Planeam Estra Gmo Ecuador

i
UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS
Trabajo de Titulación Previo a la Obtención del Título de Licenciado en Finanzas
Internacionales.
Diseño de un plan estratégico integral para la optimización de costos de Ópticas

GMO Ecuador.
Wellington Gerardo Zhune Villagrán.
Guayaquil, Octubre del 2021

ii
Diseño de un plan estratégico integral para la optimización de costos de Ópticas GMO
Ecuador
Por
Wellington Gerardo Zhune Villagrán
Octubre 2021
Aprobado:
Enyth, F, Burbano, P, Tutor

Sandra, Villacis, M, Presidente del Tribunal
Juan, D, Espinoza, D, Miembro del Tribunal
Aceptado y Firmado: ___________________________________ 26, noviembre, 2021

Enyth, F, Burbano, P.
Aceptado y Firmado: ____________________________________26, noviembre, 2021

Juan, D, Espinoza, D.
_____________________________ 26, noviembre, 2021
Sandra, Villacis, M.
Presidente(a) del Tribunal
Universidad Internacional del Ecuador
iii
Autoría del Trabajo de Titulación
Yo, Wellington G Zhune V, declaro bajo juramento que el trabajo de titulación
titulado Propuesta de Diseño de un Plan Estratégico para la Optimización de
Costos de Ópticas GMO Ecuador es de mi autoría y exclusiva responsabilidad legal y
académica; que no ha sido presentado anteriormente para ningún grado o calificación
profesional, habiéndose citado las fuentes correspondientes y respetando las
disposiciones legales que protegen los derechos de autor vigentes.
__________________________
Correo electrónico: wezhunevi@uide.edu.ec
iv
Autorización de Derechos de Propiedad Intelectual
Yo, Wellington G Zhune V, en calidad de autor del trabajo de investigación
titulado Propuesta de Diseño de un Plan Estratégico para la Optimización de Costos de
Ópticas GMO Ecuador, autorizo a la Universidad Internacional del Ecuador (UIDE)
para hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que
contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación. Los derechos
que como autor me corresponden, lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento en Ecuador.
Guayaquil, agosto del 2021
__________________________
Correo electrónico: wezhunevi@uide.edu.ec
v
Dedicatoria
A quién durante mi vida nunca perdió su fe en mí y siempre me impulsó para
seguir adelante. A quién, a pesar de todo, ha sentido orgullo de su hijo y siempre deseó
arduamente que culminara esta etapa de los estudios. Dedico con todo mi corazón este
trabajo a mi madre, Sra Nelly Villagrán Calderón.

vi
Agradecimiento
Durante el trayecto de esta etapa de mi vida siempre han existido los apoyos,
incluso el impulso y hasta la inspiración para lograr la culminación de una carrera
profesional. Son inmensurables las personas a las que agradecer por sus pequeños o
grandes aportes.
En primer lugar, agradecer a Dios por permitir esta vida y abundancia de
bendiciones. Debo hacer mención especial a mi familia, soporte e inspiración para
seguir adelante, especialmente a mi esposa Irma y mis hermanos Darwin e Israel.
Debo agradecer a la empresa en dónde trabajo, Ópticas GMO, quienes me
impulsaron y apoyaron. Gracias Andrés, Alberto y Johanna, por el apoyo, a su fe en mí
y ese llamado inicial que me hicieron a lograr esta meta.
También deseo agradecer a la UIDE y a cada uno de los profesores que
compartieron conocimiento, experiencias y consejos. Gracias especiales a la docente
Enyth Burbano, quien mantuvo para mí la guía, recomendaciones y el impulso durante
una parte importante del desarrollo de mis estudios y en el presente trabajo.
El camino no ha sido sencillo, los sacrificios muchos, pero gracias a las
bendiciones de Dios, el amor de la familia, la fe en mí de los hoy amigos, y el apoyo e
impulso de mis mentores, hoy se cumple un hito de mi vida. Gracias a todos por ser
parte de este logro de vida.

vii
Resumen Ejecutivo
Hoy en día todo ha sido afectado por el virus Covid-19. Las estrategias
aplicadas para evitar la expansión han implicado cambios en la forma de relacionarse,
trabajar y hacer comercio. Ante la situación los mercados han tratado de adaptarse lo
más rápido posible, tanto el consumidor ante los nuevos canales o formas de entregar
los productos y servicios, como el ofertante, que ha sido obligado a dejar los viejos
esquemas y protocolos para llegar a un mercado restringido en la movilidad y el
contacto directo.
En el presente proyecto se expone la situación actual que afecta a Ópticas GMO
del Ecuador y propone, mediante el análisis estratégico, la mejor forma de sostener y
mejorar la operación, buscando el beneficio de los grupos de interés con el diseño de un
plan estratégico integral para la optimización de costos y eficiencia operativa que le
permita recuperarse de los impactos negativos acaecidos.
Los pilares de la propuesta se basan en las ventajas competitivas que posee la
organización para potenciar estrategias que permitan en el corto plazo aprovechar las
oportunidades en política, reducción de impuestos y aranceles que buscan dinamizar la
economía, proyección de crecimiento económico y potenciar los nuevos nichos de
mercado ante las tendencias demográficas y ventas online. Estas condiciones han
permitido establecer objetivos de rendimiento de la organización que le permiten salir
del umbral de perdidas actual del -11% proyectados al cierre del año 2021 a poder
llegar a generar utilidad a partir del año 2024.

viii
Abstract
Today everything has been affected by the Covid-19 virus. The strategies
applied to avoid expansion have required changes in the way of relating, working and
doing business. Faced with this situation, markets have tried to adapt as quickly as
possible, both the consumer to the new channels or ways of delivering products and
services, and the supplier, who has been forced to leave the old schemes and protocols
to reach a market restricted in mobility and direct contact.
This project describes the present situation affecting Ópticas GMO del Ecuador
and proposes, through strategic analysis, the best way to sustain and improve the
operation, seeking the benefit of stakeholders with the design of a comprehensive
strategic plan for the optimization of costs and operational efficiency that will allow it
to recover from the negative impacts that have occurred.
The pillars of the proposal are based on the competitive advantages that the
organization has to enhance strategies that allow in the short term to take advantage of
opportunities in politics, tax and tariff reductions that seek to boost the economy,
economic growth projection and enhance new market clusters in the face of
demographic trends and online sales. These conditions have made it possible to
establish performance objectives for the organization that will allow it to move from the
current loss threshold of -11% projected at the end of 2021 to be able to generate profits
as of 2024.
ix
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas .............................................................................................................xiii
Lista de Figuras ........................................................................................................... xiv
Capítulo 1: Introducción y Situación General del Sector ........................................... 1
Antecedentes..................................................................................................................... 1
Justificación del Problema ................................................................................................ 2
Planteamiento del Problema ............................................................................................. 2
Objetivos........................................................................................................................... 3
General .................................................................................................................. 3
Específicos ............................................................................................................ 3
Situación General del Sector ............................................................................................ 4
Panorama Actual y Perspectivas de Crecimiento del Sector ............................................ 4
Resumen ........................................................................................................................... 5
Capítulo 2: Filosofía Empresarial ................................................................................. 6
Antecedentes..................................................................................................................... 6
Visión ............................................................................................................................... 6
Misión ............................................................................................................................... 7
Valores Corporativos ........................................................................................................ 7
Código de Ética ................................................................................................................ 8
Resumen ........................................................................................................................... 8
Capítulo 3: Contexto Global y Evaluación Externa .................................................. 10
Análisis Competitivo del País ........................................................................................ 10
Condiciones de la demanda ................................................................................ 11
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas .............................................. 11

x
Sectores relacionados y de apoyo ....................................................................... 13
Influencia del análisis en el sector ...................................................................... 13
Análisis del Entorno PEST ............................................................................................. 14
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P) ............................................... 15
Fuerzas económicas y financieras (E) ................................................................ 16
Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) ................................................. 18
Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ................................................................ 19
La Organización y los Competidores ............................................................................. 20
Poder de negociación de los proveedores y de los compradores ........................ 21
Amenaza de sustitutos, amenaza de los entrantes, rivalidad de los competidores
........................................................................................................................................ 22
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ..................................................... 25
Resumen ......................................................................................................................... 27
Capítulo 4: Evaluación Interna ................................................................................... 28
Análisis Interno AMOFHIT ........................................................................................... 28
Administración y gerencia (A) ........................................................................... 28
Marketing y ventas (M) ...................................................................................... 29
Operaciones y logística. Infraestructura (O) ....................................................... 30
Finanzas y contabilidad (F) ................................................................................ 31
Recursos humanos (H) ........................................................................................ 32
Sistemas de información y comunicaciones (I) .................................................. 32
Tecnología e investigación y desarrollo (T) ....................................................... 33
Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) ............................................................ 33
Resumen ......................................................................................................................... 36
Capítulo 5: El Proceso Estratégico ............................................................................. 37

xi
Objetivos de Largo Plazo y las Estrategias en Acción ................................................... 37
Intereses y potencial organizacionales................................................................ 38
Objetivos de largo plazo ..................................................................................... 38
Matriz Fortalezas Oportunidades, Debilidades, Amenazas (MFODA).......................... 39
Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) ................................ 41
Matriz Boston Consulting Group (MBCG) .................................................................... 43
Estrategias Retenidas y de Contingencia ........................................................................ 46
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (CPE) ............................................... 48
Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo ................................................. 51
Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos ............... 53
Resumen ......................................................................................................................... 55
Capítulo 6: Implementación y Evaluación de la Estrategia ..................................... 56
Objetivos de Corto Plazo ................................................................................................ 56
Recursos Asignados a los Objetivos Corto Plazo........................................................... 58
Recursos financieros, físicos, recursos humanos, tecnológicos ......................... 58
Políticas de cada Estrategia ............................................................................................ 60
Estructura de la Organización ........................................................................................ 62
Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad Social ................................................... 63
Recursos Humanos y Motivación ................................................................................... 63
Gestión del Cambio ........................................................................................................ 63
Evaluación Estratégica ................................................................................................... 63
Perspectivas de control ....................................................................................... 64
Aprendizaje interno ............................................................................................ 64
Procesos o perspectiva interna ............................................................................ 64
Clientes ............................................................................................................... 65
xii
Perspectiva financiera ......................................................................................... 65
Mapa estratégico de la empresa .......................................................................... 66
Tablero de control balanceado (Balanced Scorecard) ........................................ 67
Evaluación Financiera .................................................................................................... 69
Resumen ......................................................................................................................... 71
Capítulo 7: Conclusiones y Recomendaciones ........................................................... 72
Plan Estratégico Integral (PEI) ....................................................................................... 72
Futuro del Sector objeto de estudio ................................................................................ 75
Conclusiones................................................................................................................... 75
Recomendaciones ........................................................................................................... 76
Referencias .................................................................................................................... 77
Apéndice A: Productos de Ópticas GMO Ecuador ................................................... 80
Apéndice B: Distribución de Tiendas de Ópticas GMO Ecuador ........................... 82
Apéndice C: Cronograma de Implementación .......................................................... 83

xiii
Lista de Tablas
Tabla 1 Matriz EFE aplicada a Ópticas GMO Ecuador ................................................ 26
Tabla 2 Matriz EFI aplicada a Ópticas GMO Ecuador ................................................ 35
Tabla 3 Matriz FODA aplicada a GMO Ecuador .......................................................... 40
Tabla 4 Matriz PEYEA aplicado a GMO Ecuador ....................................................... 41
Tabla 5 Matriz BCG aplicada a productos de Ópticas GMO ........................................ 44
Tabla 6 Matriz de decisión aplicada a Ópticas GMO Ecuador ..................................... 47
Tabla 7 Matriz cuantitativa del planeamiento estratégico (CPE).................................. 49
Tabla 8 Matriz de estrategias VS objetivo de largo plazo............................................. 52
Tabla 9 Matriz de posibilidades de los competidores ................................................... 54
Tabla 10 Asignación de recursos .................................................................................. 59
Tabla 11 Matriz de Estrategias vs Políticas ................................................................... 61
Tabla 12 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) ................................. 68
Tabla 13 Estado de resultados proyectados total........................................................... 69
Tabla 14 Flujo de caja proyectado del plan estratégico ............................................... 70
Tabla 15 Análisis de sensibilidad .................................................................................. 71
Tabla 16 Plan estratégico integral de Ópticas GMO Ecuador ..................................... 73
Tabla C 1 Cronograma de actividades plan 2022 …………………………………… 83

xiv
Lista de Figuras
Figura 1 Los determinantes de la ventaja competitiva nacional .................................... 10
Figura 2 Balanza Comercial Ecuador ............................................................................ 12
Figura 3 Análisis 5 Fuerzas de Porter ............................................................................ 24
Figura 4 Evaluación de Acción en Ópticas GMO Ecuador. .......................................... 42
Figura 5 Gráfico BCG aplicado a las categorías de productos de Ópticas GMO. ......... 44
Figura 6 Organigrama local ........................................................................................... 62
Figura 7 Mapa Estratégico aplicado al Ópticas GMO Ecuador..................................... 66
Figura A 1 Gafas por categoría ………………………………………………………. 80
Figura A 2 Armazones por categoría ………………………………………………… 80
Figura A 3 Características de cristales………………………………………………... 81
Figura A 4 Lentes de Contacto por categoría ..………………………………………..81
Figura B 1 Distribución geográfica de tiendas GMO …………………………………82

1
Capítulo 1: Introducción y Situación General del Sector
En general, desde finales del 2019, todo ha sido afectado por la pandemia
provocada por el virus Covid-19. Bajo la norma general de evitar la expansión se han
implementado cambios en la forma de saludar, de relacionarse, trabajar y hacer
comercio. La comercialización al detalle o retail ha sido duramente golpeada en tiempo
de pandemia. El mercado ha tratado de adaptarse lo más rápido posible, tanto el
consumidor ante los nuevos canales o formas de entregar los productos y servicios,
como el ofertante, que ha sido obligado a dejar los viejos esquemas y protocolos para
llegar a un mercado restringido en la movilidad y el contacto directo.
Antecedentes
Ópticas GMO Ecuador es una empresa con 15 años de presencia en el mercado
local y la marca GMO tiene ya 20 años a nivel de Sudamérica en Chile, Perú y
Colombia. Pertenece al conglomerado multinacional Luxottica con sede en Milán,
Italia, que además ha realizado inversiones en el continente, colocando un taller de
lentes en Lima, con capacidad en proyección para satisfacer las demandas de Perú,
Ecuador y Colombia. También se debe destacar que Luxottica tiene acciones sobre
otros talleres en Colombia y Ecuador.
La compañía comenzó en Ecuador con tres tiendas en la ciudad de Guayaquil y
a la fecha posee una cadena de más de 40 tiendas a nivel nacional para realizar la venta
de soluciones ópticas con lentes, lentes de contacto y gafas de sol, combinando el
servicio con la moda y la calidad de sus productos.
En la búsqueda de lograr cobertura nacional y economía a escala la empresa ha
incrementado sus ventas, acorde a su crecimiento de tiendas en el mercado. En el año
2019 cerraron con una facturación de más de 15 millones y con proyecciones de
crecimiento anual del 5% aproximadamente.

2
A pesar del nivel de ventas y expectativas de crecimiento, la empresa también
ha acumulado pérdidas y la crisis en el mercado relacionadas con la pandemia covid-19
han menoscabado las posibilidades de rentabilidad, proyectando mayores pérdidas para
el cierre del 2021.
Justificación del Problema
La situación de incertidumbre en cuanto a los ingresos obliga a la empresa a
tomar medidas correctivas en la estructura de costo y gastos y poder dar sostenibilidad
al negocio, además de generar utilidad en el futuro cercano.
Por otra parte, está el sostener, mejorar y/o ampliar los canales de ingresos de
forma tal que permitan una base mínima para cubrir la operación y proyectar
rentabilidad conforme se estabiliza el comercio nacional.
Si la empresa no logra superar los puntos planteados se obligarán a cerrar la
operación local, afectando a todos los grupos de interés y entre ellos a
aproximadamente 300 familias de los empleados directos. Esta situación justifica el
planteamiento, análisis y resolución del problema.
Planteamiento del Problema
La reducción de los ingresos por debajo del punto de equilibrio plantea el
principal problema para la empresa, por otra parte, el cliente está obteniendo del
mercado nuevas formas adquirir los bienes y servicios, mismos que Ópticas GMO
Ecuador apenas está implementando y finalmente tiene una estructura de gasto fijo
diseñad0 para sostener un nivel de producción más alto del que brinda la demanda
actual. Las aristas nos hacen plantear la pregunta: ¿cómo sostener la operación en la
realidad actual y proyectar rentabilidad en el corto plazo?

