ANÁLISIS SITUACIONAL DE SUPERMERCADOS MI CANASTO

Situational analysis of a grocery store chain in the Coffee Region

Trabajo de grado para optar por el título de

Magister en Administración

DANIEL GARCÍA GÓMEZ

Asesoras
Gina María Giraldo Hernández
Beatriz Amparo Uribe de Correa

UNIVERSIDAD EAFIT
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - MBA
PEREIRA
2021
CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 7

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................................................... 8

JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................................... 10

OBJETIVOS ................................................................................................................................... 11

GENERAL.............................................................................................................................................11

ESPECÍFICOS .......................................................................................................................................11

MARCO TEÓRICO O MARCO CONCEPTUAL ........................................................................ 11

DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................................................ 15

DESARROLLO DEL TRABAJO .................................................................................................. 17

PESTEL .................................................................................................................................................18

5 FUERZAS DE PORTER ....................................................................................................................22

CADENA DE VALOR ..........................................................................................................................26

CANVAS ...............................................................................................................................................30

FODA ....................................................................................................................................................31

MAFE ....................................................................................................................................................32

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO ........................................................................................... 33

CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 35

REFERENCIAS ............................................................................................................................. 37

ANEXOS ........................................................................................................................................ 38
LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Resultados de entrevistas semi estructuradas ………………………………………. 17

Tabla 2. Cadena de Valor de Porter ………………………………………………………. 27

Tabla 3. Modelo CANVAS ……………………………………………………………….. 31

Tabla 4. Matriz FODA ……………………………………………………………………. 32

Tabla 5. Matriz MAFE ……………………………………………………………………. 33

 RESUMEN

Objetivo: Realizar un análisis situacional de Supermercados Mi Canasto. Marco de referencias

conceptual: El eje conceptual principal se centra en el análisis de situación actual que se inicia
entendiendo qué es estrategia, las herramientas usadas para el análisis del sector externo e interno
de la organización, para de esa forma realizar el análisis situacional permitiendo identificar
estrategias de desarrollo. Metodología: Basados en los modelos teóricos anteriores, en primer
lugar, se recolecta información a través de unas entrevistas semi estructuradas a expertos del medio.
Luego, dichas conclusiones fueron usadas para analizar cómo se comporta el sector externo en el
que se desempeña la organización. Después, se analiza el sector interno de la empresa y para
concluir con un análisis de situación basado en la información recopilada, permitiendo proponer
unas estrategias de desarrollo específicas para lograr competir exitosamente en el mercado.

Palabras clave: Análisis situacional, cadena de supermercados, retail, consumo masivo

 ABSTRACT

Objective: To elaborate a situational analysis of the grocery store chain Mi Canasto. Conceptual
frame of reference: The main conceptual axis of the situational analysis focuses on the
understanding of what strategy is, the tools used to analyze the external and internal sectors, to then
generate the situational analysis that allows the identification of the development strategies.
Methodology: Based on previous theoretical models, we first collected information through semi
structured interviews to experts. Afterwards analyzed how the external sector behaves making use
of the previously collected data. Then analyzed the internal side of the organization and finally
concluded elaborating the situational analysis. This will enable the development of specific
strategies to successfully compete in the market.

Keywords: Situational analysis, supermarket chain, retail, mass consumption

 INTRODUCCIÓN

Un análisis situacional sirve de base para la planificación estratégica. Con ella se logran entender
elementos externos a la empresa tales como el ámbito político, social, económico, los actores del
mercado y la competencia. También, comprender elementos de la estructura interna de la empresa,
tales como la cadena de valor, la propuesta de valor y su estructura de costos. Con el uso de matrices
de análisis se logran crear unas estrategias de desarrollo que permiten enfocar los recursos
empresariales correctamente.

Este análisis se desarrollo en una cadena de supermercados del Eje Cafetero, empresa del sector
retail tradicional que se caracteriza por llevar un mercado completo a los hogares. Su portafolio se
enfoca en frutas y verduras, carnes y marca propia para un consumidor que proactivamente busca
una buena relación precio calidad. A través de la asociatividad logra consolidar volumen que luego
traduce a economías a escala e intenta convertir esto en una mayor capacidad de negociación para
competir con precio en un mercado donde sus principales competidores son de talla mundial.

La entrada de capital extranjero al sector retail, el crecimiento vertiginoso de los hard discount y
las nuevas tendencias de consumo de los shoppers obligan a la cadena de supermercados Mi
Canasto a reconsiderar sus estrategias. Por lo tanto, se realiza un análisis situacional, donde el
análisis del medio externo e interno, permitieron la elaboración de unas estrategias de desarrollo
para enfocar los esfuerzos y recursos organizacionales.

Para construir el análisis situacional se realizaron entrevistas semi estructuradas con diversos
profesionales del sector permitiendo corroborar algunas creencias pre existentes y al mismo tiempo
ampliar el espectro a variables no relevantes anteriormente. Con la información recolectada se
procede usar herramientas de análisis externo como Las 5 Fuerzas de Porter y la matriz PESTEL
para así entender el funcionamiento del mercado. Luego se desarrolla un análisis interno por medio
de La Cadena de Valor y el modelo CANVAS donde se comprenden cuáles son los elementos
fuertes y débiles de la organización. Con el entendimiento del sector externo e interno se generan
la matriz FODA, paso previo a la matriz MAFE que luego arroja unas estrategias de desarrollo.

Por otro lado, la aproximación conceptual de estrategia se realizó basados en Andrews, Chandler,
Porter, Minztberg y Waters, y Ansoff. Los elementos del análisis externo en Porter, Johnson,

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Scholes y Whittington. Las herramientas de análisis externas en Porter, Osterwalder y Pigneu. El
análisis situacional se fundamentó en los conceptos de Thompson y Strikland, y David.

Finalmente, conocer a profundidad el mercado en el que se desarrolla la empresa permite tener

seguridad en los diferenciales y fortalezas al interior de la organización. La elaboración de
estrategias de desarrollo hace más fácil enfocar los esfuerzos de la organización en los objetivos
que realmente tendrán un impacto positivo en el mercado para asegurar el crecimiento y la
prevalencia de la cadena de supermercados en el Eje Cafetero.

