“AÑO DE LA UNIDAD, LA PAZ Y EL DESARROLLO”

ESCUELA DE EDUCACION SUPERIOR TECNICO

PROFESIONAL PNP- TARAPOTO

Curso : ADMINISTRACION GENERAL

Tema : LA ADMINISTRACION POLICIAL

Catedrático : JANETH ROCIO TAFUR CHAVEZ

Alumno : A1. PNP. FERNANDEZ DELGADO EINER

Sección : 8va

N° Lista : 38

Promoción : PROTECTORES DE LA DEMOCRACIA

TARAPOTO - PERU
2023
1
 DEDICATORIA:

Dedico el presente trabajo a mis queridos

padres que han sabido formarme con
buenos sentimientos, hábitos y valores, lo
cual me ha ayudado a salir adelante en los
momentos más difíciles.

A mis hermanos que siempre ha estado

junto a mí y brindándome su apoyo,
muchas veces poniéndose en el papel de
padre.

2
 AGRADECIMIENTO:

Agradezco a Dios por protegerme

durante todo mi camino y darme
fuerzas para superar obstáculos y
dificultades a lo largo de toda mi
vida.

3
 INDICE:

CARATULA 01

DEDICATORIA 02

AGRADECIMIENTO 03

INDICE 04

I. INTRODUCCIÓN 06

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 09

III. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS 11

IV. FUNDAMENTO TEÓRICO 12

1. GESTION DE CAMBIO 25

2. COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN POLICIAL 27

3. ACCESO ADMINISTRATIVO POLICIAL 27

4. ESTRATEGIAS DE LA ADMINISTRACIÓN POLICIAL

MODERNA 29

5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS 14 PRINCIPIOS DE

FAYOL EN LA ORGANIZACIÓN POLICIAL 33

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 45

7. ANEXOS 47

4
 La Administración Policial.

I. INTRODUCCIÓN:

5
La aplicación de la administración pública al trabajo policial tiene, entre otros, dos

propósitos:

1) proponer estrategias, procesos y mecanismos para el manejo de organizaciones

de policía, y

2) aportar en la generación de elementos teóricos del estudio de la administración

de la función policial.

Parte de considerar que históricamente se ha carecido de esquemas y estrategias

de administración propios de las policías, lo que ha propiciado una falta de

conceptos y términos para este ámbito, y por lo tanto, de elementos para definir

una agenda de trabajo académico y de análisis de mayor alcance de los procesos

del desempeño y función policial necesarios para el cumplimiento de su mandato

institucional.

Esta falta de referentes teórico-académicos conlleva a que la administración de las

policías se realice con amplios márgenes de discrecionalidad, lo cual compromete

la consecución de los objetivos de trabajo.

El propósito es mejorar las capacidades de gestión policial al utilizar el

conocimiento consolidado en la administración pública, particularmente en las

técnicas de administración de organizaciones públicas, lo que permita cumplir con

el mandato de la policía, mejorar la calidad de su funcionamiento en términos de

legalidad, legitimidad, consenso y eficacia del desempeño policial, orientar la

actuación de la policía a la consecución de resultados verificables y como indica en

“una visión en que trascienden más los resultados que los programas”, así como

iniciar un proceso de integración formal de mecanismos y conceptos de la

6
administración policial; para esto, se identifican y establecen temáticas asociadas al

desempeño policial y se describen las capacidades requeridas por sus directivos.

Parte de considerar a la administración pública como el mecanismo que utilizan las

instituciones públicas para cumplir con el mandato legal que define su existencia,

así como de considerar que los funcionarios y directivos de la policía son los

encargados de esta administración y a los empleados (tanto los policías como el

personal de apoyo) como el factor determinante para alcanzar los objetivos y

metas.

Presenta las áreas de estudio que proporcionan un marco de análisis de la

dirección en funciones específicas que como propone Terry son la organización, la

dirección, la planeación y el control, así como temas particularmente asociados a la

actuación policial: la supervisión, la academia de policía, la atención de quejas, la

comunicación interna, entre otros.

Retoma el análisis respecto de las diferencias entre las organizaciones privadas y

públicas y sus administraciones, distinción importante para el estudio de las

organizaciones de policía, ya que éstas no son sólo sustancialmente diferentes a

los negocios privados, sino incluso distintas a otras áreas de la función pública por

el carácter de sus funciones de vigilancia, sanción y el atributo del uso de la fuerza.

Es así que esta propuesta es un acercamiento de la administración y gestión

pública al terreno de la actuación policial y su manejo.

