Unidad 1 / Escenario 1

Lectura Fundamental

Proyecto, gerente de proyectos y

otras generalidades de la dirección
de proyectos

Contenido

1 Proyecto

2 Dirección de proyectos

3 La triple restricción en los proyectos

4 Influencia de la organización en los proyectos

5 Interesados en el proyecto

6 Ciclo de vida del proyecto

7 El gerente de proyectos

Palabras clave: proyecto, dirección de proyectos, triple restricción, interesados, gerente de proyectos.
Introducción
Como lo expresan Rodríguez-Candela, Fernández y Romero (2013) “desde siempre han
existido proyectos y por lo tanto desde siempre han sido gestionados, con mayor o con
menor éxito” (p.27).

El Project Management Institute (PMI®), fundado en 1969, es la organización sin

ánimo de lucro más grande del mundo, referida a la profesión de la dirección de
proyectos. Este instituto trabaja constantemente con los practicantes de la disciplina
en el planeta y consolida una serie de pautas y buenas prácticas sobre la profesión,
a través del Project Management Body of Knowledge (PMBoK®), cuyas prácticas,
generalmente reconocidas, han mostrado que aportan directamente al logro de
proyectos exitosos.

La asignatura: Herramientas para la gerencia eficaz de proyectos, se soporta

principalmente en estas pautas y, por lo tanto, se aclara que en el lenguaje utilizado,
los conceptos de “dirección de proyectos” y “gerencia de proyectos” son equivalentes,
así como los conceptos de “director de proyectos” y “gerente de proyectos”; los
primeros son textualmente traducidos por PMI® del término inglés al español.

A continuación, se presentan generalidades que permitirán contextualizar la dirección

de proyectos.

1. Proyecto

Un proyecto es “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único” (PMI®, 2013, p.3). Este es el principal concepto de la
disciplina, sobre el cual gira la recopilación, estandarización y aplicación de pautas
y buenas prácticas, y con su comprensión, el gerente de proyectos puede iniciar su
gerencia.

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1.1 Características de un proyecto.

De acuerdo con su definición, un proyecto cuenta con las características de temporalidad,

unicidad y esfuerzo. A partir de lo que ofrece el PMI® (2013), se entiende lo siguiente:

• Temporalidad: un proyecto cuenta con un inicio y un final claramente establecido, no se

realiza de manera permanente. Su fin se puede presentar, entre otros, al cumplir con los
objetivos para el cual fue creado; cuando se identifica que sus objetivos no se lograrán;
la necesidad que lo originó ya no existe; o el cliente define que debe terminar.

• Unicidad: cada proyecto es diferente de otro y obtiene resultados tangibles o intangibles.

En este sentido, pueden existir componentes similares o repetidos en entregables y activi-
dades, pero no afectan los aspectos fundamentales y los resultados únicos del proyecto.

• Esfuerzo: es de carácter temporal y no repetitivo, por lo cual, en su desarrollo pueden

enfrentarse incertidumbres y diferencias en los resultados de uno y otro proyecto.

1.2 Relación entre portafolios, programas y proyectos.

Además de los proyectos, en el ámbito de la dirección de proyectos, hay programas y portafolios,

que se entienden como:

• Portafolio: “conjunto de proyectos, programas, subconjuntos de portafolios y operacio-

nes que se gestionan como un grupo para alcanzar determinados objetivos estratégicos”
(PMI®, 2013, p.4).

• Programa: “grupo de proyectos relacionados, subprogramas y actividades de programas,

cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obten-
drían si se gestionaran de forma individual” (PMI®, 2013, p.9).

Además, se debe tener presente que los programas se agrupan en un portafolio, y los proyectos
se consideran parte de un portafolio, aunque pueden o no hacer parte de un programa. Asimismo,
puesto que el portafolio responde a los objetivos estratégicos, los programas y proyectos se
vinculan con el plan estratégico de la organización, aunque pueda que estos últimos no estén
directamente relacionados unos con otros.

