Logro Esperado Semana

SEMANA 3
LOGRO ESPERADO SEMANA Identificar las estrategias comerciales

desempeño en el área de marketing y ventas
2020
wholesale retail
ene 12833 14420
feb 12317 12753
mar 8298 7084 gerentes riesgos

apr 503 0
may 402 348
jun 2102 4853 30%
jul 7171 9573
aug 10160 10766
sep 12576 12667
oct 12454 13659
nov 11813 13447
dic 11602 12611
102231.00 112181.00 10%
9950.00
ategias comerciales que permiten un mejor

MERCADO AUTOMOTRIZ PERÚ
AÑOS ENE FEB MAR ABR MAY JUN
2020 14,420 12,753 7,084 0 348 4,853
2019 14,114 12,692 11,899 12,075 13,306 10,889
2018 13,435 12,709 12,813 14,950 14,873 11,906

2017 14,498 13,114 14,449 11,485 14,470 13,117
2016 12,718 11,981 13,466 13,704 12,904 12,354
MERCADO REGIONAL
2020 (ENE - 2019 (ENE -
PAÍSES JUL) JUL) 2019 PART. (%) 2018 PART (%)
MÉXICO 447,147 660,654 1,356,338 24.03% 1,465,055 24.74%

COLOMBIA 72,395 116,210 263,684 4.67% 256,662 4.33%
BRASIL 808,784 1,308,110 2,787,851 49.38% 2,566,003 43.33%
PARAGUAY 10,374 15,389 30,735 0.54% 38,399 0.65%
URUGUAY 13,995 19,635 42,488 0.75% 45,774 0.77%
ARGENTINA 153,009 249,593 452,201 8.01% 793,156 13.39%
CHILE 108,334 195,584 371,303 6.58% 412,723 6.97%
PERÚ 42,990 83,613 168,647 2.99% 165,802 2.80%
ECUADOR 33,185 64,714 132,208 2.34% 137,615 2.32%
COSTA RICA 39,894 0.71% 40,244 0.68%
TOTAL 1690213 2713502 5,645,349 100% 5,921,433 100%
JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
9,573 49,031
11,832 12,378 13,445 12,770 12,200 14,397 151,997
11,254 11,804 11,216 11,708 11,506 10236 148,410

12,245 15,411 13,340 12,762 14,134 14,643 163,668
11,137 12,495 13,485 12,906 13,012 13,714 153,876
VAR. 2020/2019 VAR. 2019/2018

2017 PART. (%) (%) (%) VAR. 2018/2017 (%)
1,568,685 27.62% -32.32% -7.42% -6.61%

238,238 4.19% -37.70% 2.74% 7.73%
2,239,316 39.43% -38.17% 8.65% 14.59%
30,411 0.54% -32.59% -19.96% 26.27%
56,405 0.99% -28.72% -7.18% -18.85%
901,506 15.87% -38.70% -42.99% -12%
359,515 6.33% -44.61% -10.04% 15%
180,281 3.17% -48.58% 1.72% -8%
105077 1.85% -48.72% -3.93% 31%
0 0.00% #DIV/0! -0.87% #DIV/0!
5679434 100% -37.71% -4.66% 4.26%
VAR (%)
-43.52%
2.42%
-9.32%
6.36%
Restaurante El Marino SAC, tiene 20 años de experiencia deleitando a muchos peruanos en comida peruana.
caso desde inicio del año pasado los dueños han querido incursionar al mercado de provincias, pero por diversas
razones siempre han postergado su ampliación de locales.
En el año 2019 el municipio del Callao les ha invitado a inaugurar un local en la Punta, donde el mismo municipio
les estaría facilitando un local con excelentes beneficios para que ellos pueda abrir un local de más de 1,000 m2
La propuesta fue bien recibida por los dueños del restaurante, pero por temas financieros no pudieron concretar
el local en el callao.
Se sabe que la empresa actualmente tiene problemas financieros y de sus 10 locales en Lima 3 dejan rentabilidad
3 cubren su punto de equilibrio y 4 están dando pérdida.
Por otro lado, se sabe que la empresa a través del programa del gobierno Reactiva Perú, ha sido convocado para
un préstamo de US$ 5 millones de dólares con una TEA de 2%, el mismo que se encuentra en evaluación por
parte de los accionistas, asimismo, les ha llegado información del callao y de provincias, los mismos que se
detallan a continuación.
Información del Callao (Fuente Municipio del callao)
1.- La ola de asaltos en la Punta enel 2020 ha subido 50% más que el año anterior
2.- Muchas empresas del rubro restaurantes han cerrado sus locales por la enorme competencia que hay.
3.- Hay clientes que estarían dispuestos a pagar más si hubiera un restaurante con buena comida y con excelente
4.- La sunat en alianza con el municipio del Callao, ha lanzado para el 2020 y 2021 una serie de beneficios tributa
para los restaurantes que habran locales en cualquier parte del callao, los mismos que los beneficia con un 50% d
menos de los que pagan normalmente.
5.- Existe una parte de la competencia que no emite comprobantes de pago a muchos clientes
lo que les permite bajar los precios a los platos de mayor demanda.
Información de provincias (Fuente Arellano Marketing)
1.- Según el último análisis publicado por Arellano Marketing, las 3 provincias más apropiadas para invertir en res
son: Trujillo, Arequipa y Piura, los demás toman un riesgo mayor.
2.- Desde el punto de vista económico Trujillo y Arequipa cuentan con un consumidor que tiene hábitos de consu
todos los días comida de la calle, especialmente buenos restaurantes
3.- En Trujillo la mayoría de los restaurantes de primer nivel pagan cupos para poder operar en sus negocios
4.- En Arequipa el clima se ha tornado muy frio, el mismo que será prolongado todo el año y parte del verano de
esto ha hecho que la gente no salga de sus casas y el 90% de la demanda sea delivery, el mismo que le da una oc
de su capacidad instalada a los restaurantes actuales
En el año 2018, una empresa brasilera especialista en analisis de mercado y crecimientos de empresa, les sugirió
que antes de crecer realicen una restructuración interna en El Marino SAC, como protócolos de atención, person
en diferentes áreas, definir procesos para brindar un buen serivicio a sus clientes, empleados y proveedores.
la prioridad de los dueños hasta ahora ha sido abrir nuevos locales, el cambio de reestructuración siempre ha sid
quizás, por que hasta el 2018 la empresa ha venido creciendo sin ningún problema.
Finalmente, con el tema de la Pandemia el NSE B y C que son los que frecuentan este tipo de negcoios, el 40% de
sus ingresos han disminuido considerablemente, lo que ha hecho que la demanda baje en un 30% de lo habitual.
Pregunta.
1.- El dueño de la Empresa le ha pedido a usted que elabore un FODA de la empresa El Marino SAC.
2.- ¿Qué le recomendaría a la empresa?, sustente su respuesta.
FODA
Fortalezas
1.-
2.-
3.-
4.-
Oportunidades
1.-
2.-
3.-
4.-
Debilidades
1.-
2.-
3.-
4.-
Amenazas
1.-
2.-
3.-
4.-
2.- Qué recomendaciones sugiere?

os en comida peruana.
as, pero por diversas
donde el mismo municipio

ocal de más de 1,000 m2
ros no pudieron concretar
n Lima 3 dejan rentabilidad
ú, ha sido convocado para

ntra en evaluación por
, los mismos que se
mpetencia que hay.

na comida y con excelente servicio.
serie de beneficios tributarios
los beneficia con un 50% de impuestos
opiadas para invertir en restaurantes
que tiene hábitos de consumir
perar en sus negocios

año y parte del verano del 2021,
el mismo que le da una ocupación del 60%
os de empresa, les sugirió

colos de atención, personal calificado
leados y proveedores.
ucturación siempre ha sido postergado
po de negcoios, el 40% de las familias

en un 30% de lo habitual.
Marino SAC.
30 CASO: Hamburguesas del Perú SAC
La empresa Hamburguesas del Perú SAC, ha realizado una investigación de mercado con el objetivo de ingresar al mer
o Público objetivo: hombres, mujeres, adolescentes y niños del Perú
o Perfil del cliente:

§ Edades que fluctúan entre 12 y 55 años
§ Que pertenecen a los niveles socioeconómicos B (clase media) y C (clase media baja y clase trabajadora)
§ Con estilos de vida Luchadores, progresistas conformistas
A continuación, se brindan los datos que deben usar para los cálculos respectivos:
a. La población de Perú es de 32 millones de habitantes
b. Personas cuyas edades fluctúan entre los 12 y 55 años son 70% de la población.
c. Nivel socio económico: B (15%), C (30%)
d. Estilo de vida: clase media (15%), clase media baja (25%) y clase trabajadora (12%)
e. Cantidad promedio anual que consumen Hamburguesas es de 40 y el precio de cada una de ellas es de
f. Hamburguesas del Perú SAC estima tener una cuota de mercado de 10%
PREGUNTA: market size market share

Se le solicita: calcular el mercado potencial (tamaño del mercado) y el mercado objetivo
PASO 1 SOLUCIÓN
POBLACIÓN PERÚ (HABITANTES)
EDAD
NSE
ESTILOS DE VIDA (25%+35%+10)
q=
p (soles)
CUOTA DE MERCADO
D = nxqxp
PASO 2 n= (42,000,000) (100%) (53.2%) (53.10%)

n= 11864664 personas
Ahora calculamos D (Demanda Potencial)
PASO 3 D= (7488000) (40) (15)

D= S/.5,873,008,680.00
Ahora calculamos Mercado Objetivo
PASO 4 MO = (D * CUOTA DE MERCADO)

MO = S/.146,825,217.00
1. ¿Cuál es la demanda potencial?

