Tema 4, gestión de stocks.

1.- Concepto y objetivo.

Gestión de stocks, es el conjunto de actividades de organización, planificación y control del conjunto de stocks
perteneciente a una empresa. Fundamentalmente, se trata de disponer de la cantidad necesaria, en el momento y lugar
que se necesite con el mínimo coste.

Esto supone, entre otras acciones:

-Determinar las cantidades más convenientes de cada uno de los artículos.
-Determinar los momentos y cantidades de .
-Controlar los movimientos de entrada y salida de los stocks.
-Controlar el inventario.
-Controlar las tareas a realizar.

La situación ideal sería la ausencia de stock y de almacenes, de manera que nuestros proveedores nos suministraran
mercancía inmediatamente cuando fuera necesario, pero esto es imposible para cualquier empresa, por lo que se debe
establecer un equilibrio entre la calidad de servicio al cliente y los costes que se derivan de la posesión de los stocks.

Calidad de servicio al cliente. La posesión de stocks cumple la función de servicio al cliente con las siguientes acciones:
-Acerca el producto al cliente. Los almacenes de delegaciones o distribuidores facilitan la conexión entre las fábricas y los
clientes.
-Ajustan las diferencias de la demanda real con las previsiones de ventas y con la capacidad productiva. En muchos casos
no es posible ajustar la producción a la demanda real, por lo que se debe almacenar la mercancía.
-Evitan roturas de stock. Es preciso garantizar el servicio cuando determinadas eventualidades (fallo en nuestros
proveedores, transportistas o problemas con el proceso de fabricación) impidan disponer de los productos previstos.

Costes de posesión. Los costes que supone el stock de almacén, no solo en el valor del producto y los costes
de almacenaje, manutención, preparación de pedidos, etc., sino también los costes financieros de
toda esa inversión. Es preciso ajustar las cantidades para reducir esos costes sin comprometer el
servicio al cliente.

2.- Clases de stock de gestión. Conceptos básicos.

Según su ubicación.
-Stock en tránsito o en producción.
-Stock en almacén.

Es preciso contar con ambos conceptos para saber cuál será el stock disponible. De esta manera podemos atender a los
pedidos de clientes no sólo con la mercancía almacenada, sino también con la que está previsto que entre. Para ello
debemos saber con exactitud:
-Cantidades de stock en tránsito o en producción.
-Fecha prevista de entrada en almacén.
-Fecha comprometida para la entrega a nuestros clientes.

Según su grado de finalización.

-Materias primas.
-Productos semiterminados.
-Productos terminados.
-Otros: Envases y embalaje, repuestos y componentes.

Elementos almacenables y deben considerarse no sólo en la gestión del almacén (espacios, medios usados) sino también
en la gestión de stocks, muy especialmente en las materias primas, productos semiterminados y productos terminados.
Cuando las materias primas y componentes entran en almacén, podemos mantenerlas en stock o incorporarlas
inmediatamente al proceso productivo. Si las incorporamos al proceso productivo, normalmente de productos diversos,
aumentamos el nivel de existencias de productos terminados y garantizamos el servicio al cliente, pero incrementamos
también el coste de la mercancía almacenada. Con tiempos cortos de fabricación de productos es más interesante
mantener en almacén las materias primas y productos semielaborados, porque el coste de la mercancía almacenada y el
financiero serán menores.

Por ejemplo, una materia prima o componente concreto, puede dedicarse a fabricar los productos A y B en sus modelos 1
y 2, por lo que es más rentable mantener el mayor tiempo posible esa materia prima en stock, que dedicarse a fabricar los
modelos 1 y 2 de los productos A y B en unas cantidades que pueden no ser adecuadas, sobrando unas y con falta de
stock en otras. De esta manera se compromete menos dinero en el stock sin dejar de garantizar el servicio al cliente
cuando haya pedidos. Para ello es necesario tiempos de fabricación muy cortos.

2.1.- Stock según la función logística.

Como podrás suponer, las necesidades de almacenamiento de mercancía varían de unos tipos de empresa a otros. En el
sector del automóvil se trabaja casi bajo pedido, de manera que si vas a comprar un coche no te lo entregan de manera
inmediata y debes esperar a que finalice su fabricación y transporte. Como es lógico, en el sector de alimentación esto es
imposible y disponemos de los artículos de manera inmediata en las cantidades y calidades requeridas.
-Stock de maniobra. Es el stock que la empresa necesita para realizar las operaciones comerciales habituales. Dependerá
del ritmo de las ventas (a mayor cifra de ventas, más stock de maniobra) y del ritmo y plazos de suministro de
proveedores o de fabricación (mayores plazos de entrega o producción aumentan el nivel de existencias).
-Stock especulativo. Si se prevé que la demanda de un determinado bien va a incrementarse en una gran cuantía, se
acumula stock cuando aún no hay tal demanda y, por tanto, es menos costoso. Aunque supone un incremento en los
costes de mercancía almacenada, se compensa por el menor precio de compra.
-Stock cíclico o estacional. Su objetivo es hacer frente a aquellas ventas esperadas que se producen en una determinada
estación o temporada. Sería el caso del turrón o los helados. En este caso, es preferible fabricar de manera regular
durante todo el año y almacenar los productos para periodos concretos que tener una alta capacidad de producción
(máquinas, operarios) sólo para ese periodo.
-Stock de seguridad. Es el previsto para demandas inesperadas de clientes o retrasos en las entregas de los proveedores.
Ayuda a evitar las roturas de stock. Lo vemos con más detalle en el siguiente apartado.
-Stock medio. Está basado en el stock de maniobra y el de seguridad. Determina el promedio de mercancía almacenada
de acuerdo con la siguiente fórmula:
Stock medio = Stock de seguridad + (stock maniobra/2)
Dado que el stock de maniobra es un valor que va cambiando a lo largo del año, es preciso hacer al menos un cálculo
mensual del stock medio.

Stock mínimo o punto de pedido. Es la cantidad relativa al consumo durante el plazo medio de reaprovisionamiento.
Cuando se alcanza ese volumen de stock, es preciso realizar el pedido para no quedarse sin mercancía antes de que llegue
el pedido.

Tiempo de reposición. Es el plazo transcurrido desde que se hace el pedido al proveedor hasta que llega a los almacenes.
Es preciso contar con este plazo para las necesidades y tiempos de pedido, para abastecer a producción y a los clientes.