3
Acorde con ese planteamiento un análisis estratégico podrá generar mecanismos
para sostener y mejorar la operación con la implementación de planes para la
optimización de los costos y gastos e incremento de los ingresos.
Objetivos
General
Diseñar un plan estratégico integral para la optimización de costos de Ópticas
GMO Ecuador, obteniendo eficiencia operativa que le permita recuperarse del impacto
negativo por la baja de ingresos actuales.
Específicos
• Analizar la situación general del sector donde opera Ópticas GMO
Ecuador.
• Compartir la filosofía empresarial actual sobre la cual se alineará el plan
estratégico.
• Realizar una evaluación externa de Óptica GMO Ecuador con relación al
contexto global externo.
• Desarrollar un diagnóstico interno para identificar los principales
factores de críticos de cada área.
• Formular objetivos y estrategias que permitan establecer las acciones a
seguir para solucionar los problemas identificados.
• Diseñar un plan de implementación y evaluación de las estrategias
acorde con los objetivos establecidos.
• Definir recomendaciones y conclusiones como consecuencia del plan a
presentar.
4
Situación General del Sector
La situación general dentro del mercado en que se desenvuelve Ópticas GMO
Ecuador se presenta con una leve recuperación con respecto al año 2020. De acuerdo
con el informe semestral del Círculo de Estudios Latinoamericanos, Cesla y el Banco
Central del Ecuador debido a la progresiva apertura de las actividades económicas,
tanto internas como externas, así como la inyección de liquidez por parte del Estado al
mercado, mediante el gasto social, han permitido que el índice de actividad económica
mejore en el primer semestre del año 2021 con respecto al mismo periodo del año 2020
(PhD. Correa, PhD. Izquierdo, & Mgs. García, 2021).
Con estas referencias se justifica el crecimiento de las ventas dentro del sector
óptico con respecto al año 2020, pero también se deberá estar consciente de la base
comparativa, pues el año 2020 tuvo un decrecimiento respecto al 2019 mayor en
comparación con la recuperación actual. Para el caso particular de Ópticas GMO
Ecuador del -30% (2020 vs 2019) y hoy se refleja un crecimiento en el primer semestre
del año del 10% con respecto al mismo periodo del año 2020.
Panorama Actual y Perspectivas de Crecimiento del Sector
La recuperación del sector dependerá de factores políticos y acciones directas
del Gobierno del Ecuador, así como de los ingresos que pueda mantener el Estado con
su principal producto de exportación, el petróleo. Bajo este panorama de incertidumbre,
en cuanto a las decisiones políticas, es vital el cumplimiento del plan de vacunación
durante el segundo semestre del año, reforzar las medidas de protección de la
dolarización y facilitar el incremento de actividad económica interna. Desde el enfoque
externo, el año 2020 decreció -7.8% en el PIB con respecto al 2019, por otra parte, el
Banco Mundial estima para el Ecuador un crecimiento del PIB del 3.4% para el 2021 y
en promedio del 1.6% durante los próximos dos años (PhD. Correa, PhD. Izquierdo, &
5
Mgs. García, 2021). Estas cifras proyectan como perspectiva del sector local en
recuperar los niveles de mercado del año 2019 en el año 2024.
Resumen
Los efectos de la pandemia del Covid-19 han obligado a replantear la forma de
llevar la economía en general. Empresas dentro de diferentes sectores del mercado
detallista, debido a las fuertes medidas de restricción, han debido adaptarse, contraerse
e incluso cerrar operaciones como consecuencia. Ante este panorama para Ópticas
GMO Ecuador está obligada a plantear estrategias que le permitan afrontar los
problemas de la falta de eficiencia se su estructura de costos y gastos ante los niveles
actuales caída de ingresos. Acorde a ese planteamiento se justifica diseñar un plan
estratégico integral para la optimización de costos, obteniendo eficiencia operativa que
le permita recuperarse de los impactos negativos actuales y futuros.

6
Capítulo 2: Filosofía Empresarial
La filosofía empresarial es la base de la planificación futura y el planteamiento
estratégico y se fundamenta en cuatro componentes, la visión, la misión, los valores
empresariales y el código de ética (DÁlessio, 2015). A nivel de una empresa
internacional la filosofía empresarial también es la base de cohesión entre el trabajo de
diferentes equipos en diferentes países con diferentes culturas.
Antecedentes
El giro del negocio local se basa en la venta de soluciones oftálmicas sobre la
base de una atención a nivel nacional para lograr eficiencia de economías a escala
combinado con productos reconocidos por su calidad, moda y lujo. Por otra parte, al
pertenecer a un conglomerado internacional su visión, misión y políticas se alinean a
las que se poseen internacionalmente, poniendo especial énfasis a los pilares culturales
de Luxottica y permitir una filosofía unificada a nivel mundial.
Visión
Una visión es la representación del futuro deseado, contesta la pregunta ¿qué
quieren ser?, en un planteamiento simple, ambicioso, realista y creando un sentido de
urgencia para lograrlo (DÁlessio, 2015).
La visión de GMO se basa en el cliente, que apoyado en el servicio y
características de los productos los identifiquen como la opción ideal para combinar
salud visual, calidad y moda.
“En GMO trabajamos para asegurar que las personas vean bien, se vean bien y
se sientan bien.” (GMO Ecuador, 2021)

7
Misión
La misión deberá contestar a la pregunta ¿cuál es el negocio? Y para destacar
uno de los componentes de la filosofía empresarial, el autor Peter Drucker señala “El
que la misión rara vez se le dé la adecuada atención, tal vez sea la única y principal
causa del fracaso empresarial” (DÁlessio, 2015).
La misión de Ópticas GMO Ecuador confirma la base y características de la
compañía, calidad, servicio y moda y destaca su presencia a nivel latinoamericano
como parte de ella.
“En GMO buscamos ser la empresa referente y líder en el mercado óptico
latinoamericano, entregando una experiencia de servicio única y confiable a nuestros
clientes.” (GMO Ecuador, 2021).
Valores Corporativos
Las políticas que norman y alinean el comportamiento de todos los integrantes
de la organización ante los procesos del día a día hasta las decisiones de los ejecutivos
o directores del más alto nivel es lo que conocemos como valores corporativos
(DÁlessio, 2015).
En GMO los valores corporativos se basan en características que la empresa
desea que se refleje a nivel mundial y guíen el comportamiento de cada uno de sus
integrantes; estos son:
• Imaginación, la imaginación para GMO es y será el elemento
fundamental del éxito en la innovación, creatividad y calidad.
• Pasión, se define como el gusto por lo que hacen y aprecian a todos los
que trabajan dentro de la empresa. La pasión es lo que los lleva al deseo
de mejorar cada día.

8
• Emprendimiento, en calidad de líderes buscan marcar las reglas del
juego, siempre guiados por la responsabilidad, el respeto y la
transparencia.
• Sencillez y Velocidad, son las herramientas que los lleva a resultados
eficaces. Actúan y comunican en forma abierta e informal, como
respuesta al crecimiento organizacional y la complejidad del mercado.
Código de Ética
El grupo empresarial Luxottica transfiere su código de ética a cada una de sus
filiales y empresas relacionadas. Para ellos la reputación es considerada el bien más
preciado y es el reflejo directo de cómo es llevado el negocio, además de sus valores.
Su código de ética considera que el grupo empresarial es parte de una comunidad
global, y que, en esencia, la comunidad contribuye y afecta la ética, en consecuencia,
cada empleado debe contribuir actuando de una manera responsable día a día.
El código de ética se fundamenta en los siguientes principios:
• Cumplimiento de leyes y competencia leal.
• Relación con las accionistas justas.
• Relación con los proveedores transparentes y en equidad.
• Relación con clientes y consumidores transparente, completa y exacta.
• Lucha contra el lavado de dinero.
• Protección de los derechos de propiedad intelectual y lucha contra la
falsificación.
Resumen
La base bibliográfica, así como la experiencia del sector empresarial respaldan
que es fundamental para la supervivencia de una organización en el largo plazo, así
como para tener una base sólida en su administración estratégica el establecer con
9
claridad los componentes básicos de la filosofía empresarial, es decir, su visión, misión,
valores y código de ética. El grupo empresarial Luxottica logra su cohesión cultural y
sostener su planificación estratégica a nivel mundial estableciendo la filosofía
empresarial en cada una de sus subsidiarias y empresas relacionadas. Este marco
entrega reglas a respetar para Ópticas GMO Ecuador y que deben ser considerados
dentro de su planificación estratégica local.

10
Capítulo 3: Contexto Global y Evaluación Externa
La planificación estratégica implica pensar en el largo plazo y alinear esta
proyección con los procesos estratégicos que los llevarán al logro de sus objetivos y
metas. En consecuencia, se deberá evaluar lo que sucederá con cada uno de los factores
que afectan a la organización en un contexto global y externo tanto en el presente como
para el futuro. El autor Zacarías Torres en su libro Administración Estratégica aclara el
que será el objetivo del presente capítulo, indicando que el principal propósito de la
revisión del contexto global y evaluación es encontrar en las fuerzas del ambiente
externo un listado finito y realista de oportunidades y amenazas que la organización
deberá atender en el plan estratégico a diseñar (Torres H, 2014).
Análisis Competitivo del País
La macro región en la que se desenvuelve la organización es Ecuador. A pesar
de ser una organización internacional, se debe puntualizar que el país es el mercado
cliente, por lo tanto, se deberá analizar las oportunidades y amenazas desde esa
perspectiva. El modelo del diamante de Porter es la herramienta que permitirá
visualizar los aspectos competitivos del país mediante sus cuatro atributos
determinantes.
Figura 1 Los determinantes de la ventaja competitiva nacional

Tomado y traducido de: The Competitive Advantage of Nation (Porter, 1990)
11
Michael Porter señala que los atributos conforman un sistema en donde nacen y se
desenvuelven y aprenden a competir las empresas, por tanto, ofrece ventajas o
desventajas frente a otros países o macro regiones.
Condiciones de la demanda
En este punto del diamante de Porter se analizan las condiciones de la demanda
interna. En Ecuador se destaca que el nivel de población en edad de trabajar (PET + 15
años) es del 71.1% de la población total, de acuerdo con el informe de mayo 2021 del
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC, www.ecuadorencifras.gob.ec,
2021). Otro punto importante es que el 67% de la población en edad de trabajo fueron
económicamente activas y que de ellos el 93.7% han tenido empleo. Las tasas de
desempleo y niveles de subempleo en Ecuador no son los mejores dados los efectos
externos e internos que lo han afectado y afectan, pero el nivel de población en edad de
trabajar y las proyecciones de crecimiento en PIB prevé una base de mercado interno.
El comportamiento actual de la demanda es mejor a la del año 2020, pero sin
llegar a los niveles del 2021 en el caso de GMO Ecuador. El primer semestre cierra con
una venta de -6% en comparación con al 2019, especialmente por la caída de tráfico en
las tiendas en promedio de -35% versus 2019 y mejorando un poco la intención de
compra con una tasa de conversión del 11%; +10% en comparación con el mismo
periodo del 2019. Lo que determina este comportamiento podría estar en la falta de
seguridad sin la vacunación y la priorización de gasto en artículos más vitales mientras
la economía de activa o dinamiza, acorde al Gerente Comercial Juan Viteri.
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas
En este atributo se analizan las condiciones en las que se desenvuelven las
organizaciones, así como la rivalidad. Ecuador es un país que se destaca por
exportaciones de commodities y sin mayor valor agregado, teniendo como sus

12
principales el petróleo y agrícolas, en contra parte importa productos para la industria
interna y terminados de uso final. Las estadísticas de la balanza comercial del periodo
de enero a abril del 2021 indica un gran crecimiento con respecto al mismo periodo del
2020, pero sostenido por las exportaciones petroleras con un crecimiento de +158%,
mientras que las no petroleras presentan déficit de -377.8%, por el tipo de estructura
interna de las empresas. La situación descrita es afín con el tipo de negocio de Ópticas
GMO.
Figura 2 Balanza Comercial Ecuador

Tomado de: Informe junio 2021 CESLA (PhD. Correa, PhD. Izquierdo, & Mgs.
García, 2021)
Dentro del mercado óptico se puede encontrar una gran variedad de tiendas a
nivel nacional que no son cadenas y bajo el modelo de cadena existen dos grandes
competidores con una estructura similar a GMO Ecuador, es decir con presencia
nacional, una misma imagen y experiencia de compra y mismos productos o marcas
similares, Óptica los Andes con 63 locales y Servicio Óptico Social con 12 locales.
Además, existe competencia indirecta, usando otros giros de negocio que se
complementan con el servicio optométrico, un ejemplo es la cadena de servicios de
salud Veris que oferta la venta de lentes y gafas como complemento de su concepto de
13
servicio de salud integral. La existencia de este nivel de oferta en el mercado marca un
nivel alto de rivalidad.
Sectores relacionados y de apoyo
En este punto se analizan los sectores de apoyo en la cadena de valor de las
organizaciones y una industria bien establecida en Ecuador es la de logística, que apoya
los procesos de exportación e importación, así como los traslados internos. También se
tiene el sector inmobiliario que ha creado cadena de centros comerciales donde instalar
tiendas a nivel nacional, destacando las cadenas de Megamaxi y Rio Centro.
Actualmente, las cadenas de centros comerciales han apoyado a los negocios,
pensando en una recuperación posterior de la economía, con descuentos de hasta el
50% en los arriendos, es decir han compartido la carga de la caída de ventas con los
arrendadores para evitar el cierre de los negocios, en un claro ganar-ganar para el
futuro. Se podría decir que, ante la medida de descuento, los centros comerciales
cuentan con una estructura financiera fuerte que ha permitido el apoyo hacia los
arrendadores.
Las dos aristas, la industria logística e inmobiliario especializado en centro
comerciales, permiten una distribución de producto y tiendas en las principales
ciudades del país con seguridad y exposición elevada en el mercado interno.
Influencia del análisis en el sector
En este punto Porter destaca la escasez de factores que obliguen al mercado a
innovar y ser más competitivo. Analizando este factor desde el punto de vista de
mercado meta, se ofrecen dos oportunidades. En primer lugar, internamente no se
destaca la creación de tecnología, aplicado a la industria óptica se puede importar y
tener gran impacto local, con avances e innovaciones desde otros países. En segundo
lugar, el país trabaja con moneda dura como medio de circulación nacional, el dólar
14
americano, situación que facilita las operaciones con el exterior y hace más simple los
manejos financieros, garantizando especialmente que los gobiernos no puedan imponer
políticas monetarias que afecten el precio de los productos importados. Para el caso de
las tiendas, se requieren profesionales en optometría, pero son escasos ante la demanda
local, lo que representa una desventaja en el sector.
En síntesis, el análisis por el Diamante de Porter permite visualizar ventajas que
tiene Ecuador de mercado destino, entre ellas un buen nivel de población en edad para
trabajar (71,1% del total) con expectativas de mejorar el nivel de empleo dadas las
proyecciones del PIB, una industria desarrollada en la importación de productos
terminados y la logística interna para su distribución y exposición a nivel nacional y
finalmente el uso corriente de una moneda dura que protege los precios. Por otra parte,
se deberá estar expectantes del desarrollo de la tasa de empleo, que dependen de las
políticas de los gobiernos locales, y las facilidades de inversión e importación para el
futuro cercano. La competencia alta existente en el mercado es otro factor importante,
así como la afectación que esta tiene ante el requerimiento de optometristas para
trabajar y la escasez que se genera de ellos.
Análisis del Entorno PEST
Mediante el análisis PEST se explorará el entorno para identificar eventos que
representen oportunidades o amenazas claves fuera del control de la organización
(DÁlessio, 2015). La herramienta de análisis determina cinco categorías de factores
externos que afectan directamente a la empresa y permitirá concluir con un listado de
oportunidades que ofrece el entorno o amenazas que se deberán neutralizar, transferir o
evitar.
15
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)
Ecuador recientemente ha elegido a Guillermo Lasso como presidente de la
República. Siendo un empresario bancario su plan de gobierno lo podrían catalogar de
derecha y ha fijado en consecuencia como metas principales promover una economía
de ciudadanos libres, plena democracia y empoderar a los ciudadanos para que elijan
los medios de la realización personal (Teleamanozonas, 2021). Estas metas se traducen
en acciones de menos intervención estatal, facilidades para la empresa privada y
emprendimientos, focalización de subsidios, disminución de gastos estatales a cambio
de inyección de préstamos productivos y reformas tributarias para disminuir burocracia.
A pesar del poco tiempo el efecto político en el mercado ha sido positivo, por lo que se
proyecta estabilidad política, incluso considerando los últimos focos de reclamos
sociales del sector agrícola y transportista.
Entrando en aspectos más específicos se deben destacar los siguientes puntos:
• Conciencia de estabilidad política de al menos cuatro años. De acuerdo
con Ángel Polibio Chaves la clave para avanzar en lo social, político,
fiscal y laboral es la estabilidad (Chaves, 2021). Está estabilidad se
proyecta con el apoyo a las nuevas tendencias políticas de centro
derecha.
• Política fiscal y arancelaria con tendencia a la reducción, incluyendo el
Impuesto a la Salida de Divisas (ISD). El poder ejecutivo ha pensado en
la eficiencia fiscal y contempla reducción de trámites y tributos,
proyectando que el mercado se dinamice bajo esas condiciones, bajo su
política de Facilitación al Comercio y Agenda de Competitividad
declarada en el decreto 68 del nueve de junio del 2021. El primer paso
ha sido ejecutado con una primera fase de reducción arancelaria a 667