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Gráficamente, se puede evidenciar la relación entre ellos, como lo muestra la Figura 1:

Programa P
Proyecto P1 Proyecto P2 Proyecto P3 Proyecto PN

Proyecto A1 Proyecto A2 Proyecto Z1

Proyecto
Proyecto Z2
A3v

Portafolio empresa A2 Portafolio empresa B Portafolio empresa Z

Figura 1. Proyectos, programas y portafolios. Modificado de Rodríguez Fernández & Romero, (2013)
Fuente: elaboración propia

1.3 Relación entre proyectos y operaciones.

Las operaciones tienen un carácter continuo; es decir, se ejecutan constantemente para obtener
resultados repetitivos sobre la base de asignar de recursos para ejecutar las mismas acciones
una y otra vez.

Sin embargo, las operaciones pueden dar lugar a la creación y desarrollo de proyectos, por
ejemplo, cuando se requiere llevar a cabo un cambio en ellas para mejorar o crear un producto
o servicio. Es así como se origina un proyecto que al terminar cuenta con algún entregable, su
resultado se implementa y nuevamente se continúa con la ejecución de actividades que dan
resultados repetitivos.

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2. Dirección de proyectos

La dirección de proyectos se entiende como “la aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con
los requisitos del mismo” (PMI®, 2013, p.5). Para ello, se cuenta con una serie de
procesos que deben ser aplicados al proyecto de manera integrada y, dependiendo
de las características del proyecto y las circunstancias sobre las que se desarrollen,
el gerente del proyecto debe definir continuamente sobre qué debe concentrarse.

2.1 Relación entre dirección de portafolios, dirección de programas y

dirección de proyectos.

Por las diferencias existentes entre proyecto, programa y portafolio, se debe

entender que para cada caso hay un enfoque de dirección. La dirección de programas
“consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a
un programa para satisfacer los requisitos del mismo y para lograr unos beneficios y
un control que no es posible obtener dirigiendo los proyectos de manera individual”
(PMI®, 2013, p.9).

Por su parte, la dirección de portafolios “consiste en la gestión centralizada de

uno o más portafolios con objeto de alcanzar los objetivos estratégicos” (PMI®,
2013, p.10), revisando continuamente los proyectos y programas en pro de asignar
recursos de la mejor manera posible y asegurar la consistencia del portafolio con la
planeación estratégica de la organización.

De esta manera, los tres tipos de dirección responden de una u otra forma a la
estrategia de la organización, con diferencias en su contribución al logro de los
objetivos estratégicos. Se puede entonces inferir que, estos tres tipos de dirección
se diferencian, entre otros, en términos del alcance, la planeación, la dirección,
el monitoreo, el manejo del cambio y la manera en que se mide el éxito de su
aplicación.

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2.2 Los proyectos y la planeación estratégica.

En línea con lo expresado anteriormente, los proyectos son un medio para el logro de los objetivos
estratégicos de una organización.

En su proceso de planeación estratégica la organización analiza su entorno, declara sus

componentes estratégicos, define una estrategia y establece objetivos estratégicos para un período
de tiempo determinado. Allí los proyectos se vuelven relevantes para materializar la estrategia.

Misión
Visión
Competencia
Fact. Medioambiente O.E.
O.E.
Entorno
Estrategia de
la organización
Objetivos O.E.
estratégicos

Métricas de desmpeño
beneficio esperados
PROY

PROY

PROY
Asignación de:
RRHH Rec. Financieros
o materiales

Figura 2. Proyectos y planeación estratégica.

Fuente: Politécnico Grancolombiano (2017).

2.3 La oficina de dirección de proyectos

En el ámbito de las organizaciones orientadas a proyectos, se encuentra la figura de la oficina

de dirección de proyectos –PMO-, (por sus siglas en inglés), en las que los gerentes de proyecto
encuentran apoyo para el desarrollo de proyectos a cargo. El PMI® (2013) la define como “una
estructura de gestión que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y
hace más fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas (p.11)”.

Por su carácter de dirección, la PMO vincula portafolios, programas y proyectos con la planeación
estratégica y con la forma como la organización mide el logro de los objetivos estratégicos.

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Dependiendo de su objeto, estas oficinas pueden ser de apoyo, de control o directivas. Las de
apoyo son principalmente de carácter consultivo y tienen un bajo grado de control. Las de control
brindan soporte y exigen cumplimiento con un grado de control medio. Las directivas llegan
incluso a asumir la dirección de los proyectos y, por tanto, cuentan con alto grado de control.

