Programa estratégico para la

gestión del liderazgo de la Universidad

“Jose Carlos Mariátegui” - Campus Ilo

Ana Lucia Calagua Pumarrume

Programa estratégico para la
gestión del liderazgo de la
Universidad “Jose Carlos
Mariátegui” - Campus Ilo

Ana Lucia Calagua Pumarrume

 Índice
RESUMEN ..................................................................................... 5
INTRODUCCION ......................................................................... 7

Capítulo I
ANÁLISIS DEL OBJETO DE ESTUDIO
1.1. Metodología empleada .......................................................... 23

Capítulo II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de Estudio ....................................................... 27
2.2. Teorías Científicas................................................................. 29
2.2.2. El enfoque del liderazgo transformador ...................... 37
2.2.3. El modelo de la calidad total ....................................... 40
2.2.4. El modelo estratégico situacional ............................... 45
2.3. Definiciones de Conceptos .................................................... 48
2.4. Modelo Teórico de la Propuesta de Gestión del liderazgo
institucional para la Universidad José Carlos Mariátegui..... 55

Capítulo III
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
3.1. Resultados de la encuesta y guía de observación aplicados a
docentes, administrativos y estudiantes de la Universidad José
Carlos Mariátegui Campus Ilo .............................................. 57
3.1.1. Resultados de la encuesta aplicada a docentes de la
Universidad José Carlos Mariátegui Campus Ilo ........ 57
3.1.2. Resultados de la encuesta aplicada a administrativos de
la Universidad José Carlos Mariátegui Campus Ilo .... 68
3.1.3. Resultados de la encuesta aplicada a estudiantes de la
Universidad José Carlos Mariátegui Campus Ilo ........ 74
3.1.4. Resultados de la guía de observación al personal
directivo de la Universidad José Carlos Mariátegui
Campus Ilo .................................................................. 81
3.2. Propuesta para la gestión del liderazgo institucional en la
Universidad José Carlos Mariátegui ..................................... 90
3.2.1. Fundamentación .......................................................... 90
3.2.2. Objetivos ..................................................................... 92
3.2.3. Metodología ................................................................ 93
3.2.4. Estructura del Programa .............................................. 93
3.2.5. Evaluación de la propuesta ....................................... 105
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ....................................... 111
 RESUMEN
Esta investigación se centra en el proceso de gestión del liderazgo
institucional para superar las deficiencias en la formulación y
desarrollo de programas de mejoramiento institucional de la Uni-
versidad José Carlos Mariátegui Campus Ilo. En tal sentido pro-
pone un programa estratégico para el desarrollo del liderazgo
institucional del equipo directivo de la Universidad José Carlos
Mariátegui Campus Ilo de la región Moquegua basado en la teoría
de la calidad total, el modelo del planeamiento estratégico situa-
cional, y el modelo del liderazgo transformador. Se trata de un
plan integrado por elementos orientadores como el marco teórico,
los propósitos y elementos instrumentadores como los contenidos,
las estrategias, los recursos, la evaluación y el tiempo, que permite
desarrollar la capacidad que tienen el Rector, el equipo directivo,
para motivar y comprometer al personal, planificar acciones, to-
mar decisiones, comunicarse con los demás, manejar conflictos
institucionales, distribuir y delegar responsabilidades, y ejecutar
decisiones tomando en cuenta la opinión de los diversos actores,
en función al logro de la misión, visión y valores de la universi-
dad.
El programa se elabora en función al Modelo Teórico propues-
to y se estructura por Módulos que se derivan de los ejes directri-
ces: a. Equipo de Calidad, b. Instrumentos de Gestión, c.
Comunicación y clima institucional, y d. Políticas de gestión.
Asimismo, queda demostrado que las deficiencias en la ges-
tión del liderazgo institucional se modifican con el manejo teórico
práctico de los componentes del programa estratégico propuesto,
los cuales constituyen un indicador claro de la fundamentación
teórica necesaria para incrementar la cientificidad del desempeño
profesional y personal del equipo directivo y mejorar la formación
de los estudiantes.

-5-
 INTRODUCCION
Las investigaciones internacionales muestran que la calidad edu-
cativa en el nivel universitario está condicionada por un conjunto
de factores asociados, entre ellos el liderazgo institucional y peda-
gógico, así como el clima afectivo e institucional alcanzado por
sus miembros (De Zubiría, 2002). De ahí que es correcto señalar
que el liderazgo institucional y pedagógico constituye una de las
estrategias fundamentales para la nueva visión de la educación su-
perior con calidad.
La teoría y la experiencia convergen en señalar que la educa-
ción superior universitaria, para ser efectiva en el logro de sus ob-
jetivos, requiere de una gestión estratégica eficaz. Ésta asegura
una visión compartida de la misión institucional, un adecuado
desarrollo de los procesos de planeamiento y coordinación de las
actividades, condiciones para la participación de los actores invo-
lucrados, un uso eficiente de los recursos y, en general, un clima y
una cultura organizacional propicios para la obtención de sus fi-
nes.
En la Declaración Mundial sobre la Educación Superior en el
Siglo XXI: Visión y Acción (1998) se señala que el objetivo últi-
mo de la gestión debería ser el cumplimiento óptimo de la misión
institucional asegurando una buena enseñanza, la formación e in-
vestigación de gran calidad, y prestando servicios a la comunidad.
Este objetivo requiere una dirección que combine la visión social,
incluida la comprensión de los problemas mundiales, con compe-
tencias de gestión eficaces. La función de dirección en la enseñan-
za superior constituye, por tanto, una responsabilidad social de
primer orden y puede reforzarse de manera significativa a través
del diálogo con todos los que participan en ella, y en particular
con los profesores y los estudiantes. Teniendo presente la necesi-
dad de mantener dentro de límites razonables las dimensiones de
los órganos rectores de los establecimientos de enseñanza supe-
rior, habría que prever la participación de los académicos en di-
chos órganos, en el marco institucional vigente.

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 En el presente estudio denominamos liderazgo institucional a
la capacidad que tienen el Rector y el equipo directivo, para moti-
var y comprometer al personal, planificar acciones, tomar decisio-
nes, comunicarse con los demás, manejar conflictos
institucionales, distribuir y delegar responsabilidades, y ejecutar
decisiones tomando en cuenta la opinión de los diversos actores,
en función al logro de la misión, visión y valores de la universi-
dad.
El líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a
un equipo de trabajo que requiere de orientación para cumplir con
las metas prefijadas que se han negociado previamente. El líder es
el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y,
especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de per-
tenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a
tomar.
Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo: se
logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equi-
po. Sin embargo, no es suficiente para ser líder leer un libro sobre
liderazgo o asistir a un certamen sobre el mando en el equipo. Hay
un doble problema insalvable pero sí indispensable de tomar en
cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entre-
namiento adecuado. Los directivos no deberían pensar que con un
seminario de un determinado número de horas sus mandos se con-
vertirán en líderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con
método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden
aprender y poner en práctica con eficacia los principios del lide-
razgo.
El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de
imposible solución. Se debería contemplar el cambio de actitudes
dentro de los objetivos de un programa de entrenamiento, permitir
a las personas conocerse, analizar el origen de su carácter, tempe-
ramento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que

-8-
le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para sí,
sana en lo personal y en las relaciones.
Se observa en el proceso de gestión y dirección de las institu-
ciones universitarias de Moquegua e Ilo, la falta de una adecuada
planificación, la carencia de un proceso adecuado en la toma de
decisiones, el incumplimiento de funciones, la falta de un lideraz-
go institucional y pedagógico, la falta de iniciativa para generar
innovaciones, asÍ como para formular programas de formación
continua dirigidas a la calificación del personal docente.
Particularmente en la Universidad José Carlos Mariátegui-
Campus Ilo se observa en forma concreta determinadas deficien-
cias en la gestión del liderazgo institucional expresado en la poca
promoción y apoyo a la elaboración participativa o actualización
de los documentos de gestión y la poca difusión de políticas de
mejora continua de la institución y fuera de ella. De la misma ma-
nera la falta de un sistema de gestión de calidad para el mejora-
miento continúo de los procesos gerenciales, a través del
funcionamiento de un “equipo de calidad”. Se ha observado tam-
bién la falta de una adecuada política y procedimientos de recono-
cimiento de los esfuerzos y logros del personal y estudiantes.
Resulta evidente por tanto la necesidad de formular un Pro-
grama Estratégico de Gestión del Liderazgo basado en un enfoque
de gerencia estratégica, sustentado en redes, con procesos perma-
nentes de comunicación fluida, con órganos descentralizados y au-
tonomía responsable.
En tal sentido el problema que se aborda es la deficiencia en
la gestión del liderazgo institucional expresado en dificultades en
el desarrollo participativo de la misión, la visión y valores de la
institución, en el establecimiento de políticas de mejoramiento
continuo, manejo del clima institucional y procedimientos de re-
conocimiento de los esfuerzos y logros del personal y estudiantes
en el marco de un enfoque estratégico de la gestión institucional.
El objeto de estudio es el proceso de gestión del liderazgo
institucional para superar las deficiencias en la formulación y
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desarrollo de programas de mejoramiento institucional en la Uni-
versidad José Carlos Mariátegui Campus Ilo. En tal sentido tiene
por objetivo diseñar y proponer un programa estratégico para el
desarrollo del liderazgo institucional del equipo directivo de la
Universidad José Carlos Mariátegui Campus Ilo de la región Mo-
quegua basado en los aportes del modelo del planeamiento estra-
tégico, el modelo estratégico situacional y la teoría del liderazgo
transformador. Por ello tiene como Campo de acción la gestión
del liderazgo del equipo directivo de la Universidad José Carlos
Mariátegui de la región Moquegua, es decir es la parte de la reali-
dad en la que se va a solucionar el problema. Para afrontar con
éxito la solución al problema planteado se formuló la hipótesis a
defender a saber: Si se diseña el modelo teórico basado en los
aportes del modelo de la calidad total, el modelo estratégico situa-
cional y la teoría del liderazgo transformador, entonces es posible
mejorar las dificultades en la gestión del liderazgo institucional
expresado en deficiencias en el desarrollo participativo de la mi-
sión, la visión y valores de la institución, en el establecimiento de
políticas de mejoramiento continuo, el manejo del clima institu-
cional y procedimientos de reconocimiento de los esfuerzos y lo-
gros del personal y estudiantes en el marco de un enfoque
estratégico de la gestión institucional de de la Universidad José
Carlos Mariátegui de la región de Moquegua.
De modo tal que se mejore la gestión del liderazgo institucio-
nal y pedagógico y se contribuya al mejoramiento del sistema
educativo de la provincia de Ilo y de la sociedad en su conjunto.
La presente investigación se realizó en el marco de una inves-
tigación básica con propuesta cuyo diseño de estudio es descripti-
va, explicativa y propositiva. En concordancia con las
características de la investigación se realizaron las siguientes ta-
reas: Diagnóstico del problema, selección de las teorías científi-
cas, elaboración y aplicación de encuestas a docentes, estudiantes,
y personal administrativo, análisis de información recopilada y
elaboración de la propuesta.

- 10 -
 Este estudio está estructurado en tres capítulos. En el primero,
se aborda un análisis del objeto de estudio, en la que se presenta la
ubicación, cómo surge el problema, cómo se manifiesta y qué ca-
racterísticas tiene el problema, así como la metodología utilizada
en esta investigación.
En el segundo capítulo, se describe los antecedentes que orien-
tan la investigación, así como las teorías científicas que funda-
mentan la misma y la delimitación conceptual de términos.
En el tercer capítulo, se describe los resultados obtenidos de la
presente investigación, modelo teórico de la propuesta que me
permite solucionar el problema y el programa propuesto para ges-
tionar el liderazgo institucional de la universidad José Carlos Ma-
riátegui Campus Ilo; finalmente se consigna las conclusiones,
sugerencias, recomendaciones, bibliografía y anexos correspon-
dientes.

- 11 -
Capítulo I

ANÁLISIS DEL OBJETO DE ESTUDIO

1. Ubicación
Una gerencia efectiva es un requisito para la existencia, firme-
za y desarrollo constante de la empresa en las condiciones alta-
mente desafiantes y móviles del mercado actual. Por eso, el
desarrollo del tema va a los elementos fundamentales que debe te-
ner en cuenta el gerenciamiento eficaz en toda empresa y en las
instituciones educativas, específicamente. Hemos considerado lo
fundamental de aspectos tales como la cultura institucional, la to-
ma de decisiones, el liderazgo sostenido, la aspiración a la calidad
total, en un marco de cambio e innovación constante. Como coro-
lario, aparece aquello que ahora constituye una nueva propuesta, y
a la par un desafío: la educación virtual, en pleno esfuerzo por
asentarse entre creyentes y profanos.
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenece-
mos a una organización, millones de hombres y mujeres de todo el
mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones,
enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus
tareas diarias. Además, todas las organizaciones tienen un pro-
grama o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran im-
portancia y muy necesario que en su programa se incluya la
"administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera
consciente y constante, a las organizaciones.
La organización es la principal actividad que marca una dife-
rencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas
que afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar
sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales de-
pende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organiza-
ción. Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o
- 13 -
no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin
embargo, no nos indica cuándo ella es requerida, y el requerimien-
to sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos
determinados.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una orga-
nización se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las
actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus me-
tas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la
eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la
organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los
recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (ha-
cer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos
apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar
la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no pue-
de alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del
éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir
actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber
el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los
miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder
lograr sus objetivos debe saber cómo usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distin-
tas formas, sin olvidar qué es lo que se quiere lograr y hacia dónde
va.
Entonces gerenciar y liderar son elementos que se deben com-
binar para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje
de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su desarro-
llo personal indispensable para que todos entiendan formas de
cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico co-
mún.
La presente investigación se desarrolló en la Universidad José
Carlos Mariategui, provincia de Ilo, del departamento de Moque-
gua.
- 14 -
 La provincia de Ilo está integrada por los distritos de Ilo, Pa-
cocha y el Algarrobal.
La ciudad y provincia de Ilo se encuentra ubicada en la región
de la costa baja y comprende e l relieve desde el litoral hasta
los 5 0 0 m.s.n.m., donde se ubica la formación desierto tropical
que comprende, de un lado, el valle agrícola de Ilo y las Pampas
eriazas de Hospicio, Las Pulgas del Polo, Clemesí y Salinas. Tie-
ne temperaturas entre 18ºC a 12º C; suelos de fertilidad baja a me-
dia y una agricultura intensiva y semiintensiva, con predominio de
cultivos permanentes (olivos, palta) y cultivos forrajeros.
El censo nacional de población del año 2005 estimó que la
provincia de Ilo tiene 65, 450 habitantes de ambos sexos, y la re-
gión Moquegua 165,000.
El aporte más significativo al PBI nacional es el de las activi-
dades Minería y Manufactura (Metalúrgica y Pesquería), las cua-
les juntas significan en promedio el 58.9 % del PBI de la región
Moquegua y están básicamente representadas por las operaciones
de la empresa minera Southern Perú, la cual tiene un liderazgo
empresarial nacional, al utilizar tecnología de punta en la explo-
tación de la mina de Cobre de Cuajone en la región Moquegua y
Toquepala en la región Tacna. Además, esta empresa también
aporta a la actividad manufacturera a partir del procesamiento de
los concentrados de cobre y molibdeno. En este proceso de fundi-
ción y refinación se obtiene también plata y oro refinado.
En la región Moquegua las actividades más significativas res-
pecto del PBI Nacional son: Minería con el 6.16 %, Manufactura
3.07 % y la Pesca con el 2.94 % en promedio para la serie 1994-
2001; mientras que la participación sectorial de la actividad Agri-
cultura, Caza y Silvicultura es de apenas 1.23 % respecto al nacio-
nal
La producción agrícola en la región Moquegua ha evidenciado
un ligero crecimiento en los últimos años por la disponibilidad de
agua para el mejoramiento de riego de 3,000 has en los valles de

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Moquegua, Torata e Ilo, y la incorporación de 888 has de nuevas
áreas del proyecto Pasto Grande.
La provincia de Ilo produce principalmente olivos en aproxi-
madamente 200 has, logrando una producción promedio anual de
573 TM. La producción está destinada al consumo local, nacional
y extranjero (Brasil). En el aspecto pecuario, es importante la
crianza de porcinos en pequeñas granjas, orientado al consumo lo-
cal.
La región sobre la que hoy se levanta este departamento era ya
conocida y poblada desde antes de la llegada de los Incas. Según
el relato de Garcilaso de la Vega, fue el inca Mayta Cápac quien
organizó la expedición militar imperial que extendió el dominio de
los monarcas cusqueños hasta parte del litoral.
Considerando que era una tierra fértil y capaz de soportar una
mayor población, los capitanes del ejército incaico pidieron fundar
dos pueblos, lo cual convenía además para asegurar este dominio
sobre las tierras conquistadas. Se trató de Cuchuna y Moquegua.
No existe información clara sobre la conquista española y la
fundación de la ciudad a manos de su ejército. Sin embargo, se
atribuye como posible fecha el 25 de noviembre de 1541, respon-
sabilidad que estuvo a cargo de Pedro Cansino y su esposa Josefa
de Bilbao.
Simultáneamente a la fundación de la ciudad se creó el puerto
de Ilo. Su importancia se acrecentó en 1713 cuando se establecie-
ron allí varios molinos para elaborar el trigo que se cultivaba en la
región.
Moquegua se distinguió en la lucha por la Independencia y,
por esta razón, la Suprema Junta Gubernativa del Perú le concedió
el 19 de enero de 1823 el título de Ciudad.
Uno de sus más destacados próceres, el mariscal Domingo
Nieto, cuyo nombre lleva el regimiento escolta del Presidente de
la República, peleó heroicamente en Junín y Ayacucho.

