MODELOS DE

EMPRENDIMIENTO
David Suarez

EJE 4
Propongamos

Fuente: Adobe/305813154
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Modelo estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Práctica Modelo de Negocio Canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Segmento del mercado (clientes) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Propuesta de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Canales de Distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Relaciones con los clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Fuentes de Ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Recursos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Actividades clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Red de alianzas o asociaciones o socios clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Estructura de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Información estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Segmentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Modelo de negocio de franquicia o licencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

ÍNDICE

Tipos de franquicias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
 Introducción

¿Cómo diseñar un modelo estratégico eficaz que permita al desarrollo del

emprendimiento?

En este eje se busca que los futuros administradores tengan las competen-
cias para diseñar un modelo estratégico eficaz que permita al desarrollo del
emprendimiento, abordando información estratégica que aporta valor y dando
INTRODUCCIÓN

consolidación a los negocios en los mercados. Estos modelos son clave para
entender las realidades y necesidades del entorno empresarial desde una pers-
pectiva social, económica y del mercado.

Por otro lado, la comprensión de los modelos estratégicos para el estudiante

va a permitir que se logre la identificación de las necesidades de los diferentes
mercados en relación con la oferta y la demanda, permitiéndole a los líderes de
las organizaciones explicar los diferentes modelos y cómo se podría implementar
para el crecimiento económico y social.

En este eje el estudiante fortalecerá el nodo creatividad, desarrollo sostenible,

orientación al servicio, liderazgo colectivo y habilidades tecnológicas y digitales.
el cual le permite abordar el diseño de un modelo estratégico que aporte valor
a una idea de negocio, emprendimiento. Por otra parte, entender los modelos
estratégicos le permitirá identificar las necesidades de los diferentes mercados y
construir, lo cual es clave para su ejercicio como administradores con capacidad
para analizar el entorno.

Modelo Estratégico:
Es un conjunto de representa-
ciones de la realidad de la em-
presa, elaborado para facilitar
su comprensión y estudiar su
comportamiento .
Modelo estratégico
 Un modelo estratégico es un conjunto de representaciones de la realidad, elaborado
para facilitar su comprensión y estudiar su comportamiento, asociado con el conocimiento
previo y la experiencia”. Este proceso fundamentalmente tiene como objetivo responder
los siguientes interrogantes: ¿A dónde queremos ir?, ¿En dónde estamos hoy?, ¿A dónde
queremos estar?, ¿cómo llegaremos?, ¿cómo estamos llegando?

Las empresas siempre buscan competir, por lo que deben ser capaces de brindar produc-
tos y servicios al menor costo y de la mejor calidad, además de poder responder de manera
rápida y a la demanda. Es por eso por lo que el modelado estratégico proporciona herramien-
tas valiosas para establecer metas, determinar los impulsores de los resultados, asignar los
recursos disponibles a los temas más importantes y crear las condiciones que más importan
con caracteres favorables para la gestión y la toma de decisiones en
tiempos de cambio. Desde esta perspectiva, el modelo promueve
Información a nivel ge-
la mejora continua al facilitar el cambio de cultura organizacional rencial:
y mejorar la eficiencia y la eficacia (Hernández & González, 2007). Esta se produce con base
en movimientos históricos,
tendencias, y análisis sobre
El modelo estratégico permite generar información a nivel geren- proyecciones. Esta informa-
cial que va a permitir a los líderes conocer el entorno y los cambios ción aporta a la toma de
decisiones.
que resultan. Esta información permite que todos se involucren y
realicen un proceso de planificación estratégica para el crecimiento
nformación estratégi-
y competitividad organizacional (Covacevich, 2021).
ca:
Esta aporta valor. Por ejem-
De igual manera, es importante la información estratégica ya que plo, los indicadores medibles
permite que se cumplan los objetivos de la empresa y su optimiza- derivados del plan estratégi-
co pueden ser información
ción. El objetivo fundamental es desarrollar ideas que permitan que estratégica. En resumen, este
los gerentes o equipos de trabajo puedan tomar decisiones pertinen- tipo de información permite
evaluar mediante índices, el
tes. Dado que cuando se toman decisiones correctas con la informa- alineamiento que hay entre
ción estratégica es posible que las instituciones alcancen los objetivos las estrategias, los objetivos,
las acciones.
y ventajas competitivas de una forma planeada (Covacevich, 2021).