2.2.- Sección Rotura de stocks y stock de seguridad.

Rotura de stocks: se dice que se produce una rotura de stocks cuando las existencias de un determinado producto del
almacén no son suficientes para cubrir las necesidades de consumo ordinario. Se pueden dar dos variantes:
-Que cumpliéndose el nivel mínimo, éste resulte ya insuficiente.
-Que no se hayan cumplido los niveles mínimos y el nivel de existencias esté por debajo.

El stock mínimo ha quedado desfasado y, por tanto, se estudia la nueva situación de la empresa y sus actuales
necesidades, con el fin de determinar un nuevo nivel de stock mínimo. El aprovisionamiento lleva a cabo las gestiones
necesarias para determinar por qué no se han respetado los mínimos fijados.

La fórmula que nos da el índice de rotura de stocks es:

ROTURA = (PEDIDOS NO SATISFECHOS / PEDIDOS TOTALES) x 100
Stock de Seguridad, al ser el tiempo de reposición conocido, la reposición se pide con antelación, llegando el pedido en el
momento en que el stock se acaba. Como esta situación no se da en la práctica, es conveniente disponer de un stock de
seguridad que cubra posibles eventualidades para evitar las roturas de stock. Un retraso de un proveedor o transportista
puede provocar una situación similar. Por otra parte, un stock de seguridad que cubriera cualquier situación, por
excepcional que fuera, debería tener un tamaño infinito, como esto es insostenible debe de valorarse el coste del stock de
seguridad frente al de la Calidad de Servicio, debiéndose llegar a un compromiso entre ambos, un equilibrio entre el coste
que supone mantener el stock de seguridad y el coste que supone la ruptura de stock por carecer de existencias.

2.3.- Cálculo del stock de seguridad y el punto de pedido.

SS = Z x SD x √PE
Siendo Z = valor en las tablas que nos da un riesgo de rotura determinado.
Sd = desviación típica
PE = plazo de entrega

El valor de Z se busca en tablas estadísticas de distribución normal o usando una hoja de cálculo. Variará dependiendo del
nivel de servicio que se quiere proporcionar.

La demanda diaria media es de 1.000 unidades y se cursan pedidos de tamaño 36.000 unidades. La desviación típica de la
demanda es de 50 unidades y el plazo de entrega constante es de 12 días. Si la demanda fuera uniforme:
-Consumo diario d = 1.000 unidades al día.
Consumo anual = 1.000 x 360= 360.000 unidades/ año
-Lote de cada pedido = 36.000 unidades.
Número de pedidos = 360.000/36.000= 10 pedidos
-El tiempo entre pedidos será: T 360/10= 36

Como el plazo de entrega es de 12 días, el pedido debe cursarse el día 24, para que llegue el día 36, momento en el que
nos quedamos a cero. El día 24 habrá:
1.000 x (36 - 24)= (1.000) x (12) = 12.000 unidades.

La demanda no es estable, es variable con un valor medio de 1.000 unidades al día y una desviación típica de 50. Esto
quiere decir que un día pedirán 950 y otro 1.050 unidades, por ejemplo. Esto puede hacer que, en los 12 días que tarda en
llegar el pedido puede haber una demanda superior a la prevista, con lo que se produciría una rotura de stocks. Para ello
es necesario un stock de seguridad.

El stock de seguridad variará según el nivel de servicio que deseemos proporcionar. Si queremos garantizar un mayor nivel
(menos riesgo de rotura de stocks) debemos mantener un stock mayor. Si queremos garantizar un nivel de servicio del 85
%, buscamos el valor en la tabla más aproximado, en este caso 0,8508. Para un nivel de servicio del 80 %, Z será igual a
0,84 unidades. El stock de seguridad será:
SS = 0,84 x 50 x √12 = 145,5

Y el punto de pedido: PP = (d x PE) + SS

En este caso sería: PP = (1.000 x 12) + 145,5= 12.145,5 unidades, redondeando supone 12.146 unidades.

2.4.- Rotación de stocks.

Un índice de rotación bajo implica que un material tiene poco movimiento en el almacén, Por el contrario, los materiales
que se mueven mucho reflejan un alto índice de rotación. El departamento de almacén confecciona, anualmente,
informes de rotación de materiales, que remite a los demás departamentos de aprovisionamiento.

Existen dos tipos de índices de rotación de stocks:

-Rotación física: se calcula en unidades físicas de movimiento.
-Rotación económica: se calcula en unidades monetarias.

La fórmula para el cálculo general es la siguiente: Rotación = SA (Salidas Anuales)

VMA (Valor medio anual)
El valor medio anual se determina: VMA = ΣEm
12
La suma de las existencias de cada mes dividido entre 12.

Ejercicio resuelto: La rotación de stocks se puede determinar en unidades físicas (rotación física) o en su valor monetario
(rotación económica). En este ejemplo calculamos la rotación física. En un almacén se manejan 4 clases de tornillos: A, B,
C, D. La información obtenida del año pasado ha sido: Tabla anual de movimiento de cuatro artículos

Modelo Salidas del año en unidades Suma existencias de los 12 meses

A 210.000 960.000

B 320.000 810.000

C 250.000 850.000

D 110.000 860.000

¿Cuál será la rotación para cada uno de estos artículos? Aplicando las dos fórmulas vistas anteriormente obtenemos estos
índices de rotación, las existencias medias son el resultado de dividir la suma de existencias entre 12, para cada producto.
La rotación es el resultado de dividir las salidas del año entre las existencias físicas.
Tabla anual de movimiento de cuatro artículos con su rotación física

Modelo Salidas del año en unidades Suma existencias de los 12 meses Existencias medias Rotación física

A 210.000 960.000 80.000 2,625

B 320.000 810.000 67.500 4,741

C 250.000 850.000 70.833 3,529

D 110.000 860.000 71.667 1,535

2.5.- Periodo de cobertura.

