Teorias - Comunicación Organizacional

Teoría de las organizaciones y comunicación organizacional 99
ejerce al organizar y que la organización misma pone en la comunicación. Por

lo general, en las organizaciones existen divisiones formales de trabajo (espe-
cialización), jerarquía (jefes y subordinados), canales de comunicación formales
e informales (de hecho, las organizaciones pueden ser consideradas como “redes
de canales”), grupos de personas que interactúan, coaliciones, amplia variedad de
tecnologías, etc. Estos factores aunados al contexto de la organización (gobier-
no, comunidad, mercado) no sólo influyen, sino que en su momento también son
influidos por la naturaleza de la comunicación en la organización. De manera
que cuando se estudia la comunicación organizacional es necesario analizar las
relaciones entre el comportamiento del mensaje (a nivel individual, grupal y
organizacional), las características de la organización y las propiedades del am-
biente organizacional.
Teoría de las organizaciones y comunicación

organizacional
A pesar de que las organizaciones han existido en una u otra forma desde épocas
prehistóricas, no fue sino hasta principios del siglo xx que se desarrollaron y di-
fundieron las teorías formales de la organización en sentido amplio. La mayoría
de estas teorías establecen principios claros acerca de la comunicación organi-
zacional o elaboran hipótesis implícitas acerca del rol de la comunicación en las
organizaciones “eficientes”. Por tanto, antes de revisar los estudios empíricos
que se han realizado en torno a la materia, es necesario presentar un panorama
general de las teorías organizacionales en las que se basa buena parte de esta
información. Aunque existen muchos enfoques o teorías de la organización, la
mayoría se puede resumir en cuatro categorías básicas: 1) teoría clásica, 2) teoría
humanística, 3) teoría de los sistemas y 4) teoría contingente. En realidad, cada
una de estas propuestas teóricas representa una “escuela de pensamiento”, lo
cual en cierta forma ha afectado el estudio y la práctica de la comunicación en
las organizaciones. Como estos enfoques teóricos surgieron de manera cronoló-
gica, se procederá a describirlos en este sentido en los siguientes apartados.
Teoría clásica
La teoría clásica de las organizaciones se desarrolló desde la Revolución Indus-
trial hasta principios del siglo xx. Uno de los logros más importantes de esta
teoría fue la sistematización de la actividad industrial para perfeccionar la forma
en que las organizaciones deberían estar estructuradas y alcanzar la manera
óptima de operar. La teoría clásica y su perspectiva general acerca de la comuni-
100 CAPÍTULO 4 La comunicación organizacional
cación en las organizaciones está representada de manera notable en los escritos

de Frederick W. Taylor (1911), Henri Fayol (1929) y Max Weber (1947).
Frederick W. Taylor —ingeniero e inventor estadounidense— intentó esta-
blecer en su libro The Principles of Scientific Management, publicado en 1911, una
serie de principios que permitieran a los administradores determinar los méto-
dos más eficaces o científicos para que los obreros realizaran mejor su trabajo.
Este autor afirmó que podía optimizar la producción de cualquier industria con
base en el estudio de los “tiempos y movimientos”, nombre con el que también
se identifican sus ideas. El método de Taylor estudia cada una de las operacio-
Frederick W. Taylor nes necesarias para desempeñar de manera óptima una tarea —con base en
observaciones y experimentaciones— sobre la aplicación de la administración
Método de Taylor científica en la industria del acero. Taylor fue uno de los primeros exponentes
Estudia cada una de lo que en la actualidad se conoce como ingeniería industrial (Andrews y Baird,
de las operaciones
necesarias para 2004; Jablin, 1988; Martínez de Velasco, 2002).
realizar una tarea y Más que los principios relacionados con la ingeniería industrial, fueron las
determina los prin- suposiciones de Taylor acerca de la motivación humana los que repercutieron
cipios que optimizan
sobre la teoría y la práctica de la comunicación en las organizaciones. En esen-
su desempeño en la
producción median- cia, la administración científica veía a los trabajadores exclusivamente desde
te el estudio de los una perspectiva económica, motivados por recompensas de tipo material. Ade-
“tiempos y movi- más, Taylor consideraba al obrero en general como una persona tonta y pe-
mientos”.
rezosa, incapaz de determinar por sí mismo la forma en que podría realizar
mejor su trabajo sin instrucciones específicas de la gerencia. En consecuencia,
Taylor aconsejó a la gerencia que cuando se comunicara con los obreros fijara
su atención en las recompensas materiales (salarios), que utilizara un tono de
voz áspero o autoritario y que no permitiera a los obreros “rezongar” (Taylor,
1911: p. 46). En pocas palabras, la administración científica sostenía un modelo
de comunicación organizacional muy lineal y descendente (Andrews y Baird,
2004; Jablin, 1990).
Taylor siguió desarrollando sus teorías de manera más elaborada, y para
comienzos del siglo xx sus principios de administración científica habían sido
aplicados de manera amplia en el mundo industrial.
Como resultará obvio para el lector, los conceptos de la administración científi-
ca enfocan su atención en las funciones del trabajador y no en las de la gerencia.
Otro autor importante de la teoría clásica de las organizaciones es el empre-
sario e ingeniero francés Henri Fayol, quien, en su libro General and Industrial
Management, publicado en 1929, complementó el trabajo de Taylor y estableció
los 14 principios “universales” de administración, los cuales creó a partir de sus
experiencias como administrador en una compañía minera de origen francés y
que, explícita e implícitamente, sugieren varios principios de comunicación en
Henri Fayol las organizaciones.
Los principios que se enlazan de manera directa con el estudio y la práctica Unidad de
de la comunicación organizacional son aquellos que están relacionados con la dirección
estructuración de las tareas y la autoridad en las organizaciones. En particular, Las funciones
atribuidas deben
hay tres principios afines que sobresalen por su importancia: a) la unidad de di- asignarse por de-
rección, b) cadena en escalafón y c) unidad de mando. Cada uno de estos principios partamentos y sus
está relacionado con la comunicación vertical en las organizaciones; sin embar- operaciones deben
ser dirigidas por un
go, la cadena en escalafón implica la existencia de comunicación horizontal. De
solo gerente.
manera sencilla, puede decirse que el principio de unidad de dirección se refiere
a que las funciones deben asignarse por departamentos y que sus operaciones Cadena de
escalafón
deben ser dirigidas por un solo gerente. La cadena en escalafón sugiere que en la
Sugiere que en la
organización debería existir una “escala gradual de superiores”: desde los que organización debe-
ocupan los puestos más altos hasta los de menor escala en autoridad. Esta escala ría existir una escala
o cadena, además, debería ser el medio para llevar a cabo la comunicación ascen- gradual de superio-
res, desde los que
dente y descendente. No obstante, el principio implica también la comunicación
ocupan los puestos
horizontal preautorizada, que permite a los gerentes de igual categoría comu- más altos hasta los
nicarse directamente (lo que se conoce como puente de Fayol). En los últimos de menor escala en
tiempos, un ejemplo de este proceso ha reaparecido como una idea defendida autoridad.
en el gobierno federal de Estados Unidos. Un fracaso de Comunicación entre Puente de Fayol
agencias federales, como el FBI o la CIA, fue citada por algunas autoridades Se refiere a la co-
como un factor muy importante que hizo posible que los terroristas atacaran municación horizon-
tal preautorizada,
los edificios del World Trade Center el 11 de septiembre del 2001 (Flynn, 2002;
que permite a los
DeFleur et al., 2005). gerentes de igual ca-
Por último, el principio de unidad de mando establece que un gerente nunca tegoría comunicarse
debe violar la cadena de mando y tratar con un subordinado ignorando al supe- entre sí.
rior del mismo. En este sentido, los principios de Fayol establecen las estructu- Unidad de mando
ras piramidales en las organizaciones con escalas jerárquicas muy diferenciadas Establece que un
(con funciones divididas), en las que la comunicación es controlada cuidado- gerente nunca debe
violar la cadena de
samente y sigue la cadena de mando jerárquica en la toma de decisiones de la
mando y tratar con
organización (Jablin, 1988). un subordinado
Muchos autores están de acuerdo en que el libro de Max Weber, Theory of ignorando al
Social and Economic Organizations, publicado en 1947, representa la culminación superior del mismo.
de los principios de la teoría organizacional clásica. Weber trató de determinar
una forma de organización que sirviera mejor a las crecientes y cada vez más
complejas necesidades de la sociedad industrial. Los estudios y análisis que rea-
lizó en torno a este objetivo lo llevaron a plantear una teoría plenamente siste-
matizada acerca de la estructura de la autoridad en las organizaciones. La Teoría
de las organizaciones económicas y sociales es un libro que bosqueja la teoría webe-
riana de la burocracia. Esta obra, además de reiterar varios de los principios de
otros teóricos clásicos (especialización del trabajo, unidad de mando, cadena en
escalafón), sugiere que las organizaciones se deben gobernar por normas, reglas
y estándares de operación precisos, concebidos para asegurar la predecibilidad

de la ejecución y la coordinación de las tareas.
Weber sostiene que cada “funcionario” de una organización debe interactuar
con otros empleados de la manera más impersonal y formal que sea posible. De
acuerdo con la teoría burocrática, el hecho de mantener esta “distancia social” dará
como resultado menos problemas interpersonales y menos conflictos entre los tra-
bajadores, y, en consecuencia, una operación más eficiente de la organización.
En resumen, la teoría clásica de la organización se caracteriza por:
a) favorecer estructuras piramidales en las organizaciones altamente dife-