3. La triple restricción de los proyectos

El desarrollo de proyectos exitosos se puede enmarcar en el cumplimiento de la triple

restricción, que cuenta con tres componentes principales, como son: el alcance, el tiempo y el
costo. Sin embargo, hay un planteamiento ampliado de la triple restricción de los proyectos, que
tiene en cuenta también la calidad y las restricciones presentes durante su desarrollo.

En términos de la triple restricción, un proyecto es exitoso si se logra el alcance con los tiempos,
los costos acordados y los resultados, dentro de los parámetros de calidad definidos, bajo
restricciones de recursos y riesgos, y satisfaciendo al cliente.

De esta manera, en su concepción básica, partiendo del alcance, el tiempo y el costo, si alguna
de las tres restricciones cambia, se afectan las otras dos restricciones y la calidad del proyecto.
Por ejemplo, un cambio en el alcance puede conllevar a invertir más recursos (costo) y/o una
mayor duración del proyecto (tiempo) para el logro de los resultados esperados.

4. La influencia de la organización en los proyectos

Teniendo en cuenta el carácter temporal y único de los proyectos, la estructura de la

organización es un factor que impacta su desarrollo; porque, los proyectos se ejecutan en
organizaciones que pueden ser clasificadas como funcionales, matriciales u orientadas a
proyectos, y en cada caso, se pueden conformar equipos de proyectos para llevarlos a cabo.

En esencia, dependiendo del tipo de estructura de la organización, se puede afectar, entre otros,
el grado de autoridad del gerente del proyecto, la disponibilidad de los recursos, la autonomía
en el manejo del presupuesto del proyecto y el posible acceso a diferentes áreas de apoyo de la
organización, requeridas para el logro de los objetivos para los que se originó el proyecto.

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A continuación, se describen estructuras organizativas y su posible impacto para la gerencia de
proyectos.

• Estructura organizativa funcional: en esta, cada integrante cuenta con un superior

establecido, como por ejemplo, el jefe financiero, el jefe de producción, u otro, según su
especialidad. En este caso la principal autoridad la tiene el gerente funcional, y el gerente
de proyectos oficia más como un coordinador, con lo cual, no maneja el presupuesto del
proyecto, prácticamente no toma decisiones y los integrantes del equipo de proyecto ge-
neralmente anteponen sus actividades del área funcional a las autoridades del proyecto.

• Estructura organizativa matricial: en esta estructura se da una mezcla entre las estruc-
turas funcionales y las estructuras orientadas a proyectos, por lo cual, es evidente la
siguiente clasificación:

* Matricial débil: se asemeja más a la estructura funcional. El gerente de proyecto oficia

como un coordinador o facilitador; por tanto, la autoridad y manejo del presupuesto
recaen en el gerente funcional, y el gerente de proyecto tiene algo de poder de toma
de decisiones, pero siempre dependiente de un nivel superior.

* Matricial fuerte: se asemeja más a la estructura orientada a proyectos. El gerente de pro-

yecto es asignado de tiempo completo y cuenta con autoridad de moderada a alta sobre
el equipo y la toma de decisiones, además de tener la potestad de manejar el presupuesto
del proyecto y acceso a otras áreas de la organización como personal de apoyo.

* Matricial equilibrada: es una mezcla entre la estructura funcional y la estructura orien-

tada a proyectos, donde se reconoce al gerente de proyectos, pero con autoridad
limitada y, por tanto, limitado manejo del equipo, del presupuesto y de las decisiones
del proyecto.

• Estructura organizativa orientada a proyectos: se enfoca en proyectos y todo gira en

torno a ellos. En este caso, el gerente de proyectos maneja el equipo de proyecto, el pre-
supuesto, la toma de decisiones, accede a otras áreas de la organización como personal
de apoyo; trabaja de tiempo completo, y los integrantes del equipo se centran en la eje-
cución de las actividades del proyecto y al logro de sus resultados. Es común encontrar
en ella, áreas de apoyo que reporten directamente al gerente de proyectos o soporten la
ejecución de todos los proyectos de la organización.

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 • Estructura organizativa compuesta: este tipo puede encontrarse en organizaciones que,
por ejemplo, creen un equipo de proyectos para un proyecto específico, dentro de una
estructura funcional, cuyo equipo opera como si estuviera en una estructura orientada a
proyectos; o, ser una organización con estructura matricial fuerte en la que se permita a
algún área funcional, la gestión de proyectos pequeños.