A continuación, el texto se compone de la presentación de los resultados obtenidos a través de las

herramientas de recolección de datos y su posterior uso para la elaboración de elementos de análisis
externo e interno. Dando paso a la elaboración de un análisis situacional que resulta en unas
estrategias de desarrollo para enfocar los esfuerzos de la organización.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El presente documento tiene como propósito desarrollar el análisis situacional de Supermercados

Mi Canasto. Retailer nacido en el Eje Cafetero a través de la experiencia adquirida en una empresa
familiar. En el municipio de Marsella, Risaralda, en el año 1980 una pareja fundó una tienda con
la necesidad de sacar adelante a su familia, espacio que se convirtió en el granero del pueblo donde
los campesinos iban los fines de semana con sus bestias cargadas de café, descargaban en la
cooperativa y dejaban sus animales al lado del granero. En ese entonces no se mercaba, pasaban la
lista de mercado por encima del mostrador para que posteriormente se les alistara y empacara en
estopas. Hacia las cuatro de la tarde, antes de caer el día, volvían los campesinos por sus bestias
cargadas con los víveres necesarios para poner rumbo a las montañas cafeteras a continuar
trabajando una semana más. Esa tienda se convirtió en un autoservicio y posteriormente en un
supermercado. Luego pasa su administración a una tercera generación que prontamente consigue
la experiencia y relaciones suficientes para emprender la creación de una nueva cadena de
supermercados en el Eje Cafetero.

Los formatos independientes son empresas locales, con inicios humildes, que se caracterizan por
haber evolucionado con su comunidad, formar un conocimiento específico de las necesidades del

8
consumidor y un servicio al cliente excelente. Dichos formatos carecen del volumen para ejercen
presión de negociación con los proveedores. Es por ello que nace la asociación de supermercados
independientes, especializada en agremiar a este tipo de establecimientos, con el fin de lograr
reconocimiento suficiente y maquilar más de 400 referencias con la marca propia Unidos.

El sector minorista colombiano se caracteriza por la inversión extrajera de empresas con un “know
how” en mercados maduro que intentan replicar sus modelos en economías en desarrollo. Empresas
Chilenas como Cencosud y sus marcas comerciales Jumbo y Metro, la portuguesa Jeronimo
Martins con Ara, la holandesa SHV con Makro, y la francesa Casino que ejerce posición de control
sobre el Grupo Éxito que está compuesta por las marcas Éxito, Carulla, Surtimax y Super Inter.
Hoy, los supermercados independientes deben tener la capacidad de competir con empresas de
clase mundial que han ingresado al mercado local. Los beneficios tributarios concedidos para
seducir a la inversión de capital extranjero han creado un escenario de juego desigual. Sumado a la
masiva aceptación del mercado colombiano a los formatos hard discount, resulta en un escenario
poco vistoso para los independientes. Es entonces, con el reciente boom del formato hard discount,
originario alemán, y la entrada de actores fuertes internacionalmente, que se obligó a los
supermercados independientes a replantear su estrategia.

Por lo tanto, podemos se puede afirmar la importancia de realizar un análisis situacional que
investigue a profundidad sobre el comportamiento del sector externo de la organización, con el
nuevo panorama retail colombiano, e indague en el sector interno de Mi Canasto, una cadena de
supermercados tradicional, para identificar las estrategias de desarrollo que se deban ejecutar para
asegurar su éxito.

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 JUSTIFICACIÓN

Supermercados Mi Canasto es el principal beneficiario de este análisis situacional. Sus directores

ahora tienen la capacidad de entender el mercado, tener claridad sobre las fortalezas de la empresa
y unas estrategias de desarrollo específicas para enfocar los esfuerzos de su organización.
Corrobora el continuar apostando por la propuesta de valor de llevar un mercado completo a la
cercanía de los hogares. Y dichas directrices ahora permiten obtener unos mejores resultados
económicos para los accionistas. De forma indirecta, los demás integrantes de la asociación de
supermercados independientes podrán usar este análisis situacional como base comparativa al
compartir tanta similitud en cuanto a portafolio, forma de operar y consumidores.

Fue relevante realizar el análisis situacional para recopilar información y puntos de vista de
expertos, que en algunos casos diferían del conocimiento ya adquirido. Ampliar la visión e
incorporar nuevos elementos a la forma como funciona el mercado, las preferencias de los
consumidores, y estrategias implementadas por la competencia. También, resultó importante
constatar la propuesta de valor que pretende brinda supermercados Mi Canasto. Incluso, contribuyó
a consolidar una vez mas que la estrategia asociativa es la correcta.

Las herramientas de análisis lograron desagregar objetivamente los diferentes elementos externos
e internos, componentes que de otra manera no se hubiesen podido observar con detenimiento e
imparcialidad. Finalmente, el mayor beneficio de haber realizado el análisis fue el nivel de destalle
al cual se logró profundizar dada la perspectiva técnica y las herramientas usadas.

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 OBJETIVOS

GENERAL

Realizar un análisis situacional de Supermercados Mi Canasto para entender con mayor

profundidad cómo funciona el mercado, la estructura interna de la empresa y trazar unas metas
específicas que permitan competir eficientemente satisfaciendo las nuevas necesidades del
consumidor del Eje Cafetero

ESPECÍFICOS

• Analizar el sector externo.

• Analizar el sector interno.
• Identificar estrategias de desarrollo.

MARCO TEÓRICO O MARCO CONCEPTUAL

Definición de estrategia

Un análisis de situación es un paso en el proceso de la formulación estratégica donde se analizan

los factores internos y externos de la organización. Para lograr entender cómo contribuye el análisis
a la formulación y sus objetivos, se inicia definiendo qué es la estrategia. Según Andrews (1985)
la estrategia corporativa es:

El patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales
para conseguir dichas metas, establecidos de tal manera que definan en que clase de negocio
esta o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser (p. 49).

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Se infiere entonces que Andrews busca definir el fin, el lugar donde se quiere llegar, para diseñar
las políticas necesarias que garanticen alcanzarlas teniendo pleno conocimiento de cuál es el punto
de partida de la organización.