renciadas;
b) restringir la interacción entre los miembros de la organización;
c) establecer procesos de comunicación vertical (orientados hacia el flujo
descendente de la información);
d) proponer los procesos centralizados de control/decisión;
e) la proliferación de reglas y reglamentos, y
f ) una orientación hacia la motivación de los empleados basada primordial-
mente en el temor y la necesidad económica.
Además, se debe indicar que la perspectiva clásica mostró poco interés en los
efectos que el ambiente organizacional tiene sobre el funcionamiento interno de
las mismas, ya que cuando ésta se desarrolló el ambiente de las organizaciones
tendía a ser estable y homogéneo (había suficiente trabajo, materia prima y mer-
cados para los productos y pocas reglamentaciones gubernamentales).
Teoría humanística
Desarrollada hacia mediados de los años treinta, a esta corriente se le considera,
de alguna manera, como la respuesta al enfoque clásico de las organizaciones.
Los estudios Hawthorne (Mayo, 1933; Roethlisberger y Dickson, 1939), consi-
derados como el inicio de este movimiento, se realizaron durante más de cinco
años en la planta de la Western Electric Company de Hawthorne, con el objeti-
vo de explorar diferentes principios de la administración científica. Uno de los
primeros estudios que se llevaron a cabo estaba relacionado con los efectos que
las variaciones de la intensidad de la iluminación tendrían en la productividad
de los obreros. El resultado de éste y otros estudios que se realizaron condujo
al equipo de investigación a concluir que la productividad de los obreros no sólo
depende de las condiciones físicas de trabajo, la psicología de los trabajadores y
los incentivos económicos, sino también de elementos como las relaciones inter-
personales entre los obreros, las normas de grupo y la forma de supervisión del
liderazgo. El resultado de los estudios de Hawthorne reveló que para compren-

der plenamente la naturaleza de las organizaciones, es necesario observarlas
como colectividades sociales que contienen estructuras y relaciones formales e
informales donde los niveles de ejecución son hasta cierto grado afectados por
los sentimientos de satisfacción en el trabajo, así como por la moral de los obre-
ros. Además, algunos descubrimientos cuestionaron seriamente la posición
clásica que considera que lo único que puede motivar a los empleados son las
necesidades económicas. De hecho, la información proporcionada por el estudio
Hawthorne se interpretó como indicadora de que los factores social y psicológi-
co podrían motivar a los obreros de manera tan significativa como lo podrían
hacer dichas necesidades.
Aun cuando la metodología y la manera de interpretar la información de
los estudios de Hawthorne fue muy criticada, no hay duda de que ejercieron
enorme influencia en el estudio de la comunicación organizacional; debido a
que sus resultados se interpretaron como indicadores de que el rendimiento
organizacional está estrechamente relacionado con la comprensión y el interés
de la gerencia respecto de las necesidades e ideas de los trabajadores; lo que dio
lugar a que surgiera un incipiente movimiento de “relaciones humanas” cuyos
defensores pugnaron porque se diera más atención a la comunicación entre los
obreros y la administración, y viceversa. En otras palabras, los resultados de
los estudios Hawthorne mostraron apoyo creciente a la participación del traba-
jador en la toma de decisiones y dieron lugar a una mayor atención al proceso de
comunicación ascendente en las organizaciones, a una mayor confianza y comu- Teoría X
nicación abierta entre la gerencia y los trabajadores, así como al desarrollo de Retoma elementos
la habilidad de comunicación interpersonal de los gerentes en los grupos y en la de la teoría clásica
interacción en parejas. Descubrió de alguna forma la importancia de la comuni- y propone que es
cación informal dentro de las organizaciones. El estudio de las redes informales necesario dirigir
y amenazar a los
y los tipos de comunicación que surgen dentro de esta parte de la organización empleados para que
se convirtió en el centro de atención de los científicos de la comunicación y de cumplan con sus
los especialistas en administración. labores.
Los trabajos del profesor de la Universidad de Harvard, Elton Mayo y del Teoría Y
directivo de la compañía Bell Telephone, Chester Barnard, dieron origen a tres Señala que se debe
diferentes teorías de las relaciones humanas en la organización: la teoría X y motivar a los em-
Y de Douglas McGregor (1960), la teoría de la administración participativa de pleados para que
tomen decisiones,
Chris Argyris (1957) y los modelos de diseño de organizaciones propuestos por de tal manera que
Rensis Likert (1961, 1967). puedan desarrollar
McGregor, en su ya clásico libro The Human Side of Enterprise, publicado en su capacidad inte-
lectual y aprender a
1960, propone dos teorías sobre la naturaleza humana, la teoría X y la teoría Y.
satisfacer sus nece-
La primera es similar al enfoque clásico sobre la naturaleza de las motivaciones sidades mediante el
del trabajador; señala que a los empleados les disgusta trabajar, por tanto, es trabajo.
necesario obligarlos, dirigirlos y amenazarlos para que cumplan con su labor

adecuadamente; les falta ambición, evitan la responsabilidad y los mueve pri-
mordialmente su necesidad de seguridad. En contraste, la teoría Y se basa en la
postura de Abraham Maslow (1955) con respecto a la motivación humana y propo-
ne que el trabajo es tan natural como el juego, que los empleados desean tener
responsabilidades y oportunidades que los motiven para utilizar su capacidad
intelectual y a desarrollar su creatividad en la satisfacción de sus necesidades
personales y de autoactualización. De acuerdo con McGregor, la teoría Y supone
que las personas ejercerán la autodirección y el autocontrol en el logro de los
Douglas McGregor objetivos de las organizaciones “hasta el grado en que se comprometan con
ellos” (p. 56). En consecuencia, McGregor sostenía que abriendo los canales de
comunicación entre los trabajadores y la administración se podrían establecer
objetivos compartidos (es decir, se lograría la integración de las necesidades
individuales y las organizacionales), y, por consiguiente, un mayor compromiso
de trabajo y niveles más altos de rendimiento y satisfacción (Andrews y Baird,
2004; Jablin, 1988, 1990; Martínez de Velasco, 2002).
De manera parecida a McGregor, Chris Argyris (1957) sostiene que las or-
ganizaciones, con sus definiciones, estructuras y formalismos, son una limi-
tante para el ser humano, ya que se contraponen a su madurez, autonomía, res-
ponsabilidad y desarrollo. Como resultado de lo anterior, Argyris propone la
Administración administración participativa como el mecanismo más adecuado para aprovechar
participativa el potencial real de los individuos, así como otros puntos clave para el enrique-
Fomenta la partici- cimiento del trabajo. En su obra clásica Personality and Organization, Argyris
pación de los traba-
jadores en la toma
argumenta que el individuo común se siente frustrado en una organización for-
de decisiones con mal, ya que ésta se opone a su desarrollo personal al alentar la dependencia, res-
una dirección cen- tringir el uso de sus habilidades, fomentar la pasividad y limitar sus perspectivas.
trada en el empleado Argyris concluye que se puede corregir esta situación fomentando la participación
y con el enriqueci-
miento del trabajo. de los trabajadores en la toma de decisiones, con una dirección centrada en el
empleado y con el enriquecimiento del trabajo, entre otras cosas.
El profesor de la Universidad de Michigan, Rensis Likert (1961, 1967), se-
ñala que la administración se divide en cuatro sistemas: el sistema 1 de Likert
(explotador-autoritario), que es similar a la teoría X de McGregor y sus supuestos
administrativos, y el sistema 4 (participativo), es semejante a las suposiciones de
la teoría Y, y entre éstos se encuentran los sistemas 2 y 3 (benevolente-autoritario
y consultivo). Desde la perspectiva de la comunicación, el pasar de los sistemas
1 a 4 supone que hay mejor comunicación y mayor confianza entre el superior
y el subordinado, que este último participa en la toma de decisiones, que se
han abierto canales de comunicación ascendente, descendente y horizontal en
la organización, y que se produce una retroalimentación correcta, así como pro-
puestas abiertas acerca de las políticas organizacionales y la toma de decisio-
nes (Jablin, 1990). Esta teoría propone que todo ser humano tiene el potencial
de querer y aceptar responsabilidades para autodirigirse, autocontrolarse y ser
creativo en su trabajo. Con base en lo anterior, el autor propone la administración Administración
por objetivos en la que el empleado es responsable y determina sus objetivos con por objetivos
la ayuda y colaboración de un mando superior —no con su supervisión— (Mar- Señala que el em-
pleado es respon-
tínez de Velasco, 2002). Según Likert, las organizaciones que adoptan el siste- sable y determina
ma 4 de administración son más eficientes que las que utilizan cualquier otro. sus objetivos con la
Las teorías de las relaciones humanas hicieron evidentes que los lazos so- ayuda y colabora-
ciales existentes entre trabajadores, así como sus patrones de comunicación in- ción de un mando
superior.
formal, fueron factores muy importantes en la vinculación del obrero con la
organización (DeFleur et al., 2005). En resumen, los enfoques humanísticos de
la teoría organizacional pugnan por:
a) la participación de los empleados de niveles bajos en la toma de decisio-

nes de la organización;
b) el incremento de la comunicación abierta y la confianza entre los elemen- Teoría de los
tos de la organización; sistemas
c) el flujo libre de la comunicación a través de varios canales; Señala que la or-
ganización es un
d) la integración de los objetivos individuales y organizacionales;
sistema compuesto
e) un mayor interés y preocupación hacia el desarrollo y autoactualización por un conjunto de
de los trabajadores; elementos interrela-
f ) un estilo de liderazgo centrado en el empleado y, en general, en los pro- cionados entre sí y
con fronteras identi-
cesos amplios de interacción. ficables.
En contraste con los teóricos clásicos, los humanistas proponen una orga- Perspectiva de
nización justa que base su estructura en la atención a los más bajos niveles de sistema cerrado
De acuerdo con
jerarquía y en la integración en la organización (colaboración). Por otro lado, y
ésta, las organiza-
de manera similar a como pensaban los clásicos, los defensores de las relaciones ciones se contienen
humanas consideran que su enfoque es aplicable a todas las organizaciones y a sí mismas y operan
muestran poco interés en los efectos que pueda tener el ambiente organizacional en forma racional
y determinista, con
en su funcionamiento. plena independencia
del ambiente organi-
zacional.
Teoría de los sistemas
Perspectiva de
La teoría de los sistemas parte de la premisa de que la organización es un sistema sistema abierto
compuesto por un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y, al menos Desde este punto
en un nivel abstracto, con fronteras identificables. El objetivo de la organización de vista las orga-
es alcanzar la eficiencia óptima, donde el resultado sea mayor que la suma de las nizaciones son un
sistema en transfor-
partes (Fernández Collado, 2002; Razik y Swanson, 1995). Sin embargo, debe
mación que está en
observarse que cuando se hace referencia a una organización como sistema, se le relación dinámica
puede considerar como un sistema cerrado o bien, como un sistema abierto. Tanto con su ambiente.
teóricos clásicos de la organización, como los que sostienen el enfoque humanis-

