión de la calidad total es básicamente una "filosofía"
empresarial que se fundamenta en la satisfacción del cliente, es la concepción
esmerada del producto o servicio. Es conducir a un grupo humano, toma de
decisiones y manejo de información hacia el logro de los objetivos institucionales
(Mejora Continua, Calidad de Servicio, Satisfacción del Cliente).
Para Braslavsky y Tiramonti, la conducción educativa y calidad (1990), es un
proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado
proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.
Como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición
de liderazgo encontramos varios elementos clave.
Linares (2006) afirma, que para lograr la calidad total educativa se deben
cumplir algunos requisitos:

49
 Competencia, que incluye un competidor interno, una organización
admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de
cualquier otro sector.
 Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la
empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como
organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose
no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de
Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto
en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que
satisfacen las necesidades del cliente.
 Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centramos
en las mejores prácticas dentro del sector.
 Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y
comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las
cosas. Mejora Continua: es un proceso continuo de gestión y auto- mejora.
2.2.1.6. Los procesos de la Administración
Según Chiavenato, (1995), son procesos de gestión, sin los cuales todo
esfuerzo será errático e inútil. Estos son:
a) Planificación: Dentro de ella puntualizamos acciones como: diseño,
diagnóstico, objetivos, metas, estrategias, presupuesto, planes, programas,
proyectos.
b) Organización: Establecemos: Funciones, estructura, cargos, métodos,
procedimientos, sistemas.
50
c) Dirección: Toma de decisiones, delegar funciones, desconcentra y
descentraliza.
d) Coordinación: Se plasma a través de coordinaciones en comités, comisiones,
equipos de trabajo.
e) Control: Acciones de supervisión, evaluación, verificación, orientación,
retroalimentación.
2.2.1.7. Perfil del gerente educativo
Se refiere a las características de un gerente educativo moderno:
En la gestión institucional
 Tener capacidad de liderazgo y convocatoria para Gestionar su Centro
Educativo
 Conocer y aplicar adecuadamente la normatividad del sector educación y
otras normas pertinentes a su función directiva
 Poseer capacidad para resolver problemas y tener habilidad para tomar
decisiones.
 Evidenciar capacidad de comunicación y habilidad para mantener buenas
relaciones humanas con alumnos, padres de familia y profesores.
 Asumir el rol de creador de condiciones favorables para el desarrollo se
capacidades humanas de los distintos actores educativos.
 Conocer y aplicar en su centro métodos y técnicas para elaborar el Proyecto
de Desarrollo Institucional.
 Evaluar su accionar, y el de las personas a su cargo, considerando los
procesos y sobre la base de los resultados.

51
En la gestión pedagógica
 Organizar la acción educativa para que se desarrollen las competencias que
integren habilidades, conceptos, actitudes y destrezas.
 Conocer y aplicar procedimientos de diversificación y adecuación curricular
del centro educativo.
 Tener capacidad de identificar y organizar la evaluación de los elementos
técnicos del proceso de aprendizaje, innovación, textos y materiales
educativos.
 Manejar adecuadamente las técnicas y procedimientos de supervisión y
evaluación educativa.
 Conocer y aplicar técnicas y procedimientos que fomenten la motivación y
actualización docente.
En la gestión administrativa
 Conocer y manejar correctamente los sistemas de personal, racionalización,
presupuesto, tesorería, contabilidad y control adecuados al centro educativo.
 Conocer y aplicar normas técnicas y procedimientos de la infraestructura y
equipamiento educativo.
 Tener capacidad de generar y administrar recursos financieros con un
enfoque gerencial (Alvarado, 2006).
Flores (2001) en su investigación analiza el factor humano en la docencia
pretendiendo determinar las características personales del profesor y su desempeño
docente. Con tal fin, evalúa una muestra aleatoria de 165 maestros de la educación
secundaria obligatoria del Vallés (Catalunya) en España al considerar una población
de 2000 docentes. Se emplea el análisis cuantitativo para las encuestas realizadas y el

52
análisis cualitativo en la técnica de entrevistas usada. Se concluye que el entorno
laboral y las condiciones del trabajo de enseñanza se relacionan de manera
significativa con la tarea responsable del profesor.
Finalmente, Miranda y Andrade (1998) en su investigación sobre la influencia
del liderazgo directivo en el rendimiento escolar de los estudiantes del segundo año
de secundaria en la comunidad de Santiago buscan medir el grado de influencia de
este liderazgo en el rendimiento de los alumnos disponiendo de una muestra
conformada por 200 estudiantes. Se trata de un estudio no experimental de tipo
descriptivo correlacional donde se manifiesta que este liderazgo incide directamente
en el rendimiento pues potencia los canales operativos de información y
comunicación, y fomenta, además, una cultura institucional de identificación con la
comunidad escolar.
2.2.1.8. Objetivos de la Gestión Educativa
Son objetivos de la gestión contribuir a:
 Desarrollar la Institución Educativa como comunidad de aprendizaje,
encargada de lograr una excelente calidad educativa.
 Fortalecer la capacidad de decisión de las Instituciones Educativas para que
actúen con autonomía pedagógica y administrativa. Las funciones de todas las
instancias de gestión se rigen por los principios de subsidiariedad, solidaridad,
complementariedad y concurrencia.
 Asegurar la coherencia de las disposiciones administrativas y la subordinación
de éstas a las decisiones de carácter pedagógico.
 Lograr el manejo eficaz, eficiente e innovador de las instituciones educativas,
que conduzcan a la excelencia educativa.

53
 Desarrollar liderazgos democráticos.
 Colaborar en la articulación intersectorial, que asegure que los procesos de
gestión se den en el marco de una política de desarrollo integral del país.
 Promover la activa participación de la comunidad.
 Articular las instituciones educativas para que desarrollen relaciones de
cooperación y solidaridad.
 Fortalecer el ejercicio ético de las funciones administrativas para favorecer la
transparencia y el libre acceso a la información.
 Participar en el efectivo funcionamiento de los mecanismos para prevenir y
sancionar los actos de corrupción en la gestión.
 Incentivar la autoevaluación y evaluación permanente que garanticen el logro
de las metas y objetivos establecidos por la Institución Educativa.
2.2.1.9 Instancias de la Gestión Educativa
Las instancias de gestión educativa descentralizada son:
 La Institución Educativa.
 La Unidad de Gestión educativa Local.
 La Dirección Regional de Educación.
 El Ministerio de Educación
2.2.1.10. La Institución Educativa
La Institución Educativa, como unidad de aprendizaje, es la primera y principal
instancia de gestión del sistema educativo descentralizado. Ella tiene lugar en la
prestación del servicio. Puede ser pública o privada.

54
Es finalidad de la institución educativa el logro de los aprendizajes y la
formación integral de sus estudiantes. El Proyecto Educativo Institucional orienta su
gestión.
La institución educativa, como ámbito físico y social, establece vínculos con
los diferentes organismos de su entorno y pone a disposición sus instalaciones para el
desarrollo de actividades extracurriculares y comunitarias, preservando los fines y
objetivos educativos, así como las funciones específicas del local institucional.
Los programas educativos se rigen por lo establecido en este capítulo en lo que
les corresponde.
2.2.1.11 Ámbito de la Institución Educativa
La Institución educativa comprende los centros de Educación Básica, los de
Educación de Técnico-Productiva y las instituciones de Educación Superior.
La gestión del sistema educativo. Finalidad y alcances.
Es la reglamentación de las normas de Gestión del Sistema Educativo, de
conformidad con lo dispuesto en el Título V de la Ley N° 28044, Ley General de
Educación.
Se aplica a las instancias de gestión educativa descentralizada: Instituciones
Educativas (II.EE.) y programas educativos públicos de los niveles y modalidades de
la etapa de la Educación Básica y de la Educación Técnico-Productiva; Unidades de
Gestión Local (UGEL); Direcciones Regionales de Educación (DRE). En lo que
corresponda, se aplica también a las instituciones educativas y programas educativos
privados.
55
2.2.1.12 Tipos de Gestión de las Instituciones Educativas
Las Instituciones Educativas, por el tipo de gestión, son:
 Públicas de gestión directa por las autoridades educativas del sector
Educación o de otros sectores o instituciones del estado.
 Públicas de gestión Privada, por convenio, con entidades sin fines de lucro
que prestan servicios educativos gratuitos.
 De gestión Privada conforme el artículo 72° de la Ley General de Educación
28044.
2.2.1.13 Características de la Gestión
Conforme a las últimas normas educativas vigentes, las principales
características de la gestión del Sistema Educativo son las siguientes:
 Es descentralizada, porque se realiza en cada instancia de gestión y articula
las acciones del Ministerio de Educación, Direcciones Regionales, UGELes e
Instituciones Educativas, de acuerdo a la competencias que la ley les asigna,
respetando sus autonomías en sus ámbitos de jurisdicción.
 Es simplificada y flexible, porque favorece la fluidez de los procesos y
procedimientos de trabajo y permite que el sistema educativo se adapte a la
diversidad de necesidades de aprendizaje y socialización de los estudiantes de
todas las regiones.
 Es participativa y creativa, porque la sociedad interviene en forma
organizada, democrática e innovadora, en la planificación, organización,
seguimiento y evaluación de la gestión en cada una de las instancias de
gestión descentralizada del sistema educativo, por intermedio de sus
respectivo Consejo Educativo Institucional (CEI), Consejo Participativo

56
Local de Educación (COPALE), Consejo Participativo Regional de
Educación (COPARE) y otras organizaciones de la comunidad educativa.
 Está centrada en los procesos de aprendizaje y socialización de los
estudiantes.
 Es formativa, porque contribuye al desarrollo de los integrantes de la
comunidad educativa y se basa en la comunicación y transparencia.
 Es unitaria, sistémica y eficaz porque la gestión de cada instancia se articula
con las otras y tiende al logro de sus objetivos.
 Es integral, porque comprende las dimensiones pedagógicas, institucionales y
administrativas de la gestión educativa.
2.2.1.14 Autoridad de la Institución Educativa
Conforme a los cánones vigentes la autoridad en la primera instancia educativa
es el Director institucional.
El Director, es la máxima autoridad y el representante legal de la Institución
Educativa. Es responsable de la gestión en los ámbitos pedagógico, institucional y
administrativo.
Funciones del Director
Las funciones del Director de las instituciones educativas están establecidas
en los artículos 55° y 68° de la Ley General de Educación 28044 y en el artículo 19°
del D. S. N° 009-2005-ED. Reglamento de Gestión del Sistema Educativo.
2.2.1.15. Estrategia de la Gestión Institucional.
La estrategia no es predicción, sino comprensión de lo estratégico del “otro”.
Se trata de establecer direccionalidades más apropiadas respecto de un contexto. El

57
contexto como una serie de actores con interés, contradicciones y alternativas
vinculantes en relaciones de fuerza conjunto. La estrategia, entonces es una forma de
pensamiento, una forma de observar y percibir la realidad. Definitivamente la
estrategia es una perspectiva que forma parte de los esquemas racionalistas e
inteligentes.
La estrategia como perspectiva acepta la idea racionalista del diseño de la
realidad, de medios afines, ello requiere de:
 La indispensable necesidad de homogenizar fines, al existir actores múltiples y
contradictorios.
 La indispensable necesidad de estandarizar permanentemente medios, al ser las
situaciones y los eventos tan cambiantes y móviles; por lo mismo, los medios
requieren ser actualizados “reconfigurados”.
 La indispensable necesidad de predecir, controlar, el sustentarse con la
direccionalidad construido pensando en la estrategia del otro.
La estrategia es un elemento de alta reflexión, ya que ella se está jugando el
destino de las acciones trascendentes de una organización, por tanto, los seres
humanos encargados de llevar a cabo la estrategia requiere una motivación especial,
de su involucramiento con los fines estratégicas diseñados.
Entonces el pensamiento estratégico forma las grandes ideas o visiones,
alrededor de los cuales la comunidad educativa pueda avanzar y construir el futuro.
A su vez la planeación estratégica toma las grandes ideas y los convierte en
necesidades específicas para su aplicación día tras día, para ello se considera cuatro
prioridades:
 El diálogo, que pretende mejorar la comunicación para el aprendizaje y la
adaptación del cambio.

58
 La evaluación, como una manera de considerar la situación actual de la
institución de organización y su disposición y habilidad para el cambio.
 Una visión que estimule el pensamiento sobre la dirección del cambio.
 En la globalización la función de la gestión institucional radica en dirigir e
integrar los servidores con su entorno o comunidad local y sus organizaciones.
En los servidores potenciar sus capacidades, habilidades y conocimiento para
la adopción e implementación de decisiones, con la plena participación plena
de los padres de familia e instituciones locales en la mejora de la calidad del
servicio educativo institucional.
Para una eficaz planeación de la acción, que dirija la institución hacia la visión.
Por consiguiente, los permanentes cambios y las exigencias de la gestión
institucional estratégica e innovadora, el Director debe tener presente los siguientes
principios:
 Buscar la verdad con espíritu transformador.
 Trabajar en equipo (sinergia) para lograr la calidad o la excelencia.
 Promover el compromiso institucional.
 Trabajar con decencia, con emoción inteligente e integridad.
PNP INC
Beneficencia Municipalidad
Pública
Defensa Civil
Gobierno INSTITUCION
Hospitales y
Regional EDUCATIVA Centros de salud
ME / DREC
Universidades
e institutos
La Iglesia Bancos y
Financieras
59
2.2.1.16. Gestión Pedagógica
La gestión, así como la administración y la planeación representan la
posibilidad estratégica para articular y dar sentido y contenido a la acción entre los
diversos planos educativos. Por su naturaleza, tales estrategias recogen orientación es
y perspectivas teóricas, se ubican como instancias mediadoras de la acción y pueden
desempeñarse con funciones tanto de naturaleza técnico -burocrática como de
relación orgánica entre los propósitos integradores y autogestionarios y los diversos
sectores educativos. La gestión pedagógica entendida como estrategia de impacto en
la calidad de los sistemas de enseñanza, recoge la función que juega el
establecimiento escolar en su conjunto y en su especificidad unitaria, local y regional
para incorporar, propiciar y desarrollar acciones tendientes a mejorar las prácticas
educativas vigentes. Situarse en el plano pedagógico de la práctica educativa, supone
la existencia de un conjunto de condiciones propiamente institucionales que rebasan
el ambiente estrictamente escolar para tocar las esferas de poder formales y no
formales que atañen tanto a autoridades, funcionarios y sujetos interactuantes como a
procesos de interacción y de intercambio de bienes y de valores, sean estos de orden
pedagógico o extra-pedagógico. Para el desarrollo de la propuesta se presentan a
continuación cuatro apartados en los que se abordan aspectos relativos a la gestión
como proceso de innovación, la dimensión organizacional de las instituciones,
algunos elementos conceptuales de la gestión como construcción teórica y las
posibilidades de un modelo de gestión pedagógica para América Latina.
El concepto de gestión pedagógica como tal es difícil de encontrar en la
reflexión teórica acerca de los procesos educativos en el mundo, y probablemente,
también de América Latina. Los ejemplos de lo que aquí puede identificarse como
60
gestión educativa y de establecimientos escolares en el caso de los países de la
región, pueden ser asociados con iniciativas más cercanas a la idea de proyectos de
innovación educativa. ” la idea de proponer innovaciones en la educación abarca una
diversidad de propósitos en la medida que esta es una aplicada o sugerida en o para
el diseño o ejecución de procesos educativos. En términos generales, el sentido de las
propuestas de innovación oscila desde las visiones sobre procesos educativos
amplios hasta aquellas centradas en el análisis sobre el papel del profesor en una
acción pedagógica; entre tales extremos están presentes los siguientes referentes:
aquellos que se sitúan en el nivel de los procedimientos a seguir en la estructura
institucional, los que circunscriben a la innovación en el plano del currículo y por
último, aquellos que lo hacen sobre el plano de los procesos de enseñanza-
aprendizaje en el aula.1 La gestión, en tanto que proyecto innovador, debe atender
distintos planos de análisis: La estructura económico social existente: la composición
social; las estructuras y la distribución de poder; los modelos de organización social;
los valores culturales y los cambios, transformaciones y modificaciones de la
estructura económico-social en general. Las características particulares de la
dimensión institucional correspondiente a una determinada formación social: el
origen y las características del proceso de institucionalización social; los ámbitos de
la vida social sujetos a procesos de institucionalización, en especial el educativo; la
estructura institucional predominante; los procesos de legitimación institucional; los
preceptos normativos formales y la diversidad de pautas de acción social
institucionalmente reconocidas.
Los modelos de organización existentes: el modelo hegemónico; otros modelos
existentes; los sistemas de organización institucional y los preceptos normativos que
los sustentan; las funciones, los papeles y los roles; los sistemas de relación social
61
predominantes; los valores culturales subyacentes; los mecanismos de interacción
social y los objetos de intercambio. Los procesos de relación interpersonal: los
sectores sociales involucrados; los sectores propios de la organización institucional;
la diferenciación y diversidad del proceso de relación interpersonal al interior de
cada sector de la organización y los valores e intereses prevalecientes en tales
procesos de interacción. La participación individual: La práctica grupal; el trabajo
individualizado; los objetos de competencia; los mecanismos de competencia; la
concepción que se tiene de los procesos sociales e institucionales, y la connotación
cultural de la actividad en el contexto social e institucional.
2.2.1.17 Gestión Institucional
La gestión institucional, en particular, implica impulsar la conducción de la
institución escolar hacia determinadas metas a partir de una planificación educativa,
para lo que resultan necesarios saberes, habilidades y experiencias respecto del
medio sobre el que se pretende operar, así como sobre las prácticas y mecanismos
utilizados por las personas implicadas en las tareas educativas. En este punto, en
estrecha relación con la actividad de conducción, el concepto de planificación cobra
importancia debido a que permite el desarrollo de las acciones de conducción-
administración y gestión, ya sean educativas o escolares.
En la gestión escolar, la planificación hace posible la dirección de todo el
proceso institucional, y resulta muy necesaria cuando se intenta producir cambios en
el quehacer cotidiano.
62
2.2.1.1.18. ¿Qué es el liderazgo?
El liderazgo puede definirse como el conjunto de procesos que orientan a las
personas y a los equipos en una determinada dirección hacia el logro de la excelencia
y el aprendizaje organizacional, primordialmente por medios no cohercitivos.
Se vincula con la capacidad de generar procesos de sensibilización y
convocatoria a trabajar en colaboración con otros, en el logro de los fines y los
valores generalmente sepultados en el fárrago de las rutinas cotidianas.
Desde el papel de líder, el gestor convoca a promover la comunicación y el
sentido de los objetivos que se pretenden lograr en el futuro inmediato, en el mediano
y en el largo plazo. Así, el liderazgo se relaciona con motivar e inspirar esa
transformación y hacer interactuar las acciones personales y las de los equipos.
El gestor, como líder, comunica la visión de futuro compartido de lo que se
intenta lograr, articulando una búsqueda conjunta de los integrantes de la
organización que no necesariamente comparten el mismo espacio y tiempo
institucional, aunque sí los mismos desafíos.
La cultura de raíces burocráticas nos ha hecho suponer muchas veces que con
elaborar objetivos y programas es suficiente para desempeñar una buena gestión. Sin
embargo, la comprensión de los fines de los proyectos por parte de los innumerables
actores que participan en una gestión nunca fue ni podrá ser un proceso obvio, de
adhesión inmediata.
El Liderazgo como factor de Transformación
El liderazgo como dimensión de la conducción de organizaciones evoca
tiempos de transformación, de crisis, de incertidumbres, para los cuales no son