La cobertura o el periodo de cobertura es el número de días que con el stock promedio, la empresa puede atender a la
demanda prevista. Es algo parecido al número de días que puedes pasar sin "hacer la compra". Es decir, es el número de
días que la empresa puede atender a los pedidos sin que haya rotura de stocks. Es importante para fijar los periodos de
compra y entrada de artículos.
COBERTURA = 360 DÍAS / ÍNDICE DE ROTACIÓN Otra fórmula⟶ COBERTURA = STOCK MEDIO / VENTA DIARIA
Es una forma diferente de ver el índice de rotación. Por otro lado, establecer un índice de cobertura basado en promedios
anuales es arriesgado, por lo que es preferible establecer un periodo de cobertura con las existencias de un momento
dado y la previsión de ventas.

Ejercicio resuelto: Partiendo del supuesto anterior, con los siguientes datos:
Tabla anual de movimiento de cuatro artículos con su rotación física

Modelo Salidas del año en unidades Suma existencias de los 12 meses Existencias medias Rotación física

A 210.000 960.000 80.000 2,625

B 320.000 810.000 67.500 4,741

C 250.000 850.000 70.833 3,529

D 110.000 860.000 71.667 1,535

¿Cuál será el índice de cobertura? Las existencias medias son el resultado de dividir la suma de existencias entre 12, para
cada producto. La rotación es el resultado de dividir las salidas del año entre las existencias físicas. Cuando tenemos la
rotación se puede dividir 365 entre ésta para obtener el índice de cobertura.
Tabla anual de movimiento de cuatro artículos con su rotación física e índice.

Modelo Salidas del año en Suma existencias de los Existencias medias Rotación física Índice de
unidades 12 meses cobertura

A 210.000 960.000 80.000 2,625 137,1428571

B 320.000 810.000 67.500 4,741 75,9333474

C 250.000 850.000 70.833 3,529 102,0119014

D 110.000 860.000 71.667 1,535 234,5276873

Con la segunda fórmula (existencias medias entre salidas diarias) el resultado es casi idéntico:
Tabla anual de movimiento de cuatro artículos con su rotación física e índice con segunda fórmula

Modelo Salidas del año en Suma existencias de Existencias Rotación Salidas Índice de
unidades los 12 meses medias física diarias cobertura

A 210.000 960.000 80.000 2,625 583,333333 137,1428571

B 320.000 810.000 67.500 4,741 888,888889 75,9333474

C 250.000 850.000 70.833 3,529 694,444444 102,0119014

D 110.000 860.000 71.667 1,535 305,555556 234,5276873

3.- Factores a tener en cuenta en la gestión de stocks.

Es importante determinar claramente estos costes e intentar ajustarlos sin comprometer el servicio al cliente:
1. Precio o coste de adquisición. Es la suma del precio de compra más aquellos gastos derivados de la función de
aprovisionamiento, como pueden ser los transportes, si los paga el comprador, los seguros, los gastos de recepción,
inspección y almacenamiento y los del manejo físico del material. Cuando los productos son fabricados por la propia
empresa, la valoración de los mismos es más complicada, pues su coste total será la suma de todos los costes directos y
los indirectos de fabricación.

2. Coste de posesión o de almacenamiento. Ya lo has visto anteriormente: implica costes como pueden ser los de
almacenamiento, manutención, preparación de pedidos y costes ocultos, además de los administrativos.

3. Coste de renovación. Cada pedido que formula la empresa, lleva aparejados un conjunto de costes, entre los que se
encuentran los de preparación del pedido (no debemos confundirlo con preparación de pedidos o picking), otros de
carácter administrativo, carga y descarga de los agentes, viajes de los agentes comerciales para realizar negociaciones con
los proveedores, etc.

4. Coste de rotura del stock. Este coste se va a producir cuando no hay existencias en almacén suficientes, para hacer
frente a las necesidades del proceso productivo.

5. Costes de oportunidad. Se puede tomar como coste de oportunidad, el coste medio de los recursos financieros totales
ajenos, que se emplean en las mercancías almacenadas y que se podrían destinar a otras inversiones, o el interés pagado
en préstamos destinados a esas mercancías almacenadas.

Algunos modelos de gestión de stocks tienen en cuenta estos costes para fijar las cantidades a comprar.

4.- Sistemas de reposición.

Los sistemas de reposición te ayudan a fijar los tiempos y cantidades en los que se realizan los pedidos. Factores:
-Las relaciones con los proveedores (pedidos pasados directamente o a un representante).
-Los hábitos de la empresa.
-La naturaleza de la actividad.
-Los productos en sí mismos.
-La calidad del seguimiento de los productos.

Sistemas de reposición simple.

Las decisiones tomadas no son función de ningún sistema de previsión.
Regla «uno por uno»: Cuando sale una unidad de producto, provoca la necesidad de pedir otra para reponerla. Como
ejemplo típico están las farmacias y algunas piezas de recambio. En general se dispone de un gran número de referencias
almacenadas en un espacio muy reducido, lo que implica que el stock sea de una o dos unidades por referencia. Si este
sistema de reposición es eficaz, crear un stock mayor es innecesario.
Sistema de «la doble cesta»: Es muy empleado en la producción de mercancías entregadas en cestas o contenedores. El
método consiste en pedir un nuevo cesto o contenedor cuando uno de los dos existentes se ha agotado. Este sistema
supone que el consumo del producto es estable y que el contenido de una cesta permite reaprovisionar el artículo sin
riesgo de ruptura. Lo ideal sería que el contenido de una cesta durase el tiempo de reposición, más un stock de seguridad.
Sistema de la reposición del nivel: Periódicamente se reaprovisiona la cantidad necesaria para reponer el stock a un valor
constante. Esta técnica, denominada también "dotación", se puede observar en la gestión de un almacén central que
suministra a almacenes periféricos, para mantener el nivel de stock deseado. Cada almacén periférico posee una
«dotación» en stock, y el almacén central debe realizar una gestión de stocks más sofisticada basada en previsiones. Las
ventajas de esta solución suelen ser:
-Economía de medios de gestión en los almacenes periféricos.
-Centralización de la gestión más elaborada de los stocks.
-Posibilidad de "auxilio" entre almacenes periféricos.

No obstante, se hace difícil calcular la dotación de cada periférico, exigiendo un estudio provisional para ello y su
seguimiento en el futuro.

4.1.- Lote óptimo de compra. Modelo de Wilson.