2.- ¿Cuál es el mercado objetivo?
31
CASO: Hamburguesas del Perú SAC desea hallar su pronóstico de ventas utilizando la demanda poten
2021 2022
DEMANDA POTENCIAL FINAL $5,873,008,680.00
POBLACIÓN 3% 3%
CUOTA 3% 4.5%
Años Demanda Inicial TC Población
2018
2019 S/.5,873,008,680.00 3.00%
2020 S/.6,049,198,940.40 3.00%
2021 S/.6,230,674,908.61 5.00%
1.- ¿Cuál es el forectas de ventas del 2021 y 2020?

2.- ¿Cuál es la variación porcentual 2021 / 2020?
32
CASO: Andina del Perú SAC desea hallar el pronóstico de ventas utilizando la dem
2018 2019
DEM. POTENCIAL $25,000,000.00
POBLACIÓN 2%
CUOTA 4% 8%
2018
2019 $25,000,000.03 2.00%
2020 $25,500,000.03 4.00%
2021 $26,520,000.03 6.00%
1.- ¿Cuál es el forectas de ventas del 2021 y 2020, 2019 y 2018?

2.- ¿Cuál es la variación porcentual 2021 / 2020 y 2019 vs 2018
32
CASO: Exportadores Marítimos SAC desea hallar su pronóstico de ventas utilizando la demanda poten
2018 2019
DEM. POTENCIAL $100,000,000.00
POBLACIÓN 1%
CUOTA 5% 7%
2018
2019 100000000 1.00%
2020 101000000 2.00%
2021 103020000 3.00%
1.- ¿Cuál es el forectas de ventas del 2021 y 2020, 2019 y 2018?

2.- ¿Cuál es la variación porcentual 2021 / 2020 y 2019 vs 2018
mercado con el objetivo de ingresar al mercado de Perú para poder implementar su negocio de hamburguesas en todo el Perú.
media baja y clase trabajadora)
tivos:
70% de la población.
y clase trabajadora (12%)

de 40 y el precio de cada una de ellas es de S/. 15
0%
mercado objetivo
42,000,000
100%
53.2%
53.1%
90.00
5.50
2.5%
%) (53.10%)
11864664
otencial)
etivo
tico de ventas utilizando la demanda potencial, se adjunta los siguientes datos
2023 2024 2025
5% 5% 5%
7% 9.5% 12%
% de participación del
Incremento Anual Demanda final Ventas proyectadas
mercado
3% S/.5,873,008,680 S/.146,825,217
176190260 5% S/.6,049,198,940 S/.272,213,952 85%
181475968 7% S/.6,230,674,909 S/.436,147,244 60%
311533745 10% S/.6,542,208,654 S/.621,509,822 43%
ar el pronóstico de ventas utilizando la demanda potencial
2020 2021
4% 6%
12% 16%
% de participación en
Incremento Anual Demanda final Ventas proyectadas
el mercado
4% $25,000,000.03 $1,000,000.00
500000 8% $25,500,000.03 $2,040,000.00 104%
1020000 12% $26,520,000.03 $3,182,400.00
1591200 16% $28,111,200.03 $4,497,792.00 41%
tico de ventas utilizando la demanda potencial, se adjunta los siguientes datos
2020 2021
2% 3%
9% 12%
Incremento Anual % de participación en Demanda final Ventas proyectadas

el mercado
5% S/.100,000,000.00 S/.5,000,000.00
1000000 7% S/.101,000,000.00 S/.7,070,000.00 41%
2020000 9% S/.103,020,000.00 S/.9,271,800.00
3090600 12% S/.106,110,600.00 S/.12,733,272.00 37%
todo el Perú.
METODO DEL PROMEDIO METODO DEL INCREMENTO POR
Año Ventas (unidades) variaciones de las Año
unidades vendidas
2015 1,100,100 2015
2016 1,400,000 299,900 2016
2017 1,575,000 175,000 2017
2018 2,300,000 725,000 2018
2019 3,200,000 900,000 524,975 2019
2020 3,724,975 S/.1,117,492,500 2020
2021 4,249,950 S/.1,274,985,000 2021
2022 4,774,925 S/.954,985,000 2022
2023 5,299,900 S/.1,059,980,000 2023
2024 5,824,875 S/.1,164,975,000 2024
2025 6,349,850 S/.1,269,970,000 2025
2026 6,874,825 S/.1,374,965,000 2026
TP 2018 S/.200.00
TP2020 S/.300.00 200 ene
50% 300 feb
33% 400 mar
-25% 300 abril
11% 333 mayo
5% 350 junio
METODO DEL INCREMENTO PORCENTUAL orlando
Ventas (unidades) variaciones de las Año Ventas (unidades)
unidades vendidas
1,100,100 2015 12,000
1,400,000 0.2726 2016 1,500
1,575,000 0.1250 2017 3,000
2,300,000 0.4603 2018 4,000
3,200,000 0.3913 0.3123 2019 2,500
4,199,387 1.3123 2020 -350
5,510,890 31% 2021 -2,000
7,231,987 31% 2022 -3,650
9,490,597 12% 2023 -5,300
12,454,590 2024 -6,950
16,344,262 2025 -8,600
21,448,712 2026 -10,250
campñas y publicidad
25%
90%
30% -50%
35%
martha katherine
Año Ventas (unidades) Año
2015 12,000 2015

2016 12,500 2016
2017 10,000 2017
2018 14,000 2018
2019 16,000 2019
-114% 2020 -350 2020
471% 2021 -2,000 2021
83% 2022 -3,650 2022
45% 2023 -5,300 2023
31% 2024 -6,950 2024
24% 2025 -8,600 2025
19% 2026 -10,250 2026
katherine
Ventas (unidades)
1,100,100
1,400,000
1,575,000
2,300,000
3,200,000
-350
-2,000
-3,650
-5,300
-6,950
-8,600
-10,250
MÉTODO: REGRESION LINEAL
SIMPLE Los Nogales tiene la siguiente información:
AÑO 2016 2017 2018 2019 2020

PRODUCTOS UNIDADES 3000 2800 2700 3100 2900
AÑOS Y X YX X^2
2016 3000 0 0 0
2017 2800 1 2800 1
2018 2700 2 5400 4
2019 3100 3 9300 9
2020 2900 4 11600 16
TOTAL 14500 10 29100 30
Y = a+b(x)
∑Y = Na + b∑X
∑YX = a∑X + b∑X^2
14500 = 5a + 10 b -2
N= al nùmero de años= 5 29100 = 10a + 30 b
X= al nùmero de años = 5
-29000 = -10a + -20b 14500 = 5a + 10b
29100 = 10a + 30 b 14500 = 5a + 10(10)
100 10b 14400

b -100 a
Y = a + b (x)
Y = 2880 + 100(5)
Y= 3380
1.- ¿cuál es el forecast de ventas para el 2021?

2.- Cuál es la variación del 2021 vs 2020?
Los Geranios tiene la siguiente información:
2021 AÑO 2016 2017 2018 2019

3380 17% PRODUCTOS UNIDADES 1000 1100 1200 1300
480
AÑOS Y X YX
39 2016 1100 0 0
50% 2017 1100 1 1100
2018 1200 2 2400
29000 2019 1300 3 3900
2020 1250 4 5000
TOTAL 5950 10 12400
(+) (+) (+) ∑Y = Na + b∑X

(-) (-) (+) ∑YX = a∑X + b∑X^2
(-) (+) (-)
(+) (-) (-) 5950 = 5a + 10 b -2
12400 = 10a + 30 b
500 = 5a + 10b 11900 = -10a + -20b

500 = 5a + 10(10) 12400 = 10a + 30 b
5a 500 10b
2880 b 50
Y = a + b (x)
2380 Y = 1090 + 50(5)
Y= 1340