ta, suelen considerar a las organizaciones como sistemas cerrados. Una perspec-
tiva de sistema cerrado de las organizaciones señala que éstas se contienen a sí
mismas y operan en forma racional y determinista, con plena independencia del
ambiente organizacional. Por otro lado, quienes las consideran como un sistema
abierto, las suponen un sistema en transformación que está en relación dinámica
con su ambiente. En este sentido, “la perspectiva del sistema abierto evoca un
patrón más incierto, menos determinista en las relaciones internas de la organi-
zación” (Kast y Rosenzweig, 1973: 12).
Aunque alguno de los primeros teóricos importantes de la organización (Bar-
nard, 1938) sostenía que las instituciones se debían considerar como sistemas
abiertos, esta perspectiva no fue aceptada hasta mediados del siglo xx. Aplican-
do diversos principios de la teoría de los sistemas generales (Bertalanffy, 1950),
Katz y Kahn (1966) proporcionan en su Social Psychology of Organizations una de
las explicaciones más amplias y tal vez la que más influye en la aplicación de la
teoría de los sistemas abiertos a las organizaciones. En términos sencillos, los
autores sugieren que las organizaciones poseen las siguientes características:
• Están compuestas de partes interdependientes que sólo se pueden com-

prender si se abarca al sistema en su totalidad.
• Para sobrevivir intercambian “energía” (importación-transformación-
exportación, productos, materiales informativos, etc.) con su ambiente.
• Adquieren “entropía negativa” maximizando su tasa de importación
respecto a la exportación de energía, de manera que posean suficientes
recursos para operar diariamente y tener reservas para los periodos de
crisis económica.
• Se ven como sistemas en equilibrio dinámico (estado uniforme), con su
ambiente, en proceso constante de adaptación.
• Se mantienen en equilibrio con su ambiente retroalimentándose de él en
forma positiva y negativa.
• Se mueven hacia una mayor y no a una menor diferenciación (o elabora-
ción).
• Persiguen múltiples objetivos o propósitos y obtienen los mismos re-
sultados finales a partir de diferentes condiciones iniciales, aun cuando
sigan rumbos distintos (principio de “equifinalidad”).
En resumen, el enfoque de los sistemas abiertos en las organizaciones com-

bina realmente la fuerza de las perspectivas clásica y humanista, pero las une de
una manera flexible, heurística. La teoría de los sistemas abiertos reconoce que
las organizaciones se componen tanto de subsistemas funcionales (énfasis clási-
co), como de subsistemas sociales (énfasis humanista) y que éstos se encuentran

interrelacionados de manera dinámica. El enfoque de los sistemas abiertos re-
conoce que las organizaciones dependen de su ambiente y que, a la larga, su so-
brevivencia depende de la habilidad que tengan para desarrollar y comprender
la retroalimentación ambiental. Desde la perspectiva de los sistemas abiertos,
una organización exitosa es la que maneja de manera eficiente sus relaciones y
circula tanto entre sus subsistemas, como entre sus suprasistemas. Este enfo-
que, además, debe considerar como implícito en la teoría de los sistemas abiertos
que la mejor manera de funcionar de una organización es mediante un sistema
de comunicación. La importancia de este fenómeno ha ido aumentando desde la
Escuela Clásica hasta la Escuela Sistémica, considerándose en esta última no
sólo como un medio para controlar la conducta de los trabajadores sino como Teoría
el cemento que mantiene unidas las unidades de esta organización (Byers, 1997; contingente
Lucas, García y Ruiz, 2003). Propone que el
funcionamiento
interno de las or-
Teoría contingente ganizaciones debe
ser congruente con
La mayor parte de las teorías organizacionales contemporáneas son teorías con- las demandas de
tingentes y son el resultado directo de considerar a las organizaciones como sis- la organización, la
temas abiertos. De acuerdo con Lorsch y Lawrence (1970: 1), “fundamentalmente tecnología, el am-
biente externo o las
este nuevo enfoque propone que el funcionamiento interno de las organizaciones necesidades de sus
debe ser congruente con las demandas de las tareas de la organización, la tecno- miembros.
logía, el ambiente externo o las necesidades de sus miembros, si es que pretende Sistema
ser eficiente”. En esencia, la teoría contingente señala que lo que es eficiente en mecanicista
una organización, puede no serlo en otra, ya que la configuración de las tareas, Organización en la
la gente, la estructura y los subsistemas ambientales pueden variar de una or- que el ambiente eco-
ganización a otra. Por ello, el objetivo de los teóricos de la contingencia consiste nómico es estable,
existen reglamentos
en identificar cuáles son las formas más eficaces para organizarse de acuerdo precisos, patrones
con las configuraciones variables de los subsistemas organizacionales internos de comunicación
y externos (Razik y Swanson, 1995). vertical y rígidos
controles de con-
El sociólogo Burns y el psicólogo Stalker son dos de los primeros autores de
ducta.
esta corriente de pensamiento organizacional. En una investigación realizada
en 1961 en 20 empresas inglesas, descubrieron dos formas básicas de sistemas Sistema orgánico
administrativos que obtenían buenos resultados en diferentes condiciones de Organización que
funciona con una
estabilidad ambiental. Encontraron que el sistema mecanicista era funcional en estructura de comu-
las organizaciones donde existía un ambiente estable, un alto grado de diferen- nicación en la que
ciación funcional, reglamentos precisos, patrones de comunicación vertical y se considera a todos
sus miembros para
estrictos controles de conducta en el trabajo. En contraste, descubrieron que
la toma de decisio-
para las organizaciones que tenían un ambiente cuyas condiciones económicas nes y existe un flujo
y técnicas eran cambiantes era más apropiado un sistema orgánico. Las formas lateral de mensajes.
orgánicas de organización se caracterizaban por tener un intercambio de co-

nocimientos y experiencias, contar con la participación de los miembros de la
organización en la toma de decisiones, incluir una estructura (red) de comunica-
ción, poseer un flujo lateral de los mensajes, conformados usualmente a manera
de sugerencias en vez de instrucciones o decisiones, y centros de control y auto-
ridad adecuados. En este sentido, las investigaciones de Burns y Stalker señalan
que la configuración del ambiente de una organización (en este caso el nivel de
cambio o estabilidad en el medio) afecta al tipo de sistema de administración
y comunicación adecuado para una organización (Jablin, 1988, 1990; Razik y
Swanson, 1995).
Por otro lado, las investigaciones de Joan Woodward (1965), una de las prin-
cipales autoras de esta corriente, han demostrado que una tecnología básica de
organización nodal en una empresa es importante para determinar la forma
de estructurar y administrar una organización y que en las empresas industria-
les se pueden identificar tres tipos básicos de tecnología:
1. producción unitaria de pequeños lotes (producción de pequeños lotes de

productos individuales usualmente complejos y fabricados a mano);
2. producción masiva o de lotes a gran escala (la línea de producción en
cadena), y
3. producción elaborada (manufactura de flujo continuo, por ejemplo, pro-
ductos químicos).
En general, sus descubrimientos indican que la actitud y la conducta “efi-

caces” de los miembros de la organización dependen mucho de la tecnología
nodal en las organizaciones; por ejemplo, en relación con las variables de la
comunicación, descubrió que la cantidad de comunicación verbal es mayor y
más elaborada en las tecnologías unitarias que en las tecnologías de producción
masiva; sin embargo, en estas últimas hay más comunicación escrita que en los
otros tipos de tecnología.
Lawrence y Lorsch (1967), miembros de la escuela de negocios de la Universi-
dad de Harvard, exploraron los efectos que tiene la variación del ambiente orga-
nizacional en la forma en que las organizaciones están estructuralmente diferen-
ciadas e integradas. Los resultados indican que las organizaciones que alcanzan
el éxito adaptan sus estructuras a la proporción de incertidumbre que existe en su
ambiente y que, independientemente del grado de incertidumbre ambiental, son
las que están muy integradas. Sin embargo, sus descubrimientos indican que los
mecanismos necesarios para lograr un alto estado de integración varían según el
medio en que esté situada la empresa. En esencia, señalan que cuanta más incerti-
dumbre exista en el ambiente mayor esfuerzo se requiere (en términos de tiempo,
Tendencias de la investigación en la comunicación organizacional 109
personal, procedimientos, etc.) para lograr una cantidad considerable de colabora-

ción y comunicación real entre los departamentos y las personas.
En resumen, un enfoque contingente de la conducta y del diseño empre-
sarial se basa en los principios de la teoría de los sistemas abiertos y afirma
que la eficiencia empresarial es el resultado del grado en que una organización
pueda adaptar su estructura, su política, etc., a la configuración de las variables
situacionales (tecnología, ambiente, gente, cultura), en la que encaja. En con-
secuencia, esta perspectiva supone que no hay una mejor forma para diseñar
un sistema de comunicación en una organización, y que cuando se realiza una
investigación empírica relacionada con la comunicación en las organizaciones
deben considerarse varios factores circunstanciales.
Tendencias de la investigación en la comunicación

organizacional
La investigación contemporánea en torno a la comunicación organizacional se
caracteriza porque la comunicación ha sido explícitamente el centro de estudio
en las empresas mediante el uso de técnicas científicas de recolección de datos
(cualitativas y cuantitativas). En términos generales, la era de la investigación
de la comunicación organizacional moderna nació poco después de la Segunda
Guerra Mundial; así que en esta sección se abordarán principalmente los temas
de investigación y las tendencias que han dominado el estudio de la comunica-
ción organizacional desde 1940 (Jablin, 1988, 1990).
Década de 1940: la era de la información