Todo lo anterior va a permitir aumentar las ventas, mejorar los

procesos que se llevan a cabo al interior de la organización, reducir
los costos de producción e incrementar la competitividad al interior Demanda:
de los mercados en donde se encuentra la empresa. Así mismo, La cantidad y calidad de bie-
nes y servicios que pueden
entender y comprender las necesidades de los clientes y de los con- ser adquiridos, a los distintos
sumidores de productos y servicios. precios que propone el mer-
cado, por los consumidores
en un momento determi-
Los modelos estratégicos permiten aumentar los ingresos y los nado.
clientes, permitiendo crear lazos con sus clientes reales y poten-
ciales, llegando a mejorar la reputación en el comercio obteniendo Marketing:
experiencias frente a las acciones que se deben o no hacer (Cova- Es la actividad, que conlle-
va al desarrollo un conjunto
cevich, 2021). de acciones para crear, co-
municar, entregar, e inter-
El modelo estratégico por tanto genera información frente a las cambiar ofertas que tienen
valor para los consumidores,
estrategias de la competencia, incluyendo las de marketing y mar- clientes, socios y la sociedad
keting digital, los que desean los clientes y futuros consumidores, en general.

Modelos de emprendimiento - eje 4 propongamos 5

de esta forma se puede conocer qué se debe modificar o innovar en un producto o servicio,
realizando evaluaciones de la situación real del mercado (Covacevich E, 2021)

Instrucción

Con el fin de profundizar en el conocimiento de

los modelos estratégicos, le invitamos a realizar
la siguiente lectura de Modelo estratégico de
innovación para impulsar la gestión energé-
tica en Colombia.

Lectura recomendada

Los invito a realizar la siguiente lectura con el

fin de ampliar los conocimientos.

Modelo estratégico de innovación para impul-

sar la gestión energética en Colombia

Prias, O., & Montaña, D.

Práctica Modelo de Negocio Canvas

El modelo de negocio Canvas, también conocido como el modelo de lienzo es una

herramienta para analizar y crear diversos modelos de negocio de una forma sencilla.
Esta muestra en un lienzo los puntos fundamentales y claves relacionados con el entorno
de la empresa para construir una propuesta de valor real (Osterwalder, 2011).

Modelos de emprendimiento - eje 4 propongamos 6

 Beneficios de usar plantillas de lienzo

Tabla 1
Principales beneficios de aplicar el modelo Canvas
Beneficio Concepto
Comprender el Para ello se utilizan herramientas de tipo visual, esto permite que se
negocio fomente el pensamiento creativo de las personas y tener una visión
general sobre de cómo está el negocio, dado que sintetiza la empresa
a través de un esquema gráfico.
Ejes amplios Como en cualquier modelo estratégico, se mantiene una visión general
desde el Canvas se presenta una visión más amplia ya sea a nivel del
comercio, los mercados y el mismo canal de distribución.
Análisis estratégico: Se da gracias a los elementos claves que se analizan en el lienzo.

Dado que a través de las partes o módulos que cuenta el modelo per-
mite identificar aspectos internos y externos los cuales aportan a la
toma de decisiones.

Fuente: propia

Figura 1
Modelo de Negocios Canvas

Nota. Adaptado de “Modelo Canvas”, de IT Servicie. Fuente: ItSevice (s.f.)

Modelos de emprendimiento - eje 4 propongamos 7

 Instrucción

Para conocer más sobre el modelo Canvas lo invi-

tamos a ver el video animación que encuentra con
el nombre ¿Cómo nació el modelo Canvas?.

Cuando se planea aplicar el modelo Canvas, se comienza por medio de los módulos de
lienzo en el lado derecho. Permitiendo conocer y analizar el entorno en el cual la empresa
crece y opera, lo que llega a definir los segmentos de los clientes (Hernández & González,
2007).

Figura 2
Lienzo de Modelo de Negocios Canvas

Fuente: Osterwalder, A. (2011)

A continuación, se va a analizar cada uno de los bloques que hacen parte del modelo
Canvas, esto se puede entender mejor con la siguiente explicación: supongamos que se
tiene una propuesta de valor que se destaca en el mercado, esta propuesta de valor se
presenta en el segmento de clientes con los que se necesita llegar a construir relaciones
y, para poder llegar a entregar dicha propuesta de valor a los diversos clientes, se debe
tener presente los canales de distribución (Ferreira, 2016).

