Alquimia de La Innovacion

Alfons Cornella & Antonio Flores
LA ALQUIMIA DE LA INNOVACIÓN
10 palabras para innovar
la conversación
Relator: Epi Amiguet

LA
Ilustraciones: ALQUIMIA
Sergi Rucabado DE LA INNOVACIÓN

Ilustrador: Sergi Rucabado

Ilustrador: Sergi Rucabado
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Quinta edición: Junio 2007
Depósito legal: B-39.600-06
ISBN: 84-609-9481-3
Diseño de la portada: Sílvia Langa

Edición y maquetación: Marta Pastor y Silvia Tejero
Impresión: System BCN
Impreso en España - Printed in Spain
Índice
Prólogo del relator desde Bangkok ..................................... 5

Decálogo de la innovación ................................................ 7
1. Hibridar ........................................................................ 9
2. Auténtico y/o honesto .................................................... 35
3. Teamdividualism ............................................................ 63
4. Territorio/frontera .......................................................... 89
5. Efímero/efervescente ...................................................... 113
6. Capilaridad .................................................................... 133
7. Catálisis ......................................................................... 157
8. Fracaso .......................................................................... 177
9. Radical .......................................................................... 199
10. Innovadores ................................................................. 221
Apéndice: Cómo crear una empresa innovadora ideal ........ 241
Epílogo de Antoni Flores .................................................. 259
Epílogo de Alfons Cornella ............................................... 261
Prólogo del relator desde Bangkok
Cuando Alfons Cornella me propuso escribir este libro de con-

versaciones sobre la innovación entre él y Antoni Flores, me eché
a temblar. Hacer de relator sobre las conversaciones de dos de las
primeras espadas en este campo de nuestro país era un reto tan
tentador como aterrador si los dos expertos en cuestión se en-
zarzaban en alambicadas disquisiciones sin ninguna orientación
práctica concreta. Del primero tenía la certeza que era un comu-
nicador nato, curtido en todos los frentes, por tener el privilegio
de colaborar en diferentes proyectos de su red de innovadores,
Infonomia.com. Respecto a Antoni Flores, había leído alguno
de los artículos publicados en la prensa nacional, pero no lo vi
actuar en directo hasta el Forum de la Innovación de diciembre
del 2004, en el que presentó, con diáfana elocuencia, su ponen-
cia sobre Consumo Inteligente -un tema que se desarrolla en este
libro-. Entonces comprendí por qué eran amigos desde hacía
tanto tiempo y que la química conceptual entre ellos, necesaria
para un libro de estas características, estaba garantizada. Y en
efecto, desde la primera sesión, la dialéctica Flores-Cornella fun-
cionó como una auténtica máquina de análisis y procesos clave
para innovar en todos los campos.
En este sentido, la estructura del libro intenta reflejar lo más
fielmente posible la estructura de estas sesiones desarrolladas por
este armónico tándem entre el 24 de marzo y el 10 de octubre
del 2005; respetando al máximo el estilo personal de los dos pro-
tagonistas y el formato de las conversaciones para no desvirtuar
su total autoría intelectual sobre el proyecto. Y también, como
La alquimia de la innovación 5
no, para cumplir con el espíritu de aquella máxima de Pascal:
“los mejores libros son aquellos que quienes los leen creen que
también ellos pudieron haberlos escrito”.
Debo confesar que la fluidez y la riqueza expositiva de estas
conversaciones era tal, que lo más complicado, al final, fue lograr
sincronizar las respectivas Palms de estos dos solicitados expertos,
siempre lidiando con sus múltiples conferencias y compromisos
diversos. Ésta es la razón que explica el exótico título de este prólo-
go; cuando a falta de un sólo capítulo, yo también me vi obligado
a cumplir con un proyecto -mi tantas veces postergada vuelta al
mundo en 80 días- y dejamos esta última sesión para mi regreso.
Vicisitudes e imponderables diversos me obligan a escribir este
prólogo desde Bangkok, chapoteando entre sus calles, por culpa
del monzón. Por eso, Fernando López Mompó, colega y amigo,
y una de los aceradas plumas habituales de Infonomía, me susti-
tuye como relator en ese último capítulo, que las pruebas de im-
prenta no pueden esperar más. Empiezo a pergeñar estas líneas
refugiándome de la tormenta en una solitaria pagoda budista y las
envío desde un atestado cibercafé, templo de esa otra religión de
las Nuevas Tecnologías por las que Asia apuesta en la actualidad y
amenaza con devolvernos la visita colonial que Occidente les hizo
en su día... (otro de los temas clave abordados en este libro).
En fin, por último, señalar que, como decía el crítico inglés
John Ruskin, “todos los libros pueden dividirse en dos clases: li-
bros del momento y libros de todo momento”... y éste, sin duda,
es de los segundos.
Estoy convencido de que los lectores van a reflexionar y, en
definitiva, disfrutar tanto aprendiendo con la lectura de este libro
-que es de lo que se trata- como yo escribiéndolo.
Que Uds. innoven bien.
6 La alquimia de la innovación
Decálogo de la innovación
1. HIBRIDAR: Acción de crear nuevos productos o servicios

innovadores a partir de la combinación de otros ya existentes.
Aplicable también a la hibridación de personas o procesos es una
de las fórmulas más claras para innovar.
2. AUTÉNTICO/HONESTO: Dícese de aquello que, de ma-

nera explícita o implícita, apela a todo aquello anterior a la era
industrial y consumista (lo artesano, lo natural, lo ecológico...).
Otra acepción del término se refiere a lo genuino y original frente
a la misma (no confundir con la expresión inglesa be cool).
3. TEAMDIVIDUALISM: Neologismo de evidentes raíces an-

glosajonas, acuñado en NODE para designar una nueva forma
de estructurar los procesos de innovación en las organizaciones a
partir de grandes individualidades con espíritu de trabajo en equipo.
4. TERRITORIO/FRONTERA: Espacio en una organización

o espacio geográfico, mental o virtual (Internet) donde se desa-
rrolla la innovación. La Frontera determina los nuevos territorios
a conquistar.
5. EFÍMERO/EFERVESCENTE: Dícese de aquellos produc-

tos o servicios innovadores, pero sin visos de continuidad, con-
cebidos para su uso fugaz y enfocados a los hábitos de mercado
consumistas. En algunos casos, son antónimos claramente de lo
Auténtico/Honesto.
6. CAPILARIDAD: Cualidad de las organizaciones para que la
información fluya entre sus miembros, a todos los niveles y en
todas las direcciones, con el fin de innovar. Puede darse a nivel
interno; entre departamentos; a nivel de relación con el consu-
midor; a nivel de redes...
7. CATÁLISIS: Factor o conjunto de factores que hacen posible

la convergencia de elementos necesaria para que se produzca la
innovación.
8. FRACASO: Error o errores controlados (experiencias nece-

sarias) que previenen contra el fracaso total y son, las más de las
veces, el paso previo y obligado al éxito de la innovación.
9. RADICAL: Dícese de la innovación que se adelanta a su tiempo

y que marca nuevas categorías sobre las que todos los demás van a
trabajar a partir de entonces.
10. INNOVADORES: Aquellas personas que tienen la intui-

ción, la energía y el talento para ver más allá e innovar; no hay
innovación sin innovadores.
1. HIBRIDAR
“El que no aplique nuevos remedios debe esperar
nuevos males, porque el tiempo es el máximo
innovador.”
Francis Bacon
¿Qué tienen en común Britney Spears, las tarjetas de crédito, los
coches de renting, Corporación Dermoestética y la venta de pan en
las gasolineras? Si no ha leído este capítulo, tal vez su asociación
de ideas no sea del todo la adecuada. La respuesta es que todos
son productos y servicios híbridos de éxito.
En un mundo globalizado, las necesidades y anhelos de la
sociedad son cada vez más complejos y sofisticados; en conse-
cuencia, los targets están cada vez más microsegmentados y los
híbridos, la hibridación, se presenta como una de las fórmulas de
mayor futuro para innovar.
La hibridación consiste también en saber adaptarse a los movi-
mientos del entorno; utilizar el “modelo Inditex” aprovechando el
conocimiento acumulado por otros; reinventarse periódicamen-
te como una “empresa Madonna”; o reformatear un producto
para volver a unos orígenes conceptuales, como Imaginarium,
líderes mundiales del sector de los juguetes.
La hibridación es, intrínsicamente, innovación.
De todo ello, y muchas otras cuestiones más, empezaron a
conversar los dos protagonistas de este libro en la tarde del 24 de
marzo del 2005...
Antoni Flores.- A mí lo que me atrae del concepto híbrido o

de las actuaciones híbridas es que aparecen como una respuesta
a un exceso de especialización, de conocimiento, en el mundo y
el mercado actuales.
Los conductos reglamentarios de explotar el conocimiento
han llegado a saturarse un poco de tanto saber y una aproxi-
mación híbrida desde otros conocimientos o desde el descono-
cimiento hace posible reenfocarlo todo desde una perspectiva
distinta. Ante las diferentes fuentes inconmensurables de cono-
cimiento, es gracias a la hibridación cuando podemos ver la cara
oculta de la luna y descubrir un nuevo universo de posibilidades.
Una metáfora esclarecedora sería que el conocimiento son las
piedras y las actuaciones híbridas, el cemento que nos permite
unirlas en una forma arquitectónica.
Alfons Cornella.- Esta metáfora me parece muy adecuada,

porque refleja cómo, en la actualidad, hay conceptos muy claros,
muy sólidos y compactos, que serían las piedras talladas para
cubrir un determinado espacio, pero, al haber sido labradas por
diferentes manos, necesitan de esta argamasa que es la hibrida-
ción para construir una catedral. Yo la hibridación la veo como
un punto de conexión entre extremos. Una acción que permite
coger lo mejor de cada sector para crear un producto nuevo. El
mundo es cada vez más complejo, necesita de productos y ser-
vicios cada vez más elaborados, y la hibridación es la clave para
idearlos sin tener que partir de cero.
Hay muchos industrias, servicios y productos que están si-
tuados en posiciones extremas, como si estuvieran muy alejados
entre sí. Es entonces, cuando aparece la hibridación como puen-
te para salvar abismos. Un caso tan obvio que ya no nos damos
cuenta sería el taxi: una hibridación entre el transporte público y
el privado que nos ofrece las ventajas de ambos. Pero la hibrida-
ción siempre permite ir mucho más allá y las posibilidades toda-
vía por explotar son casi infinitas, desde el leasing al car sharing.
Soluciones híbridas dispuestas a ir amoldándose a las necesidades
de una sociedad cada vez más segmentada y compleja.
AF.- Sí, el ejemplo del taxi es muy válido también para expli-
car cómo la hibridación es una buena estrategia para desarrollar
un concepto que denomino Los mínimos- máximos de una so-
ciedad. Es decir, a medida que se van cubriendo las necesida-
des mínimas de una sociedad, los híbridos ayudan a cubrir los
nuevos máximos; identificando nuevos grupos de consumidores,
nuevas experiencias de usabilidad e, incluso, nuevos escenarios
de producto. Esto funciona, de tal manera que, hoy en día, estos
mínimos-máximos y estas hibridaciones las encontramos desde
la espiritualidad a la formación o en las relaciones entre las per-
sonas. En resumen, la hibridación es uno de los caminos más
claros para rentabilizar un conocimiento que ya tenemos.
AC.- Lo que hay que destacar, desde un punto de vista histórico,

es que la hibridación comience a valorarse de nuevo positiva-
mente. Hasta ahora el mestizaje se veía como una pérdida de las
propias esencias y tenías que estar muy definido respecto a tu
entorno, mientras que, en la actualidad, la fusión de conceptos
se está produciendo muy aceleradamente. Un ejemplo:
El BBVA acaba de lanzar un nuevo concepto denominado Di-
nero Express; establecimientos con cabinas e Internet, servicios de
vivienda, etc., que albergan también microsucursales destinadas a
competir con los locutorios que hasta ahora se estaban repartiendo
el 80% del mercado generado por los giros postales con los que
los inmigrantes envían el dinero a sus países. Hasta las grandes
corporaciones están viendo que la fusión es mucho más rentable
que el fundamentalismo radical de querer conservar las esencias
que dieron origen a su negocio en cada sector.
Es que estamos volviendo a una concepción renacentista en la
que existe la figura de grandes talentos, como Leonardo o Miguel
Ángel que son capaces de integrar conocimientos más o menos en
estado puro – hibridar- y aplicar su punto de vista y experiencia
personales para encontrar nuevas usos a las cosas. Y más, hoy en
día, cuando las necesidades primarias puras, ya no existen: “tengo
sed. Pero quiero un agua con gas que además me aporte unos
determinados minerales y con sabor a...”. El pensamiento híbrido
permite hacer frente a esta multinecesidad que sería imposible
satisfacer desde un sólo punto de vista de conocimiento.
AC.- Estoy de acuerdo. En el informe Innovate America

(www.compete.org), en el que se asientan las claves para que
los EEUU sigan liderando la economía mundial a través de la
innovación en el próximo cuarto de siglo, se recomienda que
los especialistas que salgan de la universidad estudien también
una formación en negocios para conocer las aplicaciones prác-
ticas de sus investigaciones y enfocarlas también con una clara
orientación empresarial. Se entiende que cada vez hay menos
distancia entre la innovación científica y la explotación de sus
resultados en el mercado y, aunque seas un “científico puro”,
has de saber cómo, al final, tus ideas se convertirán en una
oportunidad de negocio.
Este nuevo renacentismo aplicado a una mejor comunica-
ción Ciencia-Negocio; el saber encontrar un punto intermedio
de conexión entre ambos aspectos; la visión científica y el enfo-
que comercial, será fundamental.
Otra idea que me gustaría introducir es que la acción de hibri-
dar es aplicable también a los conceptos, a los servicios. Como,
por ejemplo, el self-service y lo que podríamos llamar sold service
(que sería “tú te lo haces todo”).
Es decir, para comprar un vuelo barato a Londres, lo haces
tú mismo en cualquier web de Internet. Pero, si quieres un via-
je más complejo, irás a una agencia de viajes. Un híbrido serían
los e-bookers que existen en la red para comprar un around the
world. Hay que remarcar, por tanto, que la hibridación permite
crear espacios intermedios para cada situación concreta y de
cada consumidor.
AF.- El ejemplo de la agencia de viajes nos llevaría a abordar la
crisis que está pasando este sector, consecuencia del cambio del
valor de las cosas en la creciente cultura del ocio. Antes su valor
era facilitarte la logística y, hoy, es proporcionarte, seleccionarte,
las experiencias que deseas. Y, al pasar de un campo al otro, es
cuando los que regentan este negocio han tenido que adaptarse
y ofrecer servicios híbridos entre el viaje en sí y la actividad o
experiencia a vivir allí, como practicar trekking en el Himalaya
o diving en el Caribe. De estas hibridaciones han aparecido nue-
vas oportunidades de negocio, como los agencias de deportes de
aventura que, en el fondo, son una especialización en el arte de
hibridar paquetes turísticos diferentes.
El atractivo del conocimiento híbrido es que es muy comple-
jo y parte de muchos otros conocimientos. En realidad, cuanta
más formación tienes de diferentes conocimientos, es decir, de
hibridar, más capacidad tienes de aplicar el sentido común.
AC.- Por supuesto. Hay que contar también con la introducción

de la cultura general dentro del esquema de la formación que
uno ha de tener; una visión amplia del mundo, que es lo que
efectivamente permite coger un poco de aquí y un poco de allí,
para crear algo nuevo. En esta línea, hay que lanzar una adver-
tencia sobre uno de los principales problemas que tendremos a
la hora de innovar; como se tendrá que hacer de una manera sis-
temática, montando equipos multidisciplinares de especialistas
en diferentes materias, coordinadas -hibridadas- a través de las
llamadas “personas-pegamento”, habrá que buscar fórmulas para
que no se produzca una prepotencia del conocimiento propio, ni
celos creativos. Es decir, encontrar un equilibrio y una armonía
de producción en el trabajo colaborativo (como se verá en el
tercer capítulo dedicado al Teamdividualism).
AF.- Éste es uno de los principales problemas de la hibridación
que vivimos nosotros mismos en NODE, donde mezclamos
diferentes ingenierías concurrentes para crear un determinado
proceso de valor. En efecto, para mí, la parte más difícil es cómo
estructurar esta amalgama de conocimientos y, sobre todo, este
crisol de expertos en diferentes disciplinas por encima de los ce-
los profesionales y las desconfianzas mutuas. Reformatear con-
ceptos todavía presentes como los posicionamientos gremiales
o prejuicios nacionales. Desgraciadamente, todavía existen; no
sólo a escala personal y profesional sino entre países, e incluso,
por etnias o continentes.
Por eso, a medida que seamos capaces de generar unas re-
des mundiales del conocimiento híbrido, podremos alcanzar
dimensiones nuevas e insospechadas del saber científico, tec-
nológico y cultural, en general.
AC.- El problema al que te refieres entre gremios es un pro-

blema de lenguaje. Nos estamos especializando tanto que nos
hemos de expresar con unos códigos demasiado sintéticos que
dejan de ser interdisciplinares.
Cada año, la revista Technology Review del MIT publica una
lista con los 50 investigadores de menos de 30 años de todo el
mundo que están redefiniendo las fronteras de la tecnología. Y
es muy curioso porque lees lo que están haciendo y no entien-
des nada. Y no entiendes nada porque son todo híbridos in-
sospechables; el biólogo que es matemático y está inventando
nuevos sistema de redes desde un punto de vista transversal; un
geólogo que emplea la tecnología de los satélites en las prospec-
ciones petrolíferas; un lingüista que está aplicando nuevos mé-
todos de búsqueda en Internet; un neurocirujano que investiga
en inteligencia artificial...
En síntesis, yo creo que la principal dificultad para hibridar es un
problema de lenguaje. Porque, al final, lo que se hibrida son los
conocimientos de las personas, que están codificados en termi-
nologías muy especializadas, difíciles de entender para expertos
de diferentes disciplinas. Por lo tanto, otra clave serán este tipo
de personas pegamento o puente entre los diferentes lenguajes.
No habrá hibridación sin la figura de los hibridadores. Y no sé si
tenemos todos los que necesitamos... ¿Tú que opinas?
AF.- Bueno, por poner un símil, en este país está pasando como
en el mundo del deporte. Hasta hace 25 años, España se carac-
terizaba por tener sólo buenos deportistas individuales, como
un gran tenista, un esquiador o un golfista. Eran raras avis con
una capacidad innata para un deporte. En la actualidad, también
destacamos en deportes colectivos y creo que en el campo de la
hibridación está pasando lo mismo.
Haciendo una extrapolación en relación a la innovación, los
hibridadores son aquellas personas que tienen una capacidad
de traspasar, por sí mismos, su conocimiento de una disciplina
a otra. Hasta ahora estábamos en un estado inicial en que los
hibridadores eran personas con un carisma especial. Pero lenta-
mente, hay una tendencia clara a establecer equipos híbridos,
que irá calando en la sociedad del conocimiento internacional y
será la base para los grandes retos de la investigación. Como la
carrera especial, en la que, al margen de la dificultad técnica, lo
más complejo ha sido poner a trabajar a numerosos expertos en
campos muy diferentes con un mismo objetivo.
AC.- Lo cierto es que, ahora que se están jubilando los últi-

mos científicos del proyecto Apolo, la NASA ha reconocido que
lo tendría muy difícil para repetir la experiencia. No saben si
podrían encontrar el equipo de expertos multidisciplinares que
lograron reunir en los 60, tan alejados de ese perfil altamente es-
pecializado de los científicos actuales. Pero es una muestra clara
de la necesidad de crear redes de especialistas, coordinados por
hibridadores, para afrontar los nuevos retos de la I+D+i.
Habría que destacar, por otro lado, que algunas de las innova-
ciones con más repercusión social que surgirán de la hibridación
en los próximos años serán de la combinación de grandes con-
ceptos como Tener y Disponer. Por ejemplo, hasta ahora tener un
coche, ser el propietario, era lo que proporcionaba placer y status.
Pero, cada vez más, se está imponiendo el disponer de ese mismo
coche, gracias a la hibridación entre ese mismo producto y un ser-
vicio financiero, ya sea mediante leasing o renting. ¿Cómo ves ese
potencial de hibridaciones entre poseer y disponer?
AF.- Creo que eso responde a una evolución del concepto del
que hablábamos antes de mínimos-máximos de una sociedad. Es-
tábamos en un primer estadio -casi como lo que popularmente
se llamaban “nuevos ricos”-, en el que lo que se valoraba era po-
seer un producto. Pero ahora hay una tendencia claramente en
auge en que se empieza a apreciar más, y demuestras más, al saber
cómo rentabilizar tus recursos. Es decir, disponer de un coche
nuevo cada año, que tener un coche en propiedad aparcado en
el garaje. La industria y las empresas, en general, tienen que es-
tar muy pendientes de estos cambios sociológicos y de valores,
porque se va a producir una desestructuración del producto fí-
sico a partir de la siguiente hibridación: pagar por un producto
para disponer de él como un servicio.
AC.- Sí, y también hay que tener en cuenta la variante de hi-

bridación del servicio materializado en un producto o gadget.
Como la tarjeta de crédito, sin ir más lejos, que sólo ha sido un
prólogo de todo lo que va a venir en los próximos años...
AF.- Hablando de servicios bancarios... el servicio de dinero al

instante, como Cofidis -el gran boom del momento, que ha cogido
despistado a la mayor parte del establishment financiero-, es una
muestra de cómo hibridar es también el don de la oportunidad y
la visión de saber estar en lugar y el momento oportunos: unos se-
ñores que simplemente vieron que dejando pequeñas cantidades,
el riesgo era menor; rentabilizaban mejor los márgenes y además,
la satisfacción del cliente era mayor, porque, verdaderamente, le
solucionaba un problema real y urgente al momento. Entramos
en una sociedad, en un mundo, en que la capacidad para poner
productos presentados como servicios en el momento y la dosis
adecuados, -entendiendo como dosis, comprar kilómetros en lu-
gar de coches o dejar esas pequeñas cantidades de dinero, pero en
el momento justo-, serán las claves de la competitividad.
AC.- Volviendo al servicio materializado en un producto, a mí se

me ocurre también el ejemplo del Speed Pass: un servicio de pago
rápido en gasolineras que se está popularizando en los EEUU.
Consiste en un pequeño emisor de radio que puedes llevar en el
llavero y que, cuando has llenado el depósito, envía una señal
personal para que te lo carguen en tu cuenta, ahorrando esperas
en las gasolineras al usuario.
En este sentido, pienso también en una línea de relojes de la
marca Swatch con un chip que permite recargar por Internet, tu
forfait para esquiar. Ambos son híbridos entre productos y ser-
vicios. Servicios materializados en un producto físico-gadget. El
segundo es, además, un triángulo de hibridación entre un reloj,
un servicio financiero y un sofisticado software por Internet.
AF.- En esta línea que comentas, una de de las clave que emplea-
mos en NODE para formatear productos, o espacios de com-
petencia o procesos competitivos en base a la hibridación es la
eliminación de momentos de estrés. Algo que tiene mucho que
ver con las necesidades mínimas. Cuando el consumidor está muy
habituado a utilizar un producto o servicio lo que realmente le
interesa es que le faciliten el acceso al mismo, ¿y cómo lograr-
lo?: mediante la eliminación de situaciones de estrés. Es decir, si
en vez de continuar una carrera tecnológica de ese producto,
que no te lleva a nada salvo acabar en una falta de honestidad
(autenticidad) y sobreespecificación (artificialidad), eres capaz de
simplificar su uso mediante una hibridación con otro producto
o servicio, estás aportando una competitividad innovadora más
allá de la tecnología.
Por ejemplo, la pregunta que nos formularon a NODE des-
de el Ayuntamiento de Barcelona: “¿cómo fomentar el uso del
transporte público en una ciudad?”. Se puede plantear en varias
claves; si lo haces desde un punto de vista de explotación, tal vez
plantees una reducción de tarifas, pero tal vez no sea viable para
la cuenta de resultados. Sin embargo, el que está acostumbrado
a usar el metro lo seguirá haciendo pese a los paulatinos incre-
mentos, mientras que el que no lo utiliza, tal vez sea por esas
situaciones de microestrés, como tener que salvar desniveles del
20%. Una cuestión nada superficial para el sector de la pobla-
ción de más edad que, además, es cada vez más numeroso. Desde
un enfoque híbrido, la propuesta es complementar la línea del
metro con la implementación de escaleras mecánicas.
AC.- En efecto. Se trata, además, de reducir las bolsas de inefi-

ciencia a nivel de organización que crean ese estrés. Como ese
sistema de identificación de las plazas del parking que te indica
cuando entras cuántas plazas quedan libres y dónde están. Estás
combinando eficiencia de logística, de organización del parking,
con una reducción del estrés para el usuario. Lo mejor de este
tipo de hibridación es que crea situaciones win-win.
Una idea que me gustaría remarcar: una fórmula para hi-
bridar, que funciona muy bien, son estas situaciones en que
salen ganando todas las partes. Si quieres combinar dos ex-
tremos que se sienten agredidos, porque ven erosionadas de
alguna manera sus respectivos espacios de mercado, responde-
rán negativamente o devaluarán tu propuesta. La hibridación
triunfará cuando todas las partes ven claramente que salen ga-
nando, como es el caso del speed pass, en que el usuario ahorra
colas y la gasolinera tiene más rotación.
AF.- Sí, a mí siempre me ha llamado mucho la atención este

modelo de negocio “todos ganan”. El primer input que tuve
sobre la posibilidad de formatear negocios nuevos en base al
win-win fue por una entrevista que leí del director general de
Ryan Air que decía que dentro de unos años el transporte aéreo
será gratis porque el enfoque de business plan se centraría en
toda la actividad económica paralela que se generaría a nivel
financiero, inmobiliario, etc., al crear unas comunidades de ve-
cindad nuevas entre el señor de Liverpool y el de Tarragona, o
el de Madrid y Berlín.
AC.- Bueno, en la actualidad, las líneas aéreas de bajo coste ya

deberían llamarse “bus aéreo”. El hecho de que, en determinados
días, puedas volar a París o Londres por 20 o 30 euros, nos con-
duce a plantearnos el concepto del que hablabas de las nuevas
vecindades. Sugiere un concepto híbrido entre geografía física y
una geografía virtual.
En un reciente informe de IBM, ya surge el concepto de “Na-
ción Virtual”. Los estados son espacios geográficos con unas
fronteras delimitadas. Las naciones son colectivos que se unen
por unas emotividades, especialmente las naciones sin estado.
Pero es que, en la actualidad, están surgiendo colectivos de gen-
tes alrededor del mundo, gracias a las Nuevas Tecnologías, so-
bre un determinado concepto y que forman una nación. Como
los seguidores de la MTV o la llamada “People´s Republic of
Britney Spears” formada por los fans de esta cantante. Son hí-
bridos de nuevas geografías virtuales entre (o por encima de) las
marcadas por los estados políticos y las afinidades que unen a
determinados colectivos por diversos intereses y sentimientos en
común. Y eso en el tema de la innovación va a ser fundamental,
como lo demuestran las críticas a los recientes informes sobre
competitividad e innovación de diferentes países, como el antes
mencionado Innovate America. No tiene sentido limitarlos a un
país cuando hoy en día, -y más en el creciente contexto de la
globalización y el opensourcing-, la competitividad conduce a ir a
buscar las mejores condiciones y profesionales a cualquier lugar
del mundo. IBM es una nación virtual (más allá del concepto
multinacional) que está distribuida por todo el mundo y que no
duda en ir a buscar a una persona a Bangalore o China si es la
que tiene el conocimiento adecuado.
AF.- Lo que acabas de decir nos lleva a dos cuestiones de gran

interés. La primera es el reformateo del concepto de cluster. Es
decir, en la medida que la nación virtual supera las barreras fí-
sicas, cambia también totalmente la noción del cluster actual.
Personalmente, no encuentro muy bien orientados los esfuerzos
de los diferentes gobiernos por crear clusters de la automoción,
por decir un sector, en sus respectivas áreas geográficas. Creo
que quien mejor ha aprovechado el concepto del cluster es la
gran distribución. Como, por ejemplo, el cluster de satisfacer a
un determinado segmento de consumidores por todo el mun-
do. Y se extiende por diferentes países del mundo según busque
avituallarse de las materias primas, innovación tecnológica, o un
target. Éste es el verdadero cluster.
La otra cuestión que me has inspirado tu comentario es un
aspecto que, por un lado, es tremendamente peligroso para la
industria y, por el otro, crea grandes bolsas de oportunidades: los
movimientos del entorno. ¿Y qué es un movimiento del entor-
no? Aquello que aprovecha un reformateo de las circunstancias
para coger en falso a toda una industria consolidada. Una elucu-
bración perfectamente factible: una pequeña empresa de China
o la India saca un taladro por láser del tamaño de un bolígrafo
con un interface en el que sólo hay que poner la longitud y el
diámetro del agujero. Eso habría dejado totalmente descolocada
a toda la industria del sector.
Lo híbrido conlleva como concepto, la búsqueda de la satis-
facción final de los usuarios, independientemente de los proce-
sos, marcas y productos que ya existan, aunque implique una
ruptura total y el hundimiento de una categoría y un todo sector
plenamente consolidado.
AC.- Sería interesante ampliar dos conceptos de hibridación que

acabamos de señalar:
Por un lado, IKEA me parece un híbrido perfecto entre lo que
comentábamos del “todo hecho” o “hacérselo uno mismo”. El
usuario compra los muebles hechos pero esa misma tarde se los
monta él mismo en casa.
El otro es el caso de Britney Spears. Como producto híbrido
me parece muy bien definido; adolescente virginal e inocen-
te & femme fatal super sexy (espero que no resulte sospechoso
que me inspire tantas cosas). Es decir, su marketing siempre la
ha vendido como virgen (o al menos, así se promocionaba al
principio de su carrera, después de quedarse embarazada será
más difícil...) pero su puesta escénica es el extremo de la sen-
sualidad. En el mundo del show business encontramos algunos
de los mejores ejemplos de hibridación entre categorías muy
diferentes y bien definidas.
AF.- Bueno, hablando del show business, en NODE utilizamos

la frase “ésta es una empresa Madonna” con la que definimos
ese tipo de compañías capaz de reinventarse a sí misma sucesivas
veces para estar siempre en la cresta de la ola. Hay dos tipos de
mentalidades: “ya he llegado aquí, por tanto canto, y exploto al
máximo el motivo que me ha llevado al éxito”; o bien, “bueno ya
he llegado, ¿y a partir de ahora qué más?” Esta última es una em-
presa Madonna. Es decir, reinventarse continuamente fórmulas,
en base a los conocimientos adquiridos de la última experiencia,
para presentarse en un nuevo umbral de competitividad.
AC.- Y en la experiencia de lo que tú has hecho en los últimos

años, ¿tú crees que la hibridación es algo que puedes diseñar
metódicamente o simplemente pasa de manera espontánea; de
conexiones neuronales que no controlas?
AF.- Yo creo que puede pasar por una simple cuestión de ca-
suística, pero sólo se puede rentabilizar la hibridación como una
clave de la innovación si eres capaz de sistematizarla.
En NODE tenemos un cliente, Zumex, que originariamen-
te eran sólo un colectivo de cultivadores de naranjas. Tenían el
problema de que no sabían qué hacer con las naranjas pequeñas.
Desde un punto de vista del agricultor, la salida podría haber
sido subir el precio de las grandes para compensar el cupo de las
pequeñas o aumentar su tamaño genéticamente. Pero la solución
que les dimos fue buscarles una salida comercial (un nuevo canal
de ventas), mediante esas máquinas que podemos encontrar en
las áreas de servicio que las exprimen delante de ti para obtener
zumo natural al instante.
Un enfoque multisectorial para crear una solución híbrida que
difícilmente podría haberse generado sola (por propia iniciativa
de los agricultores o un emprendedor aislado) si no se hubiese
planificado combinando diferentes elementos que controlábamos
en NODE (las naranjas y las máquinas exprimidoras) y que su-
pimos hibridar para crear un nuevo producto. Y, además, con un
valor añadido: zumo natural, auténtico (lo auténtico, de nuevo; un
concepto que desarrollaremos en el siguiente capítulo).
AC.- Es decir, que tendríamos que hablar de una ingeniería de

la hibridación; un proceso sistemático en el que ves que hay
con el programa que pones encima de una mesa con las dife-
rentes piezas, y vas buscando diversas combinaciones que pue-
den funcionar entre productos, servicios, conceptos o categorías
que no estaban interconectadas.Esto último es bien visible en el
mundo de la automoción; combinas una moto y turismo y sale
un Smart; o un todoterreno y un turismo y sale un todoterreno
urbano... un poco como si estuvieran jugando con un Lego.
Habría que señalar también una tendencia de hibridación
aplicada a la distribución. Me refiero, sin ir más lejos, a grupos
de familias que se están organizando para que una granja o un
agricultor les lleve a casa los pedidos de sus productos. Es otro
claro ejemplo de híbrido entre lo auténtico, lo natural, y la como-
didad de quedarse en casa.
AF.- Sí, la sofisticación de la oferta y la demanda, y la excesiva
generación de necesidades falsas en el sector de la alimentación,
acaba generando un producto artificial –en el sentido de que “no
lo necesito porque ya no me aporta lo valores que busco”; por lo
tanto, vuelvo a los orígenes y reformateo el sector.
AC.- Cierto. Vuelves a los orígenes, que es el producto cultivado

como antes, biológicamente, pero aprovechando lo que funcio-
na bien ahora; utilizo el correo electrónico para pedirle al payés
que esa semana me traiga dos kilos de tomates y tres escarolas...
Es decir, un híbrido entre higtech-hightouch. Otro modelo de
hibridación para el futuro: el uso de las últimas tecnologías
para ofrecer un trato personalizado.
AF.- Creo que tendríamos que señalar el caso de uno de los

clientes de NODE que refleja mejor esta línea: Imaginarium.
Una marca de juguetes que en 12 años se ha convertido en el
referente mundial de un sector que está en crisis. Se dice que
por los asiáticos. Pero no, es un problema de crisis de valores.
Es un sector, que por no enfrentarse a la función real de un
juguete -crear un valor de juego para los niños--ha caído en la
sobreoferta y la falta de honestidad. Se han acabado haciendo
juguetes cada vez más caros y sofisticados con los que creemos
que “cumplimos el expediente” de comprar algo para nuestros
hijos y ser por ello unos buenos padres, sin preocuparnos de si
realmente les educan y entretienen. Hasta que alguien llegó y
dijo: “el problema está en el valor real de los juguetes; satisfacer
las necesidades reales de los padres y de los hijos”. Y de esta
idea filosófica ha surgido una compañía que se ha convertido
en el referente mundial del sector. Bajo el eslogan: “no creamos
juguetes de madera, de metal o de plástico, creamos juguetes
para los niños... y sus padres”, Imaginarium diseña espacios
comunes de juego y disfrute entre ellos a partir de productos y
servicios que realmente cumplen esa función.
Lo que decíamos antes, en vez de seguir con una carrera sin
sentido de desarrollo tecnológico, es mejor volver a los orígenes,
reformateando el producto; y la hibridación es perfecta para ello.
AC.- Claro, es un híbrido de servicios para los padres y los niños

para atender las necesidades de ambos en una situación win-win
en la que los dos polos se sienten satisfechos.
Me viene a la cabeza ahora un caso de hibridación de servicios
que es una interesante innovación en un sector tan clásico como
es el de la hostelería: la reciente apertura de la Casa Camper en
Barcelona. Un híbrido entre una casa de huépedes y un hotel para
aquellos profesionales que pasan muchos días al año entre dos
o más ciudades. Un lugar en el que sentirse como en casa, pero
que, evidentemente, parte de las prestaciones y de los servicios
de un hotel. Un híbrido claramente de futuro para una sociedad
en la que, cada vez más, hemos de desplazarnos periódicamente
entre ciudades por razones de trabajo.
AF.- Pues, otro ejemplo de híbridación de conceptos que

acabo de recordar es la de una agencia de viajes para perso-
nas con sensibilidad social que aporta el valor añadido de ser
como una ONG. Diseñan viajes a medida para aquellos que
quieren salirse de los paquetes turísticos convencionales, con-
viviendo con familias sin recursos de países en desarrollo. Un
target que está dispuesto a pagar lo mismo, pero por “pasarlo
mal” (según se mire, claro), para quienes el valor añadido es
la experiencia de autenticidad y la conciencia social de ayudar
a los más necesitados.
De nuevo, los movimientos del entorno: las oportunidades que
aparecen si se está atento a los cambios y las trasformaciones
sociales. Me imagino que los señores de British Airways se rieron
mucho cuando les apareció Virgin. Pero ya se ha visto cómo han
revolucionado el sector, al introducir el concepto “bus aéreo” del
que antes hablábamos.
AC.- El caso de la agencia de viajes que te ofrece lo mejor de

una empresa, diseñándote el viaje, pero con el valor añadido de
aportar tu granito de arena a una ONG, demuestra cómo de la
combinación de los paradigmas mejor definidos y consolidados,
aparentemente muy distante entre sí, se fraguan los híbridos de
mayor futuro. Entre tu propio hogar y un hotel, tienes un bun-
galow; puedes disfrutar de esa sensación de estar en tu propia
casa, pero es temporalmente, como un hotel.
Una de las claves para innovar a través de la hibridación será
la de ofrecer soluciones temporales en forma de productos y
servicios que cubran necesidades personales con las que antes
tenías que comprometerte a largo plazo. Híbridos de productos
que te permitan disfrutar temporalmente de determinadas pres-
taciones y servicios sin que tener que tomar decisiones drásticas.
Esto abrirá algunas de las mejores oportunidades de negocios;
antes hablamos del renting y del leasing, pero creo que todavía
no se ha inventado un sistema que te permita cambiar de coche
cada tres meses sistemáticamente...
AF.- Sí, la hibridación es una de las mejores fórmulas para inno-

var. Pero para utilizarla necesitas estar al día en muchos produc-
tos y sectores diversos y aplicar la información de una manera
diferente, como han hecho los señores del grupo Inditex (Zara,
Pull and Bear...) que partiendo de Galicia y sin ninguna tradi-
ción en el sector de la moda, se han convertido en líderes mun-
diales por haber sabido aplicar mejor las experiencias vividas por
otras compañías.
Para mí ha sido de gran inspiración la película Atrapado en
el tiempo (Groundhog Day); un señor que se levanta cada día
en el mismo día pero con el conocimiento acumulado del día
anterior, por lo que acaba consiguiendo sus objetivos a base de
ir introduciendo variaciones. Es decir, aplicando la información
mejor que de lo que lo había hecho antes.
Una historia de la que se pueden sacar una interesante mo-
raleja: el futuro es de aquellas personas y organizaciones que
sean capaces de acuñar una metodología para aplicar el cono-
cimiento existente.
Pero, importante: no sólo el que han acumulado por sí
mismos, sino el que está al alcance de todos (especialmente
de otras empresas). Y desde ese punto de vista, Internet es la
gran revolución.
AC.- Es una clara muestra de saber combinar capacidad indus-

trial y explotación de la información: una industria informacio-
nal. Pero hay también mezclas insólitas que demuestran que, en
efecto, nos estamos haciendo cada vez más complicados. Como
esa compañía americana que está combinando la industria y la
farmacia para fabricar una pintura antimicrobiana. La idea es que
cuando estás pintando la habitación, también la estás desinfectan-
do. Una interesante hibridación que juega con que la acción deri-
vada sea un beneficio para la salud. Nos encontramos nuevamente
con que, a partir de la hibridación de dos conceptos, la multitud
de combinaciones derivadas que se pueden extraer, nos abren un
sinfín de oportunidades: ¿Por qué no fabricar entonces muebles
antimicrobianos o lámparas que además repelan a los insectos...?
AF.- Pues sí, es también, volviendo a una metodología para in-
novar a través de la hibridación; utilizar unos procesos muy
sofisticados para resolver unas necesidades primarias de siem-
pre. Basta con ir a mirar un museo de juguetes para ver que los
niños de toda las épocas han jugado a cocinar: con carbón, con
gas, con microondas, o a conquistar; el Salvaje Oeste, la Luna y
ahora el planeta Marte... Y la industria del juguete ha ido evolu-
cionando en consecuencia.
AC.- Lo que va cambiando son los umbrales de la humanidad

y los horizontes tecnológicos pero algunas necesidades y anhelos
siempre serán las mismos. Tenemos un portafolios de tecnologías
que van creciendo y se ha de saber aplicarlo a las necesidades y de-
seos de siempre. Y de este maridaje, conexión entre necesidades
perpetuas de la humanidad y las nuevas posibilidades tecnológi-
cas, aparecen las grandes oportunidades de innovación.
AF.- Eso explicaría la aparición, manipulación y evolución de

las religiones, que se crean como respuesta a unas inquietudes
existenciales y espirituales, se convierten en una extensión de la
política en determinados periodos históricos, y en la época con-
temporánea, se van amoldando a las transformaciones sociales a
medida que se van quedando anticuadas en sus planteamientos
doctrinales. Nacen nuevas creencias, incluso con extrañas hibri-
daciones propias del marketing, que mezclan espiritualidad con
datos científicos (o nunca mejor dicho, de ciencia-ficción) como
la Iglesia de la Cienciología.
AC.- Antes hemos hablado del concepto nación, ahora de la

religión: las posibilidades de hibridar se multiplican de modo
exponencial cuando se hace a partir de nuevas categorías de con-
ceptos sempiternos. En definitiva, cuanto más consolidado esté
un sector y más cercano a las necesidades de las personas, más
susceptible será de que alguien aproveche la oportunidad para
crear ideas innovadoras de la hibridación con categorías adapta-
das a los cambios sociales y tecnológicos.
Pero, hablando de hibridaciones y de marketing, creo que hay
algunas combinaciones claramente desaprovechadas. ¿Por qué el
sector editorial todavía no ha sabido sacar un híbrido entre un
libro, una experiencia intimista, y una colectiva como una obra
de teatro? Otras más curiosas ya funcionan, como el híbrido en-
tre el circo y la ópera que es el Cirque du Soleil...
Otra tipología de hibridaciones destacable: híbridos de pro-
ductos intermedios entre la solución médica drástica que necesi-
tas que te preste un especialista y una intervención menos severa,
self service, que considero grandes aciertos. Como el White Strips
de P&G; unas tiritas que te pones en casa y que te permiten
blanquearte los dientes al instante aunque, claro está, sin la cali-
dad que logra un dentista.
AF.- Ya que has tocado este tema de la estética, me gustaría co-

mentar un caso en el que me parece que la honestidad esta so-
brepasada: la actual oferta de centros de cirugía estética. Por el
hecho de banalizar una cuestión tan seria como es una interven-
ción quirúrgica, incluso con anestesia total, se rompe una barre-
ra psicológica que hace que todo un sector que estaba encasilla-
do, cumpliendo unos parámetros de un largo proceso académico
y administrativo, se reformateé brutalmente y entre de lleno en
la carrera del marketing más directo. Ahí tenemos el fenómeno
de Corporación Dermoestética. Y todo por haber sabido cambiar
una clave; la necesidad final, que en este caso sería, un resultado
estético a gusto del consumidor.
AC.- Sí, pero es, además, un híbrido entre un producto financiero
y uno sanitario, que es lo que allana la otra posible causa de inde-
cisión por parte del consumidor. Lo que acaba con cualquier otra
barrera psicológica que pudiera tener el usuario es el posiciona-
miento de marketing para eliminar los resquemores que produce
entrar en un quirófano. Es muy revelador que se llame Corpora-
ción Dermoestética, y no, Corporación Quirúrgica; toda la parafer-
nalia quirúrgica desaparece para transformarse en un híbrido entre
lo que podríamos llamar un “milagro” e ir a la peluquería. Pasas de
ser un paciente a ser un cliente: un consumidor más.
Hay un otro caso similar -más defendible, en mi opinión-,
que es el de Orthodontic Centers. Una empresa estadounidense,
que cubre el tema de la ortodoncia, tanto desde un punto de
vista estético como fisiológico para los niños y los mayores con
problemas maxilares, etc. Su posicionamiento ha sido muy in-
teligente también; han sabido darle la vuelta a una cuestión tan
espinosa como ir al dentista, promocionándose con el eslogan
“líder mundial en sonrisas” (y no “en dientes”) Tiene mucho
de marketing también, pero anima a mucha gente adulta que
podía pensar que su boca estaba perdida... Y no olvidemos que
el eslogan engloba todo un concepto de hibridación: dentista-
financiación-salud-estética...
AF.- Me gustaría acabar con otro ejemplo que a mi me parece

muy instructivo por su claro formato de híbrido, unido una
estrategia que en NODE utilizamos para innovar como es
“crear el punto de encuentro”. Me refiero al hecho de poder
comprar el pan en las gasolineras. Un lugar que hace menos
de 15 años considerábamos sucio, lleno de agentes químicos,
y con olor a gasolina donde queríamos repostar en el menor
tiempo posible, se ha transformado en un pequeño super-
mercado en el que compramos ¡el pan que nos comemos! Y
además: la prensa, helados, latas, vídeos, etc. Un sitio donde
te apetece parar a tomar un refresco con tus hijos... Es muy
revelador. Han sabido reconvertir todo un sector a partir de
hibridar tres elementos: la eliminación de una situación de
microestrés, crear un punto de encuentro... y repostar gasoli-
na, como siempre.
CONCLUSIONES
El mundo, la sociedad y el mercado son cada vez más complejos.
Las necesidades se multiplican y es imprescindible la hibridación
para maridar conocimientos muy especializados, pero distantes
entre sí; que den respuesta a las crecientes multinecesidades de
cada microsegmentación de consumidores.
Se impone crear nuevos productos y servicios, y los híbridos se
presentan como una de las fórmulas de éxito para innovar a partir
de la combinación de diferentes productos, servicios y conceptos
ya consolidados. En síntesis, hibridar es innovar rentabilizando
el conocimiento que ya tenemos gracias a la combinación de lo
mejor de dos productos entre los que no existía ningún tipo de
conexión.
CLAVES PARA INNOVAR A PARTIR DE: HIBRIDAR
Hibridar es una estrategia innovadora en sí misma que hay que

saber utilizar sistemáticamente con una metodología, una inge-
niera de la hibridación:
[1] Contando con la figura de personas-pegamento con

capacidad para coordinar a los expertos más especializados.
[2] Recuperando una visión renacentista del conocimiento,
(multidisciplinar y trasversal), que permitirá también conci-
liar mejor la investigación pura con su enfoque empresarial.
Algunas de los modelos de híbridos que ofrecen mayores opor-

tunidades y de más futuro son:
[1] Híbridos para eliminar las situaciones de estrés al usua-

rio. (Pan en las gasolineras)
[2] Híbridos en los que los dos extremos ganan (Speed Pass)
[3] Hibridos entre conceptos como poseer y disponer (Ren-

ting, leasing)
[4] Hibridos que ofrecen soluciones temporales personali-

zadas y los que evitan tomar soluciones drásticas (Cofidis,
Camper,...)
[5] Híbridos entre servicio y producto (materializar un servi-

cio en un producto-gadget, como la tarjeta de crédito)
[6] Híbrido entre hightech-hightouch: combinar las últimas

tecnologías con un trato personalizado. (Colectivos de fa-
milias que compran sus hortalizas por Internet a un payés
que trabaja para ellos)
[7] Las Empresas Madonna: aplicar fórmulas para reinven-

tarse a partir de la última experiencia.
[8] En vez de agotar el desarrollo tecnológico de un pro-
ducto, utilizar la hibridación para reformatear o sector o
simplificarlo volviendo a los orígenes. (Imaginarium)
[9] Y, por último, saber aprovechar los movimientos del

entorno. (Agencias de viaje-ONG, aerolíneas de bajo cos-
te, “Aerobus”) así como los conocimientos adquiridos por
otros (Inditex).
2. AUTÉNTICO Y/O HONESTO
“Se puede engañar a todos durante un tiempo, y se
puede engañar a unos pocos todo el tiempo, pero no
se puede engañar a todos durante todo el tiempo”.
Abraham Lincoln
¿Cuántas veces hemos oído últimamente a alguien –normalmen-
te bastante más joven que nosotros-, calificar algo de auténtico y
nos hemos quedado con la duda de qué quería decir exactamente
con el término? Y lo que es más, si él o ella tenían claro, por su
parte, lo que querían expresar al emplearlo.
Cada vez más, la palabra auténtico es un término recurrente
con el que se bombardea al consumidor apelando a una serie de
connotaciones conscientes o subconscientes que tienen en co-
mún el apuntar hacia una recuperación de la esencia de las cosas
como reacción a la era post industrial y la vorágine consumista
en la que vivimos. Pero a partir de ahí, dichas connotaciones
difieren mucho en cómo conseguir ese objetivo.
Por eso, nos encontramos con fenómenos como el pan “con sa-
bor a auténtico pan de pueblo”, aunque fabricado industrialmente,
o marcas que confunden deliberadamente -sobre todo de cara al
target de menor edad-, la percepción de parecer auténtico (lo que en
inglés se denomina be cool) con el hecho de ser auténtico.
Por otro lado, ese mismo concepto de autentico/honesto, pero
en su acepción de la búsqueda de la experiencia vital única y
exclusiva, está reformateando la concepción tradicional del lujo;
con viajes cuyo precio es igualmente elevado, aunque por pasar
estrecheces colaborando con una ONG; o carne biológica que
poco le falta para valer su peso en oro... literalmente.
La cuestión es que lo auténtico es una macrotendencia en
alza: la de sentirse bien a partir de la búsqueda de la esencia de
las cosas, la cual engloba toda una serie de subtendencias como
lo ecológico, lo saludable, lo ético, lo sostenible... Y, nos guste o
no, es una de las que habrá que tener más en cuenta a la hora
de innovar en el mercado actual y en el futuro.
Es además, un planteamiento vital que supera el contexto del
concepto habitual que tenemos de mercado, extendiéndose rá-
pidamente al resto de ámbitos de la sociedad actual. Un hecho
que afectará a una gran parte del empresariado sobre el propio
posicionamiento de sus empresas y los objetivos de su negocio
más allá del lógico, legítimo y tradicional de ganar dinero.
Cuestiones, todas ellas auténticas, aunque no necesariamente
honestas, que Antoni Flores y Alfons Cornella desarrollan a con-
tinuación de una forma auténtica y honesta.
Alfons Cornella.- Lo auténtico/lo honesto es un concepto que

surge como reacción a un contexto en que todo está mercantili-
zado. Hasta las emociones y los sentimientos. Es entonces cuan-
do la gente necesita rebobinar y buscar las cosas que proporcio-
nan una satisfacción real, lo cual es curioso, porque estamos en
un mercado en que los productos ya cuentan con presentaciones
perfectas e hiperrealistas. Pero eso, explica, por ejemplo, por qué
precisamente ahora, cuando las técnicas digitales nos permiten
ver con el mayor realismo películas como Titanic o Spiderman,
aparece un Souht Park en que los personajes son directamente
burdas marionetas, sin pretensiones de diseño, para que su men-
saje resulte más auténtico.
Este argumento liga con la idea de lo honesto en que la gente
quiere, aprecia y valora lo que es auténtico. Pero el problema para
las empresas es cómo posicionarse, cómo demostrar que lo que
venden, efectivamente, lo es. Ha llegado un momento en que
el objetivo de muchas de las marcas más importantes es vender
autenticidad. Resultado: el consumidor está confuso.
Antes, te comías una butifarra en el pueblo, y era butifarra de
pueblo de verdad. Ante el desarrollo tecnológico de la industria
del sector, que acabó creando productos artificiales, la gente des-
cubrió que quería recuperar el sabor de antes. (De hecho, sacaron
una marca de huevos catalana llamada así: Sabor d’abans). Con-
secuencia lógica, la industria se adaptó y empezó a vender tam-
bién auténtica butifarra de pueblo. El problema, como vemos,
es que acabas confundido y ya no sabes lo que es de verdad y lo
que no. Y es entonces, cuando consciente o inconscientemente,
buscas honestidad en la marca.
La honestidad, lo auténtico, venden. Por tanto, muchas em-
presas mercantilizan estos conceptos. El quid de la cuestión es
cómo posicionarse -demostrar-, que una marca es honesta al
venderse como auténtica.
Antoni Flores.- Para mí el concepto de autenticidad/hones-

