UNIDAD I

OBJETIVOS, CAMBIO E INNOVACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN

OBJETIVO

El objetivo de la administración y por lo tanto, de las organizaciones y sus gerentes es crear

un superávit, en consecuencia, deben establecer un ambiente en el que el personal pueda
lograr las metas del grupo con la mejor inversión de tiempo, dinero y materiales y la menor
insatisfacción personal.

IMPORTANCIA

La administración de las organizaciones tiene muchas repercusiones en nuestra existencia,

nuestro nivel de vida y nuestro futuro. Como las organizaciones perduran en el tiempo,
ayudan a conectar nuestro pasado, presente y futuro. Las organizaciones, formales e
informales, tienen planes y metas. El grado en que las organizaciones puedan alcanzar sus
metas dependerá del desempeño gerencial; de la eficacia y la eficiencia de los gerentes.

Eficiencia: capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos
de la organización. Significa "hacer correctamente las cosas".

Eficacia: capacidad para determinar los objetivos apropiados. Significa "hacer las cosas
correctas".

LA ADMINISTRACIÓN ES EL PROCESO DE PLANIFICAR, ORGANIZAR, DIRIGIR,

EJECUTAR E INTEGRAR Y CONTROLAR LAS ACTIVIDADES DE LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN Y EL EMPLEO DE TODOS LOS DEMÁS
RECURSOS ORGANIZACIONALES, CON EL PROPÓSITO DE ALCANZAR LAS
METAS ESTABLECIDAS PARA LA ORGANIZACIÓN

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN

W. Edwards Demings, uno de los líderes del movimiento en pro de la calidad, señala los
siguientes puntos:

1. Conseguir constancia de propósito en mejorar los productos y servicios.

2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Dejar de depender de las inspecciones masivas.
4. Acabar con la costumbre de otorgar negocios sólo con base en el precio.
5. Mejorar, en forma constante permanente, el sistema de producción y de servicios.
6. Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo.
8. Acabar con el miedo.
9. Abatir los obstáculos entre las áreas administrativas.
10. Eliminar los lemas, exhortos y objetivos destinados a los trabajadores.
11. Eliminar las cuotas numéricas.
12. Abatir los obstáculos que impiden enorgullece hacer el trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso para estudio de capacitación.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control

administrativo basado en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en que negocios esta actuando y a dónde pretender llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de
un plan de objetivos a largo plazo (cinco o diez años) y los objetivos de cada gerentes
departamentales, con base en los objetivos anuales del empresa.

El creador de la administración por objetivos es el profesor Peter F. Drucker.

En resumen, la APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
3. Interrelación de los objetivos departamentales.
4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición
del control.
5. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes.
6. Participación activa de la dirección.
7. Apoyo intensivo de Staff durante las primeras etapas

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: el ejecutivo

como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos,
normalmente superior a ser trabajo preliminar, y en otros casos lo hacen los consultores.

Establecimiento de objetivos para cada departamento: esto es definir los resultados que
un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar. Con frecuencia los sistemas de la APO
definen objetivos cuantificables (numéricos)

Interrelación de los objetivos de los departamentos: siempre existe alguna forma de

correlacionar los objetivos de varias unidades sugerentes. Ése encadenamiento es casi
automático, e involucra objetivos comerciales con objetivo de producción, por ejemplo.

Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición del

control: a partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior
elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzar los de la mejor manera. Esta manera,
tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada
departamento.

Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes: todos los sistemas de la APO
tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del proceso realizado, a través de los
objetivos alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas
previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.

Participación activa de la dirección: existe una gran participación del superior. La mayor
parte de los sistemas de la APO involucra más al superior que al subordinado. Ese proceso
frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que un administración por
objetivos.

Apoyo intensivo del Staff durante las primeras etapas: la implantación de la APO
requiere el fuerte apoyo de un staff previamente entrenados y preparado. El enfoque del
tipo "harán usted mismo" no es aconsejable en la APO, pues ésta exige coordinación e
integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.
En resumen diremos que la Administración por Objetivos:
 es una técnica participativa de planeación y evaluación
 a través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos
prioritarios
 establece objetivos (resultados) por alcanzar, en un determinado período y en
términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas)
 sistemáticamente se hace seguimiento del desempeño (control), procediendo a las
correcciones que sean necesarias.

CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE OBJETIVOS

Los criterios para la selección de objetivos se deben establecer de acuerdo con las
prioridades y con su contribución al alcance de los resultados claves de la empresa.
Algunos criterios son:

a) Buscar las actividades que tenga mayor impacto sobre los resultados.
b) El objetivos debe ser específico en cuanto a los datos concretos: que, cuando, como.
Los resultados esperados deben anunciarse en términos cuantificables y bastantes
claros.
c) Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre.
d) Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e) Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f) Mantenerse dentro de los principios de la administración, concentrarse en los
propósitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias.
g) El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad
para escoger los métodos. Debe indicar cuanto, pero no indicar como.
h) El objetivo debe ser difícil de alcanzar; exigir un esfuerzo especial, pero no a punto
de ser imposible.
i) El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la
empresa.
j) El objetivo debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la
empresa, que generalmente es el objetivo final.

JERARQUÍA DE OBJETIVOS.

Los objetivos más comunes en empresas privadas son los siguientes:

1. posición competitiva del mercado
2. innovación y creatividad en los productos
3. productividad e índices de eficiencia
4. aplicación rentable de los recursos físicos financieros
5. tasa de dividendos o índices de retorno del capital invertido (lucro)
6. calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos
7. responsabilidad pública social de la empresa

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANEACIÓN TÁCTICA

Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, es decir, los objetivos globales de la

empresa que deben alcanzarse, el siguiente paso es saber cómo hacerlo, es decir, establecer
la estrategia empresarial que se utilizará para alcanzar, de la mejor manera, aquellos
objetivos y definir cuáles son las tácticas con las cuales se puede implementar mejor
estrategia adoptada.
 CAMBIO E INNOVACIÓN

Principios de cambio navegacional

Mientras comprometan el futuro las decisiones de planeación, más importante es que los
administradores verifiquen periódicamente los acontecimientos y las expectativas y
redacten de nuevo los planes según sea necesario para mantener un curso de acción hacia
una meta deseada; implica disposición para cambiar los planes.

Tipos de cambios

Los tipos de cambios son: los cambios rutinarios y los cambios planeados.
Los cambios rutinarios son los cambios estructurales menores, que realizan las
organizaciones, cuando reacciona ante los cambios del ambiente, generalmente de orden
interno (rotación de personal, cursos de entrenamientos, etc.).
Lo que distingue a los cambios planeados de los cambios rutinarios es su alcance y
magnitud. Los cambios planeados pretenden preparar a la organización entera, o a una parte
de la misma, para que se adapte a cambios significativos en las metas y la dirección de la
organización.

Cambio planeado es el intento sistemático por rediseñar una organización de tal manera que
pueda adaptarse a los cambios del ambiente exterior y alcanzar metas nuevas. Dicho de otra
forma sería "diseñar y aplicar, en forma deliberada, una innovación de estructura, una
política o metas nuevas, un cambio de la filosofía, el clima o el estilo de operar”.