Por otra parte, se propone a la rendición de cuentas como un principio operativo

una política de trabajo que genera un doble impacto: cumple con la demanda social

planteada a los servidores públicos de “ informar a la sociedad de los resultados de

su trabajo, de transparentarlo y justificar las decisiones tomadas” y, por otra parte,

7
permite a la organización generar el conocimiento institucional para identificar tanto

éxitos como áreas de oportunidad en su desempeño, lo cual posibilita anticipar y

resolver los problemas y replicar los éxitos, tendiendo siempre como máxima de su

actuación, la resolución de los problemas de seguridad de los ciudadanos

directamente asociados al trabajo policiaco.

A lo largo del trabajo, se analiza la administración de una organización policial en el

contexto de un Estado moderno y democrático, procurando equilibrar entre los

planteamientos teóricos y su aplicación respecto a las perspectivas conceptuales y

las prácticas.

8
 II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

 FORMULACION DEL PROBLEMA

Actualmente, la población en general percibe una total inseguridad en las avenidas,

calles, jirones; urbanizaciones, barrios; y, en general, en todo lugar de nuestro país;
todo lo cual es contrario a la misión encomendada a la Policía Nacional del Perú,
que consiste en garantizar la seguridad y tranquilidad pública en todo el territorio
peruano permitiendo a las personas alcanzar su pleno desarrollo.

La Policía Nacional del Perú (PNP), como muchas entidades públicas y también
privadas tiene muchas dificultades para logar sus metas, objetivos y especialmente
su misión institucional; este asunto se complica porque la PNP,
tiene responsabilidad sobre la seguridad interna de nuestro país, la misma que
afronta los perores problemas en la actualidad; de esta forma la entidad es
acusada de no cumplir su rol social, es decir no cumplir la misión encomendada en
su Ley Orgánica.

Esta falta de cumplimiento de la misión institucional, se debe a diversos factores;

pero especialmente a la falta de una administración que enmarque todo lo que
hace al logro de dicha misión institucional.

La falta de una administración efectiva, se enmarca en deficiencias en la

administración de los recursos humanos, financieros y materiales.

En cuanto a los recursos humanos, la sociedad viene siendo testigo de muchos

casos de reclamos en cuanto a sueldos, tratamiento en salud, falta de
consideración de pensionistas y personal activo, cambios de colocación que han
llevado hasta a la muerte a personal, etc. etc. Por otro lado la ciudadanía percibe la
falta de moral y ética profesional en el ejercicio de la profesión policial, debido a
cobros indebidos, invención de infracciones de tránsito y otras faltas que lindan con
el delito; todo esto de alguna forma, tiene su origen en la falta de una
administración que sea capaz de articular estos problemas y convertirlos en
oportunidad para su personal.

9
En cuanto a los recursos financieros, se tiene que los tipos de fondos que maneja
la Policía Nacional del Perú son los siguientes: recursos ordinarios facilitados por el
Tesoro Público, Recursos Directamente Recaudados, Cooperación Técnica
Internacional y Donaciones; los cuales son administrados en forma centralizada por
la Dirección de Economía, es decir mediante el sistema de Caja Única. De estos
recursos los primeros ocupan un 95% de los ingresos institucionales. Como parte
de la administración general, se ha determinado que la administración financiera de
la Policía Nacional del Perú, es un problema, porque los ingresos ordinarios que
percibe para cumplir sus metas, objetivos y misión institucional son insuficientes.
Los recursos ordinarios, pese a las dificultades y formalidades que exigen, de una u
otra forma llegan a la institución; pero en cambio los recursos directamente
recaudados, la cooperación internacional y las donaciones de entidades privadas
nacionales, no disponen de la infraestructura ni la voluntad institucional para
obtenerlos en la cantidad y oportunidad que permita a la administración financiera
policial cumplir su cometido.

También la problemática de la administración está en la falta de racionalización y

prudencia para realizar las compras institucionales, lo que origina sobrecostos que
afectan a la entidad policial y no permiten el cumplimiento de la misión.

Todo lo anteriormente indicado, denota que los recursos no están adecuadamente

racionalizados, y además no son planeados, organizados, dirigidos, coordinados y
controlados con eficiencia, economía y efectividad todo lo cual repercute en la falta
de cumplimiento de la misión institucional.

Actualmente se administra los recursos mediante nuevas herramientas, que son

facilitadoras de la eficiencia, economía y especialmente de la efectividad; en
cambio en la entidad policial, al haber una serie de normas, parámetros, falta de
voluntad política e institucional y otras limitaciones se enfrenta a muchas
dificultades para concretar una administración que permita garantizar la seguridad y
tranquilidad pública en todo el territorio peruano.