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 Durante la Guerra del Pacífico, Moquegua soportó estoica-
mente la incursión chilena, que arrasó con todos los inmuebles,
incluyendo iglesias, y vejó a sus mujeres.
La población en la provincia de Ilo está conformada por emi-
grantes de las distintas partes del interior de la región de Moque-
gua y del país; al respecto se observa que este conglomerado
humano conserva una identidad cultural propia de sus lugares de
origen a través del folklore, el idioma, la raza, costumbres étnicas,
medicinas, etc.
Esta tradición cultural se reproduce dentro de la dinámica so-
cio cultural urbana y costera que se produce en la ciudad, sufrien-
do un rápido proceso de “simbiosis cultural” de las costumbres y
tradiciones propias de los pueblos de los valles interandinos de
Moquegua particularmente de la micro- cuenca del río Carumas y
de los pueblos de la sierra de Puno, los que se han venido incorpo-
rando paulatinamente en este medio urbano. Dentro del folklore se
destacan las danzas costumbristas de la costa y sierra regional y
nacional; el “Cortamonte” es una de las fiestas de los carnavales,
que se realizan en los distintos pueblos jóvenes de la ciudad.
La Región Moquegua, al igual que el distrito de Ilo ha logrado
que casi la totalidad de la población de 6 a 11 y de 12 a 16 años
esté matriculada en el sistema educativo. Alcanzar una cobertura
similar para la población infantil y garantizar que se concluya la
primaria y secundaria de manera oportuna y, con el rendimiento
esperado en Comunicación y Matemática, son algunos de los retos
básicos que debiera plantearse el Proyecto Educativo Regional.
La educación básica de la provincia de Ilo está representada
por 56 centros educativos. La educación superior está vinculada a
los servicios que ofrecen las universidades Jorge Basadre, José
Carlos Mariátegui, Alas Peruanas, César Vallejo y Pedro Ruiz Ga-
llo. Existen también institutos superiores como el Luis E. Valcár-
cel, y Ciro Alegría.
La presente investigación fue realizada en la Universidad José
Carlos Mariátegui, que comenzó a funcionar como Universidad
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Privada de Moquegua por ley Nº 25153 del 23 de diciembre de
1989. Inició sus actividades académicas con las carreras profesio-
nales: Ingeniería de Minas, Ingeniería Mecánica, Ingeniería Civil,
Ingeniería Ambiental, Ingeniería Pesquera e Ingeniería Agroindus-
trial. Desde su inicio fue su sede principal en el distrito de Mo-
quegua, provincia de Mariscal Nieto, departamento de Moquegua,
donde figura como persona jurídica sin fines de lucro. Sus activi-
dades se iniciaron el 15 de abril de 1991. Desde esa fecha se ha
convertido en una alternativa frente a otras propuestas de desarro-
llo profesional como las universidades Jorge Basadre de Tacna y
la Universidad San Agustín de Arequipa con quienes compite en
el mercado educativo superior. En 1996 se iniciaron sus activida-
des académicas en el Campus de Ilo, con tres carreras profesiona-
les: Ingeniería Mecánica, Derecho y Contabilidad.
En abril de 2001 la universidad contó con una Comisión Or-
ganizadora integrada por el Doctor Miguel Fuentes Chávez, el
Doctor Juan Rodríguez Pantigoso y el Licenciado Ramón Vera
Robalcaba, que tenía el propósito de institucionalizarla. Era un
pedido de la plana docente, los estudiantes y los padres de familia
dicha institucionalización que se hizo efectiva en un lapso de 13
meses. El 28 de mayo de 2002 se consiguió la esperada institucio-
nalización mediante resolución Nº 389-2002-ANR. Posteriormen-
te el 13 de noviembre del 2002 se promulgó; el primer estatuto de
la Universidad y el 30 de diciembre del mismo año, fueron elegi-
dos el Rector y Vicerrector en mérito a lo estipulado en la ley uni-
versitaria y del mencionado estatuto, actos que le otorgaron una
mayor autonomía y credibilidad a la Universidad Privada de Mo-
quegua José Carlos Mariátegui.
Su primer rector hasta la fecha actual es el Mgr. Alberto Coay-
la Vilca y su Vicerrector Dr. Javier Flores Arocutipa, quienes vie-
nen impulsando a la universidad a lo largo de la región, Lima y el
norte de Chile. Existe una proyección de la enseñanza virtual, para
lo cual la universidad cuenta con una plataforma virtual que le
permite combinar este servicio con la educación presencial. Ac-
tualmente, la Universidad oferta trece carreras profesionales y son
las siguientes: Derecho, Contabilidad, Ingeniería Comercial, Edu-
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cación Secundaria, Educación Primaria, Educación Inicial, Inge-
niería de Sistemas e Informática, Ingeniería Civil, Ingeniería
Agroindustrial, Ingeniería Agronómica, Ingeniería Mecánica-
Eléctrica, Ingeniería Ambiental, Obstetricia, Enfermería, Odonto-
logía.
En los últimos años tiende a la difusión de la cultura, el arte
desde una óptica tecnológica y ha ampliado su infraestructura tan-
to en Moquegua como en el Campus Ilo, además se ha equipando
con tecnologías de información y comunicación de punta. Cuenta
asimismo con la oferta de Diplomados, Segundas Especialidades,
Pro Títulos, el Centro Pre-Universitario, y el Centro de Informáti-
ca e Idiomas.
La Asamblea Nacional de Rectores, mediante la Resolución
Nº 1423-2005-ANR, del 9 de diciembre de 2005, aprobó el fun-
cionamiento de la Escuela de Post Grado de la Universidad José
Carlos Mariátegui, con las menciones de Tecnología educativa y
Gerencia estratégica.
Las actuales autoridades universitarias son: Rector: Mg. Al-
berto Coayla Vilca, Vicerrector: Dr. Javier Flores Arocutipa, Vi-
cerrector Administrativo: Mg. Oscar Paredes Vargas, Decano de
la FCJEP: Dr. Ayar Chaparro Guerra, Decano de la Facultad de
Ingenierías: Ing. Iván Pino Tellería, Decana de la Facultad de
Ciencias de la Salud: Mg. Claridad Peña Nieves, y Secretario Ge-
neral: Mg. Arturo Cosi Blancas.
En este contexto nos hemos visto motivados para realizar la
presente investigación con el propósito de superar las deficiencias
que existen en la gerencia del liderazgo institucional proponiendo
una propuesta basada en el planeamiento estratégico y la calidad
total.
2. ¿Cómo Surge el problema?
Hay que plantearse seriamente por qué motivos, si es que los
hay, por qué en las instituciones educativas superiores no se gene-
ran líderes, ni se capacita a los profesores, así como tampoco in-

- 19 -
tenta seleccionarlos, descubriéndolos cuando se incorpora perso-
nal a través de concursos o exámenes de ingreso o de promoción.
De acuerdo con los aspectos mencionados, el problema surge
cuando en la gerencia de la institución educativa superior, no hay
un compromiso serio y real con sus metas y propósitos que es en
gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los obje-
tivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad de una or-
ganización educativa; y cuando es posible crear una organización
sin un propósito establecido, ésta se deteriora rápidamente termi-
nando por disolverse.
Igualmente, una organización, existente que deje de tener una
meta a la cual dirigirse, deben remodelar sus objetivos si habrá de
sobrevivir. Es axiomático que sin una organización no hay necesi-
dad de gerentes o proceso gerencial. De ahí que los objetivos sean
considerados fundamentales para el proceso gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con
la fijación de objetivos debe ser considerado como parte del pla-
neamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias activida-
des de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos
establecidos son a menudo modificados, como resultado de em-
prender el desarrollo de planes para el logro de metas previamente
establecidas. Lo que ven la fijación de objetivos como una activi-
dad separada y precedente a la función de planeamiento, lo hacen
para recalcar la importancia de la fijación de objetivos y acentuar
la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes emprender
cualquier actividad; además, los objetivos dicen, pueden resultar
de deseos individuales o necesidades que no se relacionan ni de-
penden del planeamiento. Independientemente de la inclusión o no
de la fijación de objetivos como parte del planeamiento, hay
acuerdo unánime en cuanto a que los mismos son básicos e impor-
tantes en el proceso gerencial.
Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de siste-
mas es utilizado como una manera de describir el proceso geren-
cial, es importante mencionar dos aspectos de la teoría de sistemas

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que son de particular valor para los gerentes. Primero, el recono-
cimiento de que no hay un sistema único y sí una amplia gama de
variantes en la complejidad de los sistemas, que resultó en que és-
tos son considerados como parte de una jerarquía.
El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una
compresión de las características de los sistemas abiertos, ya que
los gerentes tratan primordialmente con la administración de sis-
temas sociales, una forma de sistema abierto.
El problema que estamos investigando, es decir las deficien-
cias en la gestión del liderazgo institucional de la Universidad Jo-
sé Carlos Mariátegui de la región de Moquegua de la república del
Perú surge en la medida en la naturaleza de las organizaciones
productivas y de servicios tienden a desarrollarse de manera com-
petitiva en el momento actual del desarrollo mundial. Entonces
surgen nuevos imperativos que la sociedad exige de estas empre-
sas educativas y un factor que impulsa este desarrollo es la calidad
del liderazgo que debe ser efectivo y eficaz y afrontar los desafíos
de la globalización o internacionalización del sistema universitario
mundial.
3. ¿Cómo se manifiesta y qué características tiene el objeto de
estudio?
El presente trabajo está centrado en las características de lide-
razgo del cuerpo directivo de la Universidad Particular “José Car-
los Mariátegui” de Moquegua, Campus Ilo, que, de acuerdo a la
envergadura de las funciones que debe desempeñar, debe demos-
trar en gran medida el liderazgo en el centro y en el entorno del
centro, propiciando de esta manera un clima organizacional sóli-
damente bien adaptado, donde se ubique al personal directivo, je-
rárquico, administrativo y docente, así como a los representantes
de los estudiantes e incluyendo a los mismos estudiantes como
protagonistas de una serie de actividades, con características per-
sonales que denoten sólo claridad y transparencia moral y espiri-
tual, condiciones físicas adecuadas, capacidad intelectual

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destacada, excelente equilibrio emocional y un adecuado ajuste a
las condiciones sociales que le imponen los tiempos actuales.
Se centra la atención en el cargo directivo del rectorado. Es un
hecho que cuando algún miembro de la comunidad reúne los sufi-
cientes méritos tanto en lo personal como en lo académico, de co-
nocimientos, y es propuesto para ocupar el puesto destacado en la
dirección, es indudable que se presenta en esta persona toda una
gama de responsabilidades por la distinción reconocida por la co-
munidad de docentes, personal de apoyo y asistencia a la educa-
ción, líderes sindicales y estudiantes del plantel correspondiente.
Es evidente que el directivo de la Institución Educativa o Uni-
versidad tiene la responsabilidad y el compromiso de demostrar
ante propios y extraños, que la calidad de su liderazgo guiará ac-
ciones y decisiones de calidad, que coadyuven al logro de la exce-
lencia institucional ¿será esto así? Precisamente uno de nuestros
objetivos es determinar el grado de liderazgo institucional median-
te la elaboración de un diagnóstico previo.
El Rectorado, en este contexto, requiere de un liderazgo sus-
tentado en un estilo de gestión y en una sólida personalidad. Des-
de el primer momento en que recibe el apoyo de la comunidad,
debe estar plenamente consciente de la envergadura de su com-
promiso social e institucional. Ello se expresará en la mayor res-
ponsabilidad profesional e institucional; en la identificación de los
retos que deberá enfrentar y ser el primero que con sabiduría y
humildad comprenda que puede y debe superarse de manera sis-
temática y continua, a fin de ser coherente consigo mismo y con la
comunidad en la que deberá actuar y responder dicho encargo so-
cial.
El problema se caracteriza además porque la gestión institu-
cional en la institución o Universidad José Carlos Mariátegui
Campus Ilo se desarrolla de manera pragmática y burocrática, sin
tener en cuenta los procesos del planeamiento estratégico, la teoría
de la motivación y comunicación, se deja de lado las necesidades
y participación de los actores fundamentales como son los estu-

- 22 -
diantes y docentes y comunidad en el diseño y monitoreo del pro-
yecto educativo institucional como instrumento fundamental de
gestión. De la misma manera, las herramientas operativas del pro-
yecto de desarrollo no son elaboradas en base a los principios del
planeamiento estratégico y la comunidad educativa no participa en
su elaboración, ejecución y evaluación; existe desconocimiento e
identificación de la misión, visión y objetivos estratégicos por los
actores educativos; los docentes se integran a comisiones de traba-
jo de manera espontánea sin tener definida las rutas estratégicas o
las que apunta la institución universitaria, no existe una política de
monitoreo del trabajo docente, el director no desarrolla estrategias
gerenciales para sensibilizar, comunicar, organizar y operativizar
los instrumentos de gestión institucional, falta de motivación y
toma de decisiones centrada en el rector y decanos. Esta situación
al parecer ha impactado en la comunidad educativa regional.
1.1. Metodología empleada
La presente investigación se corresponde con el tipo de inves-
tigación descriptiva analítica y propositiva.
Es descriptiva y analítica porque está orientada a caracterizar
un programa estratégico orientada a la promoción del liderazgo de
los procesos pedagógicos y de gestión sobre la base del análisis
exhaustivo de todos los elementos que confluyen en su constitu-
ción, para lo cual se sustentará en el modelo del planeamiento es-
tratégico y el modelo estratégico situacional.
Se inició por ello con la observación directa y la reflexión de
los procesos vinculados al liderazgo institucional de la Universi-
dad José Carlos Mariátegui a fin de identificar los factores que
condicionan dichos procesos; se pudo constatar que uno de los
problemas fundamentales estriba en las deficiencias para gestionar
el liderazgo institucional. En base a este problema se trazó como
objetivo diseñar una propuesta teniendo en cuenta los aportes teó-
ricos y metodológicos del modelo del planeamiento estratégico, el
modelo estratégico situacional y la teoría del liderazgo transfor-
mador. Luego se identificó algunos antecedentes del estudio, las

- 23 -
teorías científicas y seleccionó un repertorio de términos concep-
tuales para fundamentar la propuesta y direccionar teóricamente la
investigación. A continuación se formuló la hipótesis de estudio y
seguidamente se aplicaron los instrumentos de recolección de da-
tos consistentes en encuestas dirigidas a docentes, estudiantes y
administrativos, con el propósito de conocer en qué medida estos
actores vienen desarrollando un conjunto de acciones y cómo per-
ciben el liderazgo institucional en la universidad que es muestra
del presente estudio.
En la presente investigación se busca encontrar una explica-
ción racional al fenómeno social de la gestión del liderazgo insti-
tucional para luego contribuir en la formulación de soluciones a
las necesidades a través de la elaboración de una propuesta de un
programa de gestión del liderazgo para la Universidad José Carlos
Mariátegui Campus Ilo. Por las razones expuestas la presente in-
vestigación se corresponde con el diseño de investigación descrip-
tiva analítica y propositiva.
Es propositiva porque a partir del proceso precedente es facti-
ble la elaboración de una propuesta de programa estratégico para
promover altos niveles de desempeño del liderazgo institucional.
El diseño señalado se puede esquematizar de la forma que si-
gue:

MO 2 P
3

En donde:
M = Muestra: Docentes, estudiantes, administrativos de la Univer-
sidad José Carlos Mariátegui Campus Ilo de la región Moquegua.
O = Variable: Programa estratégico de liderazgo institucional.

- 24 -
1, 2, 3 = Elementos constitutivos del programa a ser analizados.
P = Propuesta del programa.
La población de estudio estuvo constituida por los docentes,
estudiantes, administrativos y directivos de todas las facultades de
la Universidad José Carlos Mariátegui Campus Ilo de la región
Moquegua que ascienden a 505 sujetos de ambos sexos.
La muestra estuvo conformada por 89 sujetos de ambos sexos,
entre docentes (27), administrativos (10), estudiantes (42) y direc-
tivos (10) que cumplieron los siguientes criterios de selección:
- Nombrados y contratados con ejercicio de la carrera en la fun-
ción docente y de gestión.
- Docentes, estudiantes, administrativos y directivos con asis-
tencia regular en el primer cuatrimestre 2007.
- Docentes, administrativos, estudiantes y directivos de ambos
sexos.
Asimismo, se considera a 42 estudiantes de todas las faculta-
des en el Campus Ilo, que se encontraban matriculados en los tres
últimos años de estudios (3er, 4to y quinto año) y con asistencia
regular a sus estudios.
Respecto a los materiales y técnicas e Instrumentos de reco-
lección de datos se emplearon:
- Técnicas de Campo: Para la etapa factoperceptible del estudio
se aplicó una encuesta, con un cuestionario dirigido a directi-
vos, docentes, administrativos y estudiantes para conocer las
características de los programas de liderazgo institucional a los
que fueron expuestos para promover los procesos pedagógicos
y de gestión institucional. Asimismo, se aplicó una ficha de
observación de actitudes referido al liderazgo del personal di-
rectivo, especialmente del rector.

- 25 -
- Técnicas de Gabinete.- Se realizó a través del análisis de con-
tenido de la literatura existente, utilizando como instrumento
la ficha de registro documental.
En cuanto a los métodos y procedimientos para el análisis de
datos, por ser la variable en estudio una variable de tipo cualitati-
va, a ser analizada en sus elementos constitutivos para ser recreada
en el proceso de la presente investigación, el método utilizado fue
el analítico-sintético, aplicando el procedimiento del diseño de un
programa de desarrollo del liderazgo institucional basado en un
modelo teórico.
Para el tratamiento estadístico de los cuestionarios dirigidos a
estudiantes, docentes, administrativos y directivos se elaboró cua-
dros de distribución calculando la media aritmética, y la desvia-
ción estándar. Para ello se utilizó el promedio aritmético como
medida de tendencia central:

- Media aritmética, Ma =
 Xi.Fi
N

- 26 -
Capítulo II

MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de Estudio

Se ha encontrado un trabajo de investigación que guarda cierta
semejanza con el que se pretende realizar, denominado “El lide-
razgo en las bibliotecas del Sistema Bibliotecario de la UNAM”
(Universidad Nacional Autónoma de México), cuya autora es An-
drea Carrazco Esquivel-2002, quien pertenece a la Dirección Ge-
neral de Bibliotecas de la mencionada universidad. La autora, en
su investigación bibliográfica nos precisa tres teorías: “1.-Teoría
del enfoque hereditario, 2.-Teoría de las características físicas y
3.-Teoría del adiestramiento. Estas teorías nunca fueron compro-
badas científicamente y con el tiempo se descartaron, para dar pa-
so a estudios más formales y sistemáticos. Empero, sirvieron de
base y motivación para que los estudiosos continuaran investigan-
do sobre el liderazgo desde diversos puntos de vista. A la fecha,
no existe una teoría sobre liderazgo que se acepte universalmente,
pero sí se puede hablar de tres enfoques fundamentales y son los
que a continuación se mencionan:
El enfoque de rasgos: Se intentó identificar al líder por medio
de rasgos personales y así separar a los líderes de los que no lo
eran.
El enfoque conductual: Los estudiosos se abocaron a desarro-
llar investigaciones en las que se pretendía identificar el compor-
tamiento personal y relacionarlo con el liderazgo.
El enfoque situacional: Plantea que existen determinadas si-
tuaciones en relación al medio laboral, las cuales influyen en la
elección del estilo de liderazgo a utilizar.

