Semana 2 Sesion 1 Unidad 2

Proyectos Estratégicos Urbanos.
Los actores Urbanos
UNIDAD 1
GESTION URBANA
Prof. Dr.ScTech. DianaAvilés Merens
Proyectos Estratégicos Urbanos.
Los actores Urbanos
Logro: El participante identifica los principales componentes

de un Proyecto Estratégico Urbano y su papel en el desarrollo
de la ciudad.
Temario:
El PDU y el Plan Estratégico Urbano. Tipos de Proyectos
Estratégicos.
Los actores Urbanos y la Gestión Urbana.
Prof.Dr.ScTech. D Avilés Merens

Los Planes de Desarrollo Concertado en
el Perú
OBJETIVO Articulación de políticas y planes

el Perú
PEDN= Plan Estratégico de Desarrollo

Nacional actualmente en
elaboración al 2050.
PDLC = Plan Desarrollo Local Concertado
Regional.
PDLC = Plan Desarrollo Local Concertado
Provincial.
PDLC = Distrital o Municipal.
Sistema de centros poblados en el Perú
El SINCEP tiene como finalidad orientar el desarrollo de los centros poblados a nivel
nacional, a través de su aplicación en los instrumentos de planificación de
acondicionamiento territorial y de desarrollo urbano.
SINCEP Estructura del SINCEP

El SINCEP está estructurado en unidades espaciales, las cuales se conforman de
manera jerárquica, de acuerdo al ámbito de influencia geoeconómica de cada centro
poblado, al grado de homogeneidad económico - social de su territorio y su
accesibilidad interna.
Tiene por objeto regular los procedimientos técnicos que siguen los Criterios de Organización de los Centros Poblados del SINCEP
Gobiernos Locales a nivel nacional, en el ejercicio de sus Los criterios que definen la organización de los centros poblados que
conforman el SINCEP son los siguientes:
competencias en materia de planeamiento y gestión del suelo, de
1. Categoría: Clasificación de los centros poblados según su tamaño
acondicionamiento territorial y de desarrollo urbano de sus
poblacional dentro del SINCEP.
circunscripciones, a fin de garantizar: 2. Rango Jerárquico: Posición del centro poblado dentro del SINCEP.
1. La ocupación racional y sostenible de los centros poblados urbanos 3. Rol: Función y tipología económica del centro poblado dentro de la
y rurales, así como de sus ámbitos de influencia. unidad espacial del SINCEP,
2. La armonía entre el ejercicio del derecho de propiedad predial y el
interés público.
3. La reducción de la vulnerabilidad ante desastres, a fin de prevenir y
atender de manera oportuna las condiciones de riesgos y
contingencias físico - ambientales.
4. La coordinación de los diferentes niveles de gobierno: Nacional,
Regional y Local, para facilitar la participación del sector privado en la
gestión pública local.
5. La distribución equitativa de los beneficios y cargas que se deriven
del uso del suelo.
6. La seguridad y estabilidad jurídica para la inversión inmobiliaria.
7. La eficiente dotación de servicios a la población.
SINCEP
SINCEP
SINCEP
Los Planes Urbanos en el Perú
La dimensión
territorial y
urbana en el
estado
ALCANCES
DEL
PLANEAMIENTO:
ORDENAMIENTO
Y DESARROLLO
URBANO
el Perú
PLANIFICACION URBANA
Objetivos Nacionales de
Desarrollo PLAN NACIONAL DE DESARROLLO. CEPLAN
Objetivos de Desarrollo PLAN DE DESARROLLO ESTRATEGICO DE

por Macroregiones MACROREGIONES, NORTE, SUR, CENTRO
Objetivos de Desarrollo ZEE

PLAN DE DESARROLLO REGIONAL-ZEE-.
por regiones REGION +1:250 000
Objetivos de Desarrollo
por Micro-regiones (de PLAN DE DESARROLLO MICROREGIONAL-CUANDO
dos o mas Provincias) HAY PROYECTOS QUE INVOLUCRA MAS DE UNA
PROVINCIA.REGION-PROVINCIAS
Objetivos de PAT
Desarrollo por PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO PROVINCIAL. +1:150 000
Provincias MUNICIPALIDAD PROVINCIAL
Objetivos de PDM o PDU o ESQUEMA DE

