1

Presupuesto y Control – Unidad 4

Six Sigma

El Seis Sigma es una herramienta de mejoramiento que permite obtener organizaciones eficaces
y eficientes, continuamente alineadas con las necesidades de los clientes. Las empresas que lo
aplican buscan eliminar los defectos en sus productos y procesos. Se fundamenta en el trabajo
en equipo como estrategia para generar las capacidades competitivas de la organización y de
las personas involucradas.

¿Qué es Sigma?

En las estadísticas, Sigma es la letra griega que representa la desviación estándar. Ésta mide la
cantidad de variación dentro de un conjunto de datos.

Se busca determinar los defectos por millón de oportunidades (DPMO):

a. Unidad: Artículo producido o servicio prestado.

b. Defecto: Cualquier artículo o suceso que no cumpla con los requisitos del cliente.
c. Oportunidad: Posibilidad de que ocurra un defecto.

Número de defectos
DPMO=
Número de oportunidades de error por unidad X número de unidades X 1.000.000

¿Qué significa "Six" (seis)?

En un conjunto de datos normal, una variación de una desviación estándar por encima de la
media incluirá 84,1% de la población total por debajo de ese valor. La expansión de esto a dos
desviaciones estándar lo aumenta a 97,7% de la población. Yendo a una desviación estándar
más allá aumentarán aún más los puntos de datos incluidos a 99,85% de la población. Tomando
este escenario, con 6 desviaciones estándar por encima de la media, se obtiene un valor
calculado de 99,9999998% o 2 partes por millones. En términos simples, esto significa que un
proceso que funcione a este nivel producirá sólo dos defectos por cada mil millones de artículos
producidos.

Gabriel Elías
Lic. En Administración de Empresas
 2

¿Dónde se originó el concepto y el nombre de Six Sigma?

En la década de 1970 los productos de Motorola sufrían graves problemas de calidad. Esto quedó
de manifiesto cuando una empresa japonesa se hizo cargo de una planta previamente ejecutada
por Motorola y logró producir televisores con 1/20, como número de defectos. En 1981 Bob
Galvin, CEO de Motorola, desafió a su empresa para mejorar la calidad y el rendimiento con un
factor de 10 en cinco años. Fuera de ese desafío, Mikel Harry desarrolló el enfoque DMAIC y el
enfoque estructurado de resolución de problemas conocido como Six Sigma. El nombre de Six
Sigma fue asignado a ese enfoque basado en el objetivo de Motorola para llegar a seis
desviaciones estándar dentro de sus procesos de fabricación.

Para lograr estos objetivos el Seis Sigma está basado en cinco etapas que en su orden son:

1) Definir: el problema de calidad:

- Identificar a los clientes y sus prioridades.

- Identificar un proyecto adecuado para los esfuerzos de Six Sigma basado en los
objetivos de la empresa, así como en las necesidades y retroalimentación de los clientes.

- Identificar las características cruciales que el cliente considera que influyen más en la
calidad.

2) Medir: Obtener la información adecuada de cada una de las variables críticas del proceso
evaluando de igual forma sus sistemas de Medición:

- Determinar cómo medir el proceso y cómo se ejecuta.

- Identificar los procesos internos claves que influyen en las características cruciales
para la calidad y medir los defectos que se generan actualmente en relación con esos
procesos.

3) Analizar: Utilizar herramientas estadísticas que permitan Analizar en forma adecuada cada
una las variables críticas identificadas en el proceso:

- Determinar las causas más probables de los defectos.

- Entender por qué se generan los defectos identificando las variables clave que tienen
más probabilidades de producir variaciones en los procesos.

4) Incrementar: los niveles de producción a partir de la optimización del proceso para su mejora
continua:

- Identificar los medios para eliminar las causas de los defectos.

- Confirmar las variables clave y cuantificar sus efectos en las características cruciales
para la calidad.

- Identificar los márgenes máximos de aceptación de las variables clave y un sistema

para medir las desviaciones de dichas variables.

- Modificar los procesos para estar dentro de los límites apropiados.

5) Control: que permita realizar el seguimiento a estas mejoras:

Gabriel Elías
Lic. En Administración de Empresas
 3

- Determinar cómo mantener las mejoras.

- Fijar herramientas para que las variables clave se mantengan dentro de los límites
máximos de aceptación en el proceso modificado.

(Seis Sigma. Métodos estadísticos y sus aplicaciones. Roberto Herrera Acosta)

Un problema es una desviación entre lo que debería suceder y lo que sucede en

realidad, y que tiene importancia suficiente para hacer que alguien piense que es
necesario corregir esa desviación.