Por otra parte, las actividades, los recursos importantes y los socios claves se dan bajo
las estructuras de costos y los diversos flujos de ingresos de la organización. Para iniciar
el análisis se debe tener presente los componentes del modelo, como los son:

Modelos de emprendimiento - eje 4 propongamos 8

Segmento del mercado (clientes)

Un punto fundamental es conocer el nicho de mercado y las oportunidades del nego-

cio, y con ello lograr una buena segmentación, teniendo presente que sin clientes no hay
mercado. (Osterwalder & Pigneur, 2011).

En el enfoque inicial, se expande o cambia los segmentos de

clientes a medida que el negocio evoluciona. Lo ideal es llegar Nicho:
a encontrar un nicho adecuado. Cuanto más pequeño y vertical, Parte del mercado en la
que los individuos poseen
se podría decir que es mejor. Porque los nichos llegan a satisfacer características y necesi-
las necesidades colectivas muy específicas, teniendo presente los dades homogéneas.

servicios prestados.

Como se puede observar en la figura 3 en el lienzo del modelo Canvas se centra en

poder evidenciar a qué público está dirigido el producto o servicio en la organización.

Propuesta de valor

Se debe definir claramente la propuesta de valor, de esta manera se puede comprender

en qué se va a innovar y cuáles son los atributos diferenciadores frente a los competi-
dores y los clientes potenciales. La propuesta de valor es lo que diferencia a la empresa
de la competencia y es ese valor diferencial lo que los clientes están dispuestos a pagar
(Ferreira, 2016).

La mejor estrategia de un emprendedor es innovar de acuerdo con los mercados,

muchos empresarios se enfocan en encontrar cosas en las que nadie más ha pensado.
Por ello se debe tener presente los siguientes factores:

• Novedad: la propuesta de valor crea nuevos mercados si responde a una necesi-

dad que previamente no ha sido claramente reconocida por el cliente.

• Calidad: tiene como objetivo brindar un mejor nivel de calidad que nuestros com-
petidores.

• Conveniencia: nos esforzamos por hacer la vida de nuestros clientes más fácil.

• Marca/estado: el producto se asigna a una tendencia, moda o grupo social.

• Rendimiento: se garantiza que el producto superará a la competencia.

• Mitigación de riesgos: nos esforzamos por minimizar el riesgo que enfrentan

nuestros clientes al comprar un producto o servicio.

• Diseño: se enfatiza en el diseño como diferenciador de los productos de su em-

presa.

Modelos de emprendimiento - eje 4 propongamos 9

 • Personalización: permite adaptar su oferta a las necesidades y preferencias de
cada cliente o grupo de clientes (Osterwalder & Pigneur, 2011)

Canales de Distribución

Se debe definir los canales de comunicación, distribución y estrategias de promoción

que seguirán para fortalecer la marca e idea de negocio. Por tanto, se pueden utilizar y
combinar diferentes canales, ya sean directos e indirectos, propios o asociados.

Es por ello por lo que los modelos se pueden seleccionar o combinar con los equipos
comerciales, tiendas online, tiendas físicas o de terceros, mayorista, etc. Los canales de
socios tienen márgenes más bajos, pero permiten que las empresas amplíen su alcance
y aprovechen las fortalezas de cada uno.

Los canales propietarios, especialmente los canales directos, son más rentables, pero
pueden ser más costosos de configurar y operar. El truco consiste en encontrar un equi-
librio entre los diferentes tipos de canales e integrarlos para brindarles a los clientes una
excelente experiencia y maximizar sus ingresos. (Ferreira, 2016)

Relaciones con los clientes

En el apartado de relaciones con el cliente, en el lienzo del Canvas que se puede visualizar
en la figura 1, el relacionamiento con el cliente es el tipo de relación que se establece en
cada segmento de clientes y es muy importante, como cualquier otro factor. Las relaciones
también pueden ser personales (presenciales, telefónicas, etc.), automáticas (a través de
tecnologías como correo electrónico o buzones), de terceros (servicios subcontratados),
personales (personalización), colectivas (a través de comunidades de usuarios), etc.), entre
otros. La clave está dada en cómo se conecta su propuesta de valor con el cliente y tiene
que ver con las emociones que la marca quiere generar en los clientes.