Desarrollo por
PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO DE LA
MUNICIPALIDAD. MUNICIPALIDAD ORDENAMIENTO URBANO SEGÚN
Ciudades No DE HAB. 1:50 000
Objetivos de
Desarrollo por Zonas o PLAN DE DESARROLLO DERIVADO DEL PDU LA MUNICIPALIDAD.
PLANEAMIENTO INTEGRAL-CUANDO ES AREA PARA
Microdistritos MUNICIPALIDAD
URBANIZAR-1:1 000-1:250
Objetivos de PROYECTOS ESPECIFICOS EN SUELO
Desarrollo para
proyectos específicos PLAN DE DESARROLLO DERIVADO DEL PDU DE LA URBANO Y/O URBANIZABLE
urbanos MUNICIPALIDAD. MUNICIPALIDAD (RENOVACION,REGENERACION, OTROS)
1:1 000-1:250

Los Planes de Ordenamiento y
Desarrollo Urbanos en el Perú
Los Planes de Ordenamiento y
Desarrollo Urbanos en el Perú
PARA QUE PLANIFICAMOS EL USO DEL
TERRITORIO.
PARA IDENTIFICAR LOS
PARA IDENTIFICAR LAS
LINEAMIENTOS DE
NECESIDADES
TRABAJO
PARA IDENTIFICAR LAS PARA IDENTIFICAR LOS

POTENCIALIDADES OBJETIVOS
PARA INVERTIR CON EFICACIA

MEJORANDO LA CALIDAD DE
VIDA DE LA POBLACION
Fuente: Elaboración propia a partir del “Manual_para_la_elaboración_de_los_PAT_en_el_Marco_de_la_RCC”

Ministerio de Vivienda Saneamiento y Construccion 2018.

PDM-PDU

REQUISITOS DEL PDM O PDU
COHERENTE
FLEXIBLE FACTIBLE

LAS CIUDADES CREATIVAS
TALENTO
TECNOLOGIA TOLERANCIA
Definidas por Richard Florida, ha resultado un termino polémico en la actualidad,

las defines como las “3T”
ORIGEN DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA URBANA
El camino de la planificación estratégica urbana se produce por vez primera en

la ciudad de SAN FRANCISCO en 1982, desde las experiencias de la empresa
privada.
El plan de San Francisco constituye la primera experiencia mundial en este

campo, este plan permitirá anticipar los puntos fuertes de la ciudad los cuales
giraban en torno a su gran puerto.
a. El ayuntamiento decidió construir un nuevo puerto comercial en Oklahoma

b. Urbanizar los terrenos del antiguo muelle acondicionando las instalaciones
portuarias para actividades turísticas oficinas y servicios en general.
c. Actualmente la junta del puerto gana más dinero con el alquiler de estas
instalaciones que anteriormente con la actividad portuaria, la cual generaba
un grave déficit a la ciudad.

ORIGEN DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
URBANA.PUERTO DE SAN FRANCISCO
“Cada ciudad necesita estudiar qué tiene (su puerto) que proporciona una
sensación de lugar único dentro de la propia ciudad, y aprender cómo les
gustaría a sus residentes que se desarrollara. Los litorales van a cambiar
enormemente en todas las ciudades que dan al mar y cada una de esas ciudades
tiene que ser consciente de las consecuencias que traerán esos cambios”.
Dan Hodapp, Gerente de Planificación del Litoral y Diseño Urbano del puerto de San Francisco.
San Francisco: buenas normas + participación pública

= creatividad popular.
https://www.youtube.com/watch?v=lETeSfwUDYo&feature=youtu.be
EJES FUNDAMENTALES DE UN PLAN ESTRATEGICO
1. PARTICIPACION
2. PROYECTO DE CIUDAD
3. FACTIBILIDAD
CAMBIOS EN LAS CIUDADES

1. LA CRECIENTE INTERNACIONALIZACION DE LA ECONOMIA
2. EL DESARROLLO DE LOS TRANSPORTE S Y LAS TELECOMUNICACIONES
3. LOS CAMBIOS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS TRADICIONALES.
4. LOS NUEVOS HABITOS TURISTICOS
5. LA MODIFICACIONES D E LOS CRITERIOS DE LOCALIZACION GEOGRAFICA
DE LAS ACT.PRODUCTIVAS GRACIAS A LAS FACILIDADES DE LAS
COMUNICACIONES.

El PDU Y LA ESTRATEGIA URBANA
La Estrategia Urbana no es el PDU, el Plan Estratégico es
un Plan de Ciudad que requiere del consenso y la
participación activa de toda la ciudadanía.
Las transformaciones estratégicas no se podrán realizar

solo desde la acción pública, por muy potente que ésta
pudiera ser.
El Plan Estratégico trasciende su propio proceso de

redacción y se convierte en una nueva forma de gestionar
la ciudad que incorpora los compromisos de los
representantes políticos y los objetivos legítimos de los
agentes privados.
NUEVO CONTEXTO DE LA PLANIFICACION Y
GESTION URBANA: Plan Estratégico Urbano
• La ciudad es cada vez mas privada en desmedro de la ciudad publica,
las gestoras privadas dirigen el desarrollo urbano y la ciudadanía
favorece la tendencia a privatizar el espacio.
• Como consecuencia la transformación:
De la función ejecutiva función relacional y de control de la

administración publica municipal.
• Debiendo incorporar en los propios procesos de planificación los

mecanismos de coordinación entre las diferentes administraciones
implicadas, así como los mecanismos de cooperación público-privada
que viabilicen determinadas operaciones, más allá de los tradicionales
instrumentos de compensación contemplados en PDU.