La década de 1940, periodo en que tuvo lugar el movimiento de “las relaciones
humanas”, ha sido calificada desde la óptica de la comunicación organizacional
como la era de la información. Durante esta etapa la información ganó popula-
ridad, y el lema era “un empleado informado es un empleado feliz y productivo”.
Las empresas utilizaron bastante tiempo y recursos en proporcionar al emplea-
do información acerca de hechos pertinentes de sus empresas; por ejemplo, el
crecimiento de la organización, la posición en el mercado y la situación finan-
ciera. Uno de los medios principales con los que se transmitía esta información
eran las publicaciones que los empleados escribían, como manuales y boletines
de noticias. Los investigadores trataban de descubrir cómo transmitir mejor a
los empleados lo que Katz y Kahn (1966) habían llamado “información de carác-
ter ideológico”; es decir, información que les inculcara un sentido de compromi-
so con la misión de su empresa. De lo anterior se concluye que, al parecer, los
problemas prioritarios de la investigación en esta década eran determinar qué

efecto tenían en los empleados los medios de comunicación masiva descendentes
dirigidos, y si un empleado informado era un empleado productivo.
Década de 1950: redes, clima y retroalimentación

Durante la década de 1950 nacieron tres nuevas y claras direcciones de la in-
vestigación en la comunicación organizacional, prosiguieron los estudios de la
comunicación descendente dirigida iniciados en la década anterior, y comenza-
ron a aparecer en los textos de investigación teórica, la teoría de los sistemas
generales y la propuesta de los sistemas abiertos de comunicación organizacio-
nal. Una de las más importantes líneas de investigación que destacaron durante
este periodo estuvo representada por los pequeños grupos de estudio de redes
organizacionales, cuyos descubrimientos indicaban que: a) los grupos que no
tenían una estructura predeterminada (por los investigadores) generalmente
formaban redes de comunicación en respuesta al tipo de trabajo que realizaban;
b) los miembros de redes descentralizadas tendían a sentirse más satisfechos que
los miembros de las redes muy centralizadas; c) las redes centralizadas no eran
tan flexibles o adaptables como las descentralizadas; d) surgían más líderes
entre quienes ocupaban posiciones centralizadas en el grupo que entre quienes
ocupaban posiciones periféricas.
Otros enfoques significativos del análisis de las redes de comunicación en
sistemas complejos se desarrollaron también durante esa década y justifican
su revisión; particularmente interesantes son las investigaciones de Jacobson y
Seashore (1951) y de Weiss y Jacobson (1955); al cuestionar el hecho de que la
comunicación en las organizaciones siguiera la estructura organizacional for-
mal, estos investigadores desarrollaron técnicas para trazar las estructuras de
comunicación que emergen en las organizaciones. Después de obtener informes
personales de los contactos de comunicación comunes entre los miembros de
la organización, y ordenar los eslabones en matrices de quién le habla a quién,
Red de Jacobson y sus colegas identificaron ciertos roles específicos de la red de comuni-
comunicación cación miembros de grupo (individuos que tienen conexiones más con personas
Estructura de comu- de su grupo que con personas fuera de él) y aislados (individuos que no se comu-
nicación que existe
en una organización,
nican en forma recíproca con otros miembros de la organización). Durante esta
es decir, relación misma década, Keith Davis (1953) desarrolló su técnica de análisis de canales de
que se establece en- comunicación episódica en las organizaciones (ECCO, por sus siglas en inglés),
tre los empleados a que ha probado ser de utilidad. Esta técnica consiste en trazar las redes del “ru-
partir de su posición
en el grupo. mor” en las organizaciones.
Al mismo tiempo que los análisis de redes, se comenzaron a realizar estudios
de comunicación organizacional en la Universidad de Purdue, los cuales se ocu-
paron de reunir información sobre la actitud y la sensibilidad de los empleados Clima

con respecto a la comunicación (investigación del clima organizacional) y dieron organizacional
como resultado un paradigma de investigación orientado a separar las conduc- Actitud y sensibili-
dad de los emplea-
tas y actitudes eficaces de las ineficaces (éstas serían determinadas por los ni- dos respecto a la
veles más altos de la administración) de supervisores líderes. Esta propuesta comunicación.
de análisis dominó desde entonces un área considerable de la investigación del
clima sobre la comunicación en las organizaciones.
Íntimamente relacionados con la investigación sobre el clima que se estaba
realizando en la Universidad de Purdue estaban varios estudios que examina-
ban los procesos de retroalimentación interpersonal dentro de las organizaciones. Retroalimentación
Los resultados mostraron que la comunicación con retroalimentación abierta interpersonal
(bilateral), específica del emisor al receptor (y viceversa) incrementaban la exac- Comunicación
bilateral entre el
titud en las tareas ejecutadas, y el sentimiento personal de estarlas realizando emisor y el receptor,
correctamente. Estos resultados sugieren que cuanto más apoyo se dé a la re- y viceversa, para
troalimentación positiva, en oposición a la amenaza personal o derogatoria, será incrementar la exac-
mayor la aceptación por parte de quienes la reciban (Jablin, 1988, 1990). titud en las tareas
ejecutadas.
Otra propuesta de investigación relacionada con la comunicación organi-
zacional que surgió durante este lapso, se ocupó de los impedimentos para la
eficacia de la comunicación ascendente en las organizaciones. Varios estudios
relevantes asociados con el Institute for Social Research de la Universidad de
Michigan, examinaron temas como la distorsión de los mensajes en la comuni-
cación ascendente, el efecto de la influencia de un jefe en la comunicación ascen- Comunicación
dente con sus empleados y varios moderadores de la comunicación ascendente ascendente
subordinado-jefe. Estos estudios, igual que los de Purdue, se centraron en la re- Se establece a partir
de los puestos más
colección de información perceptiva o climática y llevaron a una interesante se- bajos de una orga-
rie de conclusiones. Con respecto a la distorsión de la comunicación ascendente nización y se dirige
del subordinado al jefe, los resultados indicaron que cuanto mayores fueran las hasta los niveles
aspiraciones del empleado (el deseo de ascender en la empresa) y cuanto menos gerenciales o de
dirección más altos.
confianza sintiera con su jefe, sería más probable que se distorsionara el mensaje
ascendente enviado a éste. Otra conclusión sobre la influencia ascendente es que
los subordinados se sentían más satisfechos si consideraban que sus superviso-
res les brindaban apoyo e influían de manera considerable en los jefes de niveles
más altos, que si creían que sus supervisores, aunque les brindaban apoyo con
su liderazgo, en realidad tenían poca influencia en los niveles superiores de la Comunicación
empresa. descendente
La tradición de la investigación iniciada en la década de 1940, que exami- Se establece a partir
nó los efectos de la comunicación descendente dirigida hacia las actitudes de los de los niveles más
altos de una orga-
empleados, prosiguió en la siguiente década. El punto central del estudio fue la
nización y se dirige
relación entre el estado de ánimo, la satisfacción del empleado y la efectividad de hacia los puestos
la comunicación descendente. Los resultados de estos estudios y los derivados más bajos.
de aquellos que se realizaron en la década anterior, condujeron a Redding (1972:

449) a concluir que “no se debe suponer que existe una relación automática en-
tre cierta cantidad de información entendida por los empleados y su estado de
ánimo” y que la información en las empresas se difunde con más eficacia si se
utilizan diversos medios de comunicación (oral y escrita), que si se emplea sólo
un medio.
Es necesario señalar que fue también durante esta década cuando los inves-
tigadores empezaron a considerar la importancia de analizar la conducta en las
organizaciones desde una perspectiva de sistemas generales (Von Bertalanffy,
1950), y específicamente desde la perspectiva de los sistemas abiertos.
En resumen, los estudios de la comunicación en las organizaciones en esta
etapa parecen haberse dirigido principalmente a los siguientes temas:
a) ¿Cómo afectan las redes de comunicación de grupos reducidos el rendi-

miento de las organizaciones y las actitudes y conducta de cada integran-
te del grupo?
b) ¿Cómo se pueden medir las redes de comunicación emergentes en las
organizaciones?
c) ¿Qué relación existe entre las actitudes y las percepciones de los miem-
bros de la organización acerca de su comportamiento de comunicación
(principalmente ascendente y descendente) y su rendimiento en el tra-
bajo?
d) ¿Cómo se relacionan la actitud, el desarrollo de los empleados y la re-
troalimentación que reciben?
e) ¿Un empleado bien informado es un empleado satisfecho?
Década de 1960: la era de las variables aisladas