tidad tiene que ver con la filiación de grupos de usuarios, como
puede ser la tendencia retro en los coches. Pero también tiene
que ver con su concepción como un lujo de la inteligencia que
permite demostrar al usuario (al que podemos denominar con-
sumidor inteligente), que sabe y tiene capacidad para escoger:
“podría ser más glamouroso o más sofisticado, pero me puedo
permitir el lujo de demostrar (-me, también, a mí mismo) que
tengo la inteligencia y el poder adquisitivo para escoger y consu-
mir honesto, como prueba tangible de mi formación intelectual
o de mi manera de ser, auténtica”.
Lo honesto comprendería también el concepto de democra-
tizar, acercar a una gran masa de consumidores, productos que
antes eran minoritarios, como el zumo de naranja recién expri-
mido de Zumex. Y en esa acepción entrarían diversas variaciones:
lo ecológico, lo natural, “lo hecho al instante”, la simplicidad
minimalista, lo destecnificado, lo “hecho delante de mí”... Toda
una serie de subtendencias englobadas en una macrotendencia
(“SENTIRME BIEN”), que podemos encontrar en el ámbito de
la cultura del ocio aunque lo más frecuente es que sea en relación
a la salud, o la ética (lo alternativo, lo ecológico, lo sostenible).
En ésta última se englobaría, por ejemplo, la marca Intermon que
abarca desde tarjetas de crédito a café proveniente del llamado co-
mercio justo. Productos, que pueden resultar más caros para el
bolsillo, pero venden honestidad en sus planteamientos.
AC.- La gran duda radica en hasta qué punto estás adquiriendo

estos productos, porque crees en ellos y te gustan, o porque se ha
introducido como una macrotendencia que ahora toca. Como
una moda más de las impuestas.
En mi opinión, el problema es la mercantilización de lo au-
téntico. La diferencia entre ir a un quiromasajista que te da un
masaje con una finalidad terapéutica o que en cada esquina te
encuentres un local de Masajes a 1000.
En otras palabras, la masificación de lo honesto ¿es honesta? Y
otra cuestión: ¿por el mero hecho de que detrás haya un objetivo
comercial, ya se diluye la autenticidad?
Un ejemplo; las marcas de pan que se publicitan “hecho como
antes”. Pero, bueno, este pan, -“hecho como antes”, aunque in-
dustrialmente-, ¿sigue siendo entonces, algo auténtico? Porque,
vamos a ver, ¿estás comprando todo un proceso (amasarlo a
mano, cocerlo en un horno de leña, etc.), o el objeto final con
un sabor auténtico a pan de pueblo...?
En otras palabras, el gran interrogante es si la industrializa-
ción, la masificación de un proceso y su comercialización: ¿son
compatibles con su autenticidad?
AF.- Sí, yo tengo la impresión de que con esta tendencia de “mi-

rar atrás” en productos, como el pan, coches... lo que deseamos
realmente es recuperar la sensación de auténtico.
Te planteabas si masificar algunos conceptos es honesto. A mí
me viene a la cabeza que uno de nuestros clientes, Keaton, es una
empresa que se dedica a hacer sillones mecánicos que te dan masa-
jes relajantes. Nunca serán iguales que los que te dará un masajista
profesional. Pero, en mi opinión, en cuanto en tanto, acercan
un servicio o producto a una mayor franja de la pirámide po-
blacional, esa función social lo compensa y, por ello, me parece
honesto y ético en sus planteamientos. Siempre que, además, sea
transparente y claro en su manera de publicitarse.
AC.- Yo no digo que no sea ético. Sólo dudo de la intensidad

de las emociones, de su autenticidad. No es lo mismo que lle-
gues a una cumbre después de horas de extenuante escalada que
llegar con un teleférico. Aunque el resultado, obviamente, sea
el mismo: has llegado a cima. La cuestión, en definitiva, es que
en muchos productos se confunde (deliberadamente o no) el
resultado final, con el proceso que te ha llevado allí. Y eso no es
honesto porque gran parte de la sensación, la satisfacción, pasa
por ese proceso. Es una cuestión huxleyana. La pastilla del soma
para tener un orgasmo o la anhelada consecución de todo un
proceso de seducción.
Por lo tanto, me temo que, desde el momento en que sabe-
mos que algo se ha masificado; es decir, se ha mercantilizado
para obtener una cuenta de resultados, y se lleva al espacio de lo
auténtico, se está destruyendo esa sensación. Esa emoción que lo
convierte en algo especial.
AF.- Bueno, desde mi punto de vista, un producto o servicio es

honesto en función de cómo te lo vendan. Es decir, según esté
posicionado y publicitado, y del uso que el consumidor haga de
ese producto o servicio.
En relación al ejemplo del teleférico: cogerlo para llegar a la
cumbre no es una falta de honestidad si no te lo han vendido
diciéndote que va a ser igual de emocionante, de auténtico, y si
tú no vas presumiendo por ahí que te has marcado toda una es-
calada. En ese sentido, podemos decir que, en cuanto se facilita
el acceso masivo, se cambia una regla del juego que supone la
pérdida de un factor de diferencial de competitividad: la exclu-
sividad. Esta situación se puso de manifiesto en productos y en
grandes marcas de lujo de los años 60 y 70, como Pierre Cardin,
que tuvieron que cambiar radicalmente de estrategia, o simple-
mente desaparecieron, porque el aumento del nivel de vida glo-
bal puso un teleférico a las cimas de glamour que vendían.
AC.- Creo que cuando se califica un producto o servicio de au-

téntico se asocia a la idea de que detrás hay un esfuerzo y una
dedicación humanas. Me da la impresión que hay algo en el ser
humano que nos hace pensar que, aquello que requiere más
esfuerzo, es más auténtico, que lo producido en un proceso in-
dustrial. Es la búsqueda del marchamo “artesano” aunque no
sea necesariamente sinónimo de calidad.
Pueden estar peor acabados que un producto industrial, como
apuntaba Enric Rovira, uno de los grandes genios del chocolate,
-en un artículo publicado en Infonomía- advirtiendo que mu-
chas de las monas de Pascua que se venden como “artesanas”,
efectivamente lo son: pero dejan mucho que desear en su sabor
y emplean un chocolate de inferior calidad que los bombones de
creación que él elabora con las últimas tecnologías. ¿Es honesto
calificarlas, entonces, de “artesanas”? El problema es que la ma-
sificación industrial conlleva una pérdida del sabor metafórico
de las cosas. Ya no queda nada auténtico.
AF.- Bueno, estás introduciendo un concepto que tiene mu-

cho que ver con la pérdida de valores de algunas marcas. Un
concepto que, en el futuro, será el que va a determinar la no-
ción que se tiene del lujo. Será esa experiencia, la sensación,
las emociones producidas por el consumo de un determinado
artículo o servicio, este tipo de exclusividad y no el precio
pecuniario per se, lo que aprecie el consumidor como un lujo
auténtico (que, por cierto, es algo muy diferente de lo que se
conocía popularmente como: “es un auténtico lujo”). ¿Puede
ser el pan un artículo de lujo? Ciertamente. ¿En base a qué? A
acotar y a garantizar la experiencia de que estás comiendo au-
téntico pan casero. Lo mismo pasará con la carne y las verduras
biológicas, las cuales resultan mucho más caras debido a sus
procesos no industriales, no masificados.
Una de las connotaciones del concepto de lo honesto/lo au-
téntico que más peso tendrán en el futuro es que ostentarán la
etiqueta del nuevo lujo.
No me extrañaría que bajo ese nuevo concepto, los señores de
Vuitton o Montblanc acabasen comercializando carne o verduras,
porque pueden terminar siendo tan artículos de lujo como los
bolsos o bolígrafos que venden ahora.
AC.- Llegado a este punto, habría que citar un artículo del Fi-
nancial Times, de Richard Tomkins en el que decía: “El lujo ya
no se define como lo extravagante, lo opulento, sino como lo
simple y auténtico”.
En otras palabras, puede ser mucho más auténtico, y por tanto,
lujoso, llevar un diamante sin tallar –en bruto- que uno ya pulido;
e incluso, mejor lucir una pequeña gema que has encontrado en
uno de tus viajes, que un lustroso zafiro comprado en Cartier.
En síntesis, el gran dilema es que el modelo imperante de
producto honesto/auténtico se basa en su democratización y
masificación industrial (el pan con sabor de pueblo, en vez, del
pan con sabor a plástico) lo que nos conduce a la paradoja de
que, en determinadas marcas, hay que subir el nivel de dificul-
tad en su consecución para que sigan siendo valoradas como
auténticas. Un ejemplo:
Las 80.000 entradas del último concierto de U-2 en Barce-
lona se agotaron en unas pocas horas, cuando hay miles de si-
tios en Internet para bajarse, de manera lícita o ilícita, todas sus
canciones. Sus fans pueden conseguir perfectas grabaciones que,
ciertamente, son auténticas de este grupo, gratis. Pero prefieren
hacer colas de horas y pagar 50 euros porque lo auténtico es la
sensación de verlos en directo y no verlos en vídeo o en música
enlatada. A ello se ha de sumar la experiencia del “I was there” y
la dificultad de conseguir esas entradas; no todos los fans de U-2,
que son millones en todo el mundo, podrán verlos en concierto.
Una cosa es el objeto, un disco, que no tiene ningún valor aña-
dido, y otra cosa es la experiencia vivida, que es lo que nos queda
de la autenticidad del concierto.
AF.- Sí, el ejemplo del mundo de la música es ilustrativo sobre

la filiación que genera lo auténtico. Al igual que un determinado
grupo o cantante considerado auténtico tiene su legión de fans,
un producto o servicio puede conseguir la misma fidelización
en base a su autenticidad. Si, además, no defrauda sus expecta-
tivas en este sentido, obtendrá un beneficio añadido que es el
de la prescripción, por parte del mismo consumidor, a todo su
círculo de contactos laborales y afectivos. Porque estará orgu-
lloso de su adscripción a esa marca. Y ésta le podrá vender todo
tipo de productos. Es también un rasgo de una macrotendencia
igualmente en alza: el consumo inteligente.
Este rasgo o criterio de la autenticidad es uno de los más di-
fíciles de conservar cuando una marca tiene éxito. Una marca
que ha conseguido posicionarse con un determinado producto o
para un determinado target lo tiene muy complicado para man-
tener esa imagen de autenticidad en cuanto cambia alguno de
esos parámetros. Las empresas líderes en innovación y de más
futuro son aquellas que, por encima del sentido clásico de la
marca, fidelizan a sus consumidores al mantener asociado el
concepto de autenticidad y/o honestidad a todo lo que hacen.
Un caso claro es, de nuevo, uno de los clientes de NODE,
Imaginarium, que ha sabido mantener un potencial de movi-
lidad altísimo en base a poner como prioridad la honestidad/la
autenticidad de satisfacer las necesidades reales de los niños y de
sus padres, por delante de la cuenta de resultados. Y en la medida
que han dejado escapar oportunidades de negocio por mante-
nerse fieles a sus principios y a sus clientes, éstos lo aprecian y
siguen a la marca por dónde quiera que se mueva en el mercado.
En otras palabras, si estás dispuesto a ser honesto cuando vendes
autenticidad, aunque a veces afecte a tu cuenta de resultados, a
la larga puede acabar siendo la mejor estrategia.
AC.- Sí, pero lo que hablábamos es hasta qué punto es posible,

ser auténtico o honesto con una gran volumen. Walmart, una ca-
dena con 3.000 puntos de venta por la que pasan 100 millones
de personas cada semana, es muy difícil que venda sensación de
autenticidad, cuando lo que están ofreciendo es artículos al me-
jor precio. En consecuencia, es imposible no albergar un sinfín
de dudas sobre la calidad de las materias primas utilizadas, en
qué condiciones han trabajado las personas que lo han elabora-
do... “seguro que hay gato encerrado”, piensan los consumidores
que buscan lo honesto y/o lo auténtico.
Otro caso: los periódicos de EEUU comienzan a estar muy
preocupados ante el fenómeno blog. La gente empieza a leer
cada vez más noticias en los blog de Internet, porque parecen
más próximos, más reales, más auténticos. Sin los cortapisas de
la agenda de la comunicación y el inquisitivo gatekeeper que
tienen los grande medios de masas. Frente a ello triunfa por
auténtico, por ejemplo, los artículos de Andrew Sullivan en su
blog personal. Un gay que se define, y opina, como un conser-
vador, sin ningún tipo de presión editorial, y que tiene miles de
entradas diarias. El problema es que, en cuanto estas iniciativas
se vuelven masivas aparece una agenda y unos intereses econó-
micos que eliminan la autenticidad.
Mi gran handicap en el proyecto Infonomía ha sido que he-
mos defendido nuestra independencia, nuestra autenticidad
y hemos dicho lo que creíamos que tocaba, cuando tocaba, a
diferencia de otros que han cedido a las presiones. Eso lo han
valorado siempre nuestros lectores, pero ¿hasta qué punto eso es
compatible con las dimensiones? Somos una publicación galar-
donada y de prestigio, la cabecera de referencia sobre innovación
en este país, pero todavía sin una difusión masiva.
AF.- Bueno, es indudable que es una dificultad añadida porque

puede castigar la cuenta de explotación. Es ahí donde entra en
juego la honestidad y valorar cuál es la motivación final de tu ne-
gocio. A continuación, partiendo de esas premisas de autenticidad,
es cuando planificas tu estrategia empresarial. El mejor ejemplo
que me viene a la cabeza al respecto es, nuevamente, Imagina-
rium. Una buena muestra de cómo la expansión, la dimensión, no
tienen que ser un freno a lo auténtico. Si es educar a los niños en
clave de relacionar a padres e hijos, o es explotar al máximo esos
momentos de compra impulsiva, como Toy’sRus, en Navidad.
Partiendo de un posicionamiento de honestidad, lo que ha
hecho esta empresa de Zaragoza, es adaptar su estrategia empre-
sarial: fabricar un producto masivo, pero en base a numerosos
y pequeños puntos de venta. Es decir, producir una gran can-
tidad para reducir los costes y obtener unos márgenes, aunque
repartida en muchos establecimientos que permiten prestar un
servicio personalizado y muy atento a sus clientes. Proporcionar
una asequibilidad proporcional a su exclusividad.
AC.- Pues, retomando el caso de Infonomía; una anécdota

personal que a mí me ha dado mucho que pensar: me entrevis-
té con un directivo de un importante grupo editorial para ver si
llegábamos a un acuerdo que habría supuesto una importante
expansión de nuestra revista. Le estaba contando exactamente
que en nuestra publicación generamos unos contenidos edito-
riales para un público muy concreto, que nosotros definimos
como inquieto, que quiere que les expliquen cosas distintas e
innovadoras. La respuesta del interlocutor, evidentemente del
sector negocio en la editorial, fue: “hombre, a mí esos pája-
ros me interesan mucho”. Seguramente hice mal; pero a mí
lo que me salió de dentro fue: “mire, creo que no podemos
seguir hablando si algo que he construido durante muchos
años, precisamente con un respeto enorme a las personas, se
traduce simplemente en una lista de nombres a los que colocar
un producto”. El precio que pagamos por mantener la autenti-
cidad fue sacrificar un acuerdo que podría haber multiplicado
enormemente nuestra audiencia. Pero lo contrario habría sido
traicionar nuestra propia razón de ser. Y a largo plazo, nuestros
lectores, que se caracterizan precisamente por su capacidad de
análisis, también se habrían sentido engañados.
Por lo tanto, estoy de acuerdo contigo en que no es imposible
hacer algo honesto y auténtico a gran escala; pero realmente es
mucho más difícil y complejo. Y más en un contexto en el que,
como he dicho antes, hasta ahora, lo más fácil ha sido democra-
tizar en masa algo que parezca auténtico.
AF.- Es cierto, pero me gustaría remarcar que otro aspecto que

es primordial de lo auténtico/honesto es la fuerza que tiene para
romper las leyes establecidas de la mercadotecnia. Por ejemplo,
los que buscan productos naturales auténticos están dispuestos
a pagar más caras las frutas de cultivos biológicos cuyo aspecto
externo dista mucho de esas naranjas y manzanas perfectas, de
bodegón, que podemos encontrar mucho más baratas en cual-
quier gran superficie. Otro caso del que hemos hablado es el de
Zumex. Un producto elaborado a base de naranjas pequeñas y
poco atractivas a la vista, pero que te dan la esencia del producto
que buscas: un zumo natural recién exprimido.
AC.- Es que una diferencia importante de Zumex es no sólo el

producto, sino que ves cómo lo hacen al instante, delante de ti.
Tú tienes la garantía de que es auténtico, porque ¿cuántos zumos
envasados te los venden con ese reclamo y luego no lo son? Ese es
el tema. Es como si el uso de la palabra auténtico, hecho de ver-
dad con ingredientes naturales, se utilice tanto que es lógico que
el consumidor acabe desconfiando de todo, incluso, de lo que es
verdaderamente honesto. Y resulta un valor añadido fundamental
el poder demostrarlo.
AF.- Sí, está claro que, en clave de oportunidad de explotar

conceptos relacionados con lo auténtico, el factor “hecho al
momento” es un valor de futuro, sobre todo en el sector ali-
mentario. Hablando de clientes de NODE, ese es el caso del
Cornetto Soft de Unilever (Frigo). En el segmento de los helados
industriales (no artesanales), se estaba produciendo toda una ca-
rrera de desarrollo tecnológico basado en el impacto visual, el
packaging, los colores, los sabores...
Un espiral totalmente saturada en el que cada vez resultaba
más alambicado y costoso hacer las etiquetas más llamativas, los
helados más estridentes, las fotos más sexys... Con el Cornetto
Soft jugamos con el concepto “hecho al momento” al recrear la
sensación, por la textura, de que te acaban de servir el helado en
un cucurucho soft ice. Aunque, de una manera honesta, porque
no deja de presentarse como lo que es; una marca industrial con
ese valor añadido de originalidad.
Introduciendo este simple elemento, se consigue liberar al
producto de toda esa onerosa carga de costes del packaging e in-
troducir una categoría nueva, (el helado industrial con textura-
sensación de hecho al momento), que resultó un boom de ventas y
ha llegado a ser en un nuevo referente de mercado. Un producto
que ha cambiado de golpe todas las reglas de mercadotecnia, de
marketing y de posicionamiento.
AC.- Creo que hemos llegado a una conclusión interesante: el

proceso de elaboración de un producto es un condicionante
esencial en la decisión del consumidor inteligente.
Anteriormente, hemos hablado de los colectivos de familias
que se agrupan para que un agricultor trabaje para ellos.
Realmente, no saben si utilizará métodos biológicos. Pero la
sensación de que se está haciendo para ellos -que no está empa-
quetado-, lo convierte en algo auténtico. En otras palabras, como
si el packaging no sólo fuera un elemento superfluo, sino que, ade-
más, fuera antitético respecto al concepto mismo de autenticidad.
AF.- Bueno, en este sentido, me viene a la cabeza otra oportunidad

de negocio en relación a lo auténtico que es el concepto de trans-
parente, es decir, sin trampas. En esta ecuación difícil de resolver,
que tú apuntas, entre lo exclusivo y lo masivo existe el RFID que
avala una autenticidad, aunque sea de gran consumo, a través de
la tecnología. Es decir, consumo algo como auténtico, pese a que
su producción sea masiva, porque hay una trazabilidad que me ga-
rantiza el origen y el cumplimiento de unos parámetros de calidad,
de autenticidad. Eso explica el éxito, por ejemplo, de la Cooperativa
Guissona, o la Cooperativa Pastores, en las que hay una integración
vertical desde la cría de los animales a la comercialización.
AC.- Pero ¿tú crees que un producto, como un huevo, con

RFID parece más auténtico por el hecho de la trazabilidad?
(otra cuestión es que, efectivamente, lo sea). Yo creo que, por
el contrario, la utilización de cualquier elemento tecnológico
en el proceso lo comoditiza y lo convierte en algo que ya no
puede ser auténtico.
AF.- Es que, en mi opinión, lo auténtico no es “ser el mejor”,

sino mostrarse como es. Porque yo, como usuario, lo que nun-
ca puedo perder es la opción de escoger. Y desde ese punto de
vista, la trazabilidad me brinda la posibilidad de decidir. Pue-
de haber cinco categorías de jamón, desde Jabugo a un serrano
cualquiera. Y todos serán auténticos para el consumidor desde
el momento en que puede saber por la etiqueta, qué está com-
prando, cómo se ha hecho y, en consecuencia, si para un deter-
minado poder adquisitivo, merece el precio que va a pagar por
él. Para mí, lo auténtico es imprescindible que sea sinónimo de
ético, en el sentido de que permita al consumidor escoger.
AC.- En síntesis, para ti lo auténtico es aquello, que es lo que dice

que es. Pero, yo creo que hay además una connotación de au-
tenticidad que se define como aquello que convierte al producto,
en algo más real (algo que no es artificial) y, muy importante, en
algo único.
AF.- Estamos siendo muy teóricos hoy pero, yo creo, que un

producto o servicio resultará auténtico, o no, en función de la
motivación de la compra. Si yo estoy viajando para poder foto-
grafiarme delante de cada icono de ciudades archiconocidas, es
un motivo de compra muy diferente a si lo hago para vivir expe-
riencias únicas. Eso nos conduce a otra concepción de lo autén-
tico/honesto que es el momento de la prescripción del producto.
Y es ahí, cuando si una empresa tiene valores para cubrir unas
necesidades reales del consumidor, ofertará un producto autén-
tico y honesto. Pero cuando se hace para reemplazar otro valor,
y hay que echar mano a argumentos colaterales para venderlo,
eso nos conduce a la sobreespecificación. Un producto sobrees-
pecificado no puede ser auténtico, y a mí personalmente, me da
mala espina, porque quiere decir que no puede mostrar con ho-
nestidad el objetivo para el que fue concebido originalmente. Se
puede llegar por inercia del sector o porque realmente no tienes
argumentos. Si es por inercia, tienes multitud de oportunidades
de romper con ella. Por ejemplo:
Inditex nos encargó una nueva línea de cochecitos para ni-
ños. Enseguida observamos que el sector estaba sobreespecificado
porque, como no habían encontrado mayores argumentos para
llevar a los niños en carritos, los estaban diseñando como coches
de carreras, entrando en un desarrollo tecnológico del sector ab-
surdo: frenos de disco, con volantes, aleaciones ligeras, ruedas
anchas... Y todo eso tiene un coste para el consumidor.
Cuando analizas el sector para reencontrar la necesidad real
del consumidor, todo el coste de la sobreespecificación desapare-
ce, con lo cual puedes satisfacer esa misma necesidad a un precio
mucho más barato (un 40% en este caso). Por lo tanto, refor-
matear el sector, volver a los orígenes, -ser honesto/auténtico- en
muchos casos, te permite, además, ser más competitivo.
Algo parecido pasa con los DVD; comprar un simple repro-
ductor cuesta sólo unos 60€. Pero, también intentan venderte
algunos sobreespecificados, con vídeo, grabador etc., que pueden
valer más de 600€.
AC.- Bueno, este último ejemplo creo que guarda bastante rela-
ción con el tema del consumidor sobreexpuesto o subexpuesto.
La idea es que hay gente a la que se le está vendiendo paquetes
extremadamente sofisticados, muy por encima de sus necesida-
des, mientras que hay otras personas que no pueden consumir
en un determinado sector porque no se les considera un target
que valga la pena. Esto es muy corriente, por ejemplo, en el sec-
tor financiero en el que se lanzan productos extraordinariamente
complejos, que no los entienden ni los que los venden, y que
podrían simplificarse mucho. En el extremo opuesto, se sitúan
la mayoría de los habitantes de los países en desarrollo, a los que
no se les da la oportunidad de tener siquiera una cuenta bancaria
aunque podrían empezar ya a mantenerla.
Es así como el Banco Popular del Brasil está revolucionando des-
de hace poco la banca en Latinoamérica, con pequeñas sucursales
-un rincón en un supermercado o cualquier otro establecimien-
to- en que los más humildes pueden empezar a hacer sus pinitos,
cambiando un cheque, abriendo un depósito, etc.
En pocas palabras, nos encontramos entre dos extremos: por
un lado, un cierto público que requiere una autenticidad única,
extraordinaria, para llevar a cabo una compra (es decir, “quiero
una determinada experiencia que la viva yo y nadie más”); en
el otro extremo, también hay excelentes oportunidades -den-
tro de esa democratización de lo auténtico-, prestando un buen
servicio a ciertos colectivos que no requieren más que unos
ciertos niveles de honestidad. Y, lógicamente, ésta es una de las
fórmulas más honestas para innovar con la autenticidad.
En este contexto, resulta obligado comentar el caso de Noami
Klein, autora del famoso best-seller No Logo, en que advertía
contra la manipulación del público por parte de determinadas
marcas que consiguen una fidelización, sobre todo entre los más
jóvenes, a través de una publicidad que las vende como una acti-
tud ante la vida: “Bebe xx, y serás más cool”, “Viste xx y serás más
rebelde”, o “Conduce xxx para ser más auténtico”. La paradoja
de la que hablábamos antes de la comercialización sin límites
de ese concepto de auténtico-cool, fue que, para estupefacción
de esta abanderada anticonsumista, como no había registrado el
título de su libro como marca, Fruit of the Loom sacó unas cami-
setas reproduciéndolo, que se vendieron a millares. Su mensaje
a favor de la autenticidad -de no dejarse engañar por quienes
mercantilizaban este concepto-, fue mercantilizado y prostituido
por los mismos a los que atacaba. De la manera más perversa. En
ese sentido, hay que tener mucho cuidado para que el mensaje
de lo auténtico y lo honesto no se acabe pervirtiendo como un
argumento más de venta.
AF.- Creo que lo acabas de comentar sirve perfectamente de intro-

ducción a un aspecto clave para basar una estrategia de negocio
honesta a partir de la autenticidad: lograr la reflexión del consu-
midor en el momento de compra, precisamente en relación a lo
auténtico/lo honesto. En esta línea, uno de los mejores ejemplos sería
el mencionado antes de Intermon, una marca que, desde la filosofía
de “no hace falta irse a una ONG de África para contribuir a lograr
un mundo mejor” satisface necesidades del ámbito del sentirse bien
con uno mismo; en este caso, en el aspecto de la ética solidaria. Sim-
plemente, induce al consumidor a reflexionar en el momento de la
compra y que su consumo lo realice en toda la gama de productos y
servicios de esta marca, la cual colabora en proyectos de ayuda a los
países en desarrollo.
AC.- Bueno, aquí está claro que lo auténtico es el objetivo: una

buena causa. Lo mismo pasa con, por ejemplo, los yogures La
Fageda que, además de ser de buena calidad, sabes que dan tra-
bajo a los disminuidos físicos de toda una comarca. Lo triste es
la presión que viven algunos jóvenes por comprar determinadas
marcas de ropa, no porque sean de mejor calidad o les guste más
un diseño, sino porque la empresa propietaria ha invertido más
en diferenciarse para ser auténticos, cuando en realidad, pueden
estar manufacturadas en un país del Tercer Mundo, con mano
de obra infantil o cruelmente explotada. El problema es cuando
se vende no autenticidad, sino sólo la percepción de autentici-
dad. Esa falta de autenticidad es caer en la deshonestidad.
AF.- En esa línea de la venta de la percepción de lo auténti-

co por lo realmente auténtico, un fenómeno que me llama la
atención es el reformateo que se está produciendo en la indus-
tria alimentaria; cómo las grandes compañías del snack y del fast
food se enfrentan al problema de presentar sus productos como
auténticos, en el sentido de sanos, biológicos... de naturales. Ahí
es cuando aparece el nuevo traje que le están poniendo a lo de
siempre (de la era industrial) a partir de falsas necesidades creadas
y conceptos engañosos. Como esos imperios de las hamburgue-
sas que ahora se ponen a vender ensaladas pero que no sabes
las grasas que llevan las salsas ni si el maíz es transgénico... Y
para mi, ésa es la deshonestidad más maquiavélica respecto a lo
auténtico: vender como tales cosas que, en realidad, son igual
de malas que antes, pero disfrazadas bajo una falsa imagen de
natural, de autenticidad.
AC.- El concepto de lo natural es uno de los grandes totems sobre

los que girará un mercado cada vez más masificado en que todo
parece artificial. Un caso curioso como muestra: hoy he leído que
han subido de una manera muy significativa las ventas de web-
cams en el mercado español. La primera lectura es que todos te-
nemos más ancho de banda para poder utilizar estas cámaras. Una
segunda lectura es que lo que va aumentar de una manera propor-
cional es el cibersexo, como un acto de excitación mutua a distan-
cia. La cuestión es que, siendo ésta una relación auténtica entre dos
personas, crea una nueva paradoja en relación a lo que “es natu-
ral”. Otro ejemplo, tomarse una píldora para estar somáticamente
bien, puede ser algo auténtico, pero ¿es natural? La masificación y
el desarrollo de nuevas tipologías de productos van a complicar
inimaginablemente el triángulo honesto-auténtico-natural.
AF.- Un caso algo diferente pero relacionado: durante los últi-

mos años hemos visto la crisis del segmento del pequeño aparato
electrodoméstico; hemos pasado de aquellas marcas de prestigio
(Braun, Philips...), que valorábamos como un apreciado bien
de consumo, a tenerlo como algo totalmente banalizado, que
no nos molestamos en reparar cuando se estropea. ¿Cómo han
respondido esas compañías? Eliminando procesos intermedios,
como los aspiradores ecológicos que no utilizan bolsas. Una ven-
taja que, además, ha supuesto un reposicionamiento del produc-
to; no sólo te cubre una necesidad sino que te proporciona una
sensación de consumir autentico.
AC.- Hablando de aparatos y gadgets: el caso del mp3 y el iPod.
Para los chavales está claro que “el de verdad”; el que ha ini-
ciado la categoría, el que hay que tener, el auténtico, es el de
Apple y los demás son copias. Es lo que denomino un clásico
instantáneo. Y si no se lo compran más, es porque vale 300
euros y los otros sólo 50...
AF.- Ciertamente, antes estaba claro que ser el creador de una cate-
goría te situaba en una clara ventaja competitiva. Pero, a mí lo que
me preocupa es una hipótesis propia que cada vez está adquiriendo
más fuerza en el mercado actual y es la peligrosa -por lo antagó-
nica- horquilla de consumo en que se está dividiendo la sociedad
actual. Por un lado, tenemos un grupo de consumidores cada vez
más preocupados por el triángulo auténtico-natural-honesto; y por el
otro, personas a las que sólo le interesa el consumo per se.
Afortunadamente, todo parece indicar que, a medio-largo
plazo, esta situación llevará a la consolidación de una clase de
consumidores de lo auténtico y, en consecuencia, de marcas más
honestas que, por encima del producto, serán capaces de co-
mercializar sensaciones “de verdad”, lo cual permitirá a unos y a
otros un nuevo estilo de vida; con productos honestos y auténticos
para unos, y con márgenes y reconocimiento para otros.
Eso será muy positivo para un tipo de empresarios que se sienten
insatisfechos, porque aspiraban a crear productos de valor, pero que
no podían permitírselo por la presión de un mercado de consumis-
mo desaforado y la competencia de grises industriales cuyo único
objetivo era erosionar al máximo el bolsillo de los consumidores.
AC.- Estoy totalmente de acuerdo. La nueva macrotendencia del

“sentirse bien” contribuirá a un nuevo enfoque, el cual puede ayu-
dar a muchos empresarios que quieren crear productos de valor
real auténtico, pero que hasta ahora, no han podido porque no se
lo permitía la cuenta de resultados. Como el caso de dos amantes
del submarinismo que han montado una agencia de viajes para
financiarse esta afición. Se dedican a organizar viajes auténticos por
todo el mundo a sitios insólitos donde nadie ha estado. La verdad
es que es un negocio montado sobre la nueva concepción de lo
auténtico como un lujo, (solo tienen como clientes a millonarios).
Pero, también es cierto que, más que el afán de lucro, estos dos
emprendedores buscan una forma de vida auténtica. Otra cosa es
el crucero a la Antártida, organizado por Viajes Marsans. Insisto,
para mí, la masificación es enemiga de lo auténtico.
AF.- Esto nos conduce a un punto importante. La sociedad

debe intentar devolver a los empresarios su razón de ser: sen-
tirse felices con lo que hacen. Esto, que puede sonar a ironía
o pecar de ingenuidad, responde a una realidad que he cons-
tatado entre los múltiples empresarios con los que tengo que
tratar. Tal vez, el empresario que llena uno de esos cruceros
seguro que gana más dinero pero, ¿se siente más satisfecho que
los otros dos jóvenes emprendedores?
AC.- Esta tendencia se ve perfectamente reflejada en el sector

del vino; empresarios, sobre todo los propietarios de las peque-
ñas y medianas bodegas de renombre, que conocen, miman,
aman cada una de sus añadas. Es como si estuvieran cuidando
a un hijo. Y los mejores se pueden permitir vender cada botella
por 100 o 500 euros. Pero también están dispuestos a retirar
toda una cosecha, en vez de liquidarla como saldo, si no pueden
sentirse orgullosos de ella. El que compra ese vino sabe que está
haciéndose con algo auténtico y exclusivo, mientras que el em-
presario se siente satisfecho de crear algo único.
AF.- Bueno, eso nos remite a una cuestión peliaguda respecto
a lo auténtico, porque suele estar mal empleada, que es cómo
acotas el valor de los productos que vendes. Ese sería el caso,
por ejemplo, de muchos restaurantes de grandes capitales como
Madrid o Barcelona, muy mediocres en calidad y servicio, pero
que te cobran lo que quieren porque siempre tienen colas. O
los que hacen una pobre imitación de la cocina creativa y sólo
consiguen matarte de hambre, pero has tenido que pagar como
si fuesen Ferran Adrià. Si tú, como empresario, pones tus pre-
cios, no por el valor real de tus productos, sino por lo que es-
tán dispuestos a pagar tus clientes, la actual tendencia al alza
del mercado hacia lo honesto/auténtico te acabará poniendo
en tu sitio.
AC.- La paradoja es que lo verdaderamente auténtico, las sen-

saciones de verdad, como escalar una montaña o cuidar una to-
matera para tener un tomate, no son comprables tan fácilmente.
Por eso, hay un surgimiento de esta necesidad de lo real, para
sentirse humano y no, únicamente, un consumidor.
AF.- Sí, cuando llego a este punto, siempre acabo haciendo una
reflexión final, en relación a la horquilla de consumidores de la
que hablábamos antes; vamos a ver, todo eso está muy bien, pero
si en un grupo de 100 personas preguntamos cuántas iban a
dejar de comprar un producto barato porque no es honesto (ha
sido hecho en Asia por trabajo infantil o contamina...), todavía
hay una gran parte de esa horquilla a la que le cuesta mucho
renunciar al consumismo brutal, sin más consideraciones. Por
ello, hay que potenciar más la introducción del concepto de
la honestidad en la hora de especificar y la reflexión ética en el
momento de la compra.
AC.- Estoy de acuerdo contigo en que, si los recursos del con-
sumidor son limitados, es difícil comprar desde la ética. Pero, lo
que sí que estoy viendo consolidarse es una tendencia no tanto a
la compra de unos productos, sino el disfrute de unos momentos,
de un sentido de vivir.
Consumidores que apreciarán más poder tranquilamente en su
casa un sábado o poder dedicar sus vacaciones a contribuir con
una ONG. Sin querer teorizar en exceso, guarda relación directa
con las tres grandes líneas de la psicología que han rivalizado entre
ellas: si el ser humano se guía por un ansía del placer; el poder
por el poder, o la que creo más acertada; la búsqueda del sentido de
existencia, el valor de las cosas.
AF.- Coincido plenamente. La tendencia de más futuro del

mercado y de la sociedad será claramente un reenfoque sobre el
valor de los productos y servicios en la búsqueda de lo honesto/
auténtico.
CONCLUSIONES
AF.- El concepto de lo auténtico/ honesto, con esa llave de paso
que sería la ética, ayuda a las empresas a posicionarse en uno
de los dos extremos de la horquilla de consumo que busca una
motivación más intelectual, más racionalizada, frente al otro
polo más mecánico, impulsivo y/o compulsivo en su compra,
dependiente de factores como las ofertas y la publicidad más
engañosa y machacona. Desde este punto de vista, la honestidad/
autenticidad nos da muchas pistas para evitar aspectos como la
sobreespecificación y satisfacer las necesidades reales de la gente,
a partir de aspectos como la transparencia, la trazabilidad de los
productos o las integraciones verticales desde el campo al consu-
midor, como las cooperativas tipo Guissona.
Por otro lado, lo honesto te puede dar una visión horizontal de
expansión en el mercado. Como es el caso de Intermon, que co-
mercializan desde tarjetas de crédito a café, pero al ser para una
buena causa, tipo ONG, pueden ser calificados de auténticos.
También nos puede llevar a crear consumos más democráticos
que, al eliminar procesos intermedios, como en el caso de Zu-
mex, presentan algo natural y “hecho al momento”, en resumen,
auténtico, al alcance de todos.
Finalmente, lo auténtico te permite entrar (por tanto, crear/
vender) en un mundo de sensaciones más cualitativamente que
cuantitativamente, generar nuevas categorías y llegar a reforma-
tear, a redimensionar el concepto del lujo, como una carne eco-
lógica o un viaje al Tercer Mundo organizado por una agencia-
ONG. Son esas sensaciones, derivadas de la autenticidad, lo que
las convierte en limitadas y exclusivas.
AC.- En mi opinión, y grosso modo, encontramos tres varieda-

des de autenticidad: la primera es la que compras aquello que te
dicen que compras, es la autenticidad entendida como transpa-
rencia, y una segunda que se asocia a lo natural, pero también a
lo artesanal y que te intenta transportar a tiempos en lo que no
imperaba lo industrial. La tercera línea es la más intrínsicamente
honesta porque va más allá del afán de lucro (aunque en algunos
casos no esté reñido), y no es posible sin la convicción de quien
lo hace por crear algo de valor social real, como Intermon.
Habría que señalar aparte una que pervierte de la manera más
consumista este concepto, como puede ser determinadas marcas
que someten al target, normalmente de menor edad, a una pre-
sión psicológica más que cuestionable (con el mensaje be cool)
y las alimentarias que venden más o menos lo de siempre (de
la era industrial) aunque bajo la etiqueta de unos “sano” -na-
tural”- “ecológico”, obviamente falseados. Mi impresión perso-
nal es que hoy es muy difícil emplear la honestidad/autenticidad
como estrategia empresarial por el compromiso con la cuenta de
resultados. Por ello creo que, al final, es sólo una cuestión de tu
concepción sobre la vida.
Quien quiera innovar en base tan sólo a la autenticidad/ho-
nestidad de sus productos, tiene que diseñarse la existencia y su
negocio en esa línea. Porque no es posible vender algo auténtico
si detrás no hay empresarios con la pasión por hacerlo, como los
nuevos bodegueros, Intermon, La Fageda, Imaginarium...
El problema hasta ahora es que no todo el público estaba con-
cienciado todavía para buscar e identificar lo auténtico. Pero, está
claro que es una tendencia en alza. Se acaba el tiempo de todo
aquello que no demuestre honestidad, trazabilidad y transparen-
cia, porque, cada vez más, el consumidor intenta ser más ético,
sensible e instruido para que no le tomen el pelo. Estamos en-
trando en la nueva era del Consumo Inteligente.
CLAVES PARA INNOVAR A PARTIR DE:

LO HONESTO/LO AUTÉNTICO
[1] Las empresas más innovadoras son aquéllas que, por

encima del concepto clásico de la marca, fidelizan a su tar-
get manteniendo asociado el concepto de autenticidad/ho-
nestidad a todo lo que producen.
[2] Un producto o servicio que consiga la fidelización de

su target obtendrá el valor añadido de la prescripción por
parte del consumidor a todo su círculo de contactos.
[3] Si una empresa está dispuesta a ser honesta al vender
autenticidad, aunque a veces signifique perder oportunida-
des de negocio, a la larga también puede ser la mejor estra-
tegia para posicionarse.
[4] Ser auténtico no es ser el mejor, sino mostrarse como es.

Tampoco confundir con parecer cool.
[5] Una de las formas más honestas para innovar es ofrecer

productos y servicios a ciertos colectivos que no requieren
más que unos niveles de autenticidad, como los servicios
del Banco Popular de Brasil a la gente con menos recursos.
[6] La transparencia, la trazabilidad o la honestidad en re-

lación al origen y el proceso de elaboración serán cada vez
más factores más apreciados por el consumidor.
[7] La búsqueda de lo auténtico permite reformatear el

concepto clásico del lujo para un target que valora más las
sensaciones únicas que proporciona un determinado pro-
ducto que su valor pecuniario intrínseco. (Muy a tener en
cuenta en el sector turismo, comida biológica, etc.)
[8] Introducir el elemento de reflexión en el acto de com-

pra fomenta el valor de la honestidad y el reconocimiento
de la autenticidad de la marca. Jugar a confundir al consu-
midor vendiendo la percepción de auténtico por lo realmente
auténtico, a la larga es contraproducente.
[9] Lo auténtico permite eliminar procesos intermedios y,

en algunos casos, convierte en superfluo el packging más
elaborado y consumista. Otros factores de valor añadido a
tener en cuenta son “lo hecho al instante”, “lo hecho de-
lante de mí”, etc.
[10] En resumen, hay que partir de la base de que lo ho-

nesto/auténtico se engloba en una macrotendencia (la de
“sentirse bien”; en el ámbito de lo saludable, ecológico y
ético: “socialmente justo, económicamente sostenible”)
claramente en alza y, probablemente, la de más peso en el
futuro. Un target inteligente, de alto poder adquisitivo, por
lo general, al que no le importa pagar más si la experiencia
es auténtica de verdad y que prescribirá la marca a todo su
círculo, siempre y cuando no se sienta engañado.
3. TEAMDIVIDUALISM
“Ningún grupo puede actuar con eficacia si falta el
concierto; ningún grupo puede actuar en concierto
si falta la confianza; ningún grupo puede actuar
con confianza si no se halla ligado por opiniones
comunes, afectos comunes, intereses comunes”.
Edmund Burke
Teamdividualism es un neologismo (obviamente de origen an-
glosajón) acuñado en NODE para designar una nueva modelo
de estructura organizativa claramente en auge en todo el mundo.
De difícil traducción literal, vendría a ser algo así como “indi-
vidualismo con espíritu de equipo”, según apunta Antoni Flo-
res. Sea como fuere, el término sirve para entender un nuevo
modelo de estructuración en las organizaciones que favorece la
relación entre el trabajo individual (la inspiración, la creación
de nuevas ideas) y el colectivo (el desarrollo de las mismas) con
el objetivo de innovar sistemáticamente.
El Teamdividualism serviría para explicar, por ejemplo, fe-
nómenos como el modelo de investigación y trabajo cola-
borativo del software libre (Open Sourcing) con Linux como
cabeza visible, pero también el milagro chino (o “peligro chi-
no” para los más alarmistas) que ha cogido desprevenido al
resto del mundo. Es un término poliédrico, además, por lo
que, enfocado al consumidor, ayuda a desarrollar modelos de
innovación que se adapten a las nuevas tendencias de consu-
mo colectivo-individualizado, tan en boga entre el target de
menor edad, como el iPod de Apple, las videoconsolas Play
Station o los relojes Swatch.
Por último, el Teamdividualism favorece la aplicación del con-
cepto, prácticamente inexistente en nuestro país, de “prototipo
de negocio”: las spin off, el prototipaje de empresas, como el mo-
delo EBO de IBM, o las Empresas burbuja, cuyo objetivo es pro-
bar oportunidades de negocio que, si no funcionan, se pueden
“desinflar” sin dejar residuos.
Por todo ello, el Teamdividualism es un concepto imprescin-
dible en este decálogo de términos clave para innovar, con un
sinfín de lecturas y aplicaciones como dejaron constancia Alfons
Cornella y Antoni Flores en la siguiente conversación.
Antoni Flores.- Hemos pasado ya el boom de las estructuras
individualistas en las que se fomentaba principalmente la bri-
llantez de las ideas de las personas, y también la etapa de las
megaestructuras y los grandes equipos de investigación. Y de al-
guna manera, los dos sistemas se han revelado insuficientes. En
NODE, acuñamos el término Teamdividualism para designar un
nuevo modelo de estructura colaborativa del ámbito de las orga-
nizaciones, como empresas y universidades, que supone una de
las estrategias más claramente enfocadas a la innovación. En un
mundo como el actual, cada vez más global e interconectado,
en el que fluye más rápido el conocimiento que nuestra capa-
cidad para asimilarlo, el Teamdividualism -esta combinación
entre la iniciativa personal y el trabajo colectivo en una orga-
nización- se revela como la mejor fórmula para crear redes de
innovación y desarrollo rápido.
Alfons Cornella.- Para mí, el Teamdividualism supone la hi-

bridación de lo mejor de dos polos aparentemente opuestos: en
una persona, su pasión, su intuición, su capacidad única como
ser humano de concebir en su cerebro ideas que pueden con-
vertirse en cosas innovadoras. En una empresa es el proceso, el
sistema, los métodos establecidos para coordinar equipos con
diferentes capacidades y atribuciones.
En otras palabras, el Teamdividualism une lo mejor de la ins-
piración del individuo con la capacidad de una organización para
desarrollar estas ideas con el objetivo - fundamental en los próxi-
mos años- de realizar innovación procedimental y sistémicamen-
te: de una manera científica. Las empresas que no planifiquen en
esta línea su estrategia de I+D+I no podrán afrontar el entorno
tan competitivo y globalizado que se avecina. Yo lo veo como un
punto intermedio entre esos dos extremos que son el 1 y el n:
el trabajo creado por uno, como unidad de análisis y desarrollo
(“yo me lo guiso, yo me lo como”), y el n; que sería una estruc-
tura que, conforme va creciendo en una organización, pierde el
sentido de su origen. Es la paradoja de acabar creando una gran
estructura en una empresa para poder mantener la propia gran
estructura de esta empresa.
AF.- Creo que también sirve para denominar la conexión entre

dos mundos cuya separación en las empresas siempre ha sido muy
antagónica y que, en las personas integradas en organizaciones,
causa muchas insatisfacciones. La cuestión es que los perfiles pro-
fesionales de los individuos se suelen dividir en dos grandes gru-
pos: los que conciben excelentes ideas continuamente, pero no
son capaces de desarrollar ninguna en toda su complejidad, y los
que reciben un encargo y lo trabajan hasta el último detalle. Y,
con el fin de superar esa dicotomía, el Teamdividualism enlaza los
dos aspectos necesarios para la innovar: inspiración y transpiración.
En NODE tenemos claro que hay personas que tienen una
gran capacidad para lanzar ideas innovadoras, pero que, si luego
los pones al frente de un equipo, se diluyen y se pierden. Mien-
tras, hay otras que carecen de este talento innato, pero que son
perfectas para formar parte o dirigir un equipo cuya misión sea
desarrollar y sacar el máximo provecho de proyectos concebidos
por los primeros.
De hecho, estamos viviendo un revival de la figura del inventor,
del innovador, en forma del empresario emprendedor y de las spin
off, aunque éstas no sean tanto empresariales como universitarias.
AC.- En efecto. Por otro lado, creo que ante la dicotomía de

estos dos perfiles de personas, las más idóneas para concebir y
las más preparadas para ejecutar, nos encontramos ahora con la
necesidad de crear una nueva categoría vertebradora de ambas.
Unas personas que sean capaces tanto de estructurar el pensa-
miento de otros, como tener la capacidad de ejecutarlo. Es decir,
pasar de la tensión entre el blue collar y el white collar al gold collar.
El primero, como alguien que procesa símbolos y cuyo objetivo
es recibir un input de información para convertirlo en un output
de conocimiento; y el segundo, quien recibe un input de datos
para transformarlo en un output de un proceso. Ese tercero, el
“cuello de oro”, sería la persona que tiene la capacidad tanto de
idear como de desarrollar. Esa persona capaz de concebir ideas, de
ver el mundo e interpretarlo y que, al mismo tiempo sabe cómo
ejecutarlas, va a desempeñar un papel esencial en la innovación.
La pregunta está en si en el modelo Teamdividualism han de
ser todos innovadores y desarrolladores por igual, aunque cada
uno volcado en mayor o menor grado en una de las dos vertien-
tes, o ha de primar una estructura que distribuya las funciones
entre los primeros y los segundos.
AF.- Particularmente, creo que cuando uno tiene el reto de inno-

var de una manera sostenida en el tiempo, en el que la facturación
y la organización de personas se puedan apoyar en estructuras de
innovación, sin lugar a dudas, tiene que ser un trabajo en equipo,
de personas que trabajan en planos y tiempos distintos. Es muy
difícil encontrar una persona dual en ese aspecto.
En NODE tenemos la figura de los “inventores”, entendida
como la persona innovadora pura. Ese alguien que hace saltar las
chispas que prenden para transformarse en el fuego de la innova-
ción. Un buen día empezamos a designar cariñosamente como
“un inventor” a los compañeros -normalmente, gente joven que
acababa de empezar- que eran de lo más pesado que se podía en-
contrar en ese sentido: obsesionados con sus ideas hasta el punto
de llamarte por la noche a casa para seguir hablándote de ellas.
Pero, también nos dimos cuenta de que había que vehicular ese ta-
lento y esa ilusión de alguna forma. Y creamos equipos de trabajo
en torno a esos inventores, arropándoles y dándoles el gas necesa-
rio para que la chispa prendiera en fuego y pudiera transformarse
en una energía explotable. Es decir, que de la I+D+i, la I estuviera
apoyada por la D para poder convertirse en una i final rentabili-
zable como oportunidad de negocio. Y todo ello de una manera
sistemática. Como una verdadera fábrica de innovación.
Desde entonces, nuestra empresa está obteniendo muy bue-
nos resultados escuchando a inventores, a los que un equipo les
ayuda a separar el grano de la paja (porque, para la mayoría
de ellos, la paja se convierte en el árbol que no les deja ver el
bosque). Es decir, cogiendo ese grano y haciéndolo germinar.
En otras palabras, analizamos la idea de una manera científica
y estructurada, y si tiene posibilidades, la arropamos con una
categoría de producto y/o de servicios y lo presentamos de la
manera más atractiva a nuestro cliente. Creo que ésa es una
de las mejores fórmulas del Teamdividualism: dotar de una
infraestructura y una metodología de innovación científica y
sistemática a los innovadores puros, que normalmente care-
cen de una visión planificadora.
AC.- Sí, el problema que suelen tener la mayoría de inventores,

o cualquiera con iniciativa en una organización, es que se lo tie-
ne que hacer todo. Desde pensar la idea a encontrar la manera de
hacerla realidad. Y, claro, uno tiene una especialización que sirve
para lo que sirve. El error más frecuente de las grandes organi-
zaciones es que se acaba valorando más la capacidad de llevar a
cabo (de desarrollar o de implementar) que la de lanzar nuevas
ideas. Es el síndrome de “innovar, no es un avance, sino que nos
paraliza porque tenemos que pensar qué hacer con las nuevas
ideas”. Ese reproche delirantemente paradójico del “¡Vaya, hom-
bre, ya se te ha ocurrido otra idea!”. En el polo opuesto, encon-
tramos una potenciación de las ideas exacerbadas pero sin una
metodología para convertirlas en realidad. Un ejemplo:
En un momento dado, en Bankinter, el director general exigió
a cada empleado tres ideas al año. Resultado: se generó un estrés
innecesario a unas personas que igual eran excelentes gestores,
pero con nulo o escaso talento para innovar, y se llegaron a acu-
mular más de 9.000 ideas.
La mayoría quizás acabaron en la papelera porque no se supie-
ron vehicular, frustrando las expectativas de los innovadores natos
que se habían ilusionado y esforzado en el proyecto. La moraleja
es que no es malo potenciar, a nivel de toda una organización, la
creatividad que cada individuo puede aportar. Pero siempre en
base a un modelo como el Teamdividualism, que haga posible
aprovechar ese esfuerzo.
Por otro lado, el término inventor, que a mi me parece im-
prescindible y muy respetable, está muy mal visto en las orga-
nizaciones porque estas personas se ven obligadas a realizar una
tarea de marketing interno (más conocida como “hacer pasillos”
en su variante más burocrática y política,) para la que tienden a
hacerse pesadas puesto que no suelen saber venderse. La solución
pasa por tener sistemas muy prácticos, ágiles, rápidos y operati-
vos para detectar estas buenas ideas y equipos que arropen, den
cobertura y todo tipo de facilidades a los inventores para que
estas iniciativas innovadoras puedan fructificar.
Esto nos conduce a dos términos que son proyecto y proto-
tipo. ¿Tienes una idea? Perfecto, pero vayamos por partes: 1)
comprobemos rápidamente si tiene sentido, o no. 2) hagamos
un prototipo dentro de un proyecto.
Muchas ideas muy prometedoras acaban en nada porque no se
organiza un equipo en forma de proyecto para sacarlas adelante.
AF.- Es que la palabra prototipo no es muy frecuente, desgra-