Proceso de cambio

Generalmente el proceso de cambio, encuentra obstáculos en los diversos niveles, de los

integrantes de la organización. Esta resistencia se da por:
 la cultura organizacional (valores, actitudes y creencias compartidos por los
miembros de la organización),
 los intereses personales (temor, comodidad, etc.)
 la percepción personal de las metas.
Generalmente tras un breve lapso de tratar de hacer las cosas de otra manera, cuando se
deja solas a las personas, éstas tienden a volver a sus patrones conductuales normales. Con
el objeto de superar obstáculos de este tipo se elaboró un modelo de tres pasos consecutivos
para el proceso de cambio. Se trata de "descongelar" el patrón precedente de conducta, de
"cambiar" o desarrollar un patrón nuevo de conducta y, después, el de "recongelar” por
reforzar la nueva conducta.
1. Descongelar implica hacer que la necesidad de cambiar resulten tan
evidente que la persona, el grupo o la organización la puedan ver con
facilidad que aceptarla.
2. Cambiar implica descubrir y adoptar actitudes, valores y conducta nuevos.
Un agente de cambio especializado dirige a las personas, los miembros de la
organización se identifican con los valores, actitudes y conductas del
agente, interiorizándolos, cuando han percibido su eficacia para los
resultados.
3. Recongelar significa asegurar el nuevo patrón de conducta en su lugar, por
medio de mecanismos de apoyo o refuerzo, de tal manera que pase a ser la
norma nueva.
 Métodos para manejar la resistencia al cambio

Enfoque Implica Se suelen usar Ventajas Desventajas

cuando
1. Educación Explicar la Existe falta de Una vez Pueden consumir
comunicación necesidad y la información o persuadidas las mucho tiempo si se
lógica de los información y personas ayudarán involucra mucha
cambios a las análisis pocos con frecuencia a gente
personas exactos aplicar el cambios
2. Participación Pedir a los Los iniciadores no Las personas que Pueden consumir
involucramiento miembros de la tienen toda la participan se mucho tiempo si
organización que información que comprometen a los participantes
ayuden a diseñar el necesitan para aplicar el cambio y idean un cambio
cambios diseñar el cambio y toda la información inapropiado
los demás tienen relevante que
considerable peso tienen queda
para oponerse integrada al plan de
cambio
Ofrecer programas Las personas se Ningún otro Pueden consumir
3. Facilitación de recapacitación, oponen debido a enfoque funciona mucho tiempo,
apoyo tiempo libre, apoyo problemas de así de bien para los resulta costosos y,
emocional y adaptación problemas de aún así, fallaran
comprensión a las adaptación
personas afectadas
por el cambio
4. Negociación Negociar con los Alguna persona o En ocasiones es Pueden ser
concertación posibles opositores, grupo con bastante una manera demasiado costosos
incluso solicitar su poder de oposición relativamente fácil si alertan a otros a
entendimiento por claramente saldrá de evitar una negociar el
escrito perdiendo con un resistencia mayor cumplimiento
cambio
5. Manipulación Dar personas a Otras tácticas no Puede ser una Pueden conducir a
cooptación claves un papel sirven o son solución, problemas futuros
deseable en el demasiado caras relativamente si la gente siente
diseño y la rápida y barata, que es manipulada
aplicación del para los problemas
proceso de cambio de oposición
6. Coerción Amenazar con la La velocidad es Es rápida y puede Pueden ser
explícita implícita pérdida del empleo esencial y los superar cualquier riesgosos si la
o el traslado, la iniciadores del tipo de resistencia gente se discuta
ausencia de cambio tienen con los iniciadores
ascensos, etcétera bastante poder

Los tres enfoques para el cambio

Rediseño, descentralización,
Cambio de
modificación del flujo de
estructura
trabajo de la organización
A
ge Mejores
nt Resultados
e En la
Cambio de Rediseño de las
de organización
tecnología operaciones laborales
ca
m
bi Cambio en Cambio de habilidades,
o las personas actitudes, expectativas y
percepciones
 Creatividad e Innovación

Uno de los factores más importantes en la administración de personas es la creatividad.

Pero para comenzar, debe distinguir se entre creatividad e innovación. Por creatividad suele
entenderse la capacidad para desarrollar nuevas ideas. Por el contrario, innovación significa
el uso o la aplicación de esas ideas. En una organización esto puede representar un nuevo
producto, servicio procedimiento para la realización de ciertas actividades.

El proceso creativo

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Se compone de cuatro fases sobrepuestas e
interactuante se entre sí: 1) exploración inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4)
formulación lógica.
Exploración inconsciente: significa la abstracción de un problema, cuya determinación
mental es probable que sea muy vaga.
Intuición: supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la
integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis
de un problema.
Discernimiento: es resultados sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto
útil, un nuevo servicio o un nuevo producto, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. El
discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas a
problemas de que se trate.
Formulación Lógica: Es la etapa de plasmar en los papeles la idea que se ha concebido. O
sea llevar a lo escrito coherentemente lo que se ha creado.

Lluvia de ideas

La creatividad puede enseñarse. Los pensamientos creativos son a menudo frutos de hartos
esfuerzos. Algunas técnicas se centran en las interacciones grupales y otras en las
individuales. Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad es la llamada
"lluvia de ideas", consistente en formar un grupo de individuos e ir aportando ideas
conjuntamente, las reglas son las siguientes:
1. No criticar ninguna idea.
2. Mientras más extremosas sean las ideas, mejor.
3. Alentar la cantidad de ideas producidas.
4. Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.

Limitaciones de la discusión del grupo tradicional

Aunque la técnica de lluvia de ideas puede resultar en ideas creativas, sería incorrecto
pretender que la creatividad sólo es producto de la labor grupal. Puede ocurrir:
1. A veces, la discusión grupal rutinaria bien puede inhibir la creatividad.
2. Los miembros de un grupo, pueden limitarse a la consideración de una idea y dejar
de lado otras alternativas.
3. Los administradores de niveles inferiores pueden inhibirse y no expresar sus
opiniones en un grupo de que también forman parte administradores de alto nivel.
 UNIDAD II
Planificación

Naturaleza y propósito de la planeación

Al diseñar un entorno para el desempeño eficaz de individuos que trabajan en grupos, la

tarea más importante de un administradores comprobar que todos conozcan los propósitos y
objetivos del grupo y los métodos para alcanzar los. Para que el esfuerzo grupal sea eficaz
las personas deben saber lo que se espera de ellas. Esta es la función de la planeación, la
función administrativa más básica de todas. La PLANEACIÓN implica la selección de
misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones,
es decir, de optar entre diferentes cursos de acción futuros. De este modo, los planes
constituyen un método racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados.

La planeación supone asimismo, la innovación administrativa, también podemos afirmar

que la planeación tiende un puente entre el punto donde se está y aquel otro donde se desea
ir. Cabe señalar que planeación y control son inseparables

Planeación Instrumentación Control:

de los planes comparación de
planes con Desviaciones
resultados no indesea-
bles de planes

Desviaciones Indeseables

Acción correctiva

PLANIFICACIÓN: UNA IDEA GENERAL

Para la planificación es importante establecer metas específicas y mensurables, con límites

de tiempo realistas y alcanzables. Las metas son importantes, cuando menos, por cuatro
motivos:
1. Las metas proporcionan un sentido de dirección: al esclarecer metas, las
personas y sus organizaciones refuerzan su motivación y obtienen una fuente de
inspiración.
2. Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos: al disponer de recursos
limitados, debemos establecer una sola meta, o una serie de metas relacionadas, así
establecemos prioridades y nos comprometemos con la forma en que usaremos los
recursos limitados.
3. Las metas serían nuestros planes y decisiones: las personas deben tomar
decisiones similares, que resultan más claras cuando se pregunta ¿cuál es nuestra
meta? ¿Servirá esta acción para acercarnos o para distanciarnos de la meta
organizacional?.
4. Las metas sirven para evaluar nuestro alcance: una meta definida con claridad
mensurable y con un límite de tiempo concreto se convierte en parámetros de los
resultados y permite a las personas y a los gerentes evaluar los avances logrados.
Por tanto, las metas forman parte esencial del control.
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

En las organizaciones, sin planes, los gerentes no pueden saber cómo organizar a su
personal, y sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de
que deben organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza ni espera que los demás
les sigan. Con mucha frecuencia los planes deficientes afectan el futuro de todas las
organizaciones. ¡La planificación es fundamental!