Chandler (1962) afirma que la estrategia se logra cuando se identifican cuáles son las metas y
objetivos de la empresa, para luego adoptar acciones y asegurar los recursos necesarios para
alcanzar los objetivos. Lo anterior se complementa con Porter (1982) cuando enfatiza que
identificar las ventajas competitivas e identificar el posicionamiento de la empresa para satisfacer
las necesidades del cliente son vitales para la formulación y ejecución de la estrategia. Mintzberg
y Waters (1985) definen la estrategia como un modelo creado a partir de un patrón de flujo de
acciones. Por ultimo, Ansoff (1965) establece que “Las estrategias son las expresiones
operacionales de políticas en el sentido que, dentro de un sistema administrativo, definen el criterio
operacional sobre la base de cuales de los programas específicos pueden ser concebidos,
seleccionados a implementados” (p.43).

De todo lo anterior, se entiende a la estrategia como un mecanismo o conjunto de pasos con los
cuales se analiza situación actual y los recursos que tiene la organización su disposición. luego se
encarga de definir cuál será su fin, meta, visión u objetivos, aspectos que se desagregan para definir
el camino y trayecto del punto actual al lugar futuro. Esto permite a la organización tener un rumbo
marcado con el que se aseguran que los esfuerzos están enfocados en lo realmente importante.

Elementos del análisis externo e interno

Para el análisis situacional, y posteriormente el proceso de formulación de la estrategia, se requiere

hacer uso de herramientas para el análisis de oportunidades y amenazas a nivel externo a la
organización para entender cuáles son las macrotendencias y cómo se está desarrollando el negocio
en la industria. La información recopilada es posteriormente usada para diferenciar o desarrollar
de mejor manera la propuesta de valor interna de la organización con respecto a la competencia,

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haciendo que esto requiera un análisis interno de la empresa, para realmente potenciar los
diferenciadores y lograr transmitir de forma contundente la propuesta de valor.

Las Cinco Fuerzas de Porter sugieren definir las macro tendencias identificando el poder de
negociación de los clientes, poder de negociación de los proveedores, competidores, productos
sustitutos y la rivalidad entre los competidores. (Porter, 2008). Esta información brinda un vistazo
de la situación actual de la industria o sector para una correcta toma de decisiones.

El marco PESTEL establece que se debe analizar el entorno político, económico, social,
tecnológico, ecológico y legal, brindando un insight a grandes rasgos de cuales podrían ser las
amenazas u oportunidades que se deben defender o desarrollar desde la organización. (Johnson,
Scholes y Whittington, 2006).

Para el análisis interno se requiere el uso de herramientas para el análisis de fortalezas y

debilidades al interior de la organización. Porter (1987) distingue la estrategia competitiva de la
estrategia corporativa, dando una connotación más específica a la empresa para crear una ventaja
competitiva al interior de la empresa (análisis interno), mientras la estrategia corporativa se centra
en que sectores debe enfocarse la organización (externo).

Para lograr identificar la estrategia competitiva es fundamental definir la propuesta de valor.

Osterwalder y Pigneur (2011) proponen el uso del lienzo canvas para encontrar la relación entre
los principales elementos del modelo de negocio, brindando claridad para formular la propuesta de
valor.

Luego, se hace uso de la propuesta de valor y el público objetivo al que espera impactar la empresa
para definir la ventaja competitiva, la cual se puede ubicar en liderazgo en costos o diferenciación
como lo estipula Porter (2002) analizando la cadena de valor.

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Análisis situacional

Una vez analizadas las macro tendencias externas, el sector en el que compite la empresa, y
definido el modelo de negocio realizando el análisis interno de la organización, se puede realizar
un análisis de situación actual de la empresa. El análisis FODA permite lograr el equilibrio entre
los factores externos a la organización y los factores internos para la formulación de la estrategia
según Thompson y Strikland (1998). FODA proviene del acrónimo en ingles SWOT (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

Con la información recopilada en el análisis interno y externo se identifica las fortalezas, que son
las capacidades, recursos y habilidades internas a la organización permiten transmitir
oportunamente la propuesta de valor. Las debilidades hacen referencia a aquellos factores que
vulneran a la organización o procesos ejecutados de forma deficiente que la ubique en una situación
de peligro. Las oportunidades son las situaciones de carácter externo, que la organización no
controla, pero que puede aprovechar para apalancar su crecimiento. De lo contrario, las amenazas
son situaciones externas no controlables que representan potenciales problemas a la organización.

David (2003) estipula que una vez realizada la matriz FODA, se debe usar como insumo para
desarrollar la matriz MAFE que permite identificar cuatro tipos de estrategia:

1. FO: Aprovechar las fuerzas internas para concretar oportunidades externas.

2. DO: Superar debilidades internas a la empresa usando las oportunidades externas.

3. FA: Usar las fortalezas internas para evitar o defender de las amenazas externas.

4. DA: Desarrollos defensivos a partir de las debilidades internas que permitan escudarse
de las amenazas externas.

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 DISEÑO METODOLÓGICO

El proceder metodológico y la construcción de los datos para el análisis situacional que se planteó
en el objetivo se hizo a partir de una entrevista semiestructurada realizada a expertos de la industria
es definida como herramienta de recolección de datos importantes que luego de ser analizados son
usados para el desarrollo del análisis externo e interno de la organización. Los entrevistados
incluyen proveedores de ARP para el retail, expertos con más de 30 años en supermercados
independientes, gerente de Retail Colombia, el gerente de Unión Cárnica y UniFruver, ex gerente
regional de tiendas ARA, ex gerente de la Asociación de Supermercados Independientes y la líder
de una empresa de asesoría de marketing que conto con mas de 30 años liderando marcas de Nestlé
en Colombia, entre otros.

También se indagó en la historia investigativa y aplicada sobre supermercados en Latinoamérica y

España, trabajos realizados sobre el mismo tema o relacionado. Los términos clave de búsqueda se
centraron en el análisis situacional y sus elementos, cadena de supermercados, retail y consumo
masivo. Adicional a la información recopilada por medio de fuentes primarias por medio de las
entrevistas, se usaron plataformas de búsqueda académicas y circulares de entidades
gubernamentales.

Dando uso a la información recolectada y posteriormente interpretada se realiza un análisis del

medio externo que permita entender cómo funciona el sector y cuáles son las condiciones que
puedan afectar el desarrollo de la organización.

Por medio del estudio PESTEL, donde se considera y entiende cómo el entorno político,
económico, social, tecnológico, ecológico y legal puede afectar la empresa. Entender cómo el
entorno político, que favorece la inversión extranjera, puede afectar el desarrollo natural del sector.
También, se puede analizar cómo los avances tecnológicos han permitido explotar favorablemente
los procesos logísticos logrando mayores eficiencias, y por lo tanto, transmitiendo mejores precios
al consumidor.