ciadamente, en nuestra cultura empresarial. Existen muy pocas
empresas que trabajen con el concepto prototipo de negocio. Eso
explica el actual auge de las spin off universitarias.
Llegado a este punto, es necesario especificar que hay dos va-
riantes principales del concepto Team-Individualism. Ambas
tienen en común que su objetivo es impulsar el desarrollo em-
presarial de proyectos innovadores. Pero uno está protagoniza-
do por emprendedores individuales y, el otro, por organizacio-
nes y empresas. Un ejemplo de cada:
Eudald Domènech: uno de los pioneros en Internet en nuestro
país, que tiene la visión para discernir oportunidades de negocio
en iniciativas innovadoras. Monta una empresa para desarrollarlas
y sabe salir a tiempo de ese proyecto para empezar otro en una
continua sucesión de startups. Son personas generadoras constan-
tes de innovación, que conciben estas iniciativas emprendedoras,
las lanzan, las estructuran con un equipo que las desarrolla y van
repitiendo esta operación sucesivamente. A nivel de empresa, me
gustaría señalar de nuevo uno de nuestros clientes, Inditex: una
empresa de la que se ha hablado mucho a nivel de negocio, pero
muy poco de su proceso creativo, en la opinión generalizada de
que se limita a inspirarse en las tendencias generalizadas del resto
del sector de la moda. Sin embargo, es altamente innovadora en
la manera de organizar a las personas para que sean creativas. Es
una empresa que deja mucho margen de actuación a personas
jóvenes con talento y cuando tienen una idea madurada a un
cierto nivel, las estructura un equipo de desarrollo de proyecto
potentísimo para que cuaje en el mercado.
Por tanto, los dos modelos principales de Teamdividualism son
por un lado, emprendedores destacados que van montando
startups que funcionan como equipos que les ayudan a desa-
rrollar sus diferentes iniciativas, y por otro, empresas que van
estructurando equipos internos para que ayuden a sus innova-
dores más destacados a desarrollar los diferentes proyectos que
van concibiendo.
AC.- Relacionado con esto último y con las spin off, me gustaría
comentar un método muy interesante de innovación que está
empleando IBM que es el EBO (Emerging Business Opportu-
nity). La idea es que, de las conversaciones que mantiene con
sus 100 principales clientes en todo el mundo, esta multinacio-
nal detecta una serie de grandes oportunidades emergentes. Las
analiza y crea una “empresa burbuja” interna para concebir un
prototipo que, si se ve viable, se desarrolla a gran escala y, si no,
se “desinfla” sin más. Por ejemplo:
De sus contactos con los hospitales, se enteran que hay una ne-
cesidad del análisis de imágenes radiológicas a distancia. Algo que
tiene cada vez más importancia debido al precio de determinados
equipos y/o la imposibilidad física de los mejores especialistas de
atender a los pacientes de las áreas más alejadas. Es decir, que re-
sulta mucho más viable tener centralizado el análisis de las radio-
grafías y ofrecer este servicio telemáticamente, que contar con un
equipo propio en cada hospital. Ello implica mayor la necesidad
de ancho de banda, ingeniería digital muy precisa, etc. A partir de
estos inputs, lo que hace IBM es crear una unidad; una EBO, que
no tiene equipo propio porque, primero, hay que demostrar que
existe un mercado. ¿Cómo funciona exactamente una EBO?
Coge a un directivo, ya bregado, que ha tenido éxito en otros
proyectos y acostumbrado a dirigir una división con muchos
empleados y un gran presupuesto y le propone empezar de cero:
“tú, que ahora mandas sobre mucha gente y mucho dinero, que
te has convertido en un mero gestor, ¿quieres volver al principio
para crear una nueva división?”. Supongo que los mejores, los
que tienen auténtico espíritu emprendedor y no piensan que el
éxito es sólo, precisamente, haber llegado a mandar a mucha
gente y gestionar mucho dinero, aceptan encantados por el reto
que ello implica. Más allá, incluso, de los alicientes económicos
(que tampoco deben ser pocos).
Resumiendo, a ese ejecutivo/a (seamos políticamente co-
rrectos), que sabe perfectamente cómo funciona un equipo, le
ponen sólo una secretario/a para que esté en situación, simple-
mente, de hacer un prototipo de negocio. Pero la clave es que lo
puede sacar adelante bebiendo de la estructura enorme de IBM,
en una especie de spin off instantánea. Sin tener que montar
nada: se utilizan los recursos de la organización para diseñar un
prototipo. Cuando está listo, se enseña a alguno de los clientes
de los que surgió la idea. Si éste ve que, efectivamente, es lo que
necesita, se estructura todo un equipo para acabar de convertirla
en algo tangible y lanzarla al mercado.
Uno de los grandes obstáculos que podemos encontrar en
una economía de corto plazo, como la de hoy en día, en la
creación de equipos es el riesgo que corres al montar algo sin
una experiencia previa. Esa incógnita del “¿y si no sale qué?”
que provoca tanto pánico en el cortoplacismo de las empre-
sas y del mercado actuales. Pues, la solución es no tener que
arriesgarse mucho gracias al prototipaje. Un concepto que se
extiende también a la creación de empresas prototipo, como el
EBO de IBM.
En otras palabras, montas algo que no tiene estructura pro-
pia; una especie de burbuja dentro de la organización que pue-
de pincharse, si no da los resultados esperados, y no pasa nada.
Existe como entidad, pero puedes acabar con ella en cualquier
momento sin dejar residuos. Es una metáfora muy ilustrativa del
procedimiento que puedes emplear en una gran organización
para ir creando nuevas divisiones a partir de individuos, con mu-
cha iniciativa y experiencia, que se arropan de equipos totalmen-
te virtuales. Equipos que no existen en una nómina, sino en el
conjunto de la organización.
AF.- Este ejemplo tan interesante que has puesto, pero cambian-
do de referencias, me recuerda a una nueva forma de amortizar el
esfuerzo público a partir de la iniciativa privada, como es el caso
de uno de nuestros clientes, la empresa española de sistemas de
software Indra: Resulta que la organización estatal AENA, que
controla el tráfico de los aeropuertos españoles, e Indra son líde-
res mundiales en sistemas de control aéreo. ¿Cuál es el motivo de
que en un sector dónde no existía ninguna tradición tecnológica
en nuestro país, hoy en día, tengamos una empresa de referencia
mundial? La respuesta es que han sabido adaptar el modelo Tea-
mdividualism aunque cambiando de escala, ya que en este caso,
el Individualism que diseña las iniciativas innovadoras, sería In-
dra, y el Team sería AENA.
¿Y cómo aplican este modelo? Aprovechan toda la potencia de
la contratación pública para lanzar prototipos de proyectos con
el objetivo de cubrir una necesidad de esta organización estatal
que, si funciona, pueden amortizarla exportándola al resto del
mundo. De esta manera, AENA comunica constantemente los
inputs de sus controladores aéreos y son los equipos de Indra los
que desarrollan una serie de prototipos que se testan, asimismo,
en el organismo estatal. Los que demuestran una mejor operati-
vidad, Indra los comercializa a nivel internacional.
AC.- En este caso, la clave radica en la habilidad para montar y
desmontar equipos. Una organización debería contar con muchos
solistas, pero interesados en progresar horizontalmente, es decir,
en conocimientos en un determinado campo, y no verticalmente,
en jerarquía. Porque, ¿cómo superar los celos profesionales y el in-
dividualismo excesivo? La cuestión es que una gran organización,
en la que todos son solistas o todos son equipo, es muy difícil
encontrar un punto intermedio, y ahí es dónde las spin off o las
EBO tienen su misión. Como una especie de claudicación de
la empresa, pero necesaria. Los mismos ejecutivos te reconocen:
“es que no podemos innovar en esto o aquello porque la propia
inercia mastodóntica de nuestra gran empresa nos lo impide”. La
solución: montar algo aparte a pequeña escala, más ágil y operati-
vo, donde no haya nada que perder. Desgraciadamente, en España
todavía estamos anclados en la estética de todo lo contrario como
son las grandes fusiones.
AF.- Has tocado un tema que guarda relación con un campo que
tratamos mucho en NODE, que es el mobiliario de oficina. Algo
que debería ser una expresión de los sistemas de trabajo en las
empresas (aunque, no pocas veces, pasa justamente lo contrario,
y son los sistemas de trabajo los que están condicionados por los
muebles). Desde ese punto de vista, siempre nos ha llamado la
atención aquellas empresas en las que el encargado de manteni-
miento tiene un papel importante. Son aquellas en que este señor
tiene que ir montando y desmontando oficinas en función de los
equipos de trabajo que se estructuran para nuevos proyectos.
Podríamos decir que las tendencias del mobiliario de oficina
han ido reflejando la evolución de la concepción estructural de
las organizaciones. Al principio, en despachos, por status y jerar-
quías con maderas y complementos. Luego, se pasó a una visión
tecnificada en la que las oficinas se diseñaban pensando en su
capacidad para contener y gestionar las Nuevas Tecnologías. En
la actualidad, estamos volviendo a una concepción ultrasencilla,
casi minimalista, porque lo simple es lo que permite montar y
desmontar equipos de trabajo con mayor rapidez y facilidad.
El modelo del Team-Individualism acabará marcando cómo
deben ser los layout de las empresas.
En relación a lo que comentabas de las spin off como un “mal
menor”, son muchas las empresas, que por saturación de sus es-
tructuras, no saben cómo sacar adelante iniciativas innovadoras
y deciden externalizar algunos proyectos. Creo que ese modelo,
combinado con todas las posibilidades que ofrecen las NT, como
videoconferencias, banda ancha, etc., hará que las empresas sean
cada vez más trasnacionales que nunca. Porque podrán ir a bus-
car esos individualism, o dinamizadores de equipo, en el lugar del
mundo que se encuentren, y por tanto, la capacidad de localizarlos
y ponerlos a trabajar con los equipos propios de la organización
será un factor de competitividad e innovación muy importante.
AC.- Sí, es un tema que creo hemos abordado, pero que hay
que remarcar: con las grandes necesidades de especialización
existentes habrá que recurrir a equipos trasnacionales. Ya no se
puede hablar de innovación a nivel nacional, en España o Esta-
dos Unidos, sino que es Indra, Microsoft o IBM las que innovan
en Madrid, Seattle o Bangalore; es decir, ya no se innova a nivel
de empresa sino a escala empresa. Planificar innovación a nivel
nacional empieza a ser demodé porque, las nuevas exigencias del
mercado y de la innovación impelen a buscar las mejores mentes
pensantes -el Individualism- por todo el mundo.
A mí, lo que siempre me ha fascinado de estos equipos ca-
paces de trabajar a distancias intercontinentales (e intercultura-
les) es su arquitectura interna; los lenguajes comunes que deben
encontrarse, los sistemas de motivación, los retos compartidos
que deben fijarse... Uno no deja de maravillarse de que puedan
funcionar -muchas veces, además, con unas reglas de orden in-
ternas bastante laxas- cuando piensa en los conflictos de orden
personal y profesional que se crean en otras organizaciones entre
individuos que igual viven en el mismo barrio.
En este sentido, os invito a que veáis el DVD de la película
Los Increíbles, en que, en el apartado que explica cómo se rodó,
queda patente un ejemplo extraordinario de un equipo de inno-
vación. La idea es que Pixar ambicionaba producir una película
que fijase un nuevo estándar. Y lo han conseguido con creces
porque lo que han concebido es también un nuevo clásico. Basta
con decir que las películas de animación suelen presentar entre
20 y 25 escenarios y ésta tiene 130. El reto era reunir a lo mejor
de lo mejor de cada especialidad montando un auténtico equipo
trasnacional. Una tensión de egos brutal. Pero, una vez más, en
Pixar supieron estructurar un Teamdividualism, que englobara a
los diferentes directores creativos con el financiero y conseguir
una dinámica armoniosa entre todas esas personalidades alta-
mente individualistas y de diferentes culturas. Todos metidos en
una jaula y bajo una tremenda presión de tiempo y financiera.
El hecho de que Pixar siga siendo la primera en un mercado tan
competitivo como el de las NT en el ámbito audiovisual radica
en su savoir faire aplicando el Teamdividualism.
AF.- Siguiendo con el tema de la innovación trasnacional, me

gustaría comentar que, en NODE, como empresa privada que
desarrollamos principalmente iniciativas privadas, cuando una
institución pública nos pide una opinión, nos suele poner en
un aprieto porque, a menudo, la mejor alternativa no es una
solución “políticamente correcta” o es incorrecta para una de-
terminada política.
En ese sentido, en mi opinión, los clusters políticos territoria-
les no ayudan a la innovación tanto como los cluster trasnacio-
nales. Pero, claro, ese es un tema difícilmente vendible política-
mente. Me da la impresión de que, en temas de innovación, las
estructuras empresariales van muy por delante de las políticas.
En no pocos casos, un gran freno a la innovación son las propias
políticas de algunas administraciones públicas.
AC.- Hay otra cuestión a tener en cuenta que es que nos en-
contramos ante un gran dipolo, un gran dilema, entre las nue-
vas necesidades de trabajar en equipo y la presión social en la
que vivimos de “te tienes que despabilar y hacerte tu carre-
ra porque sino después no va a tener una salida”. Y máxime
con esa espada de Damocles que es la duda de si los sistemas
de protección social no irán a la bancarrota antes de que nos
jubilemos. Pero, es que, al mismo tiempo, nunca antes en la
historia de la Humanidad hemos dependido tanto los unos de
los otros. Y si no, basta con analizar porqué se ha tenido que
establecer un Protocolo de Kyoto: si unos contaminan en un
lado del planeta en el otro extremo hay lluvia ácida o pueden
desaparecer islas enteras del Pacífico.
En situaciones de emergencia uno acaba reaccionando en cla-
ve de individuo (el “sálvese quien pueda”) o como esos padres
que ante el Tsunami tuvieron que decidir si salvarse ellos o sus
hijos. Pero, en definitiva, el gran reto de las políticas públicas
sobre innovación es crear las condiciones para que tanto los in-
dividuos como las empresas puedan colaborar y competir en
grandes redes trasnacionales de conocimientos e información;
de una manera, que el trabajo colaborativo, como el modelo del
Teamdividualism, sea compatible con la proyección profesional
particular y las garantías sociales individuales.
AF.- En torno a la cuestión de la Globalización, eso me recuerda

que, en el contexto y la confianza de una sobremesa, entre las cues-
tiones que suelen plantearnos nuestros clientes la pregunta más
recurrente es “oye, y con los chinos, ¿qué vamos a hacer?” Y la
respuesta tiene mucho que ver con el Teamdividualism. Creo que
con China ha habido un gran error de cálculo. Desde Occidente,
lo que está pasando en este país asiático, se había calculado para
un plazo de 15 o 20 años, y no en cinco, como está sucediendo.
El fallo en estas previsiones ha sido porque se pensaba en China
como un proceso similar a las de los países del Este. Una economía
ex-comunista en la que “antes de que se hayan adaptado a la com-
petitividad del libre mercado, ya les habremos colocado todo tipo
de empresas y servicios”. Pero no se contaba, con que China, al
igual que Japón, tiene una estructura social -ahora se ha visto que
también empresarial- basada precisamente en el Teamdividualism.
Y con una peculiar idiosincrasia nacional que acentúa aún más la
competitividad de este modelo: una fortísima cultura de supervi-
vencia personal aprovechando al máximo el trabajo en equipo y la
dinámica social de un país comunista, (y también su legado de un
nivel de vida muy por debajo de Occidente), que ahora se abre a la
iniciativa personal del liberalismo y los incentivos del capitalismo.
¿Y ahora que se puede hacer? Nada. Sólo soluciones políticas.
AC.- Los comerciantes españoles tendrían que aprender de los

chinos que se instalan en nuestro país. Con esa iniciativa y ese
esfuerzo personal, muy confucianos, al tiempo que cuentan con
el apoyo de toda su familia y el resto de los trabajadores, que son
de esta etnia, como un gran equipo. Muy Teamdividualism.
Sí, con China lo que ha fallado es no haber sabido aprender del
precedente histórico de Japón.
Recuerdo a uno de los vicepresidentes de Sony en Europa,
español para más señas, que me contaba, la fascinación que pro-
voca en un occidental asistir a un partido de beisbol Japón en un
estadio de 100.000 personas que se “limpia solo”. Porque todo el
mundo recoge su basura antes de irse. Un espíritu de “búsqueda
del bien colectivo” que choca frontalmente con el individualis-
mo casi feudal europeo del “yo y mi castillo”. Dos idiosincrasias
frente a las que Estados Unidos siempre se ha mantenido en
una situación intermedia debido a su protestantismo de origen
calvinista, en que es bueno que un individuo se enriquezca, pero
sin olvidar que pertenece a una iglesia, a una comunidad, a una
nación. Tal vez por eso, han sabido adaptar tan bien el Teamdivi-
dualism, en el “sé brillante de manera individual, pero tienes que
saber trabajar en equipo”.
En nuestra cultura latina tal vez estemos más acostumbrados a
la dicotomía de que eres un tenor, y entonces has de comportarte
como un divo sin importarte nada más que tu propia carrera
personal; o estás en el coro, y no te dejan dar ni un solo, pero que
tampoco te pidan que cantes más de la cuenta.
En mi opinión, el ejemplo paradigmático del Teamdividua-
lism a nivel global es el desarrollo del software libre, como Li-
nux. En su libro Networks of Innovation: Change and Meaning in
the Age of the Internet, el experto finlandés Ilkka Tuomi, describe
el fenómeno Linux como algo totalmente nuevo en la Historia.
Un fenómeno emergente en que el talento individual se une para
crear un proyecto colectivo sin que el motivo directo sea el afán
de lucro. Emerge un orden de forma no planificada; un ejemplo
que todos deberíamos investigar un poco más. Además, se da
la circunstancia de que muchos de los que participan son hac-
kers (no confundir con los crackers: los piratas informáticos que
juegan a destruir sistemas); unas personas de perfil altamente
individualista y dotadas de un talento especial que podrían ser
perfectamente egoístas. Sin embargo, optan por participar en
un proyecto colaborativo de creación de software trasnacional
respondiendo a las premisas altruistas de “técnicamente viable,
económicamente sostenible, y socialmente justo”.
El éxito del desarrollo del software libre o Open sourcing se
debe a que es puro Teamdividualism. Son miles de talentos in-
dividuales repartidos por todo el mundo trabajando en equipo,
telemática y voluntariamente, en el desarrollo de nodos, adapta-
dos a la estructuración lógica de cada programa y coordinados,
de una manera muy laxa, por unos grandes coordinadores-su-
pervisores. Es Teamdividualism, también, en lo concerniente a
las razones personales de los que colaboran; tal vez no cobran
por ello, pero, aparte de la motivación vocacional y para muchos
ideológica, los que más destacan logran un reconocimiento que
los convierte en especialistas muy cotizados y codiciados en el
sector, sobre todo cuando se trata de elaborar soluciones per-
sonalizadas para cada empresa, a partir de programas de código
abierto que han desarrollado ellos mismos.
AF.- Siguiendo con las Nuevas Tecnologías, el Teamdividua-

lism sirve para comprender a un nuevo tipo de consumidor. Es
el modelo de “soy un individuo, con unas preferencias persona-
les, pero dentro de un consumo colectivo en equipo”. Algo que se
puede ver, por ejemplo, con el iPod de Apple: un producto seria-
do que compro y me unifica (el aparato iPod); hay una red vir-
tual (Internet) a la que me engancho y me transporta (todo eso
es el colectivo o team). Pero como individuo, me formateo mi
propio producto, que son las canciones que a mi particularmen-
te me gustan (individualism). Ese binomio producto/servicio a
la hora de explotar lo colectivo y lo individual, me parece que
es irresistible, y explica el éxito de determinadas marcas como la
videoconsola Play Station o, más allá de las Nuevas Tecnologías,
los relojes Swatch.
En resumen, es un concepto muy vinculado a las nuevas ge-
neraciones de gente joven: “necesito afiliarme, para demostrar mi
independencia y reafirmar mi propia identidad, pero en el marco
de un colectivo que he escogido por sentir unas determinadas afi-
nidades”. El Teamdividualism como modelo de consumo.
AC.- Es lo que comentábamos antes, un orden emergente que se

sitúa entre la reafirmación del yo y el sentimiento de pertenencia
a una comunidad. Me gustaría introducir otra aplicación del Tea-
mdividualism: como alternativa a estructuras organizativas que
se han mantenido durante años, pero que se han vuelto extraor-
dinariamente caras de mantener e insostenibles.
Un caso que he vivido de cerca es una escuela de negocios.
Una tipología de empresa que consiste en una serie de personas,
destacadas cada una en su campo, cuya misión es explicarlo.
El handicap de estas escuelas son sus altísimos costes porque,
precisamente, estos personajes son cada vez más caros. Frente a
ese modelo de escuela de negocios, con sus layers y departamen-
tos, etc., lo que se está proponiendo es tener “mapas de talento”:
una lista de gurús con unos conocimientos sectoriales muy con-
cretos, localizados por todo el mundo y que se puedan organizar
rápidamente en un equipo en función de los intereses particula-
res de una empresa que desee una formación añadida.
La idea es que no eres ni un consultor individual que te vienen
a buscar, ni estás integrado en una empresa y cobras un sueldo,
sino que formas parte de un equipo que tiene como una especie
de marca y un método en común y estás más o menos disponible
para ir respondiendo a diferentes encargos.
Todo ello enlaza con una idea de los años 90 muy potente, la
de los Free Agents Nation, que no llegó a cuajar por el pinchazo
de la “burbuja puntocom”. Pero es algo que acabará ocurriendo.
Yo creo que el desideratum de muchos profesionales es poder
organizarse su agenda y concentrar su trabajo, la explotación de
su talento, en los momentos en que pueden hacerlo. Lo que no
tiene sentido es hablar de innovación realmente creativa con un
esquema de trabajo rígido, muy de fábrica sectorial.
AF.- Creo que has abierto un tema muy interesante, aplicable

tanto a la industria como a la educación, que es la puesta en
crisis de los conceptos reglados. Lo que ha pasado en las es-
cuelas de negocios es que han tenido que comerse su orgullo
propio de clase para dar entrada en sus estructuras a personajes
“raros” -no reglados bajo sus parámetros- pero que eran im-
prescindibles para seguir estando al día y hablar de innovación.
Necesitan la combinación del conocimiento en equipo y regla-
do de su estructura tradicional con la aportación de talentos
individuales y reformatear, así, el pensamiento clásico para no
quedarse obsoletos y poder seguir explicando cosas interesan-
tes. Necesitan el Teamdividualism, por un lado, porque el pen-
samiento individual no reglado no es fácilmente transmisible,
y por otro, el conocimiento clásico resulta insulso sin estas
aportaciones de talento.
AC.- Es que la paradoja que nos entramos ya desde hace unos

años es que las mentes más brillantes como Charles Handy o Tom
Peters (que cuenta, incluso, con su marca propia Tompeters.com)
no se encuentran en el entorno de una escuela de negocios. Por
eso, yo creo que una escuela de negocios del futuro será un con-
junto de profesionales, cada uno de los cuales con una determina-
da trayectoria como researcher o practitioner, de manera bastante
independiente, a los que se facilitará las condiciones para poder
ejercer en equipo, sin apenas estructura. Es absurdo que muchos
de ellos prefieran trabajar en casa y, sin embargo, todavía se tengan
que mantener unas grandes infraestructuras de edificios.
Me gustaría apuntar, también, que el Team-Dividualism se-
ría ideal para reciclar, en forma de consultores independien-
tes agrupados en colectivos sin haber de montar estructuras
empresariales, a excelentes expertos, cada uno en su campo
y con una gran experiencia, que ha sido obligados a dejar el
mercado laboral por la imposición de prejubilaciones en sus
respectivas organizaciones.
AF.- En síntesis, yo creo que el Teamdividualism nos remite a la

raíz misma de la definición de innovación, en el sentido de que
el individualism es la investigación y el team es la aplicación del
conocimiento que sale de la misma. Por lo tanto, necesitas equi-
pos (y/o individuos) que investiguen y equipos que apliquen. Y
ése es el binomio que funciona como estrategia de innovación.
AC.- Hablando en términos matemáticos, una metáfora muy

ilustrativa podría aplicarse a partir del teoroma fundamental del
álgebra: “todo polinomio puede ser descompuesto en un pro-
ducto de monomios”. Lo cual quiere decir que, cualquier situa-
ción delicada que puede darse en una organización -por muy
complejo que pueda ser el polinomio-, realmente, al final, la
solución pasa por cómo estructurar los monomios, productos
de individualidades. Pero lo importante es el resultado. En otras
palabras, cada monomio no puede funcionar por separado y la
clave es que se sepan multiplicar para llevar a un resultado. El
problema es que para los polinomios, el álgebra tiene las reglas
matemáticas exactas, mientras que en las organizaciones, el Tea-
mdividualism no cuenta con unas normas tan precisas. Pero, sin
duda, es la fórmula idónea. Un modelo que proporciona a los
miembros de toda organización el equilibrio entre la identidad
individual y el trabajo en un equipo.
AF.- Sí, la clave del Team-Individualism es la gestión de los egos,

anulando los rasgos más egoístas del individualismo y potencian-
do las motivaciones y recompensas del trabajo en común.
AC.- Uno de los grandes retos del futuro será encontrar una
fórmula que permita mimar la identidad de cada uno e incenti-
vando el desarrollo horizontal de sus carreras, que en la mayoría
de los casos, serán muy planas y no podrán ser verticales por
la cuestión de la especialización. Ofrecerles la oportunidad de
crecer en su desarrollo profesional y crear una marca personal al
tiempo que adquieran conciencia de que no pueden funcionar
sin un equipo; que esa marca personal sólo tiene valor en el con-
texto de un equipo. Pero, claro está, en un equipo que también
deberá saber reconocer sus méritos.
CONCLUSIONES
AC.- Creo que nos encontramos ante una nueva categoría de
estructuración organizativa, consecuencia de la progresiva incor-
poración del conocimiento especializado en nuestra sociedad. El
Teamdividualism implica que personas con diferentes ámbitos de
conocimientos y formas de trabajar se pongan de acuerdo para
conseguir unos objetivos. Es decir, no podemos seguir viviendo
desde el mundo de los solistas ni desde el mundo de los coros
anónimos, sino desde la combinación de lo mejor de la iniciativa
individual de cada especialista con lo mejor de la planificación
de la labor en equipo. Sin que los individuos sientan la necesidad
de tender al centrifuguismo de defender sus intereses particula-
res ni que el centripetismo de los equipos ahogue en el anonima-
to sus cualidades personales.
No es un capricho organizacional sino una necesidad de un
mundo actual en el que hay que innovar desde la intuición de
los individuos con más talento pero sistémicamente. El Tea-
mdividualism nace porque no puedes esperar que a todo el mun-
do se le ocurra algo en la ducha, pero tampoco que, por el mero
hecho de poner a un grupo delante de una pizarra, vayan a salir
ideas brillantes.
Uno de los ejemplos clave, es el triunfo del software libre, pre-
cisamente por la aplicación del Teamdividualism en su acepción de
desarrollo de un proceso por la estructuración de un colectivo de
talentos individuales a partir de una metodología de equipo.
AF.- Mis conclusiones son que es un término de que tiene una

lectura poliédrica y que se puede analizar en clave de todo; polí-
tica, social, y empresarial. Pero centrándonos en ésta última, está
claro que el binomio individuo-equipo es imprescindible para in-
novar. La forma de potenciar y estructurar entre ellas a las personas
chispas y las personas gas que alimentan el fuego de la innovación.
Tiene, además, una triple lectura: es una estrategia que, apli-
cada a nivel de las personas, son aquellas que van creando nuevos
empresas como equipos que desarrollen sus iniciativas innova-
doras (Eudald Domènech). A nivel de empresas, aquéllas que
se dedican a identificar a los individuos con más capacidad de
innovación, y crean sus negocios en base a proporcionarles un
equipo para que desarrollen sus ideas (Inditex). Y por último, el
Teamdividualism lo podemos contemplar desde el punto de vista
del consumidor final; cómo aprovechar la creciente tendencia de
las filiaciones a un colectivo, en los que su miembro adaptan el
uso final del producto a una identidad personal, como el iPod.
Estamos, por tanto, ante una de las herramientas-llave para
las empresas que quieran ser innovadoras: cómo gestionar esa
tensa relación el trabajo individual y el trabajo en equipo. Y si se
quiere también, entre el difícil equilibrio entre la vida personal y
la laboral, en relación a determinados profesionales autónomos
que, si se estructurasen bien en determinados colectivos, renta-
bilizarían mejor su trabajo y su tiempo libre.

TEAMDIVIDUALISM
[1] El modelo Teamdividualism sirve de manera primor-

dial para arropar con equipos de desarrollo de proyectos
a los innovadores puros, allanándoles el camino para que
puedan producir más ideas y transformándolas en una rea-
lidad por medio de una metodología sistemática.
[2] Es un modelo fundamental, además, para crear equipos

transnacionales en los que colaboran especialistas en diferen-
tes campos, incluso de manera puramente telemática (como
Linux), para salvar grandes distancias intercontinentales, in-
terculturales, egos personales y celos profesionales.
[3] El Teamdividualism facilita la aplicación del concepto

“prototipo de negocio”, las spin off, las empresas prototipo
y el modelo EBO de IBM. Las empresas burbuja permi-
ten testar el mercado de una iniciativa innovadora creando
una entidad que bebe de la gran estructura de organización
consolidada pero que, si no funciona, se puede pinchar sin
dejar residuos.
[4] También es muy útil para orientarse hacia un nueva ten-

dencia de consumo en auge: un producto o servicio que crea
filiación a un colectivo con objetivos o afinidades en común
en el que, paradójicamente, se reafirma la propia identidad
individual con un reformateo personal final del producto o
servicio (el iPod de Apple, Play Station, Swatch...).
[5] Por último, permite reciclar, en forma de consulto-

res independientes agrupados en colectivos, sin tener que
montar estructuras empresariales a especialistas muy expe-
rimentados víctimas de prejubilaciones no deseadas.
4. TERRITORIO/FRONTERA
“Las fronteras no son el este o el oeste, el norte o
el sur, sino allí donde el hombre se enfrenta a un
hecho” (o un nuevo reto).
Henry Thoureau
En un reciente congreso sobre innovación, los representantes
municipales de Cambridge, Bangalore y Silicon Valley, tres de
las principales regiones innovadoras del mundo, totalmente di-
ferentes entre sí, coincidieron plenamente en una única cues-
tión: lo que convierte a un territorio geofísico en un territorio
creativo es el talento (los innovadores) que viven en él. Y si no
se les mima o se le atrae con una buena calidad de vida (cultura,
servicios, infraestructuras...) simplemente, se marcharán a otros
lugares donde puedan encontrarla porque “son inteligentes y,
además, se lo pueden permitir”.
Sin embargo, como se ve en este capítulo, la definición de
territorio es mucho más amplia y las posibilidades de las nuevas
tecnologías y los cambios en el mercado y la Globalización ha-
cen que cada vez se vaya más hacia una concepción de territorio
creativo mental por encima del limitado a las antiguas fronteras
geopolíticas. Además, por otro lado, los innovadores son pione-
ros natos siempre intentando superar los límites de lo conocido.
Siempre en busca de las nuevas fronteras del conocimiento. Tam-
bién hay que tener en cuenta, que este territorio creativo mental
implica tantos nuevos retos como oportunidades de negocio, en
base al posicionamiento de las empresas y sus lanzamientos fren-
te a la tradicional expansión territorial meramente física.
Pero ¿cómo hacer de una ciudad o región un territorio creativo?
¿Cómo puede posicionarse una empresa para conquistar esos nue-
vos territorios mentales? Cuestiones claves para las que Alfons Cor-
nella y Antoni Flores intentan buscar propuestas, a continuación.
Alfons Cornella.- Hasta ahora hemos hablado del desa-

rrollo de iniciativas innovadoras, por parte de individuos em-
prendedores, y de la empresa como el marco que favorece el
encuentro entre individuos y equipos, es decir, como el mo-
delo de Teamdividualism. En este capítulo, queremos abordar
un entorno mayor -el Territorio creativo- el cual es un nivel
superior que acoge todas esas circunstancias. En ese sentido,
también trataremos porqué hay territorios que los favorecen,
y otros no. Por qué en algunos florece fértil y, en otros, no hay
manera de que brote por muchos esfuerzos que dediquen las
respectivas administraciones locales. En definitiva, qué es lo
que hace que un territorio favorezca la creatividad.
Antoni Flores.- En mi opinión, lo interesante de este término

es que ayuda a explicar si las iniciativas innovadoras en un de-
terminado espacio geográfico nacen por generación espontánea
o han sido planificadas. En nuestro país, tal vez tengamos una
visión más europea de que la innovación surge allí donde históri-
camente se han producido los asentamientos de las sucesivas cul-
turas que se han ido superponiendo. Un modelo que choca con
el modelo más estadounidense de un Hollywood (los pioneros
del cine que huían de la patente sobre el Nickelodeon de Edison);
Las Vegas (el sueño del gangster “Bugsy” Siegel), o un Silicon
Valley (a partir de la Universidad de Standford). Asentamientos
que crean un entorno rico y creativo, prácticamente de la nada,
gracias a una iniciativa individual o de un pequeño grupúsculo
de emprendedores.
AC.- Sí, la gran diferencia que veo entre ambos, es que, en el

modelo americano desempeñan un papel fundamental las per-
sonas germen, que sacan adelante no sólo la creatividad de su
empresa sino que influencian de forma epidémica un territorio
y lo transforman de manera radical. Como el Instituto del Fu-
turo de Nuevo México, nacido a partir de los investigadores que
desarrollaron la bomba atómica en el Proyecto Manhattan. Unas
sencillas casetas prefabricadas a las que se trasladaron los científi-
cos fichados por Oppenheimer con sus ayudantes y sus familias,
y que es ahora la capital de los estudios de complejidad de todo
el mundo. Personas líderes en innovación que transforman todo
un territorio.
Son dos modelos totalmente opuestos. Al contrario que en el
estadounidense, en el modelo europeo parece que siempre este-
mos esperando que una administración planifique y urbanice un
territorio para que sea un espacio digno de innovación.
AF.- Bueno, habría que mencionar también el modelo asiáti-

co, donde hay grandes terrenos preparados y urbanizados para
que se asienten las empresas. Pero suelen ser empresas multina-
cionales que buscan básicamente reducir costes. A las empresas
rupturistas e innovadoras de primera generación no les importa
tanto dónde se ubican, logísticamente hablando, siempre que
encuentren un territorio creativo.
Por otro lado, la dicotomía EEUU-Europa está siendo supe-
rado por un nuevo concepto: la frontera mundial que hace que
los pioneros de la innovación se muevan por zonas del Extremo
Oriente, del Asia o del Norte de Europa y de Estados Unidos
poco conocidas. Territorios todavía vírgenes y por explorar para
las grandes multinacionales, pero con un gran capital creativo
que, al igual que en el Far West, es lo que atrae a los pioneros y a
los colonos de la innovación.
AC.- Comparto esta visión del concepto de frontera como

atractora del talento. Los innovadores, los emprendedores son
gente intrínsecamente rupturista con lo establecido y lo estándar.
Para estos pioneros del conocimiento tan inconformistas es
muy importante la atmósfera en la que viven y trabajan; no les
gusta tener que encorsetarse en un entorno conservador. En
ese sentido, habría que destacar lo que está escribiendo Richard
Florida, el acuñador del concepto de la clase creativa, quien hace
un análisis muy pormenorizado sobre las ciudades americanas a
partir de una serie de indicadores sobre creatividad. Resulta que
las más productivas en este campo tienen todas en común una
gran vida cultural y se da la circunstancia de que no coinciden
para nada con las históricamente de mayor peso desde el punto
de vista político o industrial.
Recuerdo, por ejemplo, que a uno de los responsables del
Ayuntamiento de Seattle le preguntaron en una entrevista en
qué se iba a invertir como apuesta de futuro con el fin de man-
tener el atractivo de la ciudad más lluviosa de Estados Unidos,
para las empresas de Nuevas Tecnologías. La respuesta fue “en
cultura”. Es decir, crear un territorio manifiestamente favorable
a la creación en todos los ámbitos para conseguir que las mejo-
res mentes del mundo, las más innovadoras, las que necesitan
un oxígeno creativo en constante renovación, se sientan atraí-
das por esta ciudad, por este territorio creativo.
AF.- Esto tiene mucho que ver con el debate que estamos vivien-
do en Barcelona sobre las políticas para impulsarla como una ciu-
dad innovadora. Creo que, en los países desarrollados, la solución
pasa (aparte de que las infraestructuras, siempre se pueden mejo-
rar todavía más) por definir el territorio mental -entendiendo el
territorio por un estado de ánimo-, y delimitarlo en un espacio
físico. Para mí, la clave es el poder de suscitar ilusión para convo-
car a una tipología de personas pioneras. Las que siempre buscan
ir más allá de las fronteras actuales del conocimiento.
Es lo que comentabas que está pasando en Estados Unidos.
Las jóvenes promesas se pueden seguir formando en las universi-
dades más tradicionales, pero para llevar a cabo sus investigacio-
nes e iniciativas innovadoras, buscan el oxígeno de la creación en
ciudades más transgresoras donde encuentran esa motivación e
ilusión para hacer que las cosas pasen.
AC.- De hecho, el concepto es el territorio como imaginario co-

lectivo. Como un imaginario colectivo de frontera, donde uno
sienta que está reinventando el mundo. París o Londres ya no
son ciudades atractivas en ese sentido. Un joven con espíritu de
innovación se va a Bangalore o Shangai, directamente, que son
los lugares en los que van a ocurrir las cosas.
Florida pone un ejemplo muy ilustrativo, que va más allá de
lo anecdótico y viene a decir: “Cuando me invitan a dar una
conferencia a una ciudad y luego me llevan a cenar a un sitio
donde todo está encorbatado y planificado, constato que disfru-
tan de un gran presente. Cuando me llevan a cenar a sitios alter-
nativos, donde hay una gran vida cultural a todos los niveles,
incluso caótica, y con muchos jóvenes, auguro que esa ciudad
disfrutará de un gran futuro”.
La idea es poder atraer a un gran colectivo de jóvenes, todavía
sin los vicios de las grandes estructuras, a los que formar en la
mentalidad de la innovación.
Eso nos lleva a que una de las tendencias en alza es la que es-
tán siguiendo grandes empresas internacionales de no contratar
a gente muy preparada con extensos currículos y masters sino a
estudiantes casi bachellors. Porque, es tal la especialización que
necesitan, que prefieren formarlos en su propia universidad. Y es
que, por definición, no puede haber una empresa innovadora en
un territorio viejo. Éstas necesitan un territorio que produzca jó-
venes que puedan incorporar en sus mecanismos de innovación,
ya que acaban siendo muy particulares de cada una.
AF.- En estos momentos, en NODE estamos redefiniendo en
territorios viejos algunos conceptos de servicios para transfor-
mar estos espacios en motores de innovación. Por ejemplo, re-
convirtiendo los periodos vacacionales y esas franjas horarias
en las que las infraestructuras universitarias están cerradas. Es
decir, cuando, precisamente, podrían resultar de lo más prác-
tico para un determinado segmento de jóvenes que trabajan y
adultos con ganas de reciclarse que, de otra manera, no pue-
den asistir a clase. Bastaría con programar horarios semanales
de viernes noche a domingo o abrir las aulas por las noches.
Como se ve, simplemente cambiando factores muy anquilo-
sados en nuestra sociedad, se contemplan nuevas fórmulas de
innovación. Este ejemplo nos lleva, en definitiva, a que, con
sólo modificar una estructura horaria/temporal, un territorio
físico se puede transformar en un nuevo territorio mental. Un
ejemplo más en este sentido:
El caso de un equipo de radiólogos del norte de Estados
Unidos que cubrían las guardias de la franja nocturna, lo que
les provocaba no pocos problemas para su vida en pareja y un
porcentaje bastante elevado de errores debido al estrés. Hasta
que un buen día pensaron: “somos gente inteligente, ¿cómo
podemos mejorar nuestra calidad de vida? Busquemos un lugar
donde cuando aquí sea de noche, allá sea de día, donde no haga
tanto frío y se viva bien”.
Se han trasladado a Barcelona y ahora su nivel de rendimiento
se ha incrementado muchísimo e, incluso, han podido ampliar
las horas del tramo de urgencias, ya que trabajan de día. Por otro
lado, ha bajado su nivel de divorcios y han mejorado enorme-
mente su forma de vida, en general. Y todo por que han tenido
la visión de cambiar un simple estadio mental que es tiempo: el
territorio mental tiempo.
AC.- Lo revelador de este caso es que en sus mentes apareció
la visión de un territorio suscitador de una serie de imágenes
que tal vez se remonten a la promoción que supuso en su día
las Olimpiadas de Barcelona 92. Creo que un nuevo factor de
competitividad entre territorios va a ser cuál de ellos es capaz
de crear una imaginario colectivo que lo convierta en imán de
gente innovadora, que pueda producir una oferta de productos
innovadores y que también ayude a esa sociedad a que incre-
mente su demanda de los mismos, para que de esta retroali-
mentación surjan, a su vez, nuevos innovadores.
AF.- A mí este ejemplo me sirve para introducir la potencia que

tiene en el imaginario colectivo el definir un territorio mental
dentro de las personas. Un concepto que ha sido explotado hasta
ahora por algunas marcas: “Entra en el territorio tal o territorio
cual”. Pero lo realmente importante no es colocar una marca
en concreto, sino conseguir asociar todo un concepto (como
una imagen de marca o una ciudad) en el imaginario colectivo
a esta idea de territorio mental. Entonces es cuando se consigue
una auténtica fidelización. Un ejemplo muy ilustrativo:
El FNAC y MediaMarkt, dos compañías que venden práctica-
mente lo mismo (tecnología, música, ocio, etc.) y, además, bajo
la típica premisa de “si lo encuentra más barato, le devolvemos su
dinero”. Sin embargo, han conseguido generar cada un territorio
propio en la mente de sus usuarios, de tal manera, que un señor
que compra en el FNAC, en su vida entraría en un MediaMarkt y
viceversa. En realidad, están ofreciendo lo mismo, pero a partir
de un territorio mental distinto.
AC.- Existen otros tipos de territorios restrictivos. Como los clu-

bes de fútbol, de los que eres seguidor de uno o de otro, pero
acaban siendo marcas muy reconocidas de todo tipo de merchan-
dising e, incluso, pueden cotizar en bolsa. Lo curioso es que se
puede traspasar esa coincidencia entre la ciudad originaria del club
y la filiación al mismo, y podemos encontrar seguidores del Real
Madrid o del Barça en Camerún, Nicaragua o Bilbao. Estás en
sintonía, de alguna manera, con gentes de diferentes países que
coinciden con el valor o el significado de dicha marca, aunque ni
siquiera saben en qué lugar del mapa está Madrid o Barcelona.
Lo que ha pasado es que, más allá de lo que en los años 80 y 90
podía ser una identificación de marca, se ha evolucionado a una
identificación de tribus. Culturas que se crean de gente que tie-
nen una cierta similitud y que se consideran parte de una especie
de comunidad. (Como la llamada República Popular de Britney
Spears, formada por sus fans de todo el mundo). Y la pregunta que
debemos hacernos es ¿cómo puedo yo crear un territorio mental
en el que la gente se sienta pionera o parte de él?
El espíritu de la conquista del Oeste, plasma perfectamente este
espíritu del territorio fronterizo; era más importante el Go West que
el West en sí mismo. Lo importante era el reto y la ilusión colectiva
de encontrar una vida mejor cuanto más lejos se iba.
AF.- En efecto, ésa es una de las cuestiones clave de cómo

crear este territorio mental de innovador: cómo crear un ilu-
sionario colectivo para innovar. En este sentido, por ejemplo,
hay zonas geográficas con una gran capacidad para reinven-
tarse; como el triángulo de Alicante de Ibi, Castalla y Onil,
antiguamente conocida como el Valle del Juguete, en el que
surgieron empresas como Famosa o Feber. Tres pequeñas po-
blaciones que han tenido la capacidad de adaptarse siempre.
Incluso, tras ser arrasados por la competencia asiática, se die-
ron cuenta de que, no es que ellos fueran unos jugueteros
excepcionales, sino de que tenían la capacidad de ilusionarse
e ilusionar a otros con sus proyectos, y han sabido reconvertir
toda la zona en un área tecnológica.
Otro ejemplo de uno de estos pueblos que transciende lo
geofísico para la innovación es Peralta, en Navarra, con empresas
como Azkoyen. Empresas que siempre se han visto respaldadas
por una gran ilusión colectiva, que van siendo punta de lanza de
diferentes olas tecnológicas o de producto.
En Barcelona, tal vez más faltos de esa fuerza geofísica hacia la
innovación, se optó por crear oleadas de ilusión colectiva a base
de grandes eventos, desde las dos exposiciones universales a las
Olimpiadas del 92, o el Forum de las Culturas. Uno puede criticar
la forma, pero los resultados siempre suelen ser muy positivos.
AC.- Hace poco estuve en Zaragoza, y noté como toda la ciudad

está volcada con la Expo del 2008. Y eso favorece tremendamente
el que pueda aparecer alguien con una idea y fructifique versus
un entorno donde todo parece hecho y se contempla el futuro
como una inversión por conservar lo que ya se ha conseguido.
Lo que les pasa a muchos innovadores es que pueden tener gran-
des ideas pero no encontrar, no sólo la empresa, sino el territorio
donde desarrollarlas. Me atrevo a pronosticar que en los próxi-
mos años se van a producir grandes movimientos migratorios en
este sentido, de fugas de cerebros hacia territorios fronterizos del
conocimiento de los que hablábamos antes.
Es lo que están temiéndose en Estados Unidos, donde por
primera vez en la historia, existe el riesgo de que las mentes más
prometedoras se vayan a otros países donde les ofrecen mejores
infraestructuras, más calidad de vida o simplemente la posibili-
dad de investigar en determinados ámbitos científicos que han
sido prohibidos, como el de la clonación humana. La conclusión
es que, aparte de la empresa, se ha de cuidar el conjunto del
territorio como ámbito de innovación, en el que encontrar las
infraestructuras necesarias y la fuerza de trabajo suficientemente
innovadora y creativa para hacer crecer las organizaciones. Y en
el caso de China es muy interesante ver cómo se está convirtien-
do en un polo de atracción para la innovación del futuro.
AF.- Hace tiempo que me dedico a observar China desde el

punto de vista más amplio posible y, aparte de su aplicación
entusiasta del Teamindividualism, otro factor muy preocupante
es la fagocitación que están haciendo de los conceptos euro-
peos. Creo que los chinos se han dado cuenta de que ellos tie-
nen ahora la ilusión, pero hay una serie de activos, producto de
dos mil años de cultura, que todavía son propiedad intelectual
de Occidente, y que el camino más rápido es, simplemente,
comprarlos directamente.
Los japoneses, que fueron vencidos por los Estados Unidos,
se “vengaron” comprando los grandes iconos norteamericanos.
Como hizo Sony adquiriendo la Columbia Pictures. Los chinos,
que siguen profesando una claro antiamericanismo, se están
volcando en los iconos europeos y, aparte del área de hardware
de IBM (que era una compra lógica porque ya estaba en Chi-
na) se dedicarán a adquirir marcas emblemáticas. Como ya ha
hecho, por ejemplo, con Rover. Saben que, si se hacen con ese
activo cultural, junto a su ilusión, su mano de obra y la materia
prima, que muy inteligentemente han ido a comprar a Suda-
mérica, van a ser imbatibles.
Y, sin tintes alarmistas ni xenófobos, creo que tendríamos
que empezar a pensar grandes estrategias a nivel de territorio y
a medio-largo plazo para competir con la colonización econó-
mica que va venir de China.
AC.- Haciendo un rápido análisis histórico de acorde con lo que
estamos hablando; hay un libro del economista David S. Landes,
The Wealth and Poverty of Nations: why some are so rich and some so
poor, que explica por qué China, que durante toda la Edad Media
había ido muy por delante de Europa, inventado hasta el papel
moneda, de repente, entra en esa decadencia que se prolongaría
con la ocupación de sus principales plazas por las potencias colo-
niales europeas hasta la reciente devolución de Hong-Kong. Y la
razón obedece a un hecho concreto: la decisión de un emperador
de eliminar la flota más potente del mundo, que había llegado a
América antes de Colón, para evitar que entraran nuevas ideas que
quizás podían poner en peligro su status. Por su parte, Japón sale
de su atraso tecnológico cuando a finales del siglo XIX, el primer
emperador de la dinastía Meiji da la consigna a sus colaboradores
de: “salir al mundo y observarlo”. Aplicado a territorios innova-
dores y a las empresas, la palabra frontera, en realidad equivale
al reto de “ir más allá”. Su antítesis sería la muralla; es decir,
lo que en Estados Unidos denominan el “Not Invented Here
Syndrome”: lo que no se ha inventado en mi territorio, no me
interesa. Pero el estado del desarrollo de la innovación en el
mundo es tal que es un auténtico suicidio fijar cualquier tipo
de frontera porque va absolutamente en tu propia contra.
AF.- Es evidente que esta presión de la innovación en todos los

campos está provocando que se derrumben murallas. Porque no
pocas organizaciones pensaban que en esa cerrazón se basaba la
esencia de negocio y se han dado cuenta que, en realidad, lo que
estaban perdiendo era grandes oportunidades. Botón de mues-
tra, sirva señalar cómo en el sector bancario español ya empiezan
a hablar de oficinas para inmigrantes, bancos para niños, cash
express, etc. Otro ejemplo es el de la automoción, con el renting

y el leasing (ejemplos abordados en el capítulo dedicado a la Hi-
bridación), la cual es también una buena fórmula de derribar las
más rancias murallas del inmovilismo antiinnovación.
AC.- Yo creo hay que enfocar de otra manera el fenómeno de la

Globalización. Me da la impresión de que esta palabra está muy
trivializada. Porque hay empresas cuyos productos tienen senti-
do en un determinado territorio, mientras que, en otros carecen
de sentido; y en otros habría que hablar de una Globalización,
muy positiva, a partir de la conquista de territorios mentales. Un
caso: hay una empresa sudafricana llamada Freeplay que fabri-
ca unos pequeños generadores de electricidad que, por ejemplo,
te permiten hablar por el móvil dándole un par de vueltas a la
manivela (self-energy). Algo imprescindible para determinadas
zonas de África donde ni hay enchufes ni puedes vivir sólo con
pilas. La cuestión es que han descubierto que, ampliando el te-
rritorio mental de este producto, cuentan con un gran mercado
potencial en grandes zonas de América del Norte, China, India
o Rusia e, incluso, California y otros países desarrollados, donde
tal vez les sobren enchufes o pilas, pero la conciencia ecológica
hace más atractivo darle vueltas a la manivela. Por lo tanto, los
territorios donde una propuesta innovadora puede arraigar ya no
son tanto geográficos como mentales. Es decir, el análisis de los
territorios mentales que puedes cubrir es mucho más produc-
tivo que la mera expansión global por un territorio geográfico.
Cubrir territorio geográfico es una trivialidad para el mundo
global al que vamos en el que la gente se organizará en tribus con
diferenciaciones muy singulares entre ellas. Un nuevo mercado
global que hará que las empresas tengan que orientarse a las ne-
cesidades muy específicas de determinados target muy concretos
aunque puedan estar separados entre sí, por miles de kilómetros.

AF.- Estoy de acuerdo. El concepto de globalización ha sido
muy politizado y manipulado en exceso. La ocupación del te-
rritorio físico sería la acepción de la globalización especulativa
y de imperialismo económico. Por el contrario, el concepto del
territorio mental sería esa globalización sana y positiva, porque yo
soy de los que creen que el mundo se mueve por una energía que
tiende a unificarnos. Una unificación del estadio mental, y con
ello no quiero decir que todos vayamos a pensar lo mismo, sino
a pretender unos mismos objetivos de entendimiento y convi-
vencia universales. Y me viene a la cabeza, por ejemplo, el uso de
esta globalización mental para que el muro de Berlín cayese, sin
violencia, simplemente porque los berlineses del Este podían ver
por la tele como vivían sus vecinos del otro lado.
AC.- Otro ejemplo clarísimo de este territorio mental sería Inter-

net. La Red es el primer exponente de territorio virtual por encima
del geográfico, donde la gente se organiza de forma totalmente
psicográfica, es decir, por maneras de ser y de pensar. En Internet
no te interesa de dónde es tu cliente o qué aspecto tiene, si es
mayor o joven, hombre o mujer, de Australia o Argentina, sino si
le gusta un determinado tipo de literatura, música o zapatillas de
deporte y si las quiere comprar.
En ese sentido, el fenómeno más característico de Internet
es Google, que permite la aparición de un nuevo concepto fí-
sico que es el de “la milésima por ciento”. Esto significa que,
con todos los millones de personas que utilizan Internet (y por
antonomasia, este buscador) con sólo captar la atención de un
pequeñísimo porcentaje, ello equivale ya un target de millones
de personas, y te evitas la colonización territorial de un mercado.
Una operación, casi siempre, de inciertos resultados y con unos
riesgos y costes altísimos.