TIPOS DE PLANES

Los planes se clasifican en:

1. Propósitos o misiones: en ella se identifica la función o tarea básica de una

empresa o institución o de una parte de esta. Esta consiste en una amplia
formulación de los siguientes elementos de una organización: a) valores esenciales,
b) ámbito geográfico, c) dirección, d) relaciones con quienes participan en ella y e)
visión del futuro.

2. Objetivos o metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad de
una u otra índole.

3. Estrategias: es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una

empresa y la adopción de los cursos de acción y las asignaciones de recursos
necesarios para cumplimiento. En esta etapa se desarrollan los planes estratégicos
(planes diseñados para alcanzar las metas generales de una organización) y los
planes operativos (planes que contienen detalles para poner en práctica o aplicar
los planes estratégicos en las actividades diarias).

4. Políticas: son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el

pensamiento en la toma de decisiones.

5. Reglas: en ella se exponen acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a la

discrecionalidad de cada persona.

6. Programas: son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado.

7. Presupuestos: es la formulación de resultados esperados expresados en términos

numéricos. De hecho, al presupuesto financiero operacional se denomina a menudo
"plan de utilidades".
 PASOS EN LA PLANEACIÓN

A continuación se detalla gráficamente pasos prácticos, que son de aplicación general

Atención a las Comparación de alternativas con

oportunidades base en las metas propuestas
A la luz de:
Mercado ¿Qué alternativa nos ofrece mayores
Competencia posibilidades de cumplir nuestras
Deseos de los clientes metas al menor costo y mayores
Nuestras fortalezas ganancias?
Nuestras debilidades

Establecimiento de Elección de una alternativa

objetivos o metas
Selección del curso de acción que
Donde quisiéramos estar seguiremos
y que deseamos hacer y
cuando

Consideración de Formulación de planes de apoyo

premisas de planeación
¿En qué condiciones Como planes para:
(internos o externas) Compra de equipo
operarán nuestros planes? Compra de materiales
Contratación y capacitación
empleados
Desarrollo de un nuevo producto

Identificación de Conversión de planes en cifras

alternativas mediante la realización de
¿Cuáles son las presupuestos
alternativas más Desarrollo de presupuestos como:
promisorias para el Volumen y precio de ventas
cumplimiento de nuestros Gastos de operación necesarios para
objetivos? los planes
Inversión de bienes de capital
ESTRATEGIAS

El Término “estrategia” es derivado del vocablo griego “strategos”, que significa general.
Estrategia es la determinación de la misión (o propósito fundamental) y de los
objetivos básicos a largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de acción y la
asignación de los recursos necesarios para lograr estos fines.
Los objetivos son parte de la formulación de la estrategia.

Las políticas son enunciados e interpretaciones generales que orientan el pensamiento de

los administradores en la toma de decisiones. Su propósito es asegurar que las decisiones
no rebasen ciertos límites. Por lo general no demandan acciones, ya que su intención se
reduce a guiar a los administradores en su compromiso con la decisión que finalmente
tomen

NECEDSIDAD DE LA PLANEACIÓN OPERATIVA: TÁCTICAS

Para ser efectiva, estrategias y políticas deben ponerse en práctica por medio de planes, tan
minuciosos en sus detalles como lo exija la consideración de hasta los componentes más
elementales de las operaciones. Así, la tácticas son los planes de acción para la ejecución de
las estrategias. Éstas deben apoyarse en tácticas efectivas.

PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

 Insumos de la organización: Esto se refiere de con que cuenta la

organización para planificar su estrategia ( estos insumos son el capital
humano, habilidades de ellas, técnicas, etc.)
 Análisis de la Industria: Se establece las condiciones externas que rodean a
nuestra empresa (competencia actuales y futuros, productos o servicios
sustitutos a la nuestra, y posición entre oferentes y demandantes)
 Orientación de ejecutivos: la orientación y valores de los ejecutivos es
importante para la formulación de la estrategia. Por medio de la visión se
formulan la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser?.
 Misión (propósito), objetivos principales e intención estratégica: La misión
es la respuesta a la pregunta ¿En que consiste nuestro negocio? Los
objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las
actividades de una empresa. La intención estratégica es la determinación de
triunfar en un entorno competitivo
 El ambiente externo presente y futuro. Debe evaluarse en términos de
amenaza y oportunidades. Esta evaluación gira en torno a la situación
competitiva.
 Ambiente interno: Es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de una
empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades.
 Desarrollo de estrategias alternativas: Este desarrollo esta basado mediante
la evaluación de los ambientes internos y externos, los cuales dan la
respuesta-solución a los diferentes problemas detectados.
 Evaluación y elección de estrategias: las diversas estrategias deben
evaluarse con cuidado antes de hacer una elección. Las decisiones
estratégicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados.

PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS

Las principales estrategias y políticas para la orientación general de las operaciones

corresponden probablemente a las áreas de productos o servicios y comercialización.

Productos o servicios.
La razón de existir de una empresa es proporcionar productos o servicios. Las utilidades
son medida del grado de producto o servicio que brinda una empresa. (pues la mayor
satisfacción o aceptación brindado, determinará el éxito) Estas son las preguntas que
debemos hacernos en esta área:
¿Qué es nuestra empresa?, ¿Quiénes son nuestros clientes?, ¿Qué desean nuestros clientes?,
¿Cuanto nos compran nuestros clientes y a que precio? ¿Cuál es nuestra ventaja
competitiva?, etc.

Comercialización.
Las estrategias de comercialización son diseñadas para orientar a los administradores en el
suministro de productos o servicios a los clientes y en la persuasión de los clientes para que
compren. Estas estrategias están estrechamente relacionadas con las estrategias de
productos.

CONCEPTOS BÁSICOS

ESTRATEGIAS: es la determinación de la misión (o propósito fundamental) y de los

objetivos básicos a largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de acción y la
asignación de los recursos necesarios para lograr estos fines.

POLÍTICAS: Formulaciones o interpretaciones generales que guían el juicio de los

administradores en la toma de decisiones.

MISION: Cometido con el que se relaciona la clase del negocio.

OBJETIVOS: Puntos finales a los que se dirigen las actividades.

INTENCIÓN ESTRATÉGICA: Determinación de triunfar en el ambiente competitivo

DESARROLLO DE PREMISAS Y PRONÓSTICOS

Uno de los pasos esenciales y más a menudo ignorados de la planeación efectiva y

coordinada es la elaboración de premisas, consistente en el establecimiento de supuestos
básicos congruentes con los planes en consideración en el acuerdo de administradores y
planificadores de utilizarlos.
Las premisas de planeación son las condiciones previstas en que operarán los planes, que
incluyen supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarán la
operación de los planes.
 Toma de Decisiones

La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativas, y

constituye por lo tanto la esencia de la planeación. No puede decirse que exista un plan sino
se ha tomado una decisión, un compromiso de recursos, dirección o prestigio.

IMPORTANCIA Y LIMITACIONES LA TOMA DE DECISIONES RACIONALES

La toma de decisiones - identificación y elección de un curso de acción para tratar un

problema concreto o aprovechar una oportunidad - es una parte importante de la labor de
todo gerente.

El proceso dirigido a la toma de una decisión puede considerarse como:

1. establecimiento de premisas
2. identificación alternativas
3. evaluación de alternativas en términos de la meta propuesta
4. elección de una alternativa, o sea, toma de una decisión

Los individuos que actúan o deciden racionalmente persiguen el cumplimiento de una meta
imposible de alcanzar sin acciones. Deben poseer un conocimiento preciso de los diferentes
cursos de acción para el cumplimiento de una meta en el marco de las circunstancias y
limitaciones existentes.
Asimismo, deben contar con información y con la capacidad de analizar y evaluar
alternativas desde la perspectiva de la meta propuesta.