63
eficaces las imágenes de mundo basadas en el pasado o en las rutinas establecidas, ya
obsoletas.
Encierra un conjunto de procesos que, en primer lugar, asume nuevos desafíos
y, en segundo lugar, los instala en contextos significativamente desafiantes,
cambiantes, removedores que promueven una nueva configuración del sentido y del
quehacer en colaboración.
Los procesos ligados al liderazgo son insoslayables en épocas de grandes
transformaciones, en tiempos en que las representaciones sobre las prácticas
pedagógicas –sean éstas de nivel macro o micro- requieren otros imaginarios que
generen y despierten una nueva mentalidad y acciones.
Se trata de cuestionar lo que hacemos para generar nuevas comprensiones y
procesos para concretarlas.
2.2.2. Fundamentación de la Teoría del Liderazgo del Director
2.2.2.1. Conceptualización de Liderazgo.
Tiene que poseer cualidades de actitud (generosidad, valentía, convicción,
sabiduría y riesgo), conductas de inspiración (motivación, pasión, congruencia,
credibilidad e integridad, fe y esperanza) y comportamientos de interrelación
(disposición y presencia, comunicación, capacidad de escuchar, convencimiento y
negociación). El educador y psicólogo norteamericano Rensis Likert describe los
cinco comportamientos que definen la conducta efectiva de un líder eficaz (Murillo,
2006, p. 12), a saber: el fomento de relaciones positivas, el mantenimiento de
empatía; sentimiento de lealtad al grupo, el entusiasmo para alcanzar altos estándares
de rendimiento, la posesión de conocimientos técnicos y la capacidad de
coordinación y planificación.
64
La acepción de liderazgo proviene originalmente de la voz inglesa lead, verbo
que denota la capacidad de conducir a un grupo de individuos, ya sea en un conflicto
bélico, en una causa política, en una institución, etc. Por ende, líder es sinónimo de
conductor y liderazgo de conducción. Rojas y Gaspar (2006, p. 18) manifiestan que
el “arte de la conducción Bolívar (1997) seres amplía la definición humanos”
señalando que “el liderazgo es una forma especial que influye voluntariamente sus
preferencias (acciones, supuestos, creencias) en función de unas tareas o proyectos
comunes”(p.26). García (2006, p.103) se identifica con la definición propuesta por
Hersey, Blanchard y Johnson citando que liderazgo “ en las actividades de un
individuo o grupo en los esfuerzos por alcanzar una meta en cierta situación” Por su
parte, Hellriegel y Slocum (2004, p.250) lo define, proceso de cómo desarrollar ideas
y una visión, viviendo según los valores que apoyan es; ideas y esa visión,
influyendo en otros para que las incorporen en su propia conducta y tomando
decisiones difíciles sobre los recursos humanos y otros aspectos”. Silíceo et al (2001)
sintetizan el significado del término liderazgo como “la influencia para el logro de un
fin valioso” (p. 32)
Para Jones y George (2006) el liderazgo “es la influencia sobre la gente e
inspira, motiva y dirige actividades para ayudar a alcanzar los objetivos del grupo o
de la organización” (p. 495). También, es un fenómeno social que aparece en los
grupos sociales y en las instituciones, que se constituye en una influencia
interpersonal ejercida en una situación dada, dirigida a través del proceso de
comunicación humana para la consecución de uno o más objetivos específicos y,
como lo explica Goberna (2001, p. 78), “las condiciones para que se dé el líder de
dos características importantes: el poder y la autoridad”. Como las organizaciones se
hallan constituidas por individuos que laboran juntos, interactúan en distintas

65
actividades y en diferentes niveles, algunas de estas personas ocupan posiciones en
los diversos estamentos administrativos para dirigir el trabajo de los demás,
convirtiéndose así en responsables de la actividad conjunta del grupo, lo cual implica
liderazgo. Chiavenato (2002a) expresa que:
El liderazgo es un proceso clave en toda organización y ha sido una
preocupación constante tanto de las organizaciones que lo necesitan como de teóricos
e investigadores. Los líderes causan profundo impacto en la vida de las personas y
las organizaciones. Por estas razones, la complejidad del asunto ha conducido a
plantear infinidad de teorías y a intentar explicar qué es el liderazgo. La conclusión
es que todavía no existe un enfoque amplio y universalmente aceptado al respecto,
(p. 571).
Robbins y Coulter (2010, p. 370) aseveran que líder es alguien que “puede
influir en los demás y que posee autoridad gerencial. Liderazgo es lo que hacen los
líderes. Es un proceso de guiar a un grupo e influir en él para que alcance sus metas”.
Un director o un gerente debieran ser líderes pero el liderazgo no debe confundirse
con la dirección o la gerencia, y como afirman Silíceo et al. (2001) su ejercicio
implica que un líder a definir “su tarea a partir de una visión, de una misión y de un
código de valores” (p.13). Los líderes deben estar en los niveles institucionales,
intermedios y operacionales de las organizaciones puesto que las empresas los
requieren en todos sus niveles y áreas de actuación. Se acota que liderazgo no
significa lo mismo que administración; el administrador es responsable de los
recursos y de funciones como planear, presupuestar, organizar, dirigir, ejecutar y
controlar la acción organizacional para alcanzar objetivos. La calidad del liderazgo
se pone de manifiesto en actividades como consolidar la visión, alinear actitudes,
inspirar y motivar; el líder influye en el grupo para ayudarlo a alcanzar las metas
66
planteadas, lo persuade de que esas son las metas correctas y los motiva para que
logren sus objetivos. Todas las relaciones de una organización conllevan líderes y
liderados: comisiones, equipos de trabajo, relaciones entre línea y asesoría,
supervisores y subordinados, etc. “Una persona emerge como líder si el grupo le
atribuye características propias del liderazgo emparentadas con las teorías implícitas
de los seguidores“ (Castro, 2006, p. 89), es decir, si el conjunto le adjudica rasgos
peculiares vinculados con las concepciones de los seguidores y su idiosincrasia; por
lo que es posible encontrar diferentes tipos de líderes según las características
particulares del conjunto.
Chiavenato (2002b) manifiesta que “en rigor, líder para tratar
adecuadamente con las personas que trabajan con él. El líder, por su parte, puede
actuar en grupos formales e informales ( p. 557), y entonces, el administrador se
puede apoyar por completo en la autoridad de su cargo o adoptar un estilo de
conducta más participativo que implique decisión compartida con el subordinado.
Aquí se ve otro aspecto importante del liderazgo, el cual es la comunicación del líder
que afecta el comportamiento y desempeño de los liderados con su claridad y
exactitud, pues la dificultad de comunicar es una deficiencia que perjudica al mismo.
El poder y la aceptación de los liderados también son dos características emergentes
de lo dicho. Consecuentemente, el administrador puede adoptar un estilo autocrático
e impositivo o democrático y participativo para lograr que las personas realicen las
tareas. Empero, no hay que olvidar lo que expresan Silíceo et al (2001): la esencia
‘del liderazgo es la determinación personal de guiar a otros para el beneficio
individual y colectivo, a través de una serie de conductas y actitudes que se
construyen con esfuerzo. (p. 51)

67
Lo expresado se puede aplicar al caso concreto de la realidad escolar donde el
director líder debe guiar la determinación de lo que se va a realizar de forma
correcta, proporcionar al personal los insumos y las condiciones necesarias para el
trabajo efectivo, verificar que las tareas se hagan eficientemente y evaluarlas, e
introducir cambios o innovaciones para corregir o mejorar el funcionamiento
institucional. Hay que agregar que todo personal directivo debe tener presente que
ocupar el puesto de la dirección no es ubicarse en una situación de privilegio que le
posibilite comodidades injustificadas, ni usufructuar el cargo rehuyendo funciones y
tareas de su competencia. El profesor universitario Alvarado (1996) expresa que
“dirigir es responsabilidad la tarea encomendada, poniendo en ella todo el interés que
se concede a los asuntos personales; es integrarse al grupo de personas que nos han
sido asignadas como colaboradoras”. (p.111)
2.2.2.2 Teoría sobre Liderazgo de Likert.
Reyes (2004, p.30), reseña que el exponente de la administración participativa
y la psicología industrial Likert y sus asociados de la Universidad de Michigan “han
estudiado seriamente los patrones, estilos de los líderes y administradores durante
tres décadas”. Con el devenir de las investigaciones él desarrolló ciertas ideas y
enfoques para la comprensión del comportamiento de los líderes. Manifestó que
hablar de estilos de liderazgo es referirse “al conjunto de cualidades y técnicas del
gerente (1997, p. 146). El sustento teórico de este estudio corresponde, pues, a la
fundamentación sobre liderazgo directivo de este experto en la materia. Valencia
(2008) informa lo siguiente sobre este autor:
Likert (1968) determinó la existencia de cuatro sistemas administrativos
basándose en las características y estilos de la dirección presente en una

68
organización. Estos cuatro son: Autoritarismo-coercitivo, autoritario-benevolente,
participativo y consultivo. Estos encabezamientos o epígrafes fueron presentados por
primera vez en su obra New Patterns of Management, de Rensis Likert, en 1961.
Posteriormente fueron cambiados en El factor humano en la empresa: Su dirección y
valoración (1968). Respectivamente, a sistema 1, sistema, 2 sistema 3 y sistema 4.
(p. 49)
No obstante, el tiempo transcurrido y la aparición de nuevas teorías de
liderazgo, la propuesta de Likert, que aparece como materia de conocimiento en
cualquier libro especializado, no ha perdido su utilidad. Además, esta base teórica
fue seleccionada debido al empleo que ha tenido en las investigaciones nacionales
relacionadas al tema motivo de1 presente estudio. Al respecto, refiere también el
investigador Valencia (2008) que las personas no trabajan en las organizaciones,
según Likert; sino que las personas son la organización” (p. 43). Respetando esta
orientación personalista propuso los cuatro estilos directivos, pero antes de establecer
los mismos se tiene que considerar la descripción de las cuatro criterios o factores
que los determinan, a saber: los procesos decisorios, los sistemas de comunicación,
las relaciones interpersonales, y el sistema de recompensas y castigos.
Los procesos decisorios constituyen el factor esencial en la permanencia de una
organización cuya influencia se relaciona con el sujeto que tiene el poder y la
autoridad para ejercerlo (por ejemplo, el líder directivo), se direccionan
objetivamente partiendo de la valoración de las fuentes informativas y la
consiguiente evaluación de los alcances de la toma de decisiones, así como su
impacto. Por otra parte, el sistema de comunicación alude a la manera cómo se
manifiesta el intercambio de información entre la autoridad y los subordinados. Sin
la clara, adecuada y pertinente comunicación no se puede dar un eficaz y eficiente

69
trabajo colectivo, pues la información errónea, insuficiente o no transmitida de
manera oportuna ocasiona diversos fallos en los dirigidos y genera el
resquebrajamiento o nulidad de un proceso decisional. Como afirma Reyes (2004, p.
30) el comportamiento del directivo efectivo “se basa en la comunicación en una
unidad”.
Asimismo, las relaciones interpersonales, vistas como el conjunto de
habilidades demostradas para el trabajo en equipo con fines y metas precisos, se
refieren a la interacción que por medio de la comunicación se desarrolla entre el
director, para este caso, y el personal docente, el cual constituye el grupo profesional
de la educación que tiene al frente. Las recompensas y castigos pretenden enrumbar
las acciones del personal en el logro de los objetivos, reforzando conductas positivas
que alienten la consecución de metas y desalentando comportamientos negativos que
vayan en contra de los fines institucionales. Ejemplos de recompensas son la
felicitación escrita o la designación para participar en eventos o capacitaciones
representando a la institución; en cuanto a las sanciones o medidas correctivas, se
tienen la llamada de atención verbal, la amonestación escrita y el proceso
administrativo.
2.2.2.3. El liderazgo en las organizaciones educativas.
Torres (2008), sustenta que las instituciones educativas públicas actualmente
adolecen de estrategias para solucionar sus problemas en el aspecto pedagógico,
administrativo y de gestión. Eso genera un malestar en la comunidad educativa y
sociedad ya que no responden a las expectativas ni a los intereses de población.
Las exigencias de la sociedad son cada vez más imperativas, pero el nivel de
oferta de los directores y los responsables de la gerencia en las instituciones no

70
garantizan un éxito personal de sus docentes. Pues su estilo obsoleto y rustico de
gestión no logrará el éxito organizacional.
Se ha evidenciado que el factor más importante es el estilo de liderazgo de los
directores que influyen, optimizan la gestión pedagógica y administrativa. Teniendo
en cuenta que las cualidades que posee el líder educativo se adecúen al contexto de la
institución educativa y tome en cuenta las perspectivas visionarias de segmento
social que dirige y así elevar el rendimiento académico de los educandos,
consiguiendo el éxito y calidad de las Instituciones educativas.
Los resultados obtenidos en las diferentes instituciones educativas del país
especialmente en el sector público, han demostrado que la gestión educativa en la
mayoría de los casos presenta una tendencia a la desorganización, obviamente esta
situación es preocupante, en la medida que interesa mejorar la eficiencia y
productividad de la educación en base a un estilo de liderazgo, oportuno, real y
objetivo.
Existen varios factores negativos en los aspectos organizativos, uno de ellos es
el desconocimiento del personal directivo y jerárquico en teorías modernas de estilos
de liderazgo, aspecto administrativo y de gestión. Por ello las instituciones
educativas no consiguen avance óptimo en la mejora de los procesos pedagógicos
para utilizar como soporte de la reingeniería intelectual y la gestión de recursos
humanos.
Gestionar en la escuela significa poner en marcha procesos de toma de
decisiones criteriosas, delegación de tareas, coordinación de equipos de trabajo, de
supervisión de las acciones educativas y sobre todo aplicar una política creativa de
incentivos que buscan el desarrollo personal de sus docentes trayendo el éxito
organizacional.
71
Debiendo partir por examinar los procesos educativos, reflexionar sobre ellos,
mirando e interpretando cómo se dan en la realidad, qué cuestiones son facilitadas y
cuáles obstaculizadas desde las diversas actuaciones. Ello permitirá al equipo
directivo construir un saber acerca de la escuela y de su propio estilo de gestionar,
desde una actitud crítica y creativa.
Para dar respuesta al mandato que la sociedad hace a la escuela es necesario
que la gestión directiva promueva el análisis y la reflexión sobre las prácticas
pedagógicas y sus problemáticas.
2.2.2.3.1.- Liderazgo Pedagógico
Cochachi (2006) define que el Liderazgo Pedagógico es la acción del
profesional en educación de promover un aprendizaje de calidad, animar a los
alumnos y docentes a lograr los objetivos institucionales, competencias o estándares
educativos, además va a instruir y formar a cada miembro del equipo humano de
docentes, en síntesis, el que asume el liderazgo pedagógico ejecuta un compromiso
social.
Las investigaciones sobre eficacia, mejora de la escuela y asimismo sobre
gestión de calidad muestran que existe una relación muy importante entre el
liderazgo pedagógico y los resultados organizacionales.
2.2.2.3.2.- Liderazgo Educativo
Salvador (2008) propone la necesidad de contar con directores que posean
capacidades de liderazgo para la gestión de las Instituciones Educativas, de las
UGEL, demás áreas educativas y cargos del Ministerio de Educación, pero no es