Fuentes de Ingresos

Determinar la financiación de tu idea de negocio es un aspecto fundamental si quieres

tener éxito. El flujo de ingresos proviene de otros módulos, pero paradójicamente debería
tener prioridad. Por supuesto, este no es el final porque cada tienda crece y su modelo
también (Osterwalder & Pigneur, 2011).

Recuerda que cuanto más vendes, más ingresos y gastos obtienes. Sin embargo, las
ganancias se pueden reinvertir.

Recursos clave

En este punto, se debe verificar los activos y recursos claves que necesita como parte
de la idea de negocio. Los recursos más importantes son cómo se entrega la propuesta
de valor y los recursos humanos, técnicos y físicos (instalaciones, vehículos, almacenes,

Modelos de emprendimiento - eje 4 propongamos 10

puntos de venta, etc.). Del estudio y análisis de este factor depende en gran medida la
rentabilidad de la empresa. No es porque su propuesta de valor se ajuste al mercado y
tenga clientes dispuestos a pagar por su producto o servicio, sino porque necesitará los
recursos para el desarrollo de los servicios o productos

Actividades clave

Para el desarrollo del lienzo, se necesita conocer todas las actividades claves que agregan
valor a nuestra marca y las estrategias necesarias para promoverlas. Este es uno de los
elementos más complejos de definir en el modelo de negocio porque depende de entender
quiénes somos y qué queremos ser y comunicarlo al mercado. (Osterwalder & Pigneur, 2011).

Red de alianzas o asociaciones o socios clave

Los aliados son fundamentales, es así como se debe establecer quiénes son los socios
con los que se pueden establecer contactos y alianzas comerciales. En otras palabras, se
definen las estrategias con los diversos socios potenciales, proveedores, asociaciones con
la competencia, freelancers, socios financieros y cualquier otra persona o institución que
aporte valor a los procesos del negocio. Puede ser por acuerdos de asociación de terceros
entre empresarios para compartir experiencias, costos y recursos (socios estratégicos,
socios de la industria, socios de inversión, economías de escala, etc.) diseño, desarrollo y
gestión (Osterwalder & Pigneur, 2011).

En la figura 1, en el apartado de red de alianzas o socios claves se deben colocar

todas las empresas o personas que son fundamentales para la generación de valor a los
procesos del negocio y también para el impacto en el desarrollo socioeconómico de los
sectores donde opera la organización.

Estructura de costos

Un aspecto que no se considera al determinar un modelo de negocio es cómo se fac-

tura el negocio. Para ello, debes resaltar tu estructura de costos para conocer el precio
que tendrán que pagar los clientes para obtener los bienes o servicios que brinda tu idea
de negocio (Osterwalder & Pigneur, 2011)

Es necesario determinar cómo se va a financiar la empresa que

inicialmente no es rentable. Se debe hacer un análisis que permita Utilidad:
calcular cuánto se necesita ganar antes de obtener una utilidad. Es la ganancia o benefi-
De igual manera se puede determinar cuánto beneficio se puede cio que arrojan las cifras
finales devenidas de un
llegar a obtener en cada venta y cómo esto puede llegar a ayudar negocio y los gastos que
a cubrir los costos y las pérdidas iniciales de construcción. También ocasionó durante el pro-
ceso de comercialización.
permite que se pueda calcular la inversión inicial requerida para
cubrir las pérdidas iniciales hasta el punto de equilibrio (Osterwal-
der & Pigneur, 2011)

Modelos de emprendimiento - eje 4 propongamos 11

 Por otro lado, se debe determinar el ciclo de ventas el cual
Ciclo de ventas:
son todas las fases para realizar la venta, así como determinar
Es el conjunto de procesos
el nivel de los ingresos, estableciendo una previsión de ventas que hacen posible una venta.
cada mes dependiendo del mercado.

Instrucción

De acuerdo con lo antes descrito, lo invi-

tamos a desarrollar la actividad de apren-
dizaje llamada Juego de roles.

Con el fin de profundizar en el conocimiento del modelo Canvas, le invitamos a realizar

la siguiente lectura de El modelo Canvas en la formulación de proyectos.

Lectura recomendada

Los invito a realizar la siguiente lectura con el

fin de ampliar los conocimientos.

El modelo Canvas en la formulación de

proyectos

Ferreira, D.

Información estratégica

Dentro del desarrollo de modelos de negocios es clave contar con información que
aporte valor para la toma de decisiones de la organización, esta información juega un
papel importante porque es el vínculo entre lo que se debe realizar y el objetivo que se
debe alcanzar.