Las actividades para solucionar un problema de calidad sugieren que prácticamente

todos los ejemplos de solución de problemas de calidad pertenecen a una de estas cinco
categorías:

1. Los problemas de conformidad se definen por un desempeño insatisfactorio en un

sistema específico. Los usuarios no están satisfechos con los resultados del sistema,
como los niveles de calidad de servicio al cliente. El sistema funcionaba con anterioridad,
pero por alguna razón su desempeño ya no es aceptable. Es preciso identificar las causas
de las desviaciones y restaurar el sistema al modo de funcionamiento original.

2. Los problemas de desempeño no estructurados resultan del desempeño

insatisfactorio en un sistema mal especificado. Es decir, la tarea es no estandarizada y
los procedimientos y requisitos no la especifican por completo. Un ejemplo serán las
ventas deficientes. El hecho de que no haya una sola forma correcta de vender un
producto significa que el problema no se puede resolver estableciendo normas que no
existen. Los problemas no estructurados requieren enfoques más creativos para
resolverlos.

3. Los problemas de eficiencia resultan del desempeño insatisfactorio desde el punto de

vista de los grupos de interés que no son clientes. Algunos ejemplos típicos son los
problemas de costo y productividad. Aun cuando la calidad de los productos puede ser
aceptable, el desempeño del sistema no alcanza las metas organizacionales internas. La
identificación de las soluciones a menudo comprende la modernización de los procesos.

4. Los problemas de diseño de productos comprenden el diseño de nuevos productos

que satisfagan mejor las necesidades de los usuarios; es decir, las expectativas que son
mas importantes para los clientes. Estas características vitales se conocen como
problemas "críticos para la calidad" (CPC).

5. Los problemas de diseño de procesos comprenden el diseño de nuevos procesos o la

revisión en profundidad de los existentes. En este caso, el desafío consiste en
determinar los requisitos de los procesos, generar nuevas alternativas de procesos y
vincular estos con las necesidades del cliente. Las técnicas, como el benchmarking
y la reingeniería, son herramientas útiles para el diseño de procesos.

Gabriel Elías
Lic. En Administración de Empresas
 4

Implementación y formación.
Herramientas Analíticas para Six Sigma y el Mejoramiento Continuo

Lo que caracteriza la utilización de estas herramientas en el Six Sigma es la integración

en un sistema de administración corporativa. Encontramos las siguientes:

- Diagrama de Flujo: Se utilizan para definir las etapas de un proyecto

- Gráficas de corridas: Representan tendencias de los datos al paso del tiempo y,

por eso, ayudan a entender la magnitud de un problema en la etapa de
definición. Por lo general grafican la media del proceso.

Gabriel Elías
Lic. En Administración de Empresas
 5

- Gráficas de Pareto: Desglosan un problema en las contribuciones relativas de sus

componentes. Un gran porcentaje de los problemas se deben a un pequeño
porcentaje de varias causas:

- Diagrama de causas y efectos (espina de pescado): Muestran las relaciones

propuestas hipotéticamente entre causas potenciales y el problema que se
estudia. Permita conocer cuál de las causas potenciales contribuye al problema.

Gabriel Elías
Lic. En Administración de Empresas
 6

- Diagrama de Flujo de oportunidades: Facilitan el análisis y detección de los pasos

dentro de un proceso, que agregan valor o no lo agregan:

Gabriel Elías
Lic. En Administración de Empresas
 7

- Gráficas de Control: Se trata de gráficas de series temporales que muestran los

valores graficados de una estadística, incluyendo un promedio central y uno o
más límites de control. Se usa para asegurarse de que los cambios introducidos
están en control estadístico.

- Modo de falla y análisis de efectos: Se trata de un método estructurado para

identificar, calcular, conferir prioridades y evaluar el riesgo de posibles fallas en
cada etapa de un proceso. Comienza por identificar cada elemento, montaje o
parte del proceso y anotar los modos posibles de fallo, causas potenciales y
efectos de cada falla. Para cada modo de falla se calcula un número de prioridad
de riesgo. Luego se sugiere una acción recomendada para eliminar la condición
de fallo, un responsable y el plazo para la reingeniería del proceso.

Gabriel Elías
Lic. En Administración de Empresas
 8

Todas estas herramientas pueden arrojar mejores resultados cuando también se

emplean métodos de producción como Just intime y manufactura esbelta, en los que se
eliminan los sobre stock y disminuyen los desperdicios, reduciendo costos y permitiendo
mejorar las utilidades de las empresas.

Funciones y responsabilidades en Six Sigma.