72
suficiente la necesidad de dotar a estos directores con la apropiada tecnología, bases
conceptuales para desenvolverse eficazmente en la gestión de sus instituciones.
También es crucial dotarlos de actitudes, habilidades de poder trabajar con personas
humanas.
El liderazgo educativo en la escuela debe desarrollar una gestión óptima donde
aplique un conjunto de técnicas, instrumentos y procedimientos para el buen manejo
de los recursos para lograr un éxito organizacional.
2.2.2.3.3.- Liderazgo y Gerencia Educativa
Rodríguez (2010) manifiesta que es necesario dar a conocer que todo
liderazgo desarrolla una gerencia de equipos para alcanzar los objetivos
institucionales.
La gerencia educativa, es la administración de los recursos de la organización
el gerente es la persona que planifica, organiza, dirige y controla una organización a
fin de lograr los objetivos y metas propuestas en un Diseño Curricular
Entendiendo que la meta principal de una institución educativa y de su
administración es conseguir un beneficio social, Calidad y Excelencia educativa.
Un gerente posee un liderazgo que desarrolla una óptima comunicación
interpersonal no solo un buen emisor, también un buen receptor, de esta manera tiene
la capacidad de entenderse con la gente.
El gerente educativo capta de los demás, altruismo, respeto y gran habilidad
para determinar la personalidad de los seguidores.
Rodríguez (2010) sostiene las siguientes características del liderazgo gerencial
educativo:
• Impulsor que promueve, motiva a la gente y afronta los problemas.

73
• Manejador de conflictos.
• Organizador que asigna los recursos y tareas a las personas.
• Negociador, coordina propósitos y armoniza intereses.
• Desarrolla buenas relaciones con el equipo humano.
• Enseña a cada miembro del equipo su trabajo y cómo puede mejorar.
• Reconoce y felicita el mérito a quien lo tenga,
• Promueve el ascenso de quien lo merece.
2.2.2.4 Estilos de Liderazgo para Esan.
Esan (2009); aporta gracias a su trabajo investigativo los estilos de liderazgo
que no deben ser tomados en cuenta en una organización del futuro que a
continuación se describen:
 El Estilo Autoritario
Es probable que este estilo autoritario sea el más antiguo y también el más
difundido ya que es fácil de practicar, pues sólo se necesita de una posición de
autoridad, ganada o impuesta y hacer uso de ella ejerciendo control.
El líder que practica este estilo los subordinados sólo está para cumplir sus
órdenes ya que considera que si ellos hacen lo que les manda los resultados
estarán asegurados.
 El Estilo Paternalista
Este estilo puede ser considerado una mejora del estilo autoritario. En el fondo,
son lo mismo, pero con una diferencia importante, el Paternalista se preocupa
en cierta forma porque sus colaboradores acepten lo que él quiere que hagan,
intenta venderles la idea de que les escucha y valora sus puntos de vista,
aunque el final ellos tengan que hacer lo que él dice.

74
 El Estilo Conservador
Siendo más frecuente en la organización no es bueno ni malo. Se conforma con
resultados promedio y trabaja a un ritmo suficiente normal para alcanzarlos.
 El Estilo Amistoso
“Por las buenas es mejor”
Este estilo hoy está presente en mayor o menor grado, en toda organización.
Representa el otro extremo del autoritario ya que mantiene buenas relaciones
con sus colaboradores en la creencia de que eso les hará trabajar con más
empeño. En consecuencia, no siente la necesidad de presionar por los
resultados ya que “ellos son buenos y responsables”. Con esta manera de
pensar el resultado es que la gente trabaja a un ritmo cómodo ya que les exige
poco.
 EI Estilo Laissez Faire
“A mí no me lo dijeron”
Es más frecuente en toda organización. Este estilo es muchas veces
consecuencia de los estilos: autoritario, el paternalista y no es difícil
comprenderlo. Se trata muchas veces de empleados que fueron trabajadores
entusiastas hasta que en algún momento se sintieron subvalorados e inclusive
ignorados, trabajan solo por cumplir, pero mezquinan su potencial para lograr
el éxito organizacional.
 El Estilo Oportunista
“¿Cómo me beneficia eso?”
Este estilo que ya fue identificado en los años sesenta, hoy es motivo de
estudio pues su presencia aumenta en las empresas, el uso indebido de
información confidencial para beneficio propio, hacen que sea necesario que
75
todas las organizaciones puedan identificar estos estilos de liderazgo que son
muy dañinos para la organización. Representa el otro extremo del autoritario ya
que mantiene buenas relaciones con sus colaboradores en la creencia de que
eso les hará trabajar con más empeño.
2.2.2.5. Estilos de Liderazgo según Burns y Bass
Pinza (2010) da a conocer dos estilos de liderazgo en las organizaciones del
futuro que a continuación se describen.
Liderazgo Transformacional
Burns (1978), aporta que el liderazgo transformacional el cual se evidencia en
una organización “cuando una o más personas se comprometen con otras de tal
manera que los líderes y los seguidores elevan sus niveles de motivación y
moralidad". El liderazgo transformacional es visto como el Liderazgo '‘real’’
Los líderes transformacionales son proactivos; es decir, ellos procuran
optimizar e innovar el desarrollo individual, grupal, organizacional y que no se quede
sólo en expectativas. Por otro lado, ellos convencen a sus socios para que se
esfuercen en viabilizar potenciales, alcanzar altos niveles referentes a la moral y la
ética
Bass (1985) presentó los componentes del Liderazgo Transformacional en
subáreas:
Influencia Idealizada (II): Estos líderes son admirados, respetados y
confiados. Tienen altos estándares de moral y conducta ética, son vistos con gran
respeto personal y generan lealtad con el seguidor.

76
Los seguidores se identifican con estos líderes. Un punto a favor de estos
líderes es que consideran las necesidades de sus seguidores por encima de sus
propias necesidades. El líder comparte riesgos con sus seguidores y los guía en sus
acciones tomando en cuenta los principios éticos.
Motivación Inspiraciónal (IM). Estos líderes actúan de tal manera que
motivan a quienes están a su alrededor, dando significado y relevancia al trabajo de
sus seguidores, poseen una clara visión del futuro basados en valores e ideales.
Demuestran un espíritu individual y de equipo, así como entusiasmo y
optimismo, generan confianza, e inspiran a los seguidores usando actitudes y
lenguaje persuasivo. Este tipo de líder ánima a sus seguidores para que visualicen un
futuro atractivo para ellos mismos.
Estimulación Intelectual (IS). Estos líderes estimulan a sus seguidores a
esforzarse por ser innovadores y creativos reformulando problemas. No hacen
públicos los errores de las personas, ni las exponen al ridículo o a la crítica en
público. Las nuevas ideas y las soluciones creativas se solicitan de los seguidores,
quienes están incluidos en el proceso de direccionar los problemas y encontrar
soluciones. Desafían las normas organizacionales. Promueven el pensamiento
divergente.
Consideración individual (IC). Estos líderes ponen atención en el crecimiento
de las personas, en las necesidades de desarrollo de cada una, logrando que se
superen a través de su actuación como guía y mentor, así como el entrenamiento y
asesoramiento que les proveen desarrollar un alto potencial. Nuevas oportunidades
de aprendizaje se crean juntas con un clima favorable y de apoyo, los cuales les
permiten crecer como personas. Este tipo de líder sabe reconocer las diferentes
necesidades y deseos de las personas.

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Liderazgo transaccional
Burns (1978), también manifiesta que el liderazgo transaccional ocurre
“cuando una persona toma la iniciativa de establecer contacto con otras con el
propósito de intercambiar cosas de valor”. Los líderes transaccionales exhiben los
comportamientos asociados a transacciones constructivas y correctivas. El estilo
constructivo es llamado recompensa contingente y el estilo correctivo es llamado
gerencia por la excepción.
Los comportamientos del liderazgo transaccional están orientados al monitoreo
y al control de los subordinados; a continuación, se explican las subáreas:
Recompensa contingente (CR).
Según Bass y Avolio (1993) se refiere al comportamiento del liderazgo que se
enfoca en el intercambio de recursos, esto es, los líderes proveen soporte tangible o
intangible y recursos a sus seguidores por el intercambio de sus esfuerzos y
desempeño. La recompensa contingente clarifica expectativas y ofrece
reconocimiento cuando las metas son logradas.
Gerencia por la excepción - Activar (MBEA).
Bass y Buss (1993) Se refieren al monitoreo del desempeño y el tomar
acciones correctivas cuando sean necesarias. Los líderes especifican los estándares
de calidad y cuando identifican un desempeño ineficaz, actúan castigando a los
seguidores que estén fuera del rendimiento estándar Este estilo de liderazgo implica
la supervisión para detectar los errores, y poder tomar acción correctiva lo más
rápido posible.
2.2.2.6. Estilo de Liderazgo Directivo
Payeras (2010); a través de sus investigaciones afirma que el líder directivo es
aquel que dirige, orienta las conductas hacia la meta y motivar a sus colaboradores en
78
la consecución de los objetivos.
El líder directivo establece metas de desafío, da instrucciones a su equipo
humano, acerca de cómo realizar la tarea, normas, políticas de trabajo, enfoca a su
equipo hacia la misión, visión y los procesos de cada sistema de trabajo en la
organización. Además, permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos,
programa el trabajo a realizarse, da guías específicas de cómo lograr las tareas
aportando hacia el éxito organizacional y al logro de los resultados.
Características
Rodríguez (2008); plantea las siguientes funciones del líder directivo que
clarifican y orientan el trabajo hacia la meta:
• La orientación es una de las funciones cruciales de todo coach directivo y no
la de imponer.
• Comparte la visión para que todo colaborador conozca cuáles son las
actividades que mayor valor aportan a la empresa.
• Establece normas, reglas de juego claras y bien definidas para que todo el
mundo sepa a qué atenerse.
• Dar feedback constantemente a los colaboradores y al equipo
Funciones
● Todo líder directivo gestiona
Franklin (2011); afirma que la gestión del líder directivo es un aspecto de
mucha importancia dentro de la conducción de las instituciones educativas Esta
gestión directiva es el proceso que se emprende para coordinar actividades dentro de
los sistemas organizacionales para lo cual armoniza medios (recursos, procesos,
actividades) y fines (objetivos o propósitos por alcanzar).

79
Además la gestión del líder directivo en la educación es un factor principal
para el progreso y desarrollo de las naciones.
Sin embargo, si nos referimos a países de América Latina y el Caribe, la
situación educativa es crítica. En este contexto, el Banco Mundial, el Fondo
Monetario Internacional, la UNESCO y otros organismos vienen planteando diversas
formas de financiamiento y gestión de la educación, siendo de esta manera el grito
unánime de las naciones y de los pueblos a orientar, conducir el proceso educativo,
sus sistemas educativos hacia una gestión educativa de calidad promovida a través
del ejercicio del liderazgo directivo.
La gestión de las instituciones educativas mejora la calidad educativa, por ello,
la necesidad de contar con directores que posean capacidades de liderazgo directivo.
Acotando Salvador (2008); plantea que la gestión del proceso educativo es todo Ío
referente a las actividades de elaboración de programas del proceso de aprendizaje
(diagnóstico educativo, definición de objetivos y metas, elección de métodos,
preparación de materiales educativos). Además, la gestión del líder directivo orienta,
conduce la planificación. La ejecución y evaluación de las actividades educativas
expresadas en las funciones pedagógicas y técnico administrativas.
 Todo líder directivo administra
Franklin (2011); a través de sus investigaciones explica que la administración
es el manejo inteligente de los recursos estratégicos, conformada por una serie de
operaciones tendientes a estructurar y utilizar estos recursos de manera óptima.
Sustentando que la administración va conjugar esfuerzos y capacidades,
creando un clima adecuado entre las personas para la consecución de los objetivos
comunes de la organización y en ella sus propios objetivos individuales.
Además, propone que la administración desarrolla las siguientes funciones:

80
Planear:
Es el proceso que permite establecer un conjunto de acciones coordinadas,
para:
• Definir los criterios que encaminarán hacia las metas.
• Comprometer los recursos necesarios para alcanzar metas.
Organizar
• Crear una estructura organizacional que defina con claridad los niveles de
autoridad y responsabilidad.
• Distribuir las funciones y delimitar los procesos para repartir de manera
equitativa las cargas de trabajo.
• Generar una cultura organizacional acorde con el perfil de la organización.
• Gestionar sus recursos humanos de manera inteligente.
Dirigir
• Aplicar liderazgo, al inspirar a las personas
• Comunicar, para ayudarlas a comprender el significado de lo que hacen.
• Motivar, para dar sentido al esfuerzo personal y grupal.
• Manejar en forma adecuada el estrés, el conflicto y la crisis para
transformarlos en fuente de aprendizaje.
• Promover la creatividad y la innovación para crear valor.
Controlar
• Regular las acciones y hacerlas congruentes con las metas.
• Prevé, realiza seguimiento y corrección
• Mide el desempeño
• Evalúa los resultados

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2.2.2.7. Estilo de Liderazgo Participativo
Para Rayeras (2010); afirma que este estilo participativo de la teoría camino
meta caracteriza al líder que desarrolla conductas tendientes a lograr la implicación y
el compromiso del equipo a través de la participación de todos en forma directa en el
proceso de toma de decisiones escuchando sus sugerencias, opiniones estimulando
discusiones grupales para nutrir y enriquecer las acciones con cada aporte de sus
colaboradores al integrarlas en el conjunto de decisiones que se toman a diario en
una organización. Utilizar este estilo supone liderar personas y construir e espíritu de
equipo más que individuos aislados.
El coach participativo o líder participativo desde el momento en que basa su
metodología en la escucha activa y en la comprensión del otro, se le hace participar y
se le ayuda a que su participación sea objetiva. De esta manera esta participación se
convertirá más productora de valor desarrollando el incremento del sentimiento de
autonomía de cada uno de sus colaboradores.
La base del coaching del líder participativo es esencialmente la participación.
Ei equipo va creciendo en la búsqueda de soluciones a los problemas a través de la
asociación de idea y el compensar con el equipo.
Características:
Para Payeras (2010); este estilo participativo se caracteriza por realizar las
siguientes acciones.
• Fomenta el trabajo en equipo
• Genera compromiso en relación a la decisión tomada
• Promueve sentido de pertenencia al estar conectado con otros roles
• Los colaboradores sienten que su criterio es importante, por lo que se
desarrolla el sentimiento de utilidad de parte de la organización.