En este modelo que se plantea debes determinar el volumen óptimo del lote o pedido que hagan mínimos los costes de
posesión o almacén y los costes de rotura del stock. Parte de las hipótesis de que las ventas de la empresa son conocidas y
que se reparten uniformemente a lo largo del año. Para determinar el modelo, vamos a utilizar las siguientes variables:
p: precio de adquisición de cada unidad de producto.
V: cantidad de producto vendida al año.
E: coste de preparación del pedido. Recoge los costes de administración relacionados con la obtención del pedido.
A: coste de almacenamiento, en donde se incluyen aquellos derivados del depósito de los elementos,
incluyendo el control administrativo del mismo. Lo podemos considerar como una cantidad anual,
relacionada con el pedido. Se trataría de los costes fijos.
q: volumen económico del pedido, la cantidad de cada lote. Es la incógnita que vamos a determinar.
G: Costes variables de almacenamiento, imputados por cada unidad de producto: G = [P x i + A]

Este modelo supone, que el plazo de entrega del producto por parte de los proveedores y el ritmo de salida de los
productos del almacén (ventas) son perfectamente conocidos, porque esta restricción implica, que un pedido llegará al
almacén cuando se haya agotado totalmente el anterior. No se necesita stock de seguridad. Por tanto, el coste de rotura
del stock será 0. Las existencias medias, en este caso, serán: Em = 1 / 2 x q

El número de pedidos que la empresa formula al año, se obtendrán por cociente entre las ventas y el volumen económico
del pedido, esto es, V/q. Lo que a la empresa le cuesta renovar sus almacenes, el coste de renovación, se obtendrá
multiplicando el coste de preparación de cada pedido por el número de pedidos que efectúe: Cr = E x (V / q)

Su coste anual de posesión o de almacén se obtendrá multiplicando las existencias medias en el mismo, por el total de
costes de almacén, es decir, la suma de su parte variable y fija, teniendo en cuenta los costes de oportunidad:
Cp = 1 / 2 x q x (P x i + A)
Dadas las condiciones planteadas, la empresa pretende determinar el volumen económico del pedido que minimice los
costes de renovación y los costes de posesión, que serán los costes totales del stock.
CT = Cr + Cp + Cc (E x (V/q)) + (½ x q x (P x i + A)) + (P x V)

Finalmente, la cantidad que hace mínimos los costes totales de almacén es la siguiente: q0 =√ 2 x E x V
Lo que llamamos lote óptimo de compra. (P x i) + A

4.2.- Tiempo económico entre reposiciones. Descuentos por volumen.

Ahora vas a avanzar un poco más en el estudio del modelo. El lote económico de compra y el período óptimo de
reaprovisionamiento están relacionados de manera que, una vez que has determinado el primero de ellos, puedes definir
el segundo. La fórmula que lo fija es: T0 = √ 2 x E
(P x i) + A) x V

Descuentos por volumen de compras.

Una de las hipótesis de partida, es considerar que el precio de los productos es constante. El vendedor conceda
descuentos por volumen. Estos descuentos producen:
-Un mayor nivel de inventarios, con un mayor coste.
-Un menor coste de compra.
-Un menor número de pedidos.

Para determinar si es conveniente comprar en mayores cantidades, debes comparar los costes totales de adquisición y
compra (es decir, incluyendo el importe pagado por la mercancía). Hay que considerar la posibilidad de que no haya
espacio suficiente para el volumen de cada pedido.

Vamos a comprobarlo con un ejemplo:

El consumo anual de un producto es de 100.000 unidades. El precio según nuestro proveedor es de 3 € por unidad. El
coste de cursar un pedido es de 4 €. El tipo de interés del dinero es el 4,5 %. El coste de almacenaje es de 1,5 € por
unidad. Los datos, en estas condiciones, nos darían los siguientes resultados aplicando las fórmulas anteriores:
-Lote óptimo de compra: 612 unidades.
-Tiempo entre reposiciones: 2,23 días.
-Costes: reposición = 653,60 €; posesión = 653 €; compra = 300.000 €; totales = 301.306,90 €.
-Supongamos ahora que nos ofrecen un descuento del 5 % para compras de 700 unidades o más.

Los costes totales si se compraran 700 unidades son:

-Costes: reposición = 572 €; posesión = 745,12 €; compra = 286.500 €; totales = 287.960,12 €.
En este caso nos conviene hacer un pedido mayor. Habría que estudiar, de todos modos, si es posible
almacenar

4.3.- Sistemas que comportan una previsión implícita.

Estos métodos se solían denominar popularmente «de la raya en la pared», puesto que en su origen se trataba de
mercancías almacenadas contra un muro en el que había una línea pintada. Si estaba oculta, el stock era suficiente.
Cuando aparecía la línea, era el momento de reaprovisionar. Se dispone de una ficha del artículo donde se controlan los
movimientos de entrada y salida, con el correspondiente saldo de las existencias disponibles. En el momento que este
saldo llega a un nivel fijado, denominado punto de pedido, se desencadena el mecanismo de reposición de existencias.
Comenzamos con dos sistemas:
-Periodicidad variable y cantidad fija.
-Cantidad variable y periodicidad fija.

Periodicidad variable y cantidad fija:

El valor calculado por la fórmula de Wilson, nos indicará la cantidad que minimice los costes de gestión de los stocks.
Siempre se pide la misma cantidad, pero no se pide con los mismos plazos, ya que dependerá del ritmo de salidas.

Llegado un nivel de stock deberemos hacer el pedido de mercancía. Ese nivel de stock debe ser suficiente para atender las
necesidades de nuestros clientes en el periodo de aprovisionamiento.
Es evidente que este nivel de stock no puede ser constante, puesto que depende muy directamente del ritmo de salidas
del producto. Teóricamente conviene en cada salida volver a calcularlo. Se hace necesario establecer la técnica del
inventario permanente, para comparar el stock existente y el nivel calculado.

Periodicidad fija, cantidad variable:

En fechas predeterminadas se examina la posición del stock para decidir un pedido. Los intervalos de tiempo son fijos,
pero en cada pedido se solicitan cantidades distintas, que dependerán del consumo realizado y el previsto.

El espacio que separa dos exámenes de esta posición se denomina «período de revisión». Puesto que se determina
previamente el momento a pedir, queda por calcular la cantidad. La expresión general de la determinación de esta
cantidad es: PEDIDO= NECESIDADES PREVISTAS x (STOCK + PEDIDOS ESPERADOS).

4.4.- Otros sistemas de reposición.