La investigación de la comunicación organizacional que se desarrolló durante
la década de 1960 bien se podría llamar o describir como la “era de las variables
aisladas”. Como observó Richetto (1977) en su estudio sobre la investigación de
la comunicación en las organizaciones, es difícil resumir la investigación y la
teoría de este periodo debido a que se hicieron pocos intentos por integrar los
resultados en estructuras holísticas; sin embargo, la tendencia a estudiar los am-
bientes de comunicación dentro de las organizaciones y a analizar las redes de
comunicación (iniciada en la década anterior) continuó durante esta década.
Los estudios de ambientes, sobre todo los realizados en la Universidad de
Purdue, se centraron en determinar la correlación de comunicación de los “bue-
nos” supervisores (como los conciben los subordinados, los jefes, etc.). Redding
(1972: 436-446) resume el resultado de estas investigaciones al señalar que el
supervisor “eficiente” es una persona que tiende a estar “orientada hacia la co-
municación”, alguien que es atento y sabe “escuchar”, “pedir” o “persuadir”, en

vez de “ordenar” o “gritar”; y usualmente es bastante abierto para transmitir
información a los subordinados. Sin embargo, antes de generalizar este perfil de
comunicación del superior eficiente a todos los contextos organizacionales, hay
que recordar el hecho de la investigación anterior, indicaba que las conductas de
comunicación eficaces en la supervisión pueden ser situacionales y contingentes
en relación con varios factores (Jablin, 1979, 1990).
Durante los años sesenta varios estudios del ambiente en la comunicación se
dedicaron a delinear la naturaleza y los efectos de la distancia de información
semántica en la comunicación jefe-subordinado. La distancia de información se- Distancia de
mántica “describe la brecha de información o comprensión que existe entre jefes información
semántica
y subordinados (o de otros grupos dentro de una organización), en relación con
Brecha de informa-
temas específicos” (Jablin, 1979: 1207). La investigación realizada en esta década ción o comprensión
se apoyó en los descubrimientos de los pioneros que estudiaron estos fenómenos que existe entre
y reveló que existen grandes brechas semánticas no sólo entre jefes y subordi- jefes y subordinados
nados, y sobre aspectos tan simples como las obligaciones básicas en el trabajo, en relación con te-
mas específicos.
sino también entre los miembros de los sindicatos y sus líderes. La información
obtenida indica también que con frecuencia hay confusiones semánticas en las
interacciones jefe-subordinado y que, aunque el jefe hubiera ocupado antes el
puesto de subordinado, existían distancias considerables, desde la óptica de la
semántica, entre el jefe y el subordinado. Investigaciones posteriores sugieren
que la distancia de información semántica es un problema que persiste en las
organizaciones.
Durante esta década los estudiosos del tema, además de explorar las corre-
laciones de los buenos supervisores, intentaron confirmar la relación que existe
entre la forma en que perciben los trabajadores su participación en la toma de
decisiones, y la actitud y el rendimiento en relación con el trabajo. En términos
generales, los resultados de éstos y posteriores estudios en torno a la toma de
decisiones han demostrado que existen relaciones erróneas entre la adopción
de enfoques de participación en la toma de decisiones, y el rendimiento e incre-
mento de la productividad. Sin embargo, algunas investigaciones sostienen que
los enfoques participativos en la toma de decisiones, en oposición de los directi-
vos, conducen a elevar el estado de ánimo y la satisfacción del empleado.
Como resultado de la aplicación de técnicas sociométricas más afinadas, los
análisis de redes también avanzaron considerablemente en la década de 1960.
Los investigadores de la Universidad del estado de Michigan empezaron a es-
tudiar los roles de comunicación dentro de redes complejas de organización y,
en particular, a describir las diferencias en los roles de enlace y de no-enlace.
Estos estudios iban a proporcionar cierto apoyo a la “teoría magnética” de co-
municación organizacional que Walton (1963) había propuesto a principios de
la década, en la que planteaba que los roles “centrales” (esencialmente los de en-
lace) desempeñaban un papel significativo. Durante este mismo periodo, Allen
y sus colaboradores (Allen, 1966; Allen y Cohen, 1969), en el Institute of Tech-
nology de Massachusetts, exploraron los canales mediante los que se difunde
la información y, en particular, los roles de “portero” dentro de estas redes. Los
resultados de los estudios sobre las características de los roles de enlace en las
redes de comunicación indican que usualmente éstos tienen más acceso a la in-
formación, envían más mensajes, son más influyentes y tienen más contactos de
comunicación que las personas con roles de no-enlace.
También se encontró que los enlaces eran “porteros” de información con más
frecuencia (fuentes de información iniciales), que los no-enlace. Como Monge, Ed-
wards y Kirste (1978) observaron: “Estos estudios presentan un perfil de miem-
bros de enlace notablemente firme, lleno de energía, dinámico, un miembro con-
fiable que lleva a cabo un servicio de comunicación vital para su organización.”
En síntesis, los estudios de comunicación organizacional durante la década
de 1960 parecen haber continuado en la misma línea de la década anterior. En
general, los investigadores mantuvieron su enfoque de describir las caracterís-
ticas de las redes y climas de comunicación dentro de las organizaciones com-
plejas. Más específicamente, esta investigación se concentró en cuatro aspectos:
a) En determinar qué perciben los miembros de una organización como analo-
gías de comunicación de una buena supervisión. b) En decidir hasta qué grado
es un problema en las organizaciones la distancia semántica de la información
entre jefe y subordinado. c) En determinar la relación que existe entre la actitud
del subordinado respecto al trabajo y el grado en que se percata de su participa-
ción en la toma de decisiones. d) En detectar de qué manera difieren las actuales
conductas de comunicación percibidas y los roles de enlace y de no-enlace den-
tro de la comunicación organizacional.
Década de 1970: naturaleza, cualidades

y características de los climas y las redes
de comunicación
Describir por categorías los rumbos que siguieron los estudios sobre la comu-
nicación organizacional durante la década de 1970 parece ser más difícil que en
cualquier otro periodo. Probablemente lo más destacado en esos años fue la im-
portancia que los investigadores concedieron a la falta de teoría en sus estudios
y a la necesidad de construir y experimentar con modelos conceptuales de pro-
cesos de comunicación organizacional. En consecuencia, durante este periodo
buen número de especialistas propusieron modelos teóricos para el estudio de la
comunicación organizacional.
El número de estudios que exploraron los climas de comunicación dentro de

las organizaciones aumentó durante la década de 1970; incluso un análisis biblio-
gráfico superficial señala que el clima de comunicación jefe-subordinado consti-
tuía el principal objetivo de las investigaciones. Al igual que en la década anterior,
los investigadores exploraron las correlaciones de la comunicación de los jefes
eficientes, la distorsión en el envío de mensajes ascendentes del subordinado al
jefe y la naturaleza de la retroalimentación en la comunicación jefe-subordinado.
Además, los programas de investigación se iniciaron examinando el rol y las fun-
ciones de la comunicación abierta jefe-subordinado, así como los efectos de las ca-
racterísticas personales (sexo, edad, valores) de los jefes y los subordinados en sus
respectivas conductas de comunicación (McEntee y Fernández Collado, 2002).
Es posible que el mayor ímpetu para el estudio de la “apertura” en la comu-
nicación jefe-subordinado fuese proporcionado por los teóricos de las relaciones
humanas, quienes la incluían como un rasgo esencial de las organizaciones efi-
cientes. Según Redding (1972), la apertura en la comunicación jefe-subordinado Apertura en la
se compone de dos dimensiones estrechamente relacionadas: apertura tanto al comunicación
enviar el mensaje como al recibirlo. Este concepto sugiere que la apertura en el En la relación jefe-
subordinado ambos
envío del mensaje incluye la “revelación transparente de sentimientos, buenas o deben estar abiertos
malas noticias, así como hechos importantes de la compañía”, mientras que la al enviar y recibir
apertura a la recepción del mensaje implica “motivar, o cuando menos permitir mensajes sobre as-
la expresión franca de opiniones distintas a la propia”, la voluntad de escuchar pectos internos de
los individuos y de la
“malas noticias” o “información que molesta” (Redding, 1972: 330). organización.
Las investigaciones realizadas durante los años setenta muestran que las
características personales de jefes y subordinados están sujetas a una amplia
diversidad de variables. Por ejemplo, los estudios señalaron que los jefes más
jóvenes (de 20 a 29 años) tendían a poseer un estilo de comunicación más autori-
tario que los superiores de más edad (de 30 a 55 años); que a los subordinados no
les agradan, de manera especial, los jefes que son comunicadores tímidos y que
la percepción de la credibilidad de los subordinados en cuanto a lo que su jefe les
comunica, está asociada con el grado de satisfacción que éste les proporcione.
Además, ciertas averiguaciones se concentraron en diferenciar las conductas de
comunicación de los superiores de sexo masculino o femenino.
Como se indicó en el apartado anterior, las investigaciones realizadas en
esta época relacionadas con la identificación de la comunicación de los líderes
eficaces sugieren que tal vez no exista un estilo particular de comunicación que
funcione mejor en todas las situaciones. El apoyo a esta teoría contingente es
considerable e indica que factores como la estructuración de la tarea, el poder
(formal) de posición del líder, la calidad de las relaciones previas jefe-subordina-
do, el sexo, el clima organizacional, el tamaño del grupo de trabajo, la influencia
ascendente del líder, etc., pueden afectar el estilo de comunicación y de liderazgo
que pudiera ser eficaz en una situación determinada.
Las investigaciones que durante esa década se orientaron a explorar la dis-