Adicionalmente esta información aporta valor a las organizaciones para la mejora en

sus procesos y el aporte a la competitividad, lo que permite que las empresas aporten al
desarrollo social y económico de las regiones donde prestan sus servicios.

A continuación, se presentan los diferentes tipos de información estratégica.

Segmentación

La segmentación es una estrategia utilizada por los especialistas en marketing para

dividir un mercado en grupos homogéneos con el fin de comprender el mercado y esta-
blecer estrategias de marketing adecuadas. La segmentación implica evaluar aspectos
clave de los hábitos de compra de un consumidor. Por lo tanto, es importante definir las
variables de segmentación para poder realizar un proceso bien definido.

Modelos de emprendimiento - eje 4 propongamos 12

 En la siguiente tabla podemos observar cada una de las variables para realizar un
proceso de segmentación.

Tabla 2
Variables de segmentación de las estrategias
Variable Definición
Demográficas Esta variable permite calcular el tamaño del mercado y determinar el
grupo objetivo. Es decir, el perfil demográfico de un cliente.

Las variables demográficas más importantes son la edad, el género, el

nivel socioeconómico, el estado civil, el nivel educativo, la religión y las
características de residencia.

Estas variables se utilizan de acuerdo con el tipo de producto o servicio

que tenga la empresa para poder definir con claridad la variable a
utilizar.

Por ejemplo, en el caso de una universidad dedicada a la oferta de

programas de posgrados, debe tener en cuenta la variable nivel edu-
cativo, esto por qué se debe enfocar en personas con un título a nivel
profesional.
Socioeconómicas La segmentación socioeconómica tiene en cuenta variables como la
renta disponible, el poder adquisitivo, el nivel de vida, los salarios, así
como otra serie de variables que permiten conocer cuán elevado es el
poder adquisitivo de los clientes (Coll, s.f.).

Esta variable es fundamental para poder identificar aspectos relacio-

nados con el nivel salarial de los clientes, el poder adquisitivo.

En el caso de un carro como la marca Jaguar y teniendo en cuenta

que el vehículo tiene unas características y un valor especiales, esta
empresa debe tener en cuenta la variable de nivel de salarios y poder
adquisitivo, esto para poder llegar a los prospectos de cliente ideales.
Geográficas Se refiere a variables ambientales que determinan diferencias en la
personalidad de la comunidad debido a la estructura geográfica. Este
grupo incluye variables tales como entidades y condiciones geográfi-
cas, etnicidad y tipo de población.
Psicográficas Aunque no son claramente perceptibles y no siempre medibles, se han
convertido en una gran herramienta para encontrar lugares y hoy tie-
nen un impacto significativo en la motivación y la toma de decisiones
del consumidor.

Esta variable está enfocada a las motivaciones intrínsecas, las actitu-

des, opiniones, intereses, personalidad y valores de una persona.

Fuente: propia

La segmentación agrupa a consumidores con necesidades y deseos similares para

desarrollar una estrategia de mercado objetivo. En otras palabras, los especialistas en

Modelos de emprendimiento - eje 4 propongamos 13

marketing reconocen que los segmentos tienen diferentes características y entienden que
se deben usar diferentes combinaciones para atraerlos (Fernández, et. al. 2019).

A continuación, los tipos de segmentación:

1. Sin distinción. También conocido como marketing masivo, tiene como objeti-
vo centrarse indiscriminadamente en los clientes del mercado. En general, si los
clientes potenciales o prospectivos comparten las mismas características, o si el
producto es nuevo, no competitivo y tiene suficiente fabricación y mercadeo para
atender a un gran grupo de clientes para ese tipo de producto, se usa cuando hay
recursos disponibles (Fernández et. al, 2019).

2. Diferenciación. Consiste en promocionar muchos productos con diferentes mez-

clas de marketing adaptadas a las necesidades y deseos de diferentes consumi-
dores. Esta característica tiene que ver con la simpatía con la que los clientes
responden a su programa de marketing. Servir a múltiples segmentos casi siempre
impulsa un mayor volumen de ventas y brinda la oportunidad de hacer un mejor
uso de los recursos disponibles de la empresa (Fernández et. al, 2019).