2020 2021
1250 1340 7%
X^2
0
1
4
9
16
30
-11900
5950 = -5a + 10b

5950 = 5a + 10(50)
5450 5a
a 1090
as para el 2021?
CASO: La ambición de General Motor en el Perú es convertirse en el líder del mercado. Su apuesta para lograrlo:
74 lanzamientos. “No quiero retirarme sin antes ser líder en el Perú”, confiesa Jaime Ardila, Presidente de general M
Sudamérica, en medio de un viaje de poco más de un día en Lima para supervisar los avances de su equipo. La m
país es crecer agresivamente. Ello tiene que ver, en parte, con que Ardila le gusta que la empresa sea la primera
mercados que él supervisa. “Somos líderes en Ecuador, Chile, Colombia, Paraguay, Uruguay, Venezuela, segundo
siempre entre los 3 primeros en Brasil, así que Perú es una cuenta pendiente”, añade el ejecutivo, que lleva más
compañía.
En el país GM acaba de concretar el primero de 4 lanzamientos planeados para el 2020 y el único que Ardila pued
nombre propio: el Chevrolet Sonic, un vehículo de precio medio que busca apuntar al sector de mayor crecimien
ejecutivo busca responder a las características propias del mercado local. “En el Perú se venden mucho más los m
mientras que en otros países se venden más los hatchback. El Perú es un mercado más abierto en cuanto a marc
También me impresiona la cantidad de autos comerciales que se venden, pues aquí representan el 15% de las ve
cuando en otros países sudamericanos, difícilmente llegan al 10%. Y aquí se venden mucho los autos de precios c
que todavía tenemos mucho trecho por recorrer antes de lazar modelos de lujo. Sin embargo, apuntamos a que
ofrecer la marca Cadillac en el Perú, afirma el ejecutivo.
GM ha invertido cerca de US$ 3.000 millones en Sudamérica desde el 2012 y, para el 2018, tenía prevista una inv
1.200 millones, de los cuales 15 serán para el Perú. “Es porque no tenemos planta aquí. Todavía no es el momen
mercado automovilístico Peruano ha crecido mucho y muy rápido en los últimos 5 años”, dice Ardila. “Ahora que
en dos frentes: crecer en provincias, sobre todo en el norte y ofrecer el mejor servicio al cliente”, añade. Así, ent
está aumentar los concesionarios de la empresa, asegurar la provisión de repuestos y consolidar la capacitación d
trabajadores.
Según Ardila, la operación local de GM, que incluye las marcas Chevrolet e Isuzu, fue la tercera en ventas en el pa
con más de 14,000 unidades. Si bien esto significa un crecimiento importante, considerando que hace 3 años ocu
para el siguiente, la meta es mayor: “Al final del año, quiero haber crecido 15% porque es mi deseo crecer más q
que, según estimamos, lo hará en 10%, señala el ejecutivo. “Hoy contamos con el 9,5% de participación en el me
terminando diciembre, pueda ver ese número en 10,5%, detalla Ardila. “Así sentiré que estamos haciendo bien n
PREGUNTAS
1.- Proporcione 02 objetivos para el modelo Chevrolet Sonic, que sean compatibles con la condición SMART
2.- ¿Qué tipo de estrategia aplicó General Motor para su modelo Chevrolet Sonic?
Respuestas.
1.1- Incorporar 10 concesionarios de Chevrolet Sonic en Provincias para el primer año de lanzamiento.
1.2- Al final del primer año alcanzar el 15% de market share en ventas.
2.1- La estrategia corporativa es de “Enfoque en Diferenciación” ya que busca penetrar el mercado con un prec
segmento de mayor crecimiento y sustentada por los niveles de inversión.
2.2- Ofreciendo el mejor servicio al cliente.
SMART
SPECIFICOS
MEDIBLES
ALCANZABLES
REALIZABLES
TIEMPO
cado. Su apuesta para lograrlo: Inversiones y
Ardila, Presidente de general Motors (GM) para
los avances de su equipo. La meta de GM en el
que la empresa sea la primera en todos los
y, Uruguay, Venezuela, segundos en Argentina y
ade el ejecutivo, que lleva más de 25 años en la
2020 y el único que Ardila puede revelar con

ar al sector de mayor crecimiento. Con ello, el
Perú se venden mucho más los modelos sedán,
o más abierto en cuanto a marcas de varios países.
quí representan el 15% de las ventas totales,
en mucho los autos de precios competitivos, por lo
Sin embargo, apuntamos a que un día ´podamos
a el 2018, tenía prevista una inversión de US$

a aquí. Todavía no es el momento; pero el
5 años”, dice Ardila. “Ahora queremos enfocarnos
vicio al cliente”, añade. Así, entre sus prioridades
os y consolidar la capacitación de sus
fue la tercera en ventas en el país el año pasado,

nsiderando que hace 3 años ocupaba el 6to lugar,
orque es mi deseo crecer más que el mercado,
9,5% de participación en el mercado. Espero que,
ré que estamos haciendo bien nuestro trabajo”.
es con la condición SMART
año de lanzamiento.
enetrar el mercado con un precio medio en el

Precio
Más Mismo Menos

propuesta de valor
favorable
Más Más Más
Más por por lo por
Más Mismo Menos
X ?
Beneficios
Lo mismo
Mismos por
Menos
X X
Menos
Meno por
Mucho
s Menos
propuesat de valor
desfavorable
Implica proporcionar el producto o servicio más exclusivo y cobrar un precio más alto.
Más x Más
Una calidad de más por más no sólo ofrece una calidad superior, también da prestigio al comprador
La empresa puede atacar el posicionamiento de un competidor, de más x más mediante la

Más x lo Mismo
introducción de una marca que ofrezca calidad comparable a un mejor precio
Lo mismo x Puede ser una potente propuesta de valor: a todo el mundo le gusta obtener un buen trato
menos por ejemplo las tiendas de descuento como walmart
Menos x mucho Implica satisfacer los requisitos de rendimiento o calidad inferior de los consumidores a un precio
menos mucho menor, ejemplo los descuento de Walmart
Ofrecer más por lo general cuesta más, lo que dificulta cumplir con la promesa "de Por menos"
Más x menos
Las empresas que intentan entregar ambos pueden perder frente a competidores más enfocados
300 300000
CASO: Automotriz Changan acaba de lanzar al mercado su camioneta CS 15 tiene los mismos beneficios
del modelo anterior, pero con mayor precio, No obstante, su modelo CS35, cuenta con mayor tecnología
propuesta de valor y equipamiento sin subir su precio con el objetivo de incrementar sus ventas
favorable elástico demanda cae
1. En qué cuadrante de la matriz se encuentra CS15? MISMO BENEFICIOS + PRECIO
2. En qué cuadrante de la matriz se encuentra Cs35? MAS X LO MISMO
3.- Cuál sería su interpretación?
CASO: Pardos Chicken acaba de abrir sus locales de ventas, por temas del Covid 19 ha mejorado sustancialmente
su servicio y la entrega de sus productos, motivo por el cual ha aumentando el costo de sus productos.
No obstante, Rockys la calidad de su producto y servicio ha bajado y producto de la demanda han subido sus pre
1. En qué cuadrante de la matriz se encuentra Pardos?

2. En qué cuadrante de la matriz se encuentra Rokys?
3. Cuál sería su interpretación?
CASO: Bimbo acaba de lanzar al mercado su producto pan de molde Amanacer, pero a través de una encuesta
de mercado los clientes opinan que el producto tiene menos calidad que su producto bandera (Pan Sauco), PREC
No obstante, Wong con su pan frances ha capturado el paladar de sus clientes, ahora el producto es más nutritiv
tiene mayores proteinas y calcio para los niños y mayores de edad, sin subir el precio del nuevo producto
1. En qué cuadrante de la matriz se encuentra el Bimbo Amanacer?

2. En qué cuadrante de la matriz se encuentra El Pan Francés WONG?
tigio al comprador 3. Cuál sería su interpretación?
ores a un precio
e Por menos"
más enfocados
15 tiene los mismos beneficios
5, cuenta con mayor tecnología
tas
subir el precio forecast de ventas 100
IOS + PRECIO ventas 50
Covid 19 ha mejorado sustancialmente su servicio y entrega de pedidos.

ndo el costo de sus productos.
ucto de la demanda han subido sus precios
nacer, pero a través de una encuesta

su producto bandera (Pan Sauco), PRECIO SE MANTOENE IGUAL
entes, ahora el producto es más nutritivo
bir el precio del nuevo producto
21 CASO: Honda del Perú, dentro de su portafolio de productos viene vendiendo el modelo "Honda Plus", e
una moto pistera dirigido a un público joven por muchos meses ha tenido gran aceptación en el mercad
pero desde el segundo semestre del 2019, el modelo viene con alta participación y bajo crecimiento en
mercado. No obstante, su modelo "Honda Silver" viene con particpación baja y creecimeinto de mercad
bajo
¿En qué parte de la matriz BCG se encuentra el prodcuto Honda Plus?

¿En qué parte de la matriz BCG se encuentra el prodcuto Honda Silver?
Respuesta:
Modelo Honda Plus = VACA
Modelo Silver = PERRO
22
CASO: Toyota del Perú, acaba de lanzar en abril su modelo "Rav 4 Hibrido", dirigido a un segmento alto,
camioneta tiene una proyección alta de crecmiento en el mercado, pero actualmente su participación e
bajo. No obstante, el modelo "Yaris" que es el auto más vendidodel Péru cuenta con alta participación y
crecimiento de mercado
¿En qué parte de la matriz BCG se encuentra el modelo Rav4 hibrido?

¿En qué parte de la matriz BCG se encuentra el modelo Yaris?
Respuesta:
Modelo Rav 4 hibrido = Interrogante
Modelo Yaris = Estrella
23
Caso: Laive del Perú acaba de lanzar su nuevo yogurt "Amanecer" dirigido a un segemento alto - medio,
según estudios el nuevo producto tiene una proyección alta de crecimiento en el mercado, pero
actualmente su participación es bajo. No obstante, su Yogurt de "buena vida" que es el más vendido en
Perú cuenta con alta participación y bajo crecimiento de mercado
¿En qué parte de la matriz BCG se encuentra el yogurt Amanecer?