16
productos, de los cuales el 10% son de consumo (Alvarado & Vásconez,
2021).
• Nivel de corrupción alto de acuerdo con el informe de CESLA de julio
2021, pero se debe destacar que la puntuación de 66 está por debajo del
promedio de Latinoamérica. La tarea pendiente se encuentra en resolver
la acefalía existente en la Contraloría General del Estado.
• La seguridad y orden interno es un factor de riesgo, sobre todo lo
relacionado con bandas organizadas. La situación en general ha obligado
a tomar medidas de control usando a las fuerzas armadas en lugares
críticos. El orden interno se relaciona con los niveles de corrupción y se
requerirá de cambios más profundos en aspectos como lucha contra el
narcotráfico y lavado de activos.
Fuerzas económicas y financieras (E)
Las tendencias macroeconómicas dependen de la superación de la crisis a nivel
externo e interno. Hoy, el Gobierno del Ecuador se ha impuesto lograr la inmunidad de
rebaño contra el virus Covid-19 en el 2021. Analizando puntos más específicos se debe
destacar lo siguiente:
• El PIB cuenta con tendencia 2021 positiva en comparación con el 2020.
El primer trimestre muestra un crecimiento de 0,7% del PIB con
respecto al trimestre anterior (BCE, 2021) apalancado principalmente en
el nivel del precio del petróleo y del consumo de hogares (sector
comercio 4,7%). En cuanto a las proyecciones el Banco Mundial estima
para el Ecuador un crecimiento del PIB del 3.4% para el 2021 y en
promedio del 1.6% durante los próximos dos años al menos.

17
• El poder adquisitivo del consumidor está relacionado con la inflación y
el nivel de ingreso de los hogares. En Ecuador se usa el índice de precio
del consumidor (IPC) para medir la variación de precios de una canasta
de bienes y servicios representativos del consumo estándar del mercado
interno y en consecuencia la inflación. El boletín técnico N°06-2021-IPC
del Instituto Nacional de Censos y Estadísticas revela que el IPC fue
104.89 e inflación anual de -0.69% (Vera, Vélez, & Moreno, 2021).
Estos niveles de precios y variaciones indican estabilidad, basado en una
moneda dura y la oferta actual en el mercado que busca mediante
descuentos y créditos incentivar el consumo. En la otra arista, el nivel de
ingreso se mide mediante el promedio de un hogar tipo, que en junio
2021 se reportó en 746.67 dólares y se determinó que el costo de la
canasta básica familiar con un costo de 709.40 dólares (Vera, Vélez, &
Moreno, 2021). El resultado determina que un hogar tipo cubre los
costos de la canasta básica, con un sobrante del 5.25% que podrán
destinar al consumo de otros bienes o al ahorro.
• Los costos de capital y deuda tienen expectativas de bajar por el plan del
Gobierno. El primer paso ha sido un pedido directo del presidente de la
República de bajar las tasas de interés activa al sector financiero, pero el
resultado deseado podrán obtenerlo con la combinación de la voluntad
del sector financiero privado y mejorar las regulaciones financieras y
monetarias de las entidades de control (Sosa, 2021). El presidente Lasso
ha sido banquero por lo que se puede proyectar que se puedan llegar a
acuerdos en el corto plazo y teniendo pendiente la venta del Banco del

18
Pacífico se espera también el ingreso de la banca internacional al
mercado local.
• El riesgo país es otro factor por mejorar para facilitar el ingreso de
capital extranjero y sobre todo abaratar los costos financieros
internacionales. Al cierre de junio se reporta en 776 bps. Este nivel
implica que Ecuador debe pagar casi 8% más de interés por capital,
incluyendo al sector privado que desee financiamiento externo. Desde el
punto de vista de mercado de inversión, las organizaciones que puedan
traer capitales propios o con menor costo, obtendrán ventajas en el
manejo de capital de trabajo.
Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)
En el ámbito social y cultural Ecuador se define como plural, manteniendo
costumbres atadas a culturas muy antiguas y por otra parte muy abierta a recibir
costumbres extranjeras. Existe libertad de religión y creencia, así como la defensa a la
libre expresión, de género y sexo. En los temas éticos culturales han existido
enfrentamientos, pero se ha avanzado en paz, llegando a formularse leyes que hoy
norman aspectos que cubren esos temas, como la unión de personas del mismo sexo,
protección a minorías, entre otras. Esto también brinda nuevas tendencias de mercado
que pueden ser tomadas como oportunidades.
En puntos más específicos se tiene:
• La proyección demográfica de la población muestra que con una base de
14.4 millones de habitantes en el censo del 2010 crecerán a 19.8
millones al 2030, con una pirámide poblacional más perpendicular, lo
que demuestra una mayor proporción de edad para trabajar (INEC,
2021).
19
• Los niveles de pobreza obtuvieron estadísticas favorables hasta el 2017,
pero dadas las crisis por la caída del precio del petróleo y el Covid-19 ya
han sido invalidadas. La tendencia de mayor importancia es el nivel de
empleo y desempleo para medir la proyección de la salida de niveles de
pobreza actuales. A mayo del 2021 el INEC reportó una tasa de
desempleo del 6.3% (INEC, www.ecuadorencifras.gob.ec, 2021). El
trabajo del Gobierno Central será regresar a los niveles del año 2019
(diciembre, 4.9%), apalancado por políticas que apoyen al sector
privado.
• La encuesta de estratificación del nivel socioeconómico en Ecuador
durante el 2011 determinó que el 13.1% de los hogares pertenecen al
estrato A y B, y uno de sus principales factores para lograr sostener el
nivel de ingreso es el nivel de estudio de la cabeza de hogar,
universitario o superior en este caso (INEC, 2021) . En los estratos C+ y
C- el nivel de educación es secundario con avances en los estudios
universitarios, concentrando el 72.1% de los hogares (INEC, 2021).
Siendo cifras del 2011, en este momento podrían estar los niveles de
estratificación más concentrados en C- o D. En este apartado se debe
destacar que las universidades de Ecuador no están ofertando carreras
relacionadas con la oftalmología y la optometría, encontrando apenas
cinco universidades con las carreras abiertas, de las cuales ninguna en
Guayaquil y una en Quito.
Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
Un hecho revelador de la encuesta de estratificación del nivel socioeconómico
en Ecuador durante el 2011 es que todos los estratos tienen algún nivel de penetración
20
del uso de internet, desde el 99% en el estrato A al 9% en el estrato D y todos cuenta
con al menos un celular (INEC, 2021). Estas han sido las herramientas que se utilizaron
más profundamente durante el claustro obligatorio decretado durante el 2020. En
Ecuador las empresas se adaptaron y ante la falta de tráfico en las tiendas físicas usaron
la tecnología del internet para ventas online. Desde la Cámara Ecuatoriana de Comercio
Electrónico se proyectan crecimientos en ventas mediante el uso de tecnologías de la
informática y la comunicación (TIC) dadas las tendencias del 44% entre 2019 y 2020
(Astudillo, 2021). También se acepta que se deben implementar mejoras para la
seguridad y crear marcos jurídicos para fortalecer el mercado.
La evaluación de las fuerzas PEST han brindado un panorama del entorno y
eventos concretos que la organización puede tomar como oportunidades o amenazas.
Entre las principales oportunidades están la proyección de estabilidad política de al
menos cuatro años, reducción de impuestos y aranceles que buscan dinamizar la
economía, proyección de crecimiento económico basado en las exportaciones de
commodities, costos de capital de trabajo más barato en el exterior que localmente y
buscar aprovechar los nuevos nichos de mercado ante las tendencias demográficas y
uso de TIC. Por otra parte, las organizaciones deberán tomar medidas en contra del
nivel de corrupción y vinculaciones con lavados de activos, los niveles de pobreza, un
mercado interno que tiende a la baja de los precios y los riesgos relacionados con el no
cumplimiento del plan de vacunación contra el Covid-19.
La Organización y los Competidores
La situación de una organización dentro de su industria es la base para la
elaboración de estrategias que permitan hacer frente a las condiciones competitivas, las
cuales se deberán complementar con las oportunidades o amenazas fuera del control
directo de la empresa observadas en los análisis de Diamante y PEST. Porter (1980)

21
señala que el perfil de un sector industrial está determinado por cinco fuerzas: poder de
negociación de los proveedores, poder de negociación de los clientes, desarrollo de
productos sustitutos, potencial ingreso de nuevos competidores y la rivalidad entre los
competidores actuales (DÁlessio, 2015). La industria en que se desempeña Ópticas
GMO Ecuador está definida por los servicios y venta al detalle de soluciones ópticas
con lentes, lentes de contacto y gafas de sol, sus accesorios y atención post venta.
Poder de negociación de los proveedores y de los compradores
Analizando la fuerza de negociación de los proveedores se puede observar la
decisión estratégica de integración vertical del conglomerado multinacional Luxottica,
pues dentro de su organización posee la producción, distribución y venta al detalle a
nivel mundial de marcos para lentes y gafas de sol. La consultora especializada EOB en
una revisión de la historia de Luxottica la perfila como líder en diseño, fabricación y
distribución de gafas de moda, lujo y deportivas, complementando su portafolio con
marcas de prestigio como Ray Ban, Oakley, y además de una red de tiendas minorista
en 150 países (Cruz, EOB Consultoría, 2021). Entre esas cadenas minorista a nivel de
Latinoamérica está Ópticas GMO. La parte complementaria en la fabricación de lentes
ópticos son las lunas o cristales y en concordancia con la estrategia de integración
vertical, Luxottica está en proceso de fusión desde el 2017 con Essilor, el líder en
fabricación y distribución de cristales ópticos a nivel mundial (Cruz, EOB Cosultores,
2021). Este factor de integración a nivel mundial coloca a los proveedores principales
con un poder de negociación nula, siendo que comparten objetivos estratégicos.
El poder de negociación en forma individual de los clientes es bajo pues es un
mercado de Retail y los compradores son numerosos, segmentados por ingresos o
edades. En términos generales las gafas y lentes de contacto son artículos de vestir,
mientras que toda persona después de los 40 años empieza un proceso natural de
22
presbicia, necesitando lentes ópticos con lo que el mercado crece con el crecimiento
demográfico. Por otra parte, el mercado tiene alta sensibilidad al precio y a la marca del
producto. Esta sensibilidad no permite crecimiento de margen por precio.
Amenaza de sustitutos, amenaza de los entrantes, rivalidad de los
competidores
La amenaza de productos sustitutos es básicamente nula. En la categoría de
ayudas oftalmológicas se considera solamente la alternativa de la intervención
quirúrgica en los ojos, que en algunos casos también son temporales y el costo es más
alto como sustituto a lentes de contacto y lentes ópticos. En la categoría de gafas (Sun)
son un artículo de vestir para la protección solar y su uso se determina más por impulso
de moda, sin existir un sustituto para esta prenda.
La amenaza de nuevos competidores entrantes en el mercado de venta al detalle
óptico se analiza bajo dos perfiles. Las ópticas locales, generalmente con propietario
único y entre uno a tres locales con cobertura en una ciudad y por zonas, de acuerdo
con la distribución de los locales, buscando un posicionamiento de bajo costo en un
segmento específico del mercado. El segundo perfil son las ópticas regionales, de
propiedad familiar o inversionistas, entre cuatro y más locales con alcance a más de una
ciudad en el país, sus estrategias pueden ser de costos o diferenciación, pero buscando
abarcar los segmentos completos. En el segundo perfil se encuentra Ópticas GMO
Ecuador, junto a otras cadenas como Ópticas Los Andes, Servicio Óptico Social. El
mercado tiene barreras de entrada baja en términos generales, debiéndose destacar que
para el caso del segundo perfil se requiere niveles de inversión altos, lo que constituye
una barrera alta en este segmento. Como ya se destacó en el análisis del diamante de
Porter, nuevas cadenas están entrando, algunas aprovechando el prestigio en otras
líneas de negocio, por ejemplo, Veris, prestadora de servicios médicos amplió el

23
servicio de optometría y venta de lentes y la cadena de electrodomésticos Artefacta
también ha incorporado ópticas a su oferta, pero lo hacen en forma paulatina, evitando
grandes inversiones a nivel nacional.
La rivalidad entre los competidores presenta las siguientes aristas. En primer
lugar, existe gran cantidad de competidores, pero, con una influencia en zonas
específicas la mayoría (5 km de radio) por ser del perfil de ópticas locales, baja
existencia de cadenas o marcas reconocidas. No hay barreras de salida, los equipos e
inventarios son fácilmente realizables por el tamaño del mercado y las nuevas entradas,
pero se debe destacar que existen inversiones importantes en los locales de las ópticas
regionales, pues se atienden detalles como la imagen, la marca y la experiencia de
compra. Existen marcas de productos con prestigio, deseadas por el mercado en cuanto
a marcos y gafas, pero con respecto a los cristales y lentes de contacto no existe gran
diferenciación, y Luxottica es quien distribuye la gran mayoría de los dos
complementos, por lo que la gran diferenciación se encuentra en la experiencia de
compra y servicio de post venta. Por último, se debe destacar que el mercado crece
demográficamente y el comprador requerirá el producto, por lo que teniendo un
mercado que se expande se requerirá una estructura que permita llegar a ellos antes que
la competencia, obteniendo gran relevancia los canales, considerando que una
estructura de cadena a nivel nacional necesita un consumo mínimo para sostener la
operación de una tienda y colaborar a la economía a escala, por lo que la apertura en
una nueva ubicación debe ser bien analizada. En general se deberá destacar que la
rivalidad es moderado, dado el nivel de competidores atomizados a nivel nacional
existentes, que pueden llegar a un mercado maduro y cuya gran diferenciación está en
la experiencia de compra más que en el producto.

24
En una visión general, la industria es atractiva para pequeños emprendimientos
que dependería de los grandes distribuidores desde China, o desde Europa (Luxottica y
Essilor). Por lo anterior se destaca que para grandes cadenas no existe un atractivo
mayor para el ingreso, dada la cadena de valor total que tiene GMO Ecuador al
pertenecer al grupo económico Luxottica-Essilor.
El producto sustituto sería la operación ocular, pero los costos de mercados
actuales y las tendencias de moda no aplacan este traslado de preferencia.
En cuanto al cliente hay que considerar los canales y la inversión que deberán realizar
para llegar a ellos con una diferenciación en experiencia de compra acompañado de la
oferta en precios que actualmente se establece como tendencia.
Ingresos
Economía a escala
Diferenciación por
marca y prestigio
Alta inversión en
cadenas
Moderado
Compradores
Rivalidad
Proveedores Sin producto sustituto
No hay barreras de
Pocos proveedores Gran cantidad de
salida
GMO está integrado compradores
Crecimiento del
hacia delante con Alta sencibilidad al
mercado demográfico
proveedor de marcos y precio
Gran cantidad de
lunas Alta identificación de
competidores
Baja marca
Moderado
Baja
Prod Sustitutos
La industria maneja
todos los productos
relacionados
Baja
Figura 3 Análisis 5 Fuerzas de Porter

25
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
El principal objetivo del análisis externo ha sido encontrar oportunidades o
amenazas que pueden afectar de forma positiva o negativa a la organización, pero para
cuantificar esos impactos se deberá implementar la matriz EFE.
Con la participación de las jefaturas de cada área se obtuvieron una lista que
expondrán las principales oportunidades o amenazas, acorde a las observaciones
encontradas en los análisis anteriores. El peso de importancia relativa para la
organización ha sido discutido por el equipo, llegando a consensos o por mayoría
absoluta.
La asignación de la efectividad de la organización para responder con las
actuales estrategias a los factores externos analizados se determinó con una calificación
de escala desde uno a respuesta baja hasta cuatro como respuesta superior, con la
misma técnica de grupo, por consenso o mayoría absoluta. A continuación, se
observan los resultados expuestos en la Tabla 1.