3. Concentración. Corresponde a un esfuerzo de mezcla del marketing que está

diseñado para beneficiar a un segmento específico, también conocido como es-
trategia de segmento único. Es utilizado principalmente por empresas que ofrecen
bienes y servicios altamente especializados y carecen de los recursos para manejar
estrategias diferenciadas o indiferenciadas (Fernández et. al, 2019).

Modelo de negocio de franquicia o licencia

Las franquicias son unos modelos de negocio en el cual una empresa que tomará el
nombre de franquiciador o franquiciante, le otorga a una o varios individuos que para el
caso se denominan franquiciado o franquiciatario el derecho a poder llegar a utilizar una
marca o la imagen para realizar la comercialización de productos y servicios en un mer-
cado preestablecido y en un tiempo determinado bajos unas condiciones previas teniendo
en cuenta unos valores económicos para su desarrollo (Silva-Santiesteban, 2014).

Dicho proceso le otorga el derecho a usar la marca o la imagen comercial de los diver-
sos productos o servicios, es por ello por lo que se da inicio por medio de un contrato el
cual se denomina un contrato de franquicia el cual contiene varias partes, como lo son:

El Franquiciador. Es el que entrega al franquiciado el know-how, es decir el saber

hacer, y esto representa la experiencia y el conocimiento que se adquiere a lo largo del
tiempo para el manejo de una empresa, al principio se proporciona por medio de un
proceso que va desde la capacitación y el uso de manuales de procedimientos para que
posteriormente se dé una asistencia técnica, de tipo comercial y administrativa de forma
permanente que va hasta la vigencia del contrato (Silva-Santiesteban, 2014).

Modelos de emprendimiento - eje 4 propongamos 14

 En una franquicia es fundamental llegar a definir y desarrollar diversas estrategias de
marketing y publicidad. Para ello llega al suministro y a las diversas recomendaciones
sobre proveedores de maquinaria, equipos y llegando a los servicios de diseño y acon-
dicionamiento de los locales. Por otra parte, se llega a suministrar productos, materias
primas y el uso de tecnologías. Para garantizar al franquiciado una exclusividad sobre la
franquicia en una zona ya predeterminada.

• El Franquiciado. Es aquel que paga un canon inicial, lo que le da el derecho a usar

la marca, imagen, comercialización de los productos o servicios, y de esta forma
la entrega del know-how. Lo que lleva a pagar periódicamente unas regalías, las
cuales consisten en un porcentaje establecido sobre las ventas, por concepto que
va desde la asesoría técnica, de tipo comercial o administrativa. Teniendo las ba-
ses para usar y llegar a respetar la marca, la imagen y los diversos manuales de
procedimientos y también los sistemas proporcionados por el que tiene el papel de
franquiciador (Silva-Santiesteban, 2014).

Cuando se comercializa sólo los bienes o servicios que son indicados por el franquicia-
dor, se llega a pagar un valor de forma periódica, siendo este un porcentaje que puede
darse por concepto de marketing y publicidad. En algunos casos, se llega a realizar la
publicidad indicada por el franquiciador partiendo de comprar los equipos, maquinarias,
tecnología, productos o servicios al franquiciador o de acuerdo con las indicaciones dadas.
Se debe igualmente permitir la supervisión periódica del franquiciador. Cuando se opera
una franquicia sólo en una determinada región, no se puede vender o ceder la franquicia
a uno o varios terceros, de ahí el respeto a los acuerdos de confidencialidad que se firman
con el franquiciador que tiene la relación al know how.

Un modelo de negocio franquiciado es muy interesante, ya que es una especie de

alianza que llega a representar una relación comercial de ganar y ganar entre los que
hacen parte del proceso y el cual tiene las ventajas establecidas en el modelo.

El modelo de franquicia tiene diversas ventajas ya que permite que un negocio pueda
crecer rápidamente teniendo presente diversas inversiones que pueden ser relativamente
bajas ya sea a nivel de infraestructura o de tipo personal y sin llegar a gestionar todas
las unidades de franquicia que se llegan a adquirir por parte de los franquiciados (Sil-
va-Santiesteban, 2014).

Los franquiciados por tanto llegan a brindar la posibilidad para aprovechar el posi-
cionamiento de una marca y el know-how de la organización propietaria permitiendo
minimizar el riesgo, tiempo y recursos que al final representan la expectativa al iniciar un
negocio sin tener experiencia, conocimientos del mercado y de los clientes.