Algunas reposiciones se deciden según previsiones del departamento comercial, y son artículos con posibilidades de
aprovisionamiento limitadas, como los artículos de moda o de temporada, promociones de productos en un período
determinado, etc. Con frecuencia, el primer pedido supone el 75 % de las ventas esperadas. Lo importante, una vez
comenzada la venta, es decidir con rapidez las siguientes reposiciones complementarias. Para ello hay que determinar la
evolución del ritmo de las ventas.

Combinaciones de los sistemas de previsión implícita. Has visto sistemas en los que sólo la cantidad o el momento de
compra son fijos. Existen otras posibilidades.
-Sistema cantidad variable, periodicidad variable. El nivel de stock en almacén desencadena el pedido, pero la cantidad es
calculada cada vez en función de las informaciones del entorno, bien sea de los productos o de los clientes. Además de la
estricta previsión de las necesidades, algunas circunstancias hacen aumentar la cantidad a pedir (alza inminente de
precios, situaciones económicas o meteorológicas anormales, etc.).
-Sistema de la cantidad fija, periodicidad fija. Se da en situaciones determinadas, en las que se conoce el momento y la
cantidad que se necesitará. Un ejemplo puede ser el stock de botellas vacías de vino, que queda fijado por la cantidad de
litros que se ha obtenido en la cosecha de la temporada, así como el de tapones necesarios.

5.- Sistemas de previsión de demanda.

Existen sistemas de previsión de demanda que tienen como objetivo, ofrecer información sobre la cantidad y el momento
en que se espera que los productos sean requeridos por los consumidores. No siempre son necesarios los sistemas de
previsión. La previsión se hace fundamentalmente, sobre el análisis de los dato históricos de las ventas de cada producto,
unido a estudios de mercado y capacidades de compra de la zona.

Los resultados obtenidos a través del sistema de previsión, deben contrastarse con los datos que realmente se obtienen,
para observar si el error que inevitablemente se produce es aceptable y se encuentra dentro de un margen, ya que en
caso contrario, se habría de replantear la validez del sistema de previsión utilizado. Dos fases:
1. Análisis de variaciones. Esta fase comienza con una revisión de los datos. Es aconsejable siempre su representación
gráfica; destacando los puntos que se alejan de la tónica general, seguida por la mayoría y analizando las causas de este
alejamiento. Esos puntos que se salen de la norma general deben estudiarse. Si suponen un cambio de tendencia,
debemos considerarlos. Pero si se trata de errores, cuestiones excepcionales, etc, debemos descartarlos.
2. Estudio de la evolución. Una vez se han eliminado las anomalías, se puede observar la evolución real de los datos. En
este punto podemos realizar un análisis efectivo de la evolución de la demanda:
-Estacional: los valores se repiten según el período del año. Es el caso de productos de temporada.
-Cíclica: si los valores se repiten con un período de tiempo mucho mayor, normalmente varios años. En estos casos el
análisis suele ser bastante complejo.

5.1.- Media móvil.

Debes realizar previsiones de futuro de esa demanda para suministrar existencias suficientes. Existen múltiples métodos
de previsión, se presentan a continuación dos de los más usuales, comenzando por la media móvil. Este sistema se basa,
en la utilización de los datos históricos de un período anterior, lo más amplio posible, dividido en intervalos.
Dt+1*: = 1 (Dt + … + Dt - n + 1)
n
Dt+1*: demanda prevista para el mes próximo.
Dt : demanda real ocurrida el último mes.
Dt-1 : demanda real en el mes anterior.
n: número de intervalos en los que se ha dividido el período.

Un ejemplo ayudará a ver mejor la expresión anterior: Tabla de con la demanda mensual rea de un artículo

MES DEMANDA REAL

Enero 1005

Febrero 980

Marzo 990

…..

Diciembre 1010

¿Cuál sería la demanda prevista para enero? El cálculo es sencillo. La media móvil es la media aritmética de los valores de
la demanda real de los n últimos intervalos. Todas las observaciones recogidas en el intervalo "pesan" lo mismo, con lo
que los cambios que se puedan dar en los últimos meses pueden no destacar suficientemente.

Ejercicio resuelto: Tabla anual de con la demanda de mensual de un artículo

MES DEMANDA MES DEMANDA

Febrero 850 unid. Agosto 962 unid.

Marzo 910 unid. Septiembre 952 unid.

Abril 875 unid. Octubre 918 unid.

Mayo 750 unid. Noviembre 945 unid.

Junio 892 unid. Diciembre 905 unid.

Julio 1022 unid. Enero 875 unid.

¿Cuál será la demanda prevista para febrero, con la media móvil? Sumamos la demanda de todos los meses y dividiendo
entre 12, el resultado (redondeado) es de 905 unidades.

5.2.- Alisado exponencial.

A diferencia del sistema de media móvil que sólo utilizaba una serie de datos reales anteriores, el alisado exponencial
"corrige" la previsión del período anterior con el consumo real, ponderando este último mediante un coeficiente.
D ́ t = (a x Dt) + ((1 - a) x D ́ t - 1)
D ́ t+1: demanda prevista para el mes próximo.
D t: demanda real ocurrida el último mes.
D ́ t-1: demanda que fue prevista en el mes anterior.
a: coeficiente de peso.

El coeficiente a adquiere un valor entre 0 y 1 y cuanto más próximo es a 1, más peso se le da al último dato real que a las
previsiones anteriores. En el ejemplo siguiente se tiene: Tabla con la demanda mensual de un artículo

MES DEMANDA REAL (D) PREVISIÓN REALIZADA (D’)

Enero 1.005 1.000

 Febrero 980 990

Marzo 990 984

Abril 990 990

Mayo 1.000 989

Junio 1.005 998

Coeficiente de peso a=0,8.

La previsión (D') se obtiene de la aplicación de la fórmula del alisamiento exponencial. El desarrollo de la previsión de los
dos primeros meses es:
D'(marzo)=a x D(febrero) + (1- a) x D'(enero)=0,8 x 980+(1 -0,8) x 1.000=984
D'(abril) = a x D (marzo) + (1- a) x D'(febrero) = 0,8 x 990 + (1 0,8) x 990 = 990

La ventaja de este método frente al de la media móvil es, que se puede ajustar mejor la previsión, según el valor de a, a
una demanda real que presente cambios bruscos de tendencia. Precisar en cada cálculo de la previsión, de sólo dos datos
la previsión anterior y el dato real del consumo anterior, con lo que se simplifican los cálculos y se ha de manejar menos
volumen de información.