Plan Estratégico Urbano y el PDU
• “Proceso formal de imaginación y búsqueda de
oportunidades.”(1)
Lo estratégico y lo Importante no es lo mismo: no debe

sustituirse el PDU por el Plan estratégico.
• Territorializar los problemas para territorializar las

soluciones.
La problemática urbana no tiene las mismas características ni intensidad en
todos los municipios de la ciudad sobre todo en áreas metropolitanas. La
calidad habitacional, las necesidades de infraestructura básica, conflictos
sociales y pobreza entre otros., Considerando además todos cumplen
diferentes funciones como nodos de la red urbana.
PLAN BASADO EN COOPERACION PUBLICO-PRIVADA Y PARTICPACION

CIUDADANA
1. Michel Godet. Prospectiva Estratégica ,Problemas y Métodos 2007.
El principal objetivo de todo proceso de planificación
estratégica urbana es el de influenciar el futuro de la ciudad
a través del consenso y la coordinación de las acciones que
llevarán a cabo los actores económicos y sociales.
El principal punto de diferencia entre la planificación

estratégica urbana y la planificación urbana tradicional:
Se trata de orientar e integrar las acciones socioeconómicas a

través del consenso y la cooperación entre los actores del
territorio en lugar de “imponer” un determinado tipo de
distribución y uso del suelo.
Un plan estratégico es un proceso político y no un marco

regulador. Sin embargo, la clave está en interconectar ambos
tipos de plan, el estratégico y el urbano, y crear una
complementariedad, partiendo de un proyecto único de
ciudad. Prof.Dr.ScTech. D Avilés Merens
Plan Estratégico Urbano. Peligros
1. Riesgo de generar unas expectativas superiores a la percepción final de
realizaciones. Este riesgo es mayor si no focalizamos desde el inicio el objeto del
Plan y éste se presenta, equivocadamente, como la solución definitiva a los
problemas urbanos.
2. Redacción de objetivos demasiado genéricos y que, por tanto, no supongan un
avance cualitativo en la identificación de problemas y proyectos. También por la
necesidad de consenso que acompaña a este tipo de procesos.
3. Riesgo de no alcanzar un nivel suficiente de compromiso ejecutivo de los
agentes. La factibilidad de la mayoría de los proyectos estratégicos o
estructurantes dependerá de ese compromiso ejecutivo, por lo que conseguirlo
debe ser un objetivo primordial desde el primer momento por parte del equipo
redactor.
4. Uso excesivamente partidario del Plan. Cualquier cambio institucional puede
suponer un contratiempo irreparable para el Plan.
5. Proyectos transformadores previstos en el Plan no se lleguen a ejecutar y se

queden en un mero documento de intenciones, sin haber cumplido su objetivo:
la transformación de la realidad
El plan estratégico permite definir y ordenar las acciones de los actores
individuales que, convergen, para alcanzar el objetivo común y compartido.
Las características básicas de la planificación estratégica

urbana son:
✓ La ciudad es considerada como un todo económico y social.
✓ Es el instrumento que permite la coordinación de todos los actores,
públicos y privados, en miras a un objetivo único común.
✓ Está orientada a la acción, en tanto, de forma proactiva, anticipa y
promueve acciones y eventos.
✓ Las acciones deseables se conciben definiendo simultáneamente los
medios reales para alcanzarlas.
✓ Establece niveles de calidad en las acciones que, separada pero
coordinadamente, los actores ponen en marcha.
✓ Resalta la importancia de toda la gran cantidad de pequeñas acciones
que deben ser puestas en marcha, al incluirlas unificadamente bajo
objetivos comunes.
✓ Asegura la continuidad de las acciones, de los inputs y, en definitiva, del
cambio.
✓ Inculca un espíritu de progreso sobre la base de objetivos comunes de
interés general.
ESTRATEGIA URBANA
Componentes de la estrategia urbana:
• Ideas Fuerza.
• Selección de la opción estratégica.
• Áreas estratégicas sobre las cuales intervenir.
• Proyecto Clave.
• Victorias Rápidas.