Se presentan casos en los cuales el franquiciado puede tener la posibilidad de crecer,

por medio de la adquisición de un mayor número de unidades establecidas en la fran-
quicia dado por las zonas más grandes o de exclusividad.

Modelos de emprendimiento - eje 4 propongamos 15

 Las franquicias han venido creciendo, llegando a generar una mayor rentabilidad,
debido a la posibilidad de llegar a beneficiarse de procesos económicos escala, permi-
tiendo el un incremento en los porcentajes de ventas como consecuencia de un presu-
puesto que llega a ser mayor para el área de marketing.

Tipos de franquicias

Existe una gran variedad de franquicias en el mundo, las cuales se pueden clasificar de
acuerdo con la naturaleza de la actividad que desarrollan, con base en el área y número de
franquicias otorgadas y según la ubicación de estas. Tal como se muestra a continuación.

1. Las franquicias según la actividad y finalidad comercial son las siguientes:

a) Franquicia comercial. Es cuando el franquiciador otorga a los franquiciados todos

los elementos y la estandarización de las operaciones necesarias para vender de
la mejor manera los productos o servicios a los consumidores o usuarios.

b) Las franquicias de acuerdo con la relación entre franquiciador y franquiciado, son

clasificadas por Silva-Santiesteban (2014) de la siguiente manera:

a) Franquicia de distribución o de producto. En este caso el franquiciador

otorga al franquiciado el derecho de distribuir productos manufacturados por
el mismo o por otras empresas, generalmente fungiendo como un minorista.
Algunas de estas franquicias son tiendas de ropa, muebles, productos cosmé-
ticos, moda y accesorios, artículos deportivos, entre otros.

b) Franquicia de servicios. Prestar un servicio óptimo a los clientes en un área

específica, a través de una metodología probada y estandarizada, que resulta
de transmitir y aplicar correctamente el know how de la empresa franquiciante.
Algunas franquicias de este tipo son: autolavados, academias de capacitación,
lavanderías, inmobiliarias, etc. (Anzola, 2014).

c) Franquicia mixta. Consiste en una franquicia que combina la distribución

de un producto con la prestación de un servicio, como las cadenas de comida
rápida McDonald´s, KFC, Burger King y muchas otras. (Anzola, 2014).

d) Franquicia industrial. Es cuando un fabricante (franquiciador) le otorga a otro

fabricante (franquiciado) los derechos y el know how para fabricar y comercia-
lizar los productos de su marca, siguiendo procesos administrativos, de venta y
de gestión establecidos. Un ejemplo de este tipo de franquicias es Coca-Cola,
que vende su producto parcialmente fabricado a sus franquiciados, de manera
que éstos con base en las especificaciones y la licencia otorgadas terminan
de fabricarlo agregándole agua y otros ingredientes, lo embotellan y luego lo
comercializan bajo la reconocida marca (Anzola, 2014).

e) Franquicias según la relación entre franquiciador y franquiciado. Esta

clasificación toma en cuenta además de la relación entre las partes, la cantidad
de franquicias del franquiciado, así como los planes de expansión en cuanto al

Modelos de emprendimiento - eje 4 propongamos 16

área otorgada por el franquiciador al franquiciatario. Este tipo de franquicia
se clasifica en:

I. Franquicia individual. Es la más común y consiste en que el franqui-

ciado adquiere solo una unidad de franquicia. Normalmente se deja
abierta la posibilidad de adquirir otras unidades de la misma franquicia
en un área determinada, sin embargo, las condiciones para ello varían
dependiendo del franquiciador.

II. Franquicia múltiple. En este caso un franquiciado adquiere una can-

tidad determinada de unidades de franquicia dentro de un área y un
tiempo específico.

III. Franquicia regional. Es similar a la franquicia múltiple, con la diferencia

que se otorga para áreas geográficas o regiones más grandes, por lo cual
también se conoce como desarrollador de área o “area developer”, ya
que lleva consigo la responsabilidad de comprar, establecer y gestionar
un número de unidades de franquicias acordado con el franquiciante.

IV. Franquicia maestra. Es parecida a la franquicia regional, pero se

diferencia de esta, en que se le otorga al franquiciado el derecho de
subfranquiciar, es decir, de asumir el rol de franquiciador en un área
determinada. Por consiguiente, el franquiciado puede vender franquicias,
entrenar y apoyar a los sub-franquiciados e incluso, cobrar un porcentaje
de las regalías que percibe la franquicia matriz en esa zona. Esta es una
práctica común cuando una franquicia se expande a otro país.