¿En qué parte de la matriz BCG se encuentra el yogurt buena vida?
Respuesta:
Yogurt Amanecer = Interrogante
Yogurt Buena Vida = Vaca
PREVENTIVOS Y CORRECTIVOS
FÓRMULA
ndo el modelo "Honda Plus", es
gran aceptación en el mercado,
pación y bajo crecimiento en el
aja y creecimeinto de mercado
, dirigido a un segmento alto, la

ctualmente su participación es
uenta con alta participación y alto
a un segemento alto - medio,

o en el mercado, pero
da" que es el más vendido en el
VENTAS DE LA PARTICIPACIÓN TOTAL DE VENTAS
CARTERA DE EMPRESA EN POR PRODUCTO DE VENTAS LIDER DE DEL SECTOR AÑO
PRODUCTOS LA COMPETENCIA
UNIDADES LA EMPRESA ACTUAL
a b t
PRODUCTO A 130000 31.2% 60,000 300,000
PRODUCTO B 200000 48.0% 350,000 700,000
PRODUCTO C 67000 16.1% 40,000 200,000
PRODUCTO D 15000 3.6% 34,000 60,000
PRODUCTO E 5000 1.2% 10,000 15,000
TOTAL 417000
0.3
CONDICIONES
0.25
EL PRODUCTO ES INTERROGANTE SI: LA PARTICIPACIÓN
RELATIVA EN EL MERCADO (PRM) ESTÁ ENTRE (0 y 1) Y LA 0.2
0.31175059952038
TASA DE CRECIMIENTO DE MERCADO (TCM) ES MÁS DE 0,1 4
0.15
EL PRODUCTO ES ESTRELLA SI: LA (PRM) ES MÁS DE 1 Y LA

0.1
(TCM) ES MÁS DE 0,1
0.1606714628297
0.05 6
EL PRODUCTO ES VACA SI: LA (PRM) ES MÁS DE 1 Y LA
(TCM) ESTÁ ENTRE 0 y 0,1 0
10.000 1
EL PRODUCTO ES PERRO SI: LA (PRM) ESTA ENTRE 0 y 1 Y

LA (TCM) ESTÁ ENTRE 0 y 0,1
EJE Y EJE X
TOTAL DE VENTAS TASA DE CUOTA RELATIVA DE LA

DEL SECTOR AÑO CRECIMIENTO DEL UNIDAD DE NEGOCIO EN EL MATRIZ BCG
ANTERIOR MERCADO MERCADO
t-1 ((t-t-1)/t-1) a/b

260,000 0.154 2.167 ESTRELLA
680,000 0.029 0.571 PERRO
198,000 0.010 1.675 VACA
50,000 0.200 0.441 INTERROGANTE
12,000 0.250 0.500 INTERROGANTE
0.01199040767386
09
0.03597122302158
27
0.31175059952038
4
0.47961630695443
6
0.16067146282973
6
1.000 0.100
24
CASO: Laive del Perú SAC acaba de lanzar un nuevo yogurt con sabor
Arandano dirigido al segmento de niños. Asimismo, la empresa acaba de
lanzar al mercado fideos Gloria elaborados con harina de Soya.
Pregunta: ¿En qué parte de la matriz Ansoff se encuentra el Yogurt de Arandano?

Pregunta: ¿En qué parte de la matriz Ansoff se encuentra los fideos hechos de Soya?
Respuesta:
Desarrollo de productos
Diversificación
25
Caso: Coca Cola acaba de bajar el precio de su gasesoa de 2 litros de S/.
6.50 a S/. 5.50 con el objetivo de incremnetar sus ventas en el 2020.
Asimismo, han detectado que el producto no está llegando a la región
sur y centro del país. En ese sentido, ha hecho una alianza con un
distribuidor importante para que realice la venta en ambas regiones
¿Al bajar el precio en qué parte de la matriz ansoff se encuentra el producto?

¿Qué ha desarrollado Cocacola al ingresar su gaseosa de 2 litros a la región sur y centro?
Respuesta:
Penetración de mercado
Desarrollo de mercado
26
CASO: Kia Motors, acaba de lanzar en abril su modelo Stinger, este nuevo modelo de vehículo permitir
competir en el segmento premium. No obstante, la empresa ha lanzado para todos sus clientes el "Seg
Vehicular Kia" a través de su nueva empresa Kia seguros SAC que es un nuevo modelo de negocios que
empresa ha tomado en América Latina.
Pregunta: ¿En qué parte de la matriz Ansoff se encuentra el lanzamiento del modelo Stinger?
Pregunta: ¿En qué parte de la matriz Ansoff se encuentra el Seguro Vehicular Kia?
Respuesta:
Desarrollo de productos
Diversificación
modelo de vehículo permitirá
ara todos sus clientes el "Seguro
evo modelo de negocios que la
elo Stinger?
Muebles Maldonado SAC, le ha pedido a su gerente de marketing que le haga llegar los
resultados de plan de ventas del 2019. Asimismo, le ha pedido tener un crecimiento del 10%
con respecto al 2019, no obstante, uno de los directores también le ha pedido al Gerente de marketing
tener una utilidad neta cerca del 28%
Preguntas:
¿Qué cambios le sugiere hacer al Gerente de ventas para cumplir con los 2 requerimientos de los accionistas?
PASOS EMPRESA LA MUEBLERIA SAC

2019 2020
1 AWARENESS 600 660
2 CONVERSIÓN 25% 27.5%
3 CLIENTES 150 182
4 TICKET PROMEDIO VENTAS (S/.) S/.8,000.00 S/.8,800.00
5 FANS 1 1.1
6 VENTAS S/.1,200,000.00 S/.1,756,920.00
7 MARGEN BRUTO 40% 44%
8 UTILIDAD BRUTA S/.480,000.00 S/.773,044.80
9 GASTOS FIJOS S/.300,000.00 S/.270,000.00
10 UTILIDAD OPERATIVA (ebit) (S/.) S/.180,000.00 S/.503,044.80
UTILIDAD NETA (%) 15.00% 28.63%
AWARENESS: ELABORAR 7 A 10 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN (FACEBOOCK, INSTAGRAM, TWITER, RADI
CONVERSIÓN: 5 ESTRATEGIAS PARA HACER QUE EL CLIENTE COMPRE NUESTROS PRODUCTOS (CAMPAÑAS, PROMOCIONES
T.P.V: 5 ESTRATEGIAS COMO SUBIR EL TP, (MEJORAR EL MIX DE PRODUCTOS, VENDER PRODUCTOS DE
FANS: ¿QUÉ ESTRATEGIAS DE CRM REALIZÓ PARA QUE EL CLIENTE SEA RECURRENTE POR SIEMPRE?
MARGEN BRUTO: ¿QUÉ TIPOS DE NEGOCIACION DEBO REALIZAR CON MIS PROVEEDORES?
GASTOS FIJOS: REDUCIR LOS GASTOS EN TODAS LAS ÁREAS.

erente de marketing
mientos de los accionistas?

wholesale retail
ene 12833 14420
feb 12317 12753
10% mar 8298 7084
apr 503 0
may 402 348
jun 2102 4853
21% jul 7171 9573
aug 10160 10766
sep 12576 12667
oct 12454 13659
nov 11813 13447
dic 11602 12611
46% 102231.00 112181.00
VENTAS 10,000
COSTO VARIAB 3000
61% MC 7,000 70%
179%
28%
OS (CAMPAÑAS, PROMOCIONES, DESCUENTOS, ETC)

10%
9950.00
Rol Cuenta de Estudiantes
detractor 12.00% Promotores 0.8
pasivo 8.00% Pasivos 0.08
promotor 80.00% Detractores 0.12
Total Result 100.00%
NPS 68
Recomendaria el curso de gerencia comercial

12.00%
8.00%
detractor
pasivo
promotor
100.00% Total Result
80.00%
Rol Cuenta de Estudiantes promotores 0.8
detractor 12.00% pasivos 0.08
pasivo 8.00% detractores 0.12
promotor 80.00%
Total Result 100.00% NPS 68
recomendaria el curso de gerencia

comercial
12.00%; 6%4% detractor

8.00%; pasivo
promotor
Total Resu
100.00%; 50%
80.00%; 40%
gerencia
detractor
pasivo
promotor
Total Result
¿SABES QUE ES EL NPS? (NET PROM
conocida por sus siglas en inglés (Net Promoter Score), es una puntuación calculada a partir
recomendaría tu marca. Esta medición se realiza a partir de la clasificación otorgada por los
Para que sirve el NPS, Una encuesta NPS ayuda a medir el nivel de satisfacción de tus consu
cualquier situación que pueda estar afectando a tu organización.
¿CÓMO SE CA¿CÓMO SE CALCULA?
NET PROMOTER SCORE = % PROMOTRORES - % DETRACTORES
EJEMPLO: EJEMPLO:
Pregunta: ¿UsPregunta: ¿Usted recomendaría el curso de Gerencia Comercial?
Muestra: 25 eMuestra: 25 estudiantes de USIL de 9 y 10 ciclo
Método: encuMétodo: encuesta teléfonica
recomendar
ia el curso
Estudiantes sucursal Rol
de gerencia
comercial
1aaa La Molina 9 promotor
2bbb Magdalena 7 pasivo
3bbb Los Olivos 10 promotor
4bbb La Molina 9 promotor
5bbb Magdalena 10 promotor
6bbb Los Olivos 6 detractor
9bbb Los Olivos 8 pasivo
16bbb La Molina 6 detractor
17bbb Magdalena 6 detractor
Crosselling
Upselling
upselling 12990 129

179
229
279
comisión 5% 1200 15%

200 10%
350 10%
400 10%
750 10%
2900
60 10
600 2160
S QUE ES EL NPS? (NET PROMOTER SCORE)
re), es una puntuación calculada a partir de una pregunta que se envía a los clientes, para conocer si
artir de la clasificación otorgada por los usuarios, en un rango del “0 al 10”
edir el nivel de satisfacción de tus consumidores y a tomar las medidas necesarias para solucionar
organización.
RE = % PROMOTRORES - % DETRACTORES
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Total encuestados = 25 100%