- 27 -
 En cuanto al primer enfoque, aún existe controversia para de-
finir cuáles son los rasgos primordiales en un líder. Por tal razón,
muchos especialistas han vuelto su atención a la forma de ser y ac-
tuar del líder frente a sus subordinados, dando a las nuevas inves-
tigaciones un enfoque conductual.
Enfoque conductual. Los investigadores trataron de averiguar
qué hacían los líderes y cómo lo hacían. Los estudios realizados se
centraron en conocer las relaciones existentes entre la conducta
del líder y el desempeño del grupo. Las teorías agrupadas en este
enfoque desarrollaron dos líneas de acción: La atención del líder
por el trabajo (producción) y la preocupación del líder por las re-
laciones humanas (Personas). Las teorías más conocidas que sur-
gieron de este enfoque fueron:
Estilo de liderazgo basado en la autoridad, Los cuatro sistemas
de administración de Likert, la rejilla gerencial de Blake y Mouton
y el liderazgo como un continuo.
Estilo de liderazgo basado en la autoridad (Ronald Lippitt y
Ralph White-1990)
Dentro de las primeras investigaciones con una tendencia
orientada hacia la conducta se encuentra la presentada por Ronald
Lippitt y Ralph White quienes clasificaron los estilos de liderazgo
en autocrático, democrático y de rienda suelta, esto lo hicieron ba-
sándose en la autoridad que tienen los líderes y en cómo la utili-
zan. White y Lippitt intentaron demostrar que a "diferentes estilos
de liderazgo corresponden reacciones diferentes en el grupo".
Concluyeron que el liderazgo con un enfoque democrático tiende
a dar como resultado actitudes más positivas de los subordinados
que con el estilo autocrático o el de rienda suelta.
En la presente investigación, la autora (Andrea Carrasco Es-
quivel 2002) opina que si se aplicaran estos estilos a los jefes de
las bibliotecas, se tendría como líder autocrático a aquél que por sí
solo organiza y determina lo que debe hacerse, así como la manera
en que se habrán de realizar las actividades y tareas de la bibliote-
ca, sin permitir ninguna sugerencia de los subordinados para me-
- 28 -
jorar el servicio, agilizar rutinas y procedimientos, etc. El líder
democrático será aquel que forme equipo con su personal, permi-
tiéndoles una participación y una comunicación abierta en la toma
de decisiones, aceptando entre él y los subordinados las sugeren-
cias que se aporten para el mejor funcionamiento de la biblioteca.
Por último, cuando el jefe sólo se ocupa de realizar las actividades
mínimas para que funcione la biblioteca, sin importar las necesi-
dades reales del usuario, ni las de sus subordinados, a los cuales
les da mucha libertad de acción, se considera que aplica un lide-
razgo de rienda suelta.
En la investigación, y como aporte, la trabajadora de la Biblio-
teca de la UNAM (Universidad Nacional Autónoma de México)
concluye que en los últimos años, el número de bibliotecas y usua-
rios ha aumentado considerablemente, los usuarios acuden a la bi-
blioteca buscando solucionar sus problemas de información. Pero
desgraciadamente no todos ellos logran satisfacer sus necesidades,
lo cual se puede atribuir a varios factores, uno de ellos es la parte
relacionada con los recursos humanos, lo que nos lleva a pensar
qué tan efectivo es el tipo de liderazgo que ahí se aplica, es muy
importante el nivel de conocimiento y experiencia que el líder
tenga para elegir y aplicar el tipo de liderazgo adecuado, el resul-
tado de esta elección se verá reflejado en el funcionamiento de la
biblioteca y por consecuencia en el servicio que el usuario recibe.
2.2. Teorías Científicas
Los estudios referidos a la gestión del liderazgo institucional de
las instituciones universitarias tienen últimamente un especial in-
terés por los investigadores y organismos oficiales debido a la
demanda social y de los organismos multilaterales en la actual so-
ciedad del conocimiento que exigen mayores niveles de eficiencia
en los programas educativos.
En las líneas que siguen efectuaremos un análisis de las bases
teóricas del enfoque del liderazgo transformador, el modelo de la
calidad total, el modelo estratégico situacional, que luego de un
proceso sistematizador de sus componentes fundamentales puede

- 29 -
generar un programa de liderazgo institucional en universidades
latinoamericanas o surperuanas. Por cierto, estas bases sirvieron
como punto de partida para la formulación de un programa estra-
tégico para la gestión del liderazgo en el nivel universitario.
2.2.1. Generalidades sobre gestión y liderazgo
Generalidades sobre gestión universitaria
En la sociedad contemporánea parece existir un consenso poco
usual alrededor de la necesidad de reformar las universidades e
instituciones de educación superior. En un contexto en el que el
conocimiento y la tecnología cambian a una velocidad sorpren-
dente, estas instituciones parecen ser conservadoras y estar ligadas
a tradiciones y prácticas poco efectivas. Los sectores público y
privado presionan fuertemente en favor de la adopción de cambios
financieros y administrativos (Ordika, 2005).
La universidad es una institución que se conforma como un
producto de múltiples y encontradas fuerzas. La universidad pú-
blica es una parte esencial de la estructura de poder y puede man-
tener con el gobierno, las fuerzas y los actores sociales, relaciones
de complementariedad o conflicto. Al nivel interno, la universidad
es un ámbito de lucha activa por el control institucional (Muñoz,
citado por Ordika 2005).
Las instituciones de educación superior son organizaciones
profesionales de tipo autónomo. El trabajo en las universidades
tiene un alto grado de incertidumbre y no involucra altos niveles
de interdependencia entre los “trabajadores” (el personal académi-
co) (Clark, citado por Ordika 2005). Estas son precisamente las
condiciones de organizaciones profesionales extremadamente
complejas. Los teóricos especializados en el estudio de la gestión
universitaria señalan que la tecnología usada en esas organizacio-
nes se caracteriza por su alta complejidad, elevado nivel de incer-
tidumbre y baja interdependencia. Las instituciones de educación
superior utilizan tecnologías blandas, el trabajo es fragmentado,
tienen participantes que entran y salen y objetivos vagos. Estas ca-
racterísticas hacen de las organizaciones de educación superior
- 30 -
ejemplos perfectos de sistemas organizados laxamente acoplados.
Al parecer esta perspectiva es muy útil para diferenciar los mode-
los tradicionales de toma de decisiones de la realidad de las orga-
nizaciones académicas.
Generalidades sobre liderazgo
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del
liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del lideraz-
go como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se
entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las ac-
tividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a
los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su vo-
luntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posi-
ción del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si
no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían
irrelevantes.
En segundo lugar, el liderazgo entraña una distribución de-
sigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los
miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras.
Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las di-
ferentes formas del poder para influir en la conducta de los segui-
dores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han
influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales
para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al
cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pe-
ro reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James
McGregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los
componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un

- 31 -
malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información
sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de res-
ponder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con
inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), destaca lo siguiente: "Liderazgo
es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a
través del proceso de comunicación humana a la consecución de
uno o diversos objetivos específicos".
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación
con las actividades administrativas y el primero es muy importante
para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de admi-
nistración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto
de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las orga-
nizaciones están sobreadministradas y sublideradas.
Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y
administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilida-
des del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líderes efi-
caces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución-,
pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la
energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso
dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades
de líderes.
Para los fines de la presente investigación asumimos una defi-
nición de liderazgo basada en los aportes de las teorías de la cali-
dad total y el enfoque estratégico situacional, así como del
enfoque del liderazgo transformador. Denominamos liderazgo al
reconocimiento social de la capacidad y habilidad que deben tener
los equipos directivos para conducir la organización hacia la exce-
lencia. Los líderes deben mostrar claramente su compromiso con
la mejora continua, desarrollando la misión y la visión institucio-
nal implicándose y actuando en sus procesos como modelo para el

- 32 -
resto del personal que labora en la organización y apoyándose en
las instituciones colaboradoras.
Características del liderazgo
Es común aludir una importante reunión, en forma de "panel", de
destacados miembros del Centro Nacional para el Liderazgo Edu-
cativo en USA. Al respecto Bolman y Deal (citado por Bolívar
1997) han compendiado un conjunto de caracteres consensuados
por dichos expertos, relacionados a la naturaleza y sus rasgos fun-
damentales del liderazgo:
1. Liderazgo y posición formal ocupada en la organización no
son sinónimos.
2. Liderazgo y gestión son diferentes
3. El liderazgo es inevitablemente político
4. El liderazgo es inherentemente simbólico
5. El liderazgo tiene algo que ver con un conjunto de cualidades
humanas y éticas.
Desde una perspectiva burocrática, o por una vivencia de rela-
ciones jerárquicas, se tiende a igualar liderazgo con ocupar deter-
minadas posiciones formales (director, jefe de estudios, etc.) en la
organización, o con la autoridad ejercida en función de un nom-
bramiento oficial. Aparte de restringir el liderazgo a puestos direc-
tivos, la experiencia que tenemos muestra que la organización se
dinamiza no por la posición ocupada, sino por la capacidad para
implicar a otros en misiones consensuadas, articulando las visio-
nes parciales, en un nivel de símbolos, creencias o cultura escolar
(Bolívar, 1997).
Desde una concepción ampliada, por otra parte sostiene que
“el liderazgo puede ser ejercido por todos aquellos que, indepen-
dientemente de la posición institucional que ocupen, son capaces
de motivar, dirigir, apoyar a otros en torno a determinadas pro-
puestas o proyectos” (Bolívar, 1997).

- 33 -
 Parece existir consenso en señalar en la teoría de la gestión es-
tratégica que la estabilidad y continuidad de la organización exige
unas posiciones formales. Pero el cambio y la renovación en una
organización implican que puedan emerger diferentes liderazgos,
al margen de dicha posición institucional.
El gestor suele limitarse a que las cosas funcionen tal y como
están formalmente delimitadas, de manera reproductiva; mientras
que un liderazgo para el cambio exige -por definición- ir más allá
de la propia gestión.
En nuestros países latinoamericanos los términos "líder", "li-
derazgo", tienen connotaciones específicas, distintas de la direc-
ción, cabe emplear éste último refiriéndose exclusivamente a la
posición institucional ocupada o a la función técnica de gestión
administrativa, reservando "liderazgo" cuando además ejerce al-
gunas de las funciones (humana, política o cultural) con que sole-
mos caracterizarlo. (Bolívar, 1997).
El ejercicio del liderazgo es también, inevitablemente, político.
Tiene que lidiar, normalmente, entre diferentes puntos de vista en-
frentados, intentando -por diversas estrategias, consensos o acuer-
dos, con el fin de que las tareas de la organización puedan ser
productivas.
En el mundo universitario esto se hace más evidente cuando
existen al interior y en el exterior puntos de vista, corrientes de
opinión y grupos organizados que actúan por el control de lo que
lo que se ha llamado poder de decisión de la universidad.
Por otra parte, la cultura, los valores y la visión en la organiza-
ción universitaria son sustanciales a su propia misión y función. El
ejercicio del liderazgo es contextual, de ahí la importancia para los
líderes comprender profundamente la cultura en que trabajan. Por
eso un liderazgo efectivo requiere una cultura organizativa de ba-
se, y -además- una cultura universitaria fuerte requiere un lideraz-
go.

- 34 -
 Por último, en la llamada "teoría de los rasgos" hay una preo-
cupación por las cualidades éticas y humanas del líder (estilo,
conducta, contingencia). Estas cualidades generan un fuerte nivel
de influencia en sus seguidores/subordinados. Al margen de las
críticas que ha recibido esta teoría por sus aspectos subjetivos, por
las consecuencias que tendría, que sólo algunas personas con es-
peciales rasgos o cualidades puedan ejercer el liderazgo; debe re-
conocerse que el ejercicio del liderazgo conlleva algunas
cualidades humanas y éticas, como compromiso ético, carácter,
visión a largo plazo, valentía, provisión de apoyo afectivo a los
miembros del grupo, contar con metas moralmente defendibles,
etc.
Importancia del liderazgo
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y di-
rigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, con-
trol y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta
de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organi-
zación.
4. Por el contrario, muchas organizaciones con una planeación
deficiente y malas técnicas de organización y control han so-
brevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
Tendencias del liderazgo
A medida que cambian las condiciones y las personas, cam-
bian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos
tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente
han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en
un periodo de transición hacia la sexta) (Senlle, citado por To-
rrealba - 2010). Ellas son:

- 35 -
A.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La
gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y do-
minante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su leal-
tad y sus impuestos.
B.- Edad del liderazgo comercial
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función
principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle cómo levantar su nivel de vida.
C.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar.
La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La me-
dida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
D.- Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la tasa de innovación, con frecuencia
los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la
junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que
eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas
de la creciente celeridad de la obsolescencia.
E.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápi-
do (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que ningu-
na compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan
cómo se maneja la información. El líder moderno de la informa-
ción es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la inter-
preta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y
creativa.
F.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que describiremos, han permane-
cido casi constantes durante todo el siglo pasado. Pero con la ma-

- 36 -
yor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales
van a necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo
conjeturas probables. Los líderes necesitan saber cómo se utilizan
las nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para
poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están
recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe se-
guir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gen-
te, no cosas, números o proyectos.
Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera
con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que
desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente
desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a
corto como a largo plazo, para conservar un margen de competen-
cia.
2.2.2. El enfoque del liderazgo transformador
Leithwood (1994) propone el "liderazgo transformacional" o
transformador como modelo en la reestructuración escolar, de
modo que recoja las dimensiones significativas utilizadas en otras
conceptualizaciones ("aplicación global de todas esas dimensio-
nes, dice, persistir en una o varias dimensiones del liderazgo e ig-
norar las restantes no nos conduce a ninguna parte"). Esas
dimensiones son aquellas consideradas en este estudio como ca-
racterísticas o rasgos del liderazgo: posición formal, posición polí-
tica, posición simbólica, cualidades humanas y personales. Este
enfoque sintetizador de los otros restantes, que acentúan un aspec-
to de las características del liderazgo, asume elementos teóricos de
las teorías de la calidad total y el planeamiento estratégico.
De manera que en esta síntesis se expresa algunas de las carac-
terísticas del ejercicio del liderazgo para los próximos años en la
transformación educativa que requiere la sociedad actual. Estos
ámbitos son: a) propósitos (visión compartida, consenso, y expec-
tativas), b) personas (apoyo individual, estímulo intelectual, mo-
delo de ejercicio profesional), c) estructura (descentralización de

- 37 -
responsabilidades y autonomía de los profesores), y d) cultura
(promover una cultura propia, colaboración).
La dirección y el liderazgo ejercen un relevante papel en la
buena puesta en práctica de determinadas innovaciones, e influye
en las expectativas y compromiso que los miembros tienen acerca
de los fines de la organización. Importa la "implicación" conjunta
de los profesores en el proceso de cambio, como un factor clave
del proceso del cambio educativo. Leithwood, Jantzi y Fernández
(1993) entienden que la implicación de los profesores es una fun-
ción dependiente de un conjunto de variables, algunas inmodifica-
bles (edad, género, experiencia anterior), y otras sin duda
alterables, como aumentar la toma de decisiones de los profesores
o el impacto que pueda ejercer el liderazgo en los miembros de la
organización.
La implicación de los profesores en el cambio, aunque como
concepto tiene una ambigüedad inherente (estado psicológico, y
compromiso personal), en una visión amplia es dependiente prin-
cipalmente de las condiciones externas, las condiciones internas y
la implicación de los docentes en la gestión. Las condiciones ex-
ternas a la escuela se refieren al conjunto de factores que a nivel
central, provincial o de la propia comunidad escolar prestan apoyo
y condicionan al centro escolar y a los profesores. Entre las condi-
ciones internas a la escuela se encuentran los fines (en la medida
que los objetivos del cambio sean percibidos como compatibles
con sus propios fines), la cultura de la organización, los nuevos
programas, o recursos.