26
Tabla 1
Matriz EFE aplicada a Ópticas GMO Ecuador
Factores externos clave Peso Calificación Ponderación

Oportunidades
Proyección de crecimiento de la economía 1.6% 5% 2 0.10

anual por dos años
Estabilidad en niveles de precios por baja inflación 5% 2 0.10
Bajo de impuestos y aranceles y reducción de 10% 3 0.30
trámites
Proyección demográfica de crecimiento 10% 3 0.30
poblacional en edad de trabajo y consumo
Tendencia de crecimiento del mercado en ventas 15% 4 0.60
vía online
Amenazas
Entrada al mercado de nuevos modelos de negocio 10% 1 0.10

(online)
Falta de profesionales de optometría en el mercado 15% 2 0.30
laboral
Nivel de estratos C- o D de los hogares 5% 2 0.10
Nivel de corrupción y riesgos por lavado de 5% 4 0.20
activos
Nuevos competidores a nivel cadena en Ecuador 10% 3 0.30
No cumplimiento del plan de vacunación e 10% 2 0.20
inmunidad de rebaño
Total 100% 2.60
La matriz EFE de la Tabla 1 muestra un valor sobre 2.6, indicativo de que GMO
Ecuador está respondiendo un poco por encima de la media del mercado ante los
factores analizados. Hay puntos de oportunidad y riesgos que podrán mejorar su

27
respuesta ante el mercado y se destacan la amenaza con una calificación 1, la entrada de
modelos de negocio online. En un segundo nivel de amenazas o riesgo se tiene la
escasez de profesionales en optometría y el porcentaje mayoritario de estrato C en el
mercado. La organización posee ventajas en la industria por potenciar mediante
estrategias en el crecimiento del mercado vía demográfica y tendencias de ventas
online.
Resumen
Los diferentes análisis aplicados derivan en que el mercado ofrece ventajas para
ser desarrollado para la comercialización de servicios y productos optométricos, entre
ellos la moneda de circulación, la tendencia del mercado de consumo de productos
importados y la logística alrededor de la industria. En proyección se ha observado
oportunidades en estabilidad política, reducción de impuestos y aranceles que buscan
dinamizar la economía, proyección de crecimiento económico y potenciar la ventaja
sobre el mercado en los nuevos nichos de mercado ante las tendencias demográficas y
ventas online. Por otra parte, la organización deberá tomar medidas en proyección a los
niveles de pobreza ante un mercado interno que tiende a la baja de los precios y los
riesgos relacionados con el no cumplimiento del plan de vacunación contra el Covid-
19.
28
Capítulo 4: Evaluación Interna
El rol fundamental de cada área de una organización es agregar valor al proceso
productivo y la evaluación interna se ha de enfocar en buscar estrategias que
aprovechen el potencial interno de la organización y anular o disminuir los impactos de
las debilidades que presenten ante la competencia (DÁlessio, 2015). Para lograr el
objetivo en el análisis interno se requerirá que cada área establezca su fortalezas y
debilidades, además de su relación en el ciclo productivo de la organización.
Análisis Interno AMOFHIT
Mediante el análisis de las áreas funcionales del ciclo operativo de la
organización las empresas identificarán y analizarán aspectos críticos en cada una, que
permitan una diferenciación positiva o una debilidad. La estructura de Ópticas GMO
Ecuador funciona con una gerencia general y otra comercial local y las otras áreas
funcionales mantienen jefaturas sujetas a una organización corporativa regional.
Administración y gerencia (A)
La evaluación de la organización en el aspecto administrativo y gerencial
destaca una fuerte estructura corporativa, cada gerencia y cada jefatura local se reportan
a un gobierno corporativo regional, dependiendo de ellos la coordinación y planes
futuros para el cumplimiento de metas y objetivos globales y regionales determinados
para al menos tres años.
En el aspecto de planificación desde el gobierno corporativo regional se
entregan metas para el crecimiento requerido de tres años al menos, y que se ajustan
cada año acorde a los resultados obtenidos o proyectados en el actual. La planificación
incorpora los proyectos a implementarse en forma regional, “las iniciativas”, para
apoyar el logro de las metas establecidas. Es responsabilidad de cada gerente

29
corporativo de las áreas funcionales la coordinación de las actividades con las jefaturas
de cada país y controlar la ejecución.
En el análisis de la dirección, debido a que los proyectos regionales requieren la
participación de todas o parte de las áreas funcionales, en el caso de Óptica GMO
Ecuador la gerencia general coordina que se ejecuten, realiza ajustes y valora los
impactos para el país. En forma regional el director ejecutivo regional (CEO) mantiene
el seguimiento de resultados y avances con las gerencias regionales y gerentes
generales de cada país, revisando o indicando las acciones correctivas. Es mediante esta
estructura que fluye la comunicación, motivación y coordinación de los equipos locales.
La estructura corporativa también permite que la comunicación empiece desde los
equipos operativos hacia los niveles corporativos, y cada país puede presentar
“iniciativas”, mejoras adaptadas a la realidad local y alineada a los objetivos regionales
mediante proyectos que deben pasar por revisiones y aprobaciones del gobierno
corporativo.
En el estudio de la coordinación la organización destaca por una estructura
regional de recursos humanos con políticas y procedimientos enfocados en la línea de
desarrollo, capacitación, bonos y niveles salariales, adaptando cada aspecto a las
particularidades de cada país, pero alineado a los objetivos regionales.
Finalmente, en los controles que se ejercen en el sistema se cubren todos los
importantes, control de resultados comerciales revisados semanalmente, resultados
financieros reportados mensualmente, control de inventarios y compras en forma
mensual y medición de ambiente laboral en forma trimestral.
Marketing y ventas (M)
Las áreas de marketing y ventas están orientadas acorde a los valores culturales
de la empresa, y con estrategias dirigidas hacia destacar el servicio, la calidad y la

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garantía. Debido a la estructura organizacional el área de marketing y el de ventas son
las más dependientes del gobierno corporativo, recibiendo en forma directa y por
análisis regional el mix de producto, los niveles de precio y descuento, comunicación
integral, entre otros. No se realiza investigación de mercado ni análisis de preferencias
en forma directa, dependiendo de los resultados regionales. La red de ventas depende
de propuestas locales, en cuanto a nuevas tiendas, que deben ser aprobadas a nivel
corporativo y el cierre de una tienda también dependen de un análisis desde el
corporativo. Por último, se destaca que el área de compras de mercadería está bajo la
supervisión directa del área comercial.
La principal ventaja en el área de Marketing y ventas está en el manejo mundial
de las marcas, con lo que se cuentan con productos de prestigio, gran calidad y
acabados y apetecidos en el mercado local, situación que descarta la venta de productos
económicos. En relación con eso no existen gastos locales en creación de imagen o de
marca en forma local, solamente para la marca de la tienda, GMO.
Operaciones y logística. Infraestructura (O)
En este apartado la organización considera tres áreas: Operaciones, encargada
de la operatividad de la cadena de tiendas a nivel nacional y servicio al cliente;
Almacén y Logística, encargada del resguardo de los inventarios y la distribución entre
las tiendas, el almacén y el taller, también maneja los temas de mantenimiento en
general; por último, Taller, encargado de la producción en general. El área más crítica
por destacar es Taller, debido especialmente a la capacidad ociosa instalada, situación
que se explica por el nivel de venta. La consecuencia es tener inventarios acumulados
en proceso de obsolescencia y no obtener los beneficios de economía a escala.
En el área de Operaciones se considera la organización de las tiendas, metas y
capacitación. Se mide la eficiencia de las tiendas, además del alcance del presupuesto
31
de ventas, en nivel conversión, relación entre el número de ventas generadas y
visitantes de la tienda, nivel de cumplimiento de procesos internos y nivel de
satisfacción al cliente.
Estás áreas están en constantes cambios, sobre todo por la política regional de
unificación en procesos y sistemas de control, además de la integración vertical. Estos
cambios suponen debilidades por constantes fallos en la curva de aprendizaje, pero
permiten un alto grado de economía a escala.
Finanzas y contabilidad (F)
Para Ópticas GMO Ecuador la situación financiera, como negocio local, no es
favorable en cuanto a resultados. La empresa ha reportado pérdidas operativas hasta el
2018 y en el 2019 llegó al punto de equilibrio, durante el 2020 los ingresos cayeron en
30% en comparación al 2019 y en el presente año no se han logrado aún llegar a niveles
de ingreso para equilibrar los resultados.
Los índices de rentabilidad al cierre del primer semestre del presente año son:
margen de utilidad bruta 59,8%, requerido 65%; margen de utilidad neta -7,1%,
requerida 10%, rendimiento del patrimonio (ROE) -14.9%. Otro índice afectado por la
caída de los ingresos es la cobertura de inventarios de ventas (DSI), 254 días, requerido
180 días.
Otros índices financieros están alineados con las políticas financieras
corporativas y se consideran sanos. El capital de trabajo es positivo en casi medio
millón de dólares, indicio de un flujo de caja sano aún. El índice de liquidez corriente
es de 1,1 veces, y a nivel de prueba ácida 0,6 veces; niveles alineados a los regionales.
En general la organización está respaldada por la operación regional, entregando
ventajas financieras y campo de maniobra para el largo y mediano plazo. Hoy tienen la
capacidad de trasladar capitales desde otras plazas a Ecuador y a costos financieros

32
menores a los locales, pero deberán someterse a las aprobaciones de financiamiento de
proyectos que generen mayores ingresos o menor punto de equilibrio.
Recursos humanos (H)
Es una de las áreas más desarrolladas a nivel corporativo y apoya al
cumplimiento de los objetivos mediante buenos procesos de selección de personal,
seguimiento de desarrollo profesional y evaluación de desempeño.
Las evaluaciones anuales de ambiente laboral y de liderazgo permiten establecer
estrategias de mejora con respecto a la comunicación, seguridad laboral y bienestar. El
área también coordina constantes capacitaciones sobre la cultura organización y
liderazgo, alineados a los objetivos globales. También poseen procesos de selección
alineados a perfiles deseados y desarrollo interno, si bien no existe un plan de carrera
específico, las selecciones internas son una constante, obteniendo oportunidades
laborales a nivel regional.
Un punto crítico a nivel local es el nivel de remuneración de algunos cargos y
beneficios con respecto al mercado, lo que incide en dificultad de contratar en las áreas.
Esto acorde a las encuestas de salida de personal e investigaciones del departamento.
Sistemas de información y comunicaciones (I)
Mediante la revisión al área de Información y Tecnología se puede determinar
que es un área debilitada por los cambios regionales. Existe una amplia gama de
programas que generan conflictos a la hora de obtener datos para análisis. El soporte
contable si está unificado en la plataforma SAP, pero las operaciones de ventas,
logística, entre otros no. La diversidad de fuentes de información no integradas obliga a
la creación de plataformas unificadoras y así mantener un control regional. Una práctica
común es que la información para la toma de decisiones gerenciales debe ser trabajada
por los departamentos responsables para ser entregada, lo que resta oportunidad y
33
calidad. Este punto se presenta crítico dado los proyectos y tendencias del mercado a
soportar sus ingresos con ventas online.
Tecnología e investigación y desarrollo (T)
Acorde a la estrategia internacional de Luxottica, con un enfoque claramente de
extensión del producto, los aspectos de tecnología aplicada a los productos,
investigación y desarrollo se llevan a cabo en la matriz y conforme a la estrategia de
ventas y análisis de los mercados a nivel mundial se comparten o envían a otras
regiones. Este es un aspecto que se escapa de las decisiones regionales o locales en el
caso de Ópticas GMO Ecuador.
Se podrá notar que la estructura corporativa es la que tiene mayor impacto en el
análisis AMOFIT, destacando aspectos como la burocracia para la toma de decisiones,
la falta de poder de decisión local y el impacto en la integración de sistemas
informáticos, obligando a las áreas a trabajar la información con los respectivos riesgos.
Por otra parte, existe un fuerte respaldo financiero y una gran base en cuanto al manejo
del recurso humano, así como el control de la organización.
Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
El principal objetivo de este apartado es buscar estrategias que aprovechen el
potencial interno de la organización y anular o disminuir los impactos de las
debilidades que presenten ante la competencia (DÁlessio, 2015). El análisis AMOFIT
ha presentado en forma general las ventajas y debilidades de las áreas operativas, pero
para cuantificar esos impactos, evaluar y entender su relación entre las áreas se deberá
implementar la matriz EFI.
Con la participación de las jefaturas de cada área se obtuvieron una lista que
expondrán las principales ventajas y debilidades, acorde a las observaciones
encontradas en los análisis anteriores. El peso de importancia relativa para la

34
organización ha sido discutido por el equipo, llegando a consensos o por mayoría
absoluta.
La asignación de la respuesta actual de la organización para responder a los
factores analizados se determinó con una calificación de escala de uno para debilidad
mayor, dos para debilidad menor, tres la fortaleza menor y cuatro para fortaleza mayor,
por consenso o mayoría absoluta. A continuación, se observan los resultados
expuestos en la Tabla 2.
35
Tabla 2
Matriz EFI aplicada a Ópticas GMO Ecuador
Factores internos clave Peso Calificación Ponderación

Fortalezas
Fuerte respaldo financiero y de capital para 9% 4 0.36
proyectos "iniciativas"
Marcas de prestigio, calidad y apetecidas en el 11% 4 0.44
mercado
Estructura fuerte de la cadena de valor creando 7% 3 0.22
economía de escala
Obtención de capital de trabajo con costos más 9% 3 0.27
bajos que el mercado
Integración vertical global de Luxottica para 14% 4 0.55
obtener ventajas de costos
Debilidades
Alta burocracia para toma de decisiones por 7% 1 0.07
gobierno corporativo
Nulo análisis del mercado local para 9% 1 0.09
determinación de mix de producto, precio o
preferencias
Nivel de apalancamiento operativo que no 9% 2 0.18
permite punto de equilibrio al nivel de ingreso
actual
Nivel de remuneración bajo para la región o el 5% 2 0.09
mercado en cargos de áreas operativas y
administrativas
Baja aplicación de tecnología de la información 9% 1 0.09
(TI) en la cadena de valor
Falta de productos de línea económica 11% 2 0.22
Total 100% 2.58

36
La matriz EFI muestra un valor sobre 2.58, indicativo de que GMO Ecuador
está respondiendo un poco por encima de la media del mercado, pero a este nivel no
presenta una consistencia interna que le permita competir con éxito. Hay puntos de
fortalezas y debilidades que podrán mejorar su respuesta. Las principales debilidades se
centran en la administración, marketing y sistemas de comunicación. Por otra parte, la
organización posee fortalezas que podrán potenciar estrategias que se apoyen en
inversión, el prestigio de las marcas y su integración vertical a nivel mundial.
Resumen
El análisis de la organización y sus factores de fortaleza y debilidad se ha
extendido hacia el exterior del organigrama local, debido principalmente a la
dependencia del gobierno corporativo. Este factor genera aspectos negativos como los
tiempos de toma de decisión por la burocracia, falta de poder local en el manejo de
precios, mix de productos e investigación de mercado en forma local, pero en
compensación cuentan con un fuerte respaldo financiero, prestigio de marca a nivel
mundial y una estructura fuerte a nivel de cadena valor por su integración vertical.
Dada la oportunidad que presenta la estructura organizacional de presentar
iniciativas, la organización en forma local deberá apoyarse en las fortalezas y presentar
proyectos que mejoren su consistencia interna para competir con éxito en el mercado
nacional y mejorar sus ingresos o estructura de costos y gastos.