82
• Fomentan el compartir la asociación, el enriquecimiento de ideas, y por
ende, la innovación y la creatividad.
• Facilitan la sinergia grupal.
• Utilizan el consenso como sistema para la toma de decisiones.
• Sabe encajar las críticas que puedan surgir en el equipo referidas a su propia
actuación.
• Logran mantener a su equipo cohesionado y generar sentimiento y orgullo
de pertenencia.
● Funciones
Desarrollar una Comunicación Asertiva
Rodríguez (2010) manifiesta que durante años se creyó que el grito era
severidad. Hoy cada vez más personas están comenzando a comprender lo
importante que es la habilidad para comunicarse pues es la que enciende el fuego en
los demás, convierte las grandes ideas en acción. Es lo que hace que todo logro sea
posible.
Sin comunicación no hay empresa, una empresa unida y con alto nivel de
compromiso necesita de una buena comunicación ya que sin ella pueden surgir
malentendidos, confrontaciones o puede ser que el personal realice el trabajo de
forma diferente al que se esperaba debido a que las directrices que se impartieron no
eran lo suficientemente claras como para ser correctamente interpretadas por los
mismos.
El trabajo de un líder participativo es comunicar planificar y determinar los
objetivos además de analizar, diagnosticar y evaluar el logro de los objetivos, los
problemas que están surgiendo y las soluciones a los problemas, todo lo anterior es
83
inútil si el líder no es participativo, si no lo comunica puede ser perjudicial al
comunicarlo mal.
A continuación, Rodríguez (2010), enumera las siguientes características de
una mala comunicación:
• La mala comunicación afectará el rendimiento del personal
• La mala comunicación puede deteriorar las relaciones entre el
• La mala comunicación puede ser la causa del fracaso de la empresa.
Salvador (2008) afirma que para llevar a cabo una comunicación eficiente se
deberá seguir los siguientes pasos:
• Convierte la comunicación en una prioridad.
• Abrirse a los demás.
• Crear un ambiente receptivo para la comunicación.
Desarrollar un trabajo en equipo
McFarland (2008), enfoca que el trabajo en equipo que realiza el líder
enfocado a una meta, aprovechando las fortalezas de cada uno de los miembros del
equipo. Utiliza la consulta, señala directrices escucha, analiza las ideas ajenas y
acepta sus contribuciones.
El líder participativo cultiva la toma de decisiones de las personas para que sus
ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a su equipo a incrementar
su capacidad de autocontrol y los insta a asumir más responsabilidades. En la
actualidad, la inmensa mayoría de las personas trabajan en equipo, casi nadie lo hace
de forma aislada donde fluye:

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Confianza Mutua:
La comunicación es fluida, libre, espontánea, el diálogo, la escucha activa, el
respeto a los diferentes puntos de vista para desarrollar una confianza y seguridad en
los miembros del equipo. Cada miembro del equipo aporta lo mejor de sí mismo sin
intentar destacar ante los demás.
Integración de Equipo:
Se comparte información y se delegan tareas en otros miembros del equipo que
pueden requerir de un alto grado de responsabilidad.
Normas establecidas:
Son claras, coherentes y flexibles que facilitan el trabajo y la consecución de
los objetivos establecidos
Moral alta:
Todos sus miembros del equipo tienen un alto nivel de motivación.
Compromiso con los Fines Comunes:
Cada miembro del equipo se compromete ante los demás a aportar lo mejor de
sí mismo en beneficio de todos.
Complementariedad:
Cada miembro del equipo domina una parte determinada del proyecto,
necesario para que la suma de todas las aportaciones haga posible llegar al objetivo.
Coordinación:
El grupo es capaz de forma organizada de trabajar con conexión y coherencia.
Comunicación:
El trabajo en equipo requiere una comunicación abierta, directa y sincera entre
todos los miembros del equipo.

85
2.2.2.8. Estilo de Liderazgo Considerado
Payeras (2010); sostiene que el estilo considerado caracteriza al líder que trata
de incidir en el desarrollo, mejora y éxito profesional de los colaboradores.
Ayudando al colaborador a mejorar en el desempeño de su rol actual y ayudar a
explotar sus cualidades que serán claves para el desarrollo de un rol futuro.
Este tipo de líderes considerado atiende a sus subordinados de forma
personalizada sus inquietudes, preocupaciones, se preocupan por el bienestar del
equipo en forma oportuna, acertada y en general tratan a todos por igual. El líder
considerado espera que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto, para
ello está en constante preocupación, desarrolla el empowerment delega
responsabilidades los estimula y les brinda incentivos.
Este estilo tiene tendencia a entrar en aspectos de carácter personal de sus
colaboradores; para ellos son personas antes que empleados; tiende a ayudar,
asesorar y aconsejar como se tratara de un padre. Finalmente, un estilo considerado
ayuda al colaborador a realizar un auto diagnóstico de sí mismo; es el colaborador
quien debe descubrir y asumir sus áreas de mejora y su máximo potencial rumbo al
éxito, calidad y productividad.
Características
Payeras (2010); describe a continuación las características del estilo de
liderazgo considerado.
 Buscan que los colaboradores que se sientan apoyados en momentos
difíciles.
 Generan buen clima óptimo y de alta calidad.
 Ejecutan soluciones creativas para afrontar situaciones de bajo
desempeño o de conflicto entre los colaboradores.

86
 Capacitan, retroalimentan capacidades, habilidades productivas para el
alto desempeño.
 Inciden a que su personal cada vez sea más capaz y autónomo.
 Promueven una alta motivación por los progresos realizados.
 Desarrollan estructuras organizativas más planas y horizontales. Pues la
realización personal es consecuencia directa de la aportación de valor y
dedicación con los seguidores.
 Buscan el crecimiento y autonomía en los colaboradores
 Se esfuerzan por buenas relaciones personales con sus colaboradores.
 Demuestran mucha preocupación por sus colaboradores
 Invierten tiempo buscando oportunidades de desarrollo profesional para
sus empleados.
 Ayudan a sus colaboradores a analizar sus puntos fuertes fortalezas
debilidades, áreas de mejora y soluciones.
 Utilizan el feedback positivo para ayudar al colaborador a mejorar su
desempeño.
 Se preocupan más por la eficacia y eficiencia en las tareas.
 Cuando el trabajo de un colaborador comienza a fallar, trabajan con la
persona el tiempo necesario para mejorar su desempeño.
Funciones
Desarrolla una gestión de recursos humanos
Arboccó de los Heros (2010) sostiene que todo aporte del equipo humano es
generado a causa de una buena gestión de recursos humanos por parte del líder
considerado. Comprendiendo las acciones de selección, contratación, formación,

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capacitación, políticas de incentivos, evaluación del desempeño, desarrollo personal,
profesional, e identidad con la organización.
Siendo un punto clave para los recursos humanos la comunicación
organizacional y el liderazgo del líder considerado. El capital humano posee
capacidades que impulsan el desempeño organizacional por ello el líder considerado
se encarga de coordinar, motivar, controlar el desempeño, estudiar el clima laboral
para ofrecer bienestar a los empleados.
Un líder considerado tiene que conseguir que su organización sea atractiva, su
gente esté satisfecha y tenga calidad de vida.
Liderazgo consultivo
Llamado también liderazgo participativo o democrático se caracteriza por contar
con la participación de los liderados en la toma de decisiones. En el liderazgo democrático,
las directrices son debatidas y decididas por el grupo, estimulado y ayudado por
el líder.1 Es el propio grupo el que determina los pasos a dar solicitando asesoramiento
al líder cuando es necesario, este a su vez plantea al grupo dos o más alternativas, entre las
que el equipo debe elegir. Gracias al debate establecido dentro del grupo las tareas y
actividades adquieren nuevos y diferentes puntos de vista, lo que enriquece la decisión
adoptada. La división de funciones y tareas es establecida por el propio grupo y cada
miembro puede elegir sus compañeros de trabajo. El líder busca ser “uno más” dentro del
grupo. Su visión del trabajo es objetiva, y se limita a criticar o elogiar lo hechos concretos
Ante la consecución de objetivos premia y elogia, y ante los errores toma las
medidas correctoras. Este tipo de liderazgo es usado en equipos de un determinado nivel,
en el cual existe compromiso, disciplina, y se alcanzan resultados. El liderazgo
democrático se vuelve complejo cuando los miembros del equipo son numerosos. En
88
el liderazgo democrático, el líder con su experiencia debe prevenir al equipo de las
dificultades de los proyectos y de anteriores experiencias y de los resultados obtenidos.
Liderazgo Pedagógico del Director
La institución educativa en la actualidad desempeña un papel cada vez más
protagónico como germen e impulsor del desarrollo de una sociedad. La necesidad del
incremento de la calidad del proceso educativo, conduce a la certeza de la necesidad de
cambios en los procesos de dirección y de organización, de la capacitación y desempeño de
los directores responsabilizados socialmente con su conducción.
El Director es pieza clave en la organización y desarrollo de una institución
educativa. El éxito en el cumplimiento de las finalidades institucionales depende en gran
medida de su capacidad de idear, conducir y movilizar a la comunidad educativa hacia los
objetivos y metas que más convengan a la institución.
Además, el aprovechamiento del potencial que tiene cada profesor y el equipodocente
en general están fuertemente condicionados por la capacidad del director de estimularlos a
trazarse metas crecientemente ambiciosas. El escenario mayoritario de los directores de
instituciones educativas se torna adverso debido a la diversidad cultural y geográfica de
nuestro país; evidenciándose las particularidades geográficas y culturales de las
poblaciones urbanas, centros poblados, comunidades y caseríos, unos ubicados en el litoral
de la costa; otros en la sierra y también en la selva, acoge escuelas multigrados con
singularidades propias pero con problemas comunes como la precaria infraestructura,
mobiliario y equipamiento inexistente; aislamiento, pobreza extrema en la población; altas
tasas de desnutrición, problemas de salud y retraso escolar en los estudiantes.
Por tal razón, el director se debe convertir en un líder que orienta su acción hacia la
gestión pedagógica, procurando no ser absorbido por las acciones administrativas. En este
89
sentido, el liderazgo pedagógico es más eficaz, cuando se adapta a cada situación de su
personal que dirige, es decir ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo y de
las demandas sociales. Todo buen líder pedagógico asesora; es decir, concede mayor
importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, entrenando y
provocando un ascenso en sus niveles de competencia.
El liderazgo pedagógico va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la
participación y la responsabilidad entre los miembros. Éstos han conseguido una mayor
adaptación a las situaciones y una adecuada integración. El líder pedagógico delega,
estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los miembros pues logran
incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades
y conocimientos necesarios para su trabajo.
La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de
pertenencia al grupo. Asimismo, el proceso docente educativo en virtud de su naturaleza y
fines, por su complejidad y dinamismo exige una dirección con liderazgo pedagógico
consecuente. Su adecuada concepción, estructuración, organización y su funcionamiento
exitoso, constituyen factores vitales en los desarrollos sociales para la formación
de hombres y mujeres plenos, competentes, identificados con el proyecto social, dispuestos
a su mejoramiento y defensa.
La Dirección de una institución educativa, hoy, sobrepasa los límites del gobierno
de lo didáctico. Por lo tanto, el desarrollo alcanzado por la educación en la actualidad
determina que el director de una institución educativa adquiere una importancia especial,
se convierta en una persona clave dentro del sistema, es decir ejerciendo una gestión
centrada en los aprendizajes. Por esto, además de una adecuada capacidad en el orden
pedagógico, social, conciencia clara de la función que debe cumplir, gran capacidad de
trabajo y la convicción necesaria de que puede llevar el trabajo que se le encomienda hasta
90
su culminación exitosa; el director, para dirigir acertadamente la institución educativa,
debe responder personalmente por un conjunto de tareas que constituyen la esencia de la
actividad escolar. Son varias las tareas que pueden cumplir el Director de una institución
educativa, dada la complejidad de estas: la organización de la convivencia cotidiana; la
obtención y el aprovechamiento de los recursos financieros y materiales; el diseño, el
desarrollo y la evaluación de las propuestas de enseñanza; las interrelaciones con la
comunidad; etc. Pero, teniendo en cuenta la especificidad de la institución educativa, son
las tareas correspondientes a la dimensión pedagógica la que adquieren especial
significación porque permiten construir funcionamientos esenciales de las instituciones
educativas con respecto a su tarea sustantiva. La dimensión pedagógico-didáctica hace
referencia a aquellas actividades que definen la institución educativa, diferenciándola de
otras instituciones sociales. Su eje fundamental lo constituyen los vínculos que los actores
construyen con el conocimiento y los modelos didácticos. Por ello serán aspectos
significativos a señalar en esta dimensión, las modalidades de enseñanza, las teorías de la
enseñanza y del aprendizaje que subyacen a las prácticas docentes, el valor y significado
otorgado a los saberes, los criterios de evaluación de los procesos y resultados, por señalar
sólo algunos más relevantes (Frigerio, 1992: 27).Las cuestiones pedagógico/educativas son
las más significativas en la escuela, y el director o directora no puede desentenderse de
esto; si se busca que la escuela cambie para que cumpla mejor los objetivos que se ha
fijado y contribuya a un desarrollo integral de todos sus alumnos, las dimensiones
pedagógicas son fundamentales, y el líder pedagógico también tiene que estar presente en
los debates, reflexiones y decisiones que se tomen (Murillo, 2006).Según el MINEDU
(2013), “en las instituciones educativas donde existe un liderazgo pedagógico del director
se evidencia procesos de cambio y mejora delos aprendizajes. Un líder pedagógico es
alguien capaz de conducir a su equipo hacía objetivos y metas que permitan mejorar los
91
aprendizajes de los estudiantes. Un líder es alguien que proporciona dirección y ejerce
influencia en su equipo”
En general, se trata de observar por un lado las variables mediadoras entre prácticas
de liderazgo y resultados de aprendizaje, en especial las prácticas docentes. La mejora de
los aprendizajes de los alumnos se juega, primariamente, en cambios de primer orden
(enseñanza-aprendizaje), dirigidos a hacer más efectiva la educación; pero en un segundo
orden los equipos directivos pueden introducir nuevas estructuras y roles que transformen
los modos habituales de hacer las cosas. En esta medida, los equipos directivos dirigen su
acción a lograr el compromiso e implicación del profesorado, por un lado, y su desarrollo
profesional, por otro, al rediseñar los contextos de trabajo y las relaciones profesionales,
por lo que están llamados a ser “líderes pedagógicos dela escuela” (Antonio Bolívar,
2010, p: 101). El liderazgo del director tiene mucha influencia en el mejoramiento escolar,
esto involucra asumir compromisos y provocar: la motivación de los maestros, el
desarrollo de las capacidades y actitudes docentes, y el mejoramiento de las condiciones de
trabajo en las cuales realizan sus labores.
Características de un Director con Liderazgo Pedagógico
El directivo con liderazgo pedagógico tiene un impacto real y efectivo tanto en el
cuerpo de profesores como en los y las estudiantes de las instituciones educativas; la
revisión académica identifica el liderazgo de instituciones educativas como una de las
principales variables que inciden en un mejor desempeño de los establecimientos y del
sistema en general. En este sentido, según el MINEDU (2013), ejercer liderazgo
pedagógico implica poseer las siguientes características:
Capacidad técnica
Está relacionada con el manejo pedagógico del director que le permite establecer objetivos
92
y metas de aprendizaje de los estudiantes, así como dar apoyo técnico a los docentes,
evaluar sus prácticas, planificar los procesos educativos y monitorear los aprendizajes.
Todo esto permite al director ganar reconocimiento y respeto.
Por ello, la calidad de las escuelas va a depender en gran medida de la competencia,
dedicación y estilo de liderazgo del equipo directivo (Álvarez, 2001, en Cuevas & Díaz,
2005).
Manejo emocional y situacional
Implica ser capaz de conducir la relación con los docentes, y ser hábil en adaptarse
a contextos cambiantes. Está relacionado con la capacidad de motivar el trabajo en equipo,
velar por un buen clima escolar, demostrar altas expectativas en estudiantes y docentes,
escuchar y abrir espacios de participación (Minedu, 2013).
De esta manera construir una cultura ganadora, en la que todos los actores den el
todo por el todo y haciendo esa gran visión suya, estableciendo mecanismos de identidad y
de pertenencia hacia la organización; dicho de otro modo, en las instituciones educativas se
desarrolle el individuo con un pensamiento colectivo y crítico.
Manejo organizacional
Tiene que ver con la capacidad de estructurar una organización escolar eficiente,
que permita a los docentes puedan realizar un buen trabajo.
Por consiguiente, constituye la determinación y ordenamiento de todos los
elementos que intervienen en el proceso; es decir, el establecimiento de una estructura
funcional de la institución. Se plantea que la organización comprende "el emprendimiento
de actividades por funciones, áreas, niveles, equipos, y, por otro lado, se estructura
asignando autoridad a otros mediante la delegación de responsabilidades" (López, 2003)

93
Rol del Director para Gestionar la Institución Educativa con liderazgo Pedagógico
Para el Minedu (2013), la gestión de la institución educativa con liderazgo
pedagógico involucra asumir un conjunto de roles y funciones:
Establecer dirección
Construir una visión compartida de cambio, fomentar el conocimiento y aceptación
de objetivos y metas, y tener altas expectativas de los estudiantes.
Promover el desarrollo de capacidades
Apoyo individual a cada maestro y dar reconocimiento y estímulo a las buenas
prácticas pedagógicas.
Rediseñar la organización
Promover una cultura colaborativa, promover la formación de equipos pedagógicos;
organizar la institución para facilitar el trabajo pedagógico; e, involucrar a la familia y
comunidad en las acciones que favorezcan que los estudiantes aprendan
Gestionar el aprendizaje
Dar apoyo técnico a los docentes, monitorear la práctica pedagógica del docente,
asesorar y orientar con el ejemplo, y dar disposiciones para que los docentes se concentren
en su acción pedagógica.
Estrategias para Gestionar una Institución Educativa con liderazgo Pedagógico
Las estrategias esenciales que permiten gestionar una Institución Educativa centrada
en la calidad de los aprendizajes en los estudiantes, son fundamentalmente:
El monitoreo
Proceso de recojo y análisis de información de los procesos pedagógicos
desencadenados en el aula y la institución educativa (Minedu, 2013).
Asimismo, se puede decir que una acción de monitoreo organizada proporcionamuc
hos beneficios al proceso educativo y, como consecuencia, a favor de la educación en

94
general, pues permite prever situaciones y tener una visión del trabajo en conjunto; esta
función está relacionada con la acción de acompañamiento pedagógico que el directivo o
acompañante pedagógico deberían cumplir, no solo porque es un deber, sino por la ética
profesional de los mismos.
El asesoramiento
Proceso de acompañamiento al docente de manera continua, contextualizada,
interactiva y respetuosa de su saber adquirido (Minedu, 2013).
Es decir, es una estrategia central que consiste en brindar soporte técnico y afectivo,
para impulsar el proceso de cambio en las prácticas de los principales actores de la
comunidad educativa. El acompañamiento está centrado en el desarrollo de las capacidades
de los docentes, a partir de la asistencia técnica, el diálogo y la promoción de la reflexión
del docente sobre su práctica pedagógica y de gestión de la escuela. El monitoreo y
asesoramiento pedagógico se aprecia como una oportunidad de aprendizaje y desarrollo
personal, profesional e institucional.
2.2.2.9 Siete Prácticas de Liderazgo en Gestión Educativa
Pueden identificarse prácticas de liderazgo eficaces para convocar y motivar a la
gente a emprender cambios y transformaciones, a orientar el sentido colectivo del hacia
dónde vamos y cómo queremos que sea esa realidad para la que se trabaja. Las reformas
educativas tradicionalmente han descuidado este aspecto de las transformaciones,
perdiendo muchas veces aportes creativos de muchos actores, acarreando la incomprensión
de otros, generando rumbos contradictorios y esfuerzos solitarios. Las transformaciones
colectivas requieren trazar el horizonte a alcanzar, elevar el horizonte de las demandas
instaladas y generar procedimientos democráticos para concretarlos.