- 38 -
 El liderazgo transformativo ofrece una visión articulada de los
fines de la organización generando motivaciones para participar
en los fines y misiones de la organización. El liderazgo ejercido de
modo transformacional puede contribuir a transformar la cultura
escolar aumentando la capacidad individual y colectiva para re-
solver los problemas, como ayudar a identificar los fines a conse-
guir por la organización y las prácticas adecuadas para
alcanzarlos. Las tareas y prácticas de gestión (atender a todo el
conjunto de rutinas y tareas que posibilitan que la escuela funcio-
ne diariamente) deben subordinarse a un sentido más amplio de la
misión de la escuela. Leithwood (citado por Bolívar 1997) sostie-
ne que "ciertamente, la mayoría de las prácticas manifiestas de los
líderes transformacionales parecen tener carácter de gestión”.
Por su parte, Ainscow, Hopkins y otros (citados por Bolívar
1997), en relación con un Proyecto de innovación ("Mejorar la ca-
lidad de la educación para todos"), en que se trata, en este caso, de
capacitar al centro como totalidad para reconstruir las propuestas
externas de acuerdo con sus propias prioridades, apoyadas por

- 39 -
agentes de cambio externos, extraen un conjunto de proposiciones
sobre las lecciones aprendidas acerca de qué factores asociados a
las particulares condiciones de cada centro pueden contribuir a
una cultura escolar favorable a un cambio entendido como mejora.
Como una de las conclusiones señalan: En nuestro trabajo con los
centros -dicen- hemos identificado de modo consistente que el
modo como el liderazgo es conceptualizado y percibido en los
centros es un factor clave para influir en la capacidad para hacer
frente al cambio y entenderlo mejor. El liderazgo es, sin duda, uno
de los campos relevantes en la reforma, y para redirigirlo desde un
modelo "transaccional" al "transformacional" encuentran como re-
levante: establecer una visión clara de la escuela, valorar y utilizar
tareas relevantes, entender el liderazgo como una función que
puede ser ejercida por cualquier miembro, más que como un con-
junto de responsabilidades reservadas a un individuo, encontrar
modos que faciliten el consenso sin implicar nunca impedir el
pensamiento crítico.
Dentro del mismo proyecto de mejora, Ainscow y Southworth
(1994), han delimitado cinco ámbitos de ejercicio del liderazgo:
(1) Tratar con la gente para crear y sostener relaciones positivas de
trabajo con los colegas, (2) Contribuir a generar una visión global
del centro, (3) Dar el impulso, como presión y apoyo necesario pa-
ra la puesta en marcha de los proyectos, (4) Ejercer de monitor del
desarrollo, y (5) Establecer un clima propicio para el desarrollo
profesional: compartir ideas y experiencias, clarificarlas, negociar-
las y confrontarlas.
2.2.3. El modelo de la calidad total
Escribe Casassus (1999) que con el éxito de Japón en el contexto
de la economía mundial, la atención se tornó hacia las causas de
ello. Es conocido el hecho que entre los principales teóricos que
inspiraron cambio en la organización del trabajo en Japón, se en-
cuentran los americanos E. Deming y J. Jurán, quienes en la déca-
da del cincuenta, propusieron la filosofía de la calidad en la
organización del trabajo. Sin embargo, es solo mucho más tarde, a
mediados de la década de los ochenta, que la preocupación por la
- 40 -
calidad se traslada al sistema educativo en USA, evento que ocu-
rre sólo a inicio de los años noventa en América Latina.
Los principios del pensamiento acerca de la calidad se refieren
a la planificación, control y la mejora continua, las que permiten
introducir “estratégicamente” la visión de la calidad al interior de
la organización. Sus componentes centrales son por una parte, la
identificación de los usuarios y de sus necesidades, el diseño de
normas y estándares de calidad, el diseño de procesos que conduz-
can hacia la calidad, la mejora continua de las distintas partes del
proceso y la reducción de los márgenes de error que hacen más ca-
ros los procesos. Por otra parte, se tiene la preocupación de gene-
rar los compromisos de calidad.
Con la introducción del tema de la calidad en la educación,
surgen dos hechos de importancia: por una parte se reconoce la
existencia de un “usuario” más allá de las necesidades del aparato
del Estado, y por otra parte, se genera la preocupación por el re-
sultado del proceso educativo. Es decir, un proceso en el cual se
reconoce el derecho de los -diversos- usuarios del sistema educa-
tivo, a exigir un servicio de calidad de acuerdo a sus necesidades.
Como parte de los mecanismos de gestión aparece entonces, la ne-
cesidad de hacer visible el resultado del proceso educativo para
que los usuarios puedan ver y emitir juicios acerca de la calidad.
Por ello, se generaliza el desarrollo de sistemas de medición y
evaluación de la calidad de la educación. Pero la preocupación por
los resultados y, en general, por la percepción de un bajo resulta-
do, lleva a analizar y examinar los procesos y los factores -y com-
binación de factores- que en ellos intervienen para orientar las
políticas educativas en consecuencia.
La visión de la calidad total es a la vez una preocupación por
el resultado y por los procesos. Sin embargo, aun cuando se valora
más que nunca el tema educativo, el contenido o significado de
calidad en educación queda, en cierta manera, como un supuesto o
suspendido. La emergencia del juicio del usuario hacia el resulta-
do, hace que la mirada se vuelva rápidamente hacia los procesos
que llevan al producto o servicio que se presta al usuario.
- 41 -
 En la práctica, la perspectiva de gestión de Calidad Total en
los sistemas educativos se orienta a mejorar los procesos mediante
acciones tendientes, entre otras, a disminuir la burocracia, dismi-
nuir costos, mayor flexibilidad administrativa y operacional,
aprendizaje continuo, aumento de productividad, creatividad en
los procesos. Calidad total aparece entonces como la acción de re-
visión sistemática y continua de los procesos de trabajo, para iden-
tificar y eliminar los desperdicios. Esto requiere de la
participación de los trabajadores hacia el mejoramiento continuo
de sus labores como práctica laboral, mejorar la calidad de los
procesos. Es la orientación para que se genere cero defectos en el
proceso.
Los principales exponentes de los principios de calidad son
Joseph Juran, Edward Deming, Phillips Crosby y Peter Senge. En-
tre las prácticas de la gestión de los sistemas educativos, en la se-
gunda mitad de los años noventa, prevalece principalmente la
perspectiva estratégica clásica combinada con la perspectiva de
Calidad Total.
En América Latina algunas instituciones del nivel superior
vienen asumiendo el modelo de calidad total con el propósito de
mejorar continuamente sus servicios. En Chile la Fundación Chile
y la Pontificia Universidad Católica de Chile1, vienen trabajando
el modelo y brindan asesoría al Ministerio de Educación de ese
país. En el Perú, algunas universidades vienen adoptando algunos
componentes del modelo y en el nivel superior no universitario
(en las instituciones superiores pedagógicas y escuelas de bellas
artes), desde el 2004 se viene aplicando este modelo para las ac-
ciones de evaluación institucional. Sus resultados están siendo
procesados, sin embargo, a tenor de los informes oficiales hay in-
dicios de mejoras institucionales.
El modelo de la calidad total aplicado al campo educativo es
una abstracción de los múltiples procesos e interacciones que se

1 Estas entidades crearon un portal en Internet: www.gestionescolar.

cl
- 42 -
dan en una institución que brinda un servicio y que caracterizan la
gestión. Este enfoque considera que es la persona que recibe el
servicio (estudiante) el principal destino de toda la gestión, y toma
en cuenta la percepción del conjunto de actores: el Rector, el per-
sonal que atiende el servicio (docentes y administrativos) y el
equipo que lidera la institución.
El modelo propone las siguientes premisas básicas:
• La gestión de calidad se fundamenta en el conocimiento pro-
fundo de los usuarios y beneficiarios, sus necesidades y ex-
pectativas. La visión y estrategia institucional consolidan la
contribución y la forma en que la organización se propone
responder a las necesidades y expectativas de la comunidad
educativa. Existe como producto de ello un plan de mejora-
miento continuo.
• El Liderazgo Directivo conduce al establecimiento a una
agregación de valor y orienta a la comunidad hacia la obten-
ción de los resultados esperados.
• Los integrantes de la comunidad educativa saben cómo con-
tribuir al logro de los fines institucionales, siendo reconocidos
por ello.
• Los procesos de gestión tienen como foco el aprendizaje or-
ganizacional y se basan en estándares de desempeño y efecti-
vidad que son monitoreados sistemáticamente.
El Modelo elegido consta de nueve criterios. Cinco agrupados
conformando los llamados “Agentes Impulsores” (que se refieren
a lo que hace la institución y cómo lo hace) y cuatro criterios con-
formando el criterio “Resultados” que dan cuenta de los logros en
los estudiantes, en los docentes y en el personal administrativo y
de servicio, así como en la sociedad. También se obtienen los
“Resultados generales” que permite a la institución evaluar su
rendimiento global y cómo éste ha evolucionado a través del
tiempo. Estos criterios se organizan en una matriz que identifica

- 43 -
indicadores, fuentes de evaluación (interna y externa) e instrumen-
tos.

- 44 -
Innovaciones y Aprendizaje
Se entiende por liderazgo el comportamiento y la actuación del
Director General o Rector –en el caso de una universidad-, equipo
directivo, coordinadores y jefes, con referencia al desarrollo de la
misión, visión y valores de la institución, en el marco de un plan-
teamiento de mejora continua.
Los indicadores para evaluar el desempeño del el equipo directivo
son los siguientes:
1) Promueve y apoya la elaboración o actualización de los do-
cumentos de gestión participativamente y difunde la mejora
continua de la institución y fuera de ella.
2) Implementa un sistema de gestión de calidad para la mejora
continua de los procesos, a través del funcionamiento de un
“equipo de calidad”.
3) Implementa políticas y procedimientos de reconocimiento de
los esfuerzos y logros del personal y estudiantes.
Estos indicadores se expresan en determinadas evidencias:
1) Participación de los actores en la elaboración de documentos
de gestión. Actas. Mecanismos de difusión.
2) Propuesta escrita del sistema de gestión de calidad. Equipo de
calidad funcionando con actividades concretas.
3) Elaboración de criterios y procedimientos escritos para otorgar
reconocimientos.
2.2.4. El modelo estratégico situacional
Este modelo parte del reconocimiento de la importancia y perti-
nencia del enfoque estratégico en la gestión institucional.
Como es conocido el planeamiento estratégico es también una
metodología gerencial que parte de una identificación de los facto-
res del ambiente externo e interno que afectan a la organización, a
fin de determinar las estrategias necesarias para alcanzar los obje-
- 45 -
tivos estratégicos propuestos. Las estrategias son consecuencia de
la relación existente entre el producto y el mercado.
Es un proceso que permite a los directivos de una organización
establecer una dirección a largo plazo y tomar decisiones estraté-
gicas, para la realización de los planes de acción correspondientes
y la integración de todas las áreas de la organización. Además del
ambiente, presta atención a la definición de la visión, la misión y
los valores institucionales, elementos fundamentales que articulan
toda la metodología, y busca una adecuada distribución de todos
los recursos disponibles entre las oportunidades que el mercado
ofrece a la organización. (Benavente, 2004).
Los resultados del diagnóstico externo e interno llevan a la se-
lección de una estrategia competitiva global, cuya definición cons-
tituye ya la solución de un aspecto crítico para la solución de los
problemas de la organización. Cuando se identifica dónde se en-
cuentra la organización, es posible determinar de manera objetiva
y realista a dónde se quiere ir y por lo tanto definir objetivos a lar-
go plazo que, relacionados con la calidad de las estrategias, seña-
lan la factibilidad de alcanzar la visión.
El planeamiento estratégico permite anticipar los cambios y
responder a ellos, a la vez que reconoce las nuevas oportunidades
y riesgos externos, incentiva el logro de los objetivos, debido a
que los vincula con la visión y los hace explícitos en toda la orga-
nización, unifica criterios sobre las acciones a realizar para el
cumplimiento del plan. También ofrece a la organización una ma-
yor probabilidad de éxito y ayuda a sistematizar la toma de deci-
siones; educa a la dirección para examinar los problemas y tomar
mejores decisiones; y facilita la comunicación corporativa, la
coordinación de los proyectos específicos y la asignación de re-
cursos, entre otras ventajas.
En el conocido informe de Casassus (1999) sobre la evolución
de las ideas y enfoques sobre gestión en América latina, éste da a
conocer que el modelo estratégico situacional es un planteamiento
de llegada y superador al planeamiento estratégico. Dice el autor

- 46 -
citado que, en términos teóricos, a la planificación estratégica se le
introduce la dimensión situacional, sugerido por Carlos Matus, o
dicho de otra manera, el de la viabilidad de las políticas. El plan-
teamiento de la planificación situacional reconoce no sólo el anta-
gonismo de los intereses de los actores en la sociedad, sino que,
además del tema de la viabilidad política se plantea el de la viabi-
lidad técnica, económica, organizativa e institucional. Se preocupa
del análisis y del abordaje de los problemas en el trayecto hacia el
objetivo o el futuro deseado, la gestión se presenta como un pro-
ceso de resolución de nudos críticos de problemas.
Para Matus, (citado por Cassasus) una situación es donde está
situado algo. Y añade ese algo es el actor y la acción. Por tanto, la
acción y la situación conforman un sistema complejo con el actor.
La realidad adquiere el carácter de situación en relación al actor y
a la acción de éste. Por eso, una realidad es al mismo tiempo mu-
chas situaciones, dependiendo ello de cómo está situado el actor y
cuál es su situación. Por lo tanto, en una realidad se plantean mu-
chas viabilidades. Por ello, en el período de inicio de los años no-
venta predomina el criterio de buscar acuerdos y tratar de lograr
consensos sociales como criterio principal de gestión de los siste-
mas educativos.
En términos operativos, se inicia un triple desplazamiento. La
escasez de recursos hace de la planificación, por una parte, un
ejercicio de técnica presupuestaria; por otra, una preocupación de
conducción política del proceso, en el sentido de asegurar la ges-
tión del sistema mediante la concertación, y una tercera, una
fragmentación del proceso de planificación y de la gestión en ac-
ciones que ocurren en diversos lugares del sistema, quebrándose el
proceso integrador de la planificación y multiplicándose, en con-
secuencia, los lugares y las entidades planificadoras. Este proceso
de fragmentación conduce a redefinir la unidad de gestión educa-
tiva. Es decir, el objeto de la gestión educativa, deja de ser el sis-
tema en su conjunto, sino que se determinan otras unidades de
gestión (más pequeñas que el conjunto del sistema) que pueden
determinar objetivos propios y frente a los cuales se pueden asig-
nar recursos. Este proceso ha sido el de la descentralización edu-
- 47 -
cativa, y tiene consecuencias importantes para la disciplina de la
gestión educativa. (Casassus, 1999).
2.3. Definiciones de Conceptos
Los conceptos que se han tenido en cuenta para el desarrollo de la
presente investigación son los que siguen a continuación:
Alianza: Es un acuerdo de trabajo entre organizaciones para llevar
a cabo propósitos compartidos aunque los actores participantes
tengan intereses particulares y diversos, actúan bajo el supuesto de
que una organización sola no puede realizar todas las tareas nece-
sarias, se formalizan en diversas modalidades, se definen roles pa-
ra el desarrollo de los acuerdos, son temporales (para tareas
específicas) o permanentes (estratégicas, para iniciativas que van
más allá del proyecto. Son claves para garantizar la sostenibilidad
de las iniciativas, para construir capital social e incidir en políticas
públicas. fr.
Autoevaluación institucional (AI). Proceso de estudio interno
que realiza la institución, orientado a establecer su situación real,
controlar su calidad y efectuar mejoras. La autoevaluación institu-
cional informa de un proceso surgido de la necesidad de reflexio-
nar desde el propio contexto, por parte de los propios agentes
involucrados en él, sobre el valor y el alcance de las actividades
desarrolladas. Se orienta hacia la obtención de la información con-
siderada más relevante al interior de un proceso o de una situación
cualquiera. Supone una diferencia sustancial con otros modos de
evaluar. Se trata de que tanto el proceso como la metodología y la
información obtenida se realiza, se elabora y se contrasta desde las
propias necesidades, desde los valores y el punto de vista de los
mismos agentes y desde la función social que éstos realizan.(Joan
Rué, Pedagogía Aplicada.UAB, 2000)
Calidad: Es la condición necesaria para que el proceso educativo
cumpla sus objetivos y satisfaga las necesidades y expectativas de
formar ciudadanos íntegros, en lo intelectual, físico, espiritual y
social, capaces de integrarse a la sociedad y al mundo como alter-
nativas de cambio para mejorar el nivel de vida de las comunida-
- 48 -
des. La calidad indica: Pertinencia de la enseñanza y la formación,
Pertinencia de los procesos investigativos, Pertinencia de la exten-
sión, Pertinencia del resultado del proceso.
Calidad institucional. La calidad institucional de la sociedad es
un elemento determinante en su comportamiento de largo plazo.
La evolución del arreglo institucional tiende a ser lenta y se pro-
duce por la interacción de las organizaciones y la inercia institu-
cional. Ello genera una trayectoria con dependencia. Una vez
establecida una estructura, es difícil cambiarla. El problema de la
calidad institucional concentra cada vez mayor atención, teórica y
empírica. (www.Analitica.com)
Diagnóstico. Proceso que se realiza en una institución determina-
da, generalmente para solucionar un problema. En el proceso de
diagnóstico dicho problema experimenta cambios cuantitativos y
cualitativos, los que tienden a la solución del problema. Consta de
varias etapas dialécticamente relacionadas, que son: Evaluación,
Procesamiento Mental de la Información, Intervención, Segui-
miento. El diagnóstico sirve para: a) Identificar las necesidades y
problemas que afectan el desarrollo de la institución; b) Identificar
los obstáculos para el mejoramiento continuo de la calidad y de las
condiciones en que se desarrolla el proceso de aprendizaje; c)
Descubrir los procesos que optimizan la gestión educativa; e)
Identificar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Eficacia. Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas
con los recursos disponibles en un tiempo predeterminado. Capa-
cidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad y cantidad las me-
tas y objetivos establecidos.(definición.org.)
Eficiencia. Uso racional de los medios con que se cuenta para al-
canzar un objetivo predeterminado; es el requisito para evitar o
cancelar dispendios y errores. Capacidad de alcanzar los objetivos
y metas programadas con el mínimo de recursos disponibles y
tiempo, logrando su optimización. (definición.org.)
Efectividad. Es lograr la eficiencia y la eficacia simultáneamente
para generar excedentes que permitan el crecimiento institucional
- 49 -
y de las personas que la componen. También es la coherencia en-
tre lo planificado y los logros obtenidos, sin cuestionar si dichos
objetivos son o no adecuados, en relación con el contexto en el
cual está inserta la acción educativa.
Excelencia académica. Es la calidad de ideas, principios y actua-
ciones de quienes, como profesores o alumnos, si sitúan habitual-
mente por encima del cumplimiento material y rutinario de su
deber, constituyendo ante todo un ejemplo de vida coherente.
Gestión. Es el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o
utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos
de la organización
Gestión administrativa. Conjunto de acciones mediante las cua-
les el directivo desarrolla sus actividades a través del cumplimien-
to de las fases del proceso administrativo: Planear, organizar,
dirigir, coordinar.
Gestión Educativa. Tiende al logro de los objetivos y metas edu-
cacionales, atendiendo las necesidades básicas de los alumnos, de
los padres, de los docentes y de la comunidad toda, en pos de un
modelo de país solidario, ético y participativo.
Gestión estratégica: El conjunto de políticas y mecanismos des-
tinados a orientar el desarrollo de la institución, desde su situación
en un momento determinado hacia un futuro proyectado a me-
diano y largo plazo. Dichas políticas y mecanismos incluyen los
correspondientes a la asignación de recursos y control presupues-
tario.
Gestión institucional. Además de la gestión docente y adminis-
trativa asociada con el cumplimiento de sus objetivos educativos,
la Institución desarrolla una importante gestión de relaciones con
Organizaciones tanto gubernamentales y no gubernamentales
(ONGs) como con los sectores comunitario y privado, con los cua-
les colabora y de los cuales recibe apoyo para el desarrollo de sus
proyectos, esto le ha permitido proyectar una imagen de seriedad y