Para alcanzar altos rendimientos y resultados óptimos al implementar el sistema, es

necesario que el personal (Recurso Humanos entendidos como una de las ventajas
competitivas por excelencia) realice prácticas perfectamente identificables:

1. Líderes ejecutivos que realmente se comprometan con Six-Sigma y que lo

promuevan en toda la organización y campeones que se apropien de los
procesos que hay que mejorar.

2. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six-Sigma. Para

comunicar la necesidad de atacar con fuerza los problemas, los profesionales
reciben títulos tomados de las artes marciales según sus habilidades y funciones:
cintas negras, que entrenan o, de hecho, dirigen un equipo de mejoramiento Six-
Sigma; cintas negras maestros, que reciben capacitación exhaustiva en las
herramientas estadísticas y procesos de mejora (realizan las mismas funciones
que los cintas negras, pero para más equipos), y cintas verdes, que son
empleados que recibieron suficiente capacitación en Six-Sigma para participar
en un equipo o, en algunas compañías, para trabajar individualmente en algún
proyecto de pequeña escala relacionado con su trabajo.

3. Se determina la dificultad de los objetivos de mejoramiento.

4. Refuerzo continuo y premios: Los cintas negras deben demostrar que se

alcanzaron los objetivos y el mejoramiento concreto, para así premiar al o los
sectores que lograron las metas.

Gabriel Elías
Lic. En Administración de Empresas
 9

Benchmarking

Se denomina Benchmarking al estudio comparativo en áreas o sectores de empresas

competidoras con el fin de mejorar el funcionamiento de la propia organización. Estos
estudios se hicieron muy populares especialmente en EEUU en la década de los ’90, y
un gran número de importantes empresas los han incorporado. Sin embargo, si no se
cumplen ciertos requisitos o claves, se tornará difícil concretar los objetivos planteados.
El Benchmarking no es sólo un estudio comparativo de datos. Sus alcances son más
extensos:
- apuntan al mejoramiento de la organización, de la estructura productiva o de las
políticas internas para lograr ventajas competitivas.

El benchmarking, es el espionaje industrial, entonces se deben fijar metas y objetivos

que sean capaces de ofrecer el mismo grado de confiabilidad que otras empresas,
haciendo un uso diferente de los recursos (sobre todo humanos).

Pero esto nunca se hará copiando directamente las estrategias, sino más bien
adaptándolas a las circunstancias y las características propias para que funcionen en tu
empresa.
Objetivos

En la actualidad, el mundo de los negocios es sumamente competitivo, debido en gran

medida a la evolución de la economía digital. Las empresas necesitan compararse con
las mejores del mercado para resaltar. Es así como el Benchmarking tiene varios
objetivos claros y concisos a desarrollar durante su ejecución:

 Mejorar el nivel de calidad: Uno de los principales objetivos que presenta el

Benchmarking es el de mejorar el valor creado sobre un producto, basándose en
sus precios y los costes que son necesarios para su fabricación y venta. De nada
sirve una comparación si el resultado no repercutirá en un aumento tangible de
la calidad.
 Aumentar el nivel de producción: Estudiando la eficiencia de empresas líderes
se conocerá cómo estas son capaces de mantener un nivel de producción
eficiente. Y es así como se necesitará el replicarlo a escala propia.
 Conocer más a fondo los procesos de la empresa: Empezar con el Benchmarking
es un recorrido de exploración a otras marcas, pero también interno a la
empresa, puesto que ésta debe conocerse a fondo para su aplicación. Y es
también en medio del proceso de comparación que se internalizará realmente el
valor de la empresa. Se comienza a ser consciente de las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas de la empresa.
 Comprender mejor el sector: Es una forma para alcanzar a comprender a fondo
el modo en el que se está desarrollando el sector en ese momento. ¿Qué está
ocurriendo? ¿Qué se está vendiendo? ¿Qué es lo que está funcionando?

Es por todo ello que el benchmarking es un proceso que es necesario para que las
empresas realicen mejoras y cambios en sus estructuras. También lo es porque tratar
sobre éste es hacerlo sobre la innovación de ideas.

Gabriel Elías
Lic. En Administración de Empresas
 10

Es un proceso continuo que nunca debe ser olvidado en la organización, y que servirá
para más tarde reasignar recursos o eliminar o mejorar actividades que no generan
valor. Es así como dentro de éste influyen la globalización y el uso de las
nuevas tecnologías de la información y comunicación (TIC).

En pocas palabras el Benchmarking es la consecuencia de una administración que tiene

como objetivo la mejora de la calidad. También es una herramienta para la mejora de
procesos dentro de la legalidad establecida.