AF.- El ejemplo de Google me lleva al caso de uno de nuestros
clientes en NODE, al que, en un momento de expansión de
su empresa, le recomendamos contratar a una serie de periodis-
tas para que escribieran artículos de opinión indexados en este
buscador de Internet, en relación a la actividad principal de su
negocio. De esta manera, en la actualidad, 8 de cada 10 búsque-
das que realizas en este segmento, aparecen relacionadas con la
marca. No directamente con artículos de la misma, sino como
una empresa preocupada por mejorar todo lo relacionado con
este sector. El coste fue muy inferior a cualquier campaña pu-
blicitaria y el rendimiento ha sido altísimo. La imagen de marca
conseguida ha sido espectacular.
AC.- Bueno, lo que han hecho es colonizar un concepto, un

territorio mental virtual en ese reflejo del mundo actual que es
Google. La verdad es que ya hay muchos productos como la
música que los buscamos antes en Internet que en una tienda
próxima. Por lo tanto, quien consiga colonizar un concepto
en Google habrá hecho una expansión tremendamente más
poderosa, en muchos productos y servicios, que quien inicia
una cobertura territorial.
Relacionado con este tema, se me ocurre el cambio de nues-
tra relación con la energía. Ahora que el petróleo está alcan-
zado precios record históricos, el obligado uso del híbrido
entre energía eléctrica-petróleo va obligar a reformatear todo
un imaginario colectivo, que pese al éxito del Prius de Toyota,
todavía no está en todo su apogeo potencial. Quien logre resol-
ver la ecuación new-energy=Yo, logrará una revolución similar
a la que obtuvo Honda en los años 70 con el Civic. Un modelo
de coche, no para presumir, sino como utilitario práctico y de
bajo consumo.

AF.- Acabas de tocar un aspecto que me preocupa mucho de la
innovación, porque los profesionales que nos dedicamos a for-
matear espacios y productos de nueva generación solemos caer
en un gran error que con el Prius han sabido evitar. Se trata de
que pensamos que un concepto revolucionario debe ir acom-
pañado de un diseño revolucionario cuando, en realidad, esto
puede provocar un rechazo ya que no está en nuestro imaginario
colectivo. En otras palabras, cuando presentas un concepto que
suponga una ruptura casi traumática, es preferible contrarrestar
ese impacto con un diseño que resulte familiar y conciliador. Si
vas a lanzar una moto que funciona con hidrógeno, será acep-
tada más rápidamente si adopta un diseño retro de los años 60
que si parece una nave futurista sacada de Blade Runner.
AC.- Sí, lo que la mayoría del público quiere es una transición

tranquila, para poder ir adaptándose paulatinamente. Porque,
en el fondo, todos somos un poco conservadores; una postura
más cómoda, por defecto, que tener que cambiar de golpe.
Cuando Edison inventa la bombilla, el avance tecnológico es
de años luz (valga la metáfora-juego de palabras) aunque al
gran público, al principio, se le vendió, para no confundirlo
o evitar recelos, como una simple mejora de la luz de gas. El
resultado principal era el mismo: le daban a un interruptor y
tenían luz. Se trata de trabajar con los modelos mentales de
la gente, de manera, que no se sientan desorientados, súbita-
mente, con diseños ultravanguardistas.
En el caso del Prius, el avance de ingeniería es espectacular:
ahorro energético y reducción de la contaminación. Pero el
usuario no ha de percibir para nada que ello va en detrimento de
las prestaciones. Y mantener un diseño estándar tradicional ha
ayudado mucho en este sentido.

AF.- Uno de los encargos que nos encontramos más a menudo
en NODE es definir a las empresas un nuevo marco de compe-
tencia. Muchas vienen de haber ocupado marcos de competencia
residuales, como el sector de las televisiones de tubo una vez que
fue abandonado por las grandes multinacionales. Estas empresas
de segundas marcas han aprovechado hasta el último momento
esta tecnología en micronichos y hasta nanonichos mientras ha
sido rentable. Pero ¿qué pasa cuando la revolución del plasma
de Matsushita y otras tecnologías se renuevan constantemente y
tal velocidad, que sólo hay un espacio para iniciadores-desarro-
lladores y grandes marcas, pero ya no para todas esas empresas
imitadoras de segunda fila?
AC.- Lo que está surgiendo de la conversación es que la palabra

territorio, que hasta ahora podíamos entender como un espacio
físico ligado a una organización social estructurada y de ámbito
político, en realidad, se está convirtiendo en nuevo término im-
prescindible para la empresa. De la misma manera que una em-
presa debe definir una estrategia y unos procesos, también debe
delimitar en qué territorio quiere jugar su estrategia. Creo que
esto es interesante porque los conceptos de mercado y de sector
tradicionales son muy limitados y han quedado desfasados ante
la evolución económico-social actual.
La idea de un territorio mental, de un espacio que es combi-
nación de muchos elementos, del tiempo, de distintas idiosin-
crasias y culturas, es una metáfora que puede ser de mucha utili-
dad y que, en el fondo, nos remite de nuevo al término de frontera,
en el sentido de que las empresas se han de planear cómo quieren
que la gente las vea, si como un lago tranquilo o como un to-
rrentoso río. Como un clásico tipo Rolls Royce o Rolex, o como
un permanente trasgresor, tipo Richard Branson. Del fundador

de Virgin siempre se espera algo en la frontera; que monte Virgin
Galactic para viajes espaciales o, en el momento que den permiso
a los turistas para atravesar la Antártida, que organice los pri-
meros tours de viajes de aventura por el continente blanco. Las
marcas han de montar su estrategia empresarial para ser vistos
como pioneros traspasando constantemente las fronteras del
conocimiento o como colonos más tranquilos que, incluso, con
el tiempo, puedan convertirse en clásicos. Sin embargo, el peli-
gro que corren algunas marcas clásicas es no saberse reinventar
a tiempo. Y algunas empresas necesitarán cambiar forzosamente
esa imagen de conservadurismo inmovilista sin quieren seguir en
el próximo siglo, como por ejemplo, Coca-Cola. Tal vez tenga to-
davía la marca más conocida del planeta, pero ha ido perdiendo
su propia chispa por no haber sabido redefinir su territorio mental
y, sino hace algo, acabará siendo un puro y aburrido jarabe.
AF.- Te has acercado mucho a la manera que tenemos de expli-

carles a nuestros clientes, en NODE, espacios de competitividad
nuevos. Nosotros empleamos la fábula del Wild West. En la Con-
quista del Oeste -les decimos-, había unos pioneros que eran los
que iban fijando las nuevas fronteras y que corrían todos los peli-
gros, como el de ser muertos por los indios. Los que sobrevivían,
como Richard Branson, se convertían en los colonos que tenían
el privilegio de escoger los mejores terrenos. Luego venían los
pobladores, que eran los que tenían que comprar los terrenos a
los pioneros y pagar precios más altos por todo. Finalmente, ve-
nían los simples habitantes que tenían que conformarse con ser
asalariados, con movimientos muy restringidos, etc. En NODE,
le explicamos que la posición más cómoda para una empresa es
la del colono y luego le planteamos a nuestros clientes, qué es lo
que quieren ser. Como colono, tienes casi tantas ventajas como

los pioneros, pero no corres tantos riesgos de quedarte por el ca-
mino. Además, para ser un colono, más que una gran inversión
en I+D, lo que necesitas es una gran capacidad de adaptabilidad
y conocimiento sociológico.
A nuestros clientes les recomendamos que más que inver-
tir en I+D sean capaces de mantener un pulso constante en
el tiempo de know-how social; es decir, de continua readapta-
ción, a las necesidades y anhelos del target, a los movimientos
sociales, a partir del conocimiento que otros generan.
AC.- Está en la línea de lo que comentaba antes de Coca-Cola.

Es evidente que su inversión no ha de ir tanto por el I+D como
en saber reposicionarse y encontrar un valor diferencial para la
juventud. Todos los artículos de especialistas que han publicado
últimamente la ponen como ejemplo de mala gestión de una
gran marca. Por otro lado, un ejemplo sensacional de la creación
de nuevos territorios es la CNN, en el que nuevamente hay de-
trás un transgresor-pionero que es Ted Turner.
Un modelo nuevo de comunicación. La primera cadena de
televisión global que, al igual que la MTV, emite las 24 horas.
Las dos han creado su propio territorio mental salvando los espa-
cios geofísicos.
AF.- Verdaderamente, las grandes marcas y corporaciones clá-

sicas tienen ante sí el gran reto de su supervivencia, adaptán-
dose a los tiempos con nuevos modelos de negocio. Lo esta-
mos viendo con IBM, donde si su factotum Walton levantara
la cabeza ya no reconocería a la antigua Big Blue, que acaba de
vender su división tradicional de hardware a los chinos para
concentrarse en el software y los servicios. La factoría Disney,
otra representante del capitalismo más clásico y rancio, ha op-

tado por el partenariado. Ha reconocido implícitamente que,
dadas sus dimensiones, no va a saber realizar una reestructura-
ción interna y se ha acabado asociando a Dreamworks y a Pixar,
las cuales son ya sus grandes activos.
CONCLUSIONES
AC.- Yo creo que lo que podemos esperar en los próximos años
es una innovación de nuevo cuño para definir nuevos territorios
mentales que unan a millones de personas y que en otras época
de la Historia no se podría haber conseguido porque no existía la
tecnología actual, la cual transgrede totalmente el espacio físico.
Para mí, la palabra territorio une conceptos hasta ahora se-
parados como el de mercado, en el sentido dónde tú vendes tus
productos, y modelo mental, que es cómo la gente te ve y cómo
aúnas voluntades. Territorio es la propuesta que haces a un gru-
po de gente que quiere compartir un cierto espacio, el cual no
es físico ya solamente, sino que es un espacio mental.
Eso tiene un símil en las ciudades, las cuales son un espacio
geofísico, que es cómo crear un territorio físico para que se con-
vierta en atractor de territorios mentales. Como, por ejemplo,
Porto Alegre, una ciudad media brasileña prácticamente desco-
nocida hasta hace poco que, a partir de unas actuaciones, peque-
ñas acciones, pero significativas, se ha convertido en la capital
símbolo de la Alterglobalización. Innovación a la hora de gestio-
nar los recursos de una ciudad es igual a Porto Alegre.
AF.- Utilizar el concepto Territorio, con el propósito de innovar,

ha de hacerse para asumir una actitud que nos haga ver que, en
su acepción como espacio físico, está totalmente superado puesto
que es un lugar donde se acoge una energía creadora, la cual es
evolutiva, y no podemos retenerla artificialmente. Esto es un aviso

para algunas ciudades que se obsesionan por mantener unas cate-
gorías en su espacio cuando lo que tienen que hacer es estar abier-
tas a captar esas energías que van moviéndose y fijando las nuevas
fronteras. Por otro lado, vemos cómo transgredir el límite horario,
trasladar el espacio físico a lo virtual y a lo social, por medio de ese
aglutinador que es Google, son fórmulas para derribar las fronteras
del inmovilismo e ir en pos de la innovación.
Este concepto es también es un mensaje para una nueva ge-
neración de personas innovadoras que piensa más allá de los
referentes tradicionales y son capaces de ver que el mundo es
mucho más amplio lo que pensamos y al mismo tiempo, gracias
a las Nuevas Tecnologías, también mucho más pequeño, más
cercano. Cuando se piensa en innovación para desarrollar en un
territorio físico siempre se hace en referencia a los grandes iconos
como la nanotecnobiología, biomedicina, software, etc. Tal vez, si
lo replanteásemos todo en términos de territorio mental aplicado
al físico podríamos ver auténticas perlas que se nos escapan. Por
ejemplo, seguramente Barcelona no podrá competir ya con los
grandes en nanotecnobiología, pero sí que podría innovar a través
de un híbrido entre turismo de crucero y ruta cultural.
AC.- En la misma línea, yo diría que el territorio no es tanto una

planificación urbana como la creación de un estado mental: Sili-
con Valley, Bangalore, Shangai son ejemplos de una concentración
tremenda de ilusión a través de unos gérmenes que lo convierten
en un polo de atracción del talento. Imanes de las mentes más
brillantes mundo. Por eso es importante señalar que una empresa
que quiera ser innovadora puede serlo en un territorio que no se
conozca todavía como innovador si es capaz de crearse su territo-
rio mental o su imaginario colectivo para toda aquella gente a la
que quiera llegar. Y si lo hace bien, el efecto será ampliable a todo

el territorio físico que la acoge en el sentido de que cambiará el ca-
ché de esta ciudad o región de cara a los innovadores del mundo.
El consejo de cómo hacer de un territorio más innovador sería dar
protagonismo a las personas transformadoras del mismo. No hay
ciudad innovadora sin innovadores y no hay territorio mental que se
pueda construir sin alguien que genere las reglas del mismo.
En síntesis, hay que animar a los trasgresores de cada territo-
rio. Esto ya ocurre en el mundo del arte.
Pero todavía es extraño en el mundo de la empresa y no mi-
mamos a la gente trasgresora hasta que ha demostrado que con
la trasgresión se consiguen resultados pecuniarios como con las
empresas conservadoras. Si no se modifican las reglas y se permi-
te a los transgresores demostrar valor más allá de lo que son los
resultados tradicionales, se va a perder mucha energía de gente
transformadora que se acabará marchando a otros lugares donde
sea más fácil innovar.

TERRITORIO/FRONTERA
[1] Territorio creativo es la propuesta que se hace a un gru-

po de gente para que desee compartir un cierto espacio,
que no es físico ya solamente, sino un espacio mental.
[2] Un nuevo factor de competitividad entre territorios fí-

sicos (ciudades, regiones) va a ser cuál de ellos es capaz de
crear una imaginario colectivo que lo convierta en imán de
gente innovadora, que pueda producir una oferta de pro-
ductos innovadores y que también ayude a esa sociedad a
que incremente su demanda de los mismos, para que de esta
retroalimentación surjan, a su vez, nuevos innovadores.

[3] Un Territorio creativo tiene que huir de los corsés admi-
nistrativos, políticos, sociológicos y culturales y ha de estar
abiertos a todas las corrientes y tendencias, favoreciendo el
espíritu trasgresor en la innovación.
[4] Una de las mejores fórmulas para convertir un territorio

físico en un territorio creativo es crear un imaginario colecti-
vo y las condiciones de apertura mental (a la cultura, la inno-
vación, el arte, las nuevas tecnologías); que suscite la ilusión
por asentarse en él por parte de las personas innovadoras que
buscan siempre la frontera del conocimiento.
[5] Un Territorio innovador es allí donde hay personas inno-

vadoras, a las que hay que mimar y atraer dándoles calidad
de vida (cultura, servicios/infraestructuras, libertad creati-
va), porque si no, como “son inteligentes y se lo pueden
permitir”, se irán a cualquier otro lugar más tentador.
[6] Otra vía es animar/apoyar a los innovadores/transgreso-

res de un territorio, de una manera parecida al mundo del
arte, para que se lancen a las fronteras del conocimiento sin
buscar unos resultados económicos inmediatos.
[7] La palabra territorio une conceptos hasta ahora sepa-

rados como el de mercado, en el sentido donde una marca
vende sus productos, y modelo mental, que es cómo la gente
ve a dicha marca y cómo consigue aunar voluntades.
[8] Se puede reformatear un territorio viejo físico en nuevo

territorio mental a base de transgredir el límite horario (por
ejemplo en las infraestructuras educativas). A nivel empre-

sarial, se puede trasladar el espacio físico a lo virtual, por
medio de ese aglutinador social global que es Internet.
[9] El análisis de los territorios mentales que se pueden cu-

brir, por ejemplo, gracias a Google, puede ser mucho más
productivo que la simple expansión global convencional
por un territorio geográfico.
[10] Lo realmente importante no es colocar una marca

en concreto, sino conseguir asociar todo un concepto en
el imaginario colectivo a esta idea de territorio mental. Es,
entonces, cuando se consigue una auténtica fidelización.
[11] Cuando se introduce una innovación revolucionaria,

a veces, es mejor adaptarla a una forma conocida, y no a un
diseño ultravanguardista, para evitar un cambio de territo-
rio mental demasiado traumático.
[12] Las marcas han de montar su estrategia empresarial

para ser vistos como pioneros traspasando constantemente
las fronteras del conocimiento, o bien, como colonos que
representan valores más tranquilos, e incluso, con el tiem-
po llegar a ser un clásico.
[13] Para muchas empresas, es más recomendable, tanto

o más que invertir en I+D, saber adaptarse a los movi-
mientos del entorno, a las necesidades y anhelos del tar-
get, (como colonos) a partir del conocimiento que otros
(los pioneros) generan.

5. EFÍMERO/EFERVESCENTE
“Descubrir una ocasión no es difícil: lo difícil es
descubrirla primero”.
Benjamin Franklin

Ahora que se cumplen 40 años de la Ley de Moore, en la cual
se vaticinaba que cada 18 meses se doblaría el número de tran-
sistores que se pueden integrar en un procesador, la fugacidad
de los modelos que conviven de manera efímera y efervescente,
sucediéndose a una velocidad vertiginosa en el mercado, ya no
se restringe tan solo al ámbito tecnológico, sino que es extensible
a muchos otros productos y servicios, en el marco del modelo
consumista de la sociedad actual en la que vivimos.
El concepto de efímero, efervescente, define una tendencia de
mercado claramente en alza debido al constante bombardeo de
estímulos al que se ven sometidos los consumidores y, sobre todo,
las nuevas generaciones educadas ya en la cultura del hiperlink y
del videojuego que las aleja de la concentración en un único pro-
ducto o todo aquello que requiera demasiado tiempo y esfuerzo.
Por otro lado, el concepto consumo efímero o efervescente eng-
loba también esa todavía gran masa de consumidores que se de-
jan llevar por las ofertas, los saldos y la mercadotecnia del consu-
mismo desenfrenado. Ese target, en definitiva, que representa el
otro extremo de la horquilla del consumo de la que hablábamos
en el capitulo dedicado al termino Auténtico. Un extremo en el
que, incluso, el consumidor más inteligente puede caer en cual-
quier momento aunque sea en la acción puntual de comprarse
una hamburguesa en un fastfood.
Dos conceptos, en principio, contrapuestos pero que tienen
en común el brindar interesantes oportunidades de negocio a
través de la innovación, tal y como desarrollan a continuación,
entre muchas otras claves más, Alfons Cornella y Antoni Flores.
Antoni Flores.- En mi opinión, para saber aprovechar las

oportunidades que ofrece el término efímero o fugaz y su efecto
que es la efervescencia, hay que contrastarlo con su antítesis, que

es la trascendencia y el concepto auténtico, -al que hemos dedica-
do un capítulo-, en su acepción más temporal. De la apuesta por
uno de estos dos extremos surge una de las grandes estrategias
actuales para innovar, para ser competitivos y encontrar nichos
propios en el mercado: apostar por la fugacidad y lo efímero
-luego veremos cómo-, o vender lo opuesto, que es solera, expe-
riencia, tradición y el paso de los años (autenticidad). Ninguno
de los dos extremos es mejor ni peor; tan sólo hay que tener en
cuenta que presentan diferentes oportunidades de negocio.
Alfons Cornella.- En efecto, creo que el gran rasgo diferen-

ciador de lo efervescente es la introducción del elemento tiempo
como una variable muy importante en el diseño y en la innova-
ción, en general. Se trata de concebir productos consumibles para
un consumo rápido y efímero sin visos de perdurabilidad.
Uno de los primeros casos claros de esta tendencia fue el
Swatch; un diseño original, vanguardista y divertido, y con una
adecuada relación precio-calidad. Una revolución para la época
en que apareció. Una reacción desesperada de la industria tra-
dicional suiza frente a la imbatible competencia nipona que, en
el segmento de los relojes medios, los fabricaba más baratos y
técnicamente perfectos. El Swatch nace con una concepción cla-
ramente efímera; el consumidor sabe que, por el escaso precio
que está pagando, no está comprando un Rolex o un Cartier,
que son para toda la vida, sino un reloj de una cierta calidad,
pero que durará lo que dure. A cambio, podrá ir cambiándolo
cada temporada, o tener media docena de diferentes modelos,
sin preocuparse por un gasto excesivo.
En otras palabras, por un precio reducido, el cliente sabe que
obtiene una satisfacción limitada en el tiempo. Prácticamente
con una fecha de caducidad. Pero tiene la alternativa de que, al

instante, podrá escoger entre un gran número de propuestas de
la misma marca. Lo efímero va a ser una tendencia cada vez más
frecuente no sólo en productos sino en servicios hasta al punto
de que el consumidor será consciente de que compra aquello
que cuesta poco dinero y dura muy poco, pero que tendrá una
nueva generación, diferente e incluso mejor, inmediatamente.
AF.- En todo caso, creo que habría que distinguir muy clara-
mente entre el concepto de la moda y el concepto de lo efímero
o fugaz. En NODE, la primera vez que nos dimos cuenta de ello
fue con uno de nuestros clientes, Casals, que fabrica taladros.
Hace una década, cada año y medio le diseñábamos un nuevo
modelo. Actualmente, saca al mercado casi una decena al año.
Esta fugacidad de los productos ha desorientado y desestructu-
rado en nuestro país a toda una profesión como son los servicios
de diseño industrial. Y tendrán que adaptarse rápido, como de-
muestra la siguiente anécdota: un compañero de NODE que se
ha marchado a Hong Kong, nos acaba de enviar una foto de un
anuncio que se puede ver en un tren local ofreciendo “diseños
conceptuales a 99 HK dólares”. Una publicidad que aparece jun-
to a otros anuncios de jabón y comida para perros...
AC.- Eso es una señal inequívoca de que, en el actual mar-

co globalizador, la innovación ya no es un acto que haya que
planificar con grandes decisiones sino que forma parte de la
dinámica de toda empresa. Y, a nivel de nuestro país, es ya un
avance el hecho de que estemos hablando de innovación, no
como algo que se deba plantear a largo plazo sino como parte
del discurso para seguir en el mercado. Es decir, el mercado
evoluciona tan rápidamente que has de responder con un
diseño, que no vamos a calificar de efímero necesariamente,

pero sí en tiempo real, al momento. Lo que lleva a entender
la innovación como una membrana, una interfaz con el mer-
cado. No más aquello de “hagamos un consejo general de la
empresa para ver si innovamos o no”. Tiene que ser un acto
reflejo del día a día.
AF.- Respecto a la banalización y la comoditización del con-

cepto de diseño, creo que hay un efecto muy curioso y es que
hemos acostumbrado a los consumidores al fuego de artificio
continuo del “bueno, y ahora, ¿qué hay de nuevo?”, cuando,
sin embargo, muchos sectores no pueden responder a este ritmo
trepidante, ya que, por cuestiones tecnológicas o por su nivel
de atributos, su cadencia es mucho más lenta. Entonces, vemos
como se introduce el diseño, no como un valor de innovación
sino como un elemento de la moda. Ese diseño por el diseño que
es totalmente contraproducente. Esto conduce a un progresivo
encarecimiento del producto y en, algunos casos, al deterioro de
la imagen de marca.
Frente a ello, encontramos el caso de uno de nuestros clientes,
Hewlett-Packard, que se encontraba inmerso en una dinámica
de sacar impresoras que imprimían cada vez más rápido o con
mejor calidad, con lo cual la capacidad de respuesta del mercado
era más lenta que las exigencias de novedades del mismo. La so-
lución: sectorializó exhaustivamente a su target haciendo impre-
soras para grupos de usuarios por edad (ancianos, niños); para
el espacio dónde iban a ser utilizado (el despacho o la cocina), o
incluso, para usos paralelos (sólo para imprimir cartas, sólo para
imprimir tarjetas de Navidad) etc.
AC.- Lo que ocurre con el mundo de la tecnología es que lo

único que no es efímero son las categorías. Cuando introduces

una categoría de producto con éxito se convierte en algo que
dura mucho tiempo, pero los productos concretos son absoluta-
mente efímeros. Hay una empresa pionera en luchar contra esta
fugacidad, por medio del concepto de clásicos instantáneos:
Apple. Como cuando lanzó el Macintosh, que enseguida se reveló
como algo más que un simple ordenador clónico. En algunas
organizaciones tienen expuesto en la entrada un modelo antiguo
como muestra de categoría permanente; San Mac, lo llaman,
incluso. Lo mismo pasa con el iPod, que ya está en algún museo
de diseño industrial. Todos lo demás mp3 son efímeros. El re-
loj Swatch del que hablábamos antes, también es otro ejemplo
de crear una categoría, un clásico instantáneo, que se puede
explotar al máximo a través del diseño de miles de modelos
diferentes fugaces y efímeros.
Algunos productos de informática están descatalogados en
cuestión de semanas por la constante superación de la industria
y la Ley de Moore. La idea es que el producto puede ser muy
efímero y las imposiciones del diseño hacen que, aunque puedas
hacer una obra de arte, realmente tiene que jugar a la fugacidad.
Pero las categorías tienen que ser permanentes. De hecho, hay
empresas que ya se están caracterizando por luchar contra la co-
moditización de lo efímero a través de los clásicos instantáneos.
AF.- Totalmente de acuerdo. La trascendencia que antes tenía

el diseño de buenos conceptos -tipo Braun- ha sido sustituida
por el diseño de la categoría. Hoy en día, en lo que vale la pena
invertir más esfuerzos es el diseño de la categoría porque aparte
de ser el primero, estás delimitando tu espacio de competencia.
En NODE, hicimos eso con Cornetto Soft. Un producto del que
hemos hablado anteriormente, que creó la categoría del helado
industrial que da la sensación de “helado hecho al momento”.

AC.- Es también lo que comentábamos en el capítulo anterior
sobre el Territorio. Nadie quiere navegar durante días intentado
alcanzar una costa para luego conformarse con poner una bandera
y bañarse en la playa. Lo que quiere es colonizar ese territorio y
gozar de un cierto monopolio de la categoría durante un tiempo
que le permita ir sacando diferentes prototipos, para ir ajustán-
dose cada vez más al mercado que sintonice con ella y dejar atrás
a la competencia. El problema es que eso requiere una estrategia
empresarial muy concreta, basada en la innovación, no en la imi-
tación. Y esto hay muy pocas empresas en el mundo que sepan
hacerlo, porque no se trata de una cuestión de creatividad pun-
tual sino de una estrategia empresarial continuada y de liderazgo,
como ha hecho desde sus orígenes Apple. La prueba: ese miniPC
que han sacado ahora que es sólo prácticamente una pantalla. Hay
millones de personas y miles de empresas que se dedican a este
sector en el mundo, pero a nadie más se le había ocurrido.
Recuerdo que, cuando lanzamos Infonomía en el año 2000,
hicimos un proyecto muy interesante con diferentes escuelas, en
el que los niños nos tenían que dibujar qué era un ordenador
para ellos. Y todos dibujaban simplemente eso; una pantalla y
un ratón. Apple ha comprendido finalmente que para la mayoría
de los usuarios no existe la caja y todo el énfasis que define la
categoría está en la pantalla.
La cuestión es ¿qué tiene que pasar para que alguien salga de
la endogamia conceptual de un sector y de manera puntal cam-
bie el discurso?, y ¿cómo debe hacerse para que eso no sea algo
efímero sino que permanezca?
AF.- Creo que en el mundo de la industria, se puede aplicar a la

perfección la frase de Ortega y Gasset: “yo soy yo y mis circuns-
tancias”. Es una tendencia natural del mundo empresarial arras-

trar los conceptos y constructos que ha heredado: de ese “es que
siempre se ha hecho así”. Es lo que pasó con el ejemplo que hemos
mencionado ya de los carritos de coche para bebé, que cada marca
iba añadiéndole año tras año una nueva prestación a lo que habían
incorporado las otras (llantas de aleación, frenos de disco... y otras
aberraciones). Hasta que llegó Inditex, asesorada por NODE, y
acabó con esa tendencia; volviendo a los orígenes, que era hacer
un carrito que protegiese al bebé y que fuese más ligero; y en eso sí
que incorporamos novedades. En ese aspecto, hay que huir de la
fugacidad no programada porque, en la mayoría de los casos, es
consecuencia de la falta real de los valores de un producto.
AC.- Entonces estarás de acuerdo en que muchos de los produc-

tos y servicios que hay en el mercado son como un acto desespe-
rado, un fuego de artificio hasta que alguien se da cuenta de que
hay que volver a las esencias.
Hay pocas publicaciones en el mundo realmente interesantes
desde el punto de vista de la originalidad. La mayoría son regurgi-
taciones de otros textos. Muchas ideas efervescentes son en realidad
refritos de ideas de toda la vida. Pues bien, en la Harward Business
Review hace dos o tres años decidieron reconducir esta prestigiosa
publicación: “¿cuál es el objetivo de la revista?” –se preguntaron-,
“nuestro objetivo ha de ser cambiar los temas de las conversaciones
sobre los negocios”. Es decir, hay una serie de temas comunes so-
bre los que se genera una obsesión colectiva hasta que llega alguien
y nos hace ver que es todo lo contrario. En ese sentido, esta publi-
cación, cuya lista de colaboradores es muy restringida, publicó un
artículo de un profesor inglés, Stephen Brown, que nadie conocía,
titulado Torment Your Customers (They’ll Love It). Frente al men-
saje tradicional de que hay que mimar a los clientes y ponérselo
muy fácil, este articulista afirmaba que cuanto más difícil les ha-

gas conseguir tu producto (y claro, que sea bueno y que tenga
interés lo que haces) más ganas sentirán de tenerlo.
A mi lo que me sorprendió es ver cómo un profesor desco-
nocido que sale de una oscura universidad inglesa es capaz de
decir algo que tiene una lógica tremenda que cambia el discurso
imperante hasta entonces. De igual modo, la cuestión es cuántos
de estos productos efervescentes van a cambiar la conversación
de los mercados y cuántos van a quedar en nada.
AF.- Claro, el problema para muchas empresas es que aunque

no quieren entrar en la estrategia de lo fugaz, pero se ven inmer-
sos en la vorágine del mercado.
Permíteme que os explique, a modo de anécdota, cómo vendo a
mis clientes lo que NODE va a hacer por ellos, (y no me importa
confesar que me inspiré en un anuncio de la tele). Yo les digo: “¿tú
te acuerdas de los años 80; lo mucho que vendías, que no dabas
abasto, y que regresabas a casa satisfecho por las noches porque
cumplías una misión social, y que tus empleados también estaban
contentos por alcanzar unos objetivos...? Hoy en día, te conformas
con mantener la empresa a flote y ya no eres capaz de crear pro-
ductos en los que creas, que tengan un valor añadido auténtico...
Pues bien, nosotros te vamos a ayudar a volver a los años 80”.
Este recurso, que el propio cliente sabe que juega con un ar-
did publicitario, les ayuda a comprender que la mayoría de las
empresas están donde les arrastra el mercado y no donde les gus-
taría o podrían estar. Y sólo podrán salir de esas corrientes que les
ahogan y crear sus propios remansos en los que ser ellos mismos,
como Apple y otras empresas de las que hemos hablado ya, apli-
cando el sentido común y la innovación para crear productos de
un valor real, que pueden ser fugaces o duraderos, pero siempre
desde una estrategia empresarial planificada propia.

AC.- Es que para una empresa la pregunta fundamental es “¿si
ahora volvieras a empezar, harías lo mismo? Para la mayoría de
las empresas que has comentado, las cuales se han dejado arras-
trar por el mercado y están en situación de supervivencia y de
pérdida de misión, la respuesta sería negativa. Lo que pasa es
que, llega un momento, en que se ha formado tal bola de efer-
vescencia por una serie de circunstancias, económicas, sociales e
incluso políticas, que ya no pueden parar la máquina. Por eso se
entra en esa espiral de fugacidad. Pero claro, todo tiene un límite
y todo ese artificio se acaba apagando y no queda nada.
Yo diría que, desde el punto de vista del sector empresarial,
tenemos mercados con consumidores que cada vez van a impul-
sos más concretos, de menor duración, como capturas de interés
instantánea, y con una oferta que juega al mismo juego. Pero,
afortunadamente, de tanto en tanto aparece una persona que
crea un nuevo concepto, que es como un salto cuántico (como
el iPod), en torno al cual aparece un sinfín de imitadores que
vuelven a reproducir el modelo de lo fugaz.
La pregunta es, por tanto, qué podemos hacer desde el mun-
do de la innovación para garantizar, no una efervescencia fugaz,
sino saltos cuánticos que ayuden realmente a crear riqueza, pues-
tos de trabajo y una estabilidad más dilatada en el tiempo para la
empresa que la aporta.
AF.- Tendría que remitirme de nuevo al concepto de la sobrees-

pecificación al que nos referíamos cuando hemos puesto el ejem-
plo de buena práctica de Inditex, en el que, al analizar la compe-
tencia, el concepto fugaz o efímero quedaba en evidencia en su
connotación más peyorativa.
Por un lado, vemos que hay un tendencia de dotar del fac-
tor moda/diseño a los productos para responder a ese espíritu de

lo fugaz y lo efervescente; y por otro, constatamos un desarrollo
preocupante de lo sobreespecificado. Podemos citar un sinfín de
productos a los que se les han añadido múltiples funciones y
que están claramente sobreespecificados porque, en realidad, sólo
utilizamos un 20 o un 30% de las mismas.
El concepto de la sobreespecificación me vino a la cabeza, por
primera vez hace unos años cuando tuve la oportunidad de visi-
tar las instalaciones de uno de nuestros clientes -la línea blanca
de Siemens-, donde me explicaron que el coste residual en soft-
ware de una lavadora, que nunca se utiliza, podría convertir una
casa en domótica.
Para mí, ése es un aspecto de la sobreespecificación potentísimo
porque nos revela que la fugacidad que encierra también este
término, en su peor acepción; ya que, bien enfocada, nos serviría
para tener productos más útiles. Y ése es un factor de la inno-
vación que siempre me ha obsesionado; cómo hacer productos
que tengan muchas o pocas funciones pero que todas estén bien
utilizadas y sean prácticas. Además, este posicionamiento, de
ahorro de la sobreespecificación, permitiría enlazar ese producto
o servicio con otros productos o servicios e, incluso, con otras
empresas para desarrollar, por ejemplo, siguiendo con el caso de
la lavadora, todo el sector de la domótica.
AC.- Es cierto. Pero también habría que ver si la gente tie-

ne tiempo y ganas para sacarle rendimiento a todo lo que le
ofreces. La verdad es que has tenido una clarividencia con el
concepto de sobrespecificación.
Después de que me lo explicarás, sólo he encontrado una
referencia. En Clayton Christensen, el autor de El dilema del
innovador, quien ha ahora ha escrito un libro sobre cómo en-
tender lo que viene, titulado Seeing What’s Next en el que utiliza

el termino. Aunque lo engloba en un concepto que denomina
el overshot y el undershot customer (el consumidor sobreservido
y el infraservido).
Hay un tipo de cliente al que le estás ofreciendo mucho más
de lo que necesita, (y por tanto, le estás complicando la vida para
elegir), como se puede ver en los servicios financieros. Por eso
ING, con el eslogan “tu otro banco”, te deja claro que no te ofre-
ce nada más que el mejor rendimiento para tu dinero. Y es un
ejemplo revelador de cómo reducir la complejidad de un servicio
bancario para que la gente se sienta más cómoda. Pero también
existe un target que requiere más servicios de un determinado
producto o servicio y que por un poco más, se lo puedes ofrecer,
como las televisiones codificadas de pago.
La cuestión es cómo encontrar una mayor sintonía entre las
especificaciones que ofrece un producto y las necesidades concre-
tas de cada cliente. Porque, si no, la efervescencia se producirá
siempre que haya un exceso por un lado o por el otro.
Hay un ejemplo muy ilustrativo de este fenómeno que es el
mando a distancia de un televisor o un vídeo: nadie utiliza todo
lo que puede hacer un mando. Recuerdo una excelente propuesta
de Sony que tengo en casa. Un pequeño mando que sirve para lo
que todo el mundo lo quiere: encender, apagar, regular el volu-
men y cambiar de canal. Y no lo utilizas de una manera eferves-
cente, sino de forma continuada y, al final, se acaba convirtiendo
en parte de tu vida doméstica. Porque no tienes que hacer un
esfuerzo por entenderlo, ni el producto está desaprovechado. Un
caso sencillo, pero modélico de para qué sirve el diseño aplicado
a la innovación.
AF.- Llegado a este punto, el término fugaz nos remite de nuevo

a mi teoría sobre la horquilla de separación de los consumi-

dores: entre los que atienden al mercado de una manera in-
teligente (con criterio) y los que acuden bajo el influjo de la
mercadotecnia y las técnicas del consumismo más compulsivo.
Hay que señalar que las personas que nos situamos en el primer
grupo, cuando compramos productos sobreespecificados, también
estamos cayendo en ese consumismo desbocado que, además, no
es sostenible y perjudica a la herencia que les vamos a dejar a las
generaciones venideras.
AC.- Me gustaría matizar que la efervescencia de las propuestas

me parece positiva desde un punto de vista evolutivo: que, de
miles de propuestas que se hacen al mercado, sobrevivan las que
tienen un sentido (Schumpeter y la Teoría de la creación destruc-
tiva), un mecanismo de evolución de supervivencia de la especie
mejor preparada. Pura Ley de la oferta y la demanda.
Existen dos tipos de innovación: una basada en esas trans-
formaciones incrementales que llevan a productos fugaces y la
otra, que es verdaderamente la de creación de nuevos espacios
mentales y competenciales, de nuevas categorías ¿Y qué es lo
más rentable?:
El ejemplo que has puesto de los anuncios de los trenes de Hong
Kong, es un tipo de diseño e innovación que es comoditizad. Y es
de tan bajo nivel conceptual que, seguramente, en unos cuantos
años, con una buena base de datos, se podrían obtener en serie
diseñados por ordenador, de manera automática, introduciendo
los parámetros y los objetivos del resultado final que se desea. De
hecho, yo creo que ya estamos en situación de introducir en or-
denador un millar de prototipos de mp3 y crear el mejor modelo
posible partiendo de la combinación de las cualidades más ópit-
mas de cada uno, en una exaltación de la innovación puramente
incremental. Por lo tanto, está claro que ese diseño de bajo nivel se

va automatizar o va a ser externalizado en países terceros. Porque
la creación de un concepto requiere una base cultural, etnocéntri-
ca, etnológica y de una visión de futuro que lo mantendrá como
uno de los actos creativos más complejos de los próximos años.
Aunque, al final, el resultado pueda ser efervescente. Pero tendrá
muchas más posibilidades de continuidad; es decir, será la gran
diferencia entre producto y categoría.
AF.- En cualquier caso, lo que has hecho ahora es radiografiar

muy certeramente el futuro de las empresas de servicios. Aque-
llas que no sean capaces de formatear necesidades, productos y
categorías nuevas caerán en la comoditización, en la máquina de
hacer diseños que tú comentas. Y, ojo avizor, porque en Hong
Kong existe ya en forma de máquina humana.
Déjame cambiar de tercio. Estamos hablando de productos
fugaces, ahora me gustaría hablar de consumo fugaz, un fenóme-
no que explica el éxito de la venta del pan en las gasolineras o de
coches, viviendas y viajes en los hipermercados. Porque el acto
de consumo (de compra) como tal, también es fugaz e impulsi-
vo desde el momento en que el consumidor no está dispuesto a
sobreespecificar el esfuerzo que necesita hacer para adquirir esos
productos, aunque tenga un fantástico concesionario a un me-
nos de un kilómetro del hipermercado. Por lo tanto, ese aspecto
de facilitar al máximo, acercar el consumo al usuario (y no esta-
mos hablando del engorro de la venta por catálogo) es clave para
visualizar esas oportunidades de negocio.
AC.- Esto que acabas de decir me resulta un poco tautológico

porque me cuesta pensar en un consumo que no sea fugaz. En
la actual sociedad de consumo, el acto de compra, en el que se
basa todo el sistema, implica que tú consigues una satisfacción

instantánea de tus necesidades en un ciclo permanente; cons-
tantemente tienes que estar consumiendo. Y el modelo econó-
mico en el que vivimos consiste en la retroalimentación de ese
consumo indefinido, por tanto, en la mayor parte de los casos:
consumo=fugacidad. Lo que tenemos que planearnos, desde el
punto de vista de la oferta, es si eso es sostenible. Es decir, qué
tipo de estructura necesitas para poder entrar en un modelo de
consumo fugaz o efervescente. Tendría que ser un modelo indus-
trial de una enorme aglomeración de recursos para conseguir
unos rendimientos y una productividad inconmensurable que te
permita jugar en el mercado.
AF.- Desde el punto de vista de la producción, el consumo efer-

vescente o efímero llevado a su última consecuencia conduce a
un espiral que deja al empresario sin aliento y con la constante
incógnita de “¿qué hago ahora?”. Desde agencias como NODE,
no podemos responder otra cosa que “reconvierta, señor empre-
sario, su estructura industrial o burocrática en una estructura
pensante”. Esto es lo que hizo, por ejemplo, la industria del ju-
guete en EEUU, donde vimos como Mattel se reformateaba en
verdaderas agencias de publicidad y marketing y se libraban de
sus estructuras industriales.
El consumo fugaz o efímero lo que obliga es a mantener el
pulso con el consumidor y tus competidores en la entelequia,
en la capacidad de generar conceptos en mayor o menor me-
dida trascendentes. En un gráfico, sería un desarrollo en for-
ma de mesetas. Pero, sólo consigues un gran crecimiento con
un concepto realmente trascendente; eso te da un espacio de
meseta suficiente para mantenerte y seguir desarrollando nue-
vos conceptos hasta la siguiente meseta. Eso da como resultado,
que la horquilla de consumidores de la que hablábamos antes es

extrapolable a los fabricantes; empresas que basan su ventaja en
la generación de conocimiento y las que se basan únicamente en
capacidad productiva.
AC.- Bueno, un ejemplo de esta adaptación es el de esa coopera-

tiva vitivinícola del Priorato que, ante la fuerte competencia en
este sector, en el que sólo puedes sobrevivir si eres una bodega
artesana muy exclusiva o una gran marca con miles de hectáreas
de viñedos, ha apostado por producir vinos kosher con la licencia
de un rabino. Segmentar el mercado y dirigirse a un colectivo
muy concreto. Frente al consumo de commodities, la produc-
ción muy especializada. Otro caso, en esa línea, es la de una
tienda de patrones de punto cruz de Barcelona, El Punto Bobo,
que ha descubierto una línea de negocio insospechada exportan-
do sus diseños modernistas a Japón, donde esta práctica es una
pasión nacional, incluso entre los varones.
Un parque temático sería el mejor ejemplo de consumo efímero:
emociones condensadas en el espacio y el tiempo, para la mayoría
de los consumidores, que vivimos inmersos en grises rutinas urba-
nas. Como un paroxismo total de efervescencia. Un modelo que se
ha exportado a muchas otras áreas hasta el punto de que hoy hay
muchas grandes superficies comerciales que se conciben como par-
ques temáticos del consumo. Como, por ejemplo, el FNAC.
AF.- Es el dipolo del consumo de lo trascendente frente al con-

sumo del cartón piedra. Un ejemplo del primero es el negocio de
los viveros de árboles concebidos como mobiliario urbano más
que como masa forestal. En concreto, cuando están planteados
como catalizadores del estilo y la clase, que está haciendo que la
exportación de olivos centenarios sea un negocio muy lucrativo
por Internet (Olivocentenario.com). Es el concepto del lujo del

que hablamos en el capítulo dedicado a lo auténtico, que res-
ponde a ese eslogan implícito de “si Vd. se ha enriquecido muy
rápidamente, también puede comprar rápidamente Historia”.
AC.- Sí, tal y como comentábamos en ese capítulo, a diferencia del

consumo efímero, el consumo de lo auténtico es el que valora aquello
que cuesta obtener, pero no en términos pecuniarios. Como el caso
de los Huertos Urbanos Leopoldo, que vende una estructura metálica
muy simple y dos grandes bolsas de tierra para que te puedas hacer
tu propio huerto en casa y plantar tus propios tomates. Les ha sor-
prendido a ellos mismos el éxito que han obtenido. Es evidente que
no vas vivir de lo que cultives, pero para mucha gente, comer algo
que ha cultivado con sus propias manos y le ha costado tanto tiem-
po, es el mayor de los lujos. Es como el cuidado hedonístico de uno
mismo en los balnearios. Dedicar tiempo a disfrutar de las cosas.
Es la reflexión (casi eslogan ya) de “el tiempo es el mayor de los lu-
jos”, que hará que mucha gente esté dispuesta, por ejemplo, a ganar
mucho menos por disfrutar de más tiempo libre o de su verdadera
vocación. Como caso extremo, ese millonario estadounidense que
ha tomado un empleo como revisor de tren, que era realmente el
trabajo que siempre había deseado.
El modelo de consumidor fugaz puede verse incrementado en los
próximos años por el entorno en el que están creciendo las nuevas
generaciones de consumidores en una sociedad ya muy consumista,
en la actualidad, y cada vez más potenciada, en ese sentido, por una
cultura dominada por lo audiovisual, el hiperlink y los videojuegos,
en que no se podrá dedicar más tiempo a lo que no sea el placer ins-
tantáneo. El videojuego es muy ilustrativo de ese problema, porque
es quizá el producto de consumo al que más tiempo y constancia
le dedican los menores, pero que pierde toda su magia en cuanto
aprenden a superar todas las pantallas de cada nuevo juego.

AF.- Un estudio reciente revela que, en la última década, el tiem-
po libre de las personas se ha incrementado un 7% mientras que
la oferta de ocio, el universo de cosas para hacer en ese tiempo
libre, ha crecido hasta un 20%, con lo cual se está produciendo un
verdadero estrés escénico del fin de semana.
Eso me remite de nuevo al caso de Imaginarium, para el que,
ante la preocupación de muchos padres, -sobre todo los de más
recursos- por esa inmersión de sus hijos en el mundo de lo efí-
mero y los videojuegos, estamos diseñando productos que ayu-
den a las familias a enseñar a los niños a apreciar el valor de las
cosas y del tiempo que cuesta conseguirlas, como huertos en mi-
niatura, o simplemente, recuperar el hábito de leerles un cuento
antes de dormir.
CONCLUSIONES
AF.- El consumo fugaz es la contraposición a la mayor parte
de los valores que representan lo auténtico/honesto y la cultura
del esfuerzo. Para mí, es un indicador de la horquilla de consu-
midores que se avecina, pero, bien utilizado, nos puede ayudar a
desarrollar productos muy interesantes.
Productos efímeros o fugaces no son lo mismo que consumo
(el acto de compra) fugaz de los productos, y de alguna forma,
vemos que los conceptos como la moda, la banalización, lo efí-
mero y los servicios que se derivan para conseguir esos produc-
tos, nos obliga a un constante reformateo de todos los valores
necesarios para obtenerlos. En cualquier caso, vemos que lo fu-
gaz conlleva un push muy fuerte hacia la capacidad de generar
conceptos y nuevos escenarios de competencia y, de alguna for-
ma, es ya una fórmula de comoditización total que se apalanca
en grandes cambios conceptuales.
En resumen, si tienes una gran capacidad de generar con-

ceptos y espacios de nueva competencia, una buena estrategia
sería rellenarlos luego de productos fugaces, como una fuerza
de maximizar ese esfuerzo. En cualquier caso ser fugaz, debe ser
producto de una estrategia, si no, estás abocado a desaparecer.
AC.- Yo diría como resumen, que lo que estamos viendo es la

teoría de la Destrucción Creativa. Se trata de generar muchos
productos con pequeños cambios como una especie de explo-
sión genética de la que sólo sobreviven los que el mercado acep-
ta. Es como si hubiera una explosión de cambios genéticos que
generan valor de forma totalmente evolutiva. Por ello, sería muy
interesante que el diseño aprendiera de la evolución. Es decir,
una teoría de la evolución aplicada al mundo del diseño nos ayu-
daría a entender muy bien qué es lo que hace que un producto
permanezca frente al resto que se extingue.
La otra observación es que, debido a esta explosión de produc-
tos, hay una tendencia a automatizar la innovación puramente
incremental, por lo que serán las máquinas las que acabarán di-
señando cuál es la siguiente mejora.
Frente a ello, la creación de grandes rutas de innovación sólo
puede ser resultado del sentido común de los expertos en la apli-
cación de una estrategia empresarial perfectamente planificada,
basada en la comprensión de las necesidades de las personas y
las posibilidades de la tecnología (el Tecnology push-Market pull),
que cada vez va a ser un acto más complicado.
Por último, en el entorno de fugacidad y efervescencia perma-
nente de la sociedad consumista, la antítesis, que es el tiempo,
va a ser valorado por ese otro extremo de la horquilla, el consumo
inteligente. En síntesis: si quieres sobrevivir hoy, juega al juego
de la fugacidad, si quieres estar aquí dentro de 20 años, define
categorías estables.

EFÍMERO/EFERVESCENTE (FUGAZ)
[1] Lo fugaz es la antítesis de lo auténtico en la acepción

más temporal de este último término. Ninguno de los dos
es mejor ni peor, en principio: sólo hay que tener muy cla-
ro que presentan diferentes oportunidades de negocio, y
por tanto, planteamientos totalmente opuestos.
[2] El mercado actual evoluciona tan rápidamente que las

empresas han de saber responder con un diseño, no nece-
sariamente efímero, pero sí en tiempo real, al momento. Ello
requiere una estrategia empresarial muy concreta, basada
en la innovación permanente, no en la imitación.
[3] Hay que huir de la fugacidad no programada porque,

en la mayoría de los casos, es consecuencia de la falta de
valores reales del producto, y se cae en la sobreespecificación.
[4] Cuando se introduce el diseño, no como un acto de

innovación sino como un elemento de moda, ese diseño
por el diseño, puede resultar totalmente contraproducente y
deteriorar la imagen de marca.
[5] Frente a esa comoditización de la fugacidad, lo más

rentable es invertir más esfuerzos en el diseño de una cate-
goría (como el reloj Swatch), con una estrategia empresarial
bien planificada, a partir de la cual, se puede aprovechar al
máximo esta inversión mediante la explotación de los di-
ferentes modelos fugaces y efímeros, del mismo producto.