5. Interesados en el proyecto

Uno de los factores relevantes para la obtención de proyectos exitosos es la gestión que debe
realizar el gerente de proyectos con sus interesados, de acuerdo con los requisitos definidos
para la ejecución del proyecto. En este sentido, “un interesado es un individuo, grupo u
organización que puede afectar, verse afectado, o percibirse a sí mismo como afectado por una
decisión, actividad o resultado de un proyecto”. (PMI®, 2013, p.30).

De acuerdo con lo anterior, se debe tener presente que los interesados van más allá del
cliente y del patrocinador del proyecto; por lo cual, es importante hacer un buen ejercicio en
su selección, y con el registro de sus necesidades, requerimientos de información, poder de
toma de decisiones y nivel de influencia, que ellos puedan ejercer de tal manera que gestionen
adecuadamente todo el ciclo de vida del proyecto.

Finalmente, el gerente de proyectos debe tener presente que lo anteriormente mencionado

puede variar durante el proyecto, por lo cual se debe hacer un ejercicio iterativo y frecuente en
relación con ellos, teniendo en cuenta que pueden impactar el éxito del proyecto de una u otra
manera, positiva o negativa.

6. Ciclo de vida del proyecto

El ciclo de vida del proyecto se asocia principalmente con su duración en el tiempo, bajo el
carácter temporal de inicio y fin definido; por lo cual, se entiende como “la serie de fases por
las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre. Las fases son generalmente
secuenciales y (…) acotadas en el tiempo, con un inicio y un final o punto de control” (PMI®,

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2013, p.38). Por lo anterior, el ciclo de vida del proyecto difiere del ciclo de vida del producto,
puesto que un proyecto puede generar un producto, pero en el momento en que lo genera
termina el ciclo de vida del proyecto, mientras que el producto tiene otra duración, asociada
principalmente con su vida útil.

A pesar de la variación en tamaño y alcance, los proyectos pueden enmarcarse en una

estructura genérica de ciclo de vida conformada por las siguientes fases:

• Inicio del proyecto

• Organización y preparación

• Ejecución del trabajo

• Cierre del proyecto

En cada fase del ciclo de vida se evidencian diferentes niveles de costo a lo largo del tiempo, y
las mayores inversiones se presentan durante la fase de ejecución del proyecto.

Figura 3. Estructura de ciclo de vida del proyecto y niveles de costo

Fuente: PMI ® (2013).

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Aunque en términos de las denominaciones pueden haber similitudes, debe tenerse presente que las
fases del ciclo de vida son diferentes a los grupos de procesos de la dirección de proyectos, ya que
estos pueden presentarse y repetirse en cada fase del ciclo de vida, o como un todo en el proyecto.

7. El gerente de proyectos

De acuerdo con el PMI® (2013), “el director del proyecto es la persona asignada por la organización
ejecutora para liderar el equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto” (p. 16).

7.1 Rol del gerente de proyectos.

Dependiendo de la estructura de la organización, el gerente de proyectos debe desempeñar ciertos

roles, que le permitan llevar el proyecto a buen término, interactuando con diferentes actores de la
organización; por ejemplo, cuando está supervisado por un gerente funcional, o cuando hace parte
de un grupo de directores de proyectos que deben relacionarse con un director de programas o de
portafolios, y también, con diferentes expertos, analistas u otros cargos dentro de la organización.

El gerente de proyectos debe tener total claridad sobre los objetivos del proyecto, identificar
las condiciones sobre las cuales se desarrolla, dar manejo adecuado a los recursos
asignados, procurar un ambiente de trabajo que desarrolle su equipo de trabajo y mantener
siempre una visión completa de lo acometido en el proyecto.

El gestor de proyectos debe ser como un director de orquesta, que no tiene que saber tocar
los instrumentos mejor que cada uno de sus músicos, pero sí tiene la visión global y es
capaz de integrar la aportaciones y contribuciones de los músicos de la orquesta de manera
ordenada, para lograr rendir bien como conjunto y que el resultado musical sea armonioso.
(Rodríguez-Candela et al., 2013, pp. 33-34).

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7.2 Responsabilidades y competencias del gerente de proyectos.