Etapas:

El proceso de Benchmarking en una empresa necesita seguir ciertas etapas para alcanzar
el éxito. Siendo estas las de:

1. Planificación

En esta etapa es necesario planificar la investigación que se llevará a cabo. Para ello es
indispensable contestar tres preguntas que son las de:

 ¿Qué quiero medir?: Una investigación necesita tener una razón de ser, por lo
que debe guardar relación con un área de la empresa que se desee mejorar.
 ¿A quién voy a medir?: Hay que decidir qué tipo de benchmarking será el
seguido (competitivo, interno o funcional). Después, se decidirá si se comparará
un departamento propio con una empresa dentro o fuera del sector.
 ¿Cómo vamos a hacerlo?: Aquí se procede a crear un equipo de trabajo, y es
éste el que será el responsable de la organización y de la dirección.

2. Datos

El éxito o el fracaso del Benchmarking depende de la recopilación de datos, siendo este

paso esencial para determinar el nivel del mismo. Es así como se pueden obtener datos
de diferentes fuentes para poder contrastarlos. Pudiéndose así recopilar datos de
fuentes como internas, asociaciones profesionales o investigaciones que sean propias.

3. Análisis

Cuando ya se haya recopilado la información pertinente, se procede a analizar los

elementos que son los responsables de causar diferencias entre la compañía y las
empresas que están siendo estudiadas. Con ello, será posible identificar las
oportunidades de mejora.

Y cuando haya sido identificada la magnitud de las diferencias, es momento de proponer

las mejores necesarias. Pero siempre recordando que las más indicadas, son aquellas
que están más adaptadas al tamaño e infraestructura de la empresa.

Gabriel Elías
Lic. En Administración de Empresas
 11

4. Acción

En este paso es necesario implementar a la empresa las mejoras propuestas. Es así como
se procede a adaptar a la empresa a la mejora de aspectos seleccionados. Pero siempre
teniendo en cuenta, que más que un simple proceso de cambio, es uno de mejora, uno
que sea capaz de añadir alguna ventaja para el bienestar del cliente.

5. Seguimiento y mejora

La etapa del seguimiento y mejora, es la última y es en la que se realiza un informe de

recopilando la información más destacada del proceso. Este paso lo que hace es servir
de ayuda en proyectos posteriores. Porque lo ideal sería que este proceso se convirtiese
en uno recurrente con el propósito de adoptar una mejora continua en todo momento.

Tipos de Benchmarking

Son varios los tipos de Benchmarking existentes, pero el objetivo en común de estos
sigue siendo el mismo: Ayudar a los managers a que miren fuera de sus departamentos
y organizaciones. Que en su lugar enfoquen su atención hacia la competencia o hacia los
sectores en las que hay compañías que son ejemplos de las mejores prácticas.
Los tipos de benchmarking que hay son competitivo, interno, funcional y digital.

Benchmarking competitivo

El Benchmarking competitivo es el empleado cuando existe una competencia agresiva.

Y se da al comparar algunos aspectos con los líderes del mercado o los competidores
más directos. Éste clase de proceso es el más complicado de colocar en práctica a causa
de la limitada información que las empresas brindan sobre sus procesos.

Debido a que estas empresas se consideran tu competencia directa, lo más probable es

que no estén interesados en colaborar. Entonces ¿si no colaboran no se puede llevar a
cabo éste proceso? En realidad no, pero será necesario el empleo de más recursos en la
recopilación de datos, por lo que será mucho más costoso en general.

Benchmarking interno

El Benchmarkeing interno es aquel que se da en empresas de gran tamaño y que están

formadas por numerosos departamentos o divisiones. Por lo que es muy común
comparar los niveles que son alcanzados en el interior de la organización. Es decir, se
dan dentro de la misma empresa.

Para realizar este tipo de Benchmarkeing se necesita identificar un departamento o área

que sea ejemplo a seguir por los buenos resultados que han generado. Gracias a que se
desarrolla en el interior de las empresas, es de los más fáciles de realizar. Además es el
que menos recursos necesita para realizarse.

Gabriel Elías
Lic. En Administración de Empresas
 12

Benchmarking funcional

El Benchmarking funcional es el que se centra en la comparación con empresas que no

pertenecen a tu misma industria. Lo cual representa una ventaja porque se puede
obtener la información necesaria al no ser un competidor directo de la empresa.

Es muy y productivo, porque no se trata con organizaciones que son competidoras

directas. Así que no existirán o se presentarán problemas con la confidencialidad, al
entregar la información necesaria para el estudio.