10
 III. OBJETIVO GENERAL

¿QUÉ HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACIÓN EFECTIVA, PUEDEN

FACILITAR EL CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN DE LA POLICÍA NACIONAL
DEL PERÚ?

PROBLEMAS SECUNDARIOS:

 1. ¿Qué elemento de la cadena estratégica debe reestructurarse para

superar la situación que presenta la actual coyuntura de la Policía Nacional
del Perú?

 2. ¿De qué manera, la Policía Nacional del Perú, puede cumplir

la responsabilidad social y encaminarse a una prospectiva de mejora
continua y efectividad?

11
 IV. FUNDAMENTO TEÓRICO:

RESEÑA HISTORICA DE LA PNP.

CRONOLOGI
A DE LA
POLICIA
NACIONAL
DEL PERU

1825 Se crea la Guardia Nacional y ese mismo año la Guardia de

Policía, formando parte de las Fuerzas Armadas.

1834 Durante el gobierno del Presidente Orbegoso reaparecen los

Serenos.

1839 Se reorganiza el cuerpo de Serenos y Vigilantes.

1845 El Presidente Ramón Castilla reorganiza la Guardia Nacional.

1855 Se dicta Decreto refundiendo en la Gendarmería todos los

cuerpos policiales de la República.

1873 La fuerza regular de Policía se divide en Guardia Civil y

Gendarmería.

1880 El Presidente Piérola fija por Decreto la distribución de

Comisarías y fuerzas de la policía.

1919 Durante el gobierno del Presidente Leguía se crea la Guardia

Republicana.

1922 La Guardia Civil de España es contratada para reorganizar a la

Policía Peruana.

1922 Se crea la Escuela de la Guardia Civil y Policía de la República

con el lema «El Honor es su Divisa».

1922 Se crea el Cuerpo de Investigación y Vigilancia, años más tarde

asumiría el lema: «Honor y Lealtad».

1924 El servicio de Sanidad se desarrolla de la mano con la Policía, la

cual en 1924 pasa a formar parte del Cuerpo de Seguridad
creándose más tarde la Dirección de Sanidad de Gobierno y

12
 Policía.

1932 La Guardia Republicana recibe su Bandera de Guerra y adopta el

lema «Honor, Lealtad y Disciplina»

1956 Se crea la Sección Femenina de la Escuela de Vigilantes.

1957 La Policía de Investigaciones adopta autonomía propia y crea la

Escuela Nacional de Investigación Policial.

1985 Se reorganizan las FF.PP. integradas por la Guardia Civil, la

Policía de Investigaciones y la Guardia Republicana;
nombrándoseles un Comando Único y creándose un solo Centro
de Estudios.

1988 Se crea la Policía Nacional, cuyo lema Institucional es Dios, Patria

y Ley

1991 Se adecua la Policía Nacional a su nueva estructura orgánica

1999 Se promulga la Nueva Ley Orgánica de la Policía Nacional del

Perú.

2000 Se promulga el Reglamento de la Nueva Ley Orgánica de la PNP.

MISIÓN INSTITUCIONAL:

La Policía Nacional es una institución única, disciplinada, dependiente del Poder

Ejecutivo que tiene por misión garantizar la seguridad y tranquilidad pública en todo
el territorio peruano permitiendo a las personas alcanzar su pleno desarrollo

VISION INSTITUCIONAL:

La PNP tiene como visión ser reconocida como una institución moderna,
disciplinada y eficiente al servicio de la sociedad, con prestigio nacional e
internacional:

 Por su respeto y defensa a los derechos humanos, la Constitución y las leyes,

vocación democrática y compromiso por fomentar una cultura de paz.
 Por la vocación de servicio, honestidad, capacidad, profesionalismo y liderazgo de
sus integrantes.

13
 Por su acercamiento e integración con la comunidad a la que sirve y su relación y
colaboración con otras instituciones del Perú y el mundo.
 Por su estructura flexible y versátil, así como la incorporación y aplicación de
tecnología de punta en su accionar.

MARCO GENERAL DE LA PNP:

Características:

El Estado es la organización fundamental para la vida social estructurada, que

materializa en lo cotidiano tanto al orden como a la justicia, a través de un marco
legal por el que se regula la convivencia entre los miembros de una sociedad.

El Estado crea a la Policía como Institución ejecutora de la facultad de coerción

estatal, de acuerdo a las leyes dictadas en función del interés social; por lo que su
actividad, función y finalidad deben ejecutarse dentro del marco de la ley, la
doctrina y los principios generales del Derecho y de la Constitución, la cual se
orienta hacia la persona humana como fin supremo del Estado.