Ideas Fuerza
Se trata de IDEAS o CONCEPTOS procedentes del diagnostico y de los objetivos
estratégicos que nos permite establecer los consensos básicos en torno a la
ciudad.
Las IDEAS FUERZA se mantendrán en el proceso de redacción del PEU y en la
ejecución.
Las ideas fuerza por lo general responden según el caso a preguntas como:
• Que se pretende con el Plan?
• Cuales son los estrangulamientos y cuales las potencialidades?
• Cual es el Modelo de Ciudad hacia el que nos dirigimos?
• Cuales son los proyectos-actuaciones que nos van a permitir alcanzar ese
objetivo?
• Que actores principales deben estar involucrados?
Si bien es importante dar respuesta a estas preguntas, es vital formalizar esas
respuestas de forma que los que intervienen puedan asumirlas, interiorizarlas y
defenderlas como propias, alejándose del corporativismo que desune el consenso
urbano necesario
ALINEAMIENTO ESTRATEGICO DE LOS PRINCIPALES ACTORES ALREDEDOR DE

LAS IDEAS FUERZA.
SELECCIÓN DE LA OPCION ESTRATEGICA DEL
MODELO DE CIUDAD.
• La Opción Estratégica se recoge en el objetivo central del PEU y debe contener

como mínimo los siguientes parámetros:
1. Un posicionamiento en el sistema de relaciones funcionales con otras ciudades, con
las que establece relaciones de competencia y complementariedad con su entorno más
próximo.
• pretender constituirse en área de centralidad económica en un sistema territorial,
• constituir un área residencial atractiva y de calidad, y alternativa con respecto a áreas demográficas más
congestionadas,
• contrarrestar procesos de pérdida de identidad y de autonomía funcional producido por el modelo de
desarrollo anterior, o por la influencia de centros urbanos dominantes.
2. Una definición de la estrategia económica y competitiva. La promoción del desarrollo

económico endógeno, promocionando determinados sectores o áreas de actividad económica y las opciones
de desarrollo exógeno, facilitando las inversiones o la localización de nuevas actividades.
3. Una opción en relación a la estructura y la dinámica urbana o interna del territorio. Las
ciudades optan por una política de crecimiento urbano o, por el contrario, de contención; de mantenimiento o
mejora de la cohesión interna; reequilibrio o vertebración territorial, etc.
4. Una determinada posición en relación a la cohesión social. A través de políticas reductoras de

desigualdad social o de integración de determinados colectivos; o del desarrollo de mecanismos de
participación social, etc.

AREAS ESTRATEGICAS. TIPOS
El PEU + q. un marco de referencia ES UN PLAN DE ACCION
El plan requiere determinar áreas estratégicas donde se ubican el conjunto de

proyectos que, a corto y medio plazo, se consideren básicos para alcanzar el modelo
de ciudad definido.
Se puede trabajar en todas las áreas pero puede diluir los recursos sin el logro de
cambios significativos.
• TERRITORIO E INFRAESTRUCTURA.
AREAS • ACTS. ECONOMICAS.
ESTRATEGICAS • SOCIEDAD
• GOBIERNO

AREA ESTRATEGICA : TERRITORIO E INFRAESTRUCTURA .
• Grandes proyectos de accesibilidad externa: Vías de
Comunicación de alta capacidad del entorno (redes de
carreteras, ferrocarril, puerto, aeropuerto).
• Conectividad interna e integración territorial: Políticas de
movilidad urbana.
• Recuperación / renovación de centros históricos: Creación
de áreas de peatones, renovación urbana y viaria,
renovación tejido social, etc.
• Nuevas áreas urbanas residenciales.
• Establecimiento de áreas de nueva centralidad.
• Recuperación / valorización de espacios naturales.
• Acciones correctoras del impacto medio ambiental:
Reducción de contaminación, ruidos, gestión de residuos,
etc.
AREA ESTRATEGICA : ACTIVIDADES ECONOMICAS.
• Acciones integradas de promoción / desarrollo de un determinado sector
económico o productivo del territorio: Desarrollo endógeno.
• Acciones integradas de promoción / desarrollo de atracción de nuevas

actividades económicas.
• Actuaciones dirigidas a mejorar la eficacia de los procesos productivos o la

competitividad de sus productos: Diferenciación de los productos, por ejemplo,
marcas de garantía, creación de consorcios, servicios para la exportación, etc.
• Actuaciones dirigidas a proporcionar o estimular una base material eficiente y

atractiva para la implantación de nuevas actividades económicas: Parques
tecnológicos, complejos para ferias y congresos, zonas de actividades logísticas,
suelo industrial de calidad, etc.
• Actuaciones dirigidas a estimular la creación de nuevas empresas en el

territorio. Servicios y políticas de desarrollo económico local (servicios de
creación de empresas, orientación a emprendedores, etc.).
• Actuaciones dirigidas a crear centralidades en determinados ámbitos