Promotores = 20 0.8
Detractores 3 0.12
Pasivos 2 8%
Aplicamos la formula:
NPS = 68 PUNTOS
NPS = 0.68 PUNTOS
NPS LIDERES DEL MERCADO.
NPS DE NETFLIX = 68
NPS DE STARBUCKS = 77
NPS DE AMAZON = 62 500
NPS DE APPLE = 63 hyundai toyota
NPS DE AIRBNB = 74 kia
NPS DE TESLA = 96 toyota
CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS
Promotores Detractores
1.- Faciles de fidelizar 1.- Difíciles de fidelizar
2.- menos sensibles con el precio 2.- Más sensibles con el precio
3.- Aumentan sus compras e intereses 3.- Su gasto en productos o servicios es menor,
en el resto de poductos más rápidamente representan menos interés.
4.- Producen menos consumo de recursos 4.- Suponen un mayor consumo de los recursos
de atención al cliente de atención al cliente .
5.- Son responsables del boca oreja positivo 5.- Sus refrencias son pocas
6.- Representan entre el 80 y 90 % del boca
picanto 250 oreja negativo
rio HB
cerato HB
Sportage Seguro 200
GPS 350
180 Accesorios 400
20 financiamiento 750
35
40
75
350 10 80
10 10 100
3500 12600
puntuación cantidad porcentaje
0 0 0%
1 0 0%
2 0 0%
3 0 0%
4 0 0%
5 0 0%
6 3 12%
7 1 4%
8 1 4%
9 9 36%
10 11 44%
25 100%
500 500
tractores
l precio
os o servicios es menor,
erés.
consumo de los recursos
ocas
el 80 y 90 % del boca
presupuesto
comercial
EJERCICIO SAMSUNG
Juan, se desempeña como gerente comercial en Samsung, tiene a su cargo 10 jefes de ventas y
300 vendedores, desde el 2019 a la fecha la venta del producto televisores ha venido cayendo,
Dicho producto representa el 70% de ingresos y 50% de rentabilidad de la organización.
preocupado por los resultados; Juan, ha propuesto elaborar un NPS ha contratado a Arellano Marketing
para medir diferentes puntos:
Las preguntas fueron los siguientes:

1.- ¿Recomendaría la marca Samsung?
2.- ¿Considera que los productos Samsung se destaca por su diseño y tecnología?
3.- ¿Estaría dispuesto a pagar más por un producto Samsung?
4.- ¿Cómo considera el servicio de Samsung?
5.- ¿Influye el vendedor en su decisión de compra?
Nota 1: la venta en los 2 últimos años ha caído 40%, y los reclamos han subido de 10% a 35%,
Lo cual origina un gasto de US$ 50,000 anuales por atención y solución de reclamos.
Nota 2: Se encuestaron vía telefónica a 1,000 clientes de Samsung.
RESULTADOS DE LA ENCUESTA:
Si No Neutro
¿RECOMENDARIA LA MARCA SAMSUNG? Considera que los productos
800 100 200 tacan por su diseño y t
450
400 Neutro; 200;
400 18%
350
300 300
300
250 No; 100; 9%
200
150
100
50
0
Si No Neutro
ESTARIA DISPUESTO A PAGAR MÁS ¿CÓMO CONSIDERA EL SERVICIO D

POR UN PRODUCTO SAMSUNG SAMSUNG
Neutro 90 Neutro 150
No
10 No 80
Si 900 Si 50
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 0 100 200 300 400 500 600 700
No
10 No 80
Si 900 Si 50
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 0 100 200 300 400 500 600 700
PREGUNTAS:
1.- De acuerdo a los resultados ¿cuál es el problema de Samsung?
2.- ¿Cuál de los puntos evaluados coregiría de inmediato?
3.- Cree usted que algunos de los evaluados tiene que ver con la caída de ventas en la empresa
es de ventas y
nido cayendo,
zación.
o a Arellano Marketing
10% a 35%,
os.
Si No Neutro
Considera que los productos Samsung des-
tacan por800
su diseño y100
tecnologia 200
Neutro; 200;
18%
2500 mes
1200 unidades
No; 100; 9%
S&P Plan Business plan

Si; 800; 73%
procesos
O CONSIDERA EL SERVICIO DE ¿INFLUYE EL VENDEDOR EN SU DE-

SAMSUNG CISIÓN DE COMPRA?
Neutro 100
800 No 700
Si 200
200 300 400 500 600 700 800 900 0 100 200 300 400 500 600 700 800
800 No 700
Si 200
200 300 400 500 600 700 800 900 0 100 200 300 400 500 600 700 800
en la empresa
número de
compras
SPOT DE RADIO S/.10,000.00 1
clientes 50 30,000 2
Costo Adquisición S/.200.00 S/.20,000.00 3
4
5
100
100
150
5 4 3 2 1 1 2 3 4
120
PÉRDIDA
100
valor gasto utilidad
100 50 50 TP
120 40 80
150 80 70
100 50 50
100 50 50
crosselling
10% en servicios 10,000
GANANCIA
PUNTO EQUILIBRIO
4 5
VALOR DE VIDA DEL CLIENTE.
CASO La empresa AlfaBeta nunca ha tenido una estrategia de retención de clientes. En este momento
sus responsables de marketing están planeando desarrollar una estrategia a cinco años para
incrementar la fidelidad de sus clientes. Antes de desarrollar esta estrategia deben realizar una
proyección del valor del cliente en la actualidad.
Lo que la empresa A conoce es que sin implementar ninguna estrategia específica de retención de clientes
el 70% de los de mayor valor repiten al año siguiente, mientras que el 30% nunca repite. La siguiente tabla
muestra el resto de la información que maneja la empresa. La tasa de interés se estima en el 8.5%
DATOS MANEJADOS
Clientes año 1
Precio promedio por unidad (US$)
promedio de unidades vendidas al año por cliente
Promedio de compra anual por cliente (US$)
Tasa de retención de clientes sin estrategia
% costos
La solución consta de 3 partes
1.- Cálculo del valor del cliente en la actualidad, sin que exista ninguna esstrategia de retención
2.- Cálculo del valor del cliente con una estrategia de retención definida.
3.- Comparación del valor del cliente, con estrategia y sin estrategia
Primera parte
Con los datos que posee la empresa se puede calcular el valor del cliente (ingresos medios)
a cinco años sin que exista una estrategia de retención de clientes.
1.- Lo primero que se tiene que calcular es la tasa de descuento a partir del tipo de interés previsto
A.- La tasa de interés del mercado se puede adaptar en función de condiciones del negocio
y el mercado
B.- La tasa de descuentosirve para traer a valor presente los beneficios generados
por los clientes leales a través del tiempo.
C.- La tasa de descuento del primer año siempre será igual a 1, porque es el presente
La tasa de descuento se calcula con la fórmula: D = (1+i)^n, donde:
i = tasa de interés
n = Número de años
tasa de interés
Tasa de descuento
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
AÑO 5
2.- Se tienen que calcular los ingresos de los clientes en los años 5
Clientes: Número de clientes de cada año . Los del año 1 son un dato de arranque
A partir del año 2 se calculan en función de la tasa de retención y refrencia
Tasa de retención: porcentaje de clientes que continúan comprando de un año a otro.
Ventas anuales promedio: se calcula multiplicando el precio promedio por unidad

por el promedio de unidades vendidas por cliente.
Ingresos totales: Se calcula multiplicando el número de clientes de cada año por las
ventas anuales promedio
INGRESOS TOTALES AÑO 1 AÑO 2

Clientes 25,000 16250
Tasa de retención 75% 65%
Ventas anuales promedio (US$) 1200 1200
Ingresos totales (US$) $30,000,000 $19,500,000
3.- Se calculan los costes
% de costes: porcentaje de costes que implican la venta y/o operación del negocio. En este caso se estiman en un
Se calculan multiplando los ingresos totales por el porcentaje de costes
Costes AÑO 1 AÑO 2

% de costes 10% 15%
Costes totales (US$) $3,000,000 $2,925,000
4.- Se calculan los beneficios y el valor de vida del cliente
Beneficio bruto: se calculan restándole los costes totales a los ingresos totales
Tasa de descuento: Sirve para traer a valor presente los beneficios generadas por los clientes
leale a través del tiempo D = (1+i)^n
Beneficio valor presente neto: se calcula dividiendo el beneficio bruto de cada año entre la tasa de descuento
Beneficio acumulado: se calcula sumándole los beneficios de los años anteriores al benefciio de cada año
Valor de vida por cliente: Representa el valor presente neto del beneficio que generaría un cliente promedio
en un determinado periodo de tiempo.
Se calcula dividiendo beneficio acumualdo entre el número de clientes del año 1

Beneficio bruto $27,000,000 $16,575,000
Tasa de descuento 1.00000 1.11303
Beneficio valor presente neto $27,000,000 $14,891,849
Beneficio acumulado $27,000,000 $41,891,849
Valor de vida del cliente (US$) $1,080 $1,676
Segunda parte
Cálculo del valor del cliente con una estrategia de retención definida. Se calcula el valor del cliente
(ingresos medios) a cinco años existiendo uan estrategia de retención de clientes, que supone aumentar
esa retención en un 5%; es decir, se pasa del 70% de retención al 75%. En resumen, los objetivos son:
A.- Incrementar 5% la tasa de retención, con respecto a la tasa anterior, mediante programa de lealtad
logrando una tasa de referencia del 5% los primeros 2 años y de 7% los siguientes 3 años
B. subir los costes de campaña 5% a 10%
Tasa de referencia: Porcentaje de clientes referenciados por los clientes actuales o incremento de clientes que re

1.12
Clientes 25,000 18750
Tasa de referencia 0% 0%

1.1
% de costes 20% 25%
Costes de la estrategia $0 $0

Beneficio bruto $24,000,000 $16,875,000
Valor de vida del cliente (US$) $960 $1,566
Tercera parte
Comparación del valor del cliente, con estrategia y sin estrategia, análisis del resultado.
Ingresos por clientes totales: se calcula multiplicando la diferencia por el número de clientes
actuales para tener una idea de los beneficios que generaría la estrategia
Años Sin estrategia Con estrategia

1 $1,080 $960
2 $1,676 $1,566
3 $1,975 $1,925
4 $2,100 $2,107
5 $2,140 $2,182
Con estrategia ( año 5) $2,182

Sin estrategia (año 5) $2,140
Diferencia $42
Ingresos x clientes totales $1,051,159
costo de cliente nuevo
300
ientes. En este momento
egia a cinco años para
tegia deben realizar una costo de cliente nuevo
280
a específica de retención de clientes
30% nunca repite. La siguiente tabla
nterés se estima en el 8.5%
25,000
200
6
1200
70%
5%
esstrategia de retención
te (ingresos medios)
tir del tipo de interés previsto

en función de condiciones del negocio
nte los beneficios generados
igual a 1, porque es el presente
+i)^n, donde:
5.5%
descuento ^
1.00000000
1.11302500
1.17424138
1.238824650625
1.30696001
de un año a otro.
por unidad
a año por las
AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