Benchmarking digital

Un Benchmarking digital es un estudio que se basa en los canales digitales. Ejemplos de

las acciones que se realizan en éste es la comparación de los sitios web, apps y redes
sociales propias con los de la competencia. Así como monitorear las implementaciones
e innovaciones de estos.

Así mismo es de gran vitalidad el conocer la navegación natural que realiza el cliente,
además de medir la cohesión de sus medios digitales. Es uno de los Benchmarking más
actuales y empleados, debido al amplio alcance de los medios digitales en todos los
sectores productivos.

Es así como este Benchmarking posee múltiples aplicaciones en el entorno digital. Es por
eso que existen herramientas que te permitirán comparar con facilidad tu
posicionamiento con el de páginas que sean similares. Otros datos obtenidos son los de
la duración de visitas, el tráfico de búsquedas, etc.

Algunas de las herramientas de más utilidad para realizar esto son:

 Google Trends: Es una herramienta de Google gratuita que sirve para la

búsqueda de tendencias y la comparación de la popularidad de varias palabras
clave. Es una página sencilla de usar, gracias a su interfaz muy visual. Además
está disponible en español.
 Semrush: Permite analizar datos de un sitio de interés al estudiar con detalle
sobre aspectos como las palabras clave, competidores orgánicos, ubicación
geográfica y otros muchos datos interesantes. Tienen algunas funciones
gratuitas y posee también interfaz en español.
 Similar web: Con ella es posible analizar a la competencia y al mismo tiempo
descubrir nuevas oportunidades, encontrar nuevas audiencias, identificar
tendencias, entre otras funciones. También dispone de una versión gratuita.

Gabriel Elías
Lic. En Administración de Empresas
 13

El caso de Starbucks

Debido a la propuesta de las empresas de fast food como McDonalds, de vender café, hizo que
el gigante Starbucks, realizase un proceso de Benchmarking. Entonces ¿qué seleccionaron para
detener esta situación en donde otras compañías estaban llevándose a su clientela?

Fue el tiempo de preparación de sus cafés, uno de los aspectos más importantes de sumodelo
de negocio. Puesto que sus clientes necesitan de rapidez en la preparación de sus bebidas. Es
así como tomaron como ejemplo, una de las empresas líder en este aspecto como lo es el
fabricante automovilístico japonés Toyota. Una empresa que puede presumir sobre la
optimización del tiempo de fabricación de sus productos.

Se determinó que el 30% del tiempo empleado en la preparación de estos cafés se pierde cuando
los empleados se agachan o andan de aquí a allá escogiendo los ingredientes. Es así, como
después del análisis, implementaron un plan de acción cuya base era la de optimizar los
procesos de preparación de las bebidas.

Es así como se procedió a un rediseño del espacio de trabajo, y una nueva disposición de los
utensilios, además de las máquinas empleadas en la preparación de los productos. Si bien
estos aspectos pudiesen sonar tan simples, realmente establecieron una mejora del casi 20%
del tiempo de elaboración de sus productos.

El caso de Xerox Corporation

Uno de los casos más representativos es uno de los primeros de la historia, el de Xerox
Corporation. Esta fue la primera empresa que empleo el Benchmarking como tal. Este paso fue
dado debido a que a inicios de los años ochenta, empresas como Canon, Ricoh o Minolta
interrumpieron en el mercado norteamericano de las fotocopias y la gestión de la impresión.
Todo ello ofreciendo precios más económicos al público que los dados por Xerox.

Entonces la misión de la empresa fue determinar cómo sus rivales eran capaces de vender
máquinas por el precio de coste de Xerox. Todo esto sin tener afectar la calidad.
Allí estaba el gran inconveniente, entonces para solventar esto. Xerox procedió a analizar los
métodos, procesos y materiales de su afiliada japonesa Fuji – Xerox. Este estudio señaló que
existía un importante retraso en todas las áreas analizadas.

Más específicamente, Xerox tenía nueve veces más proveedores por lo que rechazaba diez
veces más máquinas en la línea de producción. Algo que repercutía al ocupar el doble del
tiempo en colocar los productos en el mercado. Por igual, el estudio demostró que la
productividad necesitaba de crecer un 18% por año durante cinco años, si su meta era de
alcanzar a sus competidores.

Con este estudio de benchmarking pudo actuar con rapidez al marcar objetivos nuevos, y realizar
un seguimiento más adecuado a las demandas que el mercado estaba imponiendo. Algo que fue
de suma utilidad para la empresa porque la misma se centró en mejorar las prácticas de su
empresa, para después mejorar las prácticas de otras organizaciones que se podían incorporar
en su proceso de trabajo.

Gabriel Elías
Lic. En Administración de Empresas