funcionales (servicios supra-municipales de carácter educativo, cultural, de
investigación, administrativos, etc.).
AREA ESTRATEGICA : SOCIEDAD.
• Acciones de proyección externa de la ciudad (City marketing).
• Acciones de recuperación y valorización del patrimonio cultural, histórico, etc.
• Acciones de promoción del asociacionismo y participación.
• Acciones de adecuación / ampliación de la red de equipamientos sociales,
deportivos, culturales, educativos y sanitarios.
• Actuaciones integradas para la relación de determinados colectivos (gente mayor,
inmigración, etc.).
AREA ESTRATEGICA :
GOBIERNO.
• Establecimiento de mecanismos de cooperación social y de participación ciudadana
en determinados ámbitos.
• Actuaciones dirigidas a adecuar y mejorar la gestión municipal al nuevo
posicionamiento (redefinición de funciones y competencias, nuevos instrumentos y
herramientas de gestión, etc.).
• Actuaciones dirigidas a crear o formalizar redes de relación con otros territorios
(redes de ciudades).

LOS PROYECTOS ESTRATEGICOS. TIPOS
La sistematización de estos proyectos permite conocer cuáles son los grandes
retos que se plantea la ciudad y de que manera quiere abordarlos.
El análisis de los agentes que son básicos para su desarrollo (ayuntamiento,

sector privado) nos permitirá conocer, de un lado, el nivel de
“autosuficiencia” del plan en relación a las capacidades de acción del propio
municipio y, por otro, determinar los ámbitos en los que la cooperación
pública, privada e intergubernamental es básica para alcanzarlos.
Plan Estratégico significa proyecto. El proceso se debe orientar a seleccionar

unos pocos proyectos que permitan atacar a fondo los problemas clave que
se hayan identificado (y consensuado) previamente. Se trata de los
proyectos estratégicos o estructurantes que permitan por sí mismos la
transformación de la realidad urbana en el sentido de los objetivos
estratégicos acordados.
Un proyecto será tanto más estratégico cuanto mayor sea su

impacto o participación en conseguir los objetivos estratégicos
consensuados. Prof.Dr.ScTech. D Avilés Merens
Desde el primer momento en que se identifican cuáles pueden ser los proyectos y
acciones clave o estratégicos, se deberá hacer un especial esfuerzo por concretar cuáles
son los agentes o actores “propietarios” de cada proyecto. Es decir, de los responsables
de su ejecución.
La concreción de responsabilidades desde el inicio es importante puesto que, en la

medida de lo posible, se deberá contar con la presencia de los “propietarios” de los
proyectos en su proceso de definición, de manera que se facilite la viabilidad de los
proyectos estratégicos y, por tanto, del Plan.
Además de su carácter transformador, una característica de los proyectos clave o

estratégicos es que éstos son capaces de generar impactos cruzados entre las diferentes
áreas estratégicas sobre las que se quiere intervenir.

VICTORIAS RAPIDAS
Una forma de visualizar el carácter ejecutivo y proactivo del Plan es identificar proyectos
o sub proyectos de alta viabilidad para ser desarrollados de forma rápida y con
resultados
tangibles para los sectores sociales y la población en general. Se trata de los proyectos
denominados como VICTORIA RAPIDA.
Son proyectos estratégicos de visualización del Plan y de ganar confianza en los actores
tanto empresariales como sociales.
REQUISITOS DE UN PROYECTO VICTORIA RAPIDA
• Tener un alto contenido físico y visibilidad en el espacio público para que sean
percibidos por amplios sectores de la población.
• Que sean rápidamente ejecutables. No sólo que se puedan poner rápidamente en
marcha, sino que el plazo de ejecución sea también corto, para que sus resultados
sean rápidamente percibidos.
• Lógicamente, que puedan enmarcarse en la coherencia del marco estratégico del
Plan.
• Una buena comunicacion del proyecto en todos los grupos de interés.
DIAGNOSIS DE LOS ASPECTOS CRITICOS DEL DESEMPENO
DE LA CIUDAD.
DIAGNOSIS
✓ DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA:
✓ IDENTIFICACION DE LAS VARIABLES INTERNAS QUE
INTERVIENEN:
✓ IDENTIFICACION DE LAS VARIABLES EXTERNAS QUE
INTERVIENEN
✓ ACTORES IMPLICADOS:

DE LA CIUDAD.
DIAGNOSIS
• Identificar cuáles son los aspectos críticos del desempeño de la ciudad y que tienen
las siguientes características:
• Compuestos de diferentes variables aparentemente no conectadas entre sí pero que
adquieren una nueva dimensión de forma asociada e incluso evolucionas a diferente
ritmo en el marco del tema critico o fuera de él.
• Las dinámicas derivadas de los temas críticos generar por sí mismas
transformaciones urbanas.
• La complejidad que define las ciudades se hace más patente cuando la analizamos a
través de sus temas críticos, desde el rol de los diferentes actores a la interrelación
de las variables.
Considerando los siguientes aspectos según el ejemplo:
NOMBRE: Inmigración masiva procedente del entorno rural
DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA: Presencia masiva de inmigración rural que no

encuentra condiciones dignas de alojamiento, en situación de riesgo por baja
cualificación educativa y laboral, con conflictos de convivencia con otros segmentos de
población y un uso intensivo del espacio público
DE LA CIUDAD.
IDENTIFICACION DE LAS VARIABLES INTERNAS QUE INTERVIENEN: Parque

habitacional, espacio público, sistema educativo, estructura de población,
especialmente de la población inmigrada, estructura productiva y oferta de
trabajo, políticas públicas de carácter social.
IDENTIFICACION DE LAS VARIABLES EXTERNAS QUE INTERVIENEN Políticas
públicas de apoyo agrario, tendencias de la inversión productiva en entorno
rural, estructura demográfica del entorno rural,
ACTORES IMPLICADOS: Ministerio de Agricultura y Acción Rural, comunidad

educativa, Ministerio de Vivienda, departamento municipal de urbanismo,
asociación de vendedores ambulantes, empresas de transporte. (Se debe
incluir tanto los de la propia ciudad como aquellos actores externos que,
aunque no formen parte de la estructura del Plan, pueden tomar decisiones
que afecten a la problemática analizada. identifiquen, no que analicen su rol
en la problemática percibidos por amplios sectores de la población.
La Ciudad y el Proyecto Urbanístico del Siglo 21
| Felipe Correa
.
https://www.youtube.com/watch?v=BAW2oCkQI-s

LOS ACTORES SOCIALES Y LA CIUDAD
En primer lugar debe diferenciarse la base social de los actores sociales (individuales
o colectivos).
La base social está determinada por la dinámica estructural y se concreta en una

específica estructura social o de clases. Clases y fracciones de clase presentes en la
ciudad, son el resultado de la dinámica estructural de la sociedad nacional (en el
marco del desarrollo del capitalismo a nivel internacional) y de su presencia a nivel
local.
Los actores sociales, por su parte, son las unidades reales de acción en la sociedad:
tomadores y ejecutores de decisiones que inciden en la realidad local. Son parte de
la base social, son definidos por ella, pero actúan como individuos o colectivos que,
además, están sometidos a otras condiciones (culturales, étnico-culturales, políticas
y territoriales).
De acuerdo a lo anterior, "actores locales" a los sujetos (individuales o colectivos)

cuyo comportamiento se determina en función de una lógica local y/o su
comportamiento determina los procesos locales.
Qué quiere decir que se determinan por una lógica local? Son actores que se
reproducen como tales predominantemente dentro del ámbito local. Esto significa,
actores económicos que reproducen su capital en función de relaciones dentro del
ámbito territorial local (comerciantes o productores que tienen como mercado
predominante a la población local), actores políticos que reproducen su poder en
relación a los otros actores locales y en referencia al gobierno local.
Decimos predominantemente y no exclusivamente porque no se trata de unidades

(sociedades) cerradas, sino abiertas, con cierta penetración por parte de la sociedad
global (o las sociedades globales: nacional e internacional). Ese predominio implica
que, sin las relaciones locales, esos actores no sobrevivirían como tales:
Tipo 1
Políticos que sin los votos locales o sin el apoyo de ciertos grupos locales dejarían
de serlo:
1. Comerciantes o productores que sin la clientela local quebrarían.
2. Grupos ciudadanos con representación estructurada o por estructurar.
3. Colegios profesionales con voz y escuchados en su papel tecnocrático.
Tipo 2
• Otros del ámbito nacional o global tiene una presencia decisiva dentro de
las relaciones locales:
1. Propietarios rurales regionales que viven en ciudades de servicios rurales y
que forman parte de la "elite" local, en gran medida en función de su
posición económica regional o bien nacional (supralocal).
2. Bancos, comercios o industrias regionales, nacionales o internacionales
cuya presencia local los convierte en actores locales importantes (a sus
personajes locales).
3. Miembros de partidos políticos importantes a nivel regional o nacional,
aunque con pocas bases locales; etc.
Estos actores que forman parte material de las relaciones locales no se
reproducen como tales a nivel local, sino que integran su presencia local (y por
ende los procesos locales) en un marco más amplio dado por el ámbito dentro
del cual se reproducen (regional, nacional o internacional).
Tipo 3
1. Direcciones de empresas nacionales que tienen instaladas plantas a nivel
local aunque sin personal con capacidad de decisión y que, por consiguiente,
las decisiones son tomadas en los lugares centrales (regionales, nacionales o
internacionales). Esas decisiones pueden ser de primera importancia a nivel
local, pero sus tomadores no integran materialmente el sistema de
relaciones sociales locales
La presencia de esos tres tipos de actores en las estructuras locales sociales y de
poder, tiene significado diferente. En particular la lógica de toma de decisiones es
distinta.
Tipo I Se basará en los procesos locales, y lo extralocal aparecerá como