- 50 -
eficiencia reconocida en los diferentes ámbitos de la sociedad pa-
ra, consolidar su acción presente y futura.
Gestión de calidad. Es el conjunto de elementos interrelacionados
de una institución u organización por los cuales se administra de
forma planificada la calidad de la misma, en la búsqueda de la sa-
tisfacción de sus usuarios. Entre dichos elementos, los principales
son: la estructura de la organización; estructura de responsabilida-
des; procedimientos; procesos; recursos.
Liderazgo. Según el Diccionario de la Lengua Española (1986),
liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un
partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Dic-
cionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las
"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el
control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo
es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del pro-
ceso de comunicación, al logro de una o varias metas" Rallph M.
Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,
señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como
personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entende-
rá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta
definición tiene cuatro implicaciones importantes. * En primer
término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para acep-
tar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y
permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a
quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante. * En
segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder
entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del gru-
po no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a
las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por
regla general, el líder tendrá más poder. * El tercer aspecto del li-
derazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes mane-
ras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para
que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para
- 51 -
que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía.
El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. * El
cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero re-
conoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor
Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes
morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o al-
go peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que
se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alter-
nativas para que, cuando llegue el momento de responder a la pro-
puesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
(http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtm
l#DEFIN)
Misión institucional. Es la expresión formal de la actividad fun-
damental a la que se dedica la institución; de los fines, objetivos y
metas que la organización quiere lograr a través de esa actividad;
de los valores que la orientan y que, a la vez, pretende fomentar,
así como de los resultados que desea alcanzar.
(http://normalista.ilce.edu.mx/normalista/promin/3pro_cons.htm).
Modelo. Es una conceptualización de un evento, un proyecto, una
hipótesis, el estado de una cuestión, que se representa como un es-
quema con símbolos descriptivos de características y relaciones
más importantes con un fin: ser sometido a modelización como un
diseño flexible, que emerge y se desarrolla durante el inicio de la
investigación como una evaluación de su relevancia.
(es.wikipedia.org/wiki/Modelo)
Planificación estratégica. Es el corazón del trabajo de una orga-
nización. Sin un marco estratégico no se sabe a dónde ir o por qué
se quiere llegar allí. En este nivel se definen la Misión, Visión y
Valores, así como los objetivos y estrategias de la institución.
Políticas Institucionales. Conjunto de directrices que definen el
énfasis con que deberían ejecutarse las acciones para asegurar la
consecución de los objetivos institucionales. La institución debe
elaborar y basar su política y estrategia en la misión, visión y valo-
res de la organización: en la información procedente de los indi-
- 52 -
cadores sobre el proceso de aprendizaje y enseñanza, rendimiento
de los estudiantes, investigación. Las políticas referidas a la parte
académica son: política curricular, política de evaluación, investi-
gación, innovación, y política de capacitación.
Proyecto Educativo Institucional. Es un conjunto de criterios,
normas y directrices que orientan el ejercicio y el cumplimiento de
las funciones derivadas de la Misión institucional. El Proyecto
Educativo debe ser coherente con la Misión, como punto de refe-
rencia para determinar el grado de calidad de todas sus activida-
des. El Proyecto Educativo tiene como principio básico la
formación integral de sus miembros como personas para lograr la
construcción y consolidación de una auténtica comunidad educati-
va, a través de la investigación, la docencia y el servicio. En el
Proyecto Institucional se explicitan las metas y objetivos que han
de cumplirse para la realización de la Misión institucional y de los
fines formativos que se derivan de ella. El Proyecto Institucional
determina el plan de trabajo que la institución se da a sí misma pa-
ra el mediano y largo plazo; en este sentido, este proyecto puede
estar expresado en un plan de desarrollo institucional.
Resultados. Son eventos o cambios en las condiciones, compor-
tamiento o actitudes que indica el progreso hacia los objetivos o el
logro de los mismos. Son las consecuencias de un programa; re-
presentan los efectos, intencionales o no, positivos o negativos, a
corto o mediano plazo, probables o alcanzados como consecuencia
de una intervención (glosario OECD); son de directa importancia
para los beneficiarios; constituyen los beneficios que el programa
quiere maximizar o las consecuencias negativas a minimizar; un
sistema de medición del rendimiento es tan bueno como los resul-
tados que han sido seleccionados para el seguimiento.
Resultados de los estudiantes o beneficiarios. Percepción que
tienen los estudiantes sobre la organización, medida a través de
encuestas o contactos directos, que contempla la organización para
comprender su rendimiento y adecuarse a sus necesidades.

- 53 -
Resultados relativos al personal docente y no docente. Percep-
ción que tiene el personal formador que labora en la organización
de formación.
Resultados relativos a la sociedad. Evalúa los logros que la or-
ganización alcanza en la sociedad. Para ello considera la repercu-
sión de la organización sobre diferentes variables: medioambiente,
economía, educación, bienestar, etc.
Visión. Imagen deseada y alcanzable de la institución en un futuro
mediato.

- 54 -
2.4. Modelo Teórico de la Propuesta de Gestión del liderazgo
institucional para la Universidad José Carlos Mariátegui

- 55 -
Capítulo III

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

3.1. Resultados de la encuesta y guía de observación aplicados

a docentes, administrativos y estudiantes de la Universi-
dad José Carlos Mariátegui Campus Ilo
3.1.1. Resultados de la encuesta aplicada a docentes de la Uni-
versidad José Carlos Mariátegui Campus Ilo
CUADRO N° 01. ASESORÍA O CAPACITACIÓN PARA EL
DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS PREVISTAS EN
LA POLÍTICA CURRICULAR DE LA FACULTAD
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿Usted ha recibido asesoría o capacitación en la Institución para el desarrollo

de las competencias previstas en la política curricular de la Facultad?

Alternativas Nº %

SI 7 26

NO 20 74

TOTAL 27 100

Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la Universidad José

Carlos Mariátegui Campus Ilo, julio de 2007.

- 57 -
INTERPRETACIÓN
La lectura del Cuadro N° 1 nos permite afirmar que los docentes
consultados en su mayoría (74%) no fueron capacitados en políti-
cas de gestión curricular. Esto evidencia que el liderazgo pedagó-
gico o académico del rectorado u órgano directivo de la
Universidad José Carlos Mariátegui adolece de una buena articu-
lación entre la gestión institucional y la gestión pedagógica.
CUADRO 02. CONSULTA PARA LA TOMA DE DECISIO-
NES DE LA FACULTAD/UNIVERSIDAD
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿Los docentes son consultados para la toma de decisiones de la Facul-

tad/Universidad?

Alternativas N %

Siempre 2 7

Casi siempre 2 7

Algunas veces 7 26

Nunca 16 59

TOTAL 27 100

Fuente: Ibid
INTERPRETACION
En el Cuadro N° 02 observamos que los docentes encuestados en
su mayoría, el 59%, no fue consultado para la toma de decisiones
en la Facultad o Universidad. Existe un sector minoritario (7%)
que siempre fue consultado y otro sector minoritario también (7%)

- 58 -
de docentes que casi siempre fue consultado por los directivos pa-
ra la toma de decisiones. Esto revela que los principales actores
del sistema educativo universitario de la Universidad José Carlos
Mariátegui Campus Ilo, es decir los docentes, no tienen en su ma-
yoría un rol protagónico en las decisiones de diversa índole de la
institución. Esta situación en alguna medida aleja al cuerpo docen-
te de las decisiones del cuerpo directivo y socava su liderazgo
compartido y estratégico.
CUADRO N° 03. PARTICIPACIÓN EN LAS ACTIVIDADES
DESTINADAS A EVALUAR LA GESTIÓN DE LA INSTITU-
CIÓN
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿Ha participado Ud. en alguna actividad destinada a evaluar la gestión de

la institución?

Alternativas Nº %

SI 3 11

NO 18 67

No sabe si se ha hecho evaluación 6 22

Total 27 100

Fuente: Ibid
INTERPRETACIÓN
En este cuadro se puede observar las frecuencias absolutas y rela-
tivas sobre la consulta dirigida a docentes de la Universidad José
Carlos Mariátegui Campus Ilo en lo referente a su participación en
acciones de evaluación institucional desarrolladas por alguna enti-
dad interna o externa. En su mayoría el 67% manifiesta no haber
- 59 -
tomado parte o no conocer de estas acciones. Hay un sector mino-
ritario el 11 % que señala haber participado en tales procesos. Esta
situación revela una práctica institucional alejada de los procesos
de verificación externa y evaluación interna y asimismo de acredi-
tación de los procesos tan comunes en una cultura de la calidad
total.
CUADRO N° 04. GRADO DE ACUERDO O DESACUERDO
CON EL DESEMPEÑO DEL RECTORADO
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿Cuán de acuerdo está con el desempeño del Rectorado?

Alternativas Nº %

Totalmente de acuerdo 3 11

De acuerdo 16 59

En desacuerdo 6 22

Totalmente en desacuerdo 2 7

10
Total 27
0
Fuente: Ibid
INTERPRETACION
Según los resultados obtenidos en este cuadro observamos que hay
una mayoría, el 59% de docentes consultados, que declara estar de
acuerdo con el desempeño del rector. Hay un sector que señala
más nítidamente estar “totalmente de acuerdo” con dicho desem-
peño. Sin embargo, hay también un sector minoritario, el 22%,
que se declara en desacuerdo con el desempeño del rector. Otro
- 60 -
sector igualmente minoritario el 7% declara estar en total
desacuerdo con el desempeño de la principal autoridad de la uni-
versidad.
CUADRO 05. MOTIVACIÓN DEL PERSONAL EN EL TRA-
BAJO DESDE EL RECTORADO
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿Ud. diría que el Rector motiva el trabajo de su personal?

Nº %

Mucho 8 30

Regular 14 52

Poco 3 11

Nada 2 7

Total 27 100

Fuente: Ibid
INTERPRETACION
Según los resultados obtenidos a la consulta respecto a la capaci-
dad de motivación del rector con el personal a su mando, los do-
centes refieren en su mayoría el 52% que lo hace en forma regular,
y poco 11%. Hay un sector, 30% que manifiesta que el rector mo-
tiva mucho al personal. Sin embargo hay también pequeños secto-
res, pero importantes que perciben que el rector no motiva al
personal (11%) o muy poco (7%).

- 61 -
Esto evidencia una capacidad de motivación desarrollada por el
rector en forma regular, no destacada, que vislumbra un estilo de
liderazgo muy poco protagónico en los equipos de trabajo del
Campus Ilo.
CUADRO N° 06. ORIENTACIÓN DEL TRABAJO DEL PER-
SONAL DESDE EL RECTORADO
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿Ud. diría que el Rector orienta el trabajo de su personal?

Nº %

Mucho 4 15

Regular 15 56

Poco 6 22

Nada 2 7

Total 27 100

Fuente: Ibid
INTERPRETACION
Según los resultados obtenidos a la consulta respecto a la capaci-
dad de orientación del rector con el personal a su mando, los do-
centes refieren en su mayoría el 56% que lo hace en forma regular,
y poco 22%. Hay un sector, 5% que manifiesta que el rector moti-
va mucho al personal. Sin embargo, hay también pequeños secto-
res, pero importantes que perciben que el rector no motiva al
personal (7%).

- 62 -
Esto evidencia una capacidad de orientación desarrollada por el
rector en forma regular, no destacada, que vislumbra un estilo de
liderazgo muy poco protagónico en los equipos de trabajo del
Campus Ilo, lo que puede afectar en la poca participación y el in-
cumplimiento de los objetivos formulados.
CUADRO N° 07. IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS Y
PROCEDIMIENTOS DE RECONOCIMIENTO DE LOS ES-
FUERZOS Y LOGROS DEL PERSONAL Y ESTUDIANTES
DESDE EL RECTORADO
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿Implementa el Rector políticas y procedimientos de reconocimiento de los es-

fuerzos y logros del personal y estudiantes?

Alternativas N %
Siempre 01 2
Casi siempre 11 26
Algunas veces 21 50
Nunca 09 21
Total 42 100
Fuente: Ibid

- 63 -
 INTERPRETACION
Otro aspecto relevante que repercute en la gestión del liderazgo
institucional es que el rector fomente una política y procedimiento
de reconocimiento de los esfuerzos y logros del personal a través
de estímulos; al respecto, los docentes consultados señalan en un
50% que casi nunca el rector implementa estas políticas, y nunca
en un 21%, sin embargo, hay un 21% que refiere que siempre se
realiza en la institución.
Esta situación nos demuestra que en la institución educativa no
se estimula al personal no se destaca la labor cumplida por los tra-
bajadores, propiciando el desánimo y poca participación que com-
prometa alcanzar los objetivos formulados.
CUADRO 08. PROPUESTAS PEDAGÓGICAS E INSTITU-
CIONALES CON VISIÓN DE FUTURO DEL RECTOR
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿El Rector tiene propuestas pedagógicas e institucionales con visión de futuro?

Nº %

Totalmente de acuerdo 6 22

De acuerdo 12 44

En desacuerdo 7 26

Totalmente en desacuerdo 2 7

Total 27 100
Fuente: Ibid

- 64 -
INTERPRETACION
En el Cuadro N° 08 observamos que los docentes encuestados en
su mayoría relativa el 44%, manifiestan que el rector tiene pro-
puestas pedagógicas e institucionales con visión de futuro para la
Universidad. Sin embargo, existe un sector minoritario (26 %) que
discrepa con la afirmación anterior y hay un sector minoritario
también (7%) que está totalmente en desacuerdo en este aspecto.
Esto revela que un sector importante de docentes percibe que
no existen propuestas pedagógicas e institucionales, pero si las
hay, este sector no fue consultado para su puesta en marcha. Esta
situación en alguna medida aleja al cuerpo docente de las propues-
tas del cuerpo directivo y socava su liderazgo compartido y estra-
tégico.
CUADRO N° 09. INFORMACIÓN A LA COMUNIDAD UNI-
VERSITARIA SOBRE DISTINTOS ASPECTOS DEL FUN-
CIONAMIENTO INSTITUCIONAL
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿Usted diría que en el rectorado existe preocupación por mantener informada

a la comunidad universitaria sobre distintos aspectos del funcionamiento ins-
titucional?
Alternativas Nº %
Totalmente de acuerdo 4 22
De acuerdo 10 44
En desacuerdo 11 26

Totalmente en desacuerdo 2 7
Total 27 100
Fuente: Ibid

- 65 -
INTERPRETACION
Según los resultados obtenidos a la consulta respecto a la preocu-
pación del rectorado por mantener informado al personal a su
mando sobre los distintos aspectos del desarrollo institucional, los
docentes refieren en su mayoría relativa el 44% estar de acuerdo.
Hay un sector, 26% que manifiesta que el rectorado no muestra
esa preocupación de mantener informada a la comunidad universi-
taria. Sin embargo, hay también pequeños sectores polarizados en
sus percepciones, es decir que están totalmente a favor (22%) y
totalmente en contra (7%)
Esto evidencia la falta de una política de información y comu-
nicación como soporte de la política de calidad que debe desarro-
llar el rectorado en forma regular.
CUADRO N° 10. FLUIDEZ EN LAS COORDINACIONES EN-
TRE LAS DIVERSAS INSTANCIAS QUE CONFORMAN LA
ORGANIZACIÓN DE LA UNIVERSIDAD
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿Ud. diría que existe una coordinación fluida entre las diversas instancias que
conforman la organización de la Universidad?
Alternativas Nº %

Sí, Siempre 3 11
Algunas veces 11 41

Casi nunca 8 30
Nunca 4 15
No sabe 1 4

Total 27 100
Fuente: Ibid
- 66 -
INTERPRETACION
Otro aspecto relevante que repercute en la gestión del liderazgo
institucional es que el rector fomente un trabajo articulado entre
las diferentes instancias de gobierno, administrativo y los esta-
mentos en la institución o la universidad; al respecto, los docentes
consultados señalan que algunas veces (41%) se da esta coordina-
ción y que casi nunca (31%) el rector implementa esta política, y
nunca en un 15%.
Esta situación nos demuestra que en la institución educativa no
se desarrolla una coordinación adecuada entre los órganos de fun-
cionamiento institucional, lo que compromete el cumplimiento de
los objetivos formulados.
CUADRO N° 11. RELACIONES INTERPERSONALES EN LA
UNIVERSIDAD
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑ0 2007

Usted diría que las relaciones interpersonales en la Universidad son:

Nº %

Muy buenas 5 19
Buenas 8 30
Ligeramente buenas 9 33

Malas 2 7
Muy malas 3 11

Total 27 100
Fuente: Ibid

- 67 -
INTERPRETACION
Según los resultados obtenidos sobre las relaciones interpersonales
en la institución, los docentes refieren en un tercio el 33% que son
ligeramente buenas, y buenas en un 30%. Hay un sector minorita-
rio que asciende al 11% que manifiesta que las relaciones son ma-
las, y otro también muy minoritario (7%) que son muy malas. Esto
evidencia que si bien la mayoría relativa considera que están bien
las relaciones interpersonales, hay otro sector aunque minoritario
que aprecia la falta de una adecuado desarrollo de de estas rela-
ciones; esto revela que el clima institucional estaría un tanto afec-
tado y coloca en cuestión la capacidad de liderazgo desarrollada
por el rector.
3.1.2. Resultados de la encuesta aplicada a administrativos de
la Universidad José Carlos Mariátegui Campus Ilo
CUADRO N° 01. MOTIVACIÓN DEL RECTOR A SU PER-
SONAL
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿Ud. diría que el rector motiva el trabajo de su personal?