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Seguidamente, por medio de Las 5 Fuerzas de Porter, se logra entender cómo negocian los clientes,
el poder de negociación de los proveedores, los competidores, los productos sustitutos y la rivalidad
entre los competidores en el sector retail colombiano.

Posteriormente, se realiza el análisis del sector interno de la empresa, haciendo uso del lienzo
Canvas para encontrar la relación entre los principales elementos del modelo de negocio, brindando
claridad en cuál es la propuesta de valor.

Al igual que se profundiza en las actividades de la empresa y la relación entre los eslabones que
contribuyen a la generación de valor para el cliente como lo estipula Porter en la Cadena de Valor.

Luego del análisis externo e interno, se buscó identificar las estrategias de desarrollo para la
empresa, implementando la matriz FODA, haciendo uso de la información recopilada en el paso
anterior. La matriz dio precisión en cuáles son las fortalezas y debilidades internas de la empresa
y las oportunidades y amenazas del sector externo.

Se concluye el trabajo tomando como referente la matriz MAFE, identificando las estrategias a
desarrollar por parte de las directivas para asegurar su crecimiento. Este instrumento arroja las
estrategias a seguir relacionando las fortalezas con las oportunidades, debilidades con
oportunidades, para luego relacionar las fortalezas internas con las amenazas y las debilidades con
las amenazas.

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 DESARROLLO DEL TRABAJO

PRESENTACION RESULTADOS

Una vez concluidas las entrevistas semi estructuradas, se realiza una matriz, donde se resume los
puntos mas relevantes que fueron expuestos por los entrevistados.

Tabla 1. Resultados de las entrevistas semi estructuradas.

Se encuentra un énfasis en los hard discount y sus modelos de negocio. Los bajos precios y la alta
penetración del mercado hacen que competir sea complicado. Por el otro lado, se precisan como
los diferenciales de los actores independientes son la atención, la variedad y el mercado completo
al contar con frutas y verduras, y carnes. Las estrategias virtuales tomaron gran relevancia en esta
época pos pandemia generada por el Covid-19. Existen desventajas con respecto a los competidores
al contar con menor volumen y no estar respaldados por grande sumas de dinero extranjero.
También, se destaca la importancia de la marca propia y su labor de satisfacer las necesidades de

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aquellos presupuestos que no tienen la capacidad de comprar las marcas lideres. Por último, una
experiencia de compra superior a la competencia tiene la capacidad de seducir nuevos clientes.

ANALISIS DE RESULTADOS

ANALISIS EXTERNO

PESTEL

Para la planificación de la estrategia es relevante entender las fuerzas externas que modelan la
industria. Uno de los instrumentos más eficaces es el PESTEL que analiza factores externos
políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales. El objetivo es ahondar
profundamente en los riesgos y beneficios de cada aspecto para definir el contexto en que la
empresa opera.

Político

El gabinete gubernamental del país ha realizado su mejor esfuerzo para la tranquilidad de los
colombianos, sin embargo, se han presentado imprecisiones en las soluciones, dado la compleja
situación de consumo. El dinamizar el comercio con los tres días sin IVA no configuró una solución
óptima debido a la pandemia. (R. Bliss, comunicación personal, 15 de enero de 2021).

La gestión gubernamental está en busca de estructurar una serie de estrategias que conduzcan a
estabilizar la economía, desarrollando dinámicas en donde el consumo se haga cada vez más
atractivo. De igual forma, el gobierno está desarrollando un proyecto para impulsar el
emprendimiento, el crecimiento y la consolidación de las Mi Pymes con el que espera avanzar en
medidas que faciliten la reactivación económica de las empresas.
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La clase política dirigente de Colombia seduce la inversión extranjera directa a través de
exenciones fiscales. El dinero procedente del extranjero se ha usado en la creación y desarrollo de
cadenas de supermercados que utilizan sus exenciones fiscales como instrumento para conquistar
el mercado nacional. Los ahorros fiscales son usados para disminuir el margen de venta y así
competir con precio.

Económico

Como consecuencia del Covid-19 la economía de los hogares colombianos se vio afectada ya que
muchas empresas debieron optar por cerrar empleos, generando que los ingresos de múltiples
familias se vieran reducidos. La realidad del país ha creado barreras económicas limitando a los
hogares colombianos al acceso a dispositivos electrónicos conectados a internet, disminuyendo sus
posibilidades de en venta o compra on line (M. Barragán, Comunicación personal, 15 de enero de
2021).

En el primer semestre del 2020 el país vivió el inicio de la pandemia, donde la mayoría de la
población percibió una afectación en el ingreso disponible y la modalidad para administrar el dinero
cambió. El consumo se vio paralizado, los hogares estaban recuperándose y ahorrando,
preparándose para el futuro incierto, limitando sus necesidades. (M. Cárdenas, comunicación
personal, 15 de enero de 2021).

El consumidor colombiano no es solo uno, pues presenta nichos y segmentaciones en el mercado.

Se encuentran los consumidores que prefieren productos de precios bajos dado que su economía
no le permite acceder a más. Están los que buscan bajos costos porque no están dispuesto a pagar
más por un producto o servicio, y aquellos que prefieren experiencia, calidad y precio.

Colombia es un país con una perspectiva de inflación baja y estable. Tiene una alta migración de
clase baja a clase media y cuenta con una creciente capacidad adquisitiva. Estos factores corroboran
y aseguran el desarrollo de una cadena de supermercados en el Eje Cafetero

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Social

Los latinoamericanos son conocidos internacionalmente por su capacidad para regatear. Los
colombianos no son la excepción por lo cual una parte de los consumidores buscan lugares donde
se les de una rebaja o la “ñapa”. (O. Lancheros, comunicación personal, 19 de enero de 2021).

Bernal Rozo (N.A) señala que el colombiano elige experiencia, está naturalmente inclinado por la
atención, amabilidad y el buen trato. Históricamente el supermercado es un centro social y es un
eje de desarrollo de comunidad importante. En los municipios colombianos estos son conocidos
por atraer a la sociedad, y es un lugar donde se desarrolla la vida entre los conocidos de la zona,
las personas se arreglan, se visten, se maquillan, y en general, se acicalan para ir a mercar.