8937.5 4021.875 1408
55% 45% 35%
1200 1200 1200
$10,725,000 $4,826,250 $1,689,188
del negocio. En este caso se estiman en un 5%

18% 20% 22%
$1,930,500 $965,250 $371,621
eradas por los clientes
de cada año entre la tasa de descuento

anteriores al benefciio de cada año
cio que generaría un cliente promedio

$8,794,500 $3,861,000 $1,317,566
1.17424 1.23882 1.30696
$7,489,516 $3,116,664 $1,008,115
$49,381,365 $52,498,029 $53,506,144
$1,975 $2,100 $2,140
e calcula el valor del cliente

de clientes, que supone aumentar
En resumen, los objetivos son:
r, mediante programa de lealtad
siguientes 3 años
de un año a otro.
es actuales o incremento de clientes que repiten compra
por unidad
a año por las

12187.5 6703 3016
65% 55% 45%
0% 0% 0%
1200 1200 1200
$14,625,000 $8,043,750 $3,619,688

28% 30% 32%
$0 $0 $0
$4,095,000 $2,413,125 $1,158,300

$10,530,000 $5,630,625 $2,461,388
1.17424 1.23882 1.30696
$8,967,492 $4,545,135 $1,883,292
$48,128,876 $52,674,011 $54,557,303
$1,925 $2,107 $2,182
sis del resultado.

el número de clientes
210231.820259933
valor de vida del cliente
280

300
PROMOCIÓN.
Una empresa produce los productos A, B, C. el área de marketing necesita realizar una serie de promocione
y por lo tanto calcular los costes y beneficios de éstas. La compañía tiene unos costes fijos de US$ 57.3 millo
de los cuales imputan un 30% al producto A, un 50% al producto B, y 20% al C. Los costes variables son de 0
para A, de 0,26 para B y de 0,18 para C.
Los precios son 2.8 para el producto A, 2.9 para el producto B y 2.1 para el producto C, las ventas se reparte
según la siguiente tabla:
Producto 1 trimestre 2 trimestre

A 20% 2,400,000 30%
B 15% 3,750,000 20%
C 25% 3,750,000 20%
2,800,000
Pregunta: El área de marketing necesita conocer cuánto puede invertir en una promoción del producto A pa
en el tercer trimestre un 10%
Para conocer la cuantía de la inversión es necesario calcular el coste de la promoción, para lo que antes se d
el CUGP para calcular CUGP es necesario conocer el margen.
Margen = Precio - (CV + (CF / producción))

Coste unitario de
la gestión CUGP = (ventas regular * margen)/incremento de ventas) - margen *
promocional (-1)
Punto muerto PMP = (venta regular * margen) / (margen - CUGP)
promocional
coste de la
CP = CUGP * INCREMENTO DE VENTAS
promoción
VENTAS ADICIONALES = (CP + BENEFICIO BUSCADO) / margen
Margen = 2.80 - (0.15+(17,900,000/12,000,000))

Margen = 1.158333
Una vez conocido el margen, se puede calcular el coste unitario de la promoción.
CUGP = (((1200000*1.158333)/1320000)-1.158333)*(-1)
CUGP = 0.105303
Conocido el coste unitario, se puede calcular el coste de la promoción
CP = 0.1053*1320000
CP = $587,327.48
por lo tanto para incrementar un 10% las ventas en el tercer trimestre, la compañía
debe invertir US$ 138,996. conociendo el coste de la promoción, se puede calcular
la cuenta de resultados de la promoción.
Unidades 120000
Precio unitario $2.80 margen de contribución /v
Costo variable $0.15 margen de contribución (va
margen de contribución $2.65
margen de contribución total $318,000.00
coste de la promoción $587,327.48
Utilidad neta -$269,327.48
Interpretación: Si la promoción consiguiera incrementar las ventas el 10% proyectado

la utilidad neta del producto A en el tercer trimestre se incrementaría en
US$ 179,004
2 El área de marketing cree necesario realizar una promoción del producto B el primer trimestre, y sabe
que el coste de gestión va a ser un 12% del margen
Pregunta: En qué momento la empresa consigue beneficio con este tipo de promoción
Para conocer el momento de entrar en beneficio es necesario calcular el PMP, y para calcular el PMP
es necesario primero conocer el margen
Margen = 2.90 - (0.26+(28,650,000/25,000,000))

Margen = 1.561328
CUGP = margen*12%
CUGP = 0.187359375
PMP = (2500000*1.561328)/(1.561328-0.187359375)
PMP = 28409091
Interpretación: La empresa empieza a obtener beneficios a partir de vender

4,265267 unidades
24,659,091.219240900
3 Por último se estudia la posibilidad de realizar una promoción para el producto C en el cuarto
trimestre del año. Se estima una inversión de dos millones de dólares y un beneficio de US$ 100,000
Pregunta: Cuántas ventas adicionales se necesita para lograr lo proyectado
Para calcular las ventas adicionales, primero es necesario calcular el margen

Margen = 2.10 - (0.18+(11,460,000/15,000,000))
Margen = 1.9520325203252
Ventas adicionales (200000+100000)/1.95203252

Ventas adicionales 153686
Interpretación: Sería una promoción muy arriesgada, ya que implicaría

aumentar las ventas un 80%, cosa poco habitual
2.96%
na serie de promociones
es fijos de US$ 57.3 millones
ostes variables son de 0.15 17370000
o C, las ventas se reparten
2 trimestre 3 trimestre 4 trimestre total

3,600,000 10% 1,200,000 10% 4,800,000 12,000,000
5,000,000 15% 3,750,000 15% 12,500,000 25,000,000
3,000,000 40% 6,000,000 40% 5,200,000 17,950,000
153686 3%
moción del producto A para incrementar las ventas
n, para lo que antes se debe calcular 3%

1320000 1440000
1320000 1320000
1200000 120000
1320000
57,300,000 costo fijo
17190000 11460000
1.49166666666667
1.64166666666667 28650000
1.15833333333333
1558800000
S/.4,850,000.00 1180.90909
5577500
S/.58,300,000 1558800000
S/.26,235,000 1180.90909
-118.090909
118.090909
1.158333
S/.727,500.00 1.105303
0.0530300000000001
precio - costo variable

(precio-costovariable)/precio
s el 10% proyectado
re se incrementaría en
r trimestre, y sabe
a calcular el PMP
15 soles diario
450
199 716.4
$10,875,000.00
$82,386,364.54
$71,511,364.54
o de US$ 100,000
58,300,000,000
S/.14,575,000,000
3%
1 Bebidas del Perú SAC
Acaba de cerrar el primer mes de operaciones de bebidas del Perú SAC (ver cuadro adjunto) y el dueño
indicadores de gestión de ventas y marketing
Se sabe que el equipo de ventas ha trabajado 8 horas laborables, de los cuales el tiempo en oficina ha sid
de traslado en promedio es 1 hora y el tiempo de visita a cada clientes es de 1 hora promedio. El número
Finalmente, sesaque la empresa tiene una alianza comercial con supermercado Maxi, ddon la exhibición
en el reporte de ventas toatales la empresa ha vendido 100,00 unidades , en el mercado se ha vendido 1,5
Todos los resultados del mes se ha logrado con un preuspuesto de advertising US$ 30,000, mientras que
en el mercado ha sido de US$ 250,000
Ventas de la empresa en el mes S/. 133,000 y ventas totales en el mercado S/. 4,500,000
Ventas total
vendedores Visitas 1er mes Clientes activos Meta mensual (S/.)
(S/.) 1er mes
Pablo Gómez 120 S/.25,000.00 12 S/.55,000.00

Magel Valencia 180 S/.30,000.00 15 S/.55,000.00
Orlando Brenis 136 S/.20,000.00 17 S/.55,000.00
Camilo Pareda 240 S/.24,000.00 16 S/.55,000.00
Pedro Peso 160 S/.16,000.00 16 S/.55,000.00
Martín Mora 84 S/.18,000.00 14 S/.55,000.00
Total 920 S/.133,000.00
6
efectividad de participación de Cumplimiento de margen de
vendedores
cierre (%) ventas (%) meta (%) contribución (S/.)
Pablo Gómez 10% 19% 45% S/.11,500.00

Magel Valencia 8% 23% 55% S/.12,000.00
Orlando Brenis 13% 15% 36% S/.10,000.00

Camilo Pareda 7% 18% 44% S/.9,000.00
Pedro Peso 10% 12% 29% S/.7,800.00
Martín Mora 17% 14% 33% S/.10,500.00
Total
Programa de capacitación y motivación

Preguntas:
Indicadores de ventas
A.- Efectividad de cierre (%)
B.- Participación de ventas (%)
C.- Cumplimiento de meta (%)
E.- Margen de contribución (S/.)
F.- Ticket promedio (S/.)
G.- Productividad (S/.)
H.- Fill rate (calidad de servicio) (%)
I.- Número de visitas B2C - B2B - KAM (key account manager)
Indicadores de marketing
Market share (%)
Share of shelf (%)
Share of voice (%)
2.- Con los datos obtenidos, indique usted a quién retiraría de la empresa y a quién premiaría
RATIO DE EFECTIVIDAD DE CIERRE (%)

(Clientes activos / N° de visitas 1 er mes) * 100
10.00%
PARTICIPACIÓN DE VENTAS (%)

(Ventas total del 1er mes por vendedor (S/.) / Total de ventas de la tienda (S/.)) * 100
18.80%
CUMPLIMIENTO DE META (%)

(Ventas total 1er mes (S/.) / meta mensual (S/.)) * 100
45.45%
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN (S/.)