DESARROLLO DE ALTERNATIVAS

Suponiendo que ya sabemos cuáles son nuestras metas y ya se ha alcanzado un acuerdo

sobre premisas de planeación claras, el primer paso de la toma de decisiones es el
desarrollo de alternativas. Todo curso de acción presenta casi siempre varias alternativas;
tanto es así que cuando parece que sólo existe una manera de hacer algo, es probable que
esta sea incorrecta. Cuando únicamente se nos ocurre un solo curso de acción, es obvio que
no hemos pensado lo suficiente.

El principio del factor limitante:

Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo
deseado. La percepción de los factores limitantes en una situación dada permite restringir la
búsqueda de alternativas a sólo aquellas que superan los factores limitantes.

El principio del factor limitante es el siguiente: Para seleccionar el mejor curso de acción
alternativo se deben identificar y superar los factores que más firmemente se oponen al
cumplimiento de una meta

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el siguiente paso de la planeación
es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones resultan ideales para el
cumplimiento de la meta. En este último punto se condensa todo el sentido de la toma de
decisiones.

Es probable que, al comparar planes alternativos para el cumplimiento de un objetivo, se

piense exclusivamente en factores cuantitativos (medibles numéricamente), pero el éxito de
un proyecto puede correr peligro si se ignoran los factores intangibles o cualitativos
ELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA

En la selección entre alternativas, los administradores pueden emplear tres enfoques básicos
que son los siguientes: 1) experiencia, 2) experimentación y, 3) investigación y análisis.

Experimentación

Apoyo en el ¿Cómo seleccionar

pasado entre alternativas? Decisión tomada

Investigación y
análisis

EXPERIENCIA

El apoyo en la experiencia acumulada cumple la toma de decisiones un papel

probablemente más importante del que se merece. Los administradores con experiencia
suelen creer, a menudo sin siquiera darse cuenta de ello, que tanto los éxitos que han
alcanzado como los errores que han cometido constituyen guías casi infalibles para el
futuro

EXPERIMENTACIÓN

Una modalidad obvia para decidir entre alternativas consiste en probar una de ellas para ver
qué sucede. La experimentación es muy común en la investigación científica; es necesario
probar las diversas alternativas para identificar cuál es la mejor.

INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS

Una de las técnicas más efectivas para la selección de alternativas en el caso de decisiones
importantes es la de investigación y análisis. Este método supone la resolución de un
problema mediante su previo conocimiento profundo. Implica por lo tanto la búsqueda de
relaciones entre las variables, restricciones y premisas cruciales de la meta que se pretende
alcanzar.
DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas,

que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen
alternativas. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma
individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que
dice "se dará plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra" simplifica mucho las
cosas.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un

problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una
política o si resulta tan importante que merezca trato especial, deberá ser manejado como
una decisión no programada. Un ejemplo de una decisión no programada de Nike sería
cómo diseñar y comercializar calzados para baloncesto, más moderno y avanzado
 UNIDAD III

ORGANIZACIÓN

Organización es un término de usos muy variados. Para algunas personas incluye todas las
acciones de todos los participantes. Otros lo identifican con una empresa; si embargo para
la mayoría de los administradores en ejercicio el término Organización implica una
estructura de funciones o puestos intencional y formalizada.

Estructura intencional de funciones significa, en primer lugar y como se desprende la

definición acerca de la naturaleza y contenido de las funciones organizacionales, las
personas que trabajan en común deben cumplir ciertas funciones. En segundo lugar, las
funciones que se pide cumplir a las personas deben diseñarse intencionalmente para
garantizar la realización de las actividades requeridas y la adecuada correspondencia entre
éstas, a fin de que los individuos puedan trabajar de manera

ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

Organización formal se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una

empresa organizada formalmente. Para proceder de manera correcta a la organización, un
administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la
contribución eficaz del desempeño individual, tanto presente, como futuro, a las metas
grupales,

La Organización informal es como el conjunto de actividades personales, sin un propósito

común consciente, aunque favorables a resultados comunes. Se la puede describir también a
las organizaciones informales como una red de relaciones interpersonales que surge cuando
se asocia a la gente. De este modo, las organizaciones informales – relaciones que no
aparecen en los organigramas – podrían incluir al grupo del taller, al personal del sexto
piso, a los que se juntan a jugar boliche, etc.

DIVISIÓN ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO

Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de departamentos. Con el

término de Departamento se designa a un área, división o sucursal en particular de una
organización, sobre el cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de
actividades específicas. De acuerdo con su uso más general un departamento puede ser la
división de producción, el departamento de ventas, la sucursal en cierta región, etc.

NIVELES ORGANIZACIONALES

La razón de que existan niveles organizacionales es por la limitación del tramo de

administración. En otras palabras, si hay niveles organizacionales, es porque existe un
límite para el número de personas que un administrador puede supervisar de manera
efectiva.

FACTORES QUE DETERMINAN UN TRAMO EFICAZ

El número de subordinado que un administrador puede supervisar eficazmente depende del

impacto de los factores subyacentes. Además de cualidades personales como mente ágil,
facilidad de trato con la gente y capacidad para demandar lealtad y respeto, la determinante
más importante es la habilidad del administrador para reducir la cantidad de tiempo que
debe dedicar a sus subordinados.
 DEPARTAMENTALIZACIÓN

La limitación del número de subordinados a los que es posible supervisar directamente

restringiría el tamaño de las empresas de no ser por el recurso de la departamentalización.
La agrupación de actividades y personas en departamentos permite que, al menos en teoría,
las organizaciones crezcan en un grado indeterminado.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN

La agrupación de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa

(departamentalización funcional) expresa lo que la empresa comúnmente hace. La
departamentalización funcional es la base de uso más común para la organización de
actividades y se halla presente en algún nivel de la estructura organizacional de casi todas
las empresas. Las características de las funciones de ventas, producción y finanzas de las
empresas son tan evidentes y tan ampliamente conocidas que constituyen la base no sólo de
la organización departamental, sino también, y en mayor medida, de la
departamentalización de los niveles superiores.

Presidente

Comercialización Producción Finanzas

Publicidad Compras Contabilidad

Ventas Montaje Presupuestos

DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL

La departamentalización basada en factores territoriales es común en empresas que operan

en regiones geográficas extensas. En este caso puede ser importante que las actividades que
se realizan en un área o territorio determinados se agrupen y asignen a, por ejemplo, un
administrador.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTES

La agrupación de actividades que responde a un interés primordial en los clientes es común

en diversas empresas. Cuando cada una de las actividades de una empresa en favor de sus
clientes es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento, los clientes
constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades. Por ejemplo, una entidad
bancaria se puede departamentalizar por tipos de clientes: banca comunitaria, banca
empresarial, banca institucional, préstamos inmobiliarios e hipotecarios, banca agrícola,
etc.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS

La agrupación de actividades con base en productos o líneas de productos ha cobrado

importancia creciente en empresas de gran escala y multiplicidad de líneas de productos.
Esto puede entenderse como un proceso evolutivo. Es común observar éste tipo de
departamentalización en las empresas químicas como por ejemplo: departamento de
cosméticos, departamento de aseo y limpieza, departamento de química industrial, etc.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

La organización matricial, o de rejilla, también conocido como administración de proyectos

o productos. Este tipo de organización es frecuente en la construcción (de puentes,
edificios), la comercialización (en una campaña publicitaria de un nuevo producto
importante), la instalación de un sistema de procesamiento electrónico de datos o en
empresas de consultoría de administración para la colaboración de varios expertos en un
proyecto.