Al ser el gerente de proyecto, el principal responsable de lo que se desarrolle en este y de que

los resultados obtenidos aporten a la estrategia organizativa, se convierte en el principal vínculo
entre el equipo de proyecto y la estrategia. Consecuentemente, “por regla general, los directores
de proyecto tienen la responsabilidad de satisfacer necesidades: las necesidades de las tareas,
las necesidades del equipo y las necesidades individuales” (PMI®, 2013, p.17).

De igual manera, aunque el gerente de proyectos debería contar con ciertas habilidades y
competencias específicas de carácter técnico, relacionadas directamente con el alcance
del proyecto que lidera, debe contar con otras competencias asociadas con la dirección de
proyectos. Con base en Alias, Ahmad@Baharum e Idris (2012), debe contar con habilidades de
conocimiento, de desempeño y personales, como:

• Conocimiento: referido al logro de las mejores prácticas de la dirección de proyectos.

• Desempeño: en cuanto a habilidad de llevar el conocimiento a la acción y lograr el aco-

metido principal.

• Personales: referidas al comportamiento del director de proyecto para ser más efectivo
en el logro de los resultados, en términos de actitudes, personalidad y liderazgo.

7.3 Habilidades interpersonales del gerente de proyectos.

Puesto que el trabajo del proyecto se ejecuta a través de las personas que integran el equipo
de proyecto, y por la participación y/o afectación de los interesados, el gerente de proyectos
debe tener presente que requiere habilidades interpersonales que le faciliten obtener un
proyecto exitoso.

De acuerdo con el PMI® (2013, pp. 513-518), algunas habilidades interpersonales

importantes, son:

• Liderazgo: basado en el respeto y la confianza, se debe dirigir a las personas y al logro

de una meta común.

• Desarrollo del espíritu de equipo: sobre la base de una meta común, lograr el trabajo
en equipo, con los diferentes participantes del proyecto.

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• Motivación: procurar un ambiente que maximice la satisfacción de las personas, con
base en el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

• Comunicación: eficaz con y entre los participantes del proyecto, en términos de

una comunicación transparente, que entre otros fortalezca las relaciones entre los
integrantes del equipo y establezca confianza entre ellos.

• Influencia: lograr que los participantes cooperen para alcanzar metas comunes, con
base en sus habilidades interpersonales.

• Toma de decisiones: adoptar un estilo de toma de decisiones de acuerdo con el

desarrollo del proyecto a partir de las restricciones de tiempo, confianza, calidad y
aceptación.

• Conocimientos de política y cultura: reconocer las diferencias culturales y crear un

ambiente de confianza basado en relaciones ganar-ganar.

• Negociación: lograr compromisos y/o acuerdos entre los partes para la obtención de
metas comunes.

• Generar confianza: entre los participantes del proyecto, con base en la cooperación, el
intercambio de información y la resolución eficaz de los problemas.

• Gestión de conflictos: mediante la identificación de causas y la gestión activa del

conflicto para minimizar impactos negativos.

• Entrenamiento: desarrollar el equipo del proyecto para potenciar sus competencias y

su desempeño

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Referencias
Alias, Z., Ahmad@Baharum, Z., & Md Idris, M. (2012). Project Management towards Best
Practice. Procedia–Social and Behavioral Sciences. 68, 108-120.

PMI®. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBoK®) –
5°edición. Pensilvania, EUA: Project Management Institute, Inc.

Rodríguez-Candela, A., Fernández, I., & Romero, J. (Ed), (2013). La gestión integral
de proyectos. Madrid: Universidad Pontificia Comillas. Disponible en: http://
site.ebrary.com.loginbiblio.poligran.edu.co:2048/lib/bibliopoligransp/detail.
action?docID=10831790&p00=gerencia+proyectos
 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Herramientas para la Gerencia Eficaz de

Proyectos

Unidad 1: Generalidades, grupos de procesos y áreas de

conocimiento de la Dirección de Proyectos.

Escenario 1: Generalidades de la Dirección de Proyectos.

Autor: Jair Alexis Galvis Pérez

Asesor Pedagógico: Jeimy Lorena Romero Perilla

Diseñador Gráfico: David A. Rivera Virgüez

Asistente: John Edwar Vargas Villa

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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