"contexto". Las decisiones de localización, por ejemplo, indicarán una relativa
(baja) posibilidad de movimiento en el territorio.
Tipo 2 Tomarán sus decisiones con base no solamente en los procesos locales,
sino fundamentalmente en los extralocales y su vinculación con aquellos.
Tipo 3 Tenderán a no tener en cuenta los procesos locales, salvo como obstáculos.
Esto supone distinta capacidad para enfrentar a los procesos que ocurren en
todos los niveles y, de esa forma, diferente autonomía de decisiones o de
incidencia en los procesos urbanos.
✓ Entender una ciudad como sociedad local implica suponer que lo que en ella
pasa depende de lo que hacen los actores que en ella inciden, depende de sus
decisiones. Implica que esas decisiones surgen dentro de relaciones concretas:
entre actores particulares económica, social y culturalmente.
✓ Esos actores deciden sobre la ciudad y lo hacen dentro en un contexto
formado por los ámbitos globales de la realidad (nacional e internacional).
COMPONENTES DE LA GESTION ESTRATEGICA
La finalidad y la estructura de la estrategia urbana.

El Modelo de gestión de los actores
El desarrollo de una política exterior
LOS STACKHOLDERS O GRUPOS DE INTERES O ACTORES

Es necesario estudiarlos y conocer del poder que tienen (en la
estratégica ) definir el grado en el que los individuos o grupos son
capaces de persuadir, inducir o ejercer una presión coercitiva sobre
otros, para que estos emprendan determinadas acciones. Es el
mecanismo mediante el cual un conjunto de expectativas dominará el
desarrollo estratégico o intentará lograr el compromiso de otros

EL MODELO DE GESTION DE LAS REDES DE ACTORES
Se articula en torno a:
La finalidad es la Corresponsabilidad.
Los objetivos la Creación de redes
La definición de las Etapas de la gestión.
Finalidad : CORRESPONSABILIDAD
La estrategia urbana exige que los principales actores urbanos estén
comprometidos en los fines para poder llevarla a cabo.
Considerando no solo el compromiso sino el entendimiento de su posición como
organizaciones coherentes en si mismas, con relaciones entre ellas, a menudo
“Conflictivas”, hasta llegar a compromisos de acción concretos, se necesita un
procedimiento de construcción de redes desde una situación de partida
diferente en cada ciudad, hasta lograr que se planteen en , por ejemplo:
Ámbitos privados y públicos
Administración y Sociedad
entre otros, apuntando a la corresponsabilidad.

Finalidad : CORRESPONSABILIDAD
Considerando lo siguiente:
LA EXISTENCIA DE OBJETIVOS COMUNES, donde la creación de una opción de

ciudad compartida entorno a orientaciones y prioridades es fundamental.
ASUMIR RESPONSABILDADES CONCRETAS, Que se lleve a cabo el desarrollo

estratégico urbano y en especial sus proyectos clave.
ARTICULAR DE MANERA EFECTIVA LAS RESPONSABILIDADES ASUMIDAS. Con el

objetivo de conseguir la máxima sinergia entre recursos, conocimientos y
capacidades de l sector publico con los del sector privado.
Este proceso de mejora relacional debe tener un tratamiento coordinado, pero,

lógicamente diferenciado del proceso de definición de la estrategia urbana. El
resultado del proceso debe conseguir la identificación de una estrategia
concreta con un compromiso claro de acción.
Objetivos : PROCESO DE CREACION DE REDES DE ACTORES URBANOS.
Existe un amplio abanico de métodos y técnicas para desarrollar la

gestión relacional que deberán ser ampliados de manera diferencial
según cada caso de ciudad. Pero siempre orientados a los siguientes
objetivos.
1. MEJORAR LA IDENTIFICACION DE LOS PROPIOS INTERESES DE CADA

UNO DE LOS ACTORES y de los proyectos para realizarlos.
2. AUMENTAR EL NIVEL DE CONOCIMIENTO Y COMPRENSION

MUTUOS DE LOS INTERESES.
3. ESTABLECER EL CONSENSO ,O ACUERDO MAYORITARIO, ENTRE LOS

AGENTES, a cerca de los objetivos estratégicos sobre los principales
proyectos y el despliegue de la estrategia urbana.