6. CAPILARIDAD
“Para hacer escuchar lo que decimos, es necesario
ponerse en el lugar de aquellos a quienes uno
se dirige”.
Jean-Jacques Rousseau
El concepto capilaridad es la antítesis del Not Invented Here (No
inventado aquí). Es el mejor remedio contra el pernicioso NHI
Syndrome que pudre los pulmones del I+D+i de las organiza-
ciones con esa peligrosa autosatisfacción endogámica llamada
inercia, impidiéndoles respirar el aire fresco que circula en el
mercado hasta que, finalmente, acaba por ahogarlas.
La capilaridad, los sistemas o redes capilares sirven, por tan-
to, para permitir que el conocimiento fluya libremente de abajo
arriba en las organizaciones, pero también, de una manera bidi-
reccional, con los partners, los proveedores y los clientes.
En un mercado con nichos cada vez más especializados y ci-
clos de vida más cortos, la empresa que no sepa adaptar sus time
to market a estas exigencias del target no tiene futuro. Y para
cualquier empresa, la capilaridad se presenta como una fórmula
inmejorable para innovar partiendo de los anhelos y necesidades
reales de los consumidores. Conseguir que sus proveedores cola-
boren impulsando también su I+D+i, e incluso convertir al resto
de empresas del sector en potenciales socios comerciales.
Alfons Cornella.- Para ilustrar el concepto de capilaridad, un

ejemplo muy interesante a nivel internacional es innocentive.
com Un invento de los laboratorios Lilly reflejado en este neolo-
gismo que le da nombre: Innocentive Innovation+Incentive. Un
espacio de capilaridad del conocimiento que les funcionó tan
bien que lo han acabado abriendo al resto del sector biofarma-
céutico. A través de esta web las empresas pueden plantear sus
retos (los challenges, como los llaman) a los más de 20.000 cien-
tíficos de todo el mundo que están inscritos, a cambio de la de-
bida incentivación económica para quien encuentre la solución.
Es decir, la fórmula sería algo así como “ofrezco 20.000 dólares
a quien me encuentre cómo descomponer la molécula x antes

de tal fecha”. Huelga decir que no paran de recibir respuestas
de científicos de todo el mundo, en especial, de los del antiguo
bloque soviético; científicos brillantes, pero sin recursos. Un mo-
delo de innovación abierta que permite ahorrar mucho tiempo y
dinero a los equipos de I+D de los grandes laboratorios que ven
resueltos así aspectos muy concretos y pueden concentrarse en
las líneas maestras de sus investigaciones.
En síntesis, éste es un claro modelo de capilaridad. Cuando la
empresa se da cuenta que por muy competente que sea su equi-
po de I+D, es obvio que nunca podrá superar al resto del mundo
en su globalidad y que, por tanto, ha de mostrar una humildad
corporativa. La cuestión es aplicarlo según las dimensiones de
tu organización, a menor escala. Es obvio que no hace falta que
recurras a todo el planeta; habla con tus proveedores, con tus
clientes y con tus propios empleados, sean del departamento
que sean y escucha sus ideas. Dales un espacio para que puedan
aportar sus soluciones y establece una metodología sistemática
para vehicularlas: eso es capilaridad.
Si se me permite la metáfora, es como las murallas de una
ciudad. No dejan crecer más allá de unos límites. Son insalu-
bres porque favorecen las epidemias y la endogamia. En el I+D
de las empresas es igual. Si está amurallado, se acaba hablan-
do siempre de lo mismo, con los mismos planteamientos y las
mismas personas. El aire se vicia y se todo se acaba pudriendo.
Solución: derriba las murallas y que entre más gente, con dife-
rentes opiniones y otros puntos de vista; y sobre todo, estudia
con mucho interés y respeto lo que están haciendo otros más
allá del simple benchamarking.
Antoni Flores.- Otra imagen muy ilustrativa sería la de re-

presentar la estructura de generación del conocimiento de una

organización como unos pulmones, en los que el tronco cen-
tral debe estar cubierto por la propia empresa, pero esto no
es suficiente para que bombeen todo el oxígeno que necesita
el cerebro y el corazón para funcionar. Y es cuando el resto
de alvéolos han de captar oxígeno nuevo; de manera directa y
expresa como la web de Innocentive, o por otros sistemas que
vamos a analizar en este capítulo.
En todo caso, una red de conocimiento capilar en una empresa
es aquello que garantiza que los conocimientos laterales o para-
lelos -que necesita el tronco central de la organización para fun-
cionar-, lleguen en un time to market. Porque tú puedes prever
la planificación troncal de tu empresa, pero a veces, para gran-
des desarrollos a largo plazo, acabas necesitando conocimientos
puntales, que no estaban planificados y era imposible de prever,
y es entonces cuando, si los alvéolos funcionan bien, proporcio-
nan esas actualizaciones de aire fresco.
AC.- Otro claro ejemplo de capilaridad es el Post-it, uno de los

grandes productos que siempre se cita en la historia de la inno-
vación. Un producto que se desarrolló en una línea tradicional
de I+D y fue un fracaso. Hasta que, según la leyenda, el propio
inventor, de una manera informal, se lo comentó a un empleado
de la empresa 3M que cantaba en un coro y éste le vio enseguida
la utilidad para encontrar las páginas de su libro de salmos. Si
no hubiese habido en 3M ese espíritu de que cualquiera pueda
participar en la siguiente fase del desarrollo de un producto -de
capilaridad-, hoy no tendríamos el Posit-it.
Por tanto, dos modelos de capilaridad hasta ahora: Inno-
vative, apertura al mundo, en general; y 3M, apertura en el
interior de la organización. Es decir, según este último modelo,
cualquiera te puede aportar ideas para levantar ese edificio tan

difícil de construir que son los nuevos productos y servicios. El
edificio de la innovación.
AF.- Bueno, la red capilar es también captar el conocimiento de

actores o personas muy lejanos al foco del conocimiento, tras-
portarlo a ese foco y devolverlo. Se me ocurre, como un ejemplo
en esta línea, de nuevo, el caso de unos de nuestros clientes en
NODE: AENA y la compañía Indra, que se han convertido en
líderes mundiales del control del tráfico aéreo hasta el punto que
sus sistemas ya gestionan el tráfico aéreo en Alemania y pronto
lo harán en el Reino Unido. ¿Y cómo lo han conseguido? ¿Cómo
han logrado liderar un sector tan estratégico para el crecimiento
a nivel global en el futuro?
Pues, por ejemplo, porque, según me comentaban los inves-
tigadores de AENA, mientras que ellos son sólo 400 empleados,
sus espejos en Inglaterra son 3.400 personas. En otras palabras,
han creado una gran red capilar, en la que desde NODE tu-
vimos la fortuna de participar, en la que no distinguían entre
AENA (la compañía pública de controladores aéreos) e Indra (la
empresa que explota en todo el mundo el I+D de este sector).
Es decir, entre el cliente y el proveedor. Un sistema de flujo del
conocimiento en la que un controlador aéreo, por decirlo de
una manera gráfica, podía levantarse en cualquier momento e
ir a Indra a pedir lo que necesitaba. Y por parte de Indra, una
línea inversa; cualquier investigador de la casa puede probar al
día siguiente, lo que acaba de concebir respondiendo a los inputs
de los controladores. Un sistema de trabajo que han intentado
copiar en EEUU y han fracasado porque, ante la complejidad
de este tipo de conocimiento, no han sabido responder con la
misma agilidad que da la capilaridad del conocimiento, tanto
para captarlo, como para probarlo y comercializarlo.

AC.- En efecto, yo también creo que es muy interesante esta lí-
nea de relación y comunicación entre la empresa y su proveedor,
porque el fenómeno de la deslocalización y el outsourcing depen-
derá en gran medida de ello. Como el caso del BMW X5: un
todoterreno urbano que ha tenido mucho éxito en el mercado
entre determinadas capas de población y que, sin embargo, no
está fabricado por BMW, sino por Magna Steyr (un fabricante de
coches austriaco de gran calidad, pero desconocida por el gran
público). Y este proyecto fue posible gracias a la gran capilaridad
que hubo entre los ingenieros de las dos empresas. Desde los
ingenieros que diseñaron el prototipo partiendo del paradigma
de esta empresa alemana hasta sus colegas austriacos, los cua-
les supieron adaptarlo y construirlo en la cadena de montaje de
la marca austriaca. Más de 500 ingenieros de las dos empresas
tuvieron que trabajar juntos durante 6 meses para compartir y
comprender sus diferentes metodologías.
Éste es un caso que cada vez vamos a ver más a menudo:
redes de conocimiento entre empresa y proveedor. Por lo que
necesitaremos nuevos modelos de intercambio del conocimien-
to. Como la red capilar, que es la que mejor permite adaptar los
diferentes métodos de trabajo y de innovación entre empresas.
AF.- En realidad, desde AENA, siempre nos han comentado que

lo más difícil no es tanto encontrar las soluciones técnicas, como
derribar las murallas internas de cada empresa, los diferentes
equipos de I+D de cada organización, las contratas con compa-
ñías públicas, etc.
Siguiendo con el sector aeronáutico, para mí otro clarísimo
ejemplo de capilaridad es el que me explicaba un ejecutivo de
Airbus sobre el gran proyecto de este consorcio europeo, el A-
380. Un caso atípico, pero muy interesante. Cómo, a través de

unas directrices políticas para repartir las contratas equitativa-
mente, se ha conseguido poner en marcha, verdaderamente, una
red capilar de conocimiento de proveedores y de clientes, que su-
perado a un monstruo con tanta tradición como es Boeing. Y lo
ha conseguido con este megaproyecto que, si no hubiese sido
concebido desde ese posicionamiento estratégico de la capilari-
dad y la colaboración radial, no habría sido posible en tan corto
plazo de tiempo.
AC.- Sí, el otro día miraba el vídeo por Internet del primer vue-
lo de prueba del A-380 y fue la constatación del triunfo de un
nuevo modelo de empresa. Frente al conglomerado de Boeing, el
cual es muy cerrado, jerárquico y tradicional, Airbus es una au-
téntica red. Cuando ves en su website cómo se han trasladado los
diferentes componentes por las carreteras de Europa y los bar-
cos, especialmente diseñados para llevar piezas desde Inglaterra
a Francia, comprendes que, en efecto, es una especie de puzzle
de conocimiento. Una ingeniería de integración inimaginable en
otras épocas. Ello se debe a las tecnologías que tenemos hoy en
día que permiten esta colaboración telemática, pero, sobre todo,
a la actitud de querer unir piezas de distinto conocimiento. El
verdadero avance es querer utilizar esas metodologías de inge-
niería de integración.
Este caso de Airbus demuestra que estos grandes proyectos
internacionales no son imposibles sino que se trata de una cues-
tión de voluntad, si quieres estar capilarizado con el resto o no.
Es decir, ¿te interesa lo que el mundo te puede aportar o estás
bloqueado en el síndrome del Not Invented Here?
AF.- A mí, lo que más me sorprende del caso del Airbus es que
haya nacido de un decreto político. A veces, el concepto capilar

se confunde con las integraciones verticales. Pero, cuando por
primera vez, en NODE, nos dimos cuenta de que la capilaridad
era un concepto distinto, fue con un cliente llamado Actiu, el
cual procede de la zona del Valle del Juguete, de la que hemos
hablado en capítulos anteriores. Es un emprendedor que reside
en la comarca y que, primero, construyó las fábricas que hacían
los juguetes; luego, las chalets de los directivos y, por último,
cuando entraron en crisis, por una cuestión de responsabilidad
social, compró las empresas que quebraron.
Entonces, ideó una estructura capilar con todas ellas. Les dio
un porcentaje a los directivos y a los empleados para que una
parte de su tiempo de producción estuviera dedicado a apor-
tar conocimientos, recursos y piezas al grupo industrial que ha-
bía formado. En la actualidad, su compañía ha conseguido un
gran éxito en el sector y ha entrado en un estadio superior de su
proyecto con la construcción física de una empresa capilar. Está
levantando, en una inmensa explanada, un gran edificio corpo-
rativo donde se concentra el conocimiento del grupo. Detrás,
hay un enorme almacén logístico tanto para recibir como para
enviar piezas. Alrededor de este núcleo se están instalando, como
una red de araña, todas las empresas que ha ido comprando para
que pueda fluir todavía mejor y capilarmente el conocimiento y
las piezas que va fabricando el grupo. Otra clave, no menos im-
portante, es que obliga a sus proveedores y clientes a sentarse
juntos y compartir inputs y outputs.
AC.- Es que la idea del trabajo en red es cosustancial a la capilari-

dad. Otro ejemplo claro de capilaridad es una de las técnicas que
explican cómo los chinos están consiguiendo dominar el merca-
do. El otro día hablaba con una empresa que se dedica al sector
de las antenas para telefonía móvil. Buscaban un determinado

componente y se pusieron en contacto con una empresa china
que lo fabricaba. Al cabo de unas horas ya tenían la propuesta.
Pero, es que, tan sólo un par de días más tarde, estaban recibiendo
una veintena de ofertas de otros componentes de empresas chinas
que ni siquiera conocían, pero que formaban parte de la red, del
entente que habían formado entre ellas. Es decir, comparten sus
potenciales clientes en un entorno determinado. Es un caso de
excelente capilaridad desde el punto de vista comercial. Es como si
llamas para comprar confeti para una fiesta de cumpleaños y que,
inmediatamente después, te llamen otras empresas para ofrecerte
los matasuegras, los gorritos de cartón, las servilletas de papel y
toda la parafernalia que también vas a necesitar.
El hecho de que distintas empresas entiendan que la especia-
lidad de cada una de ellas es distinta pero pueden compartir,
no ya un cliente o un producto concreto, sino un cliente de un
entorno de productos, es una gran estrategia de mercado. Es
pura capilaridad comercial.
¿Qué pasó con el caso que estamos hablando de la telefonía
móvil? Que no se le había ocurrido comprar en China, ni por
asomo, las servilletas de papel ni los matasuegras, pero le llegaron
unas muestras de tanta calidad y a tan bajo precio, que vio que
le convenía hacer tratos con esa otra empresa china de la que,
inicialmente, ni siquiera había oído hablar.
Dirigirse a potenciales clientes, a través de los contactos de los
partners de una red capilar de un mismo segmento de mercado,
es algo que los chinos están utilizando con mucha inteligencia. Y
es una innovación comercial que tendríamos que saber imitar.
AF.- Precisamente, una de las estrategias que desde NODE es-

tamos impulsando para combatir la competencia asiática está
basada en la capilaridad en el proceso de producción. Me voy a

referir a un proyecto, que ya hemos citado anteriormente, pero
que refleja a la perfección cómo funciona este proceso. Cuando
diseñamos un nuevo carrito de bebé para Inditex, no se trataba
de hacer una revolución técnica porque, como hemos explicado,
este producto estaba ya muy sobreespecificado. El objetivo debía
ser, por tanto, volver a los orígenes con un producto sencillo
y asequible. Lo que sí fue revolucionario es cómo organizamos
a los diferentes proveedores para diseñar ese carro a un precio
competitivo y sin recurrir a fabricantes asiáticos.
Lo que hicimos fue establecer una red capilar entre las nece-
sidades del cliente, los proveedores de conocimiento (del soft-
ware), que éramos nosotros, y los proveedores del hardware, que
eran los fabricantes de las diferentes piezas. El resultado fue un
carrito fabricado en España, pero un 40% más barato que sus
competidores. Y la clave, insisto, fue a partir de relacionar a to-
das las partes implicadas en el proceso de producción capilar-
mente, sobre todo a los proveedores. Obligarlos a sentarse juntos
y pensar desde cero y que el conocimiento fluyera de abajo arriba
para que cada uno hiciera sus propuestas a partir de la especiali-
dad que sabía hacer.
AC.- Esta integración de diferentes elementos la estamos empe-

zando a ver en el mundo comercial incluso en las capas más mo-
destas. El otro día estuve en una especie de macrolocal que está
dividido en varias partes con diferentes ofertas. Una tan estacional
como puede ser una heladería de Farggi, una vinoteca en el sub-
terráneo y un salón para tomar o té o comer algo rápido. Una
propuesta de complementariedad de los diferentes segmentos.
Pero es que esta misma complementariedad (o hibridación)
puede darse también en un mismo negocio. Por ejemplo, la pro-
puesta que hemos diseñado para un grupo bancario:

Es absurdo que una oficina bancaria está cerrada por la tarde.
Les hemos propuesto que el letrero sea un display cuyo mensaje
de por la mañana sea diferente del de la tarde, de manera, que
a primera hora sea sólo para las personas físicas y a partir del
mediodía atienda a las empresas. Es más, que los empleados de
la entidad funcionen por estos turnos y estén especializados en
ofrecer los correspondientes productos financieros.
El objetivo es sacar más rendimiento de una capilaridad física
de oficinas extendidas por el territorio y que es tremendamente
costosa de mantener para conseguir una mayor capilaridad co-
mercial. Y es que por las tardes podrías dar servicios a empresas
como consultoría, asesoramiento fiscal o laboral, etc.
En el fondo, no es tan raro, porque ya hay un Pans&Company
en Barcelona que cuenta con unos letreros para cambiar los bo-
cadillos por cenas más elaboradas de cara a la noche.
AF.- Sí, es que, de hecho, la capilaridad es la estrategia a seguir

por el mundo del retail entendiendo que puede ser una cadena
de bancos, de bocadillos o de escuelas de formación. Porque el
primer estadio del retail fue encontrar una idea original; segundo,
ser capaz de replicarlo n veces en un territorio; y tercero, y aquí
es dónde entra la capilaridad, la capacidad de adaptar esa red a la
exigencia personalizada de sus usuarios o la peculiaridad física del
territorio. Construyendo capilarmente una red de soluciones uni-
ficadas, pero con diferentes énfasis hacia la solución o soluciones.
AC.- En el caso de la banca, una de las cuestiones que surgen

cuando hablas con los directores de cada sucursal es precisamen-
te la poca libertad, la poca capilaridad que les dan, por ejem-
plo, la publicidad que puedan mostrar en sus escaparates. ¿Qué
sentido tiene que hayan de poner la misma publicidad en los

escaparates, una oficina de Santa Coloma de Gramanet, donde
todos son chinos, que una del Raval de Barcelona, en la que la
mayoría son magrebíes? Si funcionas como red, los nodos han
de gozar de una cierta independencia, porque si no, tienes un
modelo central que no aprovecha ninguna ventaja de los flujos
bidireccionales de información de la capilaridad. Entre las dos
tendencias organizativas, de la del cowboy que vagaba en solitario
por las praderas decidiendo sobre la marcha que bisonte o qué
indio liquidar y el modelo totalmente centralizado que vino des-
pués, el futuro pasa por una tercera vía de neocowboys o radicales
libres pero que forman parte de una red capilar.
Tienen libertad de movimientos, pero han de responder
de los mismos frente a un órgano central, que actúa también
como conexión entre todos los nodos para que estén al día y
que también tengan una visión, en conjunto, de los aciertos y
errores de los otros.
En síntesis, un modelo en el que el director de cada sucursal
pueda actuar según su propio criterio, adaptándose a las pe-
culiaridades de su entorno, pero de manera que todos puedan
enterarse y aprender de las prácticas de éxito, beneficiándose de
las ventajas del trabajo en equipo. La agilidad del sistema capi-
lar, además, permite dar una respuesta rápida y en tiempo real
a las necesidades del mercado.
AF.- Hay un hecho que hemos comprobado a partir de las em-

presas con las que colaboramos en NODE. Las empresas que
están capacitadas para crear verdadera innovación, como nuevos
referentes y categorías, son aquellas que, sistémicamente, toda su
organización trabaja en este sentido. Sin embargo, un laborato-
rio farmacéutico, por ejemplo, tiene completamente separada su
sección de I+D de la comercial, encargada de lanzar los nuevos

productos al mercado. De manera, que éstos acaban realizándose
siempre de una manera muy tradicional, perdiéndose muchas
ventas por no saber conectar con las necesidades del target y la
evolución real del mercado.
Las empresas que verdaderamente tienen un sistema capilar son
aquellas que todos sus departamentos trabajan metodológicamen-
te para detectar oportunidades de negocio y se comunican entre sí
para aplicarlas en clave de innovación: “Detecto una oportunidad;
la desarrollo desde un punto de vista técnico innovador; la lanzo
al mercado de una forma innovadora y la exploto comercialmente,
también, desde una perspectiva innovadora”.
AC.- La cuestión es que hemos llegado a un momento culmen

en que las organizaciones tienen que definir un mecanismo para
que la gente pueda contribuir y esas aportaciones repercutan en
la toma de decisiones.
Con algunos clientes que hemos tenido, sobre todo del mundo
de la banca, el problema era cómo se podía resolver la tradicional
inercia provocada por el “es que aunque lo diga, no me harán
caso”. Ese es uno de los peores impedimentos para el buen fun-
cionamiento de un sistema capilar. Es evidente que, para que un
sistema capilar funcione, hay que vencer esa cierta reticencia de la
gente a contribuir con ideas sobre lo que ve por el miedo a hacer
el ridículo o la frustración de que nadie les diga si está bien o está
mal; es decir, una crítica constructiva o el merecido reconocimien-
to; por tanto, será fundamental encontrar las fórmulas de conver-
tir esa capilaridad de las ideas en la toma de decisiones.
En resumen, que si soy director de una sucursal de Santa Co-
loma y veo que el colectivo de inmigrantes chinos necesita un
determinado servicio financiero, yo mismo sea capaz de elevar
mis propuestas y reciba inmediatamente desde la central, una

solución en forma de producto, o bien, me sancione el que yo les
he elaborado. Es una cuestión de afrontar el empowerment de
los elementos de la red. Si tú no das capacidad a tu gente para
tomar decisiones sobre la marcha respecto a las exigencias del
mercado, la innovación queda totalmente frustrada.
AF.- Totalmente de acuerdo. En esa línea, el concepto capilar se

puede aplicar desde tres estrategias: una, la física (como las redes
bancarias); dos, la virtual (como puede ser poniendo a trabajar
empresas a través de la red tipo Airbus); y por último, también
desde la posición que ocupas en una red de intereses. Y el mejor
ejemplo de este último caso sería la propia NODE, uno de cuyos
principales activos es explotar su posición estratégica a través de
estrategias capilares.
Es decir, en NODE, por la polinización que hacemos con
muchas y muy diversas compañías, nos damos cuenta de que,
poniendo a trabajar en red y capilarmente esas mismas empresas,
se pueden conseguir objetivos inalcanzables de otro modo y que,
además, tampoco se podrían conseguir siguiendo el habitual es-
quema de la relación cliente-proveedor. Es un estadio distinto de
relación que permite visualizar horizontes de éxito superiores.
AC.- Llegado este punto, me gustaría introducir la idea de la

capilaridad hacia los clientes, es decir, que el cliente es alguien
que puede proponer cosas. Y, en la actualidad, existen los meca-
nismos adecuados para atender, entender y responder con solu-
ciones pensadas para sus propuestas.
Un caso muy ilustrativo fue la campaña de sampling que organi-
zó Evax a través de su website para lanzar los salvaslip adaptados a
la creciente moda de los tangas. Ofrecían muestras gratuitas espe-
rando el feed-back de las usuarias y obtuvieron una gran cantidad

de información sobre la que no habían reparado en un principio,
pero que era de una gran relevancia para muchas consumidoras.
Fue así como, por ejemplo, lanzaron el salvaslip de color negro,
para que éste no se viera cuando se lleva un tanga de este color.
Conforme el mercado se hace más sofisticado y salen produc-
tos con nichos cada vez más limitados, la aportación de ideas por
parte de la gente se va a convertir en un elemento cada vez de
mayor relevancia. Lo que hay que hacer es construir los mecanis-
mos receptivos adecuados para aprovecharlas.
En este contexto, habrá que citar un website fantástico que es
Whynot.net, “how to use everyday ingenuity to solve problems big
and small”, creado a partir de un libro escrito por dos profeso-
res de Yale en el que proponen la pregunta del “¿por qué no?”
como proceso sistemático de innovación. Una pregunta que
puede parecer ingenua. Pero no olvidemos esa inteligente cita,
muy aplicable a la innovación, que dice “como no sabían que era
imposible, lo hicieron”.
Es así como en esta web se recogen interesantísimas aportacio-
nes de gente muy diversa sobre cosas, productos innovadores, que
podrían existir. Sin ir más lejos, alguien que proponía que ya te-
nemos tecnología suficiente para que la luz de freno de los coches
refleje el grado de la intensidad de la frenada. Otras ideas, ¿por
qué los coches no pueden llevar un jack para que puedas conectar
y escuchar tu música de Mp3?, ó ¿por qué no hay una interface en
los aviones para que puedas hacer fotos de algunos de los lugares
que estás sobrevolando? Algo me habría gustado hacer a mi mis-
mo, sin ir más lejos, cuando el verano pasado fui a San Francisco
volando sobre Groenlandia y se podían contemplar miles de ice-
bergs flotando majestuosamente a la deriva. Estoy seguro, de que
en muchos vuelos, estas fotos dejarían mucho más margen que la
propia venta de los billetes.

En resumen, el cliente como observador y proponedor de sus
propios anhelos y necesidades.
AF.- Bueno, hasta ahora estábamos hablando de la capilaridad

trasversal y tú has introducido el tema, fundamental, de la ca-
pilaridad de abajo a arriba. La verdad es que, en un mundo en
que el time to market es cada vez más reducido, la necesidad del
usuario es más específica y está más identificado con un deter-
minado producto, a la vez que se muestra más acorazado frente
a otros, va ser imprescindible establecer redes de conocimiento
entre consumidor y las empresas que posibiliten el feed-back
de una manera inmediata. El futuro de la producción de bienes
y servicios dependerá de estos flujos de conocimiento de abajo
arriba que posibiliten a las empresas ir respondiendo con nue-
vos productos a las nuevas necesidades y comprobar el grado de
aceptación, de forma casi simultánea, para corregir errores e ir
afinando el grado de acierto.
Lo de menos será venderle un producto a un cliente porque
lo más importante será conseguir establecer un flujo de comuni-
cación con él para poder ir adaptándose a sus niveles de satisfac-
ción y poder venderle mil más.
Pero hay que saber hacerlo. En NODE tuvimos problemas
con un cliente fabricante de la línea blanca por los nefastos test
cualitativos y cuantitativos. Una pretendida ciencia pero real-
mente muy difusa y confusa todavía en la actualidad. Según
los resultados que nos presentaban, las amas de casa siempre se
mostraban reacias a usar nuevos programas de lavado. Hasta que
un día demostramos que esas mismas señoras, aparentemente
retrógradas y contrarias al progreso, respondían de manera muy
distinta si se les planteaban esas mismas cuestiones desde otro
punto de vista.

Por lo tanto, la clave será establecer nuevos mecanismos para
contactar con los usuarios de una manera diferente a la actual y
obtener un feed-back más fidedigno.
AC.- De hecho, lo que me parece que estamos redescubriendo

de nuevo, es que las murallas deben desaparecer. La empresa es
su propia estructura interna +sus partners+sus proveedores+sus
clientes. Y la información que obtiene de todos ellos será funda-
mental en el futuro, porque los ciclos de vida de los productos
son cada vez más cortos. Algo de lo que te das cuenta cuando
quieres comprarte una cámara digital, o un ordenador, y cuando
por fin te decides por un determinado modelo y vas a comprarlo
un par de meses después, sólo está disponible en una versión
porque únicamente han sacado unos miles de unidades. Si tu-
viéramos un mecanismo que nos permitiera incorporar las apor-
taciones de la gente podrían mejorar muchísimas aspectos rápi-
damente. Por ejemplo, me acabo de comprar un nuevo portátil
porque el anterior no cerraba bien y se introdujo un bolígrafo
entre la pantalla y el teclado, estropeándolo. El nuevo sigue sin
cerrar de manera compacta, con lo que sigo corriendo el mismo
riesgo, pero es una cuestión que podrían haber corregido fácil-
mente si hubiesen tenido la interfaz adecuada para escuchar mi
sugerencia (seguro que hay otras personas en el mundo que les
habrá pasado lo mismo...).
Por lo tanto, ciclos de vida más cortos, con tiradas conse-
cuentemente más cortas, implican un mayor nivel de rotación
y, lógicamente, de innovación. Un proceso que será mucho más
efectivo y conectará mejor con el target si sabe escuchar y vehi-
cular las propuestas del mismo.
Un ejemplo de la introducción del cliente como parte del pro-
ceso de innovación es una empresa suiza que se llama Brainstore

especializada en ofrecer la posibilidad a las grandes multinacio-
nales de realizar determinadas encuestas a colectivos muy especí-
ficos que tienen registrados en sus bases de datos. Como General
Motors: “¿por qué tenemos tan mala fama entre los jóvenes de
Estados Unidos?”.
Lo que hace esta empresa, en vez del tradicional pool, es realizar
esta encuesta al segmento correspondiente de su banco de datos,
compuesto por personas que se han ofrecido a contestar a este tipo
de estudios. Se da la circunstancia que una gran parte del banco de
datos de esta empresa suiza está formado por adolescentes, gente
que no está limitada al contexto de los convencionalismos y lo ya
conocido. Pero lo más interesante de Braintore es su capacidad de
convertir todos estos miles de respuestas en una propuesta concreta
para su cliente. Porque realmente, el problema de la capilaridad
enfocada al cliente es saber qué hacer con miles de propuestas.
Es decir, como tener un estómago que digiera todas esos inputs
del tipo “esto está mal diseñado” y convertirlo en un output de
conocimiento que mejore el producto. No se trata sólo de abrir
la puerta sino de saber regular el flujo de entrada.
En resumen: la capilaridad interna, es una cuestión de orden
político, saber dar juego a todos y lograr que quieran contribuir
con su conocimiento.
La capilaridad hacia los proveedores es una cuestión de esta-
blecer un nuevo modelo de relación “no sólo te compro lo que
haces, sino que dependemos el uno del otro frente a terceros y
trabajamos juntos y nos coordinamos en el conocimiento que
tenemos”; y en la capilaridad al cliente, la cuestión a resolver
es la del embudo; cómo recoger esos inputs, pero, sobre todo,
cómo traducir todos esos miles de propuestas en algo aplicable
e innovador. Por tanto, innovación abierta capilar, sí, pero con
diferentes metodologías de aplicación.

AF.- Es que, en efecto, la gran cuestión es cómo vehiculo las
propuestas de innovación que me llegan. Si son internas y no les
doy respuesta, creo insatisfacción, y si hago lo mismo respecto a
las externas, es peor porque acabo teniendo una auténtica desco-
nexión con el mercado.
A mí siempre me viene a la cabeza la película Big, en la que
Tom Hawks interpreta un niño que por una especie de milagro
se mete en el cuerpo de un adulto y acaba siendo Project Manager
de una empresa de juguetes. La gracia es que con la pregunta
infantil por antonomasia -“¿por qué?”-, desmonta toda una se-
sión de estrategia de marketing para un nuevo juguete, que él,
como el niño que verdaderamente es, ni le gusta ni entiende. Y
realmente es así. Cuando no existen esos vasos comunicantes
entre el mercado y la producción, se producen esas situaciones
aberrantes en que se acaban diseñando productos para un deter-
minado público, que no lo está esperando, no lo valora y tampo-
co quiere comprarlo.
AC.- En la actualidad tenemos la tecnología para que las ven-

tanas estén más abiertas que nunca. El problema es que todavía
no sabemos aprovechar el oxígeno que nos viene de fuera y
preferimos seguir respirando aire viciado, porque en el fon-
do, es una cuestión de poder. Seguimos con las estructuras de
organización muy centralizadas, donde el conocimiento está
ligado a posición, cuando lo que tendría que ser es un modelo
en que el conocimiento estuviera ligado a valor: “si la idea que
me aportas puede ayudarme a desarrollar un nuevo produc-
to, adelante”. Independientemente de dónde venga. Hace falta
más humildad organizativa. Ser capaces de aceptar y aprove-
char que desde el último empleado de la empresa al cliente más
modesto puedan decirnos cómo hacer mejor nuestro trabajo.

Esa capacidad de aceptar que alguien puede pensar más que tú,
es la humildad que la innovación requiere.
AF.- Sí, y en concreto las empresas españolas tenemos ese grave

handicap frente a las norteamericanas; es la redefinición de los
roles. Sobre todo los más folclóricos, como el de figurar, a nivel
personal; y a nivel de organización, el reconocimiento de que ya
eras una empresa conocida antes de establecer partenariados. Por
eso, aunque duela reconocerlo, si el proyecto A-380 no llega a ser
por un decreto político...
AC.- En realidad, cuanto menos reconocimiento has tenido,

y menos ligado has estado al éxito del producto que históri-
camente has producido, más posibilidades tienes de definir la
nueva generación... El éxito en ese sentido es un mal aliado de
la innovación, porque te aferras a tus viejas victorias y te duer-
mes en los laureles...
AF.- Es aquella conocida sentencia Zen: “el peor camino hacia

el Zen es el éxito”...
AC.- Es que en Europa seguimos anclados en el modelo em-

presarial del señor feudal en su castillo que apenas se limita a
relacionarse con sus vasallos, frente al modelo estadounidense de
cowboy, que va a conquistar su propio territorio pero formando
parte de una caravana, porque si no, sabe que puede morir solo
en mitad de la pradera.
Es una lástima, porque, en el caso de las empresas europeas, con
el background de conocimiento que tienen del mercado mundial,
lo que podrían ganar si siguieran el modelo chino, que comentá-
bamos antes, de compartir los contactos que van encontrando por

el camino cuando van a vender los suyos propios; o a otro nivel,
por ejemplo, la cantidad de información que maneja la banca día
a día con personas sentadas en una mesa para obtener créditos re-
lacionados con la salud, los automóviles, las casas... y que se pierde
porque no es su ámbito de competencia.
Recuperado la metáfora que antes explicabas de los pulmo-
nes, yo diría, incluso, que la capilaridad es el sistema nervioso
y que una organización sin capilaridad es un cuerpo rígido que
no responde a tiempo a los movimientos y a las demandas del
mercado. Hasta que esa rigidez se convierte en rigor mortis.
CONCLUSIONES
AF.- La capilaridad es un bypass, un flujo de conocimiento que
entra y sale, dejando una información preciosa. Esta idea aplica-
da a nuestros clientes consiste en redefinir nuestra relación con
ellos pasándolos a ver como proveedores de ideas y no sólo como
consumidores a los que hay que colocarles ese producto que no-
sotros fabricamos.
Si sabemos escucharles, podremos fabricar para ellos los miles
de productos que realmente desean.
Respecto a nuestros competidores, si nos organizamos en una
red, vamos a pasar a contemplarlos como potenciales comparti-
dores de oportunidades. Y por supuesto, vamos a replantearnos
la relación con nuestros proveedores, considerándolos también
como proveedores de ideas y conocimiento, en vez de decirles
únicamente cómo deben hacer su trabajo.
Insisto en que este concepto de comunicación radial y nodal
ha de ser bidireccional. Porque ya existen redes de este tipo, pero
fallan en la fluidez de la comunicación en ambos sentidos. Es
así como la capilaridad nos permitirá eliminar pequeños fallos
en nuestras organizaciones y nos ayudará a ser más ágiles, más

rápidos y más rentables. A ser más competitivos y a tener ideas
más brillantes redefiniendo espacios que por nosotros mismos
no podríamos haber visto.
El no movimiento es pecado.
Todo responsable de una organización debería intentar ima-
ginar el potencial que tendría ésta si realmente maximizara el
concepto capilar con sus proveedores, de su entorno (también
con esos grandes proveedores de conocimiento que son las uni-
versidades). Si a los clientes, más que venderles cosas, fueran sus
primeras fuentes de información; y si el resto de empresas del
sector, más que competir, fueran entidades con las que compar-
tir conocimiento y contactos.
AC.- A mí me gustaría subrayar la idea de que, por más potente

que sea el departamento de I+D de una empresa, el mundo y
el mercado corren tan rápidos que tienes que abrir las ventanas
para ver más allá y que entre aire nuevo.
El concepto de red es fundamental; hoy en día, no puedes
funcionar si no estás conectado con otros. En este sentido, ha-
bría que citar dos leyes. Una es la de Metcalfe, quien comentó
en su momento que el valor de una red era proporcional al cua-
drado del número de nodos y, por tanto, que el beneficio de la
capilaridad no es lineal sino cuadrática (es decir, en una red el
valor crece de manera al cuadrado de su número de nodos). La
segunda, es la Ley de Michael Schrage, que dice que la forma
más segura de dar valor a una red es conectarla a otra red.
En otras palabras, si tienes tu propia red de gente, (que debes
tratar como una auténtica red) su valor crece inmensamente si
lo conectas con cualquier red de otra organización. Por lo tanto,
hay que aprender a conectar las empresas, no como marcas, sino
como conjuntos de personas y, por tanto, de redes. Porque el

resultado es muy superior que la simple suma de los sujetos que
las componen. Desde el punto el punto de vista de la innova-
ción, hay que aprender a incorporar, más allá del departamento
de I+D, a mucha más gente, en la línea de que toda persona es
innovadora o tiene energía potencial de innovación que puede
convertirse en realidad si se crean las circunstancias adecuadas. Y
ese es el reto del gestor de innovación o de todo aquel que quiere
sacar partido de ésta.
CLAVES PARA INNOVAR A PARTIR DE: CAPILARIDAD
[1] Hay que aprender a observar cómo están innovando

los demás, cómo lo están haciendo los modelos de las em-
presas más brillantes en innovación. También hay que crear
talleres interiores para analizar mecanismos de innovación
de las mejores organizaciones del mundo a través de un
benchmarking crítico.
[2] Otra fórmula es establecer una forma de trabajo muy

abierto, donde cualquiera pueda expresarse libre y perió-
dicamente sobre lo que ha observado de la empresa y del
mundo, en general, al menos un momento cada mes. Es
imprescindible que sea a través de un mecanismo en que
no tenga miedo a que sus propuestas puedan ser descalifi-
cadas como “una tontería”.
[3] Para que una red capilar funcione, los nodos han de
gozar de una cierta independencia y capacidad de decisión.
En caso contrario, repites un modelo de centralización que
no aprovecha ninguna ventaja de los flujos bidireccionales
de información de la capilaridad.

[4] Hay que aprender de las empresas chinas a crear redes de
cooperación en un mismo sector de mercado para compartir
los contactos comerciales y las oportunidades de negocio.
[5] Si aprendemos a interpretar el feedback que nos dan

nuestros clientes, dándoles la oportunidad de hacerlo y re-
cogiendo sus inputs con una metodología adecuada, no se-
rán sólo los consumidores a los que colocar un determinado
producto que fabricamos, sino que acabaremos fabricando
los miles de productos que realmente anhelan y necesitan.
[6] En resumen, habla con tus proveedores, con tus clien-

tes y con tus propios empleados, sean del departamento
que sean y escucha sus ideas. Dales un espacio para que
puedan aportar sus soluciones y establece una metodología
sistemática para vehicularlas: eso es capilaridad.

7. CATALISIS
“En la vida no hay soluciones, sino fuerzas en
marcha. Es preciso crearlas, y las soluciones vienen”.
Antoine de Saint-Exupéry
“La innovación es contra natura”, Alfons Cornella dixit. Si uno
de los protagonistas de este libro osa abrir este capítulo con un
enunciado tan rotundo, será verdad. La cuestión es que este libro
pretende marcar las pautas para que esta triste verdad en nues-
tros días deje de serlo en un futuro próximo.
Hasta ahora, Antoni Flores y Alfons Cornella han abordado
diferentes términos que engloban las claves para incorporar la
innovación como una estrategia de éxito de las empresas de hoy
en día y, de hecho, la única posible para la supervivencia de éstas
en el mercado irreversiblemente globalizado que se avecina.
Hibridar, lo Auténtico, Territorio o el Teamdividualism son
algunas de las palabras que encierran distintos aspectos funda-
mentales de la innovación y las vías orientativas para estructu-
rarla sistémicamente en las organizaciones. Y, como se verá en
este capítulo, el término Catálisis vendría a ser esa energía que,
en un momento dado, puede movilizar a una o a todas ellas para
que se produzca la chispa de la innovación y se inicie todo el
proceso; ya sea personificada en la figura de un innovador-cata-
lizador, como pueda ser el creador de Virgin, Richard Branson,
o como reacción extrema ante situaciones críticas coyunturales
en las que se necesita echar mano de ella para adaptarse a los
movimientos del entorno.
En cualquier caso, la mejor catálisis es la que se instaura
en una organización de forma sistémica y permanente, por lo
que a continuación, los dos protagonistas de este libro explican
cómo conseguirlo.
Alfons Cornella.- Seamos claros, la innovación es un fenó-

meno contra natura en las organizaciones tradicionales y no se
produce en condiciones normales a no ser que se produzca un
factor motivador en forma de presión exógena o una persona

que lidere el proceso. Las organizaciones no han sido concebidas
para el cambio sino para explotar al máximo las fórmulas con
las que han obtenido éxito. Frente a ello, la catálisis es lo que
partiendo de unos procesos que ya domina esta organización;
unos inputs del mercado y un equipo humano, permite crear
unas condiciones determinadas o un caldo de cultivo, en los que
cristalice la innovación. Estos catalizadores pueden ser factores
externos o personas con un punto de vista más avanzado que sus
compañeros dentro de la organización. Pero por mi experiencia
profesional, difícilmente se produce innovación sin una persona
o grupo que la lidere.
Antoni Flores.- Totalmente de acuerdo con lo de que “inno-

var es contra natura”. Porque atenta contra las bases de nuestro
cómodo modus vivendi como empresa o dentro de la empresa.
Por ello, cuando no se cuenta con un proceso de innovación
permanente y sistémico, se necesita un elemento catalizador, que
puede ser la figura del innovador (casi siempre con unos rasgos
en común), o una situación del entorno que, en la mayoría de
las empresas, se produce cuando la competencia amenaza direc-
tamente su supervivencia.
Nunca se ha hablado tanto de innovación en este país como
desde la irrupción de la competencia de los países asiáticos, con
China a la cabeza.
En este contexto, habría que hacer referencia, de nuevo,
también al término movimientos del entorno como esa presión
medioambiental que hace que catalicen las cosas, aunque sea
porque la empresa se encuentra ya contra las cuerdas y es en-
tonces, cuando tiene que aparecer la figura del innovador caris-
mático que sabe aglutinar una serie de conceptos para producir
la innovación.

AC.- El profesor emérito de Harward Edgar Schein, un pres-
tigioso experto en el cambio organizativo y el management de
empresas, inició sus estudios investigando la historia de los pri-
sioneros norteamericanos en la guerra de Corea. Y lo que más
le sorprendió, es que la mejor fórmula para sobrevivir era que
nadie se fijara en ti; es decir, ser como todos los demás. Creo que
hasta ahora, la historia empresarial, se ha caracterizado precisa-
mente por eso, por limitarse a ser como los demás en un entorno
tremendamente tranquilo. Pero las cosas han cambiado radical-
mente durante la última década, con el inicio de la Era Internet
y de las Nuevas Tecnologías.
El problema viene cuando se intenta hacer algo desde el en-
foque de la innovación reactiva, o sea, para intentar superar una
situación adversa del mercado, porque la mitad de las veces ya
es demasiado tarde o ya no hay un margen de tiempo suficiente
para reaccionar. Por lo tanto, lo que se necesita es un estado de
catálisis continuo; que, permanentemente, en las organizaciones,
alguien haga el papel de Pepito Grillo y se encargue de cuestionar
lo que se está haciendo. Y pese a estar en el mejor momento de
la cuenta de resultados, plantee una duda permanente sobre si es
posible mejorar los procesos y productos. El quid de la cuestión,
por un lado, es quién se encarga de asumir ese papel y, por otro,
otorgarle suficiente reconocimiento y poder ejecutivo a esta figu-
ra. Porque, hay que remarcarlo, como decía Schein, las organi-
zaciones que no quieren innovar cuando el entorno es propicio
acostumbran a querer hacerlo cuando ya es tarde.
No sé si tu experiencia con las empresas que llegan a NODE
buscando innovación responden a este perfil...
AF.- Bueno, a mí lo que más me sorprende es los dos tipos de

empresa que podemos encontrar en este sentido: las que han

conseguido montar una sociedad empresarial innovadora, en la
que toda su estructura está pensada en función de la innovación
sistémica y permanente; o todo lo contrario, aquellas que sim-
plemente cuentan con una persona que ejerce como catalizadora
y toda la organización depende de su capacidad para crear con-
ceptos novedosos. Normalmente, son ese tipo de personas para
quienes la empresa no es un medio únicamente para ganar dine-
ro, sino que es un fin también en sí misma parar crear muchos
otros valores y para su entorno social.
Resulta paradójico que el futuro de estas empresas pase, pre-
cisamente, por conseguir que con el tiempo, estos individuos
carismáticos puedan ser prescindibles para lograr que, cuando
no estén, se siga innovando en ellas. Pero de una manera siste-
mática, como una verdadera factoría de innovación.
AC.- Eso me recuerda la confesión que me hizo un empresario

muy innovador del sector textil que había sabido pasar de pro-
ducir tejidos para medias a fabricar tubos de tela para encauzar
cables para la construcción. Como si ya hubiera previsto la pre-
gunta, me contestó: “lo que más me preocupa ahora es cómo
transmitir lo que sé a mis hijos”. Es decir, esa excesiva dependen-
cia, a veces, de las figura del innovador se plantea a la larga como
un factor muy problemático. Porque lo ideal sería conseguir una
innovación sistémica, casi de ecuación. Pero, en la práctica, la
innovación acaba siendo una conjunción de personas, situacio-
nes y oportunidades muy difícil de reproducir si no se tiene un
modelo claro.
AF.- Claro, la cuestión es que si ya se ha establecido una estruc-

tura sistémica, tenemos muchas más posibilidades de lograr esta
conjunción que si hemos de esperar a que se produzca aleato-

riamente. Estaría en la línea de esa famosa cita de Edison: “la
invención es 1% de inspiración y 99% de transpiración”.
Afortunadamente, cada vez más en este país, hemos empezado
a ser conscientes de lo importancia de la transición en una em-
presa familiar. Por ello, en las escuelas de negocios ya se han ins-
taurado cátedras dedicadas a estas empresas en clave de sucesión
y de profesionalización del management; pero en cambio, no se
trata de la sucesión del gen de la innovación familiar: esa energía
innovadora que suelen tener los iniciadores de toda saga.
Estos días hemos asistido a la compra de ese gran grupo ju-
guetero francés que es Berchet por parte de una conocida marca
alemana. En NODE, que hemos trabajado con la primera, sa-
bemos que el motivo de esta venta es que monsieur Berchet no
ha encontrado una fórmula para que esa potente empresa que ha
creado le transcienda sin su capacidad personal para dirigirla y
marcar referencias. Esta empresa, como tantas otras, no ha con-
seguido sobrevivir a la figura de su creador o líder innovador por
no haber establecido de antemano una estructura de renovación
conceptual permanente y sistémica. Todos tenemos la capaci-
dad de identificar personajes innovadores, pero no de generar
situaciones innovadoras. Y, para remediar eso, hay que establecer
fórmulas y métodos que puedan ser repetidos fácilmente por las
figuras que tomen el relevo.
AC.- Creo que te refieres a una cuestión de crear atmósferas para

innovar. Recuerdo que uno de los profesores más brillantes de
la universidad nos decía: “señores, la ciencia es lo que hacen los
científicos”. De la misma manera, podríamos concluir que inno-
vación es lo que hacen los innovadores. Es decir, no hay innova-
ción sin innovadores. Y lamentablemente, esas fases de cambio
en las organizaciones todavía dependen demasiado de esas perso-

nas providenciales que están en el lugar adecuado en el momento
adecuado. Al final, de la experiencia personal que tengo sobre la
gente que he visto crear empresas en muchas ocasiones, muy in-
novadoras, si tuviera que resumir cuál es el elemento de catálisis,
dadas todas las condiciones de una oportunidad de mercado y
un conocimiento acumulado, yo diría que es esa fórmula mágica
de riesgo y energía. Son esas personas que dicen: “me arriesgo y
cualquier cosa es posible, por imposible o ridícula que parezca,
si le pongo la energía suficiente”.
AF.- En la línea de lo que estás comentando, a mí siempre me

ha llamado la atención que algunos de los casos más celebrados
de éxito empresarial, en su origen, no se habían concebido para
crear una empresa. Eran tan sólo para explotar una idea, con
todas las ganas y la energía posibles, pero no en clave empresarial
tal y como se entiende de manera ortodoxa. Y han sido con-
ceptos (que ya hemos desarrollado anteriormente como saber
generar un territorio propio o la hibridación) que han conseguido
vertebrar negocios sobre ideas innovadoras que, siguiendo los
parámetros de un plan de negocios convencional, nunca habrían
salido adelante. Como habría pasado, por ejemplo, si el señor de
Benetton hubiese pedido ayuda financiera para vender jerseys de
colorines. Con la innovación, en muchas empresas ocurre lo del
“¿qué es antes, el huevo o la gallina?”
AC.- Hace unos días tuvimos el placer de conversar en Infono-

mía con Nathan Myhrvold. Uno de los personajes de referencia
de Microsoft, como Chief Technology Officer y que, en la actuali-
dad, lidera la empresa Intellectual Ventures, dedicada a localizar
en las compañía y universidades norteamericanas personas que
tienen realmente una idea transformadora radical en un deter-

minado campo –lo que antes se llamaban inventores- y apuestan
por los más brillantes. Porque ya existen empresas que quieran
invertir en iniciativas innovadoras, pero se ha perdido la idea de
empresas que apoyen las ideas de un inventor en el sentido más
genuino, decimonónico y radical del término.
Creo que una de las misiones, y línea maestra a seguir, no sólo
por los gobiernos sino como estrategia de empresa, es identificar
a los mejores investigadores y arroparlos con el mejor equipo
para que puedan conseguir unos resultados funcionales y renta-
bles. Todos estamos de acuerdo en que no se trata de invertir en
ideas, sino en resultados. Pero la paradoja es que no puedes obte-
ner los mejores resultados si no has apostado antes en ideas. Y, a
pesar de ello, conocemos muchas empresas con una saneada cuen-
ta de resultado que siguen sin atreverse a montar una pequeña spin
off experimental para dar cancha a alguien de la organización que
únicamente necesita como elemento catalizador obtener un pe-
queño marco empresarial (prácticamente sólo el nombre), y “pedir
prestado” un poco de tiempo de algunos de los otros expertos de la
empresa. Esa spin off interna que, con muy pocos recursos, puede
hacer ganar millones.
AF.- En este aspecto, lo que estamos poniendo encima de la

mesa es la finalidad de la empresa: si es la infraestructura, el
número de metros cuadrados de planta, o si han de ser princi-
palmente las ideas y que éstas fluyan y puedan ser catalizadas.
Tradicionalmente, en Europa, a diferencia de Estados Unidos,
ha primado el modelo de las estructuras por encima de las ideas.
Y en nuestro país, en concreto, y sobre todo a nivel de las admi-
nistraciones, nos ha costado siempre mucho comprender que ese
intangible es dónde radica el verdadero valor de una empresa, y
que lo que necesitamos es que las infraestructuras y las personas

se enfoquen directamente a transformar esas ideas en productos y
servicios innovadores. El hormigón es un medio, incluso, a veces,
sólo una simple envoltura. Nunca un fin en sí mismo.
AC.- Eso liga con la idea de liderazgo que hemos tocado ante-
riormente. La catálisis de la innovación no es posible sin un cier-
to liderazgo. Pero el problema es que difícilmente podrás avanzar
si tienes que esperar que este liderazgo surja desde la parte más
conservadora de la organización, que es la historia de la misma
–y que representa el “estamos donde estamos, porque hemos he-
cho lo que hemos hecho hasta ahora”.
En efecto, esto está teorizado por uno de los grandes estudio-
sos sobre el tema de la innovación, Clayton Christensen, quien
explica en uno de sus libros más conocidos, El dilema del inno-
vador, lo difícil que es para las empresas grandes innovar, preci-
samente, porque viven de haber colonizado un mercado en clave
de grandes cifras. Por ello, les resulta muy poco atractivo cuando
alguien de la propia organización les propone una oportunidad
de negocio muy concreta. Si no se demuestra que va a generar
grandes resultados a corto plazo, simplemente no interesa. Ima-
ginemos un banco que factura 2.000 millones de euros anuales,
si uno de sus empleados sugiere crear, por ejemplo, unas cuentas
infantiles: “¿cuánto va a generar neto, 10.000 euros?... pues, no
me interesa”, sería la respuesta. Y luego resulta que ahí, en este
tipo de oportunidades, aparentemente pequeñas y sin importan-
cia, se están perdiendo grandes ocasiones de redefinir segmentos
de mercado y crear nuevas categorías.
Por ello, Christensen demuestra que, para que se avance, se ha
de contar con pequeñas empresas a las que les resulte atractivo
las migajas que no quieren las grandes. Las pequeñas pueden
ir recogiendo estas migajas con las que elaboran esa masa, que

con la oportuna levadura de la catálisis que es mercado, inver-
sión monetaria y conocimiento, pueden acabar cuajando como
empresas innovadoras, porque consiguen posicionarse en una
situación asimétrica con los grandes, en que éstas no pueden
competir por tratarse de un nicho o un micronicho de mercado
totalmente inaccesible para ellas.
AF.- Una observación en relación a este aspecto de la catálisis.