torsión de la comunicación ascendente del subordinado al jefe se basaron en
los descubrimientos de las investigaciones anteriores, aunque varios estudios
encontraron relaciones más débiles entre las aspiraciones de movilidad del su-
bordinado y su inclinación a distorsionar la comunicación ascendente. También
descubrieron varios factores distintos relacionados con la propensión del subor-
dinado a distorsionar los mensajes ascendentes, por ejemplo las necesidades de
seguridad del subordinado, la disposición para correr el riesgo, el clima de la
organización y el tipo de liderazgo en la supervisión. Más aún, los resultados de
las investigaciones mostraron que los subordinados tienden a distorsionar los
mensajes que son negativos-desfavorables, más que los mensajes que son positi-
vos-favorables (Rosen y Tessar, 1970).
Jablin (1982: 1212) advirtió en su examen de la investigación sobre la co-
municación jefe-subordinado: “Probablemente una de las quejas más comunes
expuestas por los jefes y por los subordinados acerca de la comunicación entre
ellos, es que uno de los interactuantes no proporciona al otro retroalimentación
importante en cantidad suficiente.” En consecuencia, no es de sorprender que
en la década de 1970 se hayan realizado muchos estudios que exploraron las
características y los efectos del proceso de retroalimentación jefe-subordinado.
Los resultados generales de estas investigaciones mostraron que los niveles de
satisfacción en el trabajo de los subordinados estaban relacionados con la re-
troalimentación que recibían de sus superiores. Mejorar la comunicación entre
ambos es un factor clave en la motivación de los empleados (Hymowitz, 2002).
Además, estos estudios también revelaron que el tipo y la frecuencia de la
retroalimentación que reciben los subordinados de sus superiores ejerce gran
influencia en la ejecución del trabajo, y viceversa, lo cual sugiere que el proce-
so de retroalimentación se debe considerar como un mecanismo de influencia
recíproca. En este sentido, la evidencia recolectada durante este periodo revela
que los estados motivacionales del subordinado pueden estar relacionados con la
retroalimentación que recibe y que tanto los jefes como los subordinados prefie-
ren recibir mensajes-respuestas que expresen una retroalimentación relacional
positiva.
Un número significativo de estudios realizados durante esta década también
se encaminó a delinear los patrones de interacción que caracterizan las relacio-
nes jefe-subordinado. Los resultados de estas investigaciones, así como los de
estudios anteriores, indican que los jefes pasan entre una o dos terceras partes
de su tiempo interactuando en discusiones cara a cara con sus subordinados
acerca de temas de trabajo. Además, estos descubrimientos sugieren que los je-
fes y los subordinados tienen un concepto diferente respecto a cuánto se comu-
nican entre sí y el grado de satisfacción que estas interacciones les provocan.
Además de explorar los climas de comunicación jefe-subordinado, durante

ese periodo los investigadores intentaron medir o ajustar el clima de comuni-
cación total de las organizaciones. Aunque existen diferencias sutiles entre los
sistemas elaborados para medir el clima de comunicación organizacional total,
casi todos se proponían medir los siguientes tipos de variables: calidad y canti-
dad de comunicación ascendente y descendente, comunicación jefe-subordinado
(en particular la comunicación abierta, la confianza y la influencia), los tipos de
mensajes que se intercambian (enviados y recibidos) entre los miembros de la
organización (diferentes fuentes de comunicación) y los canales por los que és-
tos viajan, así como su oportunidad y exactitud, pero sobre todo, la satisfacción
respecto a la comunicación organizacional. Los resultados de estos estudios
señalan que existe una relación entre la manera en que un individuo percibe
el clima de comunicación en la organización y el nivel de satisfacción que su
trabajo le proporciona. Sin embargo, antes de generalizar estos resultados hay
que tomar en cuenta que han suscitado varios planteamientos conceptuales y
metodológicos en cuanto a la manera en que midieron el clima de comunicación
organizacional (Jablin, 1982).
Durante la década en estudio se incrementó también el número de análisis
sobre las redes de comunicación organizacional que mostraron mayor sutileza.
Una parte significativa de esta investigación se enfocó a identificar o describir
las características de los roles clave de comunicación dentro de las redes, la
distribución de estos roles (Farace y Johnson, 1974) y la distinción de las ca-
racterísticas estructurales de las redes de comunicación. Es probable que los
análisis de redes se beneficiaron más que ninguna otra área de la investigación
sobre la comunicación organizacional de los avances metodológicos durante
esta década. Específicamente, fue durante este periodo cuando se desarrollaron
los programas de computación, de manera que probaron ser capaces de analizar
centenares de conexiones dentro de las redes de comunicación organizacional
y entre los miembros que las integran. Aunque todavía existen problemas en la
conceptualización y medición de las redes de comunicación, los adelantos en este
periodo proporcionaron bases firmes para el progreso futuro en esta área.
Es necesario indicar que en la última década se realizaron numerosos estudios
que exploraron la comunicación organizacional de grupo. En particular, dichos
estudios examinaron el liderazgo (rasgos, estilos, sexo, diferencia y estrategias
conversacionales), las características de las tareas (tipos y tecnología), las redes
de comunicación (en laboratorios y en la práctica) y las correlaciones de comu-
nicación en la toma de decisiones (confianza, simpatía y retroalimentación) en
pequeños grupos. Los resultados de las investigaciones sobre las características
inherentes a las tareas y la comunicación de grupo merecen atención especial. Sin
duda alguna, los hallazgos sugieren que el tipo de tarea (producción, discusión y
solución de problemas) en la que trabaja un grupo afecta los patrones de inter-
acción y los niveles de ejecución de los miembros que lo integran. Además, las
investigaciones de la tecnología de grupo (la variación y análisis de las tareas) han
revelado que la tecnología no sólo afecta a los patrones internos de comunicación
de grupo, sino también a las formas de comunicación utilizadas para coordinar
actividades entre los grupos organizacionales. En esencia, parece que los inte-
grantes de las organizaciones pretenden comparar su conducta y sus procesos de
comunicación e información con las demandas de sus actividades particulares y
las tecnologías asociadas con ellas.
En resumen, la investigación de la comunicación organizacional creció con-
siderablemente en alcance y profundidad durante la década de 1970. Sin embar-
go, es probable que sea correcto concluir que la mayoría de las investigaciones
se centraron en delinear la naturaleza, cualidades y características de los climas,
así como de las redes de comunicación organizacional. De manera que las prio-
ridades en la investigación de la época parecen haber estado asociadas con la
intención de resolver las siguientes cuestiones: a) ¿Cuáles son los componentes
y correlaciones de los grupos de trabajo y sobre todo de los climas de comunica-
ción organizacional entre jefe-subordinado? y b) ¿Cuáles son las características
del trabajo de grupo y la comunicación organizacional y, en particular, de la
distribución de roles “clave” en la comunicación?
Década de 1980: la era del proceso

de la comunicación organizacional
La investigación realizada en esta década se caracterizó por centrar su estudio
en las organizaciones como sistemas, en la exploración de la comunicación como
proceso y en la determinación de la manera en que los miembros de las organi-
zaciones crean y recrean significados compartidos.
Al igual que en la década de los setenta, el estudio del clima de comunica-
ción en las organizaciones (a nivel díada, grupo y organización) y en las redes
continuó siendo el punto central de la investigación. Los autores trabajaron en
áreas tradicionales de la comunicación como la relación superior-subordinado,
específicamente en la retroalimentación y la comunicación ascendente, al igual
que en la conectividad y los roles en las redes.
Durante esta década cambiaron de manera importante los enfoques empíri-
cos y teóricos en los estudios de la comunicación organizacional. En específico,
los investigadores centraron su atención en la manera en que se establecen los
procesos de comunicación y posteriormente se reforman por los climas y redes
organizacionales. Por ejemplo, McPhee y Poole argumentaban que los miem-
bros de una organización producen y reproducen los climas y las redes organi-
zacionales por medio de sus interacciones diarias (McPhee, 1985; Poole, 1985;
Poole y McPhee, 1983). El clima de comunicación se percibe como un fenómeno
intersubjetivo que es estructurado y reestructurado de manera continua me-

diante reglas de interacción evolutivas y recursos organizacionales (Falcione,
Sussman y Herden, 1987; Poole, 1985).
De manera similar, inspirados en la teoría de Giddens (1981, 1983), varios
autores proponen que las redes emergentes y las estructuras formales de co-
municación están relacionadas, y que siempre son producidas y recreadas en la
interacción, a la vez que dan forma a la interacción misma (Ranson, Hinings y
Greenwood, 1980).
La década de 1980 se caracterizó también por el énfasis que los estudiosos
de la cultura organizacional pusieron en los procesos de comunicación para al-
canzar significados comunes, entendimientos y objetivos. Smirch (1983) sugirió
cuatro enfoques fundamentales en el estudio de la cultura organizacional. Dos
de ellos, cultura y gerencia comparativa y cultura corporativa, entienden la cultura
como una entidad o variable que es descubierta y controlada por la gerencia.
Estos enfoques, popularizados por los libros de Deal y Kennedy (1982), Ouchi
(1981) y Peters y Waterman (1982), se enfocan a aspectos asociados con culturas
“fuertes” y “débiles”, según se manifiestan en historias, mitos, ceremonias, sim-
bolismos, etc. Los otros dos enfoques, cognitivo y simbólico, estudian la cultura
en términos de lo que es la organización versus lo que tiene, y destacan que la
cultura es el único camino para entender a las organizaciones. En este sentido,
los investigadores de la comunicación que exploran la cultura desde la perspec- Cultura cognitiva
tiva cognitiva tratan de entender cómo guían las reglas convencionales el com- Intenta explicar
portamiento comunicacional de los miembros de una organización, mientras cómo guían las re-
glas convencionales
que los investigadores de la comunicación que adoptan la perspectiva simbólica el comportamiento
examinan cómo se crea y recrea la realidad organizacional mediante símbolos comunicacional de
compartidos y el uso del lenguaje. los miembros de una
A lo anterior se suma un número importante de estudios enmarcados en la organización.
tradición retórica que analizaron el simbolismo compartido y la construcción Cultura simbólica
de la realidad en las organizaciones. Entre otros temas, los investigadores es- Examina cómo se
tudiaron la manera en que los grupos forman visiones retóricas de sus acciones crea y recrea la rea-
pasadas, presentes y futuras (Bormann, 1983), y cómo los procesos silogísticos lidad organizacional
mediante símbolos
explican la manera en que los miembros de la organización aprenden a identi- compartidos y el uso
ficarse y son influidos y controlados sin ser obstruidos por su institución (Che- del lenguaje.
ney, 1983; Tompkins y Cheney, 1985).
Durante esa década los investigadores se enfocaron al estudio del proceso
de la comunicación y de los procesos organizacionales, como lo indican en las
siguientes áreas de estudio en las que se enfocaron (Jablin, 1990):
• Codificación de intercambios secuenciales de mensajes durante episodios

de retroalimentación y evaluación de resultados entre superior y subor-
dinado.
• Patrones de mensajes en varios tipos de negociaciones y conflictos.