95
Sin la intención de agotar estas prácticas de los gestores de lo educativo, interesa
plantear en este apartado algunas de las que no pueden soslayarse al diseñar e implementar
los cambios de formas de actuación. Estas prácticas no son de aplicación lineal o
secuencial: son más bien procesos donde el inicio de una no supone que no se pueda ir
generando el despertar de la siguiente. Pueden identificarse las siguientes prácticas que
favorecen la construcción del liderazgo reflexionado sobre la globalidad de los procesos de
transformación educativa:
Competencias para la profesionalización de la gestión educativa
 Inspirar la necesidad de generar transformaciones.
 Generar una visión de futuro.
 Comunicar esa visión de futuro.
 Promover el trabajo en equipos.
 Brindar orientación que desarrolle el espíritu de logro.
 Consolidar los avances en las transformaciones.
 Actualizar el aprendizaje y acumular conocimiento.
Inspirar la necesidad de generar transformaciones
Iniciar un proceso de cambio requiere un reconocimiento de los puntos de partida,
reconocer lo existente, y no confundirse con que comienza todo de nuevo. Muy por el
contrario, supone reconocer qué se ha estado haciendo hasta ahora, cómo se ha realizado y
qué resultados se han logrado. Indagar si estos se acercan a lo que se esperaba, si se
relacionan con los esfuerzos emprendidos, supone asimismo reconocer cuáles eran los
desafíos que se enfrentaron, cuáles eran los objetivos, qué valores los respaldaban y
analizar si estos continúan siendo válidos. Reconocer lo existente, sus alcances y sus
limitaciones para posibilitar la apertura hacia las nuevas demandas y exigencias. Supone
96
asimismo identificar los problemas, las fugas de calidad, las crisis, las debilidades que se
presentan, mostrar los costos a nivel personal, organizacional y social. Implica reconocer
las fortalezas de la situación, sus posibilidades y las oportunidades que presenta el desafío
de cambiar, desarrollarse, innovar, mejorar.
Esta práctica exige un análisis profundo y realista para identificar los nuevos
desafíos, a partir de los cuales infundir un intenso sentido de la transformación, imprimir
un sentido de premura, de conciencia de la volatilidad de los tiempos sociales para
concretar las oportunidades.
Este proceso de análisis de la realidad tiene que desplegarse en el tiempo, atraer la
mayor cantidad de actores posibles, encarnarse en diferentes espacios de trabajo y
comunicación. Reuniones, coloquios, seminarios, debates, es decir, espacios públicos que
identifiquen problemas y orienten su comprensión y alienten a la participación. Estos
espacios tienen que cuestionar las prácticas instaladas, trabajar sobre los viejos
paradigmas, cuestionar los niveles de ineficiencia, reconocer el costo de la burocratización,
de forma tal que estimulen el cuestionamiento del “siempre fue así”, de los niveles de
complacencia y de inercia.
En definitiva, esta práctica implica reconocer las debilidades y las fortalezas, para
identificar las oportunidades y posibilidades que contagien el sentido de premura sobre lo
que es necesario realizar, y eleven las expectativas sobre los logros a obtener. Esto
seguramente desplegará en los docentes, directivos y la comunidad educativa toda procesos
de reflexión individuales y colectivos, que son el requisito primordial para encarar desafíos
en tiempos de cambio.
Generar una visión de futuro
La visión de futuro expresa cuáles son las más altas aspiraciones posibles, cuáles
las potencialidades humanas disponibles o las que se pretende alcanzar. Su propósito es

97
crear el sentido y la conciencia para el cambio y su dirección. La visión de futuro hace
explícita la cultura que fundamenta el cambio.
Las visiones adecuadas y audaces proveen compromiso, comprensión y
perspectiva. Promueven espacios de autodesarrollo y elevan al máximo los potenciales
personales y profesionales. En el decir de Kotter, una visión debe ser sensata para el
entendimiento y atractiva para el corazón, lo que genera motivación para iniciar procesos
de cambio. Tiene que ser: imaginable, deseable, factible, centrada, flexible y comunicable.
Sin ánimo de agotar el tema, pero sí a modo de ejemplo, pueden mencionarse las
siguientes:
 Generar aprendizajes potentes, pertinentes y significativos
 Para todos los estudiantes.
 Elevar los niveles de profesionalidad de las acciones educativas.
 Desarrollar organizaciones educativas éticas, inteligentes y sensibles.
Comunicar la visión de futuro
Comunicar la visión de futuro es indispensable y adquiere sentido en ámbitos
colectivos cuando se necesita compartir imaginario y se requiere la comprensión colectiva
sobre alguna problemática o proyecto específico para construir juntos una claridad de hacia
dónde vamos. Para desplegar la visión de futuro, será imprescindible reconocer quiénes
pueden ser los grupos impulsores, identificar los dirigentes o líderes que pueden
reconocerse en toda de la red de trabajo educativo, aquellos que puedan ser los
multiplicadores; y, a su vez, quiénes pueden rescatar los emergentes esenciales y generar
así una comunicación bidireccional.
Es más, la visión no es una construcción de un individuo sino que debe contemplar
y aspirar a ser la máxima aspiración de la comunidad toda. Además de personas, habrá que
98
pensar en dispositivos, circuitos, redes de intercambio y reflexión, que permitan generar
una profunda comunicación del sentido del cambio. Esto implicará plantearse qué
comunicar, a quién y quién debe hacerlo.
Las metáforas, analogías y otras posibilidades de la expresión contribuyen a generar
más participación, porque la utilización de múltiples formas de comunicación contribuyen
a dar cabida al máximo de interpretaciones posibles.
Comunicar visión implica considerar que los tiempos de transformación personales
no siempre coinciden con los tiempos de transformación institucionales, ni con su densidad
y su cadencia. Una sola regla: no dejar de imprimir premura, de continuar convocando y de
registrar las huellas de los aprendizajes.
Promover el trabajo en equipo
Fomentar la capacidad de trabajar en equipo supone abrir espacios para el diálogo
donde fluyan las interpretaciones individuales para crear un “pensamiento de conjunto”.
Supone promover también el aprender a percibir, a reflexionar sobre los patrones de
interacción personal que, muchas veces, obstaculizan el aprendizaje grupal. Peter Senge
insiste: es cambiar una mentalidad que por siglos ha creído en la tarea individual y
solitaria.
Por ello es imprescindible que las organizaciones educativas re-creen los espacios
de formación, sensibilización y diálogo para desarrollar una nueva cultura del trabajo en
equipo. Y esto supondrá también cambiar los temas, los procesos y la concepción de la
formación de esos profesionales adultos.
El proceso del trabajo en equipo requiere del aprendizaje de un valor prioritario:
reconocer al otro como opuesto complementario y no como opuesto excluyente; reconocer
y asumir los conflictos como proceso habitual de la diversidad en las instituciones.
Promover un trabajo en equipo que supere la cultura del aislamiento implica:

99
 Facultar a todos para la acción, el compromiso y el aprendizaje;
 Ampliar la voz y la visión de otros, tanto en los procesos como en los contenidos;
 Abrir el poder “epistémico” y político de la comunidad educativa;
 Fortalecer la participación mediante la cesión de poder, los procesos de
 Negociación, la posibilidad de elección, la adjudicación de tareas desafiantes, y
ofrecer apoyo;
 Fomentar la colaboración mediante metas cooperativas y la generación de
confianza;
 Señalar el foco o el centro de los desafíos de la visión;
 Identificar los resultados a alcanzar;
 Mantener el ritmo de la transformación;
 Desarrollar los procesos con claridad en su sincronización para acentuarla
comunicación y el aprendizaje.
Brindar orientación y desarrollar el espíritu de logro
Vale la pena mencionar que en tiempos de cambios, de prácticas ancladas por mucho
tiempo y consolidadas como buenas, se requieren períodos intensos y extensos para
transformarlas. El cambio provoca miedos, angustias y preocupaciones. Habrá que aprender
otra vez, y esto implica reconocer el error como un camino necesario para reconstruir, pensar
y reflexionar. Los adultos generalmente tememos equivocarnos.
Hasta hoy, el error es penalizado, y no considerado como un paso en la búsqueda de
alternativas de resolución de un problema.
Volver a aprender genera placer, pero también provoca estrés, desequilibrios,
vulnerabilidad, ansiedad, posibles movimientos orientados a abandonar el desafío.

100
Ante ello, habrá que tener claridad de metas, capacidad de interpretación de lo que
ocurre, no trabajar sobre el síntoma, volver a focalizar su causa. El malestar que provoca el
peso de lo viejo y el miedo a cambiarlo tiene que ser superado. La cultura del fracaso ha
dañado profundamente la gestión de los sistemas educativos.
Pero el malestar de cambiar no puede evitarse: hay que transitarlo. En este sentido,
es tarea de los líderes celebrar los logros y los aciertos. Hay que generar espacios
institucionales que ofrezcan aliento y afirmen el desarrollo. Hay que facilitar que se
identifiquen los resultados a alcanzar y trabajar para que se produzcan.
Será necesario aumentar la visibilidad de las mejoras en el desempeño para alentar
su consecución. Habrá que generar circuitos y “viveros” de innovaciones que puedan ser
conocidas, que contagien el deseo de experimentar, de proponer, de aportar; estos son
insumos para continuar alimentando las innovaciones.
Consolidar los avances en las transformaciones
Se propone aquí la necesidad de acompañar los procesos de innovación y de
cambio. Cuando los proyectos avanzan, es preciso generar otras estrategias y dispositivos
de sostén, iniciativas que revelen los impactos esperados y los no esperados. En definitiva
es preciso saber: ¿qué se logró?, ¿qué procesos de seguimiento y monitoreo habría que
implementar para afianzar estos primeros resultados positivos?
Y, fundamentalmente, indagar sobre cómo y en qué instancias este aprendizaje
podría ser divulgado y trabajado con actores educativos que no participaron de la
experiencia, de manera que sirva para contagiar el espíritu de riesgo que implica la
experimentación.
Este momento posibilita, a veces, implementar otros proyectos o modalidades para
el logro de mayor equidad y la calidad de las prácticas educativas.

101
Desde la perspectiva de buscar más articulación de las acciones educativas entre los
distintos ámbitos institucionales, puede pensarse que éste es un modo de buscar coherencia
e interrelación. Por ejemplo, indagar sobre de qué forma los Centros de Formación
Docente podrían generar apoyos y asesorías para la renovación de las prácticas
pedagógicas, con el desafío de generar capacidad de propuesta teórico-práctica acorde con
los desafíos de la profesionalización y la innovación.
Otro ejemplo, arraigar los avances a través de generar desde la gestión educativa
una propuesta participativa para actualizar las herramientas de evaluación de los docentes,
de los directivos, de manera tal que generen representaciones mutuas de lo que se espera de
cada desempeño. Contar con estas pautas al inicio del año lectivo, acordar con los actores
qué se espera de ellos, ampliar los horizontes y volver a anclar la visión y la misión de la
escolaridad.
Se podrá recurrir a la incorporación de la tecnología para ampliar la red de
participantes. Pero fundamentalmente, el objetivo de esta práctica es arraigar en la cultura
de trabajo los cambios que se van consagrando y generar la retroalimentación necesaria
para continuar con el cambio; para ello será preciso: generar los datos válidos sobre las
temáticas que se están trabajando en su estado inicial, en sus avances y en relación a la
meta propuesta.
Actualizar los aprendizajes
Como se viene afirmando, el objetivo del liderazgo es estimular la necesidad de
generar transformaciones que adecuen el quehacer de las organizaciones a los fines y a los
resultados que se quieren lograr, propiciando su alcance de manera conjunta, en equipos de
personas capaces, comprometidas y atentas a los permanentes desafíos que plantea el
entorno. Esto supondrá revisar esquemas mentales, identificar nuevos problemas, plantear
102
nuevas vías de resolución y reinventar las prácticas permanentemente atendiendo las
necesidades del contexto.
El ejercicio de un liderazgo efectivo se basa en la capacidad de instalar en los
individuos y en la organización un fructífero diálogo entre el contexto y la propia
organización, de manera tal de generar respuestas a las necesidades que este plantea; a la
vez que se es capaz de incidir en el contexto para expandir los objetivos de la organización.
En este sentido, será preciso no sólo que los individuos aprendan sino que las
organizaciones también aprendan.
Será preciso que los distintos proyectos y acciones emprendidas tengan capacidad
de informar y transferir al ámbito de toda la organización: qué hicieron, por qué; cómo lo
hicieron; qué lograron y por qué lo lograron. Y no habrá que despreciar el conocimiento
sobre qué ocurrió cuando los objetivos no pudieron ser alcanzados. El aprendizaje en la
organización supone contar con procesos intermedios de apertura y facilitación de la
comunicación interna y externa y de retroalimentación permanente respecto a logros,
carencias y demandas; que tiendan a evaluar las mejoras concretadas y las nuevas metas, y
finalmente, a acumular un conocimiento generador de nuevos posicionamientos ante las
tareas a concretar y de innovaciones, incrementando permanentemente el valor añadido o
agregado al conocimiento ya reconocido y utilizado en los procesos educativos.
Es importante que los líderes o los múltiples líderes promuevan a nivel institucional
el reconocimiento y la reflexión sobre lo que hace la organización, sobre cómo lo realiza y
qué logra, de manera tal de provocar cierto aprendizaje de la organización sobre su propia
acción, lo que impulsará, a su vez, un nuevo conocimiento y la acumulación del mismo en
la organización educativa, ampliando así su impronta y mejorando la calidad de los
servicios ofrecidos. No alcanza con que los individuos sean expertos en una organización,
103
se requieren individuos capaces y organizaciones expertas en lo que realizan y una fluida
comunicación entre ellos y su entorno.
Se requieren ámbitos institucionales que puedan ir aprendiendo y asumiendo las
propias innovaciones que realizan para no repetir el pasado resistiendo hasta los propios
éxitos logrados.
Como expresara de forma tan sencilla y magistralmente Jerome Bruner en su libro
La Educación, Puerta de la Cultura: “Por supuesto que necesitamos criterios y recursos
para hacer que nuestras escuelas funcionen bien si queremos resolver la miríada de tareas a
las que se enfrentan. Pero sólo los criterios y recursos no bastarán. Necesitamos una idea
más segura de qué enseñar a quién y cómo desarrollar la enseñanza de tal manera que haga
de los estudiantes seres humanos más efectivos, menos alienados y mejores. Lo que
necesitamos es un movimiento de reforma escolar con una idea más clara de hacia dónde
vamos, con convicciones más profundas sobre el tipo de gente que queremos ser.
Después podemos montar el tipo de esfuerzo comunitario que de verdad pueda
construir el futuro de nuestro proceso educativo; un esfuerzo en el que todos los recursos
del intelecto y la compasión que podamos reunir se pongan a disposición de las escuelas a
cualquier precio” (1997:137).
2.3. Definición de Términos Básicos
Aprendizaje
Proceso mediante el cual un sujeto adquiere destrezas o habilidades prácticas,
incorpora contenidos informativos, o adopta nuevas estrategias de conocimiento y/o
acción.
Capacidad
Poder para realizar un acto físico o mental, ya sea innato alcanzable por el
104
aprendizaje. Tener capacidad para una tarea supone poder realizarla en el momento
en que están presentes las circunstancias necesarias.
Calidad educativa.
Esta referida a todas aquellas acciones o hechos por parte de la administración
educativa y comunidad docente para lograr satisfacer las necesidades y demandas de
formación y aprendizaje que requiere el alumno.
Comunidad Educativa
La comunidad educativa está constituida por las diferentes agrupaciones que
participan en el desarrollo del proceso educacional como: los alumnos, los padres de
familia, los docentes y los administrativos que tiene la institución educativa.
Cultura Organizacional Educativa
Conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el
comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, y a la vez es una
representación de la imagen organizacional. También concierne un sistema de
creencias, valores, políticas, costumbres que orientan e influyen los esfuerzos
colectivos hacia metas que van consolidándose a través del tiempo.
Desempeño Docente
El conjunto de acciones específicas que realiza el docente en el centro escolar como
experto en el campo de la planificación, organización, conducción y evaluación del
proceso de enseñanza aprendizaje dando evidencias de sus competencias profesionales
Docente
Sujeto encargado de conducir la acción educativa, mediante la interrelación
permanente con el educando para promover su adaptación al medio social mediante la
integración de su personalidad.
105
Evaluación del Desempeño Docente
Mejora el aprendizaje escolar expresado en el desarrollo de habilidades,
capacidades y competencias evaluadas en bases a criterios e indicadores concretos,
requiere de oportunidades de aprendizaje que dependen de la calidad del desempeño
del profesor y que involucra el pleno cumplimiento de sus funciones y
responsabilidades.
Didáctica del Docente
Ciencia prescriptiva que trata teoría práctica – normativo – decisionales sobre la
enseñanza debido a esto su objeto de estudio es la enseñanza sistemática del docente.
Siendo su contenido la cultura organizada y cuya finalidad es la educación del alumno.
Gestión
Es la función de dirigir y trabajar con personas para ejecutar acciones planificadas y
programadas conducentes al logro de un objetivo o meta, utilizando todos los medios
adecuados para la consecución de un fin.
Gestión Educativa
La gestión educativa es un proceso de la aplicación de un conjunto de técnicas,
procedimientos e instrumentos durante el desarrollo de las acciones educativas, ya sea
en el campo administrativo, pedagógico e institucional. La función de gestión
educativa está acompañado de un conjunto de acciones actitudinales positivas que
diferencia a quien cumple con esa noble misión y que posibilita los resultados exitosos
en beneficio de los niños o la institución educativa.
Gestión Estratégica
Consiste en conducir o dirigir la organización con una visión empresarial clara en
relación con su entorno y en respuesta a la expectativa de los usuarios, todo ello