SELECCIÓN DEL PATRÓN DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

No existe un método único de departamentalización aplicable a todas las organizaciones y

situaciones. Los administradores deben determinar cuál es el mejor partiendo de la
situación a la que se enfrentan: las labores por realizar, el modo en que se deben llevar a
cabo, los individuos involucrados y la personalidad de cada uno de ellos, la tecnología que
se emplean en el departamento, los usuarios a los cuales se atiende y otros factores de las
condiciones internas y externas.

La departamentalización no es un fin en sí misma, sino sencillamente un método de

organización de actividades para facilitar el cumplimiento de objetivos. Cada método tiene
sus propias ventajas y desventajas.

Autoridad de línea/staff y descentralización

Una vez detallados los patrones de departamentalización, es tiempo de considerar otra

pregunta esencial:¿qué tipo de autoridad existe en una estructura organizacional? Esta
pregunta tiene que ver con la naturaleza de las relaciones de autoridad, el problema de línea
y staff. La respuesta concierne a la descentralización de la autoridad.

AUTORIDAD Y PODER

El poder, concepto mucho más amplio que de autoridad, es la capacidad de individuos o

grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. La
autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la
persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a
otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una
organización. El poder legítimo, en una organización, emerge normalmente de un puesto y
se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, con fundamento en el
cual un “puesto” es aceptado como “legítimo” por los individuos.
CONCEPTOS DE LÍNEA Y STAFF.

La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Está

presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De
ahí que el principio escalar de las organizaciones sea: “cuanto más clara sea la línea de
autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización hasta cada
puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y
tanto más efectiva la comunicación organizacional”

La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen capacidad

exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de
línea.

AUTORIDAD FUNCIONAL

La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o departamento para

controlar procesos, prácticas o políticas específicos u otros asuntos relativos a las
actividades que emprenden miembros de otros departamentos. El ejemplo claro de ello es el
del auditor quien al realizar la auditoria quien autoridad sobre los miembros del
departamento auditoriado.

DESCENTRALIZACIÓN DE AUTORIDAD

La descentralización es la tendencia a distribuir la autoridad conferida a los individuos para

aplicar su propio juicio a la toma de decisiones en una estructura organizada. Este es un
aspecto fundamental de la delegación; en la medida en que no se delega autoridad, se le
centraliza.

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

Autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la

toma de decisiones. Obviamente, los superiores no pueden delegar un autoridad que no
poseen, trátese ya sea de miembros del consejo de administración, presidente,
vicepresidente de supervisores.

El proceso de delegación implica:

1. la determinación de los resultados esperados de un puesto
2. la designación de tareas a ese puesto
3. la delegación de autoridad para el cumplimiento de tales tareas, y
4. la responsabilización de la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento
de las tareas.

EL ARTE DE LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

La delegación de autoridad resulta ineficaz en muchos casos, no porque los administradores

desconozcan sus principios y naturaleza, sino porque se resisten o son incapaces de
aplicarlas. En cierto modo, la delegación autoridad es un acto elemental de administración.
Las fallas administrativas a veces ocurren por la escasa o deficiente delegación de autoridad
Factores que determinan el grado de descentralización de la autoridad:
a. Receptividad: permitir que otras personas pongan en práctica sus ideas
b. Disposición a ceder: debe estar dispuesto a ceder a sus subordinados el derecho a
tomar decisiones.
c. Disposición a tolerar que los demás cometan errores.
d. Disposición a confiar en los subordinados.
e. Disposición a establecer y aplicar controles amplios

COMITÉS Y GRUPOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Los comités son uno de los recursos más comunes de las organizaciones. Un comité es un
conjunto de personas encargado como grupo de un asunto. Esta característica de acción
grupal es la que distingue a los comités de otros recursos organizados; no todos los comités
implican la toma grupal de decisiones

NATURALEZA DE LOS COMITÉS

Se asegura que los grupos pasan por cuatro etapas:

1. formación (conocimiento de los miembros del grupo entre sí)
2. tormenta (los miembros del grupo determinan el objetivo de su acción conjunta;
surgen conflictos)
3. reglamentación (el grupo conviene normas y ciertas reglas de conducta)
4. desempeño (el grupo se aplica a su tareas)

Algunos comités asumen funciones administrativas, pero otros no. Algunos toman
decisiones, mientras que otros sencillamente deliberan sobre los problemas sin autoridad
para decidir. Un comité puede ser de línea o de staff, dependiendo de su autoridad.

RAZONES POR LAS QUE SE UTILIZAN COMITÉS

Quizás el motivo más importante de la frecuente formación de comités sea la ventaja de

contar con un medio para la deliberación y el criterio grupal, expresión del adagio “dos
cabezas piensan más que una”; otro motivo del empleo de comités es el temor de delegar
excesiva autoridad a una sola persona.

DESVENTAJAS DE LOS COMITÉS

Aunque existen muchas buenas razones en pro de la existencia de los comités, éstos no
dejan de presentar ciertas desventajas. Los comités son costosos, pueden conducir a la
indecisión, ser autodestructivos y provocar la dispersión de la responsabilidad y finalmente,
pueden provocar situaciones en las que unas cuantas personas impongan su voluntad sobre
mayoría, lo que impide la participación de sus miembros.
OPERACIÓN EXITOSA DE LOS COMITÉS. PRINCIPIOS O NORMAS
FUNDAMENTALES

Para la aplicación exitosa de los comités los siguientes principios pueden ser de utilidad:

1. Autoridad: la autoridad de un comité debe ser lo más explícita posible.

2. Tamaño: el tamaño de un comité muy importante, debe permitir la correcta
deliberación de sus miembros.
3. Membresía: los miembros de un comité deben ser seleccionados con sumo cuidado,
para que un comité tenga éxito, es necesario que sus miembros sean representativos
de los intereses que deberán promover.
4. Asunto: las labores de un comité deben limitarse a asuntos susceptibles de ser
manejados en una discusión grupal.
5. Eficiencia de costos: un comité debe justificar sus costos. Quizás resulte difícil
cuantificar sus beneficios.
 UNIDAD IV
EJECUCIÓN E INTEGRACIÓN DEL PERSONAL

LA ADMINISTRACIÓN Y EL ELEMENTO HUMANO

Pocos ejecutivos rebatirían el hecho de que las personas son vitales para la operación eficaz
de una compañía. Los administradores suelen afirmar que La gente es su activo más
importante. Sin embargo los “activos humanos” prácticamente no aparecen nunca en los
balances generales como una categoría en sí misma, a pesar de la gran cantidad de dinero
que se invierte en el reclutamiento, selección y capacitación del personal.

INTEGRACIÓN DEL PERSONAL

La función administrativa de integración del personal consiste en ocupar y mantener así los
puestos de la estructura organizacional. Éstos se realizan mediante la identificación de los
requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el
reclutamiento, selección, contratación, ascenso, capacitación y desarrollo, tanto de
candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz
eficientemente sus tareas.

FACTORES SITUACIONALES QUE INFLUYEN EN LA INTEGRACIÓN DE PERSONAL

El proceso real de integración del personal, se ve afectado por muchos factores

situacionales; como factores externos: el nivel de estudio, las actitudes imperantes en la
sociedad, las numerosas leyes y reglamentaciones que afectan de manera directa a la
integración del personal, las condiciones económicas y la oferta y demanda de
administradores fuera de la empresa.

Son factores internos: las metas organizacionales, las tareas, la tecnología, la estructura de
la organización, los tipos de personas empleadas por la empresa.