El consumidor del Eje Cafetero busca una satisfacción de calidad al menor precio posible. Esto ha
abierto las puertas a marcas de muy bajo desembolso, convirtiendo la plaza a una alta tendencia al
precio.

Tecnológico

Los comerciantes del país han estado ingresando en las dinámicas de las ventas online, apoyados
de plataformas como Rappi, domicilios.com, mi canasta entre otras. La realidad generada por la
pandemia obligó a las empresas que no tenían estructurado el E-commerce iniciar la
implementación de medidas distintas con el fin de apalancar su industria, atendiendo a la nueva
realidad del mercado, se evidenciaron fenómenos como en el caso de las ventas, las cuales en el
año 2020 por canal digital crecieron lo que se esperaba crecer del 2020 al año 2025 (R. Bliss,
comunicación personal, 15 de enero de 2021).

Actualmente, la técnica en el uso de dispositivos electrónicos o tecnológicos es fundamental, donde

se integren los sistemas de información y las bases de datos. La implementación de estos sistemas
permite tomar las mejores decisiones internas en las empres y estos cambios se ven reflejados
directamente en los estados de resultados. Los sistemas de CMR actuales hacen uso de big data
para organizar bases de datos propias y externas con el objetivo de diagnosticar patrones de

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consumo, promociones personalizadas y dirigidas, etcétera. La tecnología ha permitido una amplia
recopilación de datos que luego es procesada para una toma de decisiones más acertada.

El miedo al E-comerce ha desaparecido. El imaginario comercial donde Amazon iba a remplazar

los supermercados se ha desvanecido. La sociedad logró entender que los seres humanos son seres
sociales y que la compra de víveres y abarrotes en muchas ocasiones se puede convertir en una
actividad propia y social. La nueva tendencia no se encuentra en el “on line”, está direccionada a
eliminar la línea entre lo físico y los virtual. Es por esta razón que Amazon realizó la compra de
Whole Foods en Estados Unidos, en búsqueda de potenciar un nicho que anteriormente no
satisfacía correctamente las necesidades de los consumidores.

Ecológico

Los supermercados se están direccionando a la implementación de estrategias que impacte

positivamente el medio ambiente, partiendo desde el reciclaje al interior de la organización,
dándole importantes soluciones al embalaje de los productos, precisando que los más
comercializados están elaborados en cartón y plásticos. Adicionalmente, los supermercados como
centros sociales son ideales para concientizar e incentivar el reciclaje de elementos de empaque
primario tales como botellas de plástico, vidrio, pilas e incluso aceite de cocina ya usado.

Legal

La compleja matriz legal a la cual debe dar cumplimiento una cadena de supermercados supone ya
un reto. El desarrollo de la venta masiva de productos alimenticios y perecederos obliga a cumplir
altos estándares de seguridad alimenticia, física y jurídica.

La legislación laboral toma un rol importante en el desarrollo de los supermercados, dado que estos
cuentan con gran personal, identificado como el rubro de gasto más grande que desempeña una
actividad significativa. La naturaleza de la industria del retail necesita para su funcionamiento
largos horarios de atención y trabajo manual repetitivo que determina una alta rotación de personal.

21
Lo anterior motiva y ciñe a este tipo de establecimiento comercial a cumplir vehementemente la
legislación laboral del país.

5 FUERZAS DE PORTER

Con el modelo competitivo de las 5 Fuerzas de Porter se logra entender la situación actual del
mercado al analizar sus clientes, proveedores, barreras de entrada, sustitutos y competidores. Se
trata de elementos muy útiles a la hora de identificar posibles cursos de acción, aprovechando las
fortalezas internas de la organización. De igual forma, permite entender las situaciones claves de
la industria que afectan directamente las debilidades de la empresa.

Poder de Negociación de los Clientes

En la industria del consumo masivo los clientes son los más beneficiados por la alta competitividad
respecto a la oferta de bienes y servicios, pues ante la variedad de opciones, el consumidor posee
la capacidad de elegir. Es esta capacidad la que le permite al cliente fácilmente buscar otro oferente,
obligando a la industria retail de supermercados a buscar una diferenciación en su oferta, por lo
tanto, se ha logrado impulsando mantener estándares altos y equilibrados entre el precio, la calidad
y el servicio, de tal forma que se satisfagan las necesidades de los consumidores.

En los últimos años el mercado ha evidenciado cambios en el comportamiento de los consumidores,

quienes han perdido la fidelidad a las marcas y supermercados con los cuales satisfacían su
consumo. Este fenómeno se ha incrementado con la entrada masiva de nuevos formatos y
competidores en la industria de los supermercados, en donde el comprador se encuentra en una
búsqueda constante de economía, calidad y servicios conllevando a que este se aventure y decida
sin temor cambiar y probar nuevas marcas y supermercados, lo cual permite identificar que en la
actualidad el consumidor visita aproximadamente dos supermercados o tiendas diferentes para
satisfacer sus necesidades.

La preferencia de los consumidores hacia precios más bajos genera una comoditizacion de los
productos, dando la posibilidad de encontrarlos en múltiples supermercados. Esto obliga a la

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industria a atender a todos sus clientes con los más altos estándares de servicio, ya que, al ser una
empresa de consumo masivo, todos los clientes son importantes.

Es posible concluir que el carácter diferencial en la industria de los supermercados respecto a los
consumidores radica en cautivar al cliente, lograr un atractivo en los estándares de servicio y un
equilibrio entre los pecios y la calidad de los productos ofertados.

Poder de Negociación de los Proveedores

La marca propia es una herramienta potencial respecto a la negociación con los proveedores
tradicionales. En múltiples formatos de la industria de los supermercados la marca propia ha
representado hasta el 30% de las ventas, en donde este porcentaje representaba anteriormente las
ventas de marcas comerciales. Es importante resaltar que algunas de las empresas productoras de
las marcas comerciales, también, son maquiladoras de las marcas propias, pese a esta particularidad
se ha visto disminuido su poder en los anaqueles. Además, los proveedores con marcas comerciales
altamente posicionadas en el mercado nacional o regional aun tienen una alta capacidad de
negociación, debido a que el mismo producto no lo podrá comercializar otro proveedor.

Los proveedores son expertos en su categoría, aun así, carecen del contacto directo con el cliente
o consumidor final. Por consiguiente, esto les genera la necesidad de mantener una estrecha, cordial
y cooperativa relación con el supermercado que suministra la información relevante y pertinente
para el desarrollo de cada categoría de consumo final.