106
después de reflexionar, discutir y consensuar acciones previstas en la consecución de
los objetivos, metas y fines educativos.
Gestión Institucional
Es un proceso de la aplicación de un conjunto de técnicas, procedimientos e
instrumentos durante el desarrollo de las acciones educativas. La función de gestión
educativa institucional está acompañado de un conjunto de acciones actitudinales
positivas que diferencia a quien cumple con esa noble misión y que posibilita los
resultados exitosos en beneficio de los niños o la institución educativa con la
participación plena de otros actores o instituciones publicas o privadas en la tarea
educativa.
Gestión Innovadora
Consiste en conducir o dirigir la organización o institución con una visión
empresarial clara en relación con su entorno y en respuesta a la expectativa de los
usuarios, poniendo de manifiesto el comportamiento intuitivo o intuición como “acto
de fe”, como consecuencia de: un alto nivel de incertidumbre, no hay precedentes para
toma de decisiones, no hay un hecho seguro, cuando el tiempo es demasiado
apremiante o cuando hay opciones posibles entre las que hay que elegir, pero deben ser
coherentes la requerimiento.
El “comportamiento intuitivo” puede aprenderse mediante la experiencia y la
adquisición de un mayor conocimiento de las áreas, de un tema o inquietud de la
empresa o institución educativa.
Habilidad
Capacidad, inteligencia y disposición para realizar algo.
Liderazgo
Líder, es el dirigente, jefe, persona que va a la cabeza de una organización como su

107
dirigente u orientador, a la que el equipo sigue reconociéndolo como tal.
Liderazgo, es dirigir o estar a la cabeza de un equipo en la ejecución de acciones
asertivas y proactivas, el mismo que ubica a la organización o institución en situación
de superioridad o con gran expectativa, dentro de su ámbito.
Liderazgo Directivo
Capacidad de la dirección para movilizar e incorporar al personal con vista a lograr
el cumplimiento de metas superiores. El liderazgo educacional debe propiciar el
desarrollo de todos los subordinados, creando oportunidades, retirando barreras y
obstáculos, y logrando una alta activación para propiciar el cambio.
Liderazgo Autoritario Coercitivo
Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan
mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en
la comunicación descendente las decisiones se toman en los niveles superiores de la
organización.
Liderazgo Consultivo
Permite la consulta a los subordinados y la delegación, pero el derecho a la última
palabra siempre proviene de la dirección – tiene cierta confianza de los subordinados,
suelen usar constructivamente las ideas y opinan decisiones vitales, generales y de
política amplia provienen del nivel superior permitiendo la toma de decisiones
concretas a niveles inferiores.
Liderazgo Participativo
Los directivos tienen completa confianza en el trabajo de los integrantes del grupo
en todos los aspectos es más efectivo en la toma de decisiones y además de ser el más
productivo de la empresa. Aquí se proporcionan recompensas económicas y

108
reconocimientos sociales, las sanciones son raras y se reciben por grupo, se pone en
práctica un sistema de participación grupal con políticas definidas.
Organización
Es un sistema de proceso de actividades humanas estructurado en el cual
interactúan personas para alcanzar objetivos comunes.
Política Educativa
Conjunto de orientaciones prioritarios y lineamientos o directrices que da el
gobierno a través de sus instancias respectivas para normar y promover el desarrollo
educativo nacional y por ende el desarrollo humano del país, condición característica
de nuestros tiempos.
Proceso Enseñanza-Aprendizaje
Proceso educativo en el que interactúan el docente, a través de sus estrategias de
enseñanza, y el educando, a través de las estrategias de aprendizaje, con el propósito
de lograr los aprendizajes en los educandos.

109
Capítulo III
Hipótesis y variables
3.1. Hipótesis y Variables
3.1.1. Hipótesis General
HG : Existe una relación significativa entre la Gestión Educativa y el liderazgo de
los directores de las Instituciones Educativas Iniciales de la Red Nº 09 Ate
Vitarte - 2016.
3.1.2. Hipótesis Específicas
HE1: Existe una relación significativa entre la planificación con el estilo
consultivo del liderazgo de los directores de las Instituciones Educativas
Iniciales de la Red Nº 09 Ate Vitarte – 2016.
HE2: Existe una relación significativa entre la organización con el liderazgo
participativo de los directores de las Instituciones Educativas Iniciales de la
RED N° 09 Ate Vitarte- 2016.
HE3: Existe una relación significativa entre el aprendizaje de calidad con el
liderazgo considerado de los directores de las Instituciones Educativas
Iniciales de la Red Nº 09 Ate Vitarte – 2016.

110
3.2 Variables
3.2.1. Variable 1: Gestión Educativa.
La gestión educativa es un proceso de la aplicación de un conjunto de técnicas,
procedimientos e instrumentos durante el desarrollo de las acciones educativas, ya
sea en el campo administrativo, pedagógico e institucional. La función de gestión
educativa está acompañado de un conjunto de acciones actitudinales positivas que
diferencia a quien cumple con esa noble misión y que posibilita los resultados
exitosos en beneficio de los niños o la institución educativa.
3.2.2. Variable II: Liderazgo de los directores
Albarrán (1996) señala que el liderazgo es la singular capacidad que tiene una
persona, sea hombre o mujer, joven o adulta, de conmover, inspirar, concientizar y
movilizar a las masas populares para actuar en conjunto en la búsqueda y logro de un
objetivo común que permita al final alcanzar, sin ningún tipo de discriminación, el
bienestar de todos los seguidores de un líder.
3.3. Operacionalización de Variables
Tabla 1.- Operacionalización de variables
Gestión Educativa
Dimensiones Indicadores
Planificación  Nivel de metas y objetivos
 Clima adecuado en el aula
 Procesos Pedagógicos
Organización  Toma de decisiones
 comunicación
 Participación organizada de las familias en la
comunidad.
Aprendizaje de Calidad  Infraestructura, equipamiento y material educativo
 Estrategia de prevención
 Equipo administrativo y/o soporte.
111
Liderazgo de los Directores Indicadores
Estilo consultivo  Consulta

 Confianza
 Opinión
Estilo participativo  Comunicación
 Empoderamiento
 Aprendizaje compartido
Estilo considerado  Guía hacia la excelencia
 Aprendizaje e Innovación
 Capacitación y Desarrollo
112
Capítulo IV
Metodología
4.1 Enfoque de investigación
El enfoque es cuantitativo, además es una investigación aplicada.
4.2 Tipo de investigación
El tipo de investigación es el descriptivo. También podemos
considerarla como explicativa.
4.3 Diseño de investigación
En el nivel descriptivo: A través del cual se busca de manera especial presentar
características de las variables que son materia de análisis.
En el nivel explicativo: Porque explica los resultados de la gestión educativa y su
relación y con el liderazgo de los directores de la RED N° 9 de ate vitarte-2016, lo
que permitirá explicar porque suceden los hechos y en qué condiciones se dan con
relación a las variables que nos planteamos considerando las características de las
preguntas en relación a nuestra investigación.
Nivel Correlacional: Nos permite establecer el grado de relación que existe entre las
variables: gestión educativa y su relación con el liderazgo de los directores de la
RED N° 9 de ate vitarte-2016.

113
Diseño de la investigación
El diseño de la investigación corresponde al Descriptivo Correlacional.
01
M r
02
Dónde:
M: Muestra
O1: Observación de la variable 1 (Gestión Educativa)
O2: Observación de la variable 2 (Liderazgo de los Directores)
r: Correlación entre dichas variables.
El diseño es una investigación no experimental, que describe la relación de dos
variables, la gestión educativa y el liderazgo del director.
4.4 Población y Muestra
Población
Oseda (2008, p. 120) considera que “la población es el conjunto de individuos
que comparten por lo menos una característica, sea una ciudadanía común, la calidad
de ser miembros de una asociación voluntaria o de una raza, la matrícula en una
misma universidad, o similares”.
La población de estudio para el presente proyecto de investigación está
constituida por docentes y personal administrativos de las instituciones educativas
iniciales de la Red Nº 09 Ate Vitarte-2016.

114
Tabla 2.- Número de docentes de la Red
Nº Instituciones educativas iniciales

Docentes
públicas
1 Nº 195 10
2 Nº 096 5
3 Nº 191 10
Total 25
Muestra
Según Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010: 174) menciona que
“la muestra es, en esencia, un subgrupo de la población. Digamos que es un
subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus
características al que llamamos población. En realidad, pocas veces es posible medir
a toda la población, por lo que obtenemos o seleccionamos una muestra y, desde
luego, se pretende que este subconjunto sea un reflejo fiel del conjunto de la
población.”
Se consideró a todos los profesores de la población, por lo tanto, la muestra ha
sido censal. Número de la muestra = Número de la población = 25
4.5 Técnicas e instrumentos de recolección de información
Técnicas de recolección de información
La encuesta
La encuesta se realizó en función de un cuestionario, siendo éste por tanto,
el documento básico para obtener la información en la gran mayoría de las
investigaciones y estudios de mercado. El cuestionario es un documento formado

115
por un conjunto de preguntas que deben estar redactadas de forma coherente, y
organizadas, secuenciadas y estructuradas de acuerdo con una determinada
planificación, con el fin de que sus respuestas nos puedan ofrecer toda la
información que se precisa.
Observación.
La observación es el método fundamental de obtención de datos de la
realidad toda vez que consiste en obtener información mediante la percepción
intencionada y selectiva, ilustrada e interpretativa de un objeto o de un fenómeno
determinado.
Existen diversos tipos y clases de observación estos dependen de la
naturaleza del objeto o fenómeno a observar y de las condiciones que esta se ha de
llevar a cabo, modalidad estilo e instrumento.
La observación es un acto en el que entran en una estrecha y simultanea
relación el observador (sujeto) y el objeto; dependiendo del tipo de investigación
el objeto tomaría el lugar del sujeto observado.
Entrevista
Se utiliza para recabar información en forma verbal, a través de preguntas
que propone el investigador o entrevistador. Consiste en una conversación entre una
o más personas en la cual uno es el entrevistado y el otro u otros son los
entrevistados o informantes clave.
Instrumentos
Entre los instrumentos más utilizados se encuentran el cuestionario y las
escalas de actitudes, los cuales están compuestos por un conjunto de preguntas con
respecto a las variables que están sujetas a medición, y que son elaborados teniendo
en cuenta los objetivos de la investigación.

116
Cuestionario
Contiene un conjunto de preguntas destinadas a recoger, procesar y analizar
información sobre hechos estudiados en poblaciones (muestras). Sus preguntas
pretenden alcanzar información mediante las respuestas de la población.
Escala de actitudes
Miden intensidad de actitudes de forma objetiva y para su construcción se implican
procedimientos a través de la selección de juicios o sentencias de acuerdo a ciertas
reglas a las que se les adjudica valores cuantitativos que mide el grado de
aceptación o rechazo.
4.6 Tratamiento Estadístico.
Se realizó la validez del instrumento por medio del juicio de expertos y la
confiabilidad por medio del Alfa de Cronbach, por tratarse de respuestas con escala de
Likert, baremos comparativos, se realizó las tablas resúmenes de los cuales se extrajeron
los gráficos correspondientes los cuales contaron con su respectiva interpretación.
Se analizó el tipo de distribución que presentan los datos en cada variable, a través
de la prueba de Kolmogorov. Considerando el valor de la prueba, se determinó el uso del
estadístico de correlación: si los datos presentan distribución normal, se utilizaba el
paramétrico (Pearson), caso contrario, el no paramétrico (Rho de Spearman).
Las pruebas de hipótesis se han trabajado con el estadístico de correlación r de
Pearson, puesto que los datos de las variables cumplen con normales.
117
Capítulo V
Resultados
5.1 Validez y confiabilidad de los instrumentos
Tabla 3.- Resumen de validación : Cuestionario Gestión Educativa
Dr. Juan Abel

Julián Gámez
Quispe Andia
Aurelio
Dr. Adrián
Palomino
Dr. Juan
Huamán
Hurtado
Orizano
Torres
Carlos
Indicadores Criterios
Mg.
Está formulado con 80 80 80 85
01.Claridad
lenguaje propio.
Está expresado de 80 80 80 85
02.Objetividad acuerdo a las variables
de estudio.
Está acorde a las 80 80 80 85
03.Actualidad necesidades de
información.
Existe una organización 85 85 80 85
04.Organización
lógica.
Comprende los aspectos 80 80 80 85
05.Eficiencia
metodológicos.
Adecuado para valorar 80 80 80 85
06.Intencionalidad
la variable actividad.
Esta elaborado en base a 85 85 80 85
07.Consistencia los fundamentos
teóricos y empíricos.
Coherencia entre las 80 80 80 85
08.Coherencia
variables e indicadores.
La estrategia responde 80 80 80 85
09.Metodología al propósito del
cuestionario
El instrumento es útil 85 80 85
10. Pertinencia para la presente 85
investigación.
81,5 80 85
Totales 81,5
Medida de 82
validación
Fuente: Informes de expertos sobre validez y aplicabilidad del instrumento.