V. Franquicia de participación accionaria. Se presenta cuando una de

las partes tiene acciones en la empresa de la otra, tal es el caso cuando
el franquiciador es socio de un franquiciado.

VI. Franquicias según su ubicación. Las franquicias en función de su ubi-

cación se clasifican en:

I. Franquicia Córner. Son franquicias que se ubican en un espacio

pequeño dentro de las instalaciones de otro negocio más grande y afín,
es decir, relacionado o complementario con la naturaleza del negocio
de la franquicia (Silva-Santiesteban, 2014).

II. Franquicia Shop in Shop. Son franquicias parecidas a la franquicia

Córner, con la diferencia que se estructura y decora de manera similar
al negocio principal (más grande) para que parezca parte de este (Sil-
va-Santiesteban, 2014).

III. Franquicia online. Son franquicias basadas en el comercio electrónico

o en el trabajo en casa para prestar, por ejemplo, servicios en línea,
las cuales tienen la ventaja de que no necesitan de un local físico. Este
modelo de negocio está creciendo de forma acelerada y generalmente
representa una baja inversión (Anzola, 2014).

Modelos de emprendimiento - eje 4 propongamos 17

 Instrucción

Para conocer más sobre las franquicias

lo invitamos a ver el caso modelo.

Para generar una empresa bajo el modelo de franquicia se debe tener presente lo
siguiente: diseñar una estrategia, la cual se debe plasmar en un contrato; este debe ser
dar beneficios tanto al franquiciador como al franquiciado de forma equitativa.

También, se debe diferenciar el negocio en el mercado, transmitir adecuadamente

los conocimientos sobre el buen funcionamiento del negocio y llegar a proporcionar los
servicios para que, en el futuro, el franquiciado pueda llegar a ejercer las actividades en
las mejores condiciones.

Las bases sobre las cuales se asienta el modelo de franquicia están dadas bajo el
reparto de funciones entre las dos partes que forman este acuerdo: franquiciado y fran-
quiciador. Es por ello por lo que una de las partes aporta los conocimientos para explotar
un negocio y la otra parte invierte el dinero y la gestión (Anzola, 2014).

Instrucción

Para conocer más sobre las ventajas de las

franquicias lo invitamos a ver el elemento
video resumen: Franquicias. Una Estrate-
gia para el crecimiento de las empresas.

Con el fin de profundizar en el conocimiento sobre las franquicias, le invitamos a ver

el siguiente video:

Video

Los invito a ver el siguiente video:

El contrato de franquicia

https://www.youtube.com/

Modelos de emprendimiento - eje 4 propongamos 18

 Instrucción

De acuerdo con lo antes descrito, lo invitamos a desa-

rrollar la actividad de aprendizaje llamada Podcast.

Y para finalizar, por favor realice la actividad de eva-

luación “Proyecto de aula”.

Conclusiones

En el desarrollo de un emprendimiento, es importante como administradores de empre-

sas conocer los modelos estratégicos que aportan valor al desarrollo de los Negocios,
con el fin de aportar valor y direccionamiento a las empresas y buscar el fortalecimiento
en los mercados y cómo estos aportan a la consolidación de los negocios con el fin de
aportar valor a la economía. En la actualidad hay varios tipos de modelos estratégicos
que aportan valor al negocio de un emprendedor, dentro de ello se revisó el modelo
Canvas el cual permite una visualización de aspectos claves que debe tener en cuenta
un emprendedor en el establecimiento de su negocio.

Por otra parte, hemos revisado elementos claves, la información estratégica, su aporte
y contribución a la organización y la franquicia para responder a la pregunta:

¿Cómo diseñar un Modelo Estratégico eficaz que permita al desarrollo del

emprendimiento?

Con base en esta revisión, se ha podido establecer el aporte de estos modelos estra-
tégicos al desarrollo de los negocios y el aporte al crecimiento económico y social, lo que
nos permite dar respuesta nuestra pregunta principal:

¿Cómo el administrador de empresas fortalece las estrategias para que los empren-
dedores planeen y ejecuten las ideas de negocio que atienden a las necesidades del
mercado?

Modelos de emprendimiento - eje 4 propongamos 19

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Imagen

ItService. Canvas – Modelo de negocios online. ¿Qué es el Modelo Canvas?

https://itservice.com.co/canvas/