Tradicionalmente España ha sido un país del que se decía que lo
que faltaba era dinero para financiar las ideas. Siempre había un
consenso sobre aquello de “no puede hacer nada porque no en-
cuentro financiación”. Pues bien, eso ya no debería servir como
excusa, porque en este país hay liquidez y verdadera necesidad
de invertir el dinero más allá de los bienes inmuebles (o “las
piedras”, como se decía antes). Lo que hay es escasez de nuevas
ideas y/o el valor para sacarlas adelante.
A mí me resulta muy motivador que estructuras muy gran-
des, como puede ser Inditex, que surgieron de la persona de su
fundador, han sabido mantener en forma de su estructura la
frescura de la esencia catalizadora de la innovación para que las
ideas sigan fluyendo. Y su importante volumen de negocio no es
un obstáculo, como ocurre en muchas otras grandes compañías,
para apostar por nuevos proyectos innovadores ni para obturar-
los bajo el peso de sus enormes dimensiones.
AC.- En efecto, es que las empresas de éxito de hoy son aque-

llas que tienen una disposición hacia la innovación, una pre-
disposición a probar cosas de manera permanente. Pienso de
nuevo, como ejemplo paradigmático en Virgin y la figura de su
fundador, Richard Branson, quien tiene negocios en segmentos
muy estables, pero lo que realmente le define es ser un perpe-

tuo inventor de nuevos espacios. En uno de sus artículos explica
como en una ocasión, volando con su compañía aérea, una de
las azafatas se le acercó y le dijo esa frase que debe estar aburrido
de escuchar de “Mr. Branson, no quisiera molestarle, pero tengo
una idea”. No sabemos si influyó el hecho de que fuera joven y
atractiva, (hay que suponer que debía serlo, si era azafata), pero la
escuchó. Y eso es lo que distingue a Branson: su disposición mental
a los proyectos innovadores. A la joven se le había ocurrido la idea
de una franquicia de tiendas dedicadas a organizar todo el paquete
relacionado con una boda, desde el banquete a la orquesta, par-
tiendo del vestido de la novia como gancho. Y Sir Richard Bran-
son, multimillonario propietario de todo un imperio, y sin ningu-
na necesidad de complicarse la vida abriendo una línea de negocio
presumiblemente tan modesta, le brindó esa oportunidad. Pero,
por lo general, según Christensen, el atractivo de este tipo de
experimentos se reduce proporcionalmente a las dimensiones de
la empresa y sus beneficios.
Cuanto mayor éxito han obtenido en determinados segmen-
tos, cuanto mejor les va, menos estímulos tienen para cambiar
e innovar; es aquello, como dicen los ingleses de “si no se es-
tropea, no lo toques”.
En este país tenemos un problema estructural, muy grave, por
recurrir a la catálisis sólo cuando entramos en números rojos.
Frente a eso, yo siempre he pensado que la forma de operar es
“by example”; es decir, estar bien informado sobre lo que otros
están consiguiendo creando estos espacios de ruptura.
Pero, también hay que tener muy en cuenta la tipología de
catálisis que ahora es más conveniente llevar a cabo. Coincido
con Nathan Myhrvold en que ahora toca apostar por catálisis de
cambios radicales (de hecho, radical es el término que vamos a
analizar en el siguiente capítulo), ya que, en el contexto mun-

dial en el que vivimos, no basta con realizar un nuevo diseño
para una taza de café sino, por ejemplo, crear una nueva bebida
estimulante capaz de tomar el relevo a Coca-Cola. En concre-
to, este experto estadounidense comentaba que alguien le había
propuesto cultivar algas que modificadas genéticamente podían
producir como subproducto una especie de petróleo, con to-
das las transformaciones en la economía mundial que ello com-
portaría. Son ese tipo de cambios radicales por los que hay que
apostar, y no tanto por innovaciones menores cuya posibilidad
de rentabilizarlas es muy corta en el tiempo.
AF.- En mi opinión, uno de los aspecto más destacables de Richard

Branson es que, según explica, cuando sus empresas alcanzan unas
ciertas dimensiones las divide y las reestructura para evitar esas mas-
todónticas corporaciones tan poco operativas e innovadoras. Y eso
nos lleva a reflexionar sobre cómo debe de ser la empresa: cerrada y
dogmática, centrada tan sólo en explotar mejor lo que ya produce, o
flexible y abierta para promover la innovación. Cada vez la concibo
más como un parque empresarial en que el empresario debe asumir
el rol, casi casi, de una figura entre el promotor inmobiliario y el
entrenador de fútbol, proveyendo a los innovadores de los aspectos
necesarios para crear ese caldo de cultivo necesario para que salte la
chispa de la innovación. Es decir, aportándoles una infraestructu-
ra física, los aspectos legales o una cartera de clientes. El papel del
empresario ha de ser la creación de un ecosistema en el que los
innovadores puedan desarrollar sus proyectos.
En varias ocasiones, hemos hablado de IBM. La vieja Deep
Blue ha sabido adaptarse y ha pasado de ser el paradigma de la
anquilosada multinacional, un dinosaurio presto a la extinción,
a ser una marca mutante de nuevo en la cresta de la ola. Y todo
porque supieron ver a tiempo que lo que les sobraba era dinero

e infraestructuras, que asfixiaban las nuevas ideas, y que lo que
tenían que hacer, en realidad, era utilizar estas ventajas; no como
un fin, sino como un medio para dejar trabajar al talento interno
de la organización y atraer a nuevos valores. El valor actual de
IBM ya no son sus fábricas (como las que acaban de vender, muy
oportunamente, a los chinos), sus oficinas o sus grandes activos,
sino haber sabido reformatear todo eso en una infraestructura de
talento para la innovación.
AC.- Sí, IBM es un claro ejemplo de catálisis para evitar la banca-

rrota, porque el negocio de los ordenadores empezaba a eclipsarse.
Fue entonces cuando ficharon como catalizador a Lou Grestner,
que venía de Pepsi.Co, es decir, de productos de gran consumo,
y cambió totalmente la filosofía de la organización. Una catálisis
de proporciones históricas de la que todavía están viviendo en la
actualidad. Un modelo de empresa como el ecosistema del que tú
hablabas y que yo lo definiría como un ecosistema de especialistas
muy centrados que trabajan en red. La empresa actúa como un
coagulante en forma de marca, procedimientos y credibilidad.
Un logotipo que puede ir al mercado a ofrecer una panoplia enor-
me de productos en base a recurrir a especialistas de su red de con-
tactos, que sabe que funcionan porque parte de unas experiencias
previas y, si un elemento no funciona, se le expulsa con lo cual
siempre procuran rendir al máximo nivel. Por tanto, al final, una
empresa será una catálisis de conocimientos alrededor de una
marca que los avala. Otra definición, que utilicé en uno de esos
artículos tan raros míos pero que dan que pensar, es la empresa
como “una confederación de talentos alrededor de una marca que
les otorga credibilidad para ser reconocidos de inmediato como
tales en el mercado”. En la actualidad, la marca todavía representa
una empresa física y una jerarquía, pero cada vez estamos más cer-

ca de que signifique un estilo de hacer las cosas y unas garantías.
La coalición de esas redes de expertos, cada una con muy poca
gente y súper especializados, tras las banderas de las marcas, será la
única manera de mantener unos niveles de calidad en Occidente.
AF.- Una manera de plasmar la potencialidad de la marca con

un ejemplo negativo, es el de Andersen Consulting. Seguramente,
fueron sólo unos pocos los responsables del escándalo en que se
vio inmersa, pero desacreditaron por igual a todos los que traba-
jaban amparados por esa imagen de marca.
En cambio, un ejemplo modélico del buen funcionamiento
de estos ecosistemas empresariales sería el Valle del Juguete, en
Alicante, del que ya hemos hablado anteriormente. Habituados
a vender zapatos y juguetes, cuando la competencia asiática arra-
só los pilares básicos de su negocio, que ellos creían que eran esos
dos productos, quedó lo trascendente, que era la estructura de
innovación. Y todo un valle supo entonces reconvertirse en una
de las zonas de crecimiento industrial más importantes de Euro-
pa en base a activar en clave de innovación, las capacidades, pero
sobre todo la actitud, el espíritu, que habían adquirido.
AC.- Claro, es que el quid de la cuestión no es ”¿qué hago bien?”,

sino “¿qué sé hacer?” En la actual coyuntura, en este país donde
ya existe la posibilidad de financiación y la obligación de enfren-
tarse a un mercado global, la cuestión es que se ha de responder
con todas las habilidades de las uno es capaz.
Volviendo al paradigma de Richard Branson como figura de ca-
talizador, no olvidemos cómo acaba de poner en marcha su úl-
timo proyecto Virgin Galactic. Al día siguiente mismo de que se
consiguiera realizar el primer vuelo turístico al espacio, Branson
anunció que se constituía en socio del proyecto.

AF.- Es que Branson personifica perfectamente cuál debe ser
la actitud de catálisis frente a la innovación. Empezó graban-
do aquel legendario disco, singularísimo en su tiempo, Tubular
Bells de Mike Olfield, que le permitió crear el sello discográfico
Virgin, y desde entonces, no ha parado de moverse, partiendo
de la base de que “Si he sido capaz de generar una situación de
éxito puedo generar más situaciones de éxito”. Todo lo contrario
de pensar: “he descubierto un filón de oro; voy a explotarlo al
máximo”. Como le pasó a Armando Lausaca con Massimo Dutti.
Inventó un nuevo concepto de tienda y tras venderlo a un gru-
po, en vez de pensar que era capaz de generar nuevas situaciones
de éxito, se dedicó a replicar el modelo en las franquicias Polo
Sur, que fueron un fracaso. ¿Por qué? Porqué esas situaciones de
catálisis y la innovación que se deriva de ellas tienen una fecha
de caducidad y lo importante no es saber hacer bien un determi-
nado producto, sino que las empresas y los equipos de personas
aprendan a hacer que las cosas funcionen bien. Las estructuras
innovadoras son aquellas que son capaces de generar constante-
mente bienes y situaciones de éxito.
AC.- Bueno, esto es lo que los de autores de Funky Business

(funkybusiness.com), Kjell A. Nordström and Jonas Ridderstråle,
llaman “Monopolio Temporal”. Todos los éxitos son tempora-
les porque siempre acaba saliendo alguien que te observa, que es
capaz de reproducir lo que haces y que acaba haciéndolo mejor
y/o más barato (como los chinos, por ejemplo). Por lo tanto, hay
que saber encontrar esa conjunción entre la parte de tu empresa,
muy estable, dedicada a la explotación de tus mercados, y otra,
en perpetua exploración.
Toda empresa deberá tener un laboratorio dedicado a analizar
a la competencia y a las posibles oportunidades. A analizar el co-

nocimiento que se tiene para ver cómo se puede acometer, y luego
ser capaces de producir temporalmente un producto de éxito con
una fecha de caducidad para responder a esa oportunidad. Pero
que quede claro que, en este caso, no se trata de I+D, sino de un
laboratorio de mercados.
Antes estábamos hablando de que, cuando se innova radicalmen-
te, estás creando nuevos espacios del aire. En el caso de iPod de Apple
está redefiniendo también el segmento de los equipos musicales,
porque también acaban de lanzar los altavoces a los que conectarlo
con lo que ya tienes tu minicadena musical. Han encontrado la
esencia del producto que, en el caso de los equipos musicales, es el
altavoz. Lo mismo que en un ordenador es la pantalla y el teclado,
como han sabido sintetizar ya los últimos modelos de Mac. Y el
teclado también desaparecerá cuando la interfaz sea la voz. En resu-
men, una innovación radical siempre provoca una serie de innova-
ciones en cadena, y si tú eres el impulsor, como Apple en este caso,
tienes todas las ventajas para definirlas y explotarlas.
AF.- Es que nos guste o no, la innovación es el único camino. En

una sociedad en la que todo, hasta el conocimiento científico se
banaliza, ¿qué es lo que queda?, la capacidad de catalizar necesida-
des de manera básica; en música: una interfaz y el altavoz. Y desde
ese punto de vista, el gran inventor del iPod no es el ingeniero
que diseña la placa de chips, sino aquel que es capaz de catalizar
la necesidad de un grupo de usuarios de consumir música en un
nuevo formato, como es Internet. Y eso es muy poco científico,
no hay fórmulas matemáticas para lograrlo. La base del éxito es
saber analizar con una visión global y renacentista las necesida-
des de determinados colectivos y catalizarlas de manera concreta
y puntual con una serie de productos rabiosamente actuales. Y
lograr hacer ese proceso de una manera sistémica.

AC.- A modo de resumen, para mí, la catálisis es la fórmula
de la innovación de los dos elementos tehcnology push+market
pull a la que hay que añadir un tercero que sería organization
drive. Es decir, que existiendo una capacidad tecnológica (la de
hacer discos duros que quepan en un cm2) y una necesidad del
mercado (consumir música bajada de Internet), tu organización
ha de tener la inteligencia para reconocerlo y crear un solución
innovadora en forma de producto, como el iPod.
Por tanto, la catálisis ha de ser un método sistemático. Pero, in-
sisto, no equivale a I+D de producto sino una I+D de modelos de
negocio. Por ejemplo, recientemente, he leído en la revista Wired
que una empresa norteamericana propone fabricar ordenadores
a 100 dólares la unidad con el único requisito de que los pedi-
dos mínimos sean de un millón de unidades. Evidentemente, la
cartera de potenciales clientes sería muy reducida. Unas cuantas
administraciones estatales en todo el mundo. Pero, hay aquí un
elemento de catálisis fundamental, porque no es un laboratorio
de I+D de producto (los ordenadores serían los estándar actua-
les), sino de mercado. Es una catálisis brutal de laboratorio legal
y financiero, multidisciplinar de modelo de negocio, de modelo
organizativo de ecosistema con tus partners., etc.
AF.- Llegado este punto, me veo obligado a hablar de NODE

como un ejemplo de catálisis. Cuando nos planteamos NODE
como una compañía que se dedicara a ofrecer servicios de innova-
ción reales, es decir, cuyos proyectos acabaran llegando al mercado,
pensamos que debíamos tener dos capacidades. Primeramente, la
de identificar las oportunidades, en base a observar el conocimien-
to que desarrollaban otras organizaciones, para luego, diseñar pro-
ductos y servicios más innovadores. Luego, nos dimos cuenta que
a eso debíamos añadir una figuras y una estructura más alejada

del concepto puro de innovación y más cercana al product mana-
gement, capaces de coger esos proyectos y desarrollarlos rabiosa-
mente para que se plasmasen en una realidad. Y, por eso, NODE
es un gran centro catalizador de proyectos innovadores. Porque su
organización interna se ha estructurado para que los innovadores
puros cuenten con todo lo que necesitan para concebir en clave
de innovación y, luego, otros miembros del equipo se encargan
del resto de operaciones que aseguran que estas ideas innovadoras
lleguen al mercado en forma de productos y servicios reales.
AC.- Bueno, tu empresa es un brillante ejemplo de externaliza-

ción de la catálisis. A mí, personalmente, también me han con-
tratado en ocasiones para facilitar la catálisis en determinadas
empresas y administraciones que tenían problemas de organiza-
ción interna. Mi trabajo en esos casos ha sido el de representar
un papel de Pepito Grillo, cada vez más necesario en las grandes
corporaciones para resolver diferencias de carácter organigramá-
tico que bloquea cambios que la misma cúpula, quiere resolver,
pero no sabe cómo. El problema es esos casos es que hay tales vi-
cios de poder que hacen imposible que se planteen cosas nuevas.
Mi misión, entonces, es explicarles cómo pueden establecer una
catálisis como garantía de acción para que puedan fluir de nuevo
las ideas, se propongan proyectos innovadores y, por supuesto,
éstos se lleven a cabo.
Es una nueva concepción de la consultoría actual; no se trata
de ir poniendo parches en la estructura sino de agilizar la capaci-
dad de transformación de una manera continuada.
CONCLUSIONES
AF.- Catálisis es una palabra que aglutina una serie de concep-
tos básicos para que la innovación suceda en las organizaciones.

Es la energía que unifica todos los movimientos de innovación.
Las empresas del futuro son proveedores de infraestructura
de innovación, tanto física como de conocimiento, para que
las personas innoven. Y es el concepto de catálisis lo que per-
mite que esa energía circule por la infraestructura interna.
El empresario del futuro ha de asumir un nuevo rol; por un
lado, catalizador de los proyectos para que éstos se conviertan
en productos y servicios reales en el mercado; y por otro, una
visión comercial de la innovación que, a veces, los propios in-
novadores desconocen.
En definitiva, La catálisis es la energía que mueve el mundo
de la innovación; sin ella puede haber conocimiento que fluye,
pero siempre en planos distintos que no llegan a converger. Es
la catálisis la que consigue que se encuentren y cristalicen en
nuevos espacios de competitividad.
AC.- A mí la metáfora que se me ocurre es la de la chispa. En

una organización puede existir el gas adecuado para que explote
la innovación, pero las circunstancias, esa seguridad que da la
inercia de seguir haciendo “lo que hemos hecho hasta ahora”,
impiden que aparezcan chispas. Porque es más sencillo que se
produzcan cambios lineales, evoluciones, que cambios radicales.
Pero, es que resulta que, en determinados momentos, la única
manera de sobrevivir es a través de la ruptura y eso sólo se produ-
ce si llega alguien que ponga su energía. Aunque, como hemos
mantenido siempre en este libro, mejor aún si se ha establecido
para que sea un proceso sistémico.
La catálisis es la transformación de la oportunidad en una
acción y la clave para que eso se produzca es que, en toda em-
presa, tenga la misma importancia el laboratorio y la cadena
de producción.

CLAVES PARA INNOVAR A PARTIR DE: CATÁLISIS
[1] Para facilitar la catálisis en una organización, primero

hay que saber analizar muy bien el entorno; hay que de-
dicar más esfuerzo a estudiar lo que otros están haciendo
y lo que tú puedes hacer. Es decir, un análisis permanente
de las oportunidades.
[2] Hay que establecer sistémicamente equipos de trabajo

capaces de pensar de una manera transformativa, innova-
dora, radical.
[3] La figura del empresario en el futuro será la de facilitador

de las cosas; el promotor-catalizador de que una infraestruc-
tura crezca a base de respetar el trabajo de unos, impulsar el
de otros y hacer posible que todos colaboren entre ellos en
red. Y por supuesto, asegurarse de que el producto de todo
ello tiene una rentabilidad económica en el mercado.
[4] Para muchas empresas lo mejor sería tener una división

entre dos CEO’s: uno de negocios establecidos y otro de ne-
gocios innovadores; un tándem verdaderamente catalizador.
[5] Por último, desde el punto de vista más alto de la or-

ganización, desde la cúpula directiva, no hay que esperar
a que surjan chispas, sino provocarlas. Hay que lanzar di-
rectamente cerillas encendidas para provocar la catálisis, no
limitarse a que gente ilusionada –esos locos inventores de
siempre- lleven la antorcha en solitario como hasta hora.

8. FRACASO
“Un hombre no debe avergonzarse nunca por
reconocer que se equivocó, lo cual es como decir que
hoy es más sabio de lo que fue ayer”.
Jonathan Swift
Comentaba un reconocido experto en management que, en la
entrevistas a los candidatos a entrar en su empresa, siempre les
espetaba: “su curriculum es realmente impresionante pero, dí-
game, ¿Vd. cuántas veces ha fracasado?”. Y a continuación les
interrogaba sutilmente sobre lo que habían aprendido de cada
experiencia y contrastaba así cual era su capacidad para correr
riesgos y aprender de los errores. A los pocos, lo demasiado arro-
gantes o nada perspicaces, que contestaban negativamente, los
despachaba con un “pues mire, mejor que se vaya, porque no
queremos que en nuestra empresa sea la primera vez”.
En una reciente conferencia en Barcelona, John F. Weis, De-
puty Executive Director de la San Jose Redevelopment Agency, enu-
meró alguna de las claves que explicaban porqué Silicon Valley es
el mayor cluster de nuevas tecnologías del mundo. Entre ellas des-
tacaba, curiosamente: “la aceptación de los fracasos para asegurar
una cultura emprendedora fuerte”. En este sentido, subrayó que el
46% de las empresas que empezaron en los 90 cerraron en apenas
una década y que de las 40 empresas más importantes de software
hoy, más de la mitad no existían en 1982, y sólo 4 figuraban en la
lista de los 40 más relevantes en los ochenta.
Para este experto, la riqueza de este mítico enclave proviene,
no de las todopoderosas corporaciones que mueven miles de mi-
llones de dólares, sino de las numerosas y pequeñas empresas,
con una media de apenas 17 empleados, que luchan por abrirse
un mercado con nuevas ideas y capital riesgo, porque: “Su única
fuerza es la innovación; luego se hacen más grandes, como el
imperio del mal de Microsoft, -bromeó- o simplemente, fracasan.
Pero esa es la verdadera fuerza de Silicon Valley”, sentenció.
Del miedo al fracaso, se pasa al miedo al riesgo. Y, sin riesgo,
no hay innovación. No hay futuro. La clave, por tanto, es con-
tar con una correcta metodología para aprender de los errores y

saber aceptar este hecho como un peaje necesario en el camino
hacia el éxito. Un revelador punto de vista que desarrollan, a
continuación, Antoni Flores y Alfons Cornella.
Alfons Cornella.- El concepto de fracaso varía mucho según

el contexto cultural y geográfico. Basta con ver cómo en Silicon
Valley presentar tu curriculum a una empresa de capital riesgo
con un historial de fracaso, no se valora como tal, sino como un
valor más bien positivo de tu carrera por la experiencia que llevas
acumulada. Un ejemplo es la película Startup.com en la que se
muestra como los protagonistas aprendieron tanto de su carrera
de fracasos que se han convertido en asesores de pequeñas em-
presas que quieren empezar. Yo mismo, en un momento dado,
estuve a punto de escribir un librito titulado Vencer fracasando,
que explicaba cómo hay determinadas experiencias que sólo pue-
des adquirir mediante la experiencia del fracaso; conocimientos
y paradigmas sobre el comportamiento de las personas que sólo
puedes aprender desde esa perspectiva. La cuestión es que en al-
gunas culturas, como la española, se tiende a hablar sólo de fracaso
mientras que en la americana, se denomina experiencia. ¿Cuándo
hablar de fracaso y cuándo de experiencia? Depende de una ac-
titud, de un método, y de qué estructura económica haya a tu
alrededor para permitirte un cierto margen de fracaso.
Antoni Flores.- Podemos afirmar claramente que no hay in-

novación si no hay uno o varios fracasos previos en el camino
hacia el éxito y aquellas organizaciones que no lo admiten, no
van a innovar jamás. Porque, para innovar, hay que crecer a
partir de las conclusiones del fracaso, o mejor dicho, del en-
sayo-error. Hay un tipo de personas que plantean su carrera en
base a llegar a una cima de proyección profesional para relajarse

después con ese típico “ya he triunfado en la vida”, y otras que
quieren alcanzar a esa cumbre para proyectarse hacia una nueva,
no por una ambición desmedida sino por inquietud vocacional.
Eso conduce a una reflexión a tres niveles: la actitud de aque-
llos profesionales que acaban la carrera y se limitan a aplicar lo
aprendido o los que siguen aprendiendo y reciclándose cada día;
en segundo lugar, tenemos al consejero delegado que toma una
compañía con el “aquí estoy yo, aprended de mi porque soy in-
falible” o el que sabe aprender de los consejos de sus subordina-
dos. El tercero, es a nivel de todo un país y debería servir para
no estigmatizar desde la escuela el concepto del fracaso, o bien
aceptar el beneficio de equivocarse -y saber reaccionar- como un
elemento básico de la innovación.
AC.- El papel de las nuevas generaciones y de la universidad

es fundamental, y creo que ésta se ha equivocado -y me temo
que sin aprender de su error- impulsando a los jóvenes a crear
nuevas empresas inmediatamente, como los programas de al-
gunas politécnicas en ese sentido. Porque la experiencia que
uno necesita para montar una empresa es muy superior a la
de tener una buena idea. No tiene nada que ver. Existe una
triangulación entre tener una buena idea, estructurar una bue-
na gestión, y lograr el respaldo de un capital que no es fácil de
conseguir a esa edad. Por ello, pienso que es una equivocación
enfocar a la juventud desde el primer momento en clave de “ten
mucho cuidado con un error ahora porque eso va a condicionar
toda tu carrera”, en vez de, “tienes por delante 10 años para prac-
ticar, equivocarte, si es menester, y aprender al máximo tanto
de tus aciertos como de tus errores”. Ése es el camino para que,
a través de esta savia joven sin temor a equivocarse, nuestras
organizaciones puedan innovar.

En esa línea, no me parece bien cómo se está inculcando la idea
del deporte en las escuelas, -un reflejo de las competiciones como
la liga de fútbol- por el encumbramiento que se está haciendo
del ganador por el ganador, en vez de valorarse más la figura del
luchador que se esfuerza hasta el final, gane o pierda.
AF.- Es que una de las claves en las organizaciones es cómo ges-

tionar el entusiasmo del profesional iniciático, de las personas
que acaban incorporarse al mercado laboral, sin que ello les hi-
poteque sus vidas. Porque, con el ímpetu de esos primeros años,
es precisamente cuando puedes concebir tus mejores ideas. Al
sentir más ganas de arriesgarte porque también tienes menos
que perder. Es entonces cuando, una estructura ideada para
aprovechar la frescura de esas nuevas ideas, respaldada por la
experiencia de la gestión y la solidez de una buena financiación
permiten optimizar al máximo el proceso de innovación.
AC.- El otro día citaba en uno de mis artículos de Infonomía,

una brillante frase de Alfred North Whitehead, pronunciada en
1927, justamente ante una asociación de escuelas de negocios:
“la tragedia del mundo es que aquellos que son imaginativos
tienen poca experiencia, y los que tienen experiencia tienen ima-
ginación débil”. Es decir, el gran drama de las empresas es to-
davía, en la actualidad, que las personas con experiencia han
perdido la ilusión, y las personas con ilusión no tienen expe-
riencia. Y faltan puentes entre esos dos extremos.
De hecho, lo que está pasando ahora es que parece ser que hay
mucho dinero para nuevas ideas. Pero el que está en el lado de
la innovación se pregunta: “¿dónde está el dinero?”. Mientras,
a su vez, el que está en el lado de la financiación, se cuestiona:
“¿dónde están las buenas ideas?”. El problema, por tanto, dentro

y fuera de las empresas es que faltan mecanismos de comunica-
ción entre la experiencia y las iniciativas innovadoras.
Estarás de acuerdo conmigo que una de las cuestiones más
complejas de las empresas es cómo poner de acuerdo al depar-
tamento de finanzas, cuando viene de las vacas gordas, con el de
I+D+i. Ya hemos comentado, en este sentido, como Christiansen
pone el énfasis precisamente en que, en las grandes empresas, los
innovadores tienen que acostumbrarse, paradójicamente, a inno-
var a base de “robar” tiempo y recursos a otras departamentos.
El quid de la cuestión es cómo convences a una empresa de
que el fracaso no es intrínsicamente malo porque va implícito
en todo proceso de innovación, ya que no se trata de perderlo
todo, sino sólo una pequeña parte de tu presupuesto. Una parti-
da presupuestaria que has de considerar, no como un gasto, sino
como una inversión. Porque, sin ella, no hay innovación posible,
y sin innovación no se producirán nuevos ingresos en el futuro.
Es, si se me permite la pequeña parábola bucólica, como la parte
del grano que los agricultores guardan de cada cosecha como
semillas y sin la cuales no podrían volver a plantar y cosechar
nunca más. En definitiva, creo que el concepto prototipaje y de
empresas globo o spin off, (que tratamos en el capítulo sobre el
Teamdividualism), ahí es crítico.
AF.- Estoy de acuerdo. Es una cuestión prácticamente de balan-

ce financiero. Si tienes una estructura orientada al cortoplacismo
de los resultados inmediatos, difícilmente hay tiempo para la
equivocación y la corrección y, por tanto, lo único que prima
es la gestión inmediata de los beneficios. Pero esta filosofía, que
vino de los EEUU, la están reconvirtiendo en este país mismo,
en la idea de que el fracaso no es más que el obligado peaje que
hay que pagar en el verdadero, duradero y sostenible camino ha-

cia el éxito. Otra cosa es el fracaso total por no haber planificado
o no haber sabido gestionar una estructura y una estrategia. En
suma, se trata de llevar una dirección totalmente errática o bien
saber aprovechar el sistema de ensayo-error para ir replanteando
y reconduciendo cada proyecto.
AC.- Sí, está claro que, en los presupuestos de I+D, se debería

ser más generoso con los errores producto del necesario aprendi-
zaje. Basta con ver los referentes históricos, como Edison; del in-
ventor, entre otros cientos de patentes, de la bombilla eléctrica,
sólo se recuerdan sus éxitos. Pero cuando alguien le apuntó que
era una pena que hubiese fracasado casi un millar de veces antes
de conseguir que el filamento de tungsteno funcionase, replicó:
“no fracasé, solo descubrí 999 maneras de no hacer una bombi-
lla”. Edison pudo permitírselo, porque, aún siendo uno de los
inventores más pragmáticos y monetaristas que ha existido, -en
realidad, casi tan buen hombre de negocios como hombre de
ciencia-, ya tenía muy claro que tenía que invertir parte de su
capital en todos esos experimentos para seguir innovando y re-
coger dividendos, e incluso, había creado su propio laboratorio,
que funcionaba como la primera fábrica de patentes.
Por otro lado, eso nos conduce a un aspecto clave del fraca-
so: sólo es rentable si está bien documentado. Es decir, si sirve
como una bitácora, un libro del navegante, sobre las rutas, los
vientos y las mareas que hay que evitar. Como ocurre de los labo-
ratorios farmacológicos, donde al ser una materia de trabajo algo
tan sutil como una molécula, la documentación de cada error-
ensayo es absolutamente exhaustiva con el fin de ahorrar pasos
de investigación. Por ello, podemos afirmar que documentar los
errores es conocimiento y un elemento fundamental para la in-
novación. El problema es que por la cultura de muchas organi-

zaciones se huye de este registro de experiencias, porque es como
dejar por escrito que has fracasado en algo. Pero, ahora que se
habla tanto de la fusión del conocimiento, habría que dejar bien
claro que tan útil es el conocimiento documentado de los éxitos
como de los fracasos, e incluso, en determinados casos, se puede
aprender mucho más de éstos últimos.
AF.- Creo que, a lo que estás dando paso con esta reflexión,
es al carácter circunstancial del fracaso, si éste está bien do-
cumentado. Lo que hoy es un fracaso puede dejar de serlo
mañana al cambiar algunos de los condicionantes tecnológi-
cos o sociales que lo han provocado. Por ello este capítulo, en
realidad, no está tratando del fracaso con todas las connotacio-
nes negativas que conlleva el término, sino de esos proyectos
o situaciones que tendríamos que empezar a considerar como
“energía que no ha llegado hasta el final” o “conocimiento en
stand by” hasta el momento en que encontremos una salida o
aplicación para ellos.
AC.- No se trata de acuñar neologismos gratuitamente, pero

el término más exacto para estos casos, en vez de fracaso, sería
pre-éxito. Podríamos mencionar aquí, por ejemplo, el caso de
los zeppelines que, tras la tragedia del Hindenburg, se aparca-
ron para siempre y que, sin embargo, hoy están reaparecien-
do para aplicaciones de satélites a baja altura. ¿Fue un fracaso
idear dirigibles? No. El fracaso fue construirlos antes de tiempo
y descartarlos totalmente por un solo error (los aviones han
tenido miles). Lo importante es que, gracias a la documenta-
ción existente, ha sido posible recuperar esta innovación que
viene del pasado, con los ajustes necesarios para garantizar su
seguridad en el futuro.

AF.- Es un tema que estamos tratando de manera recurrente a lo
largo del libro: la compleja relación entre el conocimiento de la
ciencia pura y el de la ciencia aplicada. Es decir, a veces un buen
producto lo convertimos en un fracaso por una mala aplicación
y viceversa. Una medicina puede ser veneno (y viceversa) tan
sólo cambiando la dosis. Y muchas veces, el fracaso únicamente
depende del factor tiempo, o algún otro circunstancial como el
target en que aplicamos ese conocimiento.
AC.- Eso que acabas de decir me recuerda mi anterior trayec-

toria en la física. El físico Hertz Lorenz desarrolló unas trans-
formaciones (que ahora llevan su nombre) para conseguir que
las ecuaciones de Maxwell fueran simétricas en el tiempo y el
espacio con el objetivo de explicar un determinado fenómeno
electromagnético. Este trabajo científico, que fue considerado
poco menos que una fruslería, fue una de las bases que empleó
Einstein para formular su archifamosa Teoría de la Relatividad
Especial, piedra angular de la física contemporánea. Y mira, pre-
cisamente, en el último número de National Geographic apare-
ce que su Teoría de la Constante Gravitacional, un estudio que
Einstein siempre consideró su gran fracaso, se está investigando
de nuevo porque, parece ser, que le han encontrado una salida.
En síntesis, la moraleja de este capítulo es que vemos cómo
no dar nada por finiquitado y el dejar los proyectos “fracasa-
dos” en esa nevera que es la perfecta documentación, permite
recuperarlos más adelante (no hace falta que sean años), en un
momento en que las circunstancias tecnológicas y del mercado
sean más propicias.
La cuestión es que vivimos inmersos en la tiranía del corto-
placismo del sistema financero. Por eso, debería haber empresas
como la Intellectual Ventures de Nathan Myhrvold (www.inte-

llectualventures.com), dedicadas a comprar patentes a muy largo
plazo ya que siempre llega un momento en que las mejores ideas
y proyectos toman sentido.
AF.- En relación a la ciencia más pura, esto me recuerda al con-

cepto de la incomprensión que puede rodear a una gran innova-
ción convirtiéndola en un fracaso. Un investigador puede reali-
zar grandes avances en su campo pero, si no es capaz de traducir-
los en un producto o servicio comprensible para la sociedad que
lo debe asumir, entonces está abocado al fracaso. ¿Y dónde van a
parar esos conocimientos? No tengo datos fiables ahora mismo,
pero estoy seguro de que la ciencia y la industria debe generar
muchos más conocimientos en forma de fracaso que de éxito. Y
ahí podríamos encontrar un banco de datos y de información
por explotar correctamente, impresionante.
AC.- En fin, hay una célebre cita del Premio Nobel en Física
Linus Pauling, a propósito de la innovación que dice: “La única
forma de tener buenas ideas es tener muchas ideas”.
Sobre lo que acabas de exponer, me viene a la cabeza el
Newton de Apple. Fue un rotundo fracaso seguramente por-
que se lanzó antes de tiempo y porque, -como veremos en el
próximo capítulo- cuando se lleva a cabo una innovación tan
radical, tienes que introducirla en el mercado de manera que
sea fácil de entender.
Resulta que hacía demasiadas cosas para lo que se esperaba
de una PDA en ese momento, y cuando después salió la Palm,
que cabe en el bolsillo del la chaqueta, el ser más pocket fue lo
que acabó marcando la diferencia. La moraleja de este caso es
que podemos estar seguros de que los ingenieros que idearon
la Palm habían tomado buena nota de qué es lo que no les ha-

bía funcionado a sus colegas de la manzana multicolor. Habían
aprendido del fracaso de un competidor. Lo que la innovación
empresarial debería aprender de la investigación en la ciencia
pura es que, te equivoques o no, todo se recoge en las publicacio-
nes como Nature, creando un acervo de conocimiento científico
que puede ser aprovechado por otros (al menos, en el ámbito de
una organización) para utilizar como base, versionar, o incluso,
reinventar un determinado producto cuando la sociedad está ya
preparada para absorberlo.
AF.- Evidentemente, en la ciencia todo está mucho más docu-

mentado, pero ¿qué pasa en las empresas? En NODE, cuando
oímos que cierra una gran compañía siempre nos preguntamos
qué ocurre con todos esos proyectos a medio acabar, todo ese
historial de fracasos y de experiencias acumuladas, de conoci-
miento, en resumen, que nunca será aprovechado puesto que
ni fue documentado ni acabó saliendo al mercado... En fin, yo
todavía tengo en casa la Newton original...
AC.- Tú lo que eres es un arqueólogo... Tendrías que montar un

museo con todos estas maquinitas que guardas...
(Risas de ambos)
AF.- Bromas aparte, la guardé porque me sentí incomprendido

por los ingenieros de Apple. Compré el fantástico concepto que
contenía este producto, pero también tuve que lidiar con los
errores que contenía, como el hecho de que tuviese que recono-
cer tu escritura, y que al final, me hicieron desistir de utilizarla.
Por eso, coincido contigo en que la Humanidad (el mercado glo-
bal) debería tener un fondo de comercio en el que se recogiera
todo este conocimiento no rentabilizado.

AC.- Claro. Es que eso ya pasa en el mundo de la Cultura y de
la Ciencia a través de un sitio, que se llama Universidad, que
genera conocimiento no competitivo y que además, sus reglas
de juego, determinan precisamente que tienes más prestigio en
tanto en cuanto creas más conocimiento y los das a conocer.
Sin embargo, el mundo de la empresa privada, por cuestiones
obvias de competitividad, no puede hacer público gran parte del
conocimiento que genera. Esto nos conduce a la paradoja que el
sistema de patentes va en contra del acervo tecnológico, aunque
originalmente fuera creado para promoverlo. Tú patentas, es de-
cir, haces público tu descubrimiento a cambio de la protección
intelectual sobre la autoría del mismo. Pero lo que no existe es
un sistema de patentes (un registro, vaya) sobre los fracasos. Con
lo cual, éstos no salen a la luz ni se puede trabajar sobre ellos.
AF.- En el formato empresarial, quizá la más clara expresión del

fracaso sean las quiebras o los cierres de empresas. Un hundimien-
to del que se salva todo lo materialmente aprovechable excepto el
conocimiento. Se tendría que institucionalizar una vía para que,
de igual manera que se activan todos los elementos patrimoniales
(los bienes muebles o inmuebles), alguien pudiera adquirir tam-
bién todo el conocimiento que atesoraba esa compañía.
AC.- Bueno, en Internet empiezan a haber ya mercados de activos

intelectuales en forma de patentes como Yetz.com, en la que se
pueden encontrar cientos de éstas de universidades que no han
sido utilizadas. Pero son cosas que se ha demostrado que pueden
funcionar. La cuestión sería encontrar algo similar donde queda-
sen registradas las cosas que no han funcionado, de “negapatentes”.
Incluso, desde el punto de vista de las escuelas de negocios,
los casos que se estudian suelen ser de éxito. Y la paradoja es que,

tal vez, sean menos replicables éstos, por la cantidad de variables
insustituibles que los convirtieron en un producto o servicio de
éxito, que de fracasos, los cuales, al saberse la razón por la que
fallaron, tal vez sólo necesitarían una pequeña modificación para
convertirse en éxitos.
Me viene a la cabeza ahora el caso de webvan.com con la que
perdieron cientos de millones de dólares intentado montar un hi-
permercado en Internet. En cambio, Freshdirect.com, que es exac-
tamente el mismo concepto, está funcionando muy bien. ¿Por
qué? Supieron aprender del fracaso del primero. Comprendieron
que debían concentrarse sólo en las grandes ciudades y no estable-
cer almacenes de distribución por todos los Estados Unidos. Es
decir, la cantidad de riqueza que se genera por el mero hecho de
no repetir un error es tal que se debería aprender a documentar,
estudiar, analizar y comprender las raíces de los fracasos como un
paso clave hacia el éxito. De hecho, permíteme la broma, pero los
fracasos deberían incluso desgravar fiscalmente.
AF.- Lo que habría que ver ahora es cómo gestionamos el

camino hacia el éxito en base al fracaso. Es decir, qué meto-
dologías hemos de utilizar: si la de desarrollo de producto, si
las de product management... etc., puesto que todas ellas es-
tán concatenadas sólo en base al éxito (ya que el fracaso se es-
conde). Lo que necesitamos, como hemos dicho en capítulos
anteriores, es potenciar el prototipaje y las empresas burbuja
como sistema de aprendizaje en base el sistema ensayo-error
de una forma controlada y amortizable. Este sistema permi-
tiría planificar de manera más segura y rentable los proyectos,
prototipando situaciones, desarrollo y resultados. En síntesis,
e insisto: estructurar el camino hacía el éxito en base al fraca-
so. Una empresa, realmente innovadora, ha de partir de esta

estructuración a un mismo nivel del éxito y del fracaso. Ahora
bien, ¿cómo cuantificas estos resultados?, ¿cómo acotas éstos a
la hora de fijar sueldos o contratar más gente o, incluso, valorar
la misma empresa? Eso es lo más complejo. Pero, lo que no se
puede permitir de ninguna manera, es el verdadero y rotundo
fracaso por la falta de previsión.
AC.- Hablando de prototipos para innovar sobre productos,

el equivalente en el mundo de los servicios son las simula-
ciones. Y empezamos a disponer de un software muy potente
para poder realizarlas, como, por ejemplo, el que utilizan en el
mundo bancario, gracias a la introducción de agentes; es decir,
software que permite saber cómo se comportará un individuo
a partir de la acumulación de unos datos sociográficos, psico-
gráficos etc. Sin ir más lejos, la misma Amazon.com, con la in-
formación que ha de tener registrada de millones de clientes, le
debe permitir realizar simulaciones ¡de verdadera inteligencia
artificial! Auguro una nueva dimensión de la innovación donde
se reducirán los riesgos gracias a simulaciones realizadas a par-
tir de software altamente sofisticado que podrá reproducir con
bastante fidelidad el comportamiento del mercado respecto a
nuevos servicios y productos.
Aparte de esta cuestión, hay otro elemento que merece ser
destacable que es la diversidad. Actualmente, se considera que
la ultraespecialización y el monocultivo son lo mejor para el de-
sarrollo económico de una región. Pero, en realidad, se innova
mucho más y mejor cuantos más campos se exploran al mismo
tiempo, porque el riesgo está más diversificado y no hay tanta
presión de responsabilidad financiera sobre los equipos de in-
novación. En definitiva, una necesidad de la innovación a nivel
de territorio es la diversidad.

Paradoja, pues, del siglo XXI es que la especialización, que es lo
que en términos de Adam Smith es lo más rentable que podría-
mos haber hecho (y que es lo que en estrategias políticas se está
promocionando actualmente), en realidad, va en contra de una
sociedad innovadora; inhibe la innovación porque no hay mar-
gen para probar; no hay espacio para el fracaso.
AF.- Sí, el problema de la especialización es que, con frecuencia,

se acaba convirtiendo en el juego del cara o cruz, de “el doble o
nada”. Es el problema del monocultivo...
AC.- ¡Qué si ese año falla la cosecha de esa determinada clase,

te mueres...!
AF.- Cuando has hablado de las simulaciones, has planteado

también el tema del software, que es sinónimo de lo digital. Y la
digitalización de la sociedad nos ha llevado a una mayor acepta-
ción del error como algo mucho más natural dentro de un flujo
de actividades para sacar productos y servicios al mercado. Bas-
taría con señalar, como ejemplo, algo tan sencillo pero al mismo
tiempo tan significativo como que ahora para mecanografiar un
folio ya no necesitamos tipex. Cuanto más digital es una so-
ciedad, más capacidad tiene de discriminar el target y ofrecer
productos y servicios personalizados y, en consecuencia, mayor
margen de ensayo y error tienen las empresas. Aunque en este
país, todavía tenemos que ponernos al día en la introducción del
concepto de simulación y prototipo (ensayo-error-fracaso-éxito)
como una naturalización más del desarrollo de producto.
AC.- Permíteme desviar un poco el tema hacia mi campo: se-

ría una cuestión de intensidad informacional de una sociedad.

Acabas de hablar de la digitalización, pero la cuestión arranca de
cómo saber sacar el máximo partido de la información de la que
se dispone. Sólo se puede hacer una buena simulación si la base
de datos está bien configurada.
El otro día fue a mi banco a preguntar sobre un renting y,
hoy mismo, al consultar mi cuenta online, me he encontrado
un anuncio de este servicio. Seguramente han introducido en
mi perfil que estoy interesado en este producto. La utilización
de la inteligencia de la que una organización dispone a la hora
de hacer simulaciones etc, permite reducir al máximo el error de
la prueba en masa. Es decir, lo que debemos evitar siempre es el
error -el fracaso- descontrolado. El riesgo tipo Cristóbal Colon,
(eso sí que era digitalidad: o uno o cero), que por eso ha pasado
a la Historia. Y él ni siquiera sabía lo que estaba descubriendo.
Pero en el mundo actual, si haces un uso inteligente de la infor-
mación de la que dispones (una utilización como infonomista),
podrás realizar pruebas, prototipos y simulaciones que, aunque
sean un fracaso inicial, el siguiente loop, en la siguiente prueba,
estará mucho más cerca del éxito.
El concepto debe ser trabajar como una red neuronal. Des-
crito en términos de inteligencia artificial, debemos concebir
las empresas como sistemas de adaptación permanente a las
necesidades del entorno que tiene feedbacks continuos, en for-
ma de red neuronal que van aportando nuevo conocimiento
que permite ir afinando cada vez más la respuesta. Y, si eso
se hace bien informacionalmente, desde de la tecnología de la
información que disponemos hoy en día, el riesgo de fracasos
irreversibles es ínfimo.
AF.- Voy a decir algo que va a parecer una contradicción después

de todo lo que hemos hablado: la sociedad en la que vivimos no

admite el fracaso, y es que debe ser así. Matizo, hay momentos
en los que no puedes fracasar y, para llegar con toda seguridad
a los mismos, debes construirte una carrera, una trayectoria y
una evolución, jalonada de fracasos, si es necesario. Pero per-
fectamente controlados y con los correspondientes aprendizajes
documentados de cada uno de ellos.
El futbolista que falla el penalti de oro en la final de la Copa de
Europa ha fracasado. Porque debía haber aprendido cómo lanzar
un penalti a través de todos los penaltis errados y los entrena-
mientos posteriores para corregir cada defecto en su técnica y no
fallar en el momento culminante. El error, por tanto, constituye
una parte insustituible del proceso de aprendizaje que te ha de
preparar para una situación en la que no puedes fallar. Porque, si
fallas entonces, eso sí es fracaso.
AC.- En efecto. Podríamos decir que el mejor antídoto contra

el gran fracaso es una sucesión de pequeños fracasos (ensayo-
error) de baja intensidad y controlados, como las vacunas que te
ayudan a generar los anticuerpos (la experiencia) para evitar que
tu cuerpo perezca ante una enfermedad grave o una pandemia
(léase grave crisis económica).
Lo que habría que hacer en las organizaciones es crear un
margen de error, (una zona de seguridad) en la que los profe-
sionales pudieran aprender de sus fracasos y generar anticuer-
pos de las lecciones aprendidas; por ejemplo, a través de sesio-
nes de catarsis en las que se pudiera reconocer sin que fuera un
handicap para la carrera profesional: “Sres., me he equivocado en
esto”, o “en la empresa hemos fallado en esta cuestión”.
Tengo un ejemplo clarísimo, que es el propio caso de Info-
nomía. En un momento dado, apostamos por hacer nuestros
contenidos online de pago. Creo que tenía una lógica de acuerdo

con la gran calidad y el interés potencial de nuestra publicación
para un determinado target. Sin embargo, el mercado en este
país no está preparado y no me importa reconocer que ha sido
un fracaso. Pero lo que hemos aprendido sobre en qué situacio-
nes se puede cobrar y por qué tipo de contenidos está dispuesto a
pagar el mercado, no tiene precio. Y ahora me veo con la chulería
de afirmar casi científicamente qué va a funcionar y que no. La
clave de todo es no morir en el intento. Supimos diversificar ries-
gos y que la base de nuestro negocio no estuviera concentrado
en un solo proyecto (como les pasó a muchas puntocom) que
dependía de un nuevo mercado todavía muy incierto. Todas las
actividades de Infonomía guardan relación entre sí como vasos
comunicantes, y las que han funcionado nos han salvado y me
han permitido reenfocar los objetivos.
AF.- Me parece que una de las frases concluyentes de este capí-

tulo es que “el error (aprender del error) es la vacuna contra el
fracaso”. Y este punto me parece fundamental para definir un
aspecto, que tú y yo hemos hablado en alguna ocasión, que es
cómo debe estar estructurada la formación continuada de las
personas en el futuro. A pesar de la carrera universitaria, todos
los profesionales nos encontramos al empezar en un momento
virginal en que recibimos mucha nueva información en nuestro
primer trabajo. Pero toda está en clave teórica y orientada al éxi-
to. Sin embargo, a medida que nuestra trayectoria profesional
se va desarrollando, esa experiencia más o menos periódica con
el éxito, pero, sobre todo, de las múltiples equivocaciones que
te vacunan contra nuevos posibles fracasos, podría ser una de
las mejores bases para estructurar una universidad de formación
continuada para empresas y ejecutivos: “vacúnese contra el fra-
caso mortal, recibiendo anticuerpos de errores documentados”.

AC.- Eso es algo parecido a lo que hace el SECOT con su red de
directivos jubilados. Me acuerdo que, cuando yo empezaba, le
explicaba a uno mis problemas como empresario novel, y él que
había pasado por todo, desde tener los piquetes de sindicatos a la
puerta a la gloria financiera, me iba diciendo: “sí esto me suena,
esto me suena”, como un continuo déjà vu.
Es que en la vida, en las organizaciones es imposible hacerlo
todo en un one-shot de éxitos. Sobre todo en los campos más
experimentales uno tiene que hacer de explorador. Y cuando vas
abriendo la marcha en la jungla, sabes que muchas veces tienes
que desandar el camino. Lo importante es haber tomado buena
nota, como una especie de Pulgarcito en el peor de los casos, para
no volver a pasar dos veces por el sitio equivocado.
AF.- Sí, porque a ese tipo de explorador que hierra tantas veces
el camino se lo acaban comiendo los cocodrilos. El problema
es que vivimos en una cultura donde se ha mitificado el éxito.
A medida que me voy haciendo mayor, me da por leer más las
esquelas. Y siempre dicen lo mismo: “Fulanito de tal, fundador
de la empresa cual o iniciador de la institución tal”. Ninguna
habla de todos los negocios en los que fracasaron anteriormente
para alcanzar finalmente el éxito. Yo creo que para una cierta
clase y nivel de grandes ejecutivos y empresarios debería existir
la obligación de escribir una especie de testamento empresarial
para que sus sucesores no cayesen en los mismos errores.
AC.- Acabas de mencionar uno de los grandes activos de la em-

presa familiar: el aprendizaje producto de los fracasos era trans-
mitido de generación en generación. Todo lo contrario de las
multinacionales donde, es muy difícil transmitir este aprendizaje
del fracaso, porque pone en entredicho tu futuro profesional.

CONCLUSIONES
AF.- Habría que distinguir claramente entre error y fracaso, y
fomentar el primero de manera estructurada para evitar que el
segundo sea rotundo e irreversible. Para analizar el fracaso tam-
bién hay que ponderar las cosas y saber ponerlas en su contexto
temporal. Destacaríamos, además, conseguir que la herencia de
los grandes profesionales no se pierda, a través de esa especie
de testamento o tesina (ambos son el final de una carrera). Por
otro lado, esta nueva forma de enfocar las cosas, daría un nuevo
sentido a la vida profesional más allá de los 50.
Y como colofón de todo ello, algo que ya hemos mencionado
en otros capítulos, que es la cultura del prototipo y la simulación
como espacio natural del error controlado (ensayo-error), lo cual
me parece básico para poder contar con unos profesionales y
unas organizaciones innovadoras.
AC.- Yo que quedaría con la idea de que, hoy en día, el fracaso

es algo de lo que se aprende, es decir, es una excelente forma de
conocimiento personal; la unidad económica que es la persona
puede funcionar perfectamente desde el sistema de aprendizaje
que es el ensayo-error y el gran reto es cómo convertir eso en un
procedimiento organizacional. No soy muy optimista respecto a
las grandes multinacionales; pero sí que creo que constituye una
gran oportunidad para las pymes y empresas micro. Sobre todo,
estas últimas que replican, en la actualidad, lo que fueran en su
día las empresas familiares con su espíritu de navegar en una
misma nave que necesita el esfuerzo de todos para no naufra-
gar. Las pequeñas empresas permiten aplicar mejor el modelo de
ensayo-error y el aprendizaje de las equivocaciones y aciertos del
resto de miembros de la organización. En definitiva, creo que las
empresas que no entiendan este capítulo, no van a evolucionar.

CLAVES PARA INNOVAR A PARTIR DE: FRACASO
[1] Una forma muy sencilla es instaurar la comunicación

obligatoria de las lecciones aprendidas; todo proyecto ten-
dría que tener dos lecturas: qué hemos aprendido en positi-
vo y qué hemos comprobado que no se debe repetir.
[2] Estructurar toda organización en clave de vacunas: pro-

totipos, simulaciones y empresas burbuja.
[3] Crear una zona segura, de margen de error admisible,

para que todos los miembros de una organización puedan
hacer un ejercicio de autocrítica y reconocer los fallos pro-
pios, compartir y documentar el aprendizaje que supone la
experiencia.
[4] Ser conscientes de que la coyuntura y los movimien-

tos de entorno marcan como fracasos productos y servicios
que, si se conservan en esa nevera que es la correcta docu-
mentación, pueden ser un éxito más adelante.
[5] Instaurar el testamento profesional como una prácti-

ca obligatoria para todo aquel que deje una empresa, de
manera que su sucesor pueda nutrirse de su experiencia y
evitar los mismos errores.
[6] La observación de los errores de los demás, ya sea a ni-

vel interno (los compañeros) o externo (la competencia) y
nunca sarcástica, sino inteligente y respetuosa, porque nos
están ahorrando un dinero y un tiempo valiosos.