Opinión de aplicabilidad: SI es aplicable para el propósito propuesto.
Promedio de valoración: 82%
118
Tabla 4.- Resumen de validación
Cuestionario-Liderazgo de Directores
Mg. Aurelio Julián

Dr. Adrián Quispe
Palomino Orizano
Huamán Hurtado
Dr. Juan Carlos
Gámez Torres
Dr. Juan Abel

Andia
Indicadores Criterios
Está formulado con 85 80 80 85

01.Claridad
lenguaje propio.
Está expresado de acuerdo 85 80 80 85
02.Objetividad
a las variables de estudio.
Está acorde a las 85 80 80 85
03.Actualidad necesidades de
información.
Existe una organización 85 85 80 85
04.Organización
lógica.
Comprende los aspectos 85 80 80 85
05.Eficiencia
metodológicos.
Adecuado para valorar la 85 80 80 85
06.Intencionalidad
variable actividad.
Esta elaborado en base a 85 80 85
07.Consistencia los fundamentos teóricos y 85
empíricos.
Coherencia entre las 85 80 80 85
08.Coherencia
variables e indicadores.
La estrategia responde al 85 80 80 85
09.Metodología
propósito del cuestionario
El instrumento es útil para 85 80 85
10. Pertinencia 85
la presente investigación.
Totales 85 81.5 80 85
Medida de validación = 82,875
Fuente: Informes de expertos sobre validez y aplicabilidad del instrumento.
Opinión de aplicabilidad: si es aplicable para el propósito propuesto.
Promedio de valoración: 82,875

119
5.1.1 Selección y Confiabilidad de instrumentos
Confiabilidad del instrumento: consistencia interna
El criterio de confiabilidad del instrumento mide el grado de consistencia interna y
precisión en la medida, es decir, mayor precisión menor error.
El coeficiente Alfa de Cronbach.- Desarrollado por J. L. Cronbach, mide la
consistencia interna del instrumento, el cual requiere de una sola administración del
instrumento de medición y produce valores que oscilan entre cero y uno. Es aplicable
a escalas de varios valores posibles, por lo que puede ser utilizado para determinar la
confiabilidad en escalas cuyos ítems tienen como respuesta más de dos alternativas.
Coeficiente Alfa de Cronbach
K   Si 
2
   1 2 
K 1  ST 

K: El número de ítems
∑Si2 : Sumatoria de varianzas de los ítems
ST2 : Varianza de la suma de los ítems
œ : Coeficiente Alfa de Cronbach

120
Tabla 5. Resultados de la muestra piloto Gestión Educativa
Gestión Educativa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
5 5 4 5 5 4 4 5 4 4 5 3 4 3 2 4 5 4
4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4
2 3 3 3 4 4 2 3 5 3 4 4 4 4 3 3 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 5 5 5 2 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5
4 5 4 3 4 5 4 3 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 5 4 4 4 4 3
5 5 4 5 5 4 4 5 4 4 5 3 4 3 2 4 5 4
4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4
2 3 3 3 4 4 2 3 5 3 4 4 4 4 3 3 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 5 5 5 2 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5
4 5 4 3 4 5 4 3 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 5 4 4 4 4 3
La escala de valores que determina la confiabilidad está dada por los siguientes
valores:
121
Tabla 6.- Valores de criterios de confiabilidad
(Hernández y col., 2010).
No es confiable 0
Baja confiabilidad 0,01 a 0, 49
Regular confiabilidad 0,50 a 0,74
Aceptable confiabilidad 0,75 a 0,89
Elevada confiabilidad 0,90 a 1
Estadísticos de fiabilidad
Con los datos de la muestra piloto de 20 docentes se realizó el cálculo de la
confiabilidad del Alfa de Cronbach con el programa estadístico SPSS, obteniendo el
siguiente resultado:
Tabla 7. Confiabilidad variable Gestión Educativa
Variable/ dimensión Alfa de Cronbach N ítems N elementos
Gestión Educativa 0,759 18 20
De acuerdo a los índices de confiabilidad, la confiabilidad del instrumento de
la variable Gestión Educativa es aceptable, por tanto, hay precisión en los resultados
del instrumento.
122
Tabla 8. Resultados de la muestra piloto Liderazgo de directores
Liderazgo de Directores
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4
4 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4
2 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3
4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
3 3 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 4 4
3 2 2 3 2 3 4 3 2 3 4 3 4 5 4 4 4 3
5 5 3 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4
5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4
4 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4
2 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3
4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
3 3 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 4 4
3 2 2 3 2 3 4 3 2 3 4 3 4 5 4 4 4 3
5 5 3 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4
123
Estadísticos de fiabilidad
Con los datos de la muestra piloto de 20 docentes se calculó la confiabilidad del
Alfa de Cronbach con el programa estadístico SPSS, obteniendo el siguiente resultado:
Tabla 9. Confiabilidad variable liderazgo
Variable/ dimensión Alfa de Cronbach N ítems N elementos
Liderazgo 0,904 18 20
De acuerdo a los índices de confiabilidad según Hernández Sampieri, la
confiabilidad del instrumento de la variable Liderazgo es elevada.
5.1.2 Nivel inferencial: Prueba de hipótesis
Hipotesis General
HG : Existe una relación significativa entre la Gestión Educativa y el Liderazgo de
los Directores de las Instituciones Educativas Iniciales de la Red Nº 09 de Ate
Vitarte - 2016.
Se quiere determinar la relación entre Gestión educativa y el Liderazgo de los
directores.
Para ello analizaremos el tipo de distribución que presentan los datos en cada
variable, a través de la prueba de Kolmogorov. Considerando el valor de la prueba, se
determinará el uso del estadístico de correlación: si los datos presentan distribución
normal, se utilizará el paramétrico (Pearson), en caso contrario, el no paramétrico
(Rho de Spearman).
124
Prueba de normalidad: Kolmogorov
Es una prueba de bondad de ajuste, y permite determinar si los datos provienen
de una población con distribución normal.
 Planteamiento de hipótesis:
Ho: Los datos presentan distribución normal
Ha: Los datos no presentan distribución normal
 Nivel de significancia: α= 0,05
 Prueba: Se obtuvo el siguiente resultado:
Tabla 10. Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
Gestión Liderazgo
N 58 58
Media 73,43 72,86

Parámetros
normales(a,b) 4,377 5.266
Desviación típica
Diferencias más Absoluta 0,103 0,087

extremas
0,084 ,069
Positiva
-0,103 -0,087
Negativa
Z de Kolmogorov-Smirnov 0,788 0,659
Sig, asintót. (bilateral) 0,564 0,778

125
a La distribución de contraste es normal.
b Se han calculado a partir de los datos.
 Regla de decisión:
Si “p “ (sig) < 0,05, se rechaza la Ho
Si “p “ (sig) > 0,05, se acepta la Ho
 Decisión:
De acuerdo a los resultados obtenidos en la prueba de Kolmogorov para la
variable Gestión Educativa, el valor de p=0,564 (sig bilateral), dicho resultado
es mayor a 0,05, por lo tanto, los datos presentan distribución normal.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la prueba de Kolmogorow para
variable Liderazgo, el valor de p=0.778 (sig bilateral), dicho resultado es
mayor a 0.05, por lo tanto, los datos presentan distribución normal.
Las pruebas de hipótesis se han trabajado con el estadístico de correlación r de
Pearson, puesto que los datos de las variables cumplen el supuesto de normalidad.
Coeficiente de Correlación r de Pearson
El coeficiente de correlación r de Pearson, es un método de correlación para
variables medidas por intervalos o razón y para relaciones lineales. Se calcula a partir de
las puntuaciones obtenidas en una muestra con dos variables. Se relacionan las
puntuaciones obtenidas de una variable con las puntuaciones obtenidas de la otra, con los
mismos participantes o casos.

126
Fórmula de Pearson:
n xy    x  y 
r
n x    x n y    y  
2 2 2 2
El coeficiente r de Pearson puede variar de -1,0 a +1,0.
Entonces :  1  r  1
Tabla 11. Índices de correlación
Coeficiente Tipo de correlación

-1,00 Correlación negativa perfecta
-0,90 Correlación negativa muy fuerte
-0,75 Correlación negativa fuerte
-0,50 Correlación negativa media
-0,25 Correlación negativa débil
-0,10 Correlación negativa muy débil
No existe correlación alguna entre las
0,00
variables
+0,10 Correlación positiva muy débil
+0,25 Correlación positiva débil
+0,50 Correlación positiva media o moderada
+0,75 Correlación positiva fuerte
+0,90 Correlación positiva muy fuerte
+1,00 Correlación positiva perfecta
(Hernández y col., 2010, p.312)

127
Prueba de hipótesis
1) Hipótesis estadísticas:
Hipótesis nula (Ho):=0, La Gestión Educativa no se relaciona con el Liderazgo
de los Directores de las Instituciones Educativas Iniciales de
la Red Nº 09 Ate Vitarte - 2016.
Hipótesis alterna (Ha):   0, La Gestión Educativa se relaciona
significativamente con el Liderazgo de los Directores de las
Instituciones Educativas Iniciales de la Red Nº 09 Ate Vitarte
- 2016.
2) Nivel de Significancia:
 = 0,05
3) Diagrama de dispersión 1

80   

  
  
  
GESTION
75        
     
  
    

     
70

 



65

60 70 80
LIDERAZGO
Figura 1.- Diagrama de dispersión Liderazgo vs Gestión Educativa

128
4) Estadístico de la prueba:
Los puntajes obtenidos en cada variable han sido ingresados al programa estadístico
SPSS, obteniendo el siguiente resultado:
Tabla 12.- Correlación general
Gestión Liderazgo
Gestión Correlación de Pearson 1 0,993
0,001
Sig. (bilateral)
58 58
N
Liderazgo Correlación de Pearson 0,993 1
0,001
Sig. (bilateral)
58 58
N
** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
5) Decisión
Si “p” (sig.) < 0,05, se rechaza la Ho
Si “p” (sig.) > 0,05, se acepta la Ho
El valor de p = 0,001 es menor a 0,05. Por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula.

129
6) Conclusión
De acuerdo a la tabla mostrada, el coeficiente de correlación de Pearson
r = 0,993. Entonces la Gestión Educativa se relaciona significativamente con el
Liderazgo de los Directores de las Instituciones Educativas Iniciales de la Red Nº 09
Ate Vitarte - 2016, según el cuadro de Sampieri es correlación positiva muy fuerte, de
acuerdo a los índices de correlación.
Hipótesis Específica 1
1) Hipótesis estadística:
Hipótesis nula (Ho):=0, La planificación no se relaciona con el estilo consultivo
del liderazgo de los directores de las Instituciones
Educativas Iniciales de la Red Nº 09 Ate Vitarte – 2016.
Hipótesis alterna (Ha):   0, La planificación se relaciona significativamente con
el estilo consultivo del liderazgo de los directores de las
Instituciones Educativas Iniciales de la Red Nº 09 Ate
Vitarte – 2016.
2. Nivel de Significancia:
 = 0,05
3. Diagrama de dispersión
130
Diagrama de dispersión 2.
 
28  
   
      
PLANIFICACION
    
24       
   
 
20
 

16
15 20 25 30
CONSULTIVO
Figura 2.- Diagrama de dispersión Consultivo vs Planificación
4. Estadístico de la prueba:
Los puntajes obtenidos en cada variable han sido ingresados al programa
estadístico SPSS, obteniendo el siguiente resultado:
Tabla 13.- Correlación Planificación vs Consultivo
Planificación Consultivo
Planificación Correlación de
1 0,765
Pearson
Sig. (bilateral) 0,004
N 58 58
Consultivo Correlación de
0,765 1
Pearson
N 58 58

131
5. Decisión
El valor de p=0,004 es menor a 0,05. Por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula.
6. Conclusión
r = 0,765. Entonces la planificación se relaciona significativamente con el estilo
consultivo del liderazgo de los directores de las Instituciones Educativas iniciales
de la Red Nº 09 Ate Vitarte – 2016, según el cuadro de Sampieri es correlación
positiva fuerte.
Hipótesis nula (Ho):=0, La organización no se relaciona con el liderazgo
participativo de los directores de las Institución Educativa
Iniciales de la Red N° 09 Ate Vitarte- 2016.
Hipótesis alterna (Ha):   0, La organización se relaciona significativamente con
el liderazgo participativo de los directores de las
Institución Educativa Iniciales de la Red N° 09 Ate
Vitarte- 2016.
132
2) Nivel de Significancia:
 = 0,05
3) Diagrama de dispersión
Diagrama de dispersión 3.

30 .0
27 .5
    
ORGANIZACION
    
25 .0      
      
    
22 .5

  
20 .0 
20 .0 22 .5 25 .0 27 .5 30 .0
PARTICIPATIVO
Figura 3.- Diagrama de dispersión Participativo vs Organización

133
Tabla 14.- Correlación Organización vs Participativo
Organización Participativo
Organización Correlación de
1 0,700
Pearson
Participativo Correlación de
0,700 1
Pearson
N 58 58
5) Decisión
6) Conclusión
r = 0,700, entonces, la organización se relaciona significativamente con el liderazgo
participativo de los directores de las Institución Educativa Iniciales de la Red N° 09
Ate Vitarte- 2016, según el cuadro de Sampieri es una correlación positiva media o
moderada.
134
Hipótesis nula (Ho):=0, El aprendizaje de calidad no se relaciona con el
liderazgo considerado de los directores de las Instituciones
Educativas Iniciales de la Red Nº 09 Ate Vitarte – 2016.
Hipótesis alterna (Ha):   0, El aprendizaje de calidad se relaciona
significativamente con el liderazgo considerado de los
directores de las Instituciones Educativas Iniciales de la Red
Nº 09 Ate Vitarte – 2016.
2) Nivel de Significancia:  = 0,05
3) Diagrama de dispersión 4
 
30 .0
27 .5
 
APRENDIZAJE
    
25 .0       
       
  
22 .5
     
   
 
20 .0
20 22 24 26 28
CONSIDERADO
Figura 4.- Diagrama de dispersión Considerado vs Aprendizaje

135
Tabla 15.- Correlación Aprendizaje vs Considerado
Aprendizaje Considerado
Aprendizaje Correlación de
1 0,680
Pearson
N 58 58
Considerado Correlación de
0,680 1
Pearson
N 58 58
5) Decisión
6) Conclusión
De acuerdo a la tabla mostrada, el coeficiente de correlación de Pearson calculado
r = 0,680. Entonces, el aprendizaje de calidad se relaciona significativamente con el
liderazgo considerado de los directores de las Instituciones Educativas iniciales de la

136
Red Nº 09 Ate Vitarte – 2016, según el cuadro de Sampieri esta correlación es
positiva media o moderada.
5.1.3 Tratamiento estadístico e interpretación de cuadros y figuras

estadísticas.
5.1.4 Nivel Descriptivo: Tablas y Gráficos Estadísticos
Tabla 16. Baremos de comparación
Nivel variable o Mala Regular Buena
dimensión
Gestión educativa 18 - 41 42 - 63 64 - 90
Planificación 6 - 13 14 - 21 22 - 30
Organización 6 - 13 14 - 21 22 - 30
Aprendizaje 6 - 13 14 - 21 22 - 30
Tabla 17.- Gestión Educativa
Frecuencias 1
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
BUENA 57 98 98 98
REGULAR 1 2 2 100
Total 58 100 100

137
2%
BUENA
REGULAR
98%
Figura 5. Percepción de la calidad de la Gestión Educativa
 El 98% del personal docente de las Instituciones Educativas Iniciales de la Red
Nº 09 Ate Vitarte – 2016, referencian que existe una buena gestión educativa.
Nº 09 Ate Vitarte – 2016, referencian que existe una regular gestión educativa.
Tabla 18.- Gestión Educativa-Planificación
Frecuencias 2
BUENA 52 90 90 90
REGULAR 6 10 10 100
Total 58 100 100

138
10%
BUENA
REGULAR
90%
Figura 6. Percepción de la calidad de la Gestión Educativa - Planificación
Nº 09 Ate Vitarte – 2016, referencian que existe una buena planificación en la
Gestión Educativa.
Nº 09 Ate Vitarte – 2016, referencian que existe una regular planificación en
la Gestión Educativa.
Tabla 19.- Gestión Educativa-Organización

Frecuencias 3
Buena 53 91 91 91
Regular 5 9 9 100
Total 58 100 100

139
9%
BUENA
REGULAR
91%
Figura 6. Percepción de la calidad de la Gestión Educativa - Organización
Nº 09 Ate Vitarte – 2016, referencian que existe una buena organización en la
gestión educativa.
Nº 09 Ate Vitarte – 2016, referencian que existe una regular organización en
la gestión educativa.
Tabla 20.- Gestión Educativa-Aprendizaje

Frecuencias 4
Buena 49 84 84 84
Regular 9 16 16 100
Total 58 100 100

140
16%
BUENA
REGULAR
84%
Figura 7. Percepción de la calidad de la Gestión Educativa -Aprendizaje
 El 84% del personal docente de la muestra referencian que existe un buen
aprendizaje de calidad en la gestión educativa.
 El 16% del personal docente de la muestra referencian que existe un regular
aprendizaje de calidad en la gestión educativa.
Tabla 21. Baremos de comparación
Bajo Medio Alto

Nivel variable o dimensión
Liderazgo del director 18 - 41 42 - 63 64 - 90
Liderazgo consultivo 6 - 13 14 - 21 22 - 30
Liderazgo participativo 6 - 13 14 - 21 22 - 30
Liderazgo considerado 6 - 13 14 - 21 22 - 30
141
Tabla 22.- Liderazgo Directivo

Frecuencias 5
Alto 56 97 97 97
Medio 2 3 3 100
Total 58 100 100
3%
ALTO
MEDIO
97%
Figura 8. Percepción de Liderazgo Directivo
Nº 09 Ate Vitarte – 2016, referencian que existe un alto desarrollo del
liderazgo directivo.
Nº 09 Ate Vitarte – 2016, referencian que existe un desarrollo medio del
liderazgo directivo.
142
Tabla 23.- Liderazgo Directivo-Consultivo
Frecuencias 6
Alto 52 90 90 90
Medio 6 10 10 100
Total 58 100 100
10%
ALTO
MEDIO
90%
Figura 9. Percepción de Liderazgo Directivo - Consultivo
Nº 09 Ate Vitarte – 2016, referencian que existe un alto desarrollo del estilo
consultivo del liderazgo directivo.
Nº 09 Ate Vitarte – 2016, referencian que existe un desarrollo medio del estilo
consultivo del liderazgo directivo.