El volumen de las cadenas de supermercados más representativas del país resulta sumamente
grande e interesante para los proveedores pequeños y medianos. Sin embargo, los pagos de las
grandes cadenas a estos proveedores en ocasiones alcanzaban hasta los 120 días, a pesar de que la
rotación de la mercancía fuese a 10 días calendario. Este panorama conllevó a que se adoptaran
medidas legislativas y se aprobara la Ley 2024 del 23 de julio de 2020 denominada Ley de pagos
justos, cuya finalidad es regular y disminuir los plazos de pago a 60 días al año 2021, el cual tendrá
vigencia el pago con plazo máximo de 45 días para el año 2022. Según lo anterior, se debe hacer
énfasis en la capacidad de negociación que poseen los supermercados independientes o pequeñas

23
cadenas. Tal capacidad es menor, por tanto, el estándar para la realización del pago es a 30 días
exceptuando los productos de las secciones de carne o frutas y verduras.

La relación con los proveedores de productos frescos como carne y verduras es aun más estrecha.
Esto como resultado de la extenuante logística que se debe aplicar para mantener la calidad de
dichas referencias, haciendo más compleja la negociación con los proveedores de dichos productos.

Barreras de Entrada

La industria de los supermercados fue estable y poco dinámica hasta la entrada de los formatos
hard discount a Colombia que convirtió más competitivo el mercado. Por consiguiente, la
percepción de los empresarios es decisiva al establecer que el mercado se encuentra saturado de
oferentes, lo cual determina directamente el interés en aportar de forma inicial capital de inversión
para abrir nuevas cadenas de supermercados.

Por otra parte, la búsqueda de talento con experiencia en esta industria de supermercados resulta
un gran desafío debido a que las grandes empresas ofrecen mejores condiciones salariales a los
colaboradores. Esta barrera resulta significativa ya que en dicha industria se requiere un
conocimiento especifico sobre la cadena de abastecimiento, el cliente o consumidor final, el
mercado, los recursos humanos y la correcta atención al cliente.

Gran parte del éxito de los supermercados se encuentra en ubicar los puntos de venta en lugares
estratégicos donde se tenga alto tráfico, impacto visual, intersecciones viales, poder adquisitivo,
bahías de cargue y descargue, al igual que parqueaderos. No obstante, tal ubicación está siendo
ocupada actualmente a gran escala, obligando a los supermercados o a las cadenas entrantes a
innovar en la designación ideal para operar.

La edificación de nuevos puntos de venta tiene componentes que dificultan inicialmente la

destinación y adecuación del punto. La exigencia en el consumo energético es alta y requiere
suministro especial por parte de la prestadora de servicios públicos. Adicionalmente, se requiere
conocimiento especializado en red de detección de incendios, red contra incendios, circuito cerrado

24
de televisión, sistema anti intrusión, audio, redes e infraestructura sanitaria especial para la sección
de carnes.

Productos Sustitos

Las tiendas de barrio representan un posible sustituto respecto a los productos que buscarían dar
solución al ajuste o aquella compra ocasional que se presenta entre cada mercado. Por otro lado,
los nuevos formatos de droguería que ya no solo despachan desde el mostrador, sino que se también
tienen anaqueles, se han convertido un gran sustituto para productos de cuidado personal y estética
femenina. De igual forma en las poblaciones y municipios de Colombia la galería sigue siendo
relevante para el suministro de productos cárnicos, frutas y verduras.

Se logra concluir que la informalidad característica de los negocios de frutas y verduras permiten
gran cantidad de apertura de este tipo de establecimientos en los barrios. La posibilidad de comprar
en la plaza mayorista de contado y sin factura abre la posibilidad de precios bajos, las tiendas de
barrio y los nuevos formatos de droguerías representan posibles sustitutos de los productos y
servicios de la industria de supermercados.

Rivalidad Entre Empresas Competidoras

El fenómeno de la tienda de barrio en Colombia, sigue sin precedentes con respecto a otras
economías. Dichas tiendas cubren mas del 50% del mercado y sus principales rivales son los
formatos hard discount.

Estos nuevos formatos, los hard discount, han irrumpido en la escena económica colombiana con
un numero de aperturas por encima de los cuatro mil puntos de venta en menos de diez años. Su
estrategia se enfoca en penetrar el mercado y eficiencias logísticas a partir de una alta rotación
producto de precios bajos. Su modelo de negocio les permite trabajar con márgenes negativos al
contar con exenciones tributarias por tratarse de capital de inversión extranjera. Cabe resaltar que

25
el respaldo económico con el que cuentan para el desarrollo de sus planes estratégicos es bastante
alto.

Los supermercados independientes presentan la mayor estabilidad del mercado. Sus clientes han
sido fidelizados a través del conocimiento especifico de sus necesidades, un trato cercano y
amigable, y un mercado completo. Aun así, carecen de economías a escala, mercadeo y
establecimientos modernos.

Las grandes cadenas de supermercados se han visto damnificadas por los hard discount. Aquellos
formatos superiores a los 1200 mt2 han perdido relevancia en el mercado ya que las preferencias
del consumidor han evolucionado. El nuevo consumidor valora más el tiempo y las marcas propias,
por lo tanto, han empezado a consumir en formatos más pequeños, cercanos a sus viviendas o en
el tránsito hacia casa.

Por último, la llegada de los Hard Discount representó el acareamiento de un sector del mercado,
las tiendas de barrio y las grandes superficies tienen condensadas un porcentaje de los
consumidores y se ha logrado evidenciar que el consumidor está migrando a una mayor aceptación
de marcas propias, énfasis en precio y a preferir la cercanía a los largos trayectos.

ANÁLISIS INTERNO

CADENA DE VALOR

La Cadena de Valor de Porter es una herramienta que posibilita el análisis interno de la empresa.
Está compuesta por eslabones cuyo objetivo es brindar el mayor valor posible al cliente. Las
actividades primarias se soportan en actividades de apoyo que impulsan la efectividad de las
primarias. Están divididas en cuatro grupos: infraestructura de la empresa, administración de
recursos humanos, desarrollo de tecnología y adquisiciones. Su objetivo principal es definir que
actividades diferencian de la competencia.