9. RADICAL
“Todo lo que una persona puede imaginar,
otras podrán hacerlo realidad”.
Julio Verne
Como advierte el prolífico escritor y colaborador habitual del
Wired Magazine, Charles Platt: “si algo nos enseñó el siglo XX
es a ser cautos con la palabra imposible”. En efecto, los grandes
inventos de los que todavía estamos viviendo, como la televisión,
el teléfono móvil o Internet, fueron inventos radicales. Inimagi-
nables para la mayoría del público, en general. Innovaciones que
trascendieron el plano tecnológico para constituirse en verdaderas
revoluciones socioeconómicas. Pero, aunque nos parezca extraño,
pertenecen ya al siglo pasado. Y todo apunta que ese mítico siglo
XXI con novelescas resonancias de ciencia-ficción, que tan súbi-
tamente se ha convertido en nuestro presente, implica tales retos,
(crisis energética, cambio climático, etc.), que la innovación dejará
de ser únicamente una fórmula de progreso para convertirse en una
auténtica cuestión de supervivencia.
Incluso a aquéllos que se niegan a aceptar todas las evidencias
y prefieren seguir tachando estas previsiones de apocalípticas,
hay que recordarles igualmente que, según todos los analistas,
este tipo de innovaciones radicales van a ser cada vez más fre-
cuentes en todos los ámbitos de nuestra cotidianeidad y auténti-
co motor del mercado y de la sociedad del siglo XXI.
Es comprensible que pueda parecer más seguro mantener la
tendencia actual mayoritaria de una innovación progresiva de
pequeñas mejoras incrementales, limitadas a las necesidades y
deseos ya existentes del consumidor, antes que arriesgarnos a
apostar por el I+D más genuino con productos y servicios que
el usuario final ni siquiera imagina todavía. Pero ese es el futuro-
presente. Y si el siglo XX arrancó con el Edison de la bombilla,
vendida inicialmente como una simple mejora de la luz de gas;
el siglo XXI va a ser de los Richard Branson que empezaron ha-
ciendo posible los vuelos internacionales a precio de autobús y
ahora lanzan el turismo espacial.

“Anticipándose a su tiempo” va a dejar de una mera expresión
hecha, para pasar a ser la norma.
Por otro lado, estas innovaciones radicales van a ser el factor
clave diferencial -el último bastión que le queda a Occidente-,
para poder competir con China y el resto de países del sudoeste
asiático, ahora, que vencedores ya en productividad, se perfilan
como los futuros líderes también en calidad.
En todo caso, se abren muchas e importantes incógnitas: ¿si
nos lanzamos a esta innovación radical, cuáles son las mejores
fórmulas para hacerlo?, ¿cómo establecer los puentes necesarios
entre la empresa, la ciencia y la universidad? ¿y entre las grandes
corporaciones y las pequeñas empresas innovadoras?
Grandes reflexiones, preguntas y respuestas sobre las que
ponderan a continuación Antoni Flores y Alfons Cornella.
Alfons Cornella.- El concepto radical es fundamental porque

la innovación a medio-largo plazo se va a ir configurando en
grandes saltos cualitativos, como lo fuera en su día el coche, el
avión, o el ordenador. Innovaciones punta, en su momento, de
las que todavía estamos viviendo hoy en día. Grandes hitos que
marcan un antes y un después.
Es cierto que es mucho más fácil innovar de forma paulatina
e incremental, con esas pequeñas modificaciones que facilitan
el uso y la comprensión por parte de los usuarios, en las que la
innovación es un proceso evolutivo. Sin embargo, es un hecho
que, debido a las condiciones competitivas de la Globalización,
vamos a tener, cada vez más, la necesidad imperativa de innova-
ciones radicales. Especialmente, en Occidente, porque va a ser la
única posibilidad de competir con determinados países asiáticos
emergentes como China. Tendrán que ser transformaciones cru-
ciales; como una nueva fuente de energía o un esquema diferente

de movilidad para las personas. Innovaciones radicales, que impli-
can tal movilización de investigaciones, empresas, e infraestruc-
turas que, más que un nuevo sector punta, conlleven auténticas
revoluciones socioeconómicas.
Antoni Flores.- No tengo duda de que, para instaurar una po-

lítica de innovación en las compañías, en la sociedad, e incluso,
en la vida propia personal, hemos de encontrar un correcto equi-
librio entre lo que es una innovación continuada y saltos radicales
cuánticos. Porque la innovación continuada te ayuda a explotar y
amortizar las innovaciones radicales y a no perder el norte. Pero
los inventos radicales son los que nos obligan a cambiar de pa-
radigma; a esforzarnos por subir a esa meseta que luego vamos a
rentabilizar viendo un nuevo horizonte a largo plazo.
AC.- Podríamos decir que la economía marcha a dos velocida-

des: hay una economía que cambia de forma progresiva con esa
destrucción creativa formulada por Schumpeter en la que se van
sucediendo una cosa por otra, aunque no muy diferentes en-
tre sí; y luego esta la velocidad de saltos cuánticos discontinuos,
que afecta, incluso, a la forma de ver el mundo y de vivir de las
personas. Por ejemplo, para mí uno de los casos más significati-
vos, y todavía poco estudiados en toda su magnitud, es el de la
televisión, cómo ha cambiado la estructura social, las relaciones
entre las personas e incluso entre culturas. En la CNN tienen un
cartelito que pone: “guerras mundiales en el s. XX, dos. Guerras
mundiales después de la televisión, cero”. Yo creo que el gran
reto consiste en encontrar, por parte de las empresas, un vínculo
directo con personas capaces de hacer innovación radical. Y eso
implica una conexión cada vez mayor con la Ciencia, porque la
innovación radical sólo puede venir de ésta.

Recuerdo que el año pasado tuve la oportunidad de ver en el Stan-
ford Research Institute de San Francisco una demostración a car-
go del científico Roy Kornbluh de un prototipo de algo tan radical
como un músculo artificial que puede servir para cargar otros apa-
ratos de pequeño consumo. Se trataba de una especie de polímero
que cambia de forma de acuerdo con el paso de corriente eléctrica;
se expande y contrae como un músculo. Puesto en el tacón de un
zapato es capaz de generar corriente conforme caminas, la sufi-
ciente para alimentar un teléfono móvil o, quizás, un GPS.
El tipo tenía un aspecto realmente excéntrico, y la verdad es
que el invento me pareció poco más que un juguete. Sin embar-
go, pensándolo luego detenidamente, me di cuenta que, aplica-
do de la manera adecuada, puede cambiar el concepto de cómo
consumimos energía y que cada individuo pueda ser totalmente
autónomo en el creciente conjunto de gadgets que vamos a llevar
con nosotros. Por ello, cuando hablamos de innovación radical,
desde el punto de vista de producto, estamos hablando de Cien-
cia. Desde el punto de vista de servicios, como veremos a con-
tinuación, es una cuestión de reentender los comportamientos
de la gente y qué margen de maniobra te dejan para cambiar sus
costumbres y rituales.
AF.- Estoy bastante de acuerdo, aunque con matices, respecto

a tu afirmación de que la innovación radical viene de la Ciencia
con mayúsculas. En efecto, creo que la chispa inicial casi siempre
viene de la Ciencia o del I+D profundo. Lo que pasa es que sólo
es una chispa. Y desgraciadamente, hay muchas de esas chispas
que no han prendido como grandes fuegos de innovación ruptu-
rista porque no hay nadie que haya sabido recogerlas.
Antes te referías a la televisión como uno de los inventos más
radicales tanto en su vertiente técnica como por su impacto social.

Pero si analizamos el tema, veremos como hay dos componentes:
una investigación tecnológica pura que consigue retransmitir las
imágenes y el sonido, y la idea de alguien de concebir sus posibili-
dades como show business-commodity; “el cine y la radio, juntos en
la sala de estar de cada casa”. No olvidemos que uno de los cien-
tíficos que colaboraron la invención de “la caja tonta”, no dudó
en afirmar, al principio que “aunque la televisión es técnicamente
viable, comercial y financieramente no tiene sentido”.
Y ahí, es donde realmente se convierte en una innovación ra-
dical. Por su poder transformador sobre el mercado y la socie-
dad. Por eso, en mi opinión, para que una innovación radical se
implante en la sociedad, debe ir vestida con un disfraz de nor-
malidad y que, tanto o más importante que el descubrimiento
científico, es la aplicación práctica que le encontremos y el uso
que hagamos de ella.
AC.- Sí, supongo que te refieres, por ejemplo, a lo que comentá-

bamos en el capítulo anterior de que el Newton de Apple era una
innovación mucho más radical que la Palm. Pero ésta última no
intentó forzar a los usuarios escribir de una determinada forma
para que la agenda les entendiera; razón por la que la versión de
3Com, una innovación meramente incremental del ordenador,
que funcionaba como pequeño PC estándar y, además era ta-
maño de bolsillo, acabó de barrer al Newton de los chicos de la
manzana arco iris.
En todo caso, cuando hablo de innovación radical me estoy
refiriendo a empresas tan consolidadas como Microsoft que en
estos momentos están apostando por proyectos auténticamente,
radicalmente, punta; por ejemplo: las investigaciones que se están
realizando en criptografía cuántica pueden cambiar radicalmente
todo el comercio mundial ya que la compra a distancia será abso-

luta e infaliblemente segura. Será imposible falsificar la identidad
de alguien que tenga un certificado criptográfico cuántico.
Hay un libro que en su momento editó el profesor emérito de
Harvard, Alfred Chandler, A Nation Transformed by Information,
que explica cómo Estados Unidos pudo mantener su cohesión e
identidad nacional tras la Guerra de Secesión, porque todas las
suscripciones de publicaciones estaban fuertemente subvencio-
nadas y era posible suscribirse a cualquiera por muy remoto que
era el lugar donde vivieras. ¿Y cómo era posible eso? Gracias al
ferrocarril, un invento radical.
Coincido contigo en que una cosa es la innovación pura y
dura y otro el conjunto de personas que encuentran los dife-
rentes modos de rentabilizarla. Por lo tanto, en la agenda de
los próximos años, será clave que haya más comprensión entre
los dos lados. Como vimos en el anterior capítulo con Nathan
Myhrvold, uno de los impulsores de Microsoft que ahora está
invirtiendo en inventores dedicados a la innovación radical.
AC.- Está claro que el futuro pasa por el entendimiento entre

estos dos mundos: la capacidad de investigar y la de aplicar. Y
una de las asignaturas pendientes, y que en breve veremos ini-
ciativas que intentan resolverla, es qué I+D llevamos a cabo
para aplicar; cómo conseguimos estandarizar y sistematizar la
aplicación del conocimiento.
Has hablado de Microsoft, una empresa que ilustra perfecta-
mente esa dualidad. Por un lado, es una compañía muy activa
comprando licencias o pequeñas empresas semilla para explotarlas
con su know-how de aplicación; porque el software, como ente-
lequia abstracta que es, no resulta fácil de encontrarle una salida
comercial; y por otro, invierte directamente en investigación
pura y dura y en aquellas áreas que ellos piensan que son por las

que va a discurrir el futuro. En todo caso, creo que la innovación
radical siempre va a llegar en forma de esos lobos con piel de cordero,
como la televisión o el ordenador, cuyo beneficio es tan evidente
y tangible para el usuario final que nosotros, como consumidores,
nunca nos plateamos ni las causas ni las consecuencias profundas
de lo que hay detrás.
AC.- Lo que resulta paradójico es lo poco que les ha costado a

innovaciones radicales, como el teléfono móvil, entrar en la vida
cotidiana de la gente y que necesitemos tanto tiempo para llegar
a comprender la forma en que nos está transformando la vida y
vislumbrar todas sus aplicaciones potenciales derivadas. Este es el
caso, por ejemplo de la televisión. ¿Cómo puede ser que todavía
no tengamos una auténtica televisión global, aparte de la CNN y
la MTV, cuando la tecnología ya lo permite? Porque hay una serie
de limitaciones de tipo cultural. Aunque estamos a un paso de
conseguirlo a través de la fusión TV-IP: la televisión por Internet
que puede ser tan futuro o más que la televisión digital terrestre.
Otra cuestión que me gustaría abordar es dónde se produce la
innovación radical. Creo que ya ha quedado bastante claro que, en
la mayoría de los casos, se concibe en empresas pequeñas y de una
forma imprevista; no por un estudio de marketing, sino como una
chispa que surge aleatoriamente (eso sí, de un proceso sistémico).
Chispas que son muy numerosas, aunque lo importante es cuáles
son las que se consigue vehicular. Una actividad que no llevan a
cabo las grandes corporaciones porque su prioridad es mantener
su negocio central para poder pagar su propia estructura. Como
plan de futuro de todo un territorio, de todo un país, la clave
sería poner de acuerdo a las compañías grandes y consolidadas,
que tienen numerosos recursos, con estas pequeñas empresas
con visión, y las únicas capaces de innovar radicalmente.

AF.- Me gustaría introducir en este punto, un tercer elemento
para llevar adelante innovación radical. Hemos hablado de la
necesidad de una I+D+i radical y de la capacidad para aplicarla.
Este tercer elemento sería el espacio mental (el concepto Territo-
rio al que hemos dedicado ya un capítulo) en que se encuentran
las personas y las organizaciones para incorporarla. Este espacio
mental, y las barreras que se levantan en torno a él a diferen-
tes niveles, nos explicaría porqué en las empresas pequeñas se
innova más que en las grandes o porqué es muy difícil que se
produzca innovación radical cuando una compañía y sus conse-
jeros están con el chip puesto de la expansión. Frente a ello, todas
las grandes corporaciones deberían institucionalizar una división
clara entre la inversión para expansión y el capital necesario para
llevar la innovación radical.
AC.- Bueno, se avecinan cambios tan radicales que deberíamos

ser más conscientes de ello. Por ejemplo, esta semana se ha lle-
gado a un acuerdo entre fabricantes del sector, que supone en la
práctica el acta de defunción de la televisión de tubo catódico.
¿Quién se atreverá a fabricar ya estas antiguallas cuando el coste
de una pantalla de LCD o de plasma (cómo se verá estas mismas
Navidades) se ha reducido a una tercera parte? Igual pasa con el
vídeo. El otro día en el FNAC me comentaron que acaban los
stocks que les quedan de cintas de VHS y no piensan reponerlas
más. Y ha sido posible sustituir las aparatosas pantallas catódicas
por las de LCD o el vídeo por el DVD porque, aunque el gran
público lo ignore, previamente ha habido una ingente investiga-
ción científica aplicada.
Este caso sirve para ilustrar un hecho que va a ser clave, que es
que la tecnología necesaria para fabricar estas pantallas de últi-
ma generación es significativamente muy superior a la empleada

en los tubos catódicos, de los que podemos decir que casi cual-
quiera podía montar en su casa monitores de fósforo verde. Una
simplicidad que permitía competir por costes a prácticamente
cualquier pequeña empresa del mundo. Pero ahora, las nuevas
tecnologías requieren de unos procesos y unos instrumentos de
fabricación cada vez más sofisticados. Una fábrica que procese
los últimos chips de Intel no podrá tener imitadores práctica-
mente en el resto del mundo. Esto nos remite a la segunda Ley
de Moore que dice que el precio de una fábrica de chips crece
de manera exponencial; por ejemplo, la factoría que fabrica los
actuales Pentiums es exponencialmente más costosa que aquella
de la que salieron los primeros 486.
Por eso, un mundo de innovación radical, como es hacia el
que vamos, será mucho más cerrado tecnológicamente hablan-
do, o al menos en la base científica, a posibles imitadores y
limitado a unas pocas grandes corporaciones y a las pequeñas
empresas-semilla de las que salta la chispa. Otra cosa son las
múltiples aplicaciones, y sucesivas derivaciones, que se puedan
extraer de esos resultados primigenios. Pero el mundo en el que
vendías cualquier cosa que fabricases con tecnología de imita-
ción, ha pasado a la historia.
AF.- Lo que acabas de describirnos es una situación ideal de in-

tegración vertical desde la investigación pura hasta lo consumi-
dores en sectores como la informática o la electrónica en el que
ese espacio mental, en todos los actores de la cadena, es perfecto.
Donde todos entienden qué son investigaciones profundas con
amortizaciones cortas y grandes márgenes. Pero, fíjate que en
sectores mucho más conservadores, como el automóvil, esa aper-
tura del espacio mental no tiene cabida. Porque no es cierto que
en el sector de la automoción tengamos más plazos de amortiza-

ción o sean necesarias más inversiones. Lo que ocurre es que hay
muchas más barreras (y tal vez presiones de determinados grupos
o países) en ese espacio mental. Si fuéramos capaces socialmente
de lograr una integración vertical desde la investigación, más en
la base y menos en los procesos productivos, empezando por la
fabricación hasta nosotros mismos como usuarios, hoy iríamos
con coches de hidrógeno, o mixtos; o que no fueran nuestros y
sólo pagásemos por ellos como servicio, sin duda alguna. Y si no
lo tiene todavía, la industria podría desarrollar ese conocimiento
en muy poco tiempo. La cuestión de fondo es que, en nuestro
espacio mental, el valor que le damos a un ordenador reside
precisamente en la innovación constante, mientras que un co-
che se encuentra en el espacio de los bienes muebles como un
objeto en propiedad.
AC.- Sí, es un objeto para mostrar, de statu quo, mientras que el

ordenador es sólo una herramienta. Sin embargo, también hay
que tener en cuenta que, a veces, la necesidad y ciertas volunta-
des políticas pueden cambiar radicalmente estos espacios men-
tales. Como esta semana, en que el primer ministro nipón ha
anunciado una serie de medidas para incentivar que los japone-
ses cambien a coches híbridos ya que Japón es uno de los países
más preocupados por la crisis de las energías fósiles.
AF.- Sí, no es casualidad que el Protocolo de Kyoto se firmase allí.

Antes hablábamos de la fecha de caducidad de la televisión
catódica. En NODE, tenemos un cliente que se llama Tecni-
magen, que comercializaba hasta un millón de unidades, en el
que hemos visto reflejado en sus propias carnes la importancia
de estos cambios radicales. Es una empresa que de alguna ma-
nera, había heredado los activos de la antigua planta de Philips

en Barcelona para explotar la tecnología de tubo. Todo su modus
vivendi y operandi se basaba en la amortización de esta tecno-
logía residual y vivía de trasladar la frontera de ésta a países del
Tercer Mundo en los que todavía tenía una salida. Hoy en día,
la frontera tecnológica ha sobrepasado a la frontera de explotación
económica y su modelo de negocio ha muerto definitivamente.
¿Entonces, en qué se va a convertir esta compañía? Básicamente
en una empresa de empaquetar la tecnología de las pantallas de
LCD desarrollada por otros.
Es una fórmula, tal vez no muy creativa pero rentable,
de cómo se va desarrollar la tecnología debido a la creciente
complejidad y costes de la misma. De la misma manera que
la Coca-Cola tiene plantas por todo el mundo que lo único
que hacen es añadir agua a su fórmula secreta, envasarla y dis-
tribuirla, entendiendo un país concreto, lo mismo harán estas
nuevas factorías tecnológicas. Será la vía que emplearán muchas
grandes corporaciones para vehicular sus avances en I+D+i más
complejos y que requieran una distribución más rápida para
aprovechar su ventaja inicial como pioneros.
AC.- Me parece importante destacar aquí que, en el mercado

actual de innovaciones radicales, puedes desaparecer de la noche
a la mañana porque, simplemente, deja de tener sentido lo que
haces debido a una sustitución absoluta de toda la tecnología
con la que desarrollabas los productos que comercializabas. Igual
que pasó con el CD reemplazando al vinilo, o el DVD al vídeo.
Y, posiblemente, veremos cómo bajarse las canciones de Internet
sustituirá a todo el sistema de distribución discográfico actual.
Para los adolescentes, por ejemplo, empieza a ser lo normal para
comprar música, hacerlo desde un ordenador. En este sentido,
vemos como las generaciones más jóvenes absorben mucho

más rápidamente las innovaciones radicales. Este componente
generacional influirá decisivamente en la conquista del territo-
rio mental por parte de las innovaciones radicales y su acelera-
ción a corto y medio plazo.
Eso mismo me confirmó Nathan Myhrvold, cuando le pre-
gunté si la innovación en los próximos años se aceleraría o se
retrasaría, y la otra razón que argumentó es: “porque cada vez
se disponen de mejores instrumentos para innovar”. Y es ló-
gico. La sofisticación del instrumental y de los programas in-
formáticos de que disponen los laboratorios de hoy en día no
tienen nada que ver con el triste microscopio con el que se
tenía que conformar Ramón y Cajal. Recuerdo que ese mis-
mo día, le enseñé una noticia que publicaba el periódico sobre
unos científicos de Corea que habían conseguido un importan-
te avance en la manipulación de átomos gracias a un aparato
inventado en la Universidad de Madrid. Esta interconexión
entre lugares tan distantes nos lleva a la conclusión también
de que, en la actualidad, es posible innovar de forma radical
mucho más rápidamente porque el mundo se ha vuelto más
pequeño; entre otras razones, por el papel que juega Internet
como gran difusor de descubrimientos y posibilitador del auge
de las redes de conocimiento. Éste es uno de los motivos por
el que la planificación de la innovación ha de ser siempre ya
pensando en global.
A Microsoft le interesa estar en China, entre muchas otras
cosas, porque aunque tú seas el mejor en tu campo entre un
millón, siempre habrá 1.300 chinos como tú. Y además, co-
brando menos. Luego, otro factor fundamental a medio plazo
será la masa crítica aportada por países asiáticos que se están
incorporando en estos momentos al tren de la innovación. Una
densidad demográfica que multiplica, de unos cuantos miles

de expertos en Occidente a los millones de China, el número
de personas capacitadas para innovar, espoleadas, además, por
una presión social mucho mayor.
Como apuntaba el otro día, en un artículo en Infonomía, uno
de nuestros colaboradores, Esteve Almirall, a raíz de comentario
tuyo: “mientras en Europa, nos estamos peleando por conseguir
la semana de 35 horas, en Bangalore, Beijing o Singapur tal vez
un técnico mejor preparado que tú, está dispuesto a trabajar 35
horas al día para conseguir que pueda comer toda la familia que
dejó en su aldea natal”.
AF.- Bueno, todo lo que estamos comentando se podría sin-

tetizar en que los jóvenes están cada vez más predispuestos a
las innovaciones radicales, porque cada vez hay menos barre-
ras mentales y el mundo será cada vez más global, ya que está
mejor comunicado. Y si una empresa no quiere desaparecer
súbitamente, víctima de una de estas innovaciones radicales
o un movimiento del entorno, hay una vacuna, que es pensar
siempre en clave de mercado. Un ejemplo que pongo siempre
a mis clientes, como he comentado en otro capítulo, es el de “a
mi como consumidor, me da igual cómo se hace un taladro. Y
si un día sale alguien que vende uno láser (innovación radical)
que basta con poner unas medidas de ancho y profundidad
para que lo haga al momento, lo compraré sin dudarlo aunque
con mi decisión de comprar haga caer a toda una industria
consolidada desde hace décadas”. Desde ese punto de vista, el
gran cambio para explotar y provocar las innovaciones radi-
cales es pensar en clave: “¿qué necesita el consumidor final?”,
e ir a buscarlo. Y de ahí se derivan otras acciones de las que
hemos hablado anteriormente: cómo relacionarme con otras
empresas, cómo estructurar mis equipos de I+D, cómo adquie-

ro conocimiento, cómo lo amortizo de una forma rápida, etc.
Porque creo que nadie como Leonardo Da Vinci, el primer
inventor moderno, ilustra mejor esta reflexión con su cita: “la
ciencia más útil es aquella cuyo fruto es el más comunicable.”
AC.- Yo tengo mis dudas sobre esto que apuntas. Porque, aun-
que todos los estudios realizados te dan la razón, en el sentido de
que tienen éxito aquellas innovaciones que el mercado entiende
y que no representan transformaciones muy significativas sobre
lo que hay, a mí me da la impresión de que esto es sólo para el
mundo de hoy y que estamos al final de una época.
Yo creo que vamos hacia otro mercado en el que las empresas
tendrán una actitud mucho más proactiva. Serán ellas las que
propondrán a la sociedad cosas para las que, inicialmente, no
tiene porqué estar preparada ni tiene porqué entender. Por ejem-
plo, yo estoy convencido de que en los próximos 10 años, uno
de los grandes inventos que cambiarán enormemente la vida de
la gente es el concepto del nanodinero. La idea es cifras de dinero
como 109 céntimos, que es la que precisamos para el cobro de
páginas vistas en Internet. Se trata de idear un sistema que te
cobre milésimas de céntimo a medida que vas navegando y que
se facture el total a final de mes en vez de cobrarte por el acceso
a Internet. Porque no tiene sentido que te cobren por una com-
modity como el acceso, cuando lo que tendrías que pagar es por
el contenido que estás consultando. Esto cambiaría radicalmente
el concepto de pay per view en la red y, en general, la calidad y
la estructura de los contenidos que podemos encontrar en ella:
servicios, ocio, cultura, etc.
¿A dónde quiero llegar con esto? Que esa posibilidad, en la
actualidad, el consumidor ni la demanda ni la entiende. Pero,
posiblemente tendría el mismo impacto que tuvo Google en su

momento. Hoy Internet, uno de las mayores invenciones del
siglo XX, es Google. Y este buscador es el invento de dos jóvenes
que aplicaron lo último en algoritmos de conexión en red e inte-
ligencia artificial, anticipándose a una necesidad mayoritaria del
mercado. La cuestión, por tanto, es si podemos continuar con el
modelo de limitarnos con innovaciones evolutivas a las necesi-
dades de un mercado sobre cosas que comprende y demanda, o
necesitamos arriesgarnos más y proponerle productos y servicios
radicalmente distintos e innovadores que, una vez se introduz-
can, lo revolucionan todo.
AF.- Creo que, básicamente, hablamos de lo mismo. Es más,

como yo mismo predico a nuestros clientes, la sociedad admite
grandes cambios y el consumidor está dispuesto a asumir mu-
cho más rápidamente estas innovaciones de lo que él mismo
cree. Probablemente, son las empresas las que tienen muchas
más restricciones a la hora de afrontar esas transformaciones
que el propio mercado. Siempre que comuniques en clave de
valor y el consumidor lo pueda percibir claramente como tal,
no tendrás ningún problema para comercializar cualquier in-
novación por radical que sea. Por ejemplo, el fracaso de las
puntocom se debió a que el afán especulativo superaba a la ca-
pacidad tecnológica de presentar estos cambios en forma de
beneficios. Como consumidor, Google, sin ir más lejos, me da
la oportunidad de realizar lo que denomino “actos de fe tecno-
lógicos en base a beneficios prácticos”. Es decir, como usuario
de Internet, no me importa el algoritmo que hay detrás de este
buscador, sino que es la gran herramienta que con absoluta
sencillez de uso, me permite extraer todos los conocimientos y
beneficios que puedo extraer de la red. Antiguamente, cuando
la sociedad no estaba tan preparada para difundir los beneficios

de la innovación rupturista, ¿qué inventos salían al mercado?
Aquellos que eran promovidos por personas con una doble vi-
sión. El arquetipo en ese sentido fue Edison, que tras inventar
la bombilla puso en marcha toda la General Electric para llevar
la electricidad a las ciudades. Un innovador radical que sabe
aglutinar, por conocimientos propios y otros medios, un I+D
excepcional con una preclara visión comercial.
En nuestros días, Richard Branson hace lo mismo aunque,
como es lógico, con muchas menos complicaciones, con su
programa de turismo espacial; tecnología punta para vender
directamente a un consumidor final: “si tienes dinero, no te
hace falta ser un preparadísimo astronauta de la NASA para
poder viajar al espacio”.
AC.- Estoy de acuerdo. Es una cuestión de saber enfocar las

innovaciones radicales de cara al mercado, de una manera muy
práctica y, al mismo tiempo, comercialmente muy creativa, para
crear saltos hacia nuevos espacios mentales como, por ejemplo,
el turismo espacial que señalas. Pero, fíjate, que volvemos de
nuevo a la idea del tandem; Branson puede plantear Virgin Ga-
lactic porque ha habido un pionero que ha apostado por que, a
unos costes asumibles, se pueda enviar a cualquier persona a más
de 100 kilómetros de altura.
La clave es conseguir esas sinergias. Y es una cuestión de dis-
curso: encontrar empresas que entiendan que la innovación radi-
cal no es perder el tiempo, porque el negocio esta ahí. Y que ese
negocio futuro depende precisamente de sacar punta a las men-
tes más brillantes y creativas. ¡Es que es absurdo ver la cantidad
de talento interesante que existe en nuestras universidades, que
en muchas ocasiones es, además, talento aplicado, y la incapaci-
dad de las empresas para apostar por ello!

AF.- Sí, pero el problema también es a la inversa: la incapacidad
de muchos científicos en difundir el conocimiento, de una for-
ma clara y popular. A mí siempre me ha hecho mucha gracia el
nombre de una de las mejores publicaciones de este campo que
es Popular Science; cómo alguien puede hacer una revista con un
contenido tan denso con un título tan sencillo. Ahí está la clave
del éxito; en eliminar esas barreras de la comprensión.
CONCLUSIONES
AF.- En resumen, lo que se intenta plasmar en este capítulo es
que el futuro pasa porque dos sectores con demasiada frecuen-
cia muy distantes entre sí (el que es capaz de generar I+D pura
y el que tiene la visión comercial para popularizar productos y
servicios) vayan de la mano y puedan presentarlo en clave de
necesidad de usuario.
AC.- Lo podríamos sintetizar en otra palabra: Audacia. Audacia

por parte de los dos extremos: audacia para innovar radicalmente
y audacia para hacer posible que el mercado lo vaya a entender. De
nuevo, Edison es el ejemplo de audacia en todos los sentidos. Él
inventó la innovación, como el primer laboratorio de pruebas en
el que ir experimentando cosas. Y también demostró una gran au-
dacia cuando, tras inventar la bombilla, comprendió que necesi-
taba crear toda la infraestructura, toda una verticalidad industrial
desde la planta eléctrica al cableado, para comercializar su invento.
La audacia de la ciencia unida a la audacia de la empresa. Un perfil
difícil de volver a repetir en una misma persona. Pero, para eso hay
muchas otras opciones como el Teamdividualism.
AF.- La colaboración siempre es el mejor camino. A mí lo que

me llama la atención, es cuando es a la inversa, y se trata de sa-

tisfacer una necesidad para la que existe una demanda acuciante,
como es la vacuna contra el Sida o la malaria, y los científicos y
los laboratorios no se ponen de acuerdo por puro ego o intereses
comerciales; cuando, por un lado, hay suficiente demanda para
que quienes lo inventen y lo comercialicen puedan repartirse de
sobra premios nobeles y dividendos; y por otro, es una cuestión
de emergencia sanitaria para toda la Humanidad.
AC.- Cierto. Pero, en general, en el mundo de la Ciencia, el dis-

curso es otro y se hace una liberación de conocimiento significati-
vo, dando a conocer a los demás los descubrimientos personales. El
gran problema que vamos a tener en el futuro, es que, precisamente,
porque el negocio va estar en estas innovaciones radicales, se van a
intentar acotar de una forma sin precedentes, como ha pasado con
las patentes genómicas. Por tanto, vamos a ver cada vez más una
fusión entre la Ciencia pura, la tecnología y la empresa, lo cual, en
principio, es muy positivo, pero el lado oscuro van a ser las restric-
ciones que ello puede comportar a la tradición científica de compar-
tir conocimientos en aras del bien común de la Humanidad.
AF.- De hecho, el reto para la Ciencia en el futuro será cómo

conseguir la independencia sobre la clase económica para que
sus investigaciones no estén totalmente supeditadas a amorti-
zaciones a muy corto plazo o intereses directamente economi-
cistas, algo que, en el tema de la salud, debería ser inadmisible.
Como colofón de este capítulo, remarcar que necesitamos la
I+D más pura y genuina, y alguien que sea capaz de presentar-
la con un formato accesible y deseable por los consumidores,
pero también una sociedad con pocas barreras mentales. Y eso
ya es así desde el momento en que las necesidades mínimas
son máximas y estamos dispuestos a que nos vendan solucio-

nes cada vez más sofisticadas. Hay que pensar en clave de ne-
cesidades finales del consumidor para romper barreras mentales
ya que, parafraseando la famosa sentencia del autor francés Gilles
Lipovetsky: “El siglo XXI será ético o no será”; y enlazando con el
primer capítulo del libro yo me atrevería a sentenciar que “El siglo
XXI será híbrido o no será”.
AC.- Mi análisis final es que, además de las realidades del mercado

de las que hemos hablado, el momento histórico en el que vivimos
es muy distinto de todos los anteriores y vamos a necesitar de
innovaciones radicales para solucionar graves problemas globales,
como la cuestión energética o la resistencia a cumplir el Protocolo
de Kyoto. Es decir, carestía de petróleo –la irrupción de China en
eso va a ser decisiva- y un cambio climático palpable antes de 30
años. Un momento histórico, en que los más poderosos tienen
más que perder que nunca y más poder para resistirse a perderlo,
lo cual puede generar graves tensiones y crisis geopolíticas. Por
otro lado, y en este mismo contexto, son muchos los analistas que
consideran altamente probable un ataque terrorista con arsenal
nuclear en los próximos 25 años, al igual que se declare una de-
vastadora pandemia mundial expandida rápidamente por la gran
movilidad actual de las personas.
Todo eso hace que nos tengamos que replantear la innova-
ción; ya no será innovar para progresar, como hasta ahora, sino,
innovar para sobrevivir. No es pecar de catastrofismo vaticinar
que la innovación será una clave de supervivencia.
CLAVES PARA INNOVAR CON: RADICAL
[1] La empresa debe estar atenta, observar y colaborar más

con el mundo de la Ciencia y la universidad como fuente

de conocimiento para una innovación, que lejos de ser tan
sólo una evolución de mejoras progresivas, resulte más au-
daz y atrevida y que rompa barreras mentales.
[2] Hay que trabajar con un modelo que sepa maridar la

I+D+i más pura con su amortización buscándole las aplica-
ciones más comerciales. Una forma de lograrlo es establecer
vínculos de colaboración, por ejemplo a nivel de territorio,
entre las empresas semillas con ideas más innovadoras y las
compañías más consolidadas, con grandes estructuras para
el desarrollo de las mismas.
[3] Establecer puentes con la universidad aumentando la

presencia de doctores en las empresas que hayan realizado
un doctorado sobre una necesidad concreta de la misma.
El doctorado de empresa es una práctica que se está im-
poniendo, por ejemplo, en Escandinavia para establecer
procesos intelectualmente sólidos de innovación sistémica.

10. INNOVADORES
“Nunca dudes que un grupo pequeño de
ciudadanos reflexivos y comprometidos puede
cambiar el mundo”.
Margaret Mead

No hay innovación sin innovador. Independientemente del sector,
del tipo de organización o del producto, el factor definitivo para
que la innovación tenga lugar es la energía de la persona innovado-
ra. Cuando una organización ha exprimido todos los cartuchos de
competitividad con los que cuenta, tales como la técnica, la meto-
dología, o la estructura, lo único que le queda para ser todavía más
competitiva es la chispa personal de los individuos innovadores.
Sin menospreciar la importancia de los grupos, apostar por
innovar es en gran medida apostar de nuevo por el individuo,
volver a revindicar la figura del fundador, de la persona capaz de
iniciar las cosas donde antes no había nada y de poner toda su
pasión en ello. Es revindicar también la figura del hombre global,
horizontal, de la figura de personas como el renacentista Leonar-
do da Vinci. Y hacerlo justo cuando tantas voces han hablado a
favor de un excesivo profesionalismo o de la especialización.
Es quizás el momento de revindicar de nuevo a la persona e
incluso al carácter menos racional y más pasional de ésta como
forma de obtener nuevas plataformas para la competitividad.
Alfons Cornella.- Después de varios años estudiando los

temas relacionados con la innovación me sigue sorprendiendo
que, a pesar de lo mucho que se habla y se escribe sobre ésta,
todavía conozcamos tan poco sobre las características humanas
comunes entre los innovadores. Creo que todavía se ha estudia-
do poco sobre qué es lo que hace que una persona ponga toda su
energía, toda su vida, o su dinero en una determinada iniciativa,
sea empresarial o de otra índole. Y que incluso fracasando, ésta
vuelva a empezar. Qué es lo que distingue a una persona de otra
para que ante una misma situación, una se desespere o se rinda y
la otra se enfrente de nuevo a otro reto o al mismo problema con
la misma energía que en la primera ocasión.

Quizás un primer elemento de distinción sea ese concepto
cada vez más utilizado en los congresos sobre Management
y que los americanos llaman resilience, una combinación de
voluntad y también de resistencia. Si debiera de destacar una
característica común entre todos los innovadores que he co-
nocido durante los últimos años, ésta sería la de que éstos
tienen siempre el convencimiento de llevar a cabo una misión.
Y no me refiero necesariamente solo a empresarios, sino tam-
bién a los innovadores en otros ámbitos como el de la cultura
o la educación. Independientemente del entorno o de lo que
ocurra a su alrededor, el innovador se caracteriza por tener
una misión.
Antoni Flores.- Así es, el innovador tiene una energía es-

pecial. Para mí, el innovador es una persona con una energía
especial que hace que su principal motivación sea su propia
realización. Es la persona cuyo objetivo está siempre en la línea
del horizonte. O sea, que nunca alcanza su fin último, porque
este fin es poder visualizar los nuevos límites. A mí me gusta
comparar la figura del innovador con la del pionero del oeste
americano a lo largo de todo el siglo XIX, la de aquella persona
cuya realización es la de descubrir siempre la nueva frontera
porque en ella está el paisaje virgen.
AC.- Hablando de pioneros y de grandes innovadores, pero re-

cordando los más recientes en la historia, uno de los que primero
me viene a la cabeza es Steve Jobs, que yo considero entre los más
significativos, precisamente porque ha tenido que superar todo
tipo de problemas a lo largo de su vida.
El actual CEO de Apple y cofundador de Pixar fue invitado
recientemente a dar una conferencia en el acto de clausura del

curso de la Stanford University. Dirigiéndose a los jóvenes es-
tudiantes les dio tres consejos, que yo considero de oro, para
andar por la vida.
En primer lugar les invitó a aprovechar al máximo todo lo
que circula por la vida de uno, aunque no se esté seguro en el
momento que ocurren las cosas si éstas tendrán o no un valor. Si
se viven con atención, les dijo, acabarán por tenerlo. Para ilustrar
este consejo Jobs hizo referencia a un curso de tipografía que
hizo en la universidad casi por obligación, y que le serviría des-
pués para tener muy en consideración la importancia de ofrecer
diferentes tipos de letras en el procesador de textos, una de las
principales razones de los primeros éxitos de Apple.
En segundo lugar, Jobs recalcó la importancia de la perseve-
rancia y explicó cómo cuando le echaron de Apple en el cenit de
su carrera tuvo que empezar de nuevo para crear primero Next,
una empresa de informática que no funcionó, y después Pixar,
la factoría de películas de animación que hoy hace sombra a la
mismísima Walt Disney.
Por último, Jobs les habló del día en el que le diagnosticaron
un cáncer para ofrecer como principal consejo el de la obligación
de aprovechar y disfrutar cada día y el de ser conscientes de que
cada momento que pasa ya no vuelve.
En este sentido, recuerdo también una conferencia en la
que Alex Rovira hizo mención de una doctora cuya profesión
era la de acompañar a personas con una enfermedad terminal
durante los últimos días de su vida. Esta persona se dedicó a
preguntarles sobre qué era de lo que más se arrepentían de lo
hecho durante su vida, sobre qué era lo que cambiarían de
las decisiones tomadas si tuvieran la oportunidad de volver
atrás. Por abrumadora mayoría la gente respondía: “me hu-
biera atrevido más”.

AF.- Para mí este “atreverse más” forma parte fundamental
precisamente de esa energía especial a la que hacíamos referen-
cia anteriormente y es un elemento diferenciador entre el em-
presario clásico, que explota al máximo lo que ya tiene, versus
el explotador de la idea nueva, cuya gran energía surge precisa-
mente de atreverse con lo nuevo. Entre estos últimos yo consi-
dero muy significativo, de nuevo, el caso de Richard Branson.
Ya quizás pocos recuerdan que comenzó produciendo Tubular
Bells a Mike Oldfield cuando apenas era un estudiante. Allí ya
empezó a demostrar un gran olfato. Además, que con el tiempo
sus obras se han ido magnificando. Por ejemplo, hoy el mundo
se mueve a ritmo de low cost de las líneas aéreas y éste concepto
lo inventó Richard Branson. Cada vez surgen más negocios a
golpe de transgredir negocios clásicos y él comenzó retando
con Virgin Cola nada menos que a la Coca-Cola y a Pepsi. Por
no mencionar su último atrevimiento al intentar inventar un
nuevo mercado como el del viaje estratosférico con su nueva
empresa Virgin Galactic.
AC.- Ese elemento de atrevimiento es fundamental porque,

además, crea mucha energía. Necesitamos ambiciones colec-
tivas, y un punto de atrevimiento, de locura, es siempre cata-
lizador de bríos propios y ajenos. Uno de los problemas prin-
cipales del innovador, sin embargo, es mantener este nivel de
energía constantemente
AF.- Quizás por eso podríamos definir como otra de las carac-
terísticas del buen innovador el de ser capaz de mantener en-
cauzada esta energía. De nuevo Branson me parece un ejemplo
adecuado. Ha sido tema repetido en los medios de comunica-
ción la especie de duelo mantenido con Steve Fossett, este mul-

timillorario que se dedica a batir records con globos, aviones o
catamaranes. Es el caso del hombre que una vez hecha su fortuna
centra todas sus energías en conseguir estos records de forma
individualista. Branson se ha enfrentado a Fosset en la conse-
cución de algunos de estos records y ha perdido. Sin embargo,
cuando Branson, que sigue canalizando sus energías también en
los negocios, ha necesitado de atención mediática para lanzar
Virgin Galactic no ha tenido problema en acudir a Fossett para
conseguir dar la vuelta al mundo en globo sin escalas. Este hecho
indica, a mi parecer, la mayor inteligencia de Branson. Los dos
tienen energía, pero la diferencia está entre quien la mueve para,
de alguna manera, cambiar el mundo, aunque obviamente con
un interés empresarial, y quien la emplea únicamente por obte-
ner una satisfacción personal. Para mí esa es la diferencia entre
un verdadero innovador y otra cosa.
AC.- Yo mantengo también desde hace tiempo que existen dife-

rencias entre el emprendedor y el empresario, que no tienen por-
qué ser lo mismo. Necesitamos más innovadores que sean ca-
paces de romper esquemas pero, al mismo tiempo, necesitamos
también gente que sea capaz de llevarlas a la realidad. La combi-
nación de ambas facultades como sucede en el caso de Branson
es muy escasa. Jobs es otro ejemplo. Es un “loco”, pero un “loco”
que ha sabido crear una empresa o que ha sabido rodearse de una
gente adecuada para hacerlo.
La distancia entre la pasión y la realidad de la empresa es tre-
menda. Por eso se suele llegar al punto en que el lenguaje de
la realidad del negocio se come totalmente a las posibilidades
de inventar. Deviene entonces una especie de conservadurismo
basado en los resultados a corto plazo que impide acciones tan
ambiciosas como Virgin Galactic. ¿Por qué no se le ha ocurrido

Virgin Galactic a Lufthansa, por ejemplo? Simplemente porque
es imposible en una organización de ese tipo.
AF.- Quizás se debería diferenciar más entre estas dos maneras

de actuar y otorgar diferentes roles en las organizaciones a cada
una de ellas, porque ambas son necesarias y se necesitan entre
ellas. Tendríamos personas válidas para crear la energía que se
precisa para iniciar las cosas, pero incapaces por aburrimiento de
tener la energía necesaria para continuarla y, viceversa, personas
que por el contrario son muy aptas para continuar, hacer gran-
des o ampliar las iniciativas o proyectos ya iniciados, pero que no
serían capaces de crear la energía de inicio.
Pero este tema de la visión a corto plazo como paralizadora
de la innovación nos lleva a hablar también de uno de los lados
oscuros de nuestro sistema económico. Cuando en el caso de las
sociedades que cotizan en bolsa los propietarios de éstas son mu-
chos, aumenta la presión, por no llamarle dictadura, del corto
plazo, presión que es inhibidora de la innovación. Quizás para
evitar que esto suceda deberíamos cambiar los esquemas de ges-
tión. Deberíamos de valorar también la libertad de las empresas
para enfrentarse a nuevos retos. Ese elemento debería jugar a favor
de una empresa y no ocurre así. Resulta paradójico que hoy en día
una empresa anuncie que va echar a parte de sus trabajadores a la
calle y sus acciones suban en bolsa, mientras que si una empresa
anunciara que va a dedicar el veinte por ciento de sus recursos o
esfuerzos a innovar a largo plazo ocurriría todo lo contrario.
AC.- Efectivamente, el sistema no está montado para valorar

económicamente esa innovación. Yo creo que precisamente por
eso se necesita un tandem de las dos personalidades de las que
hemos hablado. Las empresas más interesantes hoy en día son

aquéllas que cuentan con un gran creador y también con un gran
financiero o un buen administrador. Un ejemplo de ello serían
los Tous de las cadena de joyerías, que se reparten las funciones
del más creador y del más empresario. El innovador se encuentra
muchas veces sólo y le cuesta encontrar esa alma gemela que
ejerza de la otra cara de la moneda.
AF.- La necesidad de este tipo de tandems y la importancia de

estas personas resulta muy relevante precisamente en nuestro
país, que cuenta todavía con un tejido empresarial muy basado
en la empresa familiar.
Es un tipo de organizaciones en el que con mucha frecuen-
cia una persona de ese núcleo familiar ha sido históricamente el
impulsor del negocio, el que ha procurado esa energía necesaria
para empezar.
Hoy vemos frecuentemente las grandes dificultades para
sustituir esa energía del emprendedor inicial en cuanto este
iniciador falta, tanto en lo que se refiere a alguien que siga
arrastrando a la estructura familiar y empresarial como en lo
que se refiere a la generación de ideas. Cuesta encontrar susti-
tutos a esa clase de individuos, y eso ya nos dice mucho sobre
la importancia de las personas.
AC.- El mencionar el caso de las empresas familiares me ha hecho

recordar también la importancia de innovar desde dentro del sis-
tema. Innovar desde fuera, de manera contrapuesta, enfrentada, es
bastante difícil. En realidad tiene más sentido que la innovación
surja desde dentro de una empresa, que en el seno de las estructu-
ras y las organizaciones aparezca una cierta disidencia innovadora
aceptada que sea la que permita tirar adelante.
Un buen ejemplo de ello es el caso de Robert Redford y del

festival de cine alternativo de Sundance. Este festival surge pre-
cisamente de la iniciativa de una persona capital en un sistema
tan monopolista, tan Star System, tan de concentración como
lo es la industria cinematográfica que representa la factoría Ho-
llywood. La iniciativa de un festival para el cine alternativo a
Hollywood tiene éxito precisamente porque quien lo lleva a
término es una persona tan del sistema como Robert Redford.
Él mismo ha explicado como pudo poner en marcha un pro-
yecto como Sundance gracias precisamente a sus contactos den-
tro de la industria de Hollywood.
Por tanto, la idea de innovar desde el mismo seno de las empre-
sas sólidas es algo importantísimo sobre lo que deberíamos incidir
todavía más, porque la realidad es que cuando a las empresas se les
habla de innovación desde fuera, la combinación entre el riesgo
que siempre se ve en un cambio junto a la consideración de que
esa propuesta viene de alguien ajeno, resulta fatal...
AF.- Otro tema interesante a considerar al hablar de las personas

es el de la consecución del éxito profesional por el buen oficio
o derivado de la innovación, cuestión que creo que a veces con-
fundimos. Por ejemplo, yo creo que Antonio Miró es un buen
profesional de la moda como Andreu Buenafuente lo es de los
medios de comunicación. Son personas cuyo éxito está basado
en un buen hacer en su oficio. Pero creo que es otro el caso de
personas como un Custo Dalmau, por no dejar la moda, en los
que independientemente de su buen hacer o no como profe-
sional, ha sido la mentalidad innovadora, ese ir más allá en los
límites de su profesión, ese romper esquemas, en donde ha resi-
dido la base de su éxito. Estaríamos estableciendo entonces un
diferencia entre un buen profesional y el profesional que a través
de la innovación rompe los cánones.

AC.- Efectivamente, son personas que se caracterizan por intro-
ducir en su profesión un elemento de disrupción o de ruptura.
Es el caso, por ejemplo, del arquitecto Calatrava. Crean un antes
y un después de este punto de disrupción. Hay un antes y un
después en la arquitectura a partir de que alguien es capaz de
concebir los edificios como esculturas. Como en el caso de Jean
Nouvel con el edificio de las Aguas de Barcelona. Les distingue el
atrevimiento. No sólo diseñan simplemente lugares a los que ir
a trabajar, se convierten en elementos del territorio, landmarks.
Estos profesionales, además, provocan la innovación en cadena
en sus sectores, encienden un reguero de pólvora a partir del cual
otros van también innovando. Es una innovación que se va di-
fundiendo de manera positiva. Imagino que cuando a los cons-
tructores les llegan unos planos de Calatrava deben de ponerse
muy nerviosos, les debe de obligar a plantearse cómo llevarlos a
la realidad, a innovar por su parte.
AF.- Precisamente, es en los oficios de carácter gremial, como

es el caso de la arquitectura, donde más puede apreciarse des-
de fuera el valor de la innovación. Los gremios por naturaleza
tienden a ser conservadores e inmovilistas. Un gremio está an-
clado por su propio proteccionismo. Pero el innovador en estos
entornos es una figura que se sale de ese inmovilismo para dar
los primeros pasos fuera de lo establecido como estándar por el
gremio. Estos primeros pasos serán finalmente los que llevarán a
colocar al gremio en su nuevo lugar en la evolución. Es decir, el
innovador actúa como una goma elástica que, como un Foster o
un Calatrava, lo que hacen es acabar por atraer a todo el gremio
hacia la posición que ellos ocupaban fuera de éste. Y es posible
apreciar estos movimientos en los campos más diversos a lo largo
de la historia, sea en la medicina, el arte, etc.

AC.- Sí, en algunos casos no se manifiesta de manera tan clara
el cambio producido respecto a los estándares establecidos has-
ta que ha transcurrido cierto tiempo. Ese es el caso, por ejem-
plo, del paso de Vilarasau por La Caixa. No sé si corresponde el
mérito al propio Vilarasau o a su equipo, pero fue en su época
cuando se produjo la apuesta de la entidad por invertir en las
infraestructuras que uno necesita cada día: el agua, el gas, la au-
topista, el parking, etc. Esa supuso una innovación de modelo
global que seguramente costó ver en su momento, pero cuya
lógica es evidente al cabo del tiempo cuando a los bancos y cajas
les desaparecen sus principales fuentes de ingresos, tales como
los diferenciales de tipo, y al final lo que les queda es el buen uso
que hacen del dinero en término de inversiones.
Hay por tanto en el innovador un elemento de previsión o
de avance. El innovador es también aquella persona que va un
paso por delante, el que dice algo sobre lo que después los demás
se preguntarán ¿cómo no se nos había ocurrido antes? Ahora,
cuando ves un espectáculo del Cirque du Soleil la fórmula de
renovación del circo parece clara. Pero a alguien se le ocurrió
hace unos años y antes que a los demás hacer desaparecer a los
animales, poner música y hacer una carpa escénica más potente.
Alguien se ha tenido que adelantar.
De ahí se deriva el gran problema de poder contar con el espa-
cio mental para poder hacerlo. Hace poco he estado leyendo sobre
Leonardo Torres Quevedo. Es un ejemplo de persona genial pero
totalmente incomprendida por su entorno. Fue uno de los pri-
meros en construir dirigibles, pero en España nadie le hacía caso
y tuvo que vender su modelo al ejército francés. Resulta funda-
mental esta inquietud por situarse un paso por delante, pero igual
de importante es que tu entorno te lo permita. Si por ejemplo un
Branson aquí puede dar risa, no la da en otros países.