Ejercicio resuelto: Partiendo de los siguientes datos de demanda, en unidades:

Tabla con la demanda mensual prevista y real de un artículo

MES DEMANDA PREVISTA DEMANDA REAL

Agosto 960 962

Septiembre 955 952

Octubre 920 918

Noviembre 950 945

Diciembre 900 905

Enero 890 875

Indica la previsión para Febrero usando el método de alisado exponencial, si el coeficiente es de 0,8.

El cálculo será similar al del ejemplo. En este caso: D'(febrero)=a x D(enero) x(1-a) D'(diciembre)=0,8 x 875+(1-0,8) x 900
=880 unidades.

5.3.- DRP como sistema de gestión de inventarios.

La distribución se realiza a lo largo de una red de almacenes situados a distintos niveles, a través de los cuales van
pasando los mismos hasta llegar a los clientes finales.

Podemos considerar como variable independiente, la demanda de los puntos de venta (tiendas, delegaciones
comerciales). El resto de la cadena logística depende de éstos y de los tiempos de suministro. Para éstas empresas puede
ser útil el uso del DRP (Distribution Resource Planning. Planificación de los Recursos de Distribución) como sistema de
planificación y gestión de inventarios.

El cálculo de necesidades en DRP se basa en la aplicación de los conceptos de MRP a distribución. En la gestión DRP, cada
centro emite sus pedidos al nivel superior con la antelación suficiente para que sean recibidos en la cantidad y momento
adecuados, a todos los niveles. Estos cálculos habrían de realizarse para cada producto de la empresa, de forma que se
tendrá una programación para cada artículo y para cada centro de distribución.
Principales funciones del DRP:
-Planificación y emisión de los pedidos de abastecimiento, realizados en base a un sistema de programación maestra.
-Seguimiento de los pedidos de abastecimiento, con el que se pretende controlar los pedidos que se encuentran en
camino entre el almacén de suministro y el de recepción.
-La asignación de suministros cuando se da escasez de un ítem dentro de la red de distribución. El método empleado es
un reparto equitativo entre el centro para suministrar a los que están por debajo del mismo en la red de distribución, se
puede realizar una transferencia entre almacenes.
-Planificación de la capacidad de envíos. El sistema DRP tiene en cuenta las limitaciones de capacidad con las que pueden
encontrarse los distintos centros de distribución. Este sistema, conocido como Planificación de la capacidad de envíos
(Shipping Capacity Planning), se basa en el cálculo de la carga por envíos (en función del peso, del volumen unitario, etc.),
para posteriormente, compararla con la capacidad disponible (número de vehículos por la capacidad de los mismos). En
caso de no poseer la capacidad necesaria, puede traer consigo ajustes en esta última (por ejemplo: subcontratando
vehículos para aumentar la capacidad, utilizando los vehículos de otros centros donde se necesiten, etc.).

Cuando el DRP se usa junto con un modulo de previsión de demanda de MRP, también desempeña las funciones de:
-Generación de una previsión de demanda futura.
-Cálculo de los niveles de stock de seguridad de cada centro. Para este último solo tiene en cuenta la demanda final de
clientes y no los pedidos de cada almacén; con ello se evita inflar la cifra de stock de seguridad a lo largo de toda la red de
fabricación / distribución.

5.4.- Funcionamiento del sistema DRP.

Los sistemas MRP, el funcionamiento de DRP es muy
similar. Se basa en previsiones de necesidades basadas
en pedidos o en análisis de consumo, trabajar con las
llegadas previstas y realizar pedidos en función de las
cantidades disponibles. Se trabaja con una tabla similar
a ésta: Tabla de gestión DRP para un almacén →

Para cada almacén se elabora un cuadro similar. El

almacén regulador (o el almacén de planta) actúa como
almacén central y, en lugar de recibir recepciones del
almacén central, las reciben de la fábrica.

En el apartado Nivel indicamos el nivel dentro de la

cadena logística: 0 para el almacén de planta, 1 para el almacén regulador, 2 para un centro
de distribución, 3 para delegaciones, etc.

El valor Q hace referencia a los lotes entregados. En el ejemplo, se trata de 100 unidades (o cajas). El valor TS indica el
tiempo de suministro, para este ejemplo marcado en días. En el ejemplo el tiempo de suministro es de 2 días.

Existencias indica el valor de las existencias iniciales. SS hace referencia al stock de seguridad, un valor con el que no
debemos contar, ya que sólo se usará en situaciones excepcionales.

En el momento 0, comienzo de la semana, al principio de la actividad económica, la cantidad Disponible será de 100
unidades de Existencias, menos 10 de stock de seguridad, es decir 10 unidades. El primer día (momento 1) se esperan
unas Necesidades de 80 unidades, 50 el día 2, 50 el 3, así hasta el día 6. Las Recepciones programadas serán las entradas
de mercancías independientes de la demanda, motivadas por la planificación de la producción, criterios de organización,
etc. Las cantidades del apartado disponible, están formadas por las existencias (menos el stock de seguridad) más las
recepciones y menos las necesidades netas. En el periodo 0, el disponible es igual a las existencias menos el valor del
stock de seguridad. En el momento 1, las cantidades disponibles son las del periodo anterior menos las necesidades netas
del periodo anterior (ninguna, ya que es un periodo sin actividad) más las entradas (tampoco hay). Como las necesidades
son de 80 unidades y hay 10 disponibles, no es preciso que entre mercancía. Para el día siguiente será necesario que
entren 100 unidades (el lote mínimo), para atender la necesidad neta de 40 unidades (necesidades menos existencias que
quedan), que deberán pedirse dos días antes (tiempo de suministro).
5.5.- Gestión sin stock.
El objetivo de este sistema de distribución, es reducir todo lo posible el stock fuera del almacén regulador. En éste se
almacenan productos terminados, en cantidad suficiente para atender las necesidades de clientes y delegaciones en los
tiempos de servicio que se precisen, de manera que la actuación debe coordinarse con los almacenes de planta o fábrica.
Se elimina el almacenamiento intermedio. Es muy similar a un sistema DRP con suministro diario. Las empresas de gran
distribución pueden plantearse este modelo. Se incrementan los costes de transporte, pero se reducen los de gestión de
stock. El planteamiento es el siguiente:
1. Desde el almacén de planta (fábrica) o regulador, se tienen existencias suficientes para surtir a las
delegaciones con un porcentaje de calidad de servicio por encima del 98 %. Este almacén debe
suministrar las mercancías en un plazo de 24 a 48 horas.
2. Además de las delegaciones, se puede contar con un almacén cross docking o una plataforma
de distribución, que reparta la mercancía entre las delegaciones comerciales.
3. Los pedidos se realizan en las delegaciones, haciendo uso de aplicaciones informáticas y de
comunicación, de manera que se determinan las necesidades totales del almacén de cross
docking para salir a primera hora del día siguiente y la mercancía que tiene que salir del almacén
regulador o de fábrica, para llegar a éste unas horas antes.
4. Contando con estos plazos y la gestión informática, a lo largo de la tarde anterior se preparan los
camiones para su salida y circulación a lo largo de la noche. Hay que tener en cuenta que estos
camiones no serán los únicos que salgan: puede haber envíos al extranjero o envíos directos a
clientes.
5. Previamente, el departamento de contabilidad o financiero han autorizado los pedidos recibidos
de clientes.