(Ventas total 1er mes (S/.) - costo de ventas (S/.))
S/.11,500.00
TICKET PROMEDIO (S/.)

(Ventas totales del 1er mes (S/.) / Número de ventas)
S/.147.78
PRODUCTIVIDAD (S/.)
(Ventas totales del 1er mes (S/.) / Número de vendedores)
#REF!
FILL RATE (UND.)

(N° de entregas en el mes / N° de pedidos en el mes) * 100
75.56%
NÚMERO DE VISITAS (UND.)
(Horas laborables - horas de oficina - horas de traslado) / tiempo de visita en horas
4.00
MARKET SHARE (%)

(Ventas en unidades monetarias de mi producto / Total de ventas en el mercado) * 100
2.96%
SHARE OF SHELF (%)

(m2 de exhibición de mi marca / m2 disponibles totales de exhibición) * 100
12%
SHARE OF VOICE (%)

(Valor de publicidad de tu marca / Valor de publicidad del mercado) * 100
12.00%
cuadro adjunto) y el dueño le ha pedido a usted calcular los primeros
es el tiempo en oficina ha sido de 3 horas, el tiempo

1 hora promedio. El número de dias trabajados en el mes son 26.
do Maxi, ddon la exhibición total es de 145 m2 y la marca dispone de 18 m2
el mercado se ha vendido 1,500,000 unidades.
ng US$ 30,000, mientras que el total gasto en advertising
/. 4,500,000
Costo de ventas Número de Número de Meta de visistas en
pedidos o ventas entregas en el
(S/.) el mes
en el mes mes
S/.13,500.00 140 100 300
S/.18,000.00 160 110 200
S/.10,000.00 150 90 220
S/.15,000.00 130 110 190
S/.8,200.00 140 120 260
S/.7,500.00 180 150 180
900 680
Ticket promedio Número de visitas

Productividad (S/.) Fill rate (und)
(S/.) (und)
S/.178.57 22167 71% 4 6

S/.187.50 22167 69% 4
S/.133.33 22167 60% 4

S/.184.62 22167 85% 4
S/.114.29 22167 86% 4
S/.100.00 22167 83% 4
17%
a de capacitación y motivación
n premiaría
enda (S/.)) * 100
es)
100
e visita en horas
el mercado) * 100
bición) * 100
cado) * 100
Ingresos
presupuesto gastos
inversiones o requerimientos
recurso humanos
Ticket promedio finanzas
marketing
operaciones
servicios
planificaci´pón y estimación de la rentabilidad
ecurso humanos
PARÁMETROS DE MEDICIÓN PARA CAMPAÑAS DE E-MAILING
EJEMPLO:
Si una empresa lanza 3,456 e - mails dentro de su campaña de e-mail marketing
para promocionar el lanzamiento de un nuevo producto, teniendo en cuenta
los siguientes datos:
A.- Entrega 3,402 e-mails.
B.- Los usuarios abren un total de: 3,339 e-mails.
C.- Abren el e-mail y hacen clic en el enlace que incorpora un total de 2,789 clientes.
D.- Se produce un total de 2,134 ventas a partir de la campaña
E.- Se reenvía un total de 678 e-mails por parte de los receptores de los e-mails que envió la empresa
En ese sentido, podemos medir la campaña de e-mail a través de las siguientes métricas:
RATIO DE ENTREGA
(N° e-mails recibidos / N° total e-mails enviados) * 100
(3,402 e-mails/ 3,456 e-mails) * 100
98.44%
RATIO DE APERTURA
(N° e-mails abiertos / N° total e-mails enviados) * 100
(3,399 e-mails/ 3,456 e-mails) * 100
98.35%
CTR (Click through rate / costo por click)

(N° e-mails abiertos y click / N° total e-mails enviados) * 100
(2,789 e-mails/ 3,456 e-mails) * 100
80.70%
RATIO DE CONVERSIÓN
(N° de ventas / N° total e-mails enviados) * 100
(2,134 e-mails/ 3,456 e-mails) * 100
61.75%
RATIO DE VIRALIDAD
(N° de reenvios / N° total e-mails enviados) * 100
(678 e-mails/ 3,456 e-mails) * 100
19.62%
vió la empresa
PROMOCIÓN.
Una empresa produce los productos A, B, C. el área de marketing necesita realizar una serie de pro
y por lo tanto calcular los costes y beneficios de éstas. La compañía tiene unos costes fijos de US$ 5
de los cuales imputan un 25% al producto A, un 45% al producto B, y 30% al C. Los costes variables
para A, de 0,30 para B y de 0,20 para C.
Los precios son 2.9 para el producto A, 2.8 para el producto B y 3.1 para el producto C, las ventas se
según la siguiente tabla:
Producto 1 trimestre
A 20% 3,000,000
B 15% 4,850,000
C 10% 3,650,000
Pregunta: El área de marketing necesita conocer cuánto puede invertir en una promoción del prod
en el tercer trimestre un 10%
Para conocer la cuantía de la inversión es necesario calcular el coste de la promoción, para lo que a
el CUGP para calcular CUGP es necesario conocer el margen.
Margen = Precio - (CV + (CF / producción))
Coste unitario de la CUGP = (ventas regular * margen)/incremento de ventas) - margen *

gestión promocional (-1)
Punto muerto PMP = (venta regular * margen) / (margen - CUGP)
promocional
coste de la promoción CP = CUGP * INCREMENTO DE VENTAS
VENTAS ADICIONALES = (CP + BENEFICIO BUSCADO) / margen
Margen = 2.80 - (0.30+(26235000/23,550,000))

Margen = 1.385987
Una vez conocido el margen, se puede calcular el coste unitario de la promoción.
CUGP = (((4850000*1.385987)/5577500)-1.3)85987*(-1)
CUGP = 0.180780913043478
Conocido el coste unitario, se puede calcular el coste de la promoción
CP = 0.180780913*5577500
CP = $1,008,305.54
por lo tanto para incrementar un 10% las ventas en el tercer trimestre, la compañía
debe invertir US$ 138,996. conociendo el coste de la promoción, se puede calcular
la cuenta de resultados de la promoción.
Unidades 727500
Precio unitario $2.80
Costo variable $0.30
margen de contribución $2.50
margen de contribución total $1,818,750.00
coste de la promoción $1,008,305.54
Utilidad neta $810,444.46
Interpretación: Si la promoción consiguiera incrementar las ventas el 10% proyec

la utilidad neta del producto A en el tercer trimestre se increment
US$ 179,004
2 El área de marketing cree necesario realizar una promoción del producto B el primer trimestre, y sa
que el coste de gestión va a ser un 16% del margen
Pregunta: En qué momento la empresa consigue beneficio con este tipo de promoción
Para conocer el momento de entrar en beneficio es necesario calcular el PMP, y para calcular el PM
es necesario primero conocer el margen
Margen = 2.90 - (0.20+(14,575,000/12,800,000))

Margen = 1.561328
CUGP = margen*16%
CUGP = 0.2498125
PMP = (2500000*1.561328)/(1.561328-0.2498125)
PMP = 29761905
Interpretación: La empresa empieza a obtener beneficios a partir de vender

4,265267 unidades
3 Por último se estudia la posibilidad de realizar una promoción para el producto C en el cuarto
trimestre del año. Se estima una inversión de dos millones de dólares y un beneficio de US$ 100,00
Pregunta: Cuántas ventas adicionales se necesita para lograr lo proyectado
Para calcular las ventas adicionales, primero es necesario calcular el margen

Margen = 2.10 - (0.18+(11,460,000/15,000,000))
Margen = 1.9520325203252
Ventas adicionales (2000000+100000)/1.156

Ventas adicionales 1434402
Interpretación: Sería una promoción muy arriesgada, ya que implicaría

aumentar las ventas un 80%, cosa poco habitual
27.58%
arketing necesita realizar una serie de promociones
compañía tiene unos costes fijos de US$ 58.3 millones
oducto B, y 30% al C. Los costes variables son de 0.20
to B y 3.1 para el producto C, las ventas se reparten
2 trimestre 3 trimestre 4 trimestre

15% 3,500,000 14% 2,500,000 10%
22% 5,200,000 18% 4,500,000 20%
14% 3,500,000 22% 6,100,000 15%
uede invertir en una promoción del producto A para incrementar las ventas
ar el coste de la promoción, para lo que antes se debe calcular
CV + (CF / producción))
58,300,000
n)/incremento de ventas) - margen * 26235000
(-1)
* margen) / (margen - CUGP)
CREMENTO DE VENTAS
CIO BUSCADO) / margen
5,577,500
23,550,000))
nitario de la promoción.
S/.4,850,000.00
987)/5577500)-1.3)85987*(-1) 5577500
80780913043478
S/.58,300,000
a promoción S/.26,235,000 14575000
0780913*5577500 727500
$1,008,305.54
cer trimestre, la compañía S/.727,500.00
moción, se puede calcular
margen de contribución /vprecio - costo variable

margen de contribución (va
(precio-costovariable)/precio
era incrementar las ventas el 10% proyectado

ucto A en el tercer trimestre se incrementaría en
ón del producto B el primer trimestre, y sabe
o con este tipo de promoción
ario calcular el PMP, y para calcular el PMP
15 soles diario
(14,575,000/12,800,000)) 450
1.561328
199
margen*16%
0.2498125
1328)/(1.561328-0.2498125)
29761905
btener beneficios a partir de vender
24,911,905.215759900
ción para el producto C en el cuarto

s de dólares y un beneficio de US$ 100,000
rar lo proyectado
calcular el margen
(11,460,000/15,000,000)) 58,300,000,000
9520325203252
S/.14,575,000,000
000+100000)/1.156
1434402
uy arriesgada, ya que implicaría