INTEGRACION: ORIENTACION Y SOCIALIZACIÓN

La orientación y la socialización están diseñadas para ofrecer a los empleados nuevos la

información que necesitan para funcionar, en forma cómoda y eficaz, dentro de la
organización. Por regla general, la socialización abarca tres tipos de información:
1. Información general sobre la rutina laboral diaria.
2. Un resumen de la historia, el propósito, las operaciones y los productos o servicios
de la organización, así como una idea de la manera en que el trabajo del empleado
contribuye a las necesidades de la organización.
3. Una presentación detallada (quizás un folleto) de las políticas, reglas laborales y
prestaciones para empleados de la organización

PROGRAMAS DE CAPACITACION Y DESARROLLO

Los programas de capacitación tienen el propósito de mantener o mejorar el desempeño

en el trabajo presente, mientras que los programas de desarrollo pretenden desarrollar
capacidades para empleos futuros. Tanto los gerentes como las personas que no administran
pueden obtener beneficios de los programas de capacitación y de los desarrollo, pero es
probable que la mezcla de las experiencias varíe.
LAS NECESIDADES HUMANAS

Una de las teorías más conocidas sobre la motivación es la teoría de la jerarquía de las
necesidades propuesta por el psicólogo Abraham Maslow. El concilio las necesidades
humanas bajo la forma de una jerarquía, la cual va de abajo hacia arriba, y concluyó que
una vez satisfecha una serie de necesidades, éstos dejan de fungir como motivadores.

Las necesidades humanas, que Maslow colocó en orden ascendente de importancia son:
1. Necesidades fisiológicas: son necesidades básicas para el sustento de la vida
humana, como ser alimentos, agua, calor y abrigo.
2. Necesidades de seguridad: son para librarse de riesgos físicos y del temor a perder
el trabajo, la propiedad, los alimentos.
3. Necesidades de asociación o aceptación: es la necesidad de pertenencia, de ser
aceptado por los demás.
4. Necesidades de estimación: conseguir satisfacciones como poder, prestigio,
categoría y seguridad.
5. Necesidad de autorrealización: se trata del deseo de llegar a ser lo que sé es capaz
de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.

SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES HUMANAS

Según Maslow, las necesidades de los niveles más bajos (necesidades fisiológicas y de
seguridad) deben quedar satisfechos antes de pasar a satisfacer las necesidades de los
niveles más altos. En la sociedad contemporánea muchas de las necesidades de los niveles
bajos están, normalmente satisfechas, así que la mayor parte de las personas están más
motivadas por la necesidad de nivel más elevado como el ego y la superación personal.

TEORÍA DE LAS NECESIDADES Y LA MOTIVACIÓN

Se identificó tres tipos de necesidades básicas de motivación. Fueron clasificados como

necesidades de poder, necesidad de asociación y necesidad de logro.

Necesidad de poder, es aquella necesidad de interesarse enormemente en ejercer influencia

y control; tales individuos persiguen posiciones de liderazgo.

Necesidad de asociación, es aquella en la cual las personas tienen necesidad de estimación

y tienen miedos a ser rechazados por un grupo social.

Necesidad de logro, son aquellas personas que poseen un intenso deseo de éxito y un
igualmente intenso temor al fracaso; gustan de los retos, y se proponen metas
moderadamente difíciles.

MOTIVACIÓN

La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus
subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y
deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.
La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de
compromiso de la persona. Se dice también que motivación son factores que ocasionan,
canalizan y sostienen la conducta de una persona
El RETO DE LA MOTIVACIÓN

Los gerentes e investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las
metas de la organización son inalcanzables, a menos de que exista el compromiso
permanente de los miembros de la organización. Para fortalecer ese compromiso es
necesaria una influencia psicológica, es cuál es la motivación. A través de la motivación se
logra el mayor rendimiento del trabajador.

PRÁCTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR PARTICIPACIÓN

Una técnica que ha merecido sólido apoyo como resultado de las teorías de investigaciones
sobre la motivación es la creciente conciencia y uso de la participación. Es muy extraño que
una persona no se sienta motivada por el hecho de que se le consulte respecto de acciones
que le afectan.
La participación es también un medio de reconocimiento. Apela la necesidad de asociación
y aceptación, pero sobre todo genera en los individuos una sensación de logro.
 UNIDAD V

DIRECCIÓN

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

SIGNIFICADO DE DIRECCIÓN

La dirección es el proceso de guiar las actividades de los miembros de la organización en la

dirección adecuada. Esta dirección, naturalmente, conduce a la consecución de los objetivos
organizacionales, y de preferencia, a la de los objetivos de los miembros.

En otras palabras dirigir es el proceso de orientar esfuerzos colectivos hacia un propósito

común, significa interpretar los planes para las personas y dar las instrucciones y
orientaciones acerca de cómo ejecutarlos y garantizar la consecución de los objetivos.

LA DIRECCIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Dirección es la función administrativa que se refiere a la relación interpersonal del

administrador con sus subordinados. Para que la planeación y la organización puedan ser
eficaces, se deben complementar con la orientación y el apoyo de las personas a través de
comunicación, liderazgo y motivación adecuados.

La dirección es una función administrativa distribuida en todos los niveles jerárquicos de la

organización. En el nivel institucional, se denomina dirección; en el nivel intermedio, se
denomina gerencia, y en el nivel operacional recibe el nombre de supervisión de primera
línea.

Nivel Dirección Contenido Tiempo Amplitud

organizacional
Institucional Dirección Genérica y sintética Dirigida a largo Macroorientada. Aborda la
plazo organización como un todo
Intermedio Gerencia Menos genérica y Dirigida a mediano Aborda cada unidad
más detallada plazo operacional por separado
Operacional Supervisión Detallada y analítica Dirigida a corto Microorientada. Aborda cada
plazo operación por separado

TIPOS DE JEFATURA Y SU USO

Douglas McGregor, publicó un libro clásico en el que trata de demostrar con sencillez que
cada administrador posee una concepción propia de la naturaleza de las personas. Llegó a la
conclusión de que hay dos maneras diferentes y antagónicas de encarar la naturaleza
humana. Una de ellas es antigua iniciativa (teoría X.), y la otra es moderna impositiva,
basada en la confianza las personas (teoría Y)
Supuesto de conductas de la teorías X. e Y

Supuestos de la teoría X. Supuestos de la teoría Y

- Detestan el trabajo y tratan de evitarlo siempre - Les gusta trabajar y sienten satisfacción de sus
actividades
- Son perezosos e indolentes - Son aplicados y tienen iniciativa
- No tienen ambición ni voluntad propia - Son capaces de autocontrolarse
- Evitan la responsabilidad - Aceptan la responsabilidad
- Se oponen a los cambios - Son imaginativos y creativos
- Prefieren sentirse seguros en la rutina - Aceptan desafíos
- Prefieren ser dirigido sin dirigir - Son capaces de autodirigirse

Estilos administrativos, según la teoría X. y la teoría Y

Administración con la teoría X. Administración con la teoría Y

- Vigilancia y fiscalización de las personas - Autocontrol y autodirección
- Desconfianza hacia las personas - Confianza las personas
- Imposición de normas y reglamentos - Libertad y autonomía
- Centralización de las decisiones en la cúpula - Libertad y autonomía
- Actividad rutinaria para la personas - Actividad creativa para la personas
- Autóctonas y mando - Democracia y participación
- Personas como recursos productivos - Personas como socios de la organización

CUALIDADES PARA LA DIRECCIÓN

En una investigación llevada a cabo por la firma Cooper y Lybrand, sobresalió las
siguientes cualidades deseables para las organizaciones, en cuanto a lo referente a la
cualidad de un gerente, estos son los siguientes:
1. capacidad de realizar y asumir riesgos
2. ética e integridad
3. visión del futuro, capacidad planeación
4. orientación hacia procesos, personas y resultados
5. habilidad de negociación y flexibilidad hacia el cambio
6. espíritu innovador y creatividad
7. buen liderazgo
8. buena educación universitaria
9. compromiso con la organización
10. habilidad para solucionar problemas.