37
Capítulo 5: El Proceso Estratégico
Desde el gobierno corporativo y para dar cumplimiento con la misión general:
“En GMO buscamos ser la empresa referente y líder en el mercado óptico
latinoamericano, entregando una experiencia de servicio única y confiable a nuestros
clientes.” (GMO Ecuador, 2021).
El grupo empresarial emplea diferentes estrategias, alineando los objetivos
regionales a ellas. Esta realidad corporativa y en base al presente trabajo se buscará
plantear objetivos alineados a la filosofía empresarial corporativa, realidad global y
evaluación tanto externa como interna analizados previamente para encontrar los
objetivos estratégicos de largo plazo que procuren la búsqueda de liderazgo cubriendo
debilidades.
Objetivos de Largo Plazo y las Estrategias en Acción
Los objetivos a largo plazo (OLP) representan la visión en términos de
resultados y plazos que la empresa pretende alcanzar con la implementación de las
estrategias que se accionen (DÁlessio, 2015). En este aspecto cobran relevancia los
análisis previos de factores internos y externos, pues limitan o potencian los posibles
cursos de acción a tomar para alcanzar la visión planteada.
La empresa Luxottica a nivel mundial lleva claramente una estrategia genérica
de enfoque en diferenciación respaldados en diseño, fabricación y distribución de gafas
de moda, lujo y deportivas, complementando su portafolio con marcas de prestigio,
acorde a la consultora especializada EOB en una revisión de la historia de Luxottica.
Por otra parte, también es clara una estrategia externa de integración vertical, pues
dentro de su organización posee la producción, distribución y venta al detalle a nivel
mundial de marcos para lentes y actualmente está en proceso de fusión con Essilor, el
38
líder en fabricación y distribución de cristales ópticos a nivel mundial, que representa la
parte complementaria en la fabricación de lentes ópticos.
Intereses y potencial organizacionales
En términos generales se puede decir que el fin de una empresa es generar valor,
para lograrlo la organización tiene intereses que pretende alcanzar y/o mantener, por
otra parte, tendrá un potencial que será el grado de efectividad para hacerlo. Los
intereses de Ópticas GMO Ecuador serán:
• Protección del capital de los accionistas, comprometido actualmente en
Ecuador por las pérdidas acumuladas.
• Aumento del retorno de la inversión, comprometido por los niveles
negativos de los retornos.
• Aumento de la participación de mercado, apoyado por la cobertura
nacional de sus tiendas, el prestigio de las marcas y la experiencia de
compra.
• Desarrollo de los valores corporativos, apoyado por el manejo interno
de los valores empresariales y el manejo a nivel regional de la imagen
corporativa.
Objetivos de largo plazo
Mediante la consideración de la filosofía empresarial, limitantes de los factores
externos e internos, las estrategias genéricas y externas de aplicación del grupo
empresarial a nivel corporativo, así como los intereses organizacionales se plantean los
siguientes objetivos de largo plazo (OLP):
• OLP1: Incrementar el porcentaje de utilidad anual (Utilidad/Ventas),
llegando a punto de equilibrio (0%) en el 2023 y al 2% en el 2026.

39
• OLP2: Incrementar el total de ingresos a una tasa de crecimiento anual
compuesta del 6% en 5 años.
• OLP3: Aumentar la eficiencia de las tiendas mediante la mejor
experiencia de compra de los clientes pasando de una tasa del 11% de
conversión al 14% en 5 años.
• OLP4: Obtener nuevos clientes a una tasa de crecimiento del 30% en 3
años.
• OLP5: Incrementar el total de ingresos por canales de venta online en
un 25% en 5 años.
Matriz Fortalezas Oportunidades, Debilidades, Amenazas (MFODA)
Sobre la base de las oportunidades y amenazas analizadas en la matriz EFE y las
fortalezas y debilidades determinadas en la matriz EFI se generará un análisis para
determinar las estrategias, tanto externas como internas, que apoyen la consecución de
los objetivos planteados. La Tabla 3 expone las principales estrategias a aplicar bajo el
análisis FODA.
40
Tabla 3
Matriz FODA aplicada a GMO Ecuador
Fortalezas Debilidades
1 Fuerte respaldo financiero y de capital 1 Alta burocracia para toma de decisiones
para proyectos "iniciativas" por gobierno corporativo.
2 Marcas de prestigio, calidad y 2 Nulo análisis del mercado local para
apetecidas en el mercado. determinación de mix de producto, precio
3 Estructura fuerte de la cadena de valor o preferencias.
creando economía de escala. 3 Nivel de apalancamiento operativo que
4 Obtención de capital de trabajo con no permite punto de equilibrio al nivel de
costos más bajos que el mercado. ingreso actual.
5 Integración vertical global de 4 Nivel de remuneración bajo para la
Luxottica para obtener ventajas de región o el mercado en cargos de áreas
costos operativas y administrativas.
5 Baja aplicación de tecnología de la
información (TI) en la cadena de valor.
6 Falta de productos de línea económica.
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
1 Proyección de crecimiento de la E1 Penetración de mercado mediante E5 Aplicación de TI en la experiencia de
economía 1.6% anual por dos años. mayor inversión en campañas de compra de las tiendas. (O1, O3, O5, D3,
2 Estabilidad en niveles de precios publicidad e imagen. (O1, O4, F1, F2) D2, D5)
por baja inflación.
3 Baja de impuestos y aranceles y E2 Desarrollo de mercado mediante el E6 Establecer planes de largo plazo para
reducción de trámites. canal online de ventas. (O4,O5, F1,F4) productos de línea económica. (O2, O3,
4 Proyección demográfica de O4, D1, D2, D6)
crecimiento poblacional en edad de E3 Mejoramiento de calidad de procesos
trabajo y consumo. mediante el just in time en el manejo de E7 Establecer plan de mejora de
5 Tendencia de crecimiento del inventarios. (O3, F3, F5) procedimientos operativos. (O1, O2, D1,
mercado en ventas vía online. D4)
E4 Mantener precios o mejorar
descuentos en los productos y servicios
(O2, O3, F1, F2, F5)
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
1 Entrada al mercado de nuevos E8 Mejoramiento de calidad en los E13 Desarrollo de productos y
modelos de negocio (online). procesos por tercerización de talleres. promociones para nivel de estratos C de
2 Falta de profesionales de (A1, A5, F1, F5) los hogares. (A3, A5, D2, D6)
optometría en el mercado laboral.
3 Nivel de estratos C- o D de los E9 Estrategia de alianzas con E14 Estrategia de retención de talentos,
hogares. Universidades para el desarrollo de desarrollo de carrera e incentivos. (A2,
4 Nivel de corrupción y riesgos por profesionales de optometría. (A2, F1) A5, D4)
lavado de activos.
5 Nuevos competidores a nivel E10 Desarrollo de ventas por medios y E15 Establecer planes de largo plazo para
cadena en Ecuador. protocolos no presenciales. (A1, A6, F1, desarrollo de nuevos modelos de venta.
6 No cumplimiento del plan de F3, F5) (A1, D1, D2, D3, D5)
vacunación e inmunidad de rebaño
E11 Desarrollo de mercado del estrato C E16 Plan de fortalecimiento de la cultura
o D de los hogares. (A3, F2, F3) y ética organizacional con el uso
intensivo de medios digitales para la
E12 Desarrollo de políticas y cadena. (A4, A6, A1, A4)
procedimientos de control
anticorrupción y lavado de activos. (A4,
F1, F4, F5)
41
Alineando la visión de la empresa y en concordancia con las oportunidades y
amenazas se podrá observar que las estrategias que usan las fortalezas para aprovechar
las oportunidades y superar las amenazas tienen una mayor aplicación, destacando que
la reducción de factores de debilidad va acompañada de su punto más fuerte, el
respaldo financiero.
Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
La mayor contribución de la matriz y gráfica PEYEA es la determinación de la
postura estratégica más apropiada para la empresa, como agresivo, conservador,
defensivo y competitivo (DÁlessio, 2015). El establecer la mejor postura estratégica
facilita la selección de estrategias externas e internas específicas.
Tabla 4
Matriz PEYEA aplicado a GMO Ecuador
Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa

Nivel
Factores determinantes de Nivel Factores determinantes de la Eje Y =
(-1 alto a -6
la fortaleza financiera (FF) (1 bajo a 6 alto) estabilidad del entorno (EE) FF+EE
bajo)
1. Rendimiento sobre la
2 -4
inversión 1. Cambios tecnológicos
2. Apalancamiento 4 2. Estabilidad económica -2
3. Liquidez 6 3. Barreras de entrada -5
4. Nivel de ventas 5 4. Tasas de inflación -1
5. Flujo de caja 5 5. Presión competitiva -3
TOTAL 22 TOTAL -15
Promedio 4.4 Promedio -3.00 1.4
Nivel Nivel
Factores determinantes de Factores determinantes de la Eje X =
(-1 alto a -6 (1 bajo a 6
la ventaja competitiva (VC) fortaleza de la industria (FI) VC+ FI
bajo) alto)
1. Participación de mercado -2 1. Potencial de crecimiento 2
2. Calidad del producto -1 2. Estabilidad financiera 4
3. Ciclo de vida del producto -3 3. Grado de apalancamiento 5
4. Facilidad de ingreso al
-2 2
4. Lealtad del cliente mercado
5. Utilización de la capacidad -2 5. Utilización de recursos 1
TOTAL -10 TOTAL 14
Promedio -2.0 Promedio 2.80 0.80
42
La tabla 4 muestra alta fortaleza financiera (FF), y buen nivel de competitiva
(VC), un entorno estable (EE) y por debajo de una media aceptable de fortaleza de la
industria (FI). Estos resultados determinan que la empresa se encuentra en el cuadrante
agresivo.
Figura 4 Evaluación de Acción en Ópticas GMO Ecuador.
Acorde a la evaluación por Matriz PEYEA, la empresa cuenta con una fortaleza
financiera preponderante internamente, lo que le permite una posición dominante
dentro del mercado. El cuadrante de evaluación presenta un perfil agresivo que se
alinea con estrategias de integración horizontal y vertical, así como el desarrollo de
mercados o productos, basado en su fortaleza financiera.
Bajo este perfil la organización se propone las siguientes estrategias:

43
• Penetración de mercado mediante mayor inversión en campañas de
publicidad e imagen.
• Desarrollo de mercado mediante el canal online de ventas.
• Mantener precios o mejorar descuentos en los productos y servicios.
• Desarrollo de ventas por medios y protocolos no presenciales.
• Mejoramiento de calidad en los procesos por tercerización de talleres.
• Desarrollo de mercado del estrato C o D de los hogares.
• Aplicación de TI en la experiencia de compra de las tiendas.
• Establecer planes de largo plazo para productos de línea económica.
• Desarrollo de productos y promociones para nivel de estratos C de los
hogares.
• Establecer planes de largo plazo para desarrollo de nuevos modelos de
venta.
Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
La matriz BCG evalúa la posición competitiva de los productos o servicios que
tiene la organización. A partir de esta evaluación se podrá determinar las mejores
estrategias bajo las condiciones de participación relativa en el mercado y el crecimiento
de las ventas. Las actuales condiciones de mercado, afectado aún por restricciones de la
pandemia, no permite una data correcta de la tasa de crecimiento de mercado, por lo
expuesto, se trató de normalizar los resultados con promedios de tres años (2018, 2019,
2021).
44
Tabla 5
Matriz BCG aplicada a productos de Ópticas GMO
Ventas
Ventas OLA % Gross
Productos GMO % Vts PRM TCM
(USD miles) Margin
(USD miles)
Armazones Oftálmico 4,771,480 31% 4,532,906 63% 1.05 -4.6%
Gafas 1,976,568 13% 2,174,225 66% 0.91 -8.6%
Lunas 6,952,319 45% 8,342,783 84% 0.83 3.0%
Lentes de contacto 637,943 4% 669,840 53% 0.95 -0.3%
Accesorios y servicios 1,045,815 7% 941,233 84% 1.11 20.3%
Total 15,384,125 16,660,987
Figura 5
Gráfico BCG aplicado a las categorías de productos de Ópticas GMO.
La matriz BCG destaca que dos líneas de productos de fabricación y
distribución propia están en la zona “vaca”, armazones y gafas. Las lunas, producto que
45
depende de un proveedor integrado por fusión, se encuentran íntimamente relacionados
con la venta de armazones, por lo tanto, se deberá buscar la proyección de una mayor
participación de mercado en lunas apalancados con armazones. Los dos productos
relacionados son críticos pues representa la mayor parte de los ingresos por venta
(76%). Las líneas de lentes de contacto y accesorios, por su representatividad en los
ingresos del 10% y que no pertenecen a la cartera propia de productos, podrán seguir
conservando las estrategias actuales como complemento de los productos que generan
mayores ventas. Otro factor que se deberá tomar en cuenta es la evolución de
crecimiento de mercado, una vez se dinamice, con lo que las líneas de producto podrían
pasar al cuadrante de estrella, manteniendo o incrementando la participación relativa.
Las estrategias sugeridas en este análisis son de desarrollo de producto, diversificación
concéntrica y desposeimiento para los productos en el cuadrante “vaca”, mientras que
se requiere estrategias de integración o aventuras conjuntas para los productos en el
cuadrante “estrella”. Bajo estos perfiles de los productos la organización se propone las
siguientes estrategias:
• Desarrollo de mercado mediante el canal online de ventas.
• Mejoramiento de calidad de procesos mediante el just in time en el
manejo de inventarios.
• Mejoramiento de calidad en los procesos por tercerización de talleres.
• Desarrollo de mercado del estrato C o D de los hogares.
• Aplicación de TI en la experiencia de compra de las tiendas.
• Desarrollo de productos y promociones para nivel de estratos C de los
hogares.
46
Estrategias Retenidas y de Contingencia
Los análisis previos determinaron estrategias recomendadas a seguir en forma
específica o genérica, de las cuales se deberán elegir las más actas a retener y las que
sean asignadas como de contingencia. El método de selección es por nivel de
intensidad, es decir por repetición en los análisis matriciales, seleccionando las que son
en comunes en las tres matrices.
La Tabla 6 de la matriz de decisión promueve las estrategias E2, E5, E8, E10 y
E13 como retenidas y las otras de contingencias. A pesar de lo anterior se deberá
considerar la estrategia E3 como importante, dadas las condiciones de necesidad de
reducción de costos y tendencias del mercado.