• Procesos de comunicación por los cuales los empleados recién contrata-
dos se integran a la organización (Jablin, 1987) y las relaciones que se
establecen con colegas y superiores a través del tiempo.
• Reorganización o cambio de las redes de comunicación en el transcurso
del tiempo.
• Cambio de los procesos de comunicación a través de los diferentes ciclos
de vida de las organizaciones.
Los investigadores, en esta década, iniciaron el análisis de los efectos que

tienen las variables macro de las organizaciones (estructuras, tecnologías y am-
bientes) en la conducta de comunicación organizacional (Miles, 1980; Jablin,
1982; Klauss y Bass, 1982). Sin embargo, la mayoría de los estudios concluyeron
que las organizaciones son sistemas procesadores de información (Daft y Len-
gel, 1986; Penley, 1982). Este enfoque propone principalmente considerar a las
organizaciones como entes con sistemas de comunicación en continua adapta-
ción que reúnen, interpretan y envían mensajes, respecto a las demandas de in-
formación asociadas con la incertidumbre (imposibilidad de predecir) en sus am-
Organización bientes internos y externos. Desde esta perspectiva, una organización eficiente es
eficiente aquella que relaciona de manera dinámica sus necesidades de procesamiento de
Es la que relaciona datos (resultantes de su incertidumbre ambiental) con la capacidad estructural
dinámicamente sus
necesidades de pro-
para proporcionar a los miembros de la organización la información requerida.
cesamiento de datos La tendencia que siguió la investigación de la comunicación organizacional
con la capacidad durante esa década estuvo profundamente influida por los avances en la informa-
estructural para ción electrónica, las tecnologías de la comunicación y la computación. Los estudios
proveer a los miem-
bros de la organiza- analizaron los efectos de las conferencias por computadora, el correo electrónico
ción la información y las teleconferencias en los procesos de comunicación. Entre los resultados más
requerida. importantes de estas investigaciones se pueden citar los siguientes:
• Los medios electrónicos alteran las diferencias de estatus organizacional.

• Como resultado del punto anterior, las estructuras jerárquicas se vuelven
más planas, descentralizadas y con unidades organizacionales pequeñas.
• Aumenta el desarrollo de nuevas redes de comunicación.
• Crece el número de contactos de comunicación entre los empleados.
• Aumenta la comunicación ascendente.
Los años ochenta marcaron el inicio de una perspectiva internacional en el

campo de la comunicación organizacional. Anteriormente, la mayor parte de
la investigación en esta área se había realizado en organizaciones de Estados
Unidos o de Europa occidental. Gudykunst, Stewart y Ting-Toomey (1985) y
Triandis y Albert (1987), por ejemplo, analizaron cómo se relacionan los am-
bientes organizacionales con los diferentes procesos de organización en diver-
sas culturas. Hofstede (1980) investigó las diferencias que existen en los valores
y actitudes relacionadas con el trabajo en diferentes países. Hirokawa (1981) y
Stohl (1986) estudiaron la utilidad de los círculos de calidad, la versión japonesa
de toma de decisiones participativa en empresas estadounidenses.
La investigación de la comunicación organizacional durante los ochenta se-
ñala que los académicos continuaron explorando diversas áreas de interés de dé-
cadas anteriores; sin embargo, mostraron mayor preocupación por los siguientes
tres temas: a) ¿Cómo afectan al fenómeno de la comunicación los factores de los
subsistemas y suprasistemas? b) ¿Cómo se transforma el fenómeno de la comu-
nicación a través del tiempo? y c) ¿De qué manera los miembros de una organi-
zación crean y recrean significados compartidos mediante la comunicación?
Década de 1990: de la modernidad a la posmodernidad

En esta última sección se analizarán las tendencias que caracterizaron a los
estudios de la comunicación organizacional durante esta década y en los años
subsecuentes hasta finalizar el siglo.
Teoría de la administración basada en equipos

Varios teóricos han adoptado la postura de que la productividad en la orga-
nización es el resultado de la comunicación en todas direcciones: ascendente,
descendente y horizontal. Esto implica que el éxito de las organizaciones depen-
derá de qué tan bien puedan trabajar en equipo los empleados de una empresa
o institución. Edward E. Lawler (1986) señala que toda la organización debe
actuar como un equipo, tomando decisiones y solucionando problemas en todos
los niveles de la organización.
Bradford y Cohen (1998) señalan que en las organizaciones modernas debe
existir un concepto del trabajo “posheroico” basado en la responsabilidad com-
partida, que deje atrás la vieja e inadecuada concepción del “Llanero solitario”
que siempre llega al rescate de las empresas e instituciones. El gerente “pos-
heroico” es definido por Bradford y Cohen (1998) como alguien que reconoce
el liderazgo en los demás y que entiende que su trabajo principal es crear un
grupo fuerte, interactivo, con una visión común, que dé como resultado mejores
decisiones e ideas, más aprendizaje y elevación de la moral.
Gerald Ferris (2000) propuso recientemente el concepto de “habilidad políti-
ca” para resaltar la importancia de que las organizaciones reconozcan el compo-
nente interpersonal, así como la necesidad de la habilidad “política” para lograr
sus objetivos y, por consiguiente, el éxito de la organización. Ferris et al. (2000)
llegan al extremo de recomendar que las empresas e instituciones integren a

sus procedimientos de reclutamiento y selección la evaluación de la “habilidad
política” de sus candidatos. Cierto es que muchas organizaciones han fracasado
en sus intentos de implementar la administración basada en equipos (Stewart,
1998), un hecho que según Ferris et al. (2000) se debe a la falta de entrenamien-
to en habilidades políticas de su personal. Se han introducido otros conceptos
en las empresas para resaltar la importancia de la comunicación interpersonal,
entre los que destacan la “inteligencia emocional” (Goleman, 1995, 1998), “el
automonitoreo” (Snyder, 1987), etc., pero todos, argumentan Ferris y sus colabo-
radores, confluyen en el concepto de “habilidad política”.
En resumen, la comunicación organizacional al final del siglo xx y principios
del nuevo milenio presenta dos perspectivas opuestas. Por un lado permanece
la visión modernista de las organizaciones como estructuras racionales cuyo
instrumento principal para alcanzar el progreso y el orden es la comunicación;
por otro, considera dos nuevas voces teóricas: la teoría crítica y la perspectiva
posmoderna, que están generando formas alternas para el entendimiento de la
comunicación en las empresas e instituciones. El reto para el nuevo milenio es
encontrar nuevas formas de organización productiva para el trabajo que den
más poder a los individuos y mantengan, al mismo tiempo, las prácticas orga-
nizativas que sostienen el delicado balance entre el ambiente, las familias y el
trabajo (Eisenberg y Goodall, 2003; Daniels, Spiker y Papa, 1997).
Teoría narrativa posmoderna

La Posmodernidad es concebida como un proceso de revisión, y sobre todo, de
evaluación crítica del “proyecto de la Modernidad” (sus creencias, esperanzas, ra-
zones y gustos). No implica una ruptura definitiva con el proyecto de la ilustra-
ción, sino que pretende redimensionar sus logros y fracasos con el fin de obtener
una visión más coherente en relación con lo que ha sido este paradigma. Esta épo-
ca de cambios ha potenciado la representación de un individuo fragmentado, cuya
racionalidad ya no ocupa el centro del universo. A diferencia de la modernidad,
que tipificaba al sujeto en nombre de la razón, va a potenciar las inseguridades del
individuo, es decir, su falta de confianza en la razón que había regido su existencia
(Rosmar y Magalys, 2003). Esto implica un planteamiento radical y una relativi-
zación de la cultura occidental moderna. Sin embargo, el pensamiento posmoder-
no se quiere presentar como un pensamiento situacionista y perspectivista.
En relación con la postura de algunos autores posmodernos, críticos de la
actitud posmoderna, afirman encontrar cierta incoherencia, una cierta inconsis-
tencia e inconsecuencia, incluso, cierta autocontradicción en muchas expresio-
nes del mismo pensamiento posmoderno, pues, a veces, saltan por encima de sus
propias afirmacio nes y pueden resultar paradójicas. Por otra parte, consideran
que no se puede alegar que “la Posmodernidad es de algún modo [sólo] una
gran puerta de entrada hacia una nueva civilización” (Lanz, 2000: 34), pues
pareciera que algunos autores posmodernos se han quedado merodeando en esa
puerta de entrada durante décadas, sin ir nunca más allá de ella. Ciertamente, la
Posmodernidad es una gran puerta de entrada hacia un futuro más promisorio,
que ha asumido cierto liderazgo y que precisamente por eso, también recae so-
bre la orientación posmoderna la urgencia de búsqueda y estructuración de una
fundamentación epistemológica adecuada que la sustente (Martínez, 2004).
El periodo posmoderno en la comunicación organizacional se caracteriza
por tres narrativas fundamentales:
• La condición posmoderna de Jean-Francois Lyotard. Este filósofo fran-