80%, cosa poco habitual
17370000
4 trimestre total
3,800,000 12,800,000
9,000,000 23,550,000
5,200,000 18,450,000
1434402 28%
5 soles diario
716.4
$14,065,000.00
$86,309,525.13
$72,244,525.13
MÉTODO: REGRESION LINEAL
SIMPLE Los Nogales tiene la siguiente información:
AÑO 2016 2017 2018 2019 2020

PRODUCTOS UNIDADES 3000 2800 2700 3100 2900
AÑOS Y X YX X^2
2016 3000 0 0 0
2017 2800 1 2800 1
2018 2700 2 5400 4
2019 3100 3 9300 9
2020 2900 4 11600 16
TOTAL 14500 10 29100 30
Y = a+b(x)
∑Y = Na + b∑X
∑YX = a∑X + b∑X^2
14500 = 5a + 10 b -2
N= al nùmero de años= 5 29100 = 10a + 30 b
X= al nùmero de años = 5
-29000 = -10a + -20b 14500 = 5a + 10b
29100 = 10a + 30 b 14500 = 5a + 10(10)
100 10b 14400

b -100 a
Y = a + b (x)
Y = 2880 + 100(5)
Y= 3380

2021
3380
(+)
(-)
(-)
(+)
500 = 5a + 10b
500 = 5a + 10(10)
5a
2880
2380
VALOR DE VIDA DEL CLIENTE.
CASO La empresa AlfaBeta nunca ha tenido una estrategia de retención de clientes. En este momento
sus responsables de marketing están planeando desarrollar una estrategia a cinco años para
incrementar la fidelidad de sus clientes. Antes de desarrollar esta estrategia deben realizar una
proyección del valor del cliente en la actualidad.
Lo que la empresa A conoce es que sin implementar ninguna estrategia específica de retención de clientes
el 70% de los de mayor valor repiten al año siguiente, mientras que el 30% nunca repite. La siguiente tabla
muestra el resto de la información que maneja la empresa. La tasa de interés se estima en el 8.5%
DATOS MANEJADOS
Clientes año 1
Precio promedio por unidad (US$)
promedio de unidades vendidas al año por cliente
Promedio de compra anual por cliente (US$)
Tasa de retención de clientes sin estrategia
% costos
La solución consta de 3 partes
1.- Cálculo del valor del cliente en la actualidad, sin que exista ninguna esstrategia de retención
2.- Cálculo del valor del cliente con una estrategia de retención definida.
3.- Comparación del valor del cliente, con estrategia y sin estrategia
Primera parte
Con los datos que posee la empresa se puede calcular el valor del cliente (ingresos medios)
a cinco años sin que exista una estrategia de retención de clientes.
1.- Lo primero que se tiene que calcular es la tasa de descuento a partir del tipo de interés previsto
A.- La tasa de interés del mercado se puede adaptar en función de condiciones del negocio
y el mercado
B.- La tasa de descuentosirve para traer a valor presente los beneficios generados
por los clientes leales a través del tiempo.
C.- La tasa de descuento del primer año siempre será igual a 1, porque es el presente
La tasa de descuento se calcula con la fórmula: D = (1+i)^n, donde:
i = tasa de interés
n = Número de años
tasa de interés
Tasa de descuento
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
AÑO 5


Clientes 15,000 9750

% de costes 10% 15%

Beneficio bruto $20,250,000 $12,431,250
Segunda parte
Cálculo del valor del cliente con una estrategia de retención definida. Se calcula el valor del cliente
(ingresos medios) a cinco años existiendo uan estrategia de retención de clientes, que supone aumentar
esa retención en un 5%; es decir, se pasa del 70% de retención al 75%. En resumen, los objetivos son:
A.- Incrementar 5% la tasa de retención, con respecto a la tasa anterior, mediante programa de lealtad
logrando una tasa de referencia del 5% los primeros 2 años y de 7% los siguientes 3 años
B. subir los costes de campaña 5% a 10%
Tasa de referencia: Porcentaje de clientes referenciados por los clientes actuales o incremento de clientes que re

1.12
Clientes 15,000 11550
Tasa de referencia 0% 0%

1.1
% de costes 20% 25%
Costes de la estrategia $0 $0

Beneficio bruto $18,000,000 $12,993,750
Tercera parte
Comparación del valor del cliente, con estrategia y sin estrategia, análisis del resultado.
Ingresos por clientes totales: se calcula multiplicando la diferencia por el número de clientes
actuales para tener una idea de los beneficios que generaría la estrategia
Años Sin estrategia Con estrategia

1 $1,350 $1,200
2 $2,054 $1,936
3 $2,398 $2,372
4 $2,538 $2,595
5 $2,581 $2,689
Con estrategia ( año 5) $2,689

Sin estrategia (año 5) $2,581
Diferencia $107
Ingresos x clientes totales $1,608,667
costo de cliente nuevo
300
ientes. En este momento
egia a cinco años para
tegia deben realizar una costo de cliente nuevo
280
a específica de retención de clientes
30% nunca repite. La siguiente tabla
nterés se estima en el 8.5%
15,000
300
5
1500
70%
5%
esstrategia de retención
te (ingresos medios)
tir del tipo de interés previsto

en función de condiciones del negocio
nte los beneficios generados
igual a 1, porque es el presente
+i)^n, donde:
8.5%
descuento ^
1.00000000
1.17722500
1.27728913
1.385858700625
1.50365669
de un año a otro.
por unidad
a año por las

5362.5 2413.125 845
55% 45% 35%
1500 1500 1500
$8,043,750 $3,619,688 $1,266,891

18% 20% 22%
$1,447,875 $723,938 $278,716


$6,595,875 $2,895,750 $988,175
1.27729 1.38586 1.50366
$5,163,964 $2,089,499 $657,181
$35,973,755 $38,063,254 $38,720,435
$2,398 $2,538 $2,581
e calcula el valor del cliente

de clientes, que supone aumentar
En resumen, los objetivos son:
r, mediante programa de lealtad
siguientes 3 años
de un año a otro.
es actuales o incremento de clientes que repiten compra
por unidad
a año por las

7738.5 4411 2073
67% 57% 47%
0% 0% 0%
1500 1500 1500
$11,607,750 $6,616,418 $3,109,716

28% 30% 32%
$0 $0 $0
$3,250,170 $1,984,925 $995,109

$8,357,580 $4,631,492 $2,114,607
1.27729 1.38586 1.50366
$6,543,217 $3,341,966 $1,406,310
$35,580,827 $38,922,792 $40,329,102
$2,372 $2,595 $2,689
sis del resultado.

el número de clientes
321733.471621129
280

300

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SEMANA 3

LOGRO ESPERADO SEMANA Identificar las estrategias comerciales

mar 8298 7084 gerentes riesgos

ategias comerciales que permiten un mejor

2020 14,420 12,753 7,084 0 348 4,853

2019 14,114 12,692 11,899 12,075 13,306 10,889

2018 13,435 12,709 12,813 14,950 14,873 11,906

MÉXICO 447,147 660,654 1,356,338 24.03% 1,465,055 24.74%

11,832 12,378 13,445 12,770 12,200 14,397 151,997

11,254 11,804 11,216 11,708 11,506 10236 148,410

VAR. 2020/2019 VAR. 2019/2018

1,568,685 27.62% -32.32% -7.42% -6.61%

2.- Qué recomendaciones sugiere?

donde el mismo municipio

n Lima 3 dejan rentabilidad

ú, ha sido convocado para

mpetencia que hay.

opiadas para invertir en restaurantes

que tiene hábitos de consumir

perar en sus negocios

os de empresa, les sugirió

po de negcoios, el 40% de las familias

o Público objetivo: hombres, mujeres, adolescentes y niños del Perú

o Perfil del cliente:

PREGUNTA: market size market share

PASO 2 n= (42,000,000) (100%) (53.2%) (53.10%)

Ahora calculamos D (Demanda Potencial)

PASO 3 D= (7488000) (40) (15)

PASO 4 MO = (D * CUOTA DE MERCADO)

1. ¿Cuál es la demanda potencial?

Años Demanda Inicial TC Población

1.- ¿Cuál es el forectas de ventas del 2021 y 2020?

Años Demanda Inicial TC Población

1.- ¿Cuál es el forectas de ventas del 2021 y 2020, 2019 y 2018?

Años Demanda Inicial TC Población

1.- ¿Cuál es el forectas de ventas del 2021 y 2020, 2019 y 2018?

media baja y clase trabajadora)

y clase trabajadora (12%)

tico de ventas utilizando la demanda potencial, se adjunta los siguientes datos

2023 2024 2025

ar el pronóstico de ventas utilizando la demanda potencial

Incremento Anual % de participación en Demanda final Ventas proyectadas

2015 12,000 2015

AÑO 2016 2017 2018 2019 2020

100 10b 14400

1.- ¿cuál es el forecast de ventas para el 2021?

2021 AÑO 2016 2017 2018 2019

(+) (+) (+) ∑Y = Na + b∑X

500 = 5a + 10b 11900 = -10a + -20b

1.- ¿cuál es el forecast de ventas para el 2021?

5950 = -5a + 10b

2020 y el único que Ardila puede revelar con

a el 2018, tenía prevista una inversión de US$

fue la tercera en ventas en el país el año pasado,

es con la condición SMART

enetrar el mercado con un precio medio en el

Más Mismo Menos

La empresa puede atacar el posicionamiento de un competidor, de más x más mediante la

1. En qué cuadrante de la matriz se encuentra Pardos?