47
Tabla 6
Matriz de decisión aplicada a Ópticas GMO Ecuador
Estrategia Matriz
General Específica MAFE PEYEA BCG
E1 Intensiva Penetración de mercado mediante mayor inversión
en campañas de publicidad e imagen. X X
E2 Diversificación Desarrollo de mercado mediante el canal online de

concéntrica ventas. X X X
E3 Estrategia Interna Mejoramiento de calidad de procesos mediante el

just in time en el manejo de inventarios. X X
E4 Intensiva Mantener precios o mejorar descuentos en los

productos y servicios. X X
E5 Defensiva de Mejoramiento de calidad en los procesos por

reducción tercerización de talleres. X X X
E6 Defensiva de Estrategia de alianzas con Universidades para el

Aventura conjunta desarrollo de profesionales de optometría. X
E7 Intensiva Desarrollo de ventas por medios y protocolos no

presenciales. X X
E8 Intensiva Desarrollo de mercado del estrato C o D de los

hogares. X X X
E9 Estrategia Interna Desarrollo de políticas y procedimientos de control

anticorrupción y lavado de activos. X
E10 Intensiva Aplicación de TI en la experiencia de compra de las

tiendas. X X X
E11 Diversificación Establecer planes de largo plazo para productos de

concéntrica línea económica. X X
E12 Estrategia Interna Establecer plan de mejora de procedimientos

operativos. X
E13 Diversificación Desarrollo de productos y promociones para nivel

concéntrica de estratos C de los hogares. X X X
E14 Interna de Calidad Estrategia de retención de talentos, desarrollo de

carrera e incentivos. X
E15 Intensiva Establecer planes de largo plazo para desarrollo de

nuevos modelos de venta. X X
E16 Estrategia Interna Plan de fortalecimiento de la cultura y ética

organizacional con el uso intensivo de medios X
digitales para la cadena.
48
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (CPE)
La matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (CPE) presenta un análisis en
base a los factores claves y las estrategias retenidas, asignando un valor de la estrategia
con respecto a cada factor. La evaluación se realizó a las estrategias retenidas:
• E2 Desarrollo de mercado mediante el canal online de ventas.
• E5 Mejoramiento de calidad en los procesos por tercerización de talleres.
• E8 Desarrollo de mercado del estrato C o D de los hogares.
• E10 Aplicación de TI en la experiencia de compra de las tiendas.
• E13 Desarrollo de productos y promociones para nivel de estratos C de
los hogares.
49
Tabla 7
Matriz cuantitativa del planeamiento estratégico (CPE)
Estrategia Retenida Estrategia Retenida Estrategia Retenida Estrategia Retenida Estrategia Retenida
E2 E5 E8 E10 E13
Factores claves Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
Oportunidades
Proyección de crecimiento de la
economía 1.6% anual por dos años 5% 4 0.20 2 0.10 4 0.20 4 0.20 4 0.20
Estabilidad en niveles de precios por
baja inflación 5% 2 0.10 4 0.20 3 0.15 1 0.05 2 0.10
Baja de impuestos y aranceles y
reducción de trámites 10% 2 0.20 3 0.30 2 0.20 2 0.20 1 0.10
Proyección demográfica de crecimiento
poblacional en edad de trabajo y
consumo 10% 3 0.30 1 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20
Tendencia de crecimiento del mercado
en ventas vía online 15% 4 0.60 1 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60
Amenazas
Entrada al mercado de nuevos modelos
de negocio (online) 10% 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40
Falta de profesionales de optometría en
el mercado laboral 15% 1 0.15 3 0.45 1 0.15 3 0.45 1 0.15
Nivel de estratos C- o D de los hogares 5% 3 0.15 2 0.10 4 0.20 4 0.20 4 0.20
Nivel de corrupción y riesgos por
lavado de activos 5% 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
Nuevos competidores a nivel cadena en
Ecuador 10% 3 0.30 4 0.40 4 0.40 4 0.40 3 0.30
No cumplimiento del plan de
vacunación e inmunidad de rebaño 10% 4 0.40 1 0.10 3 0.30 1 0.10 1 0.10
50
Estrategia Retenida Estrategia Retenida Estrategia Retenida Estrategia Retenida Estrategia Retenida
E2 E5 E8 E10 E13
Factores claves Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
Fortalezas
Fuerte respaldo financiero y de capital
para proyectos "iniciativas" 9% 4 0.36 4 0.36 3 0.27 2 0.18 2 0.18
Marcas de prestigio, calidad y
apetecidas en el mercado 11% 3 0.33 3 0.33 4 0.44 4 0.44 4 0.44
Estructura fuerte de la cadena de valor
creando economía de escala 7% 2 0.15 4 0.29 3 0.22 3 0.22 4 0.29
Obtención de capital de trabajo con
costos más bajos que el mercado 9% 3 0.27 3 0.27 3 0.27 1 0.09 2 0.18
Integración vertical global de Luxottica
para obtener ventajas de costos 14% 4 0.55 4 0.55 4 0.55 4 0.55 4 0.55
Debilidades
Alta burocracia para toma de decisiones
por gobierno corporativo 7% 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07
Nulo análisis del mercado local para
determinación de mix de producto,
precio o preferencias 9% 1 0.09 1 0.09 4 0.36 3 0.27 4 0.36
Nivel de apalancamiento operativo que
no permite punto de equilibrio al nivel
de ingreso actual 9% 3 0.27 4 0.36 2 0.18 4 0.36 4 0.36
Nivel de remuneración bajo para la
región o el mercado en cargos de áreas
operativas y administrativas 5% 3 0.14 3 0.14 1 0.05 1 0.05 1 0.05
Baja aplicación de tecnología de la
información (TI) en la cadena de valor 9% 4 0.36 3 0.27 1 0.09 4 0.36 2 0.18
Falta de productos de línea económica 11% 4 0.44 2 0.22 4 0.44 2 0.22 4 0.44
Puntaje de atractividad 2.00 5.88 5.30 5.99 5.86 5.50
51
Todas las estrategias retenidas tienen una puntuación mayor a cinco, con lo que
todas deberán ser aceptadas. El análisis cuantitativo de la matriz CPE permite también
la priorización de la puesta en marcha de las estrategias retenidas, asignando recursos
en primer lugar a las estrategias que tengan mayor impacto sobre los factores claves,
acorde al puntaje de atractividad observado en la Tabla 7, el orden para Ópticas GMO
Ecuador resultante es:
1. E8 Desarrollo de mercado del estrato C o D de los hogares.
2. E2 Desarrollo de mercado mediante el canal online de ventas.
3. E10 Aplicación de TI en la experiencia de compra de las tiendas.
4. E13 Desarrollo de productos y promociones para nivel de estratos C de los
hogares.
5. E5 Mejoramiento de calidad en los procesos por tercerización de talleres.
Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo
La determinación de los objetivos de largo plazo han sido alineados a los
análisis de factores internos, externos e intereses de la organización. Por otra parte, la
determinación de estrategias surge de las mismas bases y del análisis de matrices cuyo
objetivo es determinar las mejores opciones bajo las condiciones presentadas. Ante las
génesis de estrategias y objetivos será importante determinar si las estrategias apoyan a
los objetivos de largo plazo mediante una revisión cruzada.

52
Tabla 8
Matriz de estrategias VS objetivo de largo plazo
Objetivos de largo plazo

OLP1: Incrementar el OLP2: Incrementar OLP3: Aumentar la OLP4: Obtener OLP5:
porcentaje de utilidad el total de ingresos a eficiencia de las tiendas nuevos clientes Incrementar el
anual (Utilidad/Ventas), una tasa de mediante la mejor a una tasa de total de ingresos
llegando a punto de crecimiento anual experiencia de compra crecimiento del por canales de
Estrategias Retenidas
equilibrio (0%) en el compuesta del 6% en de los clientes pasando 30% en 3 años. venta online en un
2023 y al 2% en el 2026. 5 años. de una tasa del 11% de 25% en 5 años.
conversión al 14% en 5
años.
E2 Desarrollo de mercado
mediante el canal online de X X X X
ventas.
E5 Mejoramiento de calidad en
los procesos por tercerización X X
de talleres.
E8 Desarrollo de mercado del
X X X X
estrato C o D de los hogares.
E10 Aplicación de TI en la
experiencia de compra de las X X X
tiendas.
E13 Desarrollo de productos y
promociones para nivel de X X
estratos C de los hogares.
53
La principal observación en la tabla 8 es que el OLP5, que indica “incrementar
el total de ingresos por canales de venta online en un 25% en 5 años”, es apalancado
solamente por una de las estrategias retenidas, resaltando que se requerirá considerar
otras estrategias de contingencia para este objetivo en caso de no alcanzar avances en
los plazos establecidos.
Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos
Las estrategias que la organización podría aplicar implican pensar en el largo
plazo, en consecuencia, se deberá evaluar lo que sucederá con cada uno de los factores
que afectan a la organización en un contexto global y externo, esto las posibles
reacciones de los competidores, sustitutos y nuevos entrantes. La tabla 9 muestra las
posibles reacciones de estas fuerzas de la industria en base a estrategias que se puedan
tomar.
54
Tabla 9
Matriz de posibilidades de los competidores
Competidores Sustitutos Entrantes
Ópticas Los Servicio Ópticas Cirugías Nuevos

Estrategias
Andes Óptico Social Locales Oculares entrantes
E2 Desarrollo de
mercado mediante el Diversificación Diversificación Diversificación
- -
canal online de concéntrica concéntrica concéntrica
ventas.
E5 Mejoramiento de
calidad en los
Interna de Interna de
procesos por - - -
Calidad Calidad
tercerización de
talleres.
E8 Desarrollo de
Interna de Interna de
mercado del estrato - - -
Calidad Calidad
C o D de los hogares.
E10 Aplicación de TI en
la experiencia de Diversificación Interna de Interna de
- -
compra de las concéntrica Calidad Calidad
tiendas.
E13 Desarrollo de
productos y
Diversificación Diferenciación Diferenciación Diferenciación
promociones para -
concéntrica Costo Costo Costo
nivel de estratos C de
los hogares.
La matriz revela que no hay posibilidades de reacción en los sustitutos, pero es
importante considerar que los principales competidores pueden reaccionar con
estrategias similares, aplicando mejoras en sus procesos internos por ejemplo, Óptica
Los Andes tiene capacidad para reaccionar con múltiples estrategias para mantener el
status quo ante una eventual pérdida de participación, caída de ventas o desmejora de
los resultados, por otra parte, para las ópticas locales y nuevos entrantes no se
proyectan mayores cambios, esto se debe, a que se requiere una fuerte estructura
logística y un volumen importante de producción.

55
Resumen
El proceso estratégico desarrollado ha determinado los objetivos de largo plazo
en base a la visión del grupo empresarial, los intereses del negocio y factores claves
internos y externos. También ha desarrollado las estrategias a aplicar mediante
herramientas como la matriz FODA, BCG, PEYEA para finalmente obtener un grupo
de estrategias retenidas y de contingencia específicas que permitirían usar las ventajas
de la organización para aprovechar las oportunidades del mercado y contrarrestar
amenazas. Mediante la aplicación del análisis cuantitativo del planeamiento estratégico
también se determinaron prioridades de aplicación para las estrategias retenidas,
permitiendo la eficiencia de asignación de recursos y potenciación de los factores de
claves. Finalmente, estas estrategias han sido evaluadas en virtud de su capacidad para
apalancar los objetivos de largo plazo planteados y se ha buscado determinar también
las posibilidades de reacción de los competidores, sustitutos y nuevos entrantes.
Todo el proceso descripto forma la base para la implementación del plan
estratégico que busca alcanzar la visión proyectada de la empresa.

56
Capítulo 6: Implementación y Evaluación de la Estrategia
Diseñadas las estrategias y alineadas a la visión y objetivos de largo plazo de la
organización se deberá continuar con el proceso de implementación. En esta etapa del
proceso estratégico se debe destacar que al trasladar el plan a acciones el éxito lo
determinan los resultados, en consecuencia, el seguimiento en el avance del logro de los
objetivos de largo plazo son claves, así como la asignación de los recursos en busca de
efectividad en el proceso.
Objetivos de Corto Plazo
Los objetivos de corto plazo (OCP) se definen como los hitos que producen la
consecución de los objetivos de largo plazo, mediante la aplicación de las estrategias
definidas (DÁlessio, 2015). Por lo tanto, las dos jerarquías de objetivos serán
compatibles y asegurarán el correcto desempeño de la empresa tanto en el corto como
en el largo plazo.
Mediante la consideración de los objetivos de largo plazo y el planteamiento
estratégico aplicados a Ópticas GMO Ecuador, así como los intereses organizacionales
se plantean los siguientes objetivos de corto plazo (OCP):
• OLP1: Incrementar el porcentaje de utilidad anual (Utilidad/Ventas),
llegando a punto de equilibrio (0%) en el 2023 y al 2% en el 2026.
• OCP1: Llegar a -2,5% de utilidad neta mínima en el periodo
fiscal 2022.
• OCP2: Llegar a disminuir las mermas de inventario en 20% en
el año 2022 en comparación con el año 2021.
• OLP2: Incrementar el total de ingresos a una tasa de crecimiento anual
compuesta del 6% en 5 años.

57
• OCP3: Incrementar el total de ingresos en 10% en el periodo
fiscal 2022 en comparación con el periodo fiscal 2021.
• OCP4: Incrementar los ingresos estacionales de abril, agosto,
noviembre y diciembre en 5% en el 2022 en comparación con
los mismos periodos del 2021.
• OLP3: Aumentar la eficiencia de las tiendas mediante la mejor
experiencia de compra de los clientes pasando de una tasa del 11% de
conversión al 14% en 5 años.
• OCP5: Desarrollar un nuevo protocolo de venta, servicio y
atención con la aplicación de tecnologías en la experiencia de
compra durante el primer semestre del 2022.
• OCP6: Incrementar la tasa promedio de conversión de la cadena
al 12% durante el año 2022.
• OLP4: Obtener nuevos clientes a una tasa de crecimiento del 30% en 3
años.
• OCP7: Identificar las características de precio, calidad y plaza
del segmento C de los hogares durante el primer semestre del
2022.
• OCP8: Crear al menos dos campañas y promociones dirigidas al
segmento C de los hogares en el segundo semestre del 2022.
• OLP5: Incrementar el total de ingresos por canales de venta online en
un 25% en 5 años.
• OCP9: Incrementar las ventas online en 10% en comparación
con el año 2021.
• OCP10: Participar el al menos dos Cyber ferias durante el 2022.

58
Recursos Asignados a los Objetivos Corto Plazo
Todo proceso de implementación requiere la asignación de recursos financieros,
físicos, humanos y tecnológicos. Los análisis previos presentan como un factor de
ventaja los recursos financieros de la empresa, factor que permitirá la búsqueda de los
físicos y tecnológicos, pero su base de conocimiento sobre el mercado, giro del negocio
y experiencia se basan en su organización interna, con un fuerte acompañamiento de
equipos que trabajan desde fuera del país.
Recursos financieros, físicos, recursos humanos, tecnológicos
La organización para el cumplimiento de sus objetivos de corto plazo requerirá
de los siguientes recursos y fuentes:
• Financieros: recursos propios, generados de su propio flujo de caja local
y de ser necesario por asignación de recursos vía capitalización desde la
matriz.
• Físicos: utilización de recursos actuales y de ser el caso adquiridos como
activos para explotación en el giro del negocio.
• Humanos: con asignación de equipos de trabajo para los proyectos de
aplicación estratégica y de ser necesario la contratación gradual de
personal.
• Tecnológicos: con adquisición de hardware y/o software para cada
proyecto que apoye las estrategias a implementarse.

59
Tabla 10
Asignación de recursos
Recursos Asignados
Objetivo Corto Plazo
Financieros Físicos Tecnológicos Humanos
OCP1: Llegar a -2,5% de utilidad neta $ 150,000.00 Baja y venta de Sistema de Capacitación al
mínima en el periodo fiscal 2022. activos e administración equipo
inventarios de la cadena de Comercial y
suministro Operaciones
OCP2: Llegar a disminuir las mermas
de inventario en 20% en el año 2022
en comparación con el año 2021.
OCP3: Incrementar el total de $ 3,000.00 Sistemas de Capacitación al
ingresos en 10% en el periodo fiscal información equipo de tienda
2022 en comparación con el periodo Gerencial
fiscal 2021.
OCP4: Incrementar los ingresos
estacionales de abril, agosto,
noviembre y diciembre en 5% en el
2022 en comparación con los mismos
periodos del 2021.
OCP5: Desarrollar un nuevo protocolo $ 75,000.00 Recursos de Tablets y Equipo de
de venta, servicio y atención con la Oficina, software para Operaciones y
aplicación de tecnologías en la muebles y diagnósticos Optómetras de la
experiencia de compra durante el espacios de oftalmológicos organización
primer semestre del 2022. trabajo en
OCP6: Incrementar la tasa promedio tiendas
de conversión de la cadena al 12%
durante el año 2022.
OCP7: Identificar las características $ 15,000.00 Recursos de Contratación de
de precio, calidad y plaza del Oficina terceros para la
segmento C de los hogares durante el investigación de
primer semestre del 2022. mercado y
OCP8: Crear al menos dos campañas promoción
y promociones dirigidas al segmento
C de los hogares en el segundo
semestre del 2022.
OCP9: Incrementar las ventas online $ 3,000.00 Recursos de Potenciación de Equipo de
en 10% en comparación con el año Oficina página web, Operaciones,
2021. registro en ferias contratación
o pasarelas de eventual de
OCP10: Participar en al menos dos
venta online analista
Cyber ferias durante el 2022.
comercial de
ventas online,
equipo de ventas
y marketing
Total $ 246,000.00
60
Políticas de cada Estrategia
Las políticas son dictámenes de la organización qué basados en su visión y
misión limitan o guían las decisiones que la administración puede tomar con cada
estrategia que implementan. En general la organización ha determinado las siguientes
políticas corporativas:
• El fiel cumplimiento de leyes y normas en cada país o región en que se
realicen negocios.
• Mantener una relación con los proveedores transparentes y en equidad.
• Mantener una relación con clientes y consumidores transparente,
completa y exacta en cuanto a los productos y servicios que presta la
organización.
• Comportamiento anticorrupción de toda la organización y de lucha
contra el lavado de dinero, de protección de los derechos de propiedad
intelectual y lucha contra la falsificación.
Alineando estas políticas globales, las políticas del negocio para las estrategias
retenidas son las siguientes:
• Búsqueda constante de eficiencias en la organización para
incrementar la rentabilidad del negocio.
• Mejora constante de los equipos de trabajo mediante la capacitación
y aplicación de mejores procesos.
• Se promoverá la mejor calidad y el servicio al cliente.
• Las relaciones entre los colaboradores serán siempre cordial y
transparentes.
• Se fomenta la comunicación asertiva, efectiva y el trabajo en equipo.