Para que este sistema funcione, es preciso que se cumplan una serie de requisitos:
1. Rapidez de respuesta. Una vez gestionado el pedido, el almacén regulador tiene que realizar el
picking de forma eficiente.
2. Tratamiento informatizado de datos. Todo el proceso de gestión debe realizarse en línea, para
evitar demoras: llamadas, faxes, etc.
3. Sistema de transporte suficiente y flexible. La flota contratada debe responder ante cualquier
variación en la demanda.
4. Stock suficiente en el almacén de planta o regulador.

Las ventajas del sistema de gestión sin stock se refieren sobre todo, al ahorro en costes de existencias:
-Disminuyen los costes de oportunidad del stock almacenado. Ya hemos visto la importancia de estos costes. Al disponer
de menos almacenes con mercancía en reserva, se reducen sus costes.
-Reducción de la inversión y costes globales. En los almacenes de cross docking o plataformas se precisa menos espacio,
instalaciones e incluso maquinaria, con lo que los costes globales también son menores.
-Se reducen las manipulaciones, al haber menos pasos intermedios.

Estos sistemas tienen mayores costes de transporte y se precisan sistemas de gestión informatizada más avanzados.

6.- Valoración del inventario.

La falta de exactitud en los registros de inventario impide una correcta gestión del almacén y ocasiona numerosos
problemas:
-Exceso de existencias en algunos artículos, por lanzamiento prematuro de órdenes debido, a que el stock real es
superior al registrado.
-Roturas de stock y paradas en fabricación por falta de existencias debido a que el stock real es inferior al registrado.
-Aumento de horas extra, preparaciones de máquina excesivas y compras urgentes, para obtener con rapidez las
unidades reservadas del inventario que realmente no existen.
-Aumento de las expediciones parciales, para enviar las unidades que no estaban en el inventario y se tuvieron que
fabricar o comprar con urgencia y fuera del plazo de entrega.
-Pérdidas o ganancias imprevisibles, que aparecen cuando se realiza el recuento físico, con frecuencia anualmente.

Para evitar estos inconvenientes es preciso planificar algunas actuaciones concretas:

-Control del acceso a las zonas de almacenamiento.
-Registro de todos los movimientos de inventario que se realicen, tan pronto como sea posible y preferiblemente por las
personas que lo realizan.
-Recuentos de inventario para comprobar su exactitud, identificar causas de las diferencias de inventario, mejorar los
procedimientos de inventario y corregir las desviaciones encontradas.

Tipos de recuento de inventario. Es habitual combinar dos procedimientos para el control de existencias.
Recuentos periódicos de inventario. Los recuentos periódicos del inventario consisten, en contar todas las existencias
propiedad de la empresa en una fecha determinada. En éstos suele ser más importante la valoración económica, que la
comprobación detallada de las existencias de cada referencia. Se caracteriza porque:
-Habitualmente se interrumpe las operaciones de fabricación y almacenes.
-El recuento se realiza por personal de administración, fabricación y almacenes, para reducir al mínimo la duración del
recuento
Recuentos cíclicos de inventario. Los recuentos cíclicos consisten en la comprobación permanente de la exactitud de los
registros de inventario para cada referencia. Tienen una finalidad más operativa que de valoración económica.

6.1.- Procedimientos para el recuento de inventario.

Recuento de inventario periódico. Habitualmente estos recuentos son anuales. Para que su eficacia sea adecuada es
importante que se planifique con detalle y antelación suficiente:
- Equipos de conteo que participan y asignación de zonas. Identificación de los materiales que no deben ser contados,
por ejemplo porque se les ha facturado a los clientes.
- Cese de la actividad durante el conteo, o por el contrario su continuidad.
- Procedimiento para el conteo de cada producto, incluyendo su identificación, recuento físico, comprobación por un
equipo independiente, liberación de las zonas y recopilación de los datos de conteo. No basta con que un equipo realice el
conteo, habitualmente otro equipo realiza comprobaciones aleatorias para asegurarse de que ha sido correcto.
- Grabación del inventario físico, identificación de discrepancias y resolución de las mismas.
- Procedimiento para la valoración del inventario.

Recuento cíclico de inventario. Abarcan una parte del inventario total. Su realización incluye:
-Definición de criterios para la selección de artículos para contar.
-Selección diaria de artículos que deben ser contados de acuerdo con los criterios anteriores.
-Recuento de los artículos y comparación con los registros para resolver las discrepancias.
-Adopción de medidas para evitar la repetición del error.
-Evaluación de la calidad de los registros y de las medidas adoptadas a lo largo del tiempo.

La selección de artículos para recuento se suele realizar considerando las siguientes variables:
Actividad de la referencia, puesto que es la causa más frecuente de discrepancias
-Lanzamiento de una orden de pedido.
-Recepción de una orden de pedido.
-Superación de un cierto número de transacciones.
-Periodicidad establecida para el recuento según un análisis .
-Cada artículo se debe contar al menos una vez al año.

Situación de inventario más favorable para realizar el recuento en el menor tiempo:

-Existencias cero o negativas.
-Existencias por debajo del punto de pedido o stock de seguridad.