Nº %

Totalmente de acuerdo 4 40
De acuerdo 5 50

En desacuerdo 0 0
Totalmente en desacuerdo 1 10
TOTAL 10 100
Fuente: Encuesta dirigida al personal administrativo de la Univer-
sidad José Carlos Mariátegui, julio 2007

- 68 -
INTERPRETACION
Según los resultados obtenidos sobre la capacidad de motivación
del rector con el personal administrativo a su mando, estos en su
mayoría el 50% refieren estar de acuerdo y que están totalmente
de acuerdo en 40%. Hay un sector, 10% que manifiesta que está
totalmente en desacuerdo, es decir que el rector no motiva al per-
sonal. Hay que señalar que la universidad que investigamos tiene
un régimen privado, y que el personal administrativo ingresa al
centro laboral sin concurso de méritos, a diferencia del personal
docente donde hay procedimientos en este sentido. Ello puede
sesgar evidentemente las respuestas a favor de la persona quien
contrata al personal.
Esto evidencia una capacidad de motivación aceptable con el
personal administrativo que en el CAMPUS Ilo asciende a 10 tra-
bajadores, pero que difiere en relación al que desarrolla con el
personal docente, que vislumbra un estilo de liderazgo muy poco
protagónico.
CUADRO N° 02. ORIENTACIÓN DEL TRABAJO DEL PER-
SONAL DESDE EL RECTORADO
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿Ud. diría que el rector orienta el trabajo de su personal?

Nº %
Totalmente de acuerdo 1 10
De acuerdo 6 60
En desacuerdo 2 20
Totalmente en desacuerdo 1 10
TOTAL 10 100
Fuente: Ibid
- 69 -
INTERPRETACION
Según los resultados obtenidos a la consulta respecto a la capaci-
dad de orientación del rector con el personal administrativo a su
mando, los consultados refieren en su mayoría el 60% estar de
acuerdo. Hay un sector, 20% que manifiesta que estar totalmente
de acuerdo con la capacidad de orientación del rector. Sin embar-
go, hay también pequeños sectores, pero importantes que perciben
que el rector no orienta al personal (20%) y que está totalmente en
desacuerdo con esa capacidad (10%) en cuestión.
Esto evidencia una capacidad de orientación desarrollada por
el rector en forma regular, y sostenida con los trabajadores admi-
nistrativos que vislumbra un estilo de liderazgo de mayor protago-
nismo que en relación con los docentes donde no se percibe esta
orientación y monitoreo permanente.
CUADRO 03. PLANTEAMIENTO DE PROPUESTAS PEDA-
GÓGICAS E INSTITUCIONALES CON VISIÓN DE FUTURO
DESDE EL RECTORADO
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿Cree que el rector plantea propuestas pedagógicas e institucionales con

visión y futuro?
Alternativas Nº %

Totalmente de acuerdo 3 30
De acuerdo 5 50
En desacuerdo 2 20
Totalmente en desacuerdo 0 0
TOTAL 10 100
Fuente: Ibid

- 70 -
INTERPRETACION
En el Cuadro N° 03 observamos que los administrativos encuesta-
dos en su mayoría relativa el 50%, manifiestan estar de acuerdo
que el rector plantea propuestas pedagógicas e institucionales con
visión de futuro para la Universidad. Sin embargo, existe un sector
minoritario (20%) que discrepa con la afirmación anterior, mani-
festando que está en desacuerdo en este aspecto.
Esto revela que un sector importante de administrativos perci-
be que existen propuestas pedagógicas e institucionales, aunque
no fue consultado para su concepción y puesta en marcha.
CUADRO N° 04. IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS Y
PROCEDIMIENTOS DE RECONOCIMIENTO DE LOS ES-
FUERZOS Y LOGROS DEL PERSONAL Y ESTUDIANTES
DESDE EL RECTORADO
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿Implementa el rector políticas y procedimientos de reconocimiento de los

esfuerzos y logros del personal y estudiantes?
Alternativas Nº %
Siempre 0 0
Casi siempre 6 60
Algunas veces 3 30
Nunca 1 10
TOTAL 10 100
Fuente: Ibid

- 71 -
INTERPRETACION
Otro aspecto relevante que repercute en la gestión del liderazgo
institucional es que el rector fomente una política y procedimiento
de reconocimiento de los esfuerzos y logros del personal a través
de estímulos; al respecto, los administrativos señalan en un 60%
que el rector implementa estas políticas, y un 30% algunas veces.
Hay un sector pequeño 10% que considera que nunca el rector im-
plementa esta política.
Esta situación nos demuestra que en la institución no se esti-
mula adecuadamente a todo el personal administrativo, por la falta
de una política explícita al respecto.
CUADRO N° 05. RELACIONES INTERPERSONALES EN LA
UNIVERSIDAD
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿Cómo calificaría las relaciones interpersonales en la institución?

Nº %
Muy buenas 1 10

Buenas 0 0
Ligeramente buenas 5 50
Malas 4 40

Muy malas 0 0
TOTAL 10 100
Fuente: Ibid

- 72 -
INTERPRETACION
Según los resultados obtenidos sobre las relaciones interpersonales
en la institución, los administrativos refieren en 50% que son lige-
ramente buenas, y malas en un 40%. Hay un sector minoritario
que asciende al 10% que manifiesta que las relaciones son muy
buenas. Esto evidencia una polarización cuando se habla de las re-
laciones interpersonales en la universidad desde la perspectiva de
los administrativos. Desde cualquier perspectiva, incluso de los
docentes, se puede colegir que no hay un adecuado desarrollo de
de estas relaciones; esto revela que el clima institucional estaría un
tanto afectado y coloca en cuestión la capacidad de liderazgo
desarrollada por el rector.
CUADRO N° 06. EFECTIVIDAD DE LAS REUNIONES DE
COORDINACIÓN
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑ0 2007

¿Ud. diría que las reuniones de coordinaciones entre las instancias son
efectivas, es decir, llegan a acuerdos y estos se cumplen?

Alternativas Nº %

Sí, llegan a acuerdos y en su mayoría se cumplen 3 30

Sí, llegan a acuerdos pero sólo algunos se cumplen 6 60

Casi nunca llegan a acuerdos

1 10
no son efectivas

TOTAL 10 100

Fuente: Ibid

- 73 -
INTERPRETACION
Otro aspecto relevante que repercute en la gestión del liderazgo
institucional es la efectividad de las decisiones que el rector logra
en base a un trabajo articulado entre las diferentes instancias de
gobierno, administrativo y los estamentos en la institución o la
universidad; al respecto, los administrativos consultados señalan
que algunas veces se cumplen los acuerdos adoptados (60%) y que
se da esta coordinación pero que en su mayoría se cumplen (30%),
y nunca en un 10%.
Esta situación nos demuestra que en la institución no se desa-
rrolla una efectividad en los acuerdos asumidos por los órganos de
la universidad, aunque si se percibe una coordinación adecuada
entre los órganos de funcionamiento institucional, lo que com-
promete el cumplimiento de los objetivos formulados.
3.1.3. Resultados de la encuesta aplicada a estudiantes de la
Universidad José Carlos Mariátegui Campus Ilo
CUADRO N° 01. CONSULTA A LOS ESTUDIANTES EN LA
TOMA DE DECISIONES
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿Los estudiantes son consultados para la toma de decisiones de la Facul-

tad y/o Universidad?
Alternativas N %
SIEMPRE 0 0
CASI SIEMPRE 6 14
ALGUNAS VECES 18 43
NUNCA 18 43
TOTAL 42 100
Fuente: Encuesta dirigida a estudiantes de la Universidad José
Carlos Mariátegui Campus Ilo, Julio 2007

- 74 -
INTERPRETACION
En el Cuadro N° 01 observamos que los estudiantes encuestados
en su mayoría relativa, el 43%, nunca fue consultado para la toma
de decisiones en la Facultad o Universidad o sólo algunas veces
también en un 43%. Existe un sector minoritario (14%) que casi
siempre fue consultado por los directivos para la toma de decisio-
nes. Esto revela que los principales actores del sistema educativo
universitario de la Universidad José Carlos Mariátegui Campus
Ilo, es decir los estudiantes, no tienen en su mayoría un rol prota-
gónico en las decisiones de diversa índole de la institución. Esta
situación en alguna medida aleja al cuerpo docente de las decisio-
nes del cuerpo directivo y socava su liderazgo compartido y estra-
tégico.
CUADRO N° 02. PARTICIPACIÓN EN ACTIVIDADES DES-
TINADAS A EVALUAR LA GESTIÓN DE LA UNIVERSIDAD
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿Ha participado Ud. en alguna actividad destinada a evaluar la gestión de la Fa-

cultad o la Universidad?

Alternativas N %
SI 7 17
NO 25 60
No sabe si se ha hecho eva-
10 24
luación
Total 42 100
Fuente: Ibid

- 75 -
INTERPRETACION
En este cuadro se puede observar las frecuencias absolutas y rela-
tivas sobre la consulta dirigida a docentes de la Universidad José
Carlos Mariátegui Campus Ilo en lo referente a su participación en
acciones de evaluación institucional desarrolladas por alguna enti-
dad interna o externa. En su mayoría el 67% manifiesta no haber
tomado parte o no conocer de estas acciones. Hay un sector mino-
ritario el 11 % que señala haber participado en tales procesos. Esta
situación revela una práctica institucional alejada de los procesos
de verificación externa y evaluación interna y asimismo de acredi-
tación de los procesos tan comunes en una cultura de la calidad
total.
CUADRO N° 03. DESEMPEÑO DEL RECTOR
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿Cuán de acuerdo está con el desempeño del Rector?

N %

Totalmente de acuerdo 2 5
De acuerdo 21 50
En desacuerdo 17 40
Totalmente en desacuerdo 2 5
Total 42 100
Fuente: Ibid

- 76 -
INTERPRETACION
Según los resultados obtenidos en este cuadro observamos que hay
división polarizada, en dos sectores, donde el 50% de estudiantes
consultados declara estar de acuerdo con el desempeño del rector
y el 40% está en desacuerdo.
Esta situación evidencia la existencia de un liderazgo institu-
cional en cuestión, es decir la capacidad del cuerpo directivo y de
su rector no tiene el respaldo total del estudiantado, aunque en
forma parcial del personal docente (59%) y en forma mayoritaria
del personal administrativo.
CUADRO N° 04. PROPUESTAS PEDAGÓGICAS E INSTI-
TUCIONALES CON VISIÓN DE FUTURO DESDE EL REC-
TORADO
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿El Rector tiene propuestas pedagógicas e institucionales con visión de

futuro?

N %
Totalmente de acuerdo 3 7

De acuerdo 28 67
En desacuerdo 9 21
Totalmente en desacuerdo 2 5

Total 42 100
Fuente: Ibid

- 77 -
INTERPRETACION
En el Cuadro N° 04 observamos que los estudiantes encuestados
en su mayoría el 67%, manifiestan estar de acuerdo que el rector
plantea propuestas pedagógicas e institucionales con visión de fu-
turo para la Universidad. Sin embargo, existe un sector minoritario
(21%) que discrepa con la afirmación anterior, manifestando que
está en desacuerdo en este aspecto.
Esto revela que un sector importante de estudiantes percibe
que existen propuestas pedagógicas e institucionales, aunque no
fue consultado para su concepción y puesta en marcha.
CUADRO N° 05. PREOCUPACIÓN POR MANTENER IN-
FORMADA A LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA DESDE
EL RECTORADO
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿Usted diría que en el rectorado existe preocupación por mantener informada

a la comunidad universitaria sobre distintos aspectos del funcionamiento
institucional?
Alternativas N %
Totalmente de acuerdo 3 7

De acuerdo 15 36
En desacuerdo 18 43
Totalmente en desacuerdo 6 14

Total 42 100
Fuente: Ibid

- 78 -
 INTERPRETACION
De acuerdo a los resultados obtenidos a la consulta respecto a la
preocupación del rectorado por mantener informado al personal a
su mando sobre los distintos aspectos del desarrollo institucional,
los estudiantes refieren en su mayoría relativa el 43% estar en
desacuerdo. Es más, existe un sector de estudiantes (14%) que está
totalmente en desacuerdo que el rectorado se preocupe por mante-
ner informada a la comunidad universitaria. Hay un sector, 36%
que está de acuerdo que el rectorado muestra esa preocupación por
dicha información.
Esto evidencia la falta de una política de información y comu-
nicación como soporte de la política de calidad que debe desarro-
llar el rectorado en forma regular.
CUADRO N° 06. IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS Y
PROCEDIMIENTOS DE RECONOCIMIENTO DE LOS ES-
FUERZOS Y LOGROS DEL PERSONAL Y ESTUDIANTES
DESDE EL RECTORADO
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿Implementa el rector políticas y procedimientos de reconocimiento de los es-

fuerzos y logros del personal y estudiantes?

N %
Siempre 1 2
Casi siempre 11 26

Algunas veces 21 50
Nunca 9 21
Total 42 100
Fuente: Ibid
- 79 -
INTERPRETACION
Otro aspecto relevante que repercute en la gestión del liderazgo
institucional es que el rector fomente una política y procedimiento
de reconocimiento de los esfuerzos y logros del personal y estu-
diantes a través de estímulos; al respecto, los estudiantes señalan
en un 50% que algunas veces el rector implementa estas políticas,
y un 26% casi siempre. Hay un sector el 21% que considera que
nunca el rector implementa esta política.
Esta situación nos demuestra que en la institución no se esti-
mula adecuadamente al personal y sobre todo al estudiantado, por
la falta de una política explícita al respecto.
CUADRO N° 07. EFECTIVIDAD DE LAS REUNIONES DE
COORDINACIÓN ENTRE LAS INSTANCIAS DE LA UNI-
VERSIDAD
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿Ud. diría que las reuniones de coordinación entre las instancias de la Univer-
sidad son efectivas, es decir, llegan a acuerdos y éstos se cumplen?

N %
Si, llegan a acuerdos y en su mayoría se cum-
0 0
plen
Si, llegan a acuerdos pero sólo algunos se cum-
32 76
plen
Casi nunca llegan a acuerdos 10 24
No son efectivas 0 0

Total 42 100
Fuente: Ibid

- 80 -
INTERPRETACION
Otro aspecto relevante que repercute en la gestión del liderazgo
institucional es la efectividad de las decisiones que el rector logra
en base a un trabajo articulado entre las diferentes instancias de
gobierno, administrativo y los estamentos en la institución o la
universidad; al respecto, los estudiantes señalan en su mayoría que
sólo algunos acuerdos se cumplen (76%) y que se da esta coordi-
nación; asimismo otro sector (24%) señala que casi nunca se cum-
plen los acuerdos.
Esta situación nos demuestra que en la institución no se desa-
rrolla una efectividad en los acuerdos asumidos por los órganos de
la universidad, lo que compromete el cumplimiento de los objeti-
vos formulados.
3.1.4. Resultados de la guía de observación al personal directi-
vo de la Universidad José Carlos Mariátegui Campus Ilo
La guía de observación respecto del liderazgo del personal directi-
vo (rector, vicerrectores, y personal jerárquico) de la Universidad
José Carlos Mariátegui Campus Ilo se aplicó la primera semana de
agosto de 2007. Se proporcionó a 15 dirigentes de la sociedad ci-
vil de la localidad de Ilo, con el objeto de conocer el impacto del
liderazgo institucional de la Universidad José Carlos Mariátegui
en la comunidad local. Como la forma del llenado era autoadmi-
nistrada, al final sólo se pudo recabar 8 fichas de observación. Un
poco menos de la mitad de líderes se rehusó afectuosamente no
poder cumplir con lo solicitado. El instrumento busca conocer las
actitudes y evaluación de los líderes locales, y presenta un conjun-
to de interrogantes con alternativas que van en forma intensa de
menos (0) a más (2).

- 81 -
CUADRO N° 01. UTILIZACIÓN DE DATOS PARA LA PLA-
NIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿Utilizan en la universidad y/o facultad regularmente datos suficientes

para la planificación estratégica y operativa?
N° %

0 5 62,50

1 1 12,50

2 2 25,00

TOTAL 8 100,00
Fuente: Guía de observación al personal directivo de la Universi-
dad José Carlos Mariátegui Campus Ilo.
Leyenda: El 0 señala ausencia, el 1 señala una presencia regular y
el 2 una presencia notable de lo que se está afirmando.
INTERPRETACIÓN
Los resultados obtenidos en la guía de observación refieren que el
62.50% de respuestas evalúan que los directivos de la Universidad
José Carlos Mariátegui no utilizan regularmente datos para la pla-
nificación estratégica y operativa. El 25 % de líderes locales eva-
lúa que sí se utilizan esos datos para la planificación estratégica en
la institución aludida.

- 82 -
CUADRO N° 02. TENENCIA DE UN ENFOQUE PARA LA
MEJORA CONTINUA Y DE UN EQUIPO DE CALIDAD RE-
PRESENTATIVO EN TODOS LOS ESTAMENTOS
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿Tiene la universidad y/o facultad un enfoque que le permita la mejora continua

de control y el uso de sus recursos, ha conformado un equipo de calidad repre-
sentativo de todos los estamentos?
N° %

0 5 62.50

1 3 37.50

2 0 00.00

TOTAL 8 100.00
Fuente: Ibid
Leyenda: El 0 señala ausencia, el 1 señala una presencia regular y
el 2 una presencia notable de lo que se está afirmando.
INTERPRETACIÓN
Los resultados señalan en su mayoría el 62,50% que los directivos
de la Universidad José Carlos Mariátegui no tienen un enfoque
teórico explícito que le permita la mejora continua del control y
uso de recursos así como la conformaron de un equipo de calidad
representativo de todos los estamentos.