LOS OBJETIVOS DEL PROCESO DE CREACION DE REDES DE ACTORES URBANOS.
4. INCREMENTAR EL GRADO DE CONFIANZA en la actuación de los

otros actores y en especial en las sinergias de la cooperación a
partir de los propios intereses.
5. ALCANZAR O AUMENTAR EL COMPROMISO Y LA COOPERACION

PARA IMPULSAR EL DESARROLLO DE LOS PROYECTOS.
6. MEJORAR LA AUTOESTIMA DE LOS PARTICIPANTES EN LA RED EN

SU PAPEL Y CAPACIDAD DE CONTRIBUIR AL DESARROLLO
URBANO. Se trata de compartir el liderazgo y el éxito en el proceso
de gestión del cambio.
Alcanzar estos objetivos significa que se ha establecido la configuración

de las relaciones de actores enuna ciudad, puesto que se ha modificado
sus relaciones a partir de influir sobre los valores y percepciones de los
actores que intervienen en la red.
LAS ETAPAS DE LA GESTION DE REDES.
El proceso Relacional entre los actores, lo podemos subdividir del siguiente modo:
A. IDENTIFICACION DE ACTORES:
Esta es la primera etapa, idenficar los principales actores urbanos y conocer sus
relaciones y percepciones antes de activar la red. Es decir, es básico que el que
convocante de la red-el gobierno local- disponga de un análisis de los actores en
presencia y de su capacidad real de gestionar un cambio urbano.
B. ACTIVAR LA RED
La red se activa a partir de que la municipalidad, como representante de los
ciudadanos , convoca a los principales actores de la ciudad, y los convoca a elaborar
conjuntamente la estrategia urbana. En esta fase, precedida en no pocos casos por el
desconocimiento mutuo, comienza un ritual que se inicia con la aprobación de
formulaciones generales y buenos deseos sobre el desarrollo urbano.

LAS ETAPAS DE LA GESTION DE REDES.
C. PROMOCION DE LA INTERACCION.
En esta fase de diseño variable y diferenciado para cada ciudad se desarrollan las
distintas fases de la elaboración de una estrategia que debe servir de catalizador
para la intensificación, consolidación, y mejora de la interacciones entre actores. En
esta fase es básica la figura de gestor de redes, que es un intermediario en base a los
objetivos señalados del proceso, que utiliza las ideas y técnicas, y gestiona las
percepciones para facilitar la comunicación, el consenso y la cooperación.
D. ASUMIR LA CORRESPONSABILIDAD.
Esta es la fase decisiva de la gestión de redes entre organizaciones de la ciudad. En
ella se establece el compromiso mutuo para impulsar la estrategia general de la
ciudad, se impulsan colectivamente, en función de competencias, recursos y
capacidad de influencia, los proyectos clave para el desarrollo urbano.
La corresponsabilidad es imposible sin una estrategia clara y unos proyectos
concretos, A partir de la corresponsabilidad, la red de actores puede plantearse
nuevos objetivos o bien movilizar nuevas coaliciones o redes.

A discusión………………………………………………………………….
Politización del Plan.
“En la misma rueda de prensa, el regidor de Solidaridad

Nacional Alfredo Saavedra se refirió al Plan Metropolitano
de Desarrollo Urbano de Lima y Callao (PLAM 2035) que la
ex alcaldesa Susana Villarán presentó hace algunos días”.
“ Saavedra señaló que “el PLAM 2035 presentado por

Villarán no existe. Es solo una idea que no ha sido aprobada
por el Concejo Metropolitano porque no es un proyecto
culminado, solo es un power point”.

Frente al futuro, los hombres tenemos la elección de adoptar cuatro actitudes: el
avestruz pasivo que sufre el cambio, el bombero reactivo que se ocupa en
combatir el fuego, una vez éste se ha declarado, el asegurador pre-activo que se
prepara para los cambios previsibles pues sabe que la reparación sale más cara
que la prevención, el conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios
deseados. Convendría decir aquí que estos conceptos de preactividad y
proactividad, como definición del contenido de la prospectiva deben atribuirse a
Hasan Ozbekhan.
Conclusión práctica para los decisores: A partir de ahora, cuando establezcan un

plan de actuación, abran tres columnas, una para la reactividad, otra para la
preactividad y finalmente, otra para la proactividad. Ninguna de ellas debería
quedar ni demasiado llena o ni demasiado vacía. Naturalmente, en un contexto
de crisis, la reactividad prevalece sobre el resto y en un contexto de crecimiento,
es preciso anticipar los cambios y provocarlos, fundamentalmente, por medio de
la innovación.

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