6.2.- Criterios de valoración del inventario.

La normativa contable permite el uso de dos sistemas:
-Precio medio ponderado (PMP). Consiste en hacer la de existencias y costes, dependiendo no solo de los precios, sino
también de las cantidades que hay a cada precio. Es el procedimiento más extendido y aceptado.
-Primera entrada, primera salida, o PEPS. Más conocido como FIFO, consiste en diferenciar contablemente las distintas
mercancías según su precio y dar salida a las que han entrado primero.

El almacén y la salida de productos perecederos tienen que seguir un criterio FIFO, pero contablemente pueden estar
registrados con un criterio PMP. En ambos procedimientos se precisa el control mediante fichas de almacén. Una ficha
registrará los movimientos y costes de un producto.

En la ficha se registra, en primer lugar, los datos de la mercancía: nombre, referencia y ubicación. También puede
controlarse las existencias máximas y mínimas. Después se registran las operaciones de entrada (cantidad, precio o coste y
total) y salidas. El diferente tratamiento entre un sistema y otro, hace que las existencias y salidas se valoren a precios
distintos.

El precio de venta no se tiene en cuenta, ya que lo que se pretende es el control y valoración de existencias. En la práctica
las operaciones se realizan y controlan con aplicaciones informáticas que integran todas estas operaciones, sin necesidad
de llevar fichas individualizadas.

6.3.- Valoración por el método del precio medio ponderado.

En el sistema PMP debes determinar el precio partiendo de la suma de todos los importes pagados por los productos y la
suma de las existencias, dividiendo la suma de importes entre la suma de cantidades en stock.La fórmula sería:
PMP = Σ Pi x Ci
ΣCi
Por ejemplo, si el día 1 tenemos en existencias de un artículo 100 unidades a 12 € la unidad y compramos 200 unidades a
16 €, tendremos:
-Importes pagados= (100 x 12) + (200 x 16) =1.200 + 3.200 = 4.600 €
-Cantidades en stock = 100 + 200 = 300 unidades.
-Precio medio ponderado = 4600 / 300 = 15,33 € la unidad.

Si el día 2 salen 150 unidades, el precio de salida será 15,33 € la unidad. Quedarán en el almacén otras 150 valoradas a
15,33 €, es decir, 2299,5 €.

Tratamiento de las devoluciones.

Si se producen devoluciones por parte de los clientes, de artículos que se pueden vender o efectuamos devoluciones de
productos defectuosos, es preciso recalcular el precio. En el caso anterior, si devolvemos el día 3 las 20 unidades
defectuosas, estas deberán salir al precio al que entraron, no al precio medio. El nuevo precio será:
-Importes pagados = 2.299,5 - (20 x 16) = 1.979,5 €.
-Existencias = 150 - 20 = 130.
-PMP = 1.979,5 / 130 = 15,23 €.

Si el cliente de la venta del día 2 nos devuelve 10 unidades (no defectuosas) lo consideraremos igual que si fuera una
compra por nuestra parte, hecha al precio al que había salido en su momento. Tendríamos, por tanto:
-Importes = (130 x 15,23) + (30 x 15,33) = 1,979,5 + 459,9 = 2,439,4 €.
-Existencias = 130 + 30 = 160 unidades.
-PMP = 2439,4/ 160 = 15,24 €.

6.4.- Valoración por el método FIFO.

La utilización de este método no nos tiene porqué resultar especialmente difícil. Se opera de forma muy similar al
almacenamiento de productos perecederos, de forma que salgan antes los que entraron antes. En este caso registramos
los distintos precios a los que entró la mercancía, ordenados por antigüedad.

Siguiendo con el anterior ejemplo, si el día 1 tenemos en existencias de un artículo 100 unidades a 12 € la unidad y
compramos 200 unidades a 16 €, no las sumaremos, sino que mantendremos "separadas" las dos partidas. Si el día 2 se
produce una venta de 150 unidades, liquidaremos primero la primera partida, que son 100 unidades, y completaremos el
pedido con la segunda.

El tratamiento de devoluciones también es distinto. Si devolvemos mercancía de una compra, debe reducirse
contablemente el valor de la partida a la que correspondía. Si nos devuelven mercancía vendida a distintos precios, debe
entrar al precio más actual. Por ejemplo, si en la venta del día 2 nos devuelven 20 unidades, debemos proceder de la
siguiente forma:
1. Determinamos cuál ha sido la venta real:
Venta real = venta inicial - devolución = 150 - 20 = 130

2. Calculamos cómo se haría la venta real:

100 unidades a 12 €.
30 unidades a 16 €.

3. Por tanto la devolución debe ser de 20 unidades a 16 €. De esta forma mantenemos el criterio FIFO. Si las 20 unidades
entrarán a 12 € de nuevo, habríamos dado salida a un artículo a un precio más actual, dejando en almacén mercancía más
antigua.

6.5.- Clasificación ABC. Procedimiento de cálculo.

Ya has visto la clasificación ABC, según la cual un porcentaje bajo de artículos (10-20 %) tiene mucho mayor peso
específico (80 %). Este peso se puede considerar según distintas variables, en las que destacamos:
-Unidades vendidas. Unas pocas referencias suponen la mayor parte de las ventas.
-Ingresos o beneficios. No tiene por qué coincidir con el anterior, supone que unas pocas referencias son las que más
ingresos o beneficios proporcionan.

En el proceso de cálculo se debe proceder de la siguiente manera:

1. Teniendo en cuenta la variable que nos interese, las unidades vendidas, ordenamos de mayor a menor las referencias
almacenadas. En la imagen podemos ver parte del listado con las referencias, el número de cajas (o palets) vendidas y los
ingresos.
2. Calculamos el total de unidades vendidas.
3. Calculamos el valor acumulado para esa variable en una columna aparte.
4. Determinamos el porcentaje que representa cada acumulado sobre el total de unidades.
5. De esta forma, podemos fijar los distintos grupos de referencias que supongan cada nivel. En la imagen vemos la
clasificación ordenada, mostrándose el grupo A y el B, junto con los porcentajes sobre el total.

No es necesario trabajar con 3 grupos (ABC), es muy habitual fijar 4 grupos (ABCD) o 5 (ABCDE), dependiendo de las
necesidades de información y análisis o número de referencias.