AF.- Has tocado los dos extremos de los principales ingredien-
tes para que la innovación funcione. Por un lado necesitamos a
la figura carismática, la persona que inventa y que es capaz de
iniciar el cambio. Pero también has hablado del otro extremo,
de una entidad bancaria o de un grupo que toma el valor dinero
como un elemento de energía para la innovación. Cuando esos
dos elementos se juntan es cuando las cosas funcionan. Por eso
siempre ponemos como caldo de cultivo ideal para la innovación
a Estados Unidos, país en el que se dan en su máxima expresión
el factor energía innovadora y el factor necesidad de mover el
dinero. En un caso contrario, como podría ser la España de los
siglos XVIII o XIX, las personas que podían haber iniciado una
revolución industrial eran elementos perdidos porque nadie les
hacía caso. Se necesita, por tanto, de los dos factores. El inno-
vador debe de entender por su parte que su medida de energía
de innovación es el dinero y que eso no es bueno ni es malo, es
lo que es y no nos tiene que asustar.
AC.- Hablando de la importancia del entorno, hemos de con-

siderar un elemento nuevo muy importante que ha irrumpido
en el mundo de la innovación durante los últimos años. Es el
hecho de que hoy el mercado es el mundo y cada vez hay menos
fronteras. Por lo tanto, un Torres Quevedo de hoy lo tendría
más fácil porque en la actualidad, si no te compran una idea en
tu país te vas a Singapur o te vas a la China. Por lo tanto, no se
puede hablar hoy de planes de innovación para un país como de
una serie de acciones concretas para un territorio. De lo que se
trata es de establecer planes de innovación en empresas que vean
todo el mundo como mercado.
A los que piensan que hoy la ciencia lo tiene mal en España
les recomiendo que se lean la biografía de Ramón y Cajal. Se

cuenta que asistió a un congreso científico en Alemania para dar
a conocer sus descubrimientos. Sin hablar otro idioma que el es-
pañol, Ramón y Cajal era víctima de una incomunicación total.
Por ello, a pesar de tener las muestras mas avanzadas, nadie hacía
mucho caso a la mesa en la que como el resto de los científicos
mostraba sus descubrimientos mediante un microscopio. Cuan-
do ya iban a cerrar la sesión, desesperado, el científico español se
puso de rodillas delante del chairman para pedirle por señas que
le echara un vistazo a sus muestras.
Cuando lo hizo quedó asombrado con lo que vio e invitó al
resto de científicos a que hicieran lo mismo. De allí surgió el
fenómeno Ramon y Cajal. Lo que ilustra esta anécdota es que no
se puede innovar en un entorno cerrado, es decir, únicamente
a nivel nacional o regional. También nos habla de la necesidad
fundamental de comunicación del innovador, de la obligación
de darse a conocer buscando esa energía que da el dinero o las
marcas. Seguro que en una lista que hiciéramos ahora de grandes
innovadores actuales no se nos podría ocurrir a alguien que no
tuviera una visión internacional.
AF. Esa necesidad de internacionalización me lleva a pensar

que la innovación es precisamente la gran solución para países
como España. Si consideramos que hoy la comunicación es
cada vez más rápida y el mundo más pequeño, podemos ver a
la innovación como la gran oportunidad para movilizar activos
con los que cuenta el país y que en términos de rentabilidad no
son muy aprovechados hoy en día, tales como por ejemplo, la
cultura o la calidad de vida. La innovación puede tomar esos
elementos y activarlos en clave económica. Por ejemplo, apo-
yándonos en un elemento como la calidad de vida para atraer
buenos científicos, o creando marcas a partir de nuestros es-

tereotipos, que en ocasiones son hasta folklóricos, para atraer
masas de consumidores de todo el mundo que se ven reflejados
en ese estilo de vida. Esta oportunidad no se ha tenido con
anterioridad porque nadie se planteaba, por ejemplo, la cali-
dad de vida como un activo valorado, incluso por encima de
muchos otros. Hoy es una realidad que juega a nuestro favor a
la hora de, por ejemplo, atraer a un científico noruego y con él
a su investigación. Yo creo que a través de este tipo de innova-
ción estamos en posición de captar mucha riqueza y recursos y
de crear nuevas plataformas de desarrollo.
AC.- Efectivamente, la desaparición de las distancias es un ele-

mento que hay que aprovechar para activar recursos dormidos,
como ocurre en el caso de empresas con potencialidad para
transformase, que han estado ancladas en un sector y pueden
pasar a otro aprovechando oportunidades que se les presentan
en la otra parte del mundo. Por ejemplo, una empresa del sec-
tor metal mecánico trabajando durante años para el sector del
automóvil podría aprovechar algunos de sus activos para pasar a
hacer prótesis médicas, generando mayores márgenes.
AF.- De alguna manera eso es lo que ha hecho Fluixà con Cam-

per, utilizando además esos estereotipos a los que antes hacía
referencia, proyectando un estilo de vida como marca en el que
no sólo caben zapatos, sino también hoteles, comida o muchas
cosas más. A nadie se le va ocurrir basar un estilo de vida en el
frío, o en la falta de luz de los países del norte, ya que difícilmen-
te proyectan la idea de una vida mejor. Podemos encontrar esta
forma de activar los valores del territorio en algunos intentos de
atraer polos de investigación en lugares en los que no existía esta
cultura. Si España tiene capacidad de atraer a científicos euro-

peos cuando piensan en su jubilación, debería tener la misma
capacidad para atraerlos durante su etapa profesional.
AC.- En estos casos es necesario tener muy claro por lo que se

apuesta. En la región del Tirol, por ejemplo, del cual tenemos aquí
una visión muy turística como lugar de deportes de montaña, se
está haciendo una apuesta muy fuerte por la ciencia pura, con-
cretamente por la informática cuántica. A base de atraer talento,
allí se ha creado un instituto de óptica e informática cuántica que
está entre los mejores del mundo. Es una muestra más de la idea
cada vez más presente de considerar como elemento de riqueza de
los territorios su capacidad para atraer el talento. Pero volviendo
a los innovadores más cercanos ¿qué es lo que más te ha atraído o
sorprendido de las personas innovadoras que conoces?
AF.- Existen varios elementos comunes entre ellos. Para mi, el

principal es el de considerar a su empresa o a su actividad profe-
sional como un medio, no como un fin en sí mismo. Este valor
es lo que les hace explotar al máximo sus valores y capacidades.
Si no, estaríamos únicamente ante buenos gestores. Si tu empre-
sa o tu trabajo es un fin te dedicas a perfeccionarlo, a maximi-
zarlo, pero si es un medio, lo evolucionas. Son personas que han
empezado un proyecto y que lo han hecho evolucionar a base de
introducir constantemente nuevos conceptos.
Otra de sus principales características ha sido la de su carisma.
Son individuos capaces de ilusionar y sacar lo mejor de las perso-
nas que les rodean, independientemente de la calidad del talento
de éstas. Sólo así se pueden explicar casos de éxito espectaculares
de negocios o empresas por las que nunca se hubiera apostado
bajo un punto de vista estrictamente racional o de la teoría de
Michael Porter sobre la riqueza de las naciones. Son casos que

han contado con pocos elementos competitivos para sustentar
su éxito, pero donde éste se ha hecho sin embargo realidad gra-
cias precisamente a esa energía contagiada.
Por último, un tercer elemento común a los innovadores que
conozco es el de la carencia de prejuicios. Son personas que no dan
nada por imposible a priori. Hacen las cosas con un cierto despar-
pajo, sin pensar en el qué dirán, o en que se puede fracasar.
Muestran en general una cierta irreverencia hacia la tradición,
hacia la “forma correcta” en la que se han hecho las cosas hasta
el momento. El buen innovador es capaz de utilizar lo que se
puede aprovechar del pasado sin que éste le llegue a esclavizar.
La tradición es uno de los grandes obstáculos para la innovación.
Del pasado podemos obtener muchas lecciones aprendidas, pero
es también un gran tapaojos. Tendemos a pensar: “Como algo se
ha hecho siempre así, no voy a mirar en otra dirección”.
AC.- Para mí, la mezcla de las características propias de los in-

novadores que yo he conocido contiene en primer lugar el com-
ponente visión. Se trata de gente que ve distinto de los demás,
gente que lleva otro tipo de gafas, que ve una cosa cuando la
mayor parte de los demás no la ven y, además, el tiempo acaba
confirmado que esa cosa existía. El descubridor de la vitamina
C, que fue premio Nobel, dijo en una ocasión que descubrir
consiste en ver lo que todo el mundo ha visto, pero pensar lo
que nadie ha pensado. Eso implica una forma distinta de ver las
oportunidades, y creo que esta característica se puede entrenar.
Hay características genéticas en el innovador, pero hay también
otras que se pueden potenciar, como creo que lo es la de intentar
ver las cosas desde un prisma diferente.
La segunda característica que destacaría es la de mezclar riesgo
y pasión. El innovador es alguien que cree en algo de manera

obsesiva y ese puede ser también su problema. Su pasión puede
hacerle incapaz de medir las cosas con racionalidad. El gran dile-
ma es la medida del riesgo, saber hasta dónde se puede llegar. Por
esta razón considero importante la figura del coach, una persona
con más experiencia en un determinado campo y que sin cortar
demasiado las alas al innovador, le pueda informar sobre lo se
puede encontrar en el camino.
Una tercera característica sería ese punto de locura, de inquie-
tud. En el libro Curious Minds, que contiene varias entrevistas
con científicos, a todos se les pregunta en un momento determi-
nado de dónde surgió su vocación científica. Mientras la mayoría
intentan hacer un esfuerzo de memoria, sin mucho éxito, para
intentar vincular algún hecho concreto de su infancia o de su
juventud con el nacimiento de su vocación, uno de ellos respon-
de que resulta inútil hacer este esfuerzo. En realidad, responde,
nuestra vida es el resultado de la genética y de la suerte. El bagaje
con el que se nace es muy importante: si eres inquieto es porque
has nacido inquieto. Después es muy importe la suerte, es decir,
con qué cosas te encuentras durante la vida. En este terreno es
en el que se pueden hacer cosas. Debemos facilitar que la gente
que tenga esa inquietud pueda desarrollarla. Si creas un caldo
de cultivo adecuado, un entorno en el que se puedan desarrollar
ideas, la genética actuará. Lo que ocurre en muchas ocasiones es
que la genética queda truncada en el momento en el que echas
vinagre en ese caldo de cultivo.
AF.- Esa idea del innovador como la persona que ve distinto,

con unas gafas diferentes a las de los demás, me ha recordado Fo-
rrest Gump, una película que cuenta con numerosas escenas que
sirven para ilustrar elementos relacionados con la innovación.
Forrest Gump no deja de ser un tipo que, donde los demás ven

cosas estúpidas, él ve oportunidades. Siempre me ha atraído de
ese personaje esa obviedad con la que dice las cosas. Muchas de
las grandes innovaciones que han impactado a la sociedad han
salido de alguien que simplemente se ha preguntado porqué se
hacían de una determinada manera las cosas cuando se podían
hacer mejor de otra manera.
AC.- Es la teoría del why not como método de innovación. Una

de las maneras de innovar es el preguntarse por qué no. Está
claro que tú eres una persona innovadora. Has visto esa pelí-
cula de manera diferente a como lo han hecho los demás. Has
utilizado otras gafas, y has visto lo que mucha gente no ha sido
capaz de ver. A mí esa mirada inocente, limpia, sin prejuicios
que tiene Forrest Gump sobre las cosas que le pasan y que le
hace capaz de aprovechar las oportunidades me recuerda a la
mirada de los niños. El niño es el candidato ideal para pensar de
manera distinta, no tiene frenos ni condicionantes. Todavía no
hemos introducido a los niños en el discurso de la innovación.
Se podrían conseguir grandes cosas si desde pequeños dejáramos
libertad suficiente para desarrollar esa inquietud del innovador
a la que hacíamos referencia anteriormente. Los innovadores se
quejan principalmente de que en las empresas en las que están
no les deja pensar. Se trata de un fenómeno estándar.
AF.- Con Forrest Gump me pasa como con todas las buenas pe-
lículas: cada vez que la vuelvo a ver, encuentro nuevos mensajes
y pistas. El argumento da a todo lo que ocurre un carácter muy
anecdótico, pero al final es fácil quedarse con la lección de que
las cosas importantes se hacen de forma sencilla.
La frase que repite Forrest Gump a lo largo de toda la película
podría ser repetida por todo buen innovador ante el escepticis-

mo de los demás frente a sus iniciativas aparentemente atrevi-
das o incluso disparatadas: “yo no soy tonto, tonto es aquel que
hace tonterías”.
CONCLUSIÓN
AC.- La sociedad en la que vivimos debería de estar enorme-
mente agradecida y hacer un homenaje público a los innovado-
res, porque realmente la riqueza de la que vivimos depende de
ellos. Todavía no existe un reconocimiento suficiente de esta fi-
gura y lo deberíamos hacer. Se trata de personas que utilizan sus
noches, gastan sus ahorros, o viven sus dramas personales con el
objetivo de transformar el mundo. Como sociedad precisamos
de un cambio en los actuales referentes y cuidar mucho más a los
innovadores si realmente queremos que haya innovación.
AF.- Estoy de acuerdo contigo, porque en mi opinión el inno-

vador, la innovación, es la última oportunidad para amortizar el
conocimiento. La innovación puede ser capaz de ver de una ma-
nera distinta un conocimiento que puede ser muy antiguo y, de
esta manera, darle un nuevo estadio de amortización. Eso significa
en el caso de las empresas buscar nuevas fuentes de competitivi-
dad para las mismas. Los innovadores son las personas capaces de
amortizar lo que ya habíamos amortizado anteriormente gracias
a ver las mismas cosas de un modo distinto y volverlas a explotar.

APÉNDICE: Cómo crear
una empresa innovadora ideal
Este apéndice estaba previsto inicialmente como breve compen-

dio de todos los conceptos analizados a lo largo de este libro,
aplicados de manera convergente, con el loable propósito de
crear la “empresa innovadora ideal”. Sin embargo, al igual que
ocurre en los capítulos precedentes, de la dialéctica Cornella-
Flores era inevitable que surgieran algunas interesantes recomen-
daciones e ideas más de las previstas, las cuales no podíamos
dejar de recoger aquí.
Alfons Cornella.- Por lo primero que empezaría para crear

esa empresa innovadora ideal es por el equipo. Por lo tanto, la
palabra Teamdividualism es la piedra angular a la hora de crear
una empresa innovadora, porque la experiencia nos demuestra
que no hay innovación, sino que hay innovadores. La innovación
es una palabra muy abstracta y, al final, la acaban llevando a
cabo personas con nombres y apellidos, lo cual es sinónimo
del Teamdividualism: un equipo de profesionales capaces de lo
mejor trabajando juntos y por separado.
Sin lugar a dudas, los cimientos de esa nueva empresa innovadora
a construir pasarían por seleccionar ese conjunto de individuos con
el talento, la energía y la capacidad suficiente para trabajar en equipo
y como equipo. Es decir, que puedan funcionar como una orquesta
sinfónica bajo las órdenes de un director, pero también ser capaces
de improvisar cada uno por su lado, y que suenen en conjunto como
una composición armónica, como pasa en las bandas de Jazz.

Antoni Flores.- En mi opinión, también sería obligado partir
del concepto híbrido. Esa empresa u organización ideal no ten-
dría que estar basada en un conocimiento específico, sino que
ha de entender el conocimiento como un universo por el que
moverse en todas sus dimensiones, y en efecto, gracias a unos
equipos imbuidos del espíritu del Teamdividualism, capaces de
combinar diferentes experiencias, productos y servicios, de una
forma multidisciplinar y trasversal, con el objetivo de ir siempre
más allá; es decir, de hibridar.
AC.- Permíteme recurrir a la siguiente metáfora: las islas por se-

parado son territorios, cada uno con su propia riqueza todavía
por explotar, pero no dejan de estar aislados por mares de incom-
prensión o desconocimiento mutuos; en el momento en que es-
tableces puentes de comunicación entre ellas, pueden empezar a
trabajar con unos objetivos comunes. Si tú conectas las islas de
una organización, lo que consigues es un continente. El gran reto
es encontrar a los individuos, cada uno con sus propios valores,
e hibridarlos entre ellos para que emerjan unos nuevos: eso sería
el Teamdividualism. Pero, en efecto, estoy de acuerdo contigo en
que la palabra hibridación tiene que aplicarse también a los cam-
pos sobre los que trabajarían y a los mercados.
Por otro lado, creo que la clave para una organización innova-
dora será que la persona que la dirige, el innovador por excelen-
cia, el alma de la empresa, sea alguien capaz de cruzar disciplinas:
de hibridar. Alguien capaz, por ejemplo, de ver que lo que está
triunfando en el mundo mobiliario puede extrapolarse al mundo
inmobiliario; el otro día descubrí que IKEA está aplicando el con-
cepto del mueble de diseño en serie, funcional y asequible para,
en colaboración con una constructora sueca, construir casas IKEA
por toda Escandinavia y el Reino Unido. Buscan terrenos baratos

que no son los habituales, contratan arquitectos jóvenes para los
que es toda una oportunidad, y levantan casas prefabricadas IKEA
a unos precios muy por debajo de los habituales del mercado.
¿Qué es lo que hace que una empresa que está en el mundo del in-
teriorismo decida lanzarse al sector inmobiliario? Que han sabido
hibridar conceptos y las experiencias adecuadas. La experiencia del
interiorista con la del exteriorista.
AF.- Cierto. La fusión de la palabra hibridación y Teamdividua-

lism es una empresa orientada a la oportunidad. Es un equipo de
personas constantemente vigilantes de los movimientos del en-
torno, los cambios sociales, y las posibilidades del mercado para
encontrar una oportunidad; tanto para crear un nuevo producto o
empresa como para buscar nuevas salidas a las ya existentes.
Enlazándolo con otros dos conceptos tratados como radical y
auténtico, imagino a este grupo de personas como grandes indi-
vidualidades pero que saben trabajar en equipo. Formando una
única organización y orientados a la oportunidad, entorno a un
libro de ruta o carta de intenciones que establezca que “no todo
vale” y fijando unos principios rectores para un fin superior,
como puede ser, crear productos y servicios para el bienestar y el
progreso de la sociedad y estar comprometidos con un compor-
tamiento ético responsable. Personas con unos criterios y unas
convicciones sobre las problemáticas sociales y la sostenibilidad,
que van a preocuparse por cuestiones como el respeto al medio-
ambiente o que no se explote mano de obra infantil en ninguna
de sus subcontratas.
AC.- En relación a este último punto, tendríamos que referir-

nos al concepto de lo efímero o efervescente frente a lo auténtico
y honesto. Tal y como hemos explicado, innovar desde estas dos

primeras palabras suele acabar en innovación que es flor de un
día. Porque la innovación consiste también, en gran parte, en
esa resiliance; esa voluntad y persistencia, de la que hablábamos
en el capítulo dedicado a la figura de los innovadores y que los
distingue de los que no lo son. No se puede innovar si no eres
resistente. Ello implica que no puedes hacer innovación desde
lo efímero (otra cosa, es que, de esa misma observación del mer-
cado, puedas lanzar una sucesión de productos efervescentes, pero
de una manera sistémica) sino que tienes que enfocar tu estra-
tegia a plantearla como un objetivo radical pero realizable. Y es
que, al final, sólo existe innovación cuando el mercado lo acepta,
lo que significa que tienes que estar totalmente pendiente de lo
que el entorno necesita y/o va estar dispuesto a asumir.
Por tanto, un consejo clarísimo para este empresa innova-
dora ideal es estar pendiente siempre de los movimientos del
entorno para ofrecer al mercado nuevos productos y servicios
auténticos (es decir, no efímeros), que la gente pueda integrar
rápidamente en su vida cotidiana del día a día. Es decir, que la
innovación que tú propones sea algo a lo que se le pueda sacar
inmediatamente un rendimiento o Instant Payback; un concepto
cada vez más en boga en los círculos de la innovación.
AF.- Por eso me gusta esa definición de “empresa enfocada a la

oportunidad”. Porque enfocarse hacia la oportunidad es una acti-
tud. Y ha de basarse en la constancia. Es más una maratón que los
100 metros lisos. Aunque nunca hemos de olvidarnos de ese sprint
final ante la meta, para mantenerse en el mercado, lo que hay que
saber es competir en carreras de fondo. Las cuales son, al mismo
tiempo, carreras de obstáculos, como los cambios del entorno, con
los que hay que contar para ponerlos a nuestro favor. O el mismo
fracaso; los propios y los de la competencia, de los que tanto pode-

mos aprender si tenemos una metodología de innovación sistemá-
tica que nos permita diseccionarlos. Estos fracasos “controlados”
(como puede ser una sucesión de prototipos) son el entreno diario
que nos permitirá ganar el campeonato.
AC.- Dos consejos muy concretos que podríamos apuntar en

ese sentido serían, primero: pensar desde la oportunidad, pero
para ofrecer cosas que realmente sean útiles y comprendidas
por el mercado inmediatamente. Lo que no puedes pretender
es que el mercado cabalgue con algo que en ese momento no
le interesa. Por eso, el ipod de Apple ha sido una innovación ab-
solutamente radical; han creado desde cero algo que no existía,
pero que responde perfectamente a la necesidad de los jóvenes
de comprar y consumir música de acorde con la Era Internet.
Y el segundo consejo: hacerlo extraordinariamente bien. No
puedes hacer innovación, hoy en día, que no sea excelente en
todos los aspectos. El Ipod funciona porque, además de ser una
fantástica idea, es funcional, práctico, fácil de manejar y, encima,
muy bello en su diseño. Por tanto: ¿quieres innovar?, ¿tienes una
idea innovadora?, ¿tienes el equipo necesario para hacerlo mejor
que nadie en el mundo? Muy bien, entonces, ponte a hacerlo.
Pero, de lo contrario, tarde o temprano, el mercado te pondrá
en tu sitio. Por otro lado, la innovación es más compleja de lo
que parece, por lo que siempre debe haber un catalizador, -otra
de las palabras de las que hemos hablado en el libro- que ponga
todos esos elementos en solfa. De hecho, es esto lo que explica
el fundador de IDEO, Tom Kelly, en su libro Ten faces of Inno-
vation, en que describe estas 10 tipologías necesarias en todo
equipo humano que quiera innovar. Desde un antropólogo, al
que crea el espacio físico (ya sabes que están muy obsesionados
con el display de las salas donde se piensa e innova). Pero, por

encima de todos, hay una que es fundamental: la del manager,
el cual pone de acuerdo a todos estos perfiles tan diferentes para
que funcionen como un engranaje perfecto.
Creo que si las organizaciones no innovan más es precisamen-
te porque se aíslan los distintos activos de la empresa. Hay una
tendencia enorme a la centrifugacidad, a que los diferentes de-
partamentos se conviertan en fortalezas a la defensiva entre ellos
mismos. Y la innovación sólo es posible cuando aparece la figura
de un catalizador que sepa hibridarlos derribando las murallas de
la desconfianza y bajando los puentes levadizos de la colabora-
ción entre ellos.
Siempre se pone como ejemplo la invención del teléfono mó-
vil, que surgió cuando a un directivo de Motorola se le ocurrió
poner en marcha una serie de encuentros informales entre los
departamentos de radio y de teléfono. Dos auténticas islas que
estaban muy separadas entre sí. “¿Por qué no hacer un teléfono
que funcione como una radio y nos permita tener comunicación
desde cualquier sitio?”, se preguntaron un día durante una de
esas sesiones de fricción creativa. Resultado: el teléfono móvil,
un híbrido entre el teléfono y la radio. Y ese tipo de encuentros
se trazan desde arriba. Desde una visión de la organización mu-
cho más dinámica y comunicativa gracias a la capilaridad de la
información entre las personas que la forman.
AF.- Sí, yo creo que habría que enlazar ese concepto de la capi-
laridad con volver a subrayar que, por mucho que avancemos de
una manera mecánica, planificada y sistemática, el quid cuestión
es que las cosas que tienen que ver con las personas salen de las
personas. Y la innovación sale básicamente de las personas, de
los innovadores. Una tipología concreta de individuos inquietos
y emprendedores, puestos en una estructura que favorezca que

cada uno pueda aportar sus propias experiencias desde su respec-
tiva disciplina y contrastarlas con la de los demás en esa catálisis
del conocimiento que es la innovación.
AC.- Hay un ejemplo muy interesante de todo esto que esta-

mos diciendo que es el de uno de los grandes bancos españoles
que hizo un experimento muy curioso; cogió el departamento
de gestión de reclamaciones, que era un departamento que esta-
ba muy aislado y que, tradicionalmente, era como una especie
de castigo corporativo, y lo trasladó al área de innovación. Pues
bien, ha sido todo un éxito de capilaridad hacia el consumidor.
La explosión creativa de la gente que está recibiendo todo el día
los inputs de los usuarios con sus problemas y sugerencias sobre
el funcionamiento del banco es enorme. Es un vínculo directo
entre el mercado, lo que el banco está proponiendo, y lo que la
gente realmente quiere. Muchas veces, para innovar basta con
escuchar directamente lo que el consumidor pide y necesita, y lo
que opina sobre lo que tú le propones.
Si esos departamentos los mantienes donde estaban ubicados,
en dos plantas de un gran edificio aisladas entre sí, no ocurre
nada. Sin embargo, te pones a hibridar entre dos áreas habitual-
mente separadas entre sí y consigues la capilaridad con el merca-
do logrando una catálisis de elementos que, bien estructurados
gracias una adecuada metodología de trabajo, se convierten en
una fuente inagotable de ideas sugeridas por los propios consu-
midores, es decir por el mercado. En resumen, has obtenido un
nuevo proceso de innovación sistémica.
Este caso nos lleva a un nuevo punto clave: una empresa no
puede innovar si no cambia de alguna forma su organización.
Tiene que cambiar en cómo está estructurada para facilitar que
las ideas puedan fluir. Y existen muchos mecanismos para con-

seguirlo. La innovación es algo que, normalmente, no sale por
generación espontánea. Es necesario que alguien favorezca ese
territorio creativo donde llevarla a cabo. ¿Eso quiere decir que
la propia disposición del edificio de una empresa tiene que ser
de una determinada manera? Pues, sí. Muchas veces es funda-
mental. Y la prueba es que las empresas más avanzadas en este
sentido, están diseñando edificios que permitan que la gente se
cruce y que los comerciales hablen con los ingenieros y los de
marketing con los de contabilidad. Por tanto, es un diseño del
espacio, pero también de actos sociales.
Por ejemplo, se habla mucho ahora en Estados Unidos de los
Innovation Gym. Un lugar donde cada día te puedes encontrar
con gente de otros departamentos y hablar en un ambiente dis-
tendido sobre lo que haces y oír lo que hacen los demás, de ma-
nera, que a todos se les puedan ocurrir nuevas ideas y colaborar
en otros proyectos. En resumen: no hay innovación sin cambio
organizativo. De la misma forma, que, según hemos podido
contrastar en los últimos años, no se obtienen resultados de la
inversión en tecnologías si no van acompañadas de estas trans-
formaciones organizativas.
AF.- Tendríamos que referirnos ahora a la palabra fracaso, como

la hemos utilizado en este libro; es decir, como un no miedo a
la innovación, y recordar que una gestión del error dosificada es
el mejor antídoto contra ese gran fracaso que te puede obligar
a cerrar o retirarte. Y eso viene a colación de que las empresas
no pueden pretender hacer innovación de la noche a la mañana.
Para mí, la palabra territorio es fundamental. Es decir, antes que
nada, hemos de abonar bien ese territorio si queremos que la
semilla de la innovación fructifique.
En NODE, nos hemos acabado dando cuenta precisamente

de esto. Ahora que la innovación es casi una palabra de moda,
y siendo como somos una compañía conocida por haber de-
sarrollado numerosos proyectos innovadores de éxito, muchas
empresas se deciden a contratarnos para que les lancemos un
determinado producto. Pero, tras estudiar cada caso, muchas ve-
ces les acabamos recomendando que es mejor que ese dinero lo
destinen a reconvertirse en una empresa innovadora; y les aseso-
ramos en el proceso.
AC.- Sí, ésta es una cuestión que conviene dejar bien clara y es
que la innovación no ocurre porque sí, sino que responde a todo
un proceso organizativo basado en un equipo de personas con
una determinada actitud proactiva.
AF.- Totalmente de acuerdo. Un concepto como gestión del cam-

bio tiene que ir unido al de innovación, porque ésta no puede ser
una cuestión puntual. Y en NODE lo hemos vivido en empresas
que te contratan para que les desarrolles un determinado pro-
yecto y luego tienes que soportar las reticencias de unas estruc-
turas anquilosadas y enrocadas en el inmovilismo más ridículo,
justamente porque previamente no se ha hecho el ejercicio de
descontracturar a esas personas para que comprendan cómo fun-
ciona un proceso de innovación.
AC.- Cierto. Es una gran paradoja: el éxito puede ser un terri-

ble obstáculo para la innovación. Cuando a una empresa le va
bien con lo que está haciendo hoy, es muy difícil que se ponga a
innovar. La mentalidad cortoplacista imperante impide a muchas
pensar más allá de la cuenta de resultados de este año. “¿Por
qué innovar si ya nos van bien las cosas?”, dicen. Claro, lo que
deben comprender es que con el actual ritmo de evolución del

mercado, en sólo cinco años, un simple movimiento del entorno
o una nueva tecnología puede obligarte a cerrar por no haber
sabido anticiparte.
El mejor consejo que se puede dar a las empresas, es que
independientemente del sector en el que estén, se dediquen a
observar el mundo. Porque, por muy bien que te vaya haciendo
un producto, en cualquier momento y en cualquier parte del
mundo, te puede surgir un competidor que lo haga mejor, o
exactamente igual, pero más barato.
Las empresas tienes que dejar de preguntarse: “¿qué hago
bien?”, para pasar a plantearse; “¿qué sé hacer bien?”. Parece la
misma cuestión, pero no lo es en absoluto.
La respuesta a la primera sería; por ejemplo: “sabemos hacer
muebles”. Y, a la segunda, sería: “sé entender en qué espacios
le gusta vivir a la gente”. Es decir, IKEA no es una simple fá-
brica de muebles. Es un fabricante de espacios para vivir con
ese concepto del smart living. Espacios inteligentes, cómodos
y funcionales en unas ciudades donde cada día nos lo ponen
peor. En síntesis, la cuestión clave sería ¿qué sé hacer bien y,
por tanto, qué sería susceptible de hacer que no hago hoy pero
que con mis conocimientos sería capaz de hacer si movilizo a
todas las personas con las que cuento? Y la segunda cuestión, y
no menos importante: “¿por qué no?”. Es decir, “¿por qué no
atreverme a hacer cosas que otros no ha hecho?” Esa es una de
las bases fundamentales de la innovación.
AF.- El efecto que ha tenido la innovación en el actual contexto de

la globalización es hacernos conscientes a las empresas de que no
estamos solos en el mundo. En los años 80 y en los 90, las com-
pañías tenían la sensación de que funcionaban de manera inde-
pendiente a su entorno y que eran algo cerrado e invariable como

podía ser una IBM en su papel de todopoderosa multinacional.
Eso ha cambiado por múltiples factores y las empresas de hoy en
día tienen que estar pendientes de los movimientos del entorno
y de la innovación a nivel global para no dejar de existir sin más.
AC.- Es que la permanente preocupación de las empresas debe

ser: “lo estamos haciendo bien, pero ¿cuál es el siguiente es-
calón?”; y aplicarlo a nuevos campos y con nuevos objetivos.
Y una buena manera de hacerlo es un sencillo esquema que
consiste en mirar a tus clientes y preguntarse qué productos les
estoy ofreciendo sobreespecificados y cuáles están subespecificados
(recordemos: a quiénes les estoy dando más de lo que realmen-
te necesitan y a quienes de menos). Y saldrán nuevos servicios y
productos como las aerolíneas a bajo coste que ha supuesto una
auténtica revolución sociocultural. Un público importante que
no volaba, por su elevado coste, y que ahora cogen un avión
hasta para ir a comprar tabaco. Literalmente: porque hay ingle-
ses que van a Girona a comprar cartones de cigarrillos porque
se ahorran bastante dinero.
Otro caso de un segmento de mercado que estaba desatendido
era el de las personas que necesitan tallas grandes y que las tiendas
de ropa consideraban que no era rentable cubrir. Bueno, pues aho-
ra hay todo un mercado de tiendas especializadas porque la gente
es cada vez más obesa y hay una demanda creciente.
Muchas veces la innovación surge de observar a nivel local, lo
que te rodea en un entorno más cercano, y de la observación a
nivel global. Conclusión: hay que dedicar un tiempo importan-
te de tu jornada a observar el mundo para poder innovar.
AF.- Otra cuestión que hay que llevar a cabo una redefinición
de los plazos de tiempo. Hay que trabajar a largo plazo pero

sin olvidar que el mercado evoluciona a una gran velocidad y
que las oportunidades son ventanas que una vez se cierran no
se vuelven abrir...
AC.- Sí, una de las vías más claras para innovar la podríamos
resumir mediante la suma de varios conceptos de los que he-
mos hablado a lo largo de este libro: hay que aportar visiones
inmediatas pero tan radicales que no resulten efímeras, sino que
ofrezcan algo auténtico y que, al mismo tiempo, fijen una nueva
frontera que te permitan explotarlas a largo plazo. La trayectoria,
el proceso para conseguirlo, puede ser una serie de prototipos, o
pequeños fracasos, que te vacunan contra los grandes fracasos y
te conducen hacia el éxito.
AF.- Precisamente, nosotros en NODE, que trabajamos por

encargo y nos toca hacer pedagogía, intentamos explicar esta
cultura del prototipo a nuestros clientes. Muchas veces, por so-
breprogramación, estás dejando escapar oportunidades, cuando
lo mejor sería ir haciendo prototipos e ir avanzando, a base de
ensayo y error, aunque sea zigzagueando. Porque el mercado de
hoy en día es rapidísimo.
AC.- Eso casa a la perfección con el libro de Michael Schrage,

Serious Play, en que explica la estrategia de las grandes em-
presas norteamericanas de cómo están “jugando seriamente”.
Utilizando simulaciones. Definen modelos de sus ideas, wor-
king models o prototipos, como forma de cruzar a las personas.
Es decir, que lo mejor de un prototipo es que crea una cultura
muy práctica de intercambio de ideas. Ya no es hablar por ha-
blar, sino, “vamos a hacer un prototipo de algo que funcione”.
Y puede que luego funcione o no, -para eso es un prototipo-,

pero genera una socialización en el seno de la empresa que
acaba siendo innovación rentable. Y se innova porque la gente
se pone a trabajar conjuntamente con un objetivo concreto,
práctico y definido.
Una de las expresiones del medialab del IMT es “demo or die”,
o sea, no basta con que expliques una cosa, tienes que demostrar
que se puede hacer. Prototipo, prototipo, prototipo...
En una organización hay que crear una cultura y los instru-
mentos necesarios para hacer pruebas de una manera sistemática
y poder tener los pequeños errores, que corrigiéndolos con una
dinámica ágil y rápida, te conducirán al éxito.
Hay que señalar que, a nivel de producto físico, en la actuali-
dad, ya contamos con herramientas que permiten trabajar a este
nivel, como son las impresoras de estereotipografía, una especie
de 3D, que generan el aspecto que va a tener el producto capa a
capa. Está claro que quien esté haciendo productos industriales
ha de contar con una.
Por otro lado, para quien esté elaborando servicios, cada vez
hay más programas que permiten probar, incluso con agentes
virtuales, cómo va a responder un mercado. Sobre todo, en el
mercado financiero.
En este sentido, hay que aprender mucho del mundo del
software, que trabaja a diario con simulaciones; lanza primero
unas versiones beta que van a probar miles de personas en todo
el mundo dando su opinión y señalando los errores de forma
espontánea. Una fuerza de test de valor incalculable que resulta
prácticamente gratuita. Se evalúa en miles de millones lo que
Microsoft se ahorrado con estos betas de sus productos.
Es imprescindible aprender de la experiencia de los que ya
están en el mercado de las simulaciones y proveerse de las nue-
vas herramientas de prototipaje.

AF.- En NODE fuimos la primera compañía en España que
utilizamos una de estas máquinas de prototipaje rápido. Para mí
es la fusión del mundo de los productos físicos con el de los ser-
vicios. Cuando seamos capaces, realmente, de conocer las nece-
sidades y anhelos de los consumidores, sesgando grupos cada vez
más pequeños; en cuanto seamos capaces tecnológicamente -y
esas máquinas lo son- de programar acertadamente series limita-
das, entonces, estaremos en la línea de poder satisfacer mejor al
mercado, que parece cada vez más global, pero al mismo tiempo,
es cada vez más diverso.
AC.- Una de las mayores ventajas de estas nuevas tecnologías

es cómo permiten reducir los plazos. A partir de ahora, tendrás
la idea, la diseñas en 3D, ves que aspecto tiene físicamente y lo
lanzas al mercado rápidamente. Pero, importante: en una pri-
mera serie muy reducida que te permita estudiar el feed-back
del mercado e ir introduciendo mejoras en las sucesivas series
y versiones. Es el sistema evolutivo pero a un ritmo vertiginoso:
darwinismo acelerado.
AF.- Acabamos de fijar las bases de una empresa moderna: la ca-

pacidad de aplicar el conocimiento a muy corto plazo a base de
ir reaccionando sobre sistemas de ensayo-error a pequeña escala o
prototipaje sistemático rápido y en serie.
Una reducción drástica de los plazos y de los eslabones implica-
dos en el proceso productivo.
La empresa del futuro tiene dos hemisferios: uno de inter-
pretar las necesidades y plasmarlas, innovación y marketing; y
el otro que es el de producir y distribuirlo en el mercado de la
forma más rápida posible. Y ambos han de trabajar conjunta-
mente. Un modelo de empresa, como puede ser Zara.

En medio, ha quedado una industria que se vuelto inoperante,
como puede ser la textil tradicional.
AC.- Acabo de leer la obra de Tom Kelley, donde explica algo de

lo que hemos estado hablando durante todo este libro, la necesi-
dad de poner juntos a trabajar Operación, Diseño y Relaciones con el
cliente. Es decir, el ingeniero, el diseñador y el de marketing tienen
que trabajar conjuntamente. Luego, otro buen consejo para inno-
var: crear equipos multidisciplinares o equipos donde intervenga
gente de diseño del producto, gente de operaciones y gente de
venta; todo ellos sin olvidar que hay que establecer un lenguaje
común entre ellos para que puedan entenderse. Es la mejor ma-
nera de que cada uno conozca las limitaciones y oportunidades de
cada producto y los procesos que conlleva y, así, innovar rápida
y sistémicamente. No tiene sentido que el diseñador diseñe algo
que no es rentable fabricar o que el ingeniero fabrique algo que no
se puede vender. De la misma forma, que el de ventas es el más
indicado para dar ideas sobre lo que mercado quiere para que los
otros dos lo puedan diseñar o fabricar.
AF.- Bueno, antes, la competitividad de las empresas residía en su

capacidad para invertir en nuevas tecnologías, por lo tanto, esta-
ba muy condicionada por su capacidad financiera. Y ahora, creo
que se basa más bien en su capacidad para mantener un constante
pulso con el mercado generando nuevos conceptos. Y eso ya no
depende tanto de grandes recursos como de una gestión inteligen-
te de la innovación. Eso explica el éxito de los clientes de NODE:
“te reto que cada vez que vengas a una tienda Zara encuentres una
prenda que te va a gustar”; o “te reto que cada vez que vengas a una
tienda Imaginarium encuentres un juguete con el que vas a poder
compartir unos instantes de ilusión con tu hijo”.

AC.- A mí me gustaría acabar comentando que he acuñado el
acrónimo VERS para sintetizar las cuatro claves que creo im-
prescindibles para innovar y que corresponden a:
• Tener una intuición sobre algo que nadie ha hecho:

una Visión
• Para llevarla a cabo será necesario que apliques toda
tu Energía
• Para hacer lo que nadie más ha hecho hay que asumir
un lógico Riesgo
• Y todo ello, contando con coyunturas y demás, que
podríamos llamar: Suerte
Aplicado a todo los conceptos que hemos desarrollado en el libro

el resultado sería:
La Visión es una persona que tiene una concepción radical,
no efervescente, de algo que es auténtico, es decir, un proyecto que
es una propuesta realmente innovadora, honesta y duradera. La
Energía es necesaria para crear un territorio e hibridar a una serie
de grandes profesionales para montar un equipo humano mul-
tidisciplinar en base al Teamdividualism. El Riesgo es la catálisis
y el fracaso; significa que, efectivamente, hay que saber poner en
conjunción todos estos elementos y te arriesgas al fracaso, pero
no hay que tenerle miedo si has estructurado un sistema de in-
novación sistémica que te permita aprender de los errores y te
vacune contra un fracaso total.
Y por último, la Suerte. Es un factor del que no hablamos en
todo el libro, pero, todos estamos de acuerdo en que es un tema
con el que hay que contar, (y no sólo por la Buena Suerte de Álex
Rovira y Fernando Trías de Bes), sino que el mercado también
te ha de ofrecer (y has de saber aprovechar) esas coyunturas im-

previsibles, esos imponderables, que no acabas de entender, pero
que hacen que lo que tú propones tenga sentido.
AF.- Sí, yo tengo un amigo que dice, que al igual que en la indus-
tria vitivinícola o en la de la perfumería están muy cotizadas esas
“narices” de grandes catadores capaces de discernir lo más exqui-
sito de entre los más sutiles aromas, en la innovación van a estar
muy buscadas las “narices” con ese olfato capaz de “oler” el éxito.
Y ésa es una de las magias de la innovación. Asistiremos a dos
tipologías de innovaciones las incrementales y sistemáticas, muy
basadas en las metodologías, y las vísceralmente radicales que,
por fortuna o por desgracia, siempre se iniciarán en la “nariz” de
los grandes innovadores. En eso que se llama intuición.
AC.- Bueno, es que la “nariz” también se puede adquirir con la

experiencia. Porque, hablando de intuición, el otro día estuve vi-
sitando la Ciudad Financiera del Banco de Santander Central His-
pano que se está levantando en Boadilla del Monte (Madrid) y
comprendí que todo el proyecto venía de una visión de Emilio
Botín, hace más de 20 años, alimentada por la certera intuición de
lo complejo y costoso que sería mantener divididas sus estructuras
de negocio en un Madrid colapsado por el tráfico y el precio del
suelo. El olfato innovador también se puede adquirir con los años y
con algunas claves de observación del entorno básicas...
Pero todo eso ya da para comenzar otro libro...

Epílogo de Antoni Flores
Este libro ha sido un gran reto y fuente de motivación: por su

formato, las conversaciones periódicas con Alfons y la definición
de cada nuevo término acuñado como espacio para teorizar y
plasmar con ejemplos cotidianos aquello que ambos entendíamos
por innovación. En suma, una oportunidad para conceptualizar la
práctica profesional surgida de más de 15 años de actividad.
Las conversaciones con Alfons se desarrollaron en base a la
temática del término escogido para cada sesión; el formato de
conversación, lejos de condicionar el contenido del libro, parecía
darle vida propia. La palabra elegida para cada capítulo actuaba
de material de ignición para ambos, desarrollando a través de ella
nuestra visión propia sobre la innovación.
Cada nuevo término de este decálogo de la innovación a de-
sarrollar ha supuesto un marco donde plasmar nuestra visión
profesional y empresarial sobre la innovación; cada uno de los
términos acuñados describe un país con identidad y vida propias
dentro del planeta-innovación. Y Alfons y yo hemos intentado
que más allá de su propia definición y valor, la combinación
entre varias de estas palabras dotaran a las mismas de un conoci-
miento y valor propio. Con la elección de cada término, nuestro
objetivo era definir una característica esencial para las empresas
y la innovación, que fuera portadora de una temática novedosa
pero, al mismo tiempo, contenedora de otros conceptos y defi-
niciones no menos interesantes. La idea era dotar a la obra de
diversos niveles de lectura y conceptos; el primer nivel, el de los

conceptos fuerza, definidos dentro de cada palabra y desarrolla-
dos, asimismo, a través de otros conceptos y teorías básicas.
El segundo nivel hace referencia a la combinatoria de va-
rios de estos términos y el significado resultante; por ejemplo:
hibridación+catálisis o radical+capilaridad. Un ejercicio que resul-
tará sorprendente al lector y que, sin duda, le dotará de nuevos
puntos de visión de cómo aplicar la innovación en su empresa.
Por último, el tercer nivel hace referencia a la visión holística
de la obra, aquella comprensión que se obtiene una vez finalizada
la lectura de la obra y que relaciona todas las palabras entre sí.
Espero que para el lector la lectura de este libro resulte tan sor-
prendente como ha sido para nosotros su definición. Creo no exa-
gerar si comento que los propios autores nos hemos sorprendido
de la potencialidad de cada palabra y de su combinatoria.
Para mí ha resultado un gran encuentro: el de la práctica con
la teorización y el de la teorización con la práctica. Pero, sin
lugar a dudas, lo mejor de todo han sido las jornadas pasadas
con Alfons y Epi, que han resultado una auténtica fuente de
inspiración para el futuro.

Epílogo de Alfons Cornella
Esta ha sido una experiencia vital muy interesante. Llevar adelan-

te la aventura de un libro es siempre fascinante (personalmente,
este es el decimoquinto libro en el que estoy implicado), pero
en este caso el proceso ha sido un verdadero aprendizaje, por lo
novedoso. Tanto Toni Flores como yo mismo nos veíamos en la
dificultad de encontrar tiempo para escribir sobre las ideas que
surcaban nuestros cerebros. Desde que nos conocemos, hemos
convertido muchos de nuestros encuentros en ocasiones para
“inventar” ideas a partir de las simientes que dormían en nuestra
memoria. Eran como energía que esperaba una ocasión para sur-
gir. Por ello, nos decidimos a inventar una nueva forma de “con-
cretar” nuestros “instantes de conocimiento” (los momentos en
los que nos encontrábamos): unas conversaciones sobre diez pa-
labras que sirvieran como detonantes de “sentencias” que de otra
forma no saldrían de nuestras cabezas. Y, como sabio maestro de
este proceso de extracción de lo que ni nosotros mismos éramos
conscientes que sabíamos, o que habíamos experimentado, tu-
vimos la suerte de encontrar a Epi Amiguet. La tarea de Epi ha
sido compleja, dura, pero tremendamente lúcida: es, realmente,
el tercer autor de este texto, el que ha convertido nuestros “ins-
tantes de conocimiento” en un texto útil y práctico.
Se podría criticar el formato de este texto. Aparentemente, se
trata de una trascripción de unas conversaciones. Pero, en rea-
lidad, se trata de volcar en ideas “actuables” la experiencia de
dos personas que llevan muchos años trabajando, reflexionando,
descubriendo, los nuevos horizontes de la innovación. En este

sentido, el formato escogido, fruto como he comentando antes
de una necesidad (ocasionada por la falta de tiempo), ha sido un
pleno acierto. Del partido de ping-pong de ideas que era cada
conversación, con un eficaz árbitro que era Epi, ha resultado un
texto que nos ha sorprendido por la profundidad, por lo atrevi-
do. Muy sinceramente, nos hemos alegrado de descubrir de lo
que sabíamos sobre innovación, y, mejor aún, de lo que todavía
no sabemos. Ha sido un estímulo fantástico para iniciar un nue-
vo viaje hacia aprender para aplicar. Este libro, si fuera escrito
en inglés, sería una especie de “journey to the current future”, un
viaje al futuro que ya está aquí.
La innovación es imprescindible para hacer sostenibles nuestros
modelos económicos, o, por lo menos, para “aspirar” a mantener
nuestra calidad de vida (frente a la presión de Asia, con centenares
de millones de personas dispuestas a cualquier cosa para que sus
hijos vivan mejor). Pero, además, la innovación es una fantástica
razón para seguir empresarial y personalmente vivo: si pensamos
que toda empresa es, en realidad, un proyecto (al menos, yo así
pienso), la innovación es la energía crítica para revitalizar ese pro-
yecto cada día. Sin innovación no hay futuro; pero sin innovación
el presente es, además, rutinario y aburrido.
En esta dirección hemos “sentido” este libro: queremos, ade-
más de instruir, divertir con ejemplos de las empresas más acti-
vas, atrevidas, innovadoras del mundo. Porque si la empresa no
divierte, quizás ya no vale la pena.

19
Dos de los grandes practitioners de la innovación en nuestro país, Antoni

Flores, presidente y fundador de la factoría de innovación aplicada
NODE, y Alfons Cornella, presidente y fundador de Infonomia, la
Red de Innovadores, contrastan en este libro sus experiencias e ideas
en torno a los aspectos principales que conforman la innovación y
cómo hacerla posible ante los nuevos retos de un mercado cada vez más
competitivo y globalizado.
Estructurado como una amena conversación entre estos dos expertos,
cada uno de los diez capítulos en que está dividido “La alquimia de
la innovación”, arranca a partir de una palabra clave, que sintetiza la
esencia de los procesos y coyunturas que provocan la chispa inicial y la
rentabilización ulterior de toda innovación. Y todo ello contextualizado
Zero FactorydeS.L.
a través casos empresariales actuales. Un decálogo tan instructivo
Av.como
Icària,inspirador.
205, 2o 1a
Tel.Ahora
93 224 01todo
que 50 el mundo habla de innovación, he aquí un libro que
Faxse93ajusta
225 19a la81
perfección a aquella máxima de “Todos los libros pueden
08005, Barcelona
dividirse en dos clases: libros del momento y libros de todo momento”...
y éste, sin duda, es de los segundos.
info@infonomia.com
www.infonomia.com
© Zero Factory S.L.

Quinta edición: Junio 2007
Depósito legal: B-39.600-06
ISBN: Av. Icària, 205
84-609-9481-3
T. +34 93 224 01 50 Pamplona 96-104
F. +34 93 225 19 81 T. +34 93 356 87 70
F. +34 93 356 87 90
Diseño08005 BarcelonaSílvia Langa
de la portada: 08018 Barcelona
info@infonomia.com
Ediciónwww.infonomia.com
y maquetación: Marta Pastor y Silvia Tejero
www.thenodecompany.com
Impresión: System BCN
Impreso en España - Printed in Spain

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Alfons Cornella & Antonio Flores

Relator: Epi Amiguet

Alfons Cornella & Antonio Flores

Alfons Cornella & Antonio Flores

© Zero Factory S.L.

Diseño de la portada: Sílvia Langa

Prólogo del relator desde Bangkok ..................................... 5

Cuando Alfons Cornella me propuso escribir este libro de con-

1. HIBRIDAR: Acción de crear nuevos productos o servicios

2. AUTÉNTICO/HONESTO: Dícese de aquello que, de ma-

3. TEAMDIVIDUALISM: Neologismo de evidentes raíces an-

4. TERRITORIO/FRONTERA: Espacio en una organización

5. EFÍMERO/EFERVESCENTE: Dícese de aquellos produc-

7. CATÁLISIS: Factor o conjunto de factores que hacen posible

8. FRACASO: Error o errores controlados (experiencias nece-

9. RADICAL: Dícese de la innovación que se adelanta a su tiempo

10. INNOVADORES: Aquellas personas que tienen la intui-

Antoni Flores.- A mí lo que me atrae del concepto híbrido o

Alfons Cornella.- Esta metáfora me parece muy adecuada,

AC.- Lo que hay que destacar, desde un punto de vista histórico,

AC.- Estoy de acuerdo. En el informe Innovate America

AC.- Por supuesto. Hay que contar también con la introducción

AC.- El problema al que te refieres entre gremios es un pro-

AC.- Lo cierto es que, ahora que se están jubilando los últi-

AC.- Sí, y también hay que tener en cuenta la variante de hi-

AF.- Hablando de servicios bancarios... el servicio de dinero al

AC.- Volviendo al servicio materializado en un producto, a mí se

AC.- En efecto. Se trata, además, de reducir las bolsas de inefi-

AF.- Sí, a mí siempre me ha llamado mucho la atención este

AC.- Bueno, en la actualidad, las líneas aéreas de bajo coste ya

AF.- Lo que acabas de decir nos lleva a dos cuestiones de gran

AC.- Sería interesante ampliar dos conceptos de hibridación que

AF.- Bueno, hablando del show business, en NODE utilizamos

AC.- Y en la experiencia de lo que tú has hecho en los últimos

AC.- Es decir, que tendríamos que hablar de una ingeniería de

AC.- Cierto. Vuelves a los orígenes, que es el producto cultivado

AF.- Creo que tendríamos que señalar el caso de uno de los

AC.- Claro, es un híbrido de servicios para los padres y los niños

AF.- Pues, otro ejemplo de híbridación de conceptos que

AC.- El caso de la agencia de viajes que te ofrece lo mejor de

AF.- Sí, la hibridación es una de las mejores fórmulas para inno-

AC.- Es una clara muestra de saber combinar capacidad indus-

AC.- Lo que va cambiando son los umbrales de la humanidad

AF.- Eso explicaría la aparición, manipulación y evolución de

AC.- Antes hemos hablado del concepto nación, ahora de la

AF.- Ya que has tocado este tema de la estética, me gustaría co-

AF.- Me gustaría acabar con otro ejemplo que a mi me parece

CLAVES PARA INNOVAR A PARTIR DE: HIBRIDAR

Hibridar es una estrategia innovadora en sí misma que hay que

[1] Contando con la figura de personas-pegamento con

Algunas de los modelos de híbridos que ofrecen mayores opor-

[1] Híbridos para eliminar las situaciones de estrés al usua-

[3] Hibridos entre conceptos como poseer y disponer (Ren-

[4] Hibridos que ofrecen soluciones temporales personali-

[5] Híbridos entre servicio y producto (materializar un servi-

[6] Híbrido entre hightech-hightouch: combinar las últimas

[7] Las Empresas Madonna: aplicar fórmulas para reinven-

[8] En vez de agotar el desarrollo tecnológico de un pro-

[9] Y, por último, saber aprovechar los movimientos del