- 83 -
CUADRO N° 03. IDENTIFICACIÓN Y APLICACIÓN DE
NUEVAS TECNOLOGÍAS A LOS PROCESOS DE SERVICIOS
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿En la universidad se identifican y se aplican de manera eficiente nuevas tec-

nologías (tanto en el ámbito académico y administrativo) a los procesos de
servicios con el objetivo de conseguir competitividad?

Alternativas N° %

0 5 62.50

1 0 00.00

2 3 37.50

TOTAL 8 100.00

Fuente: Ibid
Leyenda: El 0 señala ausencia, el 1 señala una presencia regular y
el 2 una presencia notable de lo que se está afirmando.
INTERPRETACIÓN
Los lideres locales en su mayoría el 62,50% evalúan que los direc-
tivos de la universidad José Carlos Mariátegui no aplican de ma-
nera eficiente nuevas tecnologías (tanto en el ámbito académico y
administrativo) a los procesos de servicios con el objetivo de con-
seguir competitividad.

- 84 -
CUADRO N° 04. PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES
DE PERSONAL
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿En la Universidad se planifican las necesidades de personal de acuerdo con

los requisitos de los planes y objetivos estratégicos de la universidad?
N° %

0 8 100.00

1 0 00.00

2 0 00.00

TOTAL 8 100.00
Fuente: Ibid
Leyenda: El 0 señala ausencia, el 1 señala una presencia regular y
el 2 una presencia notable de lo que se está afirmando.
INTERPRETACIÓN
Los resultados de la guía de observación señalan que los directi-
vos de la Universidad José Carlos Mariátegui organizan las activi-
dades institucionales de acuerdo como se presentan las
circunstancias en el trabajo institucional, y no según los requisitos
de los planes y objetivos estratégicos de la universidad, que permi-
tiría prever el futuro y de acuerdo a la planificación formulada to-
mar decisiones oportunas al inicio del proceso y hacer la
evaluación respectiva para generar los ajustes respectivos. Esto
revela deficiencias en la proyección e impacto de la universidad
en la comunidad local.

- 85 -
CUADRO N° 05. TENENCIA DE PROYECTO DE DESARRO-
LLO INSTITUCIONAL ELABORADO ESTRATÉGICAMEN-
TE
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿La universidad cuenta con proyecto de desarrollo institucional elaborado y

ejecutado estratégicamente?
Alternativas N° %

0 5 62.50

1 3 37.50

2 0 00.00

TOTAL 8 100.00
Fuente: Ibid
Leyenda: El 0 señala ausencia, el 1 señala una presencia regular y
el 2 una presencia notable de lo que se está afirmando.
INTERPRETACIÓN
Según los resultados obtenidos observamos que la mayoría (62%)
evalúa que la universidad José Carlos Mariátegui no cuenta con un
proyecto de desarrollo institucional elaborado y ejecutado estraté-
gicamente. Hay un sector el 37.50% que sí cree que la institución
realiza un proceso de planificación claro, coherente y participati-
vo. Esto revela deficiencias en la proyección e impacto de la uni-
versidad en la comunidad local. En realidad, la elaboración del
proyecto de desarrollo institucional se ha hecho pero con escasa
participación de los agentes educativos quedando pendiente asu-
mir el liderazgo de la actualización del mismo.

- 86 -
CUADRO N° 06. ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS DE
DESARROLLO INSTITUCIONAL EN FORMA ESTRATÉGI-
CA
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿Se ha establecido en la Universidad políticas de desarrollo institucional en

forma estratégica?
N° %

0 5 62.50

1 2 25.00

2 1 12.50

TOTAL 8 100.00
Fuente: Ibid
Leyenda: El 0 señala ausencia, el 1 señala una presencia regular y
el 2 una presencia notable de lo que se está afirmando.
INTERPRETACIÓN
La mayoría de consultados el 62,50 % evalúa que los directivos de
la universidad José Carlos Mariátegui no ha desarrollado la tarea
de formular y operativizar el políticas de desarrollo institucional.
Estas políticas tienen que ver con la gestión pedagógica, o acadé-
mica, la gestión administrativa y la gestión institucional. Esto re-
vela deficiencias en la proyección e impacto de la universidad en
la comunidad local.

- 87 -
CUADRO N° 07. EJECUCIÓN CONSENSUADA DE LAS AC-
CIONES EN FUNCIÓN AL LOGRO DE LA MISIÓN, VISIÓN
Y VALORES DE LA UNIVERSIDAD
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO –
AÑO 2007

¿La universidad ejecuta acciones tomando en cuenta la opinión de los diver-

sos actores, en función al logro de la misión, visión y valores de la universi-
dad?
ALTERNATIVAS N° %

0 5 62.50

1 3 37.50

2 0 0.00

TOTAL 8 100
Fuente: Ibid
Leyenda: El 0 señala ausencia, el 1 señala una presencia regular y
el 2 una presencia notable de lo que se está afirmando.
INTERPRETACIÓN
Los resultados en su mayoría el 62,50% sugieren que los directi-
vos de la universidad José Carlos Mariátegui no toman en cuenta
la opinión de los actores educativos (estudiantes, docentes, admi-
nistrativos y personal jerárquico) en el desarrollo de las acciones
de desarrollo institucional.

- 88 -
CUADRO N° 08. APROBACIÓN DE PREMIOS Y SANCIO-
NES EN LA UNIVERSIDAD DESDE EL RECTORADO
PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL
LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS
MARIÁTEGUI” -CAMPUS ILO- DE LA CIUDAD DE ILO -
AÑO 2007

¿Se encarga el rector de la aprobación de premios y sanciones en la universi-

dad?
ALTERNATIVAS N° %

0 5 62.50

1 2 25.00

2 1 12.50

TOTAL 8 100.00
Fuente: Ibid
Leyenda: El 0 señala ausencia, el 1 señala una presencia regular y
el 2 una presencia notable de lo que se está afirmando.
INTERPRETACIÓN
Los resultados indican en su mayoría el 62,50 % que los directivos
de la Universidad José Carlos Mariátegui no establecen una políti-
ca de premios o estímulos y sanciones a las acciones de personal
de la institución.

- 89 -
3.2. Propuesta para la gestión del liderazgo institucional en la
Universidad José Carlos Mariátegui
3.2.1. Fundamentación
La presente propuesta parte de los resultados de la investigación
factoperceptible enunciada en el acápite anterior; toma como refe-
rencia los alcances referentes a la gestión institucional universita-
ria, el liderazgo directivo y las orientaciones señaladas en el
proyecto de desarrollo institucional de la Universidad José Carlos
Mariátegui de la ciudad de Ilo.
El marco teórico se fundamentó en las teorías del liderazgo
transformacional, el planeamiento estratégico situacional, los
aportes de la teoría de la calidad total.
La presente propuesta de gestión institucional busca superar
las deficiencias que hay en el liderazgo institucional ya sea por la
falta de preparación de las personas que ocupan puestos de con-
ducción en las organizaciones y por tanto no pueden conducir con
eficacia a sus dirigidos. Muchos de ellos han copiado estilos a
otros líderes, a sus padres, por la prueba de acierto y error, etc.
Asimismo, el desconocimiento de las funciones y la falta de plani-
ficación y organización y de una cultura estratégica, genera difi-
cultades en el direccionamiento de la organización.
El hombre sigue siendo el gran protagonista de la organiza-
ción, y con mayor razón de las organizaciones del conocimiento
como son las universidades. Se le ha llamado el potencial de la
empresa u organización. Su misma naturaleza le permite verse
como tal, y manifiesta la necesidad de ser escuchado, y respetado,
y de buscar su crecimiento personal. Todos los especialistas en el
área manifiestan por ello que la tendencia actual está orientada a
que los líderes formen líderes y no seguidores, el hombre a pesar
de los avances, sigue siendo el capital más importante en una or-
ganización.
El objeto de esta propuesta es desarrollar capacidades huma-
nas y círculos de calidad para afianzar conocimientos y prácticas

- 90 -
sobre el desarrollo de una cultura estratégica y del liderazgo trans-
formador para lograr una gestión eficiente y eficaz del liderazgo
institucional en la Universidad José Carlos Mariátegui de Ilo.
El éxito de esta propuesta depende de toda la comunidad uni-
versitaria: rector, docentes, administrativos, estudiantes.
La presente propuesta se desarrollará en cuatro módulos:
• El Primer Módulo, denominado Equipo de calidad y liderazgo
transformacional, aborda las herramientas teóricas y operativas
para generar el equipo impulsor de la organización, asimismo
los significados esenciales para la construcción de un liderazgo
institucional de nuevo tipo.
• El Segundo Módulo, trata sobre la Comunicación y clima ins-
titucional, pues es necesario que las personas que conducen la
organización desarrollen sus conocimientos sobre técnicas de
comunicación en un entorno armonioso de gestión universita-
ria.
• El Tercer módulo, expone la propuesta sobre Políticas acerca
de la gestión académica: Política Curricular, Política de Inves-
tigación, Política de Innovación, Política de Evaluación, Políti-
ca de Capacitación como parte del liderazgo académico que
todo conductor debe manejar en forma eficaz y eficiente.
• El Cuarto Módulo, trata de las técnicas y métodos de elabora-
ción de los instrumentos de gestión institucional en un marco
de gerencia estratégica y la cultura de la calidad.

- 91 -
3.2.2. Objetivos
Objetivo General
Desarrollar un programa estratégico para la gestión del liderazgo y
lograr un eficiente desempeño del liderazgo institucional: Habili-
dades directivas para la gestión pedagógica e institucional, el tra-
bajo interdisciplinario, el trabajo en el equipo de calidad, la
comunicación y el manejo del clima institucional y las políticas de
gestión institucional.
Objetivos Específicos
• Diseñar y elaborar un programa de capacitación sobre la ges-
tión del liderazgo institucional y el equipo de calidad, a través
de seminarios y talleres colaborativos de formación presencial,
seminarios colaborativos de formación no presencial, acciones
de monitoreo y un seminario de sistematización de la práctica
desarrollada.
• Implementar un Taller de sensibilización y formación de com-
petencias necesarias para iniciar el programa de gestión del li-
derazgo institucional.
• Ejecución de 04 Seminario-Talleres colaborativos de docentes,
administrativos, directivos y estudiantes (cada módulo de tres
días) sobre: a. Gestión de liderazgo transformacional, b. Co-
municación y clima institucional, c) Gestión de políticas ye
instrumentos de gestión institucional.
• Elaborar el proyecto educativo institucional y demás instru-
mentos de gestión, así como políticas de gestión mediante ta-
lleres dirigidos a los líderes y actores de la universidad.
• Evaluar las habilidades y valores para el desempeño del lide-
razgo institucional, el trabajo en equipo de calidad e interdis-
ciplinario, manejo de la comunicación y del clima
institucional, manejo de políticas de gestión y sus instrumen-
tos, a través de un seminario de sistematización del programa.

- 92 -
3.2.3. Metodología
Para el desarrollo del presente programa se propone realizar estra-
tegias colaborativas basadas en el trabajo en equipo, lluvia de
ideas, esquemas gráficos y juegos de roles y panel forum que se
trabajan en los talleres, capacitaciones y círculos de autoaprendi-
zaje.
3.2.4. Estructura del Programa
Módulo I:
Titulo: Equipo de calidad y liderazgo institucional
Introducción
Partimos de la premisa que la gestión de calidad total se funda-
menta en el conocimiento profundo de los usuarios y beneficia-
rios, sus necesidades y expectativas y que la visión y la estrategia
institucional consolidan la contribución y la forma en que la orga-
nización se propone responde a las necesidades y expectativas de
la comunidad universitaria. Además, que el liderazgo directivo
conduce al establecimiento de una agregación de valor y orienta a
la comunidad hacia la obtención de los resultados esperados. Los
procesos de gestión tienen como foco el aprendizaje organizacio-
nal y se basan en estándares de desempeño y efectividad que son
monitoreados sistemáticamente.
Estas consideraciones se corresponden con los presupuestos
del enfoque de calidad y la planificación estratégica de la gestión
que permiten convertir a las organizaciones en líderes de su géne-
ro si es que en forma oportuna asumen la cultura y filosofía. Com-
partimos la idea que esta perspectiva debe ser engarzada a los
aportes posteriores del enfoque del planeamiento estratégico situa-
cional, ya que permite acercar a la institución universitaria a las
propias características y necesidades propias de sus actores y de su
realidad.
Desde estas consideraciones, si la universidad José Carlos Ma-
riátegui Campus Ilo aspira de veras a lograr sus objetivos estraté-
- 93 -
gicos, requiere entonces emprender un giro sustancial en su lide-
razgo institucional, especialmente en el liderazgo directivo, a par-
tir del aporte que podría hacer un Equipo de Calidad y de líderes.
Este equipo sería el responsable de sensibilizar, y preparar los es-
pacios para responder a la necesidad de capacitar al personal do-
cente, administrativo, directivo y estudiantes, generando
oportunidades de capacitación y perfeccionamiento, otorgando a
los actores de teorías y prácticas en la gestión del sistema universi-
tario, en el ámbito institucional y académico, y en la gestión del
liderazgo institucional y del cuerpo directivo. Se refiere al tipo de
capacitación y frecuencia, que admite la Institución educativa, pa-
ra el personal que formará parte del sistema. La capacitación per-
mite la mejora continua de la calidad del sistema de tutoría.
Lógicamente que deberá coordinar con las instancias administrati-
vas para la ejecución de las actividades debidamente programadas
institucionalmente.
Este módulo constituye una propuesta para la formación inter-
na dirigida a la Universidad José Carlos Mariátegui Campus Ilo,
contiene la operativización de las responsabilidades del equipo
impulsor y las oportunidades de capacitación en la gestión del li-
derazgo: Fundamentación teórica, funciones gerenciales, políticas,
medios y recursos. Los conceptos teóricos de este módulo servi-
rían para que la Universidad elabore en forma clara el programa
del liderazgo institucional y que pueda correspondientemente or-
ganizarlo, monitorearlo y evaluarlo, es decir contar con un sistema
eficaz y eficiente.
Objetivos
• Diseñar y elaborar un programa institucional para la gestión
de liderazgo directivo basada en la cultura y filosofía institu-
cional; la visión, misión y valores para hacerlos más operati-
vos y sencillos de medición.
• Promover la generación de líderes basados en el enfoque del
liderazgo transformacional, la planificación estratégica y la

- 94 -
 calidad total en la Institución con la participación activa de la
comunidad universitaria.
Antecedentes.
El actual Plan de Desarrollo Institucional de la Universidad José
Carlos Mariátegui y los planes operativos anuales no hacen refe-
rencia a la necesidad de institucionalizar el liderazgo de la institu-
ción y el liderazgo directivo como factores para el logro de los
objetivos institucionales, sin embargo es útil como referencia, pe-
ro precisa de una exhaustiva revisión y añadir en forma participa-
tiva los aportes más recientes en la teoría de la gestión
espacialmente en lo concerniente al planeamiento estratégico si-
tuacional, el enfoque de calidad total y el liderazgo transformacio-
nal.
Puede traducirse directamente, luego de una lectura atenta de
su Plan de Desarrollo y los planes operativos, que la Universidad
José Carlos Mariátegui no ha identificado en forma explicita la
cultura y filosofía institucional como factores o componentes de
su desarrollo; asimismo la misión, y la visión institucional no han
sido operativizadas por los líderes institucionales, por tanto no es
posible mensurar los logros alcanzados, esto se comprueba en los
resultados de la encuesta aplicada al personal docente, administra-
tivo y jerárquico, donde un alto porcentaje de encuestados desco-
noce la misión y visión de la universidad.
Contenidos
Para gestionar el Programa Institucional de Liderazgo de manera
eficiente, es necesario que el docente personal directivo, jerárqui-
co, docente y administrativo maneje información pertinente sobre
el proceso de elaboración, ejecución, monitoreo y evaluación de
un plan estratégico, para comunicar a los miembros de la comuni-
dad educativa y lograr la eficiencia y eficacia requerida.
A continuación, proponemos los contenidos a desarrollarse
con el propósito señalado.

- 95 -
a) Gestión Estratégica
La gestión estratégica debe ser parte de una cultura institucional
entendida como el conjunto de valores y costumbres compartidos
por los miembros de una Institución que se reflejan en sus activi-
dades y en su comportamiento e identifica la naturaleza de la
misma. Está representada por la filosofía, historia, misión y visión
institucional. La cultura Institucional deberá ser divulgada e inter-
nalizada por cada uno de los miembros que integran la familia ins-
titucional para conocerse y ponerse en práctica en forma cotidiana.
La capacitación en este aspecto permitirá: orientar y guiar a los di-
rectivos, docentes y no docentes, otorgándoles sentido y rumbo a
su manera de actuar y de pensar es decir sentirse parte integrante
de su institución.
b) Gestión universitaria
La gestión estratégica aplicada a la dirección de los recursos y el
potencial humano en la universidad es la denominada gestión uni-
versitaria. En base a la Cultura, Misión y Visión Institucional
asumida en la institución universitaria, se debe operacionalizar los
planteamientos teóricos descritos, y también considerando los
aportes de los aportes del planeamiento estratégico y la calidad to-
tal. Un elemento fundamental de la gestión universitaria debe ser
la gestión del liderazgo directivo.
c) Equipo de Calidad
Considerando que el Equipo de Calidad, otorga a la institución un
valor agregado en el logro de sus resultados, y que además es re-
presentativa de los actores fundamentales de la universidad, se de-
be abordar su preparación conveniente. Asimismo, se debe
describir los propósitos, proporcionar la motivación, las estrate-
gias y la evaluación del equipo impulsor.