143
Tabla 24.- Liderazgo Directivo-Participativo
Frecuencias 7
Alto 53 91 91 91
Medio 5 9 9 100
Total 58 100 100
9%
ALTO
MEDIO
91%
Figura 10. Percepción de Liderazgo Directivo - Participativo
participativo del liderazgo directivo.
participativo del liderazgo directivo.

144
Tabla 25.- Liderazgo Directivo-Considerado
Frecuencias 8
ALTO 52 90 90 90
MEDIO 6 10 10 100
Total 58 100 100
10%
ALTO
MEDIO
90%
Figura 11. Percepción de Liderazgo Directivo - Considerado
considerado del liderazgo directivo.
considerado del liderazgo directivo.

145
5.2 Discusión de Resultados.
Torres (2005) en su tesis concluye que en la fase inicial de aplicación del PEI en el
Centro Educativo N° 3070, se da un nivel funcional establecido en la planificación de
metodologías de trabajo dirigidas por el equipo directivo que fueron concretadas en
proyectos articulados de áreas con autonomía en las decisiones descentralización y
delegación de funciones. Así en la elaboración y ejecución de este proyecto participaron
los docentes trabajo coordinado y en equipo que involucraba no solo la propuesta
pedagógica sino además la propuesta de gestión. De manera análoga en nuestra
investigación se ha probado que la Planificación como parte de la Gestión Educativa tiene
trascendencia en el desarrollo de la institución educativa, más aun cuando el personal
directivo no tiene decisiones verticales, sino que el trabajo se hace bajo un estilo de
liderazgo consultivo.
Álaya, J (2008), en su tesis concluye que la variable dependiente calidad de las
instituciones educativas está en un muy buen nivel con un rango de muy bueno a excelente,
según la opinión de los alumnos y en un término medio superior, según la opinión de los
padres de familia, y el indicador legitimo participativo de la variable independiente está en
un término superior. Sin embargo, la correlación nos indica que no existe influencia del
indicador legítimo participativo en la calidad de las instituciones educativas públicas del
nivel primario de menores en la Red IV de la UGEL Ventanilla de la Región Callao. De
forma similar en nuestra investigación se ha probado que el desarrollo del aprendizaje de
calidad tiene una buena relación con el estilo de liderazgo considerado por parte del cuerpo
directivo, personalizado en el director de la institución educativa.
Pombo, J (2005) en su tesis concluye que el colegio acogió un método participativo
y voluntario en el que a través de los diferentes grupos sus miembros pueden manifestar
sus ideas, socializarlas y confrontarlas También la teoría de las escuelas que aprenden que
146
se basa en un modelo sistémico (Senge 2002) se relaciona con lo observado porque Senge
afirma que en algunas escuelas los alumnos reciben, los maestros imparten y los padres
apoyan pero en las buenas iniciativas de aprendizaje todos aprenden y todos apoyan como
en este caso. Por lo que puedo afirmar que es posible relacionar lo administrativo con lo
académico cuando un colegio tiene claro que lo administrativo debe estar al servicio de lo
pedagógico y en este caso se puede apreciar cómo adecuaron la organización para generar
nuevos grupos de trabajo y una nueva cultura de trabajo en equipo para implementar un
nuevo PEI que busca finalmente mejorar e proceso de formación integral de su comunidad.
Análogamente en nuestra investigación se ha probado que existe una mejor organización
de la institución educativa cuando se pone en práctica el estilo de liderazgo participativo,
nuestra investigación prueba que existe una correlación aceptable entre ambas dimensiones
de la Gestión educativa y el Liderazgo del director.

147
Conclusiones
1. Existe una relación positiva muy fuerte entre la Gestión Educativa y el liderazgo de los
directores de las Instituciones Educativas Iniciales de la Red Nº 09 Ate Vitarte –
2016, pues el r de Pearson, a un p = 0,001, es r = 0,993.
2. Existe una relación positiva fuerte entre la planificación con el estilo consultivo del
liderazgo de los directores de las Instituciones Educativas Iniciales de la Red Nº 09
Ate Vitarte – 2016, pues el r de Pearson, a un p = 0,004, es igual a r = 0,765. Esta
correlación permite presentar a la gestión un perfil integral, coherente y unificado de
decisiones. Con objetivos institucionales, propuestas de acción y prioridades en la
administración de recursos.
3. Existe una relación positiva moderada entre la organización con el liderazgo
participativo de los directores de las Instituciones Educativas Iniciales de la RED N° 09
Ate Vitarte- 2016, pues el r de Pearson, a un 0 = 0,042, es igual a r = 0,700. Esta
correlación permite definir acciones para extraer ventajas a futuro; se consideran tanto
las oportunidades y amenazas del medio en el que está inserta, como los logros y
problemas de la misma organización y comprometer a todos los actores institucionales.

148
4. Existe una relación positiva moderada entre el aprendizaje de calidad con el liderazgo
considerado de los directores de las Instituciones Educativas Iniciales de la Red Nº 09
Ate Vitarte – 2016, siendo el r de Pearson, a un p = 0,000, igual a r = 0,680. Esta
correlación, promueve el aprendizaje de los estudiantes, los docentes y la comunidad
educativa en su conjunto, por medio de la creación de una comunidad de aprendizaje
donde se reconoce los establecimientos educativos como un conjunto de personas en
interacción continua que tienen la responsabilidad del mejoramiento permanente de los
aprendizajes de los estudiantes, con el fin de formarlos integralmente para ser miembros
de una sociedad.
149
Recomendaciones
1. Que los directores de las instituciones educativas promuevan una comunicación

horizontal con sus colegas, puesto que el aporte de los integrantes de la comunidad
educativa es de mucha importancia en el desarrollo de la gestión educativa.
2. Que se promueva el liderazgo consultivo por parte del cuerpo directivo hacia los
miembros de la comunidad educativa en aspectos como la planificación, ya que la
gestión educativa no es responsabilidad sólo del director, sino de cada uno de sus
integrantes.
3. Que los directores desarrollen el estilo de liderazgo participativo en la organización de

la institución educativa, pues ello contribuirá a realizar una mejor gestión educativa, con
acciones inmediatas, a mediano y largo plazo, con la participación de todos los
integrantes de la comunidad educativa.
4. Que se desarrolle el estilo de liderazgo considerado, en el proceso de aprendizaje de

calidad, pues esto permitirá definir el tipo de servicio educativo que se ofrece, y brindar
un servicio y un aprendizaje para la vida, una formación integral que le permita al
estudiante desarrollarse en la sociedad y en futuros niveles educativos.
150
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156
Apéndices
157
Apéndice 1
Instrumentos
Universidad Nacional de Educación
Alma Mater del Magisterio Nacional
Escuela de Posgrado
Instrucciones: Estimada docente, esta encuesta es anónima y tiene como objetivo conocer
sus apreciaciones con respecto a la gestión educativa, enseguida te presentamos los
siguientes ítems para marcar con la más absoluta sinceridad, según tu parecer muchas
gracias.
Siempre Casi siempre Algunas Muy pocas veces Nunca

veces
5 4 3 2 1
Variable I: 1 2 3 4 5
Nº Variable: Gestión Educativa
Dimensión: planificación
1. Al realizar la planeación estratégica se toma en
cuenta a todos los involucrados
2. Consideras que los objetivos planteados en la
planificación estratégica se cumplen
3. Planificación significa que debemos recordar a

dónde queremos llegar, que debemos hacer y
cómo debemos hacerlo
4. Cuando se planifica el trabajo en el aula se
establecen objetivos, seleccionan alternativas y
definen programas de actuación a largo plazo.
5. Planificar el proceso pedagógico es un proceso en

el cual se define de manera sistemática los
lineamientos estratégicos.
6. La planificación de procesos pedagógicos
comprende la programación general (mediano
plazo) y operativa (corto plazo) del plan.
158
Nº. Dimensión :Organización

7. En la gestión educativa, la organización está
orientada por los procesos educativos
8. La organización educativa, es un sistema
complejo que se encamina hacia determinados
fines de acuerdo a las necesidades educativas.
9. Lo que pretende la organización en la gestión
educativa es el mejoramiento de los procesos de
enseñanza y aprendizaje.
10. La organización planifica a nivel pedagógico los
productos que las instituciones educativas
ofrecen a la sociedad.
11. La organización en el desarrollo de procesos
pedagógicos, centran sus esfuerzos
exclusivamente en lo que acontece dentro del
contexto áulico.
12. La organización tiene su realidad particular, ante
la que tiene que enfrentarse, y tomar decisiones.
Dimensión: Aprendizaje de Calidad
13. Aprendizaje de calidad implica partir de la idea
fundamental que todos pueden aprender.
14. Aprendizaje de calidad es tener los lineamientos
que el país ha establecido acerca de lo que todos
los estudiantes deben saber y saber hacer.
15. El aprendizaje de calidad asegura que los
estudiantes sigan aprendiendo de manera
autónoma, y puedan transferir lo que aprendieron
a otras situaciones y contextos.
16. Considera que el aprendizaje de calidad garantiza
el uso de los medios y las nuevas tecnologías para
el mejoramiento de los aprendizajes.
17. Aprendizaje de calidad implica preparar a sus
estudiantes para sus estudios postsecundarios o
para tener buenas oportunidades laborales.
18. El aprendizaje de calidad permite alcanzar las
metas y los resultados propuestos, y qué ajustes
hay que introducir para corregir el rumbo
oportunamente.
Gracias
159
Universidad Nacional de Educación

Alma Mater del Magisterio Nacional
Escuela de Posgrado
Instrucciones: Estimada docente, esta encuesta es anónima y tiene como objetivo conocer
sus apreciaciones con respecto a la gestión educativa, enseguida te presentamos los
siguientes ítems para marcar con la más absoluta sinceridad, según tu parecer.
Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas Nunca

veces
5 4 3 2 1
Variable II: 01 02 03 04 05
Nº Variable: Liderazgo Directivo
Dimensión: Consultivo
1. La directora basa su liderazgo en discutir los
diferentes temas con los docentes antes de tomar
una decisión.
2. La directora se comunica con los docentes y
administrativos, conoce su opinión y luego decide.
3. La directora establece procedimientos formales

para recoger información y socializarla.
4. La directora hace uso constructivo de las ideas y

opiniones de sus colaboradores, fomenta la
comunicación tanto en forma ascendente como
descendente.
5. La directora consulta con los docentes y
trabajadores, permitiendo la delegación y
participación de las personas.
6. La directora pide aportes antes de tomar
decisiones y los usa produciendo un efecto
positivo en sus colaboradores.
Nº. Dimensión :Participativo

7. La directora analiza con los trabajadores docentes
y administrativos las diferentes cuestiones y toma
las decisiones en grupo.
160
8. La directora hace notar que cualquier miembro

tiene tanta responsabilidad como el líder en las
decisiones.
9. La directora canaliza las distintas opiniones, no
impone soluciones sino que ofrece varias
alternativas.
10. La directora hace participar a las personas en la
definición de objetivos, planificación del trabajo,
etc.
11. La directora participativa crea un ambiente más
gratificante, con más integración y motivador.
12. La directora siempre obtiene ideas y opiniones de
sus colaboradores y las usa en forma constructiva
Dimensión: Considerado
13. La directora involucra a sus colaboradores en las
decisiones (tendencia descentralizada) y escucha
diversos puntos de vista para enriquecer el suyo.
14. La directora tiene confianza en sus colaboradores,
los motivan y permite cierto nivel de
comunicación ascendente.
15. La directora consulta la idea, la situación y trata
que haya una acción común en el grupo.
16. La directora considera la identificación del
personal con la institución educativa motivándola
y destacándola.
17. La directora apuesta por la mejora de los estudios
de los docentes y los considera para la gestión
educativa.
18. La directora considera a los docentes que
participan activamente en las actividades de la
institución educativa.
GRACIAS
161
Apéndice 2
162
163

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i

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN

La Gestión Educativa y su relación con el liderazgo de los

Para optar al Grado Académico de Maestro en Ciencias de la Educación

La Gestión Educativa y su relación con el liderazgo de los

directores en las Instituciones Educativas Iniciales de

la Red Nº 09 Ate Vitarte - 2016

porque darme la oportunidad de gozar de una buena salud y

tener una familia maravillosa.

A mi esposo y a mis amados hijos,

que siempre me han estado apoyando incondicionalmente,

siendo parte fundamental para culminar la tesis, y

a todas las personas,

que me brindaron su ayuda

para así poder culminar mi investigación.

A la Escuela de Posgrado de la UNE,

por haberme acogido y brindado los espacios necesarios

como pilar fundamental de mi perfeccionamiento,

dándome el tiempo para aprender y

llegar a realizar y culminar este trabajo de investigación,

en favor de la educación inicial del Perú.

A Dios por ser mi guía espiritual, y

a mi familia, por inculcarme el espíritu de superación.

A mi asesor, al Dr. Guillermo Pastor Morales Romero,

por haber sido mi guía, y quien me ha motivado a continuar

y culminar este gran proyecto de vida académica.

Tabla de contenidos …………………………………………………………………… v

Lista de tablas ………………………………………………………........ . . . . . . . . . . . ix

Capítulo I: Planteamiento del Problema

1.1. Determinación del Problema………………………………………………………….15

1.2. Formulación del Problema………………………………...…………………………..19

1.2.1. Problema General……………………………..…………………………….19

1.2.2. Problemas Específicos……………………….….…………………………..19

1.3.1 Objetivo General………………………………..…………………….……..20

1.3.2 Objetivos Específicos……………………………………………………….20

1.4. Importancia y alcance de la investigación …………………………………..……….21

1.5. Limitaciones de la investigación………………………………………………...........22

Capítulo II: Marco Teórico

2.1. Antecedentes del Problema…………………………………………………………...23

2.1.1. Antecedentes nacionales……………………………………..……………….……..23

2.1.2. Antecedentes internacionales…………………………...…………………………..32

2.2. Bases Teóricas…………………………………………………………………….......40

2.2.1. Fundamentación de la Teoría de la Gestión Educativa……………………..... 40

2.2.1.1. La Gestión Educativa……………………………………………………...40

2.2.1.2 Abordaje administrativo…………………………………………………...41

2.2.1.3 Teorías de la administración……………………………………………....45

2.2.1.4 Eficacia directiva en la administración…………………………………….47

2.2.1.5 Gestión y calidad…………………………………………………………..48

2.2.1.6 Los procesos de la administración…………………………………………49

2.2.1.7 Perfil del gerente educativo………………………………………………..50

2.2.1.8 Objetivos de la gestión educativa………………………………………….52

2.2.1.9 Instancias de la gestión educativa……………………………………….…53

2.2.1.10 La institución educativa………………………………………………..…53

2.2.1.11 Ámbito de la institución educativa……………………………………….54

2.2.1.12 Tipos de gestión de las instituciones educativas…………………………55

2.2.1.13 Características de la gestión…………………………………………...…55

2.2.1.14 Autoridad de la institución educativa………………………………….. 56

2.2.1.15 Estrategia de la gestión institucional……..…………………..…………56

2.2.1.16 Gestión pedagógica……………………………………………………..59

2.2.1.17 Gestión institucional………………………………………………..……61