61
Tabla 11
Matriz de Estrategias vs Políticas
Políticas
Búsqueda
Mejora constante Las relaciones
constante de Se fomenta la
de los equipos de entre los
eficiencias en la Se promoverá la comunicación
trabajo mediante colaboradores
Estrategias Retenidas organización para mejor calidad y el asertiva, efectiva y
la capacitación y serán siempre
incrementar la servicio al cliente el trabajo en
aplicación de cordial y
rentabilidad del equipo
mejores procesos transparentes
negocio
E2 Desarrollo de mercado
mediante el canal online de X X X
ventas.
E5 Mejoramiento de calidad en
los procesos por X X X X X
tercerización de talleres.
E8 Desarrollo de mercado del
estrato C o D de los X X
hogares.
E10 Aplicación de TI en la
experiencia de compra de X X X X
las tiendas.
E13 Desarrollo de productos y
promociones para nivel de X X
estratos C de los hogares.
62
Estructura de la Organización
En análisis previos se estableció que, en el caso de Óptica GMO Ecuador, la
gerencia general coordina que se ejecuten, realiza ajustes y valora los impactos para el
país de todas las estrategias que se implementan, coordinando para ello con las áreas
corporativas la bajada de las disposiciones a los equipos locales.
Gerencia General
Jefe Comercial Jefe Operaciones Logística Jefe Finanzas Jefe RRHH Jefe IT
Capacitación Marketing y Control de

Zonales Servicio al Cliente Importaciones Nómina Mantenimiento
Comercial Visual Gestión
Analista de Logística y Seguridad

Jefes de Tiendas Auditoría interna Soporte técnico
Operaciones distribución industrial
Soporte
Operativo Taller Contabilidad Talento y Cultura
Tiendas
Infraestructura
Figura 6 Organigrama local
La estructura se considera fuerte y respaldada por servicios externos e internos
para la ejecución de las estrategias. Se deberá visualizar que existirán nuevas
responsabilidades por la aplicación de las estrategias de desarrollo de ventas online en
el área comercial, operaciones y sistemas informáticos. Similar situación ocurre con la
estrategia de tercerización de talleres, que es un área que desaparece de la organización
y pasará a ser atendida mediante la interacción con un proveedor por parte del área de
logística. Finalmente, la estrategia de desarrollo de mercado y productos requiere la
ayuda de un externo especializado y cuya relación la deberá manejar el área comercial.

63
Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad Social
A nivel corporativo la empresa promueve la responsabilidad ecológica y social y
actualmente impulsa mediante su fundación OneSight la entrega de ayudas oftálmicas a
personas de escasos recursos. En Ecuador se cumple con todas las leyes relacionadas al
medio ambiente, así como del cuidado de los colaboradores y clientes.
Recursos Humanos y Motivación
El departamento de recursos humanos es uno de los más desarrollados a nivel
corporativo y constantemente se realizan encuestas de ambiente laboral y se actualizan
perfiles de cargos para el constante desarrollo de los colaboradores. En el campo de
motivación, además de bonos relacionados con objetivos planteados a nivel transversal,
bajo la política de comunicación asertiva y transparente con los colaboradores, se
motivó la evaluación constante entre jefaturas y subalternos y entre pares.
Gestión del Cambio
A pesar de la consideración de una estructura organizacional fuerte, es
importante destacar que la aplicación de las estrategias requiere cambio en los procesos
que hoy se realizan. La situación puede afectar el desempeño de varios colaboradores
en diferentes niveles de la organización con lo que la aplicación estratégica debe ser
acompañada de un plan de gestión de cambio.
El plan deberá abarcar la capacitación y concientización de la necesidad de los
cambios, crear una visión del cambio, plan de comunicación y de compensación por los
logros de los equipos de trabajo de cada proyecto asociado a la implementación de la
estrategia y sus resultados.
Evaluación Estratégica
El análisis de la organización, su misión, visión y políticas, así como sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas ha determinado estrategias que

64
potencian la eficiencia y en la implementación se ha considerado los posibles impactos
o cambios dentro de la organización y los externos relacionados con el mercado. Estos
cambios constantes por acciones y reacciones hacen importante la evaluación de la
estrategia, y de ser el caso llevar a cabo cambios que garanticen los objetivos de largo
plazo. De acuerdo con el autor DÁlessio “la eficacia de la estrategia la podemos
observar por el logro de objetivos de corto plazo y de largo plazo; ya que estos se ven
afectados por factores internos y externos como los cambios en el entorno, en la
competencia, y en la demanda” (DÁlessio, 2015). A esta actividad de constante
medición, evaluación y acciones de cambio se denomina control.
Perspectivas de control
El seguimiento estratégico se lleva mediante el tablero de control integral o
balanced scorecard (BSC). Este sistema tiene como principal objetivo planificar el
futuro, conforme a cuatro perspectivas, la de aprendizaje, de procesos, de clientes y
financiera, y su relación con las metas que a organización quiere alcanzar en un
determinado tiempo (Palacios A, 2021)
Aprendizaje interno
Desde la perspectiva de aprendizaje se proyectó la necesidad de aprendizaje y
desarrollo de la organización, obteniendo así ventajas competitivas por la productividad
de la fuerza laboral. En este sentido el OCP 5, desarrollar un nuevo protocolo de venta,
servicio y atención con la aplicación de tecnologías en la experiencia de compra, es el
que proporciona el aprendizaje y desarrollo de la organización.
Procesos o perspectiva interna
La perspectiva interna implica la gestión de los procesos, las operaciones y de
clientes. Este vértice es desarrollado por los siguientes objetivos:

65
• OCP2: Llegar a disminuir las mermas de inventario en 20% en el año
2022 en comparación con el año 2021.
• OCP6: Incrementar la tasa promedio de conversión de la cadena al 12%
durante el año 2022.
• OCP10: Participar el al menos dos Cyber ferias durante el 2022.
Estos objetivos buscan la mejora de los procesos internos y el desarrollo de
nuevos, alineados al aprendizaje de nuevas tecnologías.
Clientes
La perspectiva de cliente se apoya en la gestión de las relaciones entre la
organización y el consumidor de los productos o servicios, siendo fundamental el
conocimiento de este por parte de la empresa. La perspectiva se apoya en los siguientes
objetivos:
• OCP7: Identificar las características de precio, calidad y plaza del
segmento C de los hogares durante el primer semestre del 2022.
• OCP8: Crear al menos dos campañas y promociones dirigidas al
segmento C de los hogares en el segundo semestre del 2022.
Los objetivos abogan por el conocimiento pleno de un segmento de clientes para
ofrecer productos a satisfacción y obtener su preferencia.
Perspectiva financiera
La perspectiva financiera se relaciona con los resultados deseado para los
accionistas, nivel de ingreso, nivel de utilidad, nivel de rendimiento de la inversión,
entre otros. Son cuatro objetivos de corto plazo que apoyan visión financiera de la
organización:
• OCP1: Llegar a -2,5% de utilidad neta mínima en el periodo fiscal 2022.

66
• OCP3: Incrementar el total de ingresos en 10% en el periodo fiscal 2022
en comparación con el periodo fiscal 2021.
• OCP4: Incrementar los ingresos estacionales de abril, agosto, noviembre
y diciembre en 5% en el 2022 en comparación con los mismos periodos
del 2021.
• OCP9: Incrementar las ventas online en 10% en comparación con el año
2021.
Mapa estratégico de la empresa
Los mapas estratégicos brindan una visión macro de la estrategia de la empresa,
interrelacionando los objetivos planteados con las perspectivas a las que apoyan los
objetivos. La figura 7 muestra el mapa estratégico aplicado al Ópticas GMO Ecuador.
Objetivo Corto Plazo
OCP1 OCP1: Llegar a -2,5% de utilidad neta mínima en el

Financiero
periodo fiscal 2022.
OCP 4 OCP 9 OCP 3 OCP2: Llegar a disminuir las mermas de inventario en

20% en el año 2022 en comparación con el año 2021.
OCP3: Incrementar el total de ingresos en 10% en el

periodo fiscal 2022 en comparación con el periodo
fiscal 2021.
Cliente
OCP4: Incrementar los ingresos estacionales de abril,

OCP 7 OCP 8 agosto, noviembre y diciembre en 5% en el 2022 en
comparación con los mismos periodos del 2021.
OCP5: Desarrollar un nuevo protocolo de venta,

servicio y atención con la aplicación de tecnologías en
la experiencia de compra durante el primer semestre
OCP
10 del 2022.
Procesos
OCP6: Incrementar la tasa promedio de conversión de

OCP 2 la cadena al 12% durante el año 2022.
OCP 6
OCP7: Identificar las características de precio,
calidad y plaza del segmento C de los hogares durante
el primer semestre del 2022.
OCP8: Crear al menos dos campañas y promociones

dirigidas al segmento C de los hogares en el segundo
semestre del 2022.
Aprendizaje
OCP9: Incrementar las ventas online en 10% en

OCP 5
comparación con el año 2021.
OCP10: Participar el al menos dos Cyber ferias

durante el 2022.
Figura 7 Mapa Estratégico aplicado al Ópticas GMO Ecuador

67
Tablero de control balanceado (Balanced Scorecard)
De acuerdo con Kaplan y Norton (2001) la aplicación correcta del tablero de
control balanceado crea organizaciones enfocadas en la estrategia (DÁlessio, 2015). El
BSC deberá ser práctico, medir los procesos con indicadores existentes y fáciles de
obtener, se evaluarán contra una medida actual y una futura deseada, estableciendo
acciones, presupuesto y responsables para lograr los objetivos (Palacios A, 2021).

68
Tabla 12
Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
Meta Acción
Perspectiva Objetivos Indicador
Inicial Meta Plazo Acciones Presupuesto Responsable
OCP1: Llegar a -2,5% de utilidad neta mínima en el % = Utilidad / Ventas -11% -2,5% 1 año Tercerización de procesos de taller y $ 147,000 Gerencia General,
periodo fiscal 2022. manejo de inventario de lunas Operaciones y Finanzas
OCP3: Incrementar el total de ingresos en 10% en el Ventas $ 13,1 mill $ 14,4 mill 1 año Capacitación y seguimiento comercial $ 3,000 Comercial y Operaciones
periodo fiscal 2022 en comparación con el periodo fiscal de kpi
Financiero
2021.
OCP4: Incrementar los ingresos estacionales de abril, Ventas $ 4,8 mill $ 5,0 mill 1 año Seguimiento comercial de kpi con Comercial y Operaciones
agosto, noviembre y diciembre en 5% en el 2022 en aplicación de otros objetivos
comparación con los mismos periodos del 2021.
OCP9: Incrementar las ventas online en 10% en Ventas $ 18,000 $ 19,800 1 año Incrementar oferta de productos y Comercial y Marketing
comparación con el año 2021. promoción en medios de la página
web
OCP7: Identificar las características de precio, calidad y Informe de Sin Informes Un informe 6 Contratación de investigación de $ 7,500 Comercial y Marketing
plaza del segmento C de los hogares durante el primer investigación de meses mercado
Cliente
semestre del 2022. mercado

OCP8: Crear al menos dos campañas y promociones Campañas ejecutadas Sin campañas Dos 1 año Ejecución de campaña publicitaria $ 7,500 Comercial y Marketing
dirigidas al segmento C de los hogares en el segundo campañas dirigida al segmento C de hogares
semestre del 2022.
OCP2: Llegar a disminuir las mermas de inventario en Monto de mermas de $ 174,500 $ 139,600 1 año Crear procedimiento de cuidado de $ 3,000 Operaciones y Auditoría
20% en el año 2022 en comparación con el año 2021. inventario mercadería y capacitación Interna
Procesos
OCP6: Incrementar la tasa promedio de conversión de la % Conv = Número 10% 12% 1 año Capacitación en protocolos con $ 3,000 Comercial y Operaciones
cadena al 12% durante el año 2022. de ventas / Tráfico de implementación de tecnología en la
clientes venta
OCP10: Participar el al menos dos Cyber ferias durante el Eventos Sin eventos Dos eventos 1 año Buscar y participar en cyber eventos $ 3,000 Comercial y Marketing
2022.
OCP5: Desarrollar un nuevo protocolo de venta, servicio Protocolo creado Sin protocolo Protocolo 6 desarrollo del equipo de tiendas con $ 72,000 Comercial, Operaciones,
Aprendizaje
y atención con la aplicación de tecnologías en la creado meses aplicación de tecnología en las Capacitación, IT
experiencia de compra durante el primer semestre del consultas oftalmológica (tablets,
2022. software y otros)
Total $ 246,000
69
Evaluación Financiera
La evaluación financiera de la propuesta proporciona el aval para la objetiva
decisión de implementación del plan estratégico. Entre las consideraciones para la
evaluación se establece como tiempo el periodo de desarrollo de los objetivos de largo
plazo, la inversión inicial para los objetivos de corto plazo y algunos gastos recurrentes
para los siguientes periodos del proyecto. La Tabla 13 muestra la evolución del estado
de resultado proyectado, desde la base de la mejor estimación posible del 2021 y
considerando el crecimiento orgánico, las mejoras acordes al proyecto y la inversión
inicial en el plan estratégico, separando lo que se reconoce en el primer año,
$196.000,00 y considerando la inversión en activos fijos en la depreciación anual
futura, así como otros gastos adicionales después del primer año. El crecimiento de
ventas hacia el primer año es del 11% por una normalización del comercio en
comparación con el año 2021, obteniendo impactos menores de crecimiento hacia
adelante, para obtener finalmente en ingresos un CAGR del 6% al año 2026. También
se destaca alcanzar el punto de equilibrio en el año 2023 y margen de utilidad desde el
2024 hacia el futuro.
Tabla 13
Estado de resultados proyectados total
USD/K 2020 Act' LE 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Net Sales 10,442 13,094 14,555 15,352 16,037 16,672 17,332

Cost Of Sales 2,418 23% 3,350 26% 3,580 25% 3,776 25% 3,944 25% 4,100 25% 4,263 25%
Selling 7,273 70% 8,665 66% 8,656 59% 8,867 58% 9,070 57% 9,278 56% 9,491 55%
G&A 503 5% 617 5% 629 4% 642 4% 658 4% 675 4% 691 4%
Interest Expense (IFRS 16) 51 0% 27 0% 30 0% 32 0% 33 0% 35 0% 36 0%
One Off 0 0% 0 0% 196 1% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
OI (at DOP) 197 2% 435 3% 1,464 10% 2,036 13% 2,332 15% 2,585 16% 2,851 16%
Other Incomes / Expenses -1,955 -19% -1,890 -14% -1,803 -12% -1,926 -13% -2,098 -13% -2,239 -13% -2,312 -13%
Net Profit / Loss -1,758 -1,455 -339 110 233 346 539
-16.8% -11.1% -2.3% 0.7% 1.5% 2.1% 3.1%
70
Para la implementación del plan estratégico se ha requerido una inversión de
$246.000,00 para el primer año, y se prevé gastos recurrentes en capacitación,
investigación de mercado y campañas de mercadeo por aproximadamente $15.000,00
en los próximos años. Bajo esas condiciones la Tabla 14 muestra el flujo de caja
resultante con una Tasa de Retorno Interna del 23%.
Tabla 14
Flujo de caja proyectado del plan estratégico
USD/K Inicio 2022 2023 2024 2025 2026

Ingresos
Ventas online 2 2 3 4 5
Mejor conversión y experiencia en tienda 482 403 346 321 334
Nuevos clientes (segmento C) 146 80 68 64 66
Total Ingresos 630 484 417 388 404
Egresos
Costos variables 410 315 271 252 263
Costos fijos 108 110 112 115 117
Costos de mermas -35 -42 -48 -53 -56
Inversión 246 15 15 16 16 17
Total Egresos 246 498 399 351 330 341
Total Flujo de Caja -246 132 86 66 58 63
El flujo de caja muestra que el retorno de la inversión inicial se la logra en el
tercer año y financia los egresos recurrentes próximos. Es importante destacar que en
los costos fijos se ha considerado un porcentaje de la nómina de los equipos
responsables y que intervienen en el proyecto, así como incentivos para la continuidad
del proyecto.
Finalmente, para la evaluación se debe considerar los niveles de sensibilidad
asociados a la variación de los ingresos. La Tabla 15 muestra cómo varía la Tasa
Interna de Retorno bajo la variación de los ingresos posibles y se establecieron límites
inferiores para un retorno del 0% y 13% y límites optimistas con retornos del 33% y
41% respectivamente.
71
Tabla 15
Análisis de sensibilidad
Pesimista Esperado Optimista

Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4 Escenario 5
Ingresos 2022 561 599 630 662 693
% variación -11% -5% 100% 5% 10%
Total Egresos 457 479 498 516 535
Total Flujo de Caja 104 120 132 145 158
TIR (5 años) -0.3% 13.4% 23.3% 32.5% 41.2%
Considerando que en la región la cadena GMO obtiene rendimientos de
aproximadamente 20%, se destaca que con ingresos menores a un 5% del proyectado
no será atractivo para los accionistas, por otra parte, con ingresos menores al 10% de lo
proyectado se obtendrá TIR negativa. Existe una alta sensibilidad al nivel de los
ingresos.
Resumen
En esta etapa de implementación y evaluación de la estrategia se debe destacar
que al trasladar el plan a acciones el éxito lo determinan los resultados, en
consecuencia, el seguimiento en el avance del logro de los objetivos son claves. Para
garantizar la eficiencia se alinearon los objetivos de corto plazo con los de largo plazo,
se determinaron los recursos necesarios para la ejecución, tanto financieros como
físicos, tecnológicos y humanos. Otro factor importante es el marco de decisión sobre
las estrategias con políticas establecidas por la organización, tanto a nivel corporativo
como local. La evaluación estratégica estableció cómo los objetivos de corto plazo se
apoyan en las perspectivas, creando un mapa estratégico. El resultado final es el
balanced scorecard establecido para Ópticas GMO Ecuador, con el detalle de objetivos,
indicador, meta y acciones con su asignación de presupuesto y áreas responsable. La
conclusión de estos resultados justificaría ampliamente la inversión y apalancaría en el
largo plazo la sostenibilidad del negocio.