- 96 -
d) Liderazgo Transformacional
Este aspecto de la preparación teórica y práctica permite arribar al
núcleo de la propuesta. Permite reconocer las características o ras-
gos del liderazgo: posición formal, posición política, posición
simbólica, cualidades humanas y personales. Es decir el liderazgo
transformacional es un enfoque sintetizador de los otros restantes,
que acentúan, según sea el caso, sólo un aspecto de las caracterís-
ticas del liderazgo ya indicadas. Además este enfoque es consus-
tancial a los elementos de las teorías de la calidad total y el
planeamiento estratégico.
Estrategias metodológicas
Con el propósito que todos los miembros de la comunidad univer-
sitaria, conozcan, participen, y contribuyan en su operativización o
desarrollo del programa de liderazgo institucional y el resto de sus
componentes, en base a las teorías ya señaladas y de nuestra expe-
riencia como docente de la Universidad José Carlos Mariátegui,
presentamos a continuación las siguientes estrategias:
• Establecimiento de Alianzas estratégicas con Instituciones na-
cionales, e Internacionales, con experiencias en Gestión del li-
derazgo transformacional para convocar su participación en
este proyecto.
• Generación de convenios para el financiamiento del proyecto,
en los aspectos de traslado y remuneraciones de los expertos,
la logística será asumida como contraparte por la Institución.
• Identificación de expertos en temas de gestión universitaria y
liderazgo transformacional, clima institucional toma de deci-
siones y habilidades comunicativas como aprendizaje social y
global, trabajo en equipo, mediación y convocar su participa-
ción.
• Presentación de la propuesta en asamblea con participación del
personal directivo, docente administrativo, jerárquico, estu-
diantes. Trabajar bajo el método del seminario, en grupos mul-

- 97 -
 tidisciplinarios pequeños y luego en plenarios, la consensua-
ción de cada uno de los componentes del programa.
• Someter a consulta de expertos los aspectos aprobados en los
debates.
• Elaboración definitiva del programa por parte del equipo de
trabajo.
• Sensibilización y difusión del programa de gestión del lideraz-
go institucional en la comunidad universitaria, a través de di-
versos medios de comunicación convencionales y virtuales,
pasantías, formación de estudiantes, reuniones, asambleas de
padres de familia, etc.
• Desarrollo del programa de liderazgo institucional propuesto.
• Monitoreos y supervisión permanente del programa de lide-
razgo institucional por el equipo de calidad que se convierte en
equipo de vigilancia.
• Al finalizar cada año académico elaborar una evaluación e in-
forme de los logros alcanzados.
Módulo II:
Título: Comunicación y clima institucional
Introducción
La Universidad José Carlos Mariátegui, ha logrado importantes
resultados en sus metas de atención a nivel del postgrado. Entre el
año 2005 al 2007 ha triplicado las mismas. En la actualidad cuenta
con 1500 estudiantes matriculados en las regiones de Tacna, Mo-
quegua y Puno. En este nivel de atención cubre necesidades de
preparación en el ámbito de maestrías y estudios de segunda espe-
cialidad. Dicho crecimiento en el pregrado es menor, sin embargo
a tenor de los resultados de la encuesta dirigida a los actores insti-
tucionales la mayoría desconoce la oferta del postgrado, la proce-
dencia y competencia de los docentes, el crecimiento de la

- 98 -
infraestructura, el incremento del presupuesto institucional, y la
naturaleza y gestión de los principales documentos de gestión ins-
titucional. Ello nos lleva a pensar que falta desarrollar una gestión
de la comunicación por un lado y por otro que los actores no han
participado en la construcción de estos documentos de gestión. No
puede haber una organización que se reclame de moderna o inteli-
gente que no desarrolle una política de comunicación. Por tanto,
es necesario elaborar un plan de comunicación que permita hacer
partícipe a la comunidad universitaria sobre la marcha institucio-
nal y del sistema de liderazgo. Asimismo, es necesario que los
conductores favorezcan un adecuado clima en las relaciones inter-
personales entre los miembros y las instancias existentes en la ins-
titución. Ya que muchas veces por la falta de fluidos canales de
comunicación se producen distorsiones en la misma al punto de
generar un inadecuado clima institucional.
Por ello proponemos un segundo Módulo denominado: Comu-
nicación y clima institucional, debido a que cada vez es más evi-
dente la necesidad de la comunicación para concertar esfuerzos
mancomunados, y mientras es más fluida, mejor es la solución y la
marcha de las decisiones y acciones en la organización. Ello nos
lleva a plantear el manejo de una comunicación interna y otra ex-
terna, dirigida a la comunidad en todos los ámbitos y también del
uso de medios virtuales y convencionales. Las formas participati-
vas y de gestión y la transferencia en la comunicación, hacen cre-
cer y desarrollarse a las organizaciones y a sus integrantes en un
clima laboral favorable, dentro del marco global de relaciones que
tiene por meta principal alcanzar objetivos de la organización edu-
cativa con efectividad.
Asimismo, si consideramos que el clima institucional está bá-
sicamente determinado por la textura de la institución, es decir,
por el calor humano, por la disposición, el orden, entonces será
necesario que los líderes pedan manejar habilidades para trans-
formar el conflicto en factor de desarrollo, las técnicas de media-
ción, entre otros mecanismos de una gestión compartida y de
calidad.

- 99 -
Objetivos
• Lograr a través de la comunicación la identificación, y partici-
pación comprometida de los miembros de la comunidad uni-
versitaria con el programa de liderazgo institucional y el
proyecto educativo institucional.
• Formular un plan de comunicación interna y externa para el
programa de liderazgo institucional.
• Formular un plan de desarrollo del clima institucional.
Contenidos
a) Comunicación en las organizaciones educativas
La comunicación es de suma importancia para dar a conocer, ex-
pandir y consolidar esa cultura propia de cada organización.
La comunicación ha generado diversas respuestas de modelos
del proceso con diferencias en cuanto a descripciones y elementos.
Ninguno de ellos puede calificarse de acabado; sino que algunos
serán de mayor utilidad o corresponderán más que otros en deter-
minado momento. Existen dos vertientes o tendencias en cuanto a
modelos de comunicación, por un lado, los que se centran en el
proceso propiamente dicho y en la semiótica por el otro.
La primera vertiente es la comunicación como proceso y se
centra en el proceso comunicacional desde un ángulo bastante
científico y exacto; aquí el concepto central es la "transmisión de
mensajes a través de un proceso eficiente" (Berlo, 1979), donde
tiene gran relevancia el rol de codificadores y decodificadores que
cumplen los emisores y receptores respectivamente.
La segunda vertiente parte del punto de vista semiótico, con-
tribuye a la creación y estabilidad de valores sociales, por el mis-
mo hecho de que se preocupa por el contenido del mensaje y sus
implicaciones socioculturales en las conductas generadas en el re-
ceptor del mensaje.

- 100 -
Esta última vertiente es de gran relevancia en esta investigación
que tiene por objeto el estudio de la comunicación como medio
para atender una gestión comunicacional y un cambio en la orga-
nización.
b) Tipos de comunicación
La comunicación organizacional según Fernández (1999) puede
dividirse en dos tipos:
• Comunicación Interna
Cuando los programas están dirigidos al personal de la organiza-
ción (directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se define
como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organi-
zación para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con
y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de
comunicación que los mantenga informados, integrados y motiva-
dos para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organi-
zacionales.
• Comunicación Externa
Cuando se dirigen a los diferentes públicos externos de la organi-
zación (estudiantes, investigadores, profesores adjuntos, accionis-
tas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades
gubernamentales, medios de comunicación, etc.). Se define como
el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia
sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejo-
rar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a
promover sus productos y servicios.
b) Clima institucional
Una institución que ofrece un clima institucional determinado es-
tará influenciada por el grado favorable o desfavorable de estos
elementos que componen la textura del establecimiento educativo.
El común denominador en el clima institucional es el estado
de ánimo de la organización.

- 101 -
 Los procesos y sistemas de comunicación entre los agentes
que interactúan en el espacio educativo son el elemento central de
la dinámica de la gestión, es por ese motivo que el ambiente que
se vive en la institución a partir de las relaciones humanas entre
sus miembros determinan el estado de ánimo de la organización.
Dentro de los elementos que intervienen para un adecuado
clima institucional tenemos el control del conflicto, la adecuada
toma de decisiones, la autoestima y la identidad así como el lide-
razgo. El presente módulo desarrollará estos aspectos.
Módulo III:
Título: políticas de Gestión
Introducción
Políticas Institucionales son un conjunto de directrices que definen
el énfasis con que deberían ejecutarse las acciones para asegurar la
consecución de los objetivos institucionales. La institución debe
elaborar y basar su política y estrategia en la misión, visión y valo-
res de la organización: en la información procedente de los indi-
cadores sobre el proceso de aprendizaje y enseñanza, rendimiento
de los estudiantes, investigación. Las políticas referidas a la parte
académica son: política curricular, política de evaluación, investi-
gación, innovación, y política de capacitación.
Objetivos
• Lograr que en el proyecto educativo institucional se inserten
participativamente con claridad las políticas de gestión acadé-
mica a saber: política curricular, política de evaluación, inves-
tigación, innovación, y política de capacitación con el
propósito de garantizar el liderazgo directivo y la consecución
de los objetivos institucionales.
• Lograr la participación comprometida de los miembros de la
comunidad universitaria con las políticas de gestión académica
y su evaluación.

- 102 -
Contenidos
- Liderazgo académico
- Políticas sobre la gestión académica: Política Curricular, Polí-
tica de Investigación, Política de Innovación, Política de Eva-
luación, y Política de Capacitación
Módulo IV:
Titulo: Instrumentos de Gestión
Introducción
Este módulo constituye una respuesta a la necesidad de contar con
instrumentos adecuados, elaborados técnicamente en base a una
opción teórica para gerenciar el programa de liderazgo institucio-
nal. Además es una demanda percibida en las encuestas dirigidas a
los diferentes actores (docentes, estudiantes y directivos) contar
con los instrumentos de gestión para enfrentar los diferentes pro-
cesos: planificación, coordinación, ejecución, monitoreo, supervi-
sión y evaluación, en tal sentido se ha tenido cuidado de
desarrollar contenidos y estrategias metodológicas que orientan
adecuadamente en el análisis del diagnostico estratégico de la uni-
versidad.
Antecedentes
Si bien es cierto que la Universidad José Carlos Mariátegui cuenta
desde el año 2002 con unos lineamientos de desarrollo institucio-
nal, estos no fueron generados con una metodología estratégica y
participativa, por lo que falta asumir plenamente los enfoques de
la gestión de calidad y del planeamiento estratégico, además de
verificar el cumplimiento de un verdadero plan estratégico en
forma periódica.
Los resultados de las encuestas dirigidas a los actores de la
universidad José Carlos Mariátegui sugieren que hace falta un
diagnostico estratégico y participativo que se construya con la mi-
rada de todos los actores educativos aplicando nuevas técnicas e

- 103 -
instrumentos y los análisis respectivos tanto del ambiente interno
y externo del centro educativo, los miembros de la comunidad.
Además es necesaria la identificación de las fortalezas y debilida-
des del interior del centro educativo así como de las oportunidades
y amenazas del contexto externo y de una clara concepción sobre
el rol de la institución. Sólo sobre esta base será posible elaborar
los instrumentos de gestión.
En el campo propiamente de la gestión del liderazgo no se
cuentan con instrumentos para su operativización y concreción.
Objetivos
Diseñar y elaborar los instrumentos de gestión (proyecto de desa-
rrollo institucional, plan anual de trabajo, proyecto de gestión del
liderazgo, plan de mejoramiento) en la Institución sobre la base de
la normatividad universitaria nacional, y el enfoque teórico asu-
mido.
Contenidos
Los instrumentos de gestión
La construcción de los instrumentos de gestión institucional debe
partir de las consideraciones teóricas de los enfoques asumidos: el
enfoque estratégico situacional, y la calidad total.
Es un mecanismo técnico y gerencial que le permite a los acto-
res educativos construir las herramientas necesarias la generación
de información con vistas a su análisis, seguimiento, evaluación y
la respectiva toma de decisiones. Ello puede permitir, la discusión
e intercambiar opiniones, experiencias e ideas, fundamentadas so-
bre la situación actual y la situación deseada en la institución, con
el fin de conocer plenamente sus posibilidades de desarrollo, in-
novación y competitividad frente a las demás organizaciones.
Estrategias Metodológicas
a) Formar un equipo de trabajo integrado por: el cuerpo directivo,
representantes de docentes, de administrativos, de estudiantes,

- 104 -
 de graduados, de líderes de la comunidad y de representantes
de la actividad productiva.
b) El equipo de trabajo debe proponer un conjunto de instrumen-
tos de gestión, ayudado de un profesional o experto en el tema.
c) En una reunión ampliada con el concurso de todos los actores
en el marco de un seminario se negocia los contenidos de cada
uno de los instrumentos, luego de discute a nivel del plenario y
se aprueba.
d) Se pide consulta a expertos y luego el equipo técnico de traba-
jo se encarga de formular la redacción final de cada uno de los
instrumentos de gestión.
e) En asamblea se pone en consideración para su aprobación y
posterior aprobación según mecanismos normativos de la uni-
versidad.
3.2.5. Evaluación de la propuesta
Para evaluar los niveles de pertinencia, eficacia y efectividad de la
presente propuesta se propone dos tipos de Evaluación: de Proceso
y Salida. La Evaluación de proceso, debe realizarse a medida de la
implementación y ejecución de propuesta en el proceso mismo,
hecha por el equipo de calidad (integrado por representantes de
directivos, docentes, administrativos, y estudiantes) para medir los
avances en cada área. La evaluación de salida o final se efectuará
en la culminación de aplicación de la propuesta. Para las dos for-
mas de evaluación será necesario aplicar los mismos instrumentos
de recolección de datos aplicados para obtener la aproximación
diagnóstica, a fin de medir la satisfacción o no de los miembros de
la comunidad universitaria (Directivos, docentes, administrativos,
estudiantes y comunidad), en todas las áreas que comprende el li-
derazgo institucional.

- 105 -
 CONCLUSIONES
Al finalizar el presente trabajo de investigación se arriba a las si-
guientes conclusiones como hallazgos fundamentales:
1. El desarrollo de la gestión del liderazgo institucional en la
universidad José Carlos Mariátegui Campus Ilo presenta algu-
nas dificultades referidas a las habilidades para motivar y
comprometer al personal, planificar acciones, tomar decisio-
nes, comunicarse con los demás, manejar conflictos institucio-
nales, y ejecutar decisiones tomando en cuenta la opinión de
los diversos actores, en función al logro de la misión, visión y
valores de la universidad debido a los escasos conocimientos y
la falta de aplicación de los principios de las aportaciones teó-
ricas del planeamiento estratégico situacional, la gestión de ca-
lidad total y del liderazgo transformacional.
2. En la universidad José Carlos Mariátegui Campus Ilo se han
formulado determinados lineamientos de desarrollo institucio-
nal, pero sin la participación de los principales actores institu-
cionales, con la consecuente falta de un equipo de calidad que
monitoree su cumplimiento, supervisión, evaluación y puesta
en marca de un plan de mejoramiento continuo. Las demás
funciones gerenciales de organización, coordinación, monito-
reo y supervisión, por tanto, no ha sido desarrollado con la efi-
cacia y la efectividad que requiere un programa estratégico. En
este contexto el liderazgo no ha sido concebido como un área
que merezca un gerenciamiento especial.
3. La investigación factoperceptible ha podido dar cuenta que en
la universidad José Carlos Mariátegui Campus Ilo no existía
un diseño organizacional basado en el enfoque del planea-
miento estratégico que permita el eficaz cumplimiento de los
fines y objetivos de la institución.
4. En la universidad José Carlos Mariátegui Campus se evidencia
la inexistencia de instrumentos de gestión a saber: el proyecto
de desarrollo institucional, el plan anual de trabajo, el proyecto

- 107 -
 de gestión del liderazgo, el plan de mejoramiento donde se se-
ñale la direccionalidad a los fines que persigue la institución.
5. La interacción y la falta de comunicación de la universidad
con la comunidad regional es poco fluida e inadecuada por lo
que no permite que sus líderes y agentes del aparato producti-
vo se involucren en las actividades de la Institución, esta situa-
ción compromete el desarrollo y logro de los objetivos
institucionales.
6. Se evidencia que en la universidad José Carlos Mariátegui, el
cuerpo directivo y su rector tienen una capacidad regular, no
destacada, de orientación en los equipos de trabajo del Campus
Ilo, que vislumbra un estilo de liderazgo muy poco protagóni-
co en los equipos de trabajo del Campus Ilo lo que puede afec-
tar en la poca participación y el incumplimiento de los
objetivos formulados.
7. La propuesta de un programa de gestión del liderazgo institu-
cional permite elevar el nivel de dirección académica e institu-
cional ya que al conocer y desarrollar capacidades,
habilidades, destrezas y valores en el gerenciamiento participa-
tivo de la misión, la visión y valores de la institución, en el es-
tablecimiento de políticas de mejoramiento continuo, el
manejo adecuado de la comunicación interna y externa y del
clima institucional y procedimientos de reconocimiento de los
esfuerzos y logros del personal y estudiantes y el estableci-
miento y control de instrumentos de gestión, así como involu-
crar a los actores educativos en el mejor cumplimiento de los
objetivos institucionales, es posible alcanzar altos niveles de
eficacia y la efectividad en el logro de los objetivos institucio-
nales de la Universidad José Carlos Mariátegui de la región
Moquegua.

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 RECOMENDACIONES
1. Aplicar el programa de gestión del liderazgo institucional para
su validación total y posterior generalización.
2. Para desarrollar la presente propuesta a nivel institucional se
requiere de una reflexión crítica colectiva y un compromiso
permanente y sistemático de todos los actores sobre la necesi-
dad de asumir el liderazgo compartido e institucional.
3. Para una correcta aplicación de las estrategias planteadas en la
presente propuesta es necesario que los directivos establezcan
planes de control y evaluación no solo en el proceso mismo de
ejecución, a fin de retroalimentar las acciones, sino conformar
un grupo impulsor o de vigilancia que realice la evaluación del
proceso.
4. La Dirección de la institución en alianza con organismos de
cooperación nacional o internacional debe promover y estimu-
lar políticas en la realización de innovaciones que permitan
llevar a cabo las propuestas del presente modelo y programa
propuesto.

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