ACCIONES ESENCIALES DE LOS JEFES

TAM creó una estructura organizacional orientada a ser consumidor, para agradar al
cliente, y consiguió como retorno, una increíble fidelidad de los pasajeros. Para reducir el
tiempo que los aviones permanecen en tierra, TAM involucró a los auxiliares de vuelo en la
limpieza de los aviones y consiguió convencer a la ayuda de combustibles SHELL para
alargar las mangueras de abastecimiento de los aviones.

El comandante Rolim Amaro, consiguió que toda la empresa funcionara su imagen y

semejanza. Es común encontrarlo a la 6 de la mañana pasando por la sala de embarque
hasta la pista, revisando sus aviones o acompañando pasajeros e intercambiando ideas con
ellos. No se contenta con trabajar sólo como presidente y ayuda los pasajeros a transportar
los equipajes al avión. No es demagogia, sino un mensaje a todos sus empleados: “Hagan
Lo que Hago” no es difícil verlo limpiando la alfombra roja ascendía a la puerta de sus
aeronaves. También implantó un sistema o canal de comunicación con los usuarios llamado
"Hable con el Presidente" y y a través de ella atiende aproximadamente 1600 cartas y 2000
telefonemas mensuales.
 La comunicación
LA COMUNICACIÓN

La comunicación se aplica en todas las funciones administrativas, pero particularmente

importante en la función de dirección, ya que representa el intercambio de pensamiento de
información para proporcionar comprensión y confianza mutuas además de buenas
relaciones humanas.

FUNCIÓN DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación es un proceso de pasar información y comprensión de una persona otra.

En esencia es un puente de significados entre las personas. Aunque se toma como
transmisión de información de una persona otra para que haya comprensión mutua y
confianza, básicamente la comunicación es un intercambio de información que debe
transmitirse y comprenderse entre las personas.

EL PROCESO DE COMUNICACIÓN

El sistema de comunicación incluye, como mínimo, dos personas o dos grupos: el emisor
(fuente) y el receptor (destino), es decir, quien envía la comunicación y quien la recibe. La
fuente constituye el punto inicial, y el destino, el punto final de la comunicación entre ellos
existen cuatro componentes más del proceso: el transmisor, el canal, el receptor y ruido

Proceso de la comunicación

Fuente Transmisor Canal Receptor Destino

Ruido

Fuente: persona, cosa o proceso que emite los mensajes

Transmisor: medio, proceso o equipo que codifica y transporta el mensaje por el canal
Canal: espacio intermedio entre transmisor y receptor.
Receptor: proceso o equipo que capta y recibe el mensaje en el canal.
Destino: indica la persona, cosa o proceso a quien se destinan mensaje.
Ruido: perturbación indeseable que tiende a distorsionar y alterar de manera imprevisible
los mensajes transmitidos.

LAGUNAS EN LA COMUNICACIÓN

Casi siempre, el proceso de comunicación sufre trabas, bloqueos, dificultades y

restricciones, debido a barreras que surgen entre los emisores y receptores. Estas barreras
son restricciones y limitaciones presentadas dentro de las etapas del proceso de
comunicación. La señal puede experimentar heridas, mutilaciones, distorsiones, o sufrir
ruidos, interferencias, vacíos e incluso ampliaciones o desvíos.

El rumor es un ejemplo característico de información distorsionada, ampliada, y muchas

veces desviada. Las barreras hacen que el mensaje enviado y el mensaje recibido e
interpretados sean diferentes entre sí.
BARRERAS EN EL PROCESO DE COMUNICACIÓN HUMANA

Entrada Variables intervinientes Salida

Barreras de comunicación
- Ideas preconcebidas
Mensaje, - Significados personalizados Mensaje,
tal como - Motivación e interés tal como
se envía - Credibilidad de la fuente se recibe
- Rechazo de información desfavorable
- Complejidad de los canales
- Clima organizacional
- Problemas y conflictos personales

COMUNICACIÓN ASCENDENTE Y DESCENDENTE

Las comunicaciones son ascendentes cuando provienen desde las bases de la organización,
como por ejemplo la de los subordinados, pasando a los supervisores hasta la alta gerencia.
Y son descendentes cuando la comunicación proviene de la alta gerencia hasta los últimos
estamentos de la organización.

La comunicación también puede ser horizontal, cuando ocurre entre pares de un mismo
departamento o entre departamentos, o entre personas de igual jerarquía dentro de la
organización.

INFORMES

El informe es un tipo de comunicación, en la cual el mensajes envía, se trasmite, y se recibe

a través de un patrón de autoridad determinado por la jerarquía de la empresa, comúnmente
denominado cadena jerárquica; el informe normalmente se lo realiza por escrito y contiene
específicamente el destinatario y el responsable de quien lo elabora.

COMUNICACIÓN VERBAL Y ESCRITA

Los mensajes pueden transmitirse de diferentes maneras. Pueden ser orales o escritos. Las
comunicaciones interpersonales se realizan en el formato hablado o escritos. Muchos
individuos prefieren la intimidad de la comunicación oral, mientras otros prefieren la
exactitud y precisión de la comunicación escrita.

DISEÑO E IMPLEMENTACION DE UN PROGRAMA DE COMUNICACIÓN

Las redes de comunicación interna y externa de la empresa deben estar concebidas de

manera a facilitar y agilizar las
 UNIDAD VI
CONTROL

EL SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL

La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin de

garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para
alcanzarlos. Planeación y control están estrechamente relacionados.

EL PROCESO BASICO DE CONTROL

Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trátese de dinero,
procedimientos de oficina, calidad del producto o cualquier cosa. Dondequiera que se le
encuentre y cualquiera sea el objeto de control, el proceso básico de control implica tres
pasos:
a. Establecimiento de normas (criterios de desempeño) .
b. Medición del desempeño con base a esas normas.
c. Corrección de las variaciones con respecto de normas y planes.

EVALUACIÓN COMPARATIVA (BENCHMARKING)

El Benchmarking es un concepto que ha alcanzado amplia aceptación en los Estados

Unidos. Se trata de un concepto para el establecimiento de metas y medidas de
productividad con base en las mejores practicas de la industria.

La evaluación comparativa se derivó de la necesidad de disponer de datos con base en los

cuales fuera posible medir el desempeño. ¿Cuáles deberían ser esos criterios? Si, por
ejemplo, una compañía necesita 6 días para surtir el pedido de un cliente mientras que el
competidor en la industria solo necesita 5, estos cinco días no se convierten en la norma si
una empresa de una industria no relacionada con aquella es capaz de surtir pedidos en 4
días. El criterio de 4 días pasa a ser el punto de comparación (Benchmarking).

CONTROLES GENERALES (CONTROL DEL DESEMPEÑO GENERAL)

Además de técnicas de control parcial, también se han desarrollado recursos de control
para la medición del desempeño general de una empresa, con base en las metas totales.
Muchos de los controles generales de las empresas son de carácter financiero. Las empresas
deben su sobrevivencia a la obtención de ganancias; sus recursos de capital son un
elemento vital, pero escaso.
Dado que las finanzas son las fuerzas unificadoras de una empresa, los controles
financieros son ciertamente una importante medida objetiva del éxito de los planes.

AUDITORÍAS ADMINISTRATIVAS.

Las firmas de auditoria de contabilidad han demostrado mayor interés en la aplicación de

auditorias administrativas. Una vez que incursionan dentro de una organización, la
información financiera las pone directamente en contacto con los problemas de la
administración. De esta forma ejercen un control directo sobre la marcha administrativa de
la organización, o sea ejerce un control del desempeño en un nivel macroorganizacional.

CONTROL DE CALIDAD Y CANTIDAD

Se refiere al énfasis de calidad que enmarca la organización entera, desde el proveedor

hasta el consumidor. La administración de la calidad total enfatiza el compromiso
administrativo de llevar una dirección continua y extenderla a toda la empresa, hacia toda la
excelencia en todos los aspectos.