72
Capítulo 7: Conclusiones y Recomendaciones
El proceso de la administración estratégica se fundamenta en la interactividad de
la evaluación y control y sus etapas de formulación, planificación e implementación.
Para el correcto seguimiento y control se cuenta con el plan estratégico integral, que
resume los resultados de cada etapa y permite en el presente proyecto generar
conclusiones y recomendaciones.
Plan Estratégico Integral (PEI)
La estructura del plan estratégico integral se basa en la suma de los resultados
obtenidos en cada etapa, empezando por la filosofía empresarial, el proceso estratégico,
implementación y evaluación.
73
Tabla 16
Plan estratégico integral de Ópticas GMO Ecuador
Misión
Visión: “En GMO trabajamos para asegurar que las personas vean bien, se vean bien y se sientan bien.”
Intereses Organizacionales Objetivos de largo plazo Principios Cardinales
OLP1: Incrementar el OLP2: Incrementar el OLP3: Aumentar la OLP4: Obtener OLP5: Incrementar el Políticas Valores
porcentaje de utilidad total de ingresos a una eficiencia de las nuevos clientes a una total de ingresos por
anual (Utilidad/Ventas), tasa de crecimiento tiendas mediante la tasa de crecimiento canales de venta
llegando a punto de anual compuesta del mejor experiencia de del 30% en 3 años. online en un 25% en 5
equilibrio (0%) en el 6% en 5 años. compra de los años.
Estrategias Retenidas
2023 y al 2% en el 2026. clientes pasando de
una tasa del 11% de
conversión al 14% en
5 años.
E2 Desarrollo de P1 Búsqueda constante de • Imaginación, la

“En GMO mercado mediante el eficiencias en la organización imaginación para
buscamos ser la canal online de para incrementar la rentabilidad GMO es y será
empresa ventas. del negocio. el elemento
referente y líder P2 Mejora constante de los fundamental del
en el mercado X X X X
equipos de trabajo mediante la éxito en la
óptico capacitación y aplicación de innovación,
latinoamericano, mejores procesos. creatividad y
entregando una P3 Se promoverá la mejor calidad calidad.
experiencia de y el servicio al cliente. • Pasión, se
servicio única y E5 Mejoramiento de P1 Búsqueda constante de define como el
confiable a calidad en los eficiencias en la organización gusto por lo que
nuestros procesos por para incrementar la rentabilidad hacen y aprecian
clientes.” tercerización de del negocio. a todos los que
talleres. P2 Mejora constante de los trabajan dentro
equipos de trabajo mediante la de la empresa.
capacitación y aplicación de La pasión es lo
mejores procesos. que los lleva al
X X
P3 Se promoverá la mejor calidad deseo de mejorar
y el servicio al cliente. cada día.
P4 Las relaciones entre los •
colaboradores serán siempre Emprendimiento,
cordial y transparentes. en calidad de
P5 Se fomenta la comunicación líderes buscan
asertiva, efectiva y el trabajo en marcar las reglas
equipo. del juego,
74
E8 Desarrollo de P1 Búsqueda constante de siempre guiados
mercado del estrato C eficiencias en la organización por la
o D de los hogares. para incrementar la rentabilidad responsabilidad,
X X X X del negocio. el respeto y la
P3 Se promoverá la mejor calidad transparencia.
y el servicio al cliente. • Sencillez y
E10 Aplicación de TI en P1 Búsqueda constante de Velocidad, son
la experiencia de eficiencias en la organización las herramientas
compra de las tiendas. para incrementar la rentabilidad que los lleva a
del negocio. resultados
P2 Mejora constante de los eficaces. Actúan
equipos de trabajo mediante la y comunican en
X X X capacitación y aplicación de forma abierta e
mejores procesos. informal, como
P3 Se promoverá la mejor calidad respuesta al
y el servicio al cliente. crecimiento
P5 Se fomenta la comunicación organizacional y
asertiva, efectiva y el trabajo en la complejidad
equipo. del mercado.
E13 Desarrollo de P1 Búsqueda constante de
productos y eficiencias en la organización
promociones para para incrementar la rentabilidad
nivel de estratos C de X X del negocio.
los hogares. P3 Se promoverá la mejor calidad
y el servicio al cliente.
OCP1: Llegar a -1% de utilidad neta mínima en el periodo fiscal 2022.

OCP3: Incrementar el total de ingresos en 10% en el periodo fiscal 2022 en comparación con el periodo fiscal 2021.
Financiero
OCP4: Incrementar los ingresos estacionales de abril, agosto, noviembre y diciembre en 5% en el 2022 en comparación con los mismos periodos del 2021.
OCP9: Incrementar las ventas online en 10% en comparación con el año 2021.
OCP7: Identificar las características de precio, calidad y plaza del segmento C de los hogares durante el primer semestre del 2022.
Cliente
OCP8: Crear al menos dos campañas y promociones dirigidas al segmento C de los hogares en el segundo semestre del 2022.
OCP2: Llegar a disminuir las mermas de inventario en 20% en el año 2022 en comparación con el año 2021.
Procesos OCP6: Incrementar la tasa promedio de conversión de la cadena al 12% durante el año 2022.
OCP10: Participar el al menos dos Cyber ferias durante el 2022.
Aprendizaje OCP5: Desarrollar un nuevo protocolo de venta, servicio y atención con la aplicación de tecnologías en la experiencia de compra durante el primer semestre del 2022.
75
Futuro del Sector objeto de estudio
La recuperación del sector se proyecta sobre factores políticos y acciones
directas del Gobierno del Ecuador. Bajo este panorama de incertidumbre, en cuanto a
las decisiones políticas, el cumplimiento del plan de vacunación durante el segundo
semestre del año, reforzar las medidas de protección de la dolarización y facilitar el
incremento de actividad económica interna generan proyecciones favorables para el
mercado. Desde el enfoque externo, el Banco Mundial estima para el Ecuador un
crecimiento del PIB del 3.4% para el 2021 y en promedio del 1.6% durante los
próximos dos años (PhD. Correa, PhD. Izquierdo, & Mgs. García, 2021). Estas cifras
proyectan como perspectiva del sector local en recuperar los niveles de mercado del
año 2019 en el año 2024.
Conclusiones
Del análisis realizado en el presente proyecto, así como de la información y
datos levantados, se desprenden las siguientes conclusiones:
• La situación general del sector donde opera Ópticas GMO Ecuador presenta un
panorama que justifica diseñar un plan estratégico integral para la optimización
de costos, obteniendo eficiencia operativa que le permita recuperarse de los
impactos negativos actuales y aprovechar las oportunidades futuras.
• La filosofía empresarial del grupo Luxottica logra su cohesión cultural. Este
marco entrega reglas a respetar para Ópticas GMO Ecuador y que han sido
considerados dentro del plan estratégico.
• La evaluación externa de Óptica GMO Ecuador con el análisis competitivo del
país, análisis del entorno (PESTE), factores externos (MEFE) y las fuerzas de
Porter, derivan en que el mercado ofrece ventajas para ser desarrollado para la
76
comercialización de servicios y productos optométricos ante las tendencias
demográficas y ventas online.
• El diagnóstico interno para identificar los principales factores de críticos de
cada área ha identificado aspectos negativos como los tiempos de toma de
decisión por la burocracia, pero en compensación cuentan con un fuerte
respaldo financiero, prestigio de marca a nivel mundial y una estructura fuerte a
nivel de cadena valor por su integración vertical.
• Se han formulado objetivos y estrategias que permitan establecer las acciones a
seguir con objetivos de largo plazo en base a la visión del grupo empresarial, los
intereses del negocio y factores claves internos y externos.
• La evaluación estratégica estableció un plan de implementación acorde con los
objetivos establecidos, se apoyan en las perspectivas, creando un mapa
estratégico y el balanced scorecard para Ópticas GMO Ecuador.
• Finalmente se puede concluir, mediante el análisis financiero, que se justificaría
la inversión en el plan estratégico y apalancaría en el largo plazo la
sostenibilidad del negocio.
Recomendaciones
El proyecto genera la recomendación de la aplicación del plan estratégico para
sostener la misión y visión en el tiempo.
• Se deberá mantener un monitoreo constante sobre los objetivos de corto y largo
plazo para que sean ajustados de acuerdo con el cumplimiento y cambios en el
entorno externo o internos.
• Como punto final se recomienda que el manejo del cambio deberá ser bien
estructurado, con un despliegue en forma de cascada, desde los gerentes locales
hasta el personal operativo.

77
Referencias
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https://www.ecuadorencifras.gob.ec//documentos/web-
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1220_NSE_Presentacion.pdf
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Vera, C., Vélez, D., & Moreno, L. (2021). Boletín técnico N° 06-2021-IPC. Quito:
INEC.
80
Apéndice A: Productos de Ópticas GMO Ecuador
Figura A 5 Gafas por categoría
Figura A 6 Armazones por categoría

81
Figura A 7 Características de cristales
Figura A 8 Lentes de Contacto por categoría

82
Apéndice B: Distribución de Tiendas de Ópticas GMO Ecuador
Ubicación # Tiendas
Costa 26
Babahoyo 1
Daule 1
Durán 1
Guayaquil 13
La Libertad 1
Machala 1
Manta 2
Milagro 1
Portoviejo 1
Quevedo 1
Samborondón 1
Santo Domingo 2
Sierra 20
Ambato 1
Cuenca 2
Ibarra 2
Latacunga 1
Loja 1
Quito 11
Riobamba 1
Sangolquí 1
Online 1
Total general 47
Figura B 2 Distribución geográfica de tiendas GMO

83
Apéndice C: Cronograma de Implementación
El proyecto deberá pasar por una aprobación a nivel corporativo que se realiza
en conjunto con el presupuesto 2022 y el 3YP en octubre. Algunas de las actividades
relacionadas con las estrategias podrán ser aprobadas y ejecutadas por las gerencias
locales, pero otras se someterán a un plan mundial o por el rango de sus costos
aprobadas por casa matriz. En la tabla 17 se observa un cronograma de las actividades
que se deben llevar a cabo acorde al plan para el primer año y que deberán ser
sometidas a aprobación del corporativo.
Tabla C 1
Cronograma de actividades plan 2022
2022
Estrategia Actividad Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Desarrollo de mercado mediante el canal Incrementar oferta de productos y promoción en medios de la página web
online de ventas. Buscar y participar en cyber eventos
Mejoramiento de calidad en los procesos Tercerización de procesos de taller y manejo de inventario de lunas
por tercerización de talleres.
Desarrollo de productos y promociones Contratación de investigación de mercado
para nivel de estratos C de los hogares.
Desarrollo de mercado del estrato C o D de Ejecución de campaña publicitaria dirigida al segmento C de hogares
los hogares.
Aplicación de TI en la experiencia de Aplicación de tecnología en las consultas oftalmológica.
compra de las tiendas. Adquisición de software y hardware
Desarrollo de protocolos y capacitación
Aplicación
El cronograma no muestra detalles de las actividades generales.

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i

UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

Trabajo de Titulación Previo a la Obtención del Título de Licenciado en Finanzas

Diseño de un plan estratégico integral para la optimización de costos de Ópticas

Wellington Gerardo Zhune Villagrán.

Guayaquil, Octubre del 2021

Diseño de un plan estratégico integral para la optimización de costos de Ópticas GMO

Wellington Gerardo Zhune Villagrán

Enyth, F, Burbano, P, Tutor

Aceptado y Firmado: ___________________________________ 26, noviembre, 2021

Aceptado y Firmado: ____________________________________26, noviembre, 2021

_____________________________ 26, noviembre, 2021

Autoría del Trabajo de Titulación

Yo, Wellington G Zhune V, declaro bajo juramento que el trabajo de titulación

titulado Propuesta de Diseño de un Plan Estratégico para la Optimización de

Costos de Ópticas GMO Ecuador es de mi autoría y exclusiva responsabilidad legal y

académica; que no ha sido presentado anteriormente para ningún grado o calificación

profesional, habiéndose citado las fuentes correspondientes y respetando las

disposiciones legales que protegen los derechos de autor vigentes.

Autorización de Derechos de Propiedad Intelectual

Yo, Wellington G Zhune V, en calidad de autor del trabajo de investigación

titulado Propuesta de Diseño de un Plan Estratégico para la Optimización de Costos de

Ópticas GMO Ecuador, autorizo a la Universidad Internacional del Ecuador (UIDE)

que como autor me corresponden, lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás

pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento en Ecuador.

Guayaquil, agosto del 2021

A quién durante mi vida nunca perdió su fe en mí y siempre me impulsó para

trabajo a mi madre, Sra Nelly Villagrán Calderón.

incluso el impulso y hasta la inspiración para lograr la culminación de una carrera

En primer lugar, agradecer a Dios por permitir esta vida y abundancia de

bendiciones. Debo hacer mención especial a mi familia, soporte e inspiración para

seguir adelante, especialmente a mi esposa Irma y mis hermanos Darwin e Israel.

Debo agradecer a la empresa en dónde trabajo, Ópticas GMO, quienes me

impulsaron y apoyaron. Gracias Andrés, Alberto y Johanna, por el apoyo, a su fe en mí

y ese llamado inicial que me hicieron a lograr esta meta.

También deseo agradecer a la UIDE y a cada uno de los profesores que

compartieron conocimiento, experiencias y consejos. Gracias especiales a la docente

Enyth Burbano, quien mantuvo para mí la guía, recomendaciones y el impulso durante

una parte importante del desarrollo de mis estudios y en el presente trabajo.

El camino no ha sido sencillo, los sacrificios muchos, pero gracias a las

bendiciones de Dios, el amor de la familia, la fe en mí de los hoy amigos, y el apoyo e

parte de este logro de vida.

aplicadas para evitar la expansión han implicado cambios en la forma de relacionarse,

esquemas y protocolos para llegar a un mercado restringido en la movilidad y el

En el presente proyecto se expone la situación actual que afecta a Ópticas GMO

del Ecuador y propone, mediante el análisis estratégico, la mejor forma de sostener y

mejorar la operación, buscando el beneficio de los grupos de interés con el diseño de un

plan estratégico integral para la optimización de costos y eficiencia operativa que le

permita recuperarse de los impactos negativos acaecidos.

Los pilares de la propuesta se basan en las ventajas competitivas que posee la

oportunidades en política, reducción de impuestos y aranceles que buscan dinamizar la

economía, proyección de crecimiento económico y potenciar los nuevos nichos de

permitido establecer objetivos de rendimiento de la organización que le permiten salir

llegar a generar utilidad a partir del año 2024.

to reach a market restricted in mobility and direct contact.

operation, seeking the benefit of stakeholders with the design of a comprehensive

to recover from the negative impacts that have occurred.

Lista de Tablas .............................................................................................................xiii