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 Infraestructura

- Amplio conocimiento en supermercados

- Financiación limitada
- Estandarización de procesos
- ISO 9001
Recursos Humanos

- Cultura organizacional fundamentada

- Estandarización del proceso de contratación
- Se incentiva a estudiar y profesionalizar
Desarrollo Tecnológico

- Vínculo estrecho con ARP

- ARP creado exclusivamente para supermercados
- Alta inversión en equipo de redes sociales
- Uso de tecnologías para mejorar la experiencia de compra
Compras

- Compras consolidadas aumentando poder de negociación

- Énfasis en marca propia
- Protocolo y estandarización del proceso de compras

Logística Interna Operaciones Logística Externa Marketing y Venta Servicios

1.Creará un CEDI 1.Sistema avanzado 1.Estructura de 1.Calendario 1. Devolución del

que brinda de inventarios domicilios comercial anual dinero
economías a escala
2. Estandarización de 2. Pick and Collect 2. Interacción 2. Cambio del
lay-out en puntos de profunda en redes producto
venta sociales
2. Figura de jefe de 3. Actividades de
bodega únicamente 3. Altos estándares de 3. Relación estrecha CRM continuas
en el CEDI servicio al cliente con líderes
comunales.
4. Punto de venta en
la cercanía y 4. Promociones
agradable continuas con
proveedores

Tabla 2. Cadena de Valor de Porter

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Actividades Primarias

Logística Interna

La creación de un CEDI permitirá consolidar economías a escala. Al proveedor únicamente tener

que entregar en un punto en vez de realizar entregas a cada punto de venta individualmente
contribuirá a negociar puntos extra de descuento. La logística de distribución para el CEDI es más
económica que para el proveedor ya que se consolida la carga del vehículo y el costo de transporte
por kilogramos es inferior. Es un beneficio con respecto a los independientes, pero con respecto a
las grandes cadenas no es un diferencial.

Aliviana la carga laboral en los puntos de venta al tener únicamente un punto de recibo e ingreso
de facturas en el CEDI. Permite un mayor control en inventarios y disminuye el número de errores
humanos.

Operaciones

Se cuenta con un avanzado sistema operativo con un módulo de inventarios diseñado

específicamente para este tipo de negocios. Aumenta la eficiencia con respecto a los supermercados
y grandes superficies, pero sigue siendo menos eficiente que los hard discount.

La ubicación en la cercanía de los puntos de venta permite una mayor penetración del mercado que
los supermercados de cadena y tradicionales. También, hace posible un mercado completo en la
cercanía, elemento que carecen los hard discount.

Logística Externa

La ominicanalidad permite desarrollar una gran estructura para la entrega de domicilios adecuada,
ya que es uno de los desafíos de la logística de perecederos y refrigerados.
El sistema Pick and Collect permite realizar las compras desde el móvil y únicamente pasar a
recoger las compras. Este sistema es único cuando se trata de ventas en la cercanía.

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Marketing y Venta

Un calendario comercial bien logrado para negociar con proveedores al inicio del año permite
grandes negociaciones que establecimientos menos estructurados.

La relación construida con los líderes comunales permite una cercanía humana y la recopilación de
insights del sector que ningún otro establecimiento logra.

Servicios

CRM basado en los patrones históricos de compras para mantener una estrecha relación con el
consumidor y lograr la fidelidad.

Actividades de Apoyo

Infraestructura

La estandarización de los procesos y las actividades permite el crecimiento rápido en puntos de

venta. Equiparable a lo logrado por las grandes cadenas

Recursos Humanos

Una gran diferenciación en el servicio es lograda al ser capaces de trasladar esa sensación de
cercanía humana que logran los supermercados independientes. Esto se consigue a través de un
proceso de contratación muy bien estructurado.

Cultura organizacional de clase mundial, brinda la capacidad de crecer personal y laboralmente.

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Desarrollo Tecnológico

El estrecho vínculo con el desarrollador del ARP permite la creación de módulos especiales y
hechos a la medida de las necesidades de la cadena de supermercados. Se cuenta con una
especialización en la sección de carnes que pocas empresas logran equiparar.

Compras

Las compras son consolidadas logrando economías a escala y poder de negociación con respecto
al proveedor. Al tener un lay-out estandarizado se logra una mayor presión al negociar con el
proveedor.

CANVAS

El modelo Canvas de Alexander Osterwalder logra hacer visibles los aspectos clave de la
organización y ayuda a entender cómo se relacionan simplificando el proceso de análisis y la toma
de decisiones. Se centra en lo esencial: propuesta de valor, relación con clientes, actividades
principales, socios estratégicos, clientes, canales, ingresos, costos y recursos principales.

La venta al detal en el establecimiento en azul, las ventas omnicanales como lo son domicilios,
entregas web y pcik and collect y, por último, los ingresos no operacionales que son el resultado
de las negociaciones con proveedores y terceros.

Tabla 3. Modelo CANVAS

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FODA

La matriz de análisis FODA es construida a partir de las oportunidades y amenazas encontradas en

el entorno o medio externo donde opera la empresa, y de las fortalezas y debilidades que se
encuentran al interior de la organización. Dicha matriz permite diagnosticar la situación actual y
así servir como base para toma de decisiones estratégicas.

Las 5 Fuerzas de Porter y el PESTEL son herramientas que se enfocan en diagnosticar el sector
externo de la empresa y brindar una amplia mirada de la competencia, los proveedores, los clientes,
al ámbito político, económico, social, tecnológico y muchos otros aspectos relevantes que influyen
en el desarrollo empresarial. Dichas herramientas son el insumo base para la elaboración de las
oportunidades y amenazas de la matriz FODA.

La Cadena de Valor de Porter y el modelo Canvas diagnostican el medio interno, la empresa en sí.
El método de análisis se basa en desagregar por áreas o actividades la empresa para examinar a
profundidad si dichas actividades son generadoras de valor para el cliente. Por lo tanto, son usadas
como elementos válidos para elaborar las fortalezas y debilidades de la matriz FODA.

Tabla 4. Matriz FODA

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MAFE

La matriz MAFE es una consecuencia de la matriz FODA y se usa como insumo para la elaboración
de estrategias de desarrollo. El objetivo es cruzar las fortalezas y debilidades (interno) con las
oportunidades y amenazas (externo). De los resultados se realizará un énfasis en las estrategias FO
que cruzan las fortalezas internas de la empresa con las oportunidades que presenta el mercado.