LINEAMIENTOS BASICOS PARA UN CONTROL TOTAL DE CALIDAD.

Mejoramiento Continuo: La administración del control de la calidad requiere de un proceso

constante, que será llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra
pero siempre se busca.

Involucrar al Empleado: Se ha detectado que el mayor porcentaje de los problemas de

calidad tiene que ver con los materiales y los procesos y no con el desempeño del empleado
por lo tanto la tarea consiste en diseñar el equipo y los procesos que produzcan la calidad
deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de compromiso de todos aquellos
involucrados con el sistema en forma diaria ya que lo entienden mejor quien mide: Las
técnicas para construir la confianza de los empleados incluyen:

1. La construcción de redes de comunicación que incluyan los empleados.

2. Supervisiones abiertas y partidarias.
3. Mudar la responsabilidad de administración y asesoría a los empleados de
producción.
4. Construir organizaciones con moral alta.
5. Técnicas formales como la creación de equipos y círculos de calidad.

Círculos de Calidad: Es un grupo formado por empleados voluntarios, que se reúnen

en forma regular para resolver problemas relacionados con el trabajo, reciben
capacitación de planeación en grupo, solución de problemas y control estadístico de
la calidad.

TECNICAS DEL CONTROL Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

TECNICAS DE CONTROL: EL PRESUPUESTO

Uno de los recursos de más amplio uso para el control administrativo es el presupuesto. Lo
cierto es que tiende a suponerse que la presupuestación es el recurso por excelencia para el
ejercicio del control. Sin embargo, son esenciales muchos recursos no presupuestales-

La presupuestación es la formulación en términos numéricos de planes para un periodo

futuro dado. Así los presupuestos son estados de resultados anticipados, ya sea en términos
financieros (como los presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o no financieros
(presupuestos de mano de obra directa, materiales, volumen de ventas o unidades de
producción). Se dice que los presupuestos son la monetarización de los planes.

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

La tecnología de la información abarca diversos temas de análisis, como las clases de

hardware (computadoras, impresoras), software (programas como Windows) y una
variedad de tecnología: telecomunicaciones, administración de base de datos y otras. De
hecho, surgen rápidamente nuevas tecnologías como 3G, MP3, tecnología inalámbrica,
telefonía móvil e Internet satelital.

El equipamiento electrónico permite un rápido y económico procesamiento de grandes

cantidades de datos. Si se programa adecuadamente, una computadora es capaz de procesar
datos en busca de conclusiones lógicas, clasificarlos y ponerlos a disposición de un
administrador.

CONTROL GENERAL Y PREVENTIVO

Cuando se utiliza el control orientados al futuro con una visión de control preventivo, los
administradores desarrollan un sistema para identificar problemas a medida que surgen y
toman acción inmediata y automáticamente antes de que ocurra el resultado final.

Por ejemplo, cuando un proyectil es dirigido, opera mediante controles igualmente

dirigidos orientados que realizan correcciones durante su vuelo, para lograr que dé en el
blanco esperado (futuro).

De igual manera los grandes administradores de alta dirección diseñan sistemas de control
orientado a futuro por el cual los trabajadores adicionales se añaden a los departamentos,
tan pronto como se alcanzan determinadas metas de ventas, por lo tanto ellos no esperan al
final del año para hacer tales adiciones, práctica generalizada en muchas empresas que
erróneamente sucede, sino que estos controles son de naturaleza prospectiva, pues intentan
eliminar un problema antes de que ocurra una grave catástrofe. Los controles dirigidos, son
representativos del control de retroalimentación, puesto que las desviaciones de los planes o
un problema de menor importancia deben ocurrir antes de que se activen los mecanismos
de control.

PRINCIPIOS DE CONTROL PREVENTIVO

Los principios de control preventivo nos explican de una manera sencilla que mientras más
alta sea la calidad del cuerpo organizacional, menos será la necesidad de controles directos.

Los supuestos del control preventivo nos hablan de que los administradores calificados
cometen un mínimo de errores, que los fundamentos de la administración suelen ser útiles
para medir el desempeño y que es posible evaluar la aplicación de los fundamentos de la
administración.

Las ventajas del control preventivo menciona que controla eficientemente la calidad de los
administradores, se obtiene con mayor precisión la asignación de responsabilidades
personales, acelera las correcciones relativas y las hace mas eficaces, alienta el control
mediante el autocontrol, hace mas rápida la carga de la administración representada por los
controles directos y psicológicamente hablando los administradores saben que esperan de
los subordinados, entienden la naturalidad de la administración organizacional y se dan
cuenta de la gran relación que hay entre el desempeño y la medición.

Por ejemplo, en una panadería, los administradores deben establecer principios de

controles preventivos cuando identifican los ingredientes que deben tener a la mano para
hacer el pan, y luego deben especificar la calidad del pan que se considere aceptable, por
esto los controles preventivos representan el pensamiento de la administración que es
proactivo y reactivo
 UNIDAD VII
Retos en el Medio Interno E Internacional

ADMINISTRACIÓN Y SOCIEDAD

Cada vez que los administradores planean, toman en cuenta las necesidades y deseos de los
miembros de la sociedad fuera de la organización, así como las necesidades de recursos
materiales y humanos, tecnología y otros requerimientos del exterior.

Paralelamente, debe tener en cuenta las necesidades y deseos de la sociedad interna de la

empresa, o sea la de los empleados; por lo tanto interactúa interna y externamente con la
sociedad en el cual se esta desenvolviendo.

EL MEDIO EXTERNO

Considerar el medio externamente en el cual se desenvuelve la empresa, es tarea

fundamental de todo buen administrador. Se debe considerar las:

 Condiciones tecnológicas: su mayor influencia se dirige al modo de hacer las cosas,

a la manera en que diseñamos, producimos, distribuimos y vendemos bienes y
servicios.
 Condiciones ecológicas: la administración también debe tomar en cuenta los
factores ecológicos al tomar decisiones; la contaminación del agua y el aire se debe
evitar a toda costa, previendo el desecho y su posterior tratamiento.

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA

Las necesidades públicas han cambiado y con ellas las expectativas. Se supone que las
empresas deben su constitución a la sociedad, de manera que están obligadas a responder a
las necesidades de ésta.

La ética es “la disciplina relativa a lo bueno y lo malo y al deber y obligación moral”; la

ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos aspectos. Su
aplicación se la desarrollan mediante Códigos, el cual consiste en una declaración de
políticas, principios o reglas que guían el comportamiento.

ADMINISTRACIÓN COMPARADA E INTERNACIONAL

El estudio de la administración internacional se centra en las operaciones de las empresas

internacionales en países anfitriones. Se ocupa de las cuestiones administrativas
relacionadas con el flujo de personas, bienes y dinero, con el propósito de definir una mejor
administración en situaciones que implican el cruce de fronteras nacionales.

Administración de empresas nacionales e internacionales

Funciones administrativas Empresa nacional Empresa internacional

Planeación Planeación Planeación
Análisis del ambiente en busca de Mercado nacional Mercado mundial
amenazas y oportunidades
Organización Organización Organización
Estructura de la organización Estructura para operaciones Estructura global
dentro del país
Visión de autoridad Similar Diferente
Integración de personal Integración de personal Integración de personal
Fuentes de talento administrativo Bolsa de trabajo nacional Bolsa de trabajo mundial
Orientación del administrador Frecuentemente etnocéntrica Geocéntrica
Dirección (Liderazgo) Dirección (Liderazgo) Dirección (Liderazgo)
Liderazgo y motivación Bajo la influencia de cultura Bajo la influencia de muchas
similar culturas diferentes
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