cés plantea en su obra que la historia que una cultura cuenta de sí mis-
ma, legitimiza al cuentahistorias y el derecho que éste tiene de contarlas
(Lyotard, 1984). El producto (la historia) es una gran narrativa o meta- Metanarrativa
narrativa que define lo que la cultura puede decir y hacer, lo que da como Es el producto de la
resultado un juego de lenguaje dominante creado por y para los que par- historia que define
lo que la cultura
ticiparon en contar la historia. puede decir y hacer,
• La economía pastiche de Jameson. La segunda gran narrativa de la época lo que da como re-
posmoderna surge de Frederic Jameson, quien define el término pastiche sultado un juego del
como un collage que se forma cuando las narrativas modernas dominan- lenguaje dominante
creado por y para
tes se colapsan como resultado del análisis crítico y son reemplazadas los que participaron
por múltiples narrativas, cada una de las cuales contiene sus propias de- en contar la historia.
mandas de legitimización y poder. Desde esta perspectiva la estética mo- Pastiche
derna es una multiplicación de estilos, actitudes e imágenes existentes, Surge cuando las
que se oponen por motivos irónicos o nostálgicos (Jameson, 1984). narrativas modernas
• El simulacro de Baudrillard. La tercera propuesta estelar de la evolu- se colapsan como
ción posmoderna la plantea el crítico cultural francés, Jean Baudrillard, resultado del aná-
lisis crítico y son
quien aporta la idea del simulacro (1983). El simulacro es la conversión reemplazadas por
simultánea de la realidad empírica y simbólica a signos vacíos que ri- múltiples narrativas,
valizan para obtener representación en un espacio de productos o de las cuales tienen sus
propias demandas
mercaderías, o bien, en un espacio de hiperrealidad. En este contexto,
de legitimización de
organizaciones como Disneylandia y Epcot Center son lugares donde se poder.
consume la imagen de diversión como un producto que es representación
de la realidad (Eisenberg y Goodall, 2003).
Teoría crítica
La raíz de esta teoría, como se comentó en el capítulo uno, puede encontrarse en
los trabajos de Carlos Marx. Pensadores contemporáneos, en especial el grupo
de profesores alemanes conocido como Escuela de Frankfurt se basó en sus
Teoría crítica ideas, a las que hizo numerosos cambios y adaptaciones para desarrollar la ac-
Corriente de pen- tualmente muy conocida teoría crítica. Según Dwight Conquergood (1991), esta
samiento alemán corriente de pensamiento es una suave coalición de intereses y no un frente
que considera que
el aspecto más im- unificado. Lo que sí transita a lo largo de este cuerpo de ideas es que la vida
portante de la vida organizacional tiene como componente principal el interés político. Los pos-
organizacional es el tulados más importantes de la teoría crítica para el estudio de la comunicación
interés político.
organizacional son los siguientes:
• La centralidad del poder en las organizaciones. Éste había sido analizado

de manera incompleta como algo que una persona o un grupo tienen y
ejercen a través de sus acciones (véase la clasificación desarrollada por
French y Raven en 1968). Dicha manera de analizar el poder es incom-
pleta y debe ser reconceptualizada (Clegg, 1989).
Poder • El poder como ideología. Siguiendo los trabajos de Foucault (1979), Burrell
Es el interés de indi- (1988) y Habermas (1972), el poder se define como el interés de individuos
viduos o grupos por y de grupos por dominar dentro de la organización y no como una acción
dominar dentro de
una organización.
neutral. El ejercicio del poder se convierte en doctrina y cuando ésta se im-
pone a los demás se transforma en ideología (Eisenberg y Goodall, 2003).
• El poder de la comunicación está escondido. El problema principal al
que se enfrentan los teóricos críticos es que las prácticas de control or-
ganizacional sobre los empleados son legítimas y, por consiguiente, no
son objetadas ni cuestionadas (McPhee, 1985). Se mantienen a través de
formas simbólicas: metáforas, mitos e historias.
Hegemonía • La comunicación es hegemonía. Antonio Gramsci (1971) habla de la hege-
Es el poder oculto y monía como el poder oculto y aceptado sin cuestionamiento por parte de
aceptado sin cues- los que están controlados. La comunicación organizacional se convierte
tionamiento por par-
te de los individuos
en el factor crítico para el mantenimiento de las relaciones de poder den-
sobre los que se tro de las instituciones (Daniels, Spiker y Papa, 1997).
ejerce el control. • Las personas y no las utilidades son el centro de las organizaciones. Stan
Deetz (1991) argumenta que las personas deben tener libertad en vez de
la total dominación corporativa que padecen.
Primera década del siglo XXI: la sociedad del conocimiento

El nuevo milenio se está caracterizando por la irrupción de las llamadas cultu-
ras híbridas o multiculturalismo, las culturas virtuales, la educación permanen-
te y la revolución de la eficacia ecológica y energética. En la sociedad nueva que
está emergiendo juega un papel central el conocimiento. Por eso Bell (1991) la
denomina sociedad del conocimiento, expresión que designa un tipo de sociedad
y de cultura en la que cualquier actividad individual o social —desde las más
Primera década del siglo XXI: la sociedad del conocimiento 125
simples como el consumo o las relaciones personales, hasta las actividades pro-
fesionales más complejas— está ligada o reclama la posesión de conocimientos.
El desarrollo de la informática, el crecimiento de las intranets y del mercado
de los ordenadores portátiles, las innovaciones tecnológicas, la telefonía móvil con
sus avances, siguen transformando el entorno competitivo que se perfila como
imprevisible y su situación podría decirse que es de supervivencia continua.
El conocimiento constituye el recurso básico para los individuos, para la
economía y para la sociedad en su conjunto, y éste llega con rapidez a través de
las nuevas tecnologías. Las organizaciones, inmersas en una nueva economía
globalizada, compiten no solamente frente a un entorno local, sino frente a cual-
quier empresa extranjera que oferta diversidad de productos y servicios. Esto
supone el rediseño de la forma de trabajar y un replanteamiento en la forma de
relacionarse. Con la llegada de la era digital, en la que la información y los cono-
cimientos son lo más importante, las empresas e instituciones tienen el reto de
gestionar el talento de su personal “capital intelectual” (gestión del conocimien-
to), éste es un recurso clave para destacar y diferenciarse de sus competidores.
Entramos, pues, en una era en la que cada vez más la educación será la condi-
ción decisiva para poder participar en el mundo o quedar excluidos, pues como se-
ñala Castells (1994) en la sociedad de la información y del conocimiento las fuer-
zas productivas tienen que estar altamente cualificadas, ser creativas y cada vez
más autónomas, condiciones todas ellas ligadas estrechamente a la educación.
Otros opinan que es más apropiado llamarla sociedad del aprendizaje por el
papel clave que el aprendizaje permanente está llamado a desempeñar en la socie-
dad del siglo xxi, en el que la habilidad más competitiva será la de aprender y la
inteligencia, la materia prima por excelencia del milenio que hemos inaugurado.
También se la ha llamado sociedad de la información. Esta denominación de-
signa una condición de la sociedad en la que determinado tipo de conocimientos
y datos circulan con tanta rapidez que rompen las barreras culturales, la dis-
tancia y los límites de la capacidad de almacenamiento y procesamiento de la
información. Es decir, denota una aceleración de determinadas características
de la sociedad del conocimiento. En este modelo, la información es la principal
fuente de riqueza y la base para la organización económica, política y social.
En definitiva, invertir en conocimientos y comunicación es el comienzo, las
organizaciones que optimicen la cantidad y calidad de sus flujos informativos y
las comuniquen serán las competitivas. En este nuevo milenio, de la sociedad de
la información y el conocimiento, de la importancia del capital intelectual, las
empresas e instituciones están obligadas a sobrevivir en un mercado sin fronte-
ras, y sólo su capacidad de respuesta, apertura y adaptación a los cambios le dará
fuerza para crecer (Zapata, 2004).

Teorias - Comunicación Organizacional

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Teorias - Comunicación Organizacional

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Teorias - Comunicación Organizacional

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Teoría de las organizaciones y comunicación organizacional 99

ejerce al organizar y que la organización misma pone en la comunicación. Por

Teoría de las organizaciones y comunicación

cación en las organizaciones está representada de manera notable en los escritos

y estándares de operación precisos, concebidos para asegurar la predecibilidad

a) favorecer estructuras piramidales en las organizaciones altamente dife-

liderazgo. El resultado de los estudios de Hawthorne reveló que para compren-

necesario obligarlos, dirigirlos y amenazarlos para que cumplan con su labor

a) la participación de los empleados de niveles bajos en la toma de decisio-

teóricos clásicos de la organización, como los que sostienen el enfoque humanis-

• Están compuestas de partes interdependientes que sólo se pueden com-

En resumen, el enfoque de los sistemas abiertos en las organizaciones com-

co), como de subsistemas sociales (énfasis humanista) y que éstos se encuentran

orgánicas de organización se caracterizaban por tener un intercambio de co-

1. producción unitaria de pequeños lotes (producción de pequeños lotes de

En general, sus descubrimientos indican que la actitud y la conducta “efi-

personal, procedimientos, etc.) para lograr una cantidad considerable de colabora-

Tendencias de la investigación en la comunicación

Década de 1940: la era de la información

problemas prioritarios de la investigación en esta década eran determinar qué

Década de 1950: redes, clima y retroalimentación

paron de reunir información sobre la actitud y la sensibilidad de los empleados Clima

de aquellos que se realizaron en la década anterior, condujeron a Redding (1972:

a) ¿Cómo afectan las redes de comunicación de grupos reducidos el rendi-

Década de 1960: la era de las variables aisladas

municación”, alguien que es atento y sabe “escuchar”, “pedir” o “persuadir”, en

Década de 1970: naturaleza, cualidades

El número de estudios que exploraron los climas de comunicación dentro de

Las investigaciones que durante esa década se orientaron a explorar la dis-

Además de explorar los climas de comunicación jefe-subordinado, durante

Década de 1980: la era del proceso

intersubjetivo que es estructurado y reestructurado de manera continua me-

• Codificación de intercambios secuenciales de mensajes durante episodios

• Patrones de mensajes en varios tipos de negociaciones y conflictos.

Los investigadores, en esta década, iniciaron el análisis de los efectos que

• Los medios electrónicos alteran las diferencias de estatus organizacional.

Los años ochenta marcaron el inicio de una perspectiva internacional en el

Década de 1990: de la modernidad a la posmodernidad

Teoría de la administración basada en equipos

llegan al extremo de recomendar que las empresas e instituciones integren a

Teoría narrativa posmoderna

• La condición posmoderna de Jean-Francois Lyotard. Este filósofo fran-

• La centralidad del poder en las organizaciones. Éste había sido analizado

Primera década del siglo XXI: la sociedad del conocimiento

También podría gustarte