Tabla 5. Matriz MAFE

El resultado son unas estrategias FO de carácter ofensivas, las FA que se enfocan a defender, las
DO que buscan adaptarse y las DA cuya función son la supervivencia.

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ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

Con el objetivo de realizar un análisis situacional para la cadena de supermercados Mi Canasto en

el Eje Cafetero se realizó una encuesta semi estructurada a personas relevantes en el medio para la
recolección de información con el fin de desarrollar las herramientas de análisis externo. Tras
profundizar en el ámbito externo a través del PESTEL y las 5 Fuerzas de Porter, se procedió al
análisis interno de la organización desagregando las diferentes áreas de la empresa con la ayuda de
La Cadena de Valor y el modelo Canvas. El análisis externo e interno realizados son el insumo
base para la elaboración de la matriz FODA, herramienta vital para el desarrollo de la matriz
MAFE.

Los resultados arrojados por la matriz MAFE son nueve estrategias de desarrollo que buscan alinear
todos los activos empresariales.

El plan de crecimiento y apertura de puntos de venta se debe enfocar en ubicaciones cercanas a las
viviendas, a la entrada de los barrios o sobre avenidas de tránsito particular de acceso a zonas
residenciales. La propuesta de valor debe fundamentarse en un mercado completo en la cercanía.
Frutas y verduras, carnes de calidad, y víveres y abarrotes cerca de los hogares.

Las raíces de la marca, que se remontan a aquellas tiendas que con el esfuerzo familiar fueron
evolucionando hasta convertirse en supermercados independientes, deben perdurar. Se caracteriza
por conocer al cliente, llamarlo por el nombre, saber sus preferencias, un saludo cálido y amable.
Lograr una cultura organizacional que sea capaz de duplicar dicho servicio al cliente en cada punto
de venta abierto asegura una diferenciación.

La pandemia impactó fuertemente el bolsillo de los habitantes del Eje Cafetero. El desempleo y la
caída en los ingresos familiares obligaron a un cambio en los patrones de consumo. Un enfoque en
el ahorro y en el precio continuara prevaleciendo como elementos decisorios en la mente del
consumidor. La marca propia Unidos será entonces la llamada a satisfacer las necesidades de
calidad a un bajo desembolso, relación que es valorada por los clientes.

33
La preferencia al precio del consumidor, la entrada de los hard discount y el gran volumen y
capacidad de negociación de las grandes superficies obligaron no solo a los independientes a
desarrollar sus marcas propias, también forzaron a los distribuidores que no hacen presencia en
algunas cadenas a desarrollar productos de bajo desembolso. Surge entonces la posibilidad de
acceder a productos competitivos en precio a pesar del bajo nivel comparativo de compras con
respecto a las cadenas.

Existirán negociaciones con descuentos importantes ejecutadas por las grandes casas comerciales
con las grandes cadenas comerciales que no se lograrán equiparar. Es allí donde la calidez
emocional cobra relevancia, aun más cuando se encuentra el nicho que valora la conveniencia,
servicio y calidad.

Cada día la información cobra mayor importancia. Los supermercados logran captar los patrones
de compra de familias enteras, desde allí se pueden predecir la conformación de los hogares y lo
estilos de vida de sus integrantes. Es posible geo referenciar las viviendas de los clientes que usan
el servicio de domicilio e incluso se puede enlazar con información externa para inferir más datos
reveladores que contribuyen a un CMR de alto impacto. Con publicidad y mercadeo personalizado
la inversión es menor y más efectiva.

La maduración del portafolio es vital para una completa satisfacción del cliente, proceso que ha
vivido con éxito los Hard Discount. En esta ocasión es necesario ir ajustando el portafolio de
supermercados Mi Canasto para cautivar la población.

El área de mercadeo de la empresa es débil y requiere de un gran posicionamiento. Para plantar

una diferencia con respecto a los competidores y sustitutos es importante realizar una inversión en
mostrar el lado humano de la empresa. El origen, el servicio, la calidez humana deberán ser
mercadeadas como diferenciales.

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 CONCLUSIONES

El proceso de recolección de datos a través de la entrevista semi estructurada a expertos del sector
fue una actividad bastante enriquecedora. En algunos casos se corroboraban conceptos personales
sobre el mercado, al igual que surgieron puntos de vista completamente contrariados. Estos
elementos también se tuvieron en cuenta en el desarrollo del análisis externo y que probaron ser de
gran utilidad.

Las herramientas de análisis externo proporcionaron una visión más global y parcial del mercado
en el cual se desenvuelve la empresa. Se logró profundizar en las fortalezas de la competencia, las
tendencias de consumo del cliente y situaciones ajenas al propio control que favorecen a los
capitales extranjeros.

Al realizar el análisis interno se re afirma el conocimiento del equipo de trabajo al haber tener
claridad sobre la propuesta de valor y sus elementos diferenciadores con respecto a la competencia.

Desarrollar la matriz FODA basados en las herramientas de análisis externo e interno brinda la
posibilidad de ver con mayor claridad las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
relacionadas a la empresa y el sector. Ese resumen otorga una oportunidad de identificar fácilmente
los factores importantes a dar seguimiento.

A partir del cruce de los cuatro cuadros del FODA surge la matriz MAFE, y con ella las estrategias
de desarrollo que son fiel representación del camino a tomar para sortear el ámbito externo
haciendo uso de las fortalezas y cubriendo las debilidades internas.

En conclusión, la empresa se debe enfocar en puntos de venta en la cercanía de los hogares con la
capacidad de ofrecer un mercado completo. Su principal diferenciador es la cultura organizacional
que permite entregar un servicio al cliente superior. El uso de la marca Unidos para afrontar una

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economía pos Covid con presupuestos limitados. Un énfasis en el uso de los datos para la creación
de publicidad y estrategias de mercadeo personalizadas que posicionan la marca y la diferencian
de los competidores. Por ultimo, la maduración del portafolio permite detallarlo al agrado de los
consumidores.

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 REFERENCIAS

Andrews, K. (1985). El Concepto de Estrategia de la Empresa. Barcelona: Ediciones Orbis.

Chandler, A. (1962). Estrategia y Estructura. Cambridge: MIT Press.

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http://dx.doi.org/10.1002/smj.4250060306

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MacGraw-Hill Interamericana.

David, F. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson Prentice Hall.

37
ANEXOS

38