Fundamentos:

Según el Artículo 166° de la Constitución Política del Perú, la Policía Nacional tiene
por finalidad fundamental garantizar, mantener y restablecer el orden interno.
Presta protección y ayuda a las personas y a la Sociedad. Garantiza el
cumplimiento de las leyes y la seguridad de los patrimonios públicos y privados.
Previene, investiga y combate la delincuencia. Vigila y controla las fronteras
nacionales.

Cuando se indica "Finalidad Fundamental", se está determinando que es el móvil,

el motivo y el propósito de un fin; que es fundamental, elemental, esencial, principal
y vital de la Policía Nacional para garantizar, mantener y restablecer el orden
interno.

La finalidad es la previsión a futuro (teleológica) de un propósito ideal que se aspira

alcanzar, la que por su gradualidad establece una definición entre finalidad, fines,
metas y objetivos:

GARANTIZAR, MANTENER Y RESTABLECER consiste en:

14
Garantizar: Conjunto de posiciones y disposiciones legales jurídicas,
jurisdiccionales y administrativas que dicta y adopta el Estado a través de sus
Poderes Legislativo, Judicial y Ejecutivo para proteger, defender y hacer que se
cumpla el conjunto de disposiciones legales, jurisdiccionales y administrativas
dictadas por el Estado para impedir que el orden interno sea resquebrajado.

Mantener: Conjunto permanente de previsiones y medidas que establece y ejecuta

la administración de un gobierno para afirmar, proteger, defender y hacer que se
cumpla el conjunto de disposiciones legales, jurisdiccionales y administrativas
dictadas y adoptadas por el Estado.

Restablecer: Conjunto de decisiones y acciones de carácter coactivo y coercitivo

que adopta y emplea el Estado a través de la Policía Nacional y/o las Fuerzas
Armadas para neutralizar, replicar, combatir y erradicar las acciones delictivas y/o
subversivas que están resquebrajando el orden interno.

El orden interno es la posición y disposición de calma, sosiego y paz en el territorio

nacional, y es el conjunto de organizaciones y estructuras del Estado, regulado por
el Derecho Público y en ciertas circunstancias por el Poder Político, orientado a la
coexistencia pacífica en general, con el fin de mantener incólume la estructura del
Estado, la división de Poderes y el Estado de Derecho.

El orden público, es una situación de equilibrio social, condicionada por el respeto

al orden jurídico y acompañado de una voluntad formal, en función a las
costumbres, convicciones, tradiciones y sentimientos de una comunidad.

Definición

La Policía Nacional del Perú es una institución del Estado creada para garantizar el
orden interno, el libre ejercicio de los derechos fundamentales de las personas y el
normal desarrollo de las actividades ciudadanas. Es profesional y jerarquizada. Sus
integrantes representan la ley, el orden y la seguridad en toda la República y
tienen competencia para intervenir en todos los asuntos que se relacionan con el
cumplimiento de su finalidad fundamental.

FINALIDAD FUNDAMENTAL

15
La finalidad fundamental de la Policía Nacional del Perú es garantizar, mantener y
restablecer el orden interno. Presta protección y ayuda a las personas y a la
comunidad. Garantiza el cumplimiento de las leyes y la seguridad del patrimonio
público y privado. Previene, investiga y combate la delincuencia. Vigila y controla
las fronteras.

Dependencia orgánica

La Policía Nacional del Perú forma parte de la estructura orgánica del Ministerio del
Interior.

Símbolos y distintivos de mando y autoridad

Son símbolos de la Policía Nacional del Perú su Estandarte, Emblema e Himno

Institucional.

El uniforme reglamentario y el carnet de identidad de la Policía Nacional del Perú

son distintivos de autoridad y mando de uso exclusivo del personal policial.

Representación ante instituciones y prestación de servicios

La Policía Nacional del Perú puede acreditar su representación ante organismos

internacionales y suscribir convenios de intercambio académico, científico y
tecnológico de aplicación policial, así como para la prestación de servicios a
personas jurídicas, públicas y privadas, previa autorización del Titular del Sector.

Funciones

Son funciones de la Policía Nacional del Perú las siguientes:

1) Mantener la seguridad y tranquilidad públicas para permitir el libre ejercicio de

los derechos fundamentales de la persona consagrados en la Constitución Política
del Perú.

2) Prevenir, combatir, investigar y denunciar los delitos y faltas previstos en el

Código Penal y leyes especiales, perseguibles de oficio; así como aplicar las
sanciones que señale el Código Administrativo de Contravenciones de Policía.

16
3) Garantizar la seguridad ciudadana. Capacita en esta materia a las entidades
vecinales organizadas.

4) Brindar protección al niño, al adolescente, al anciano y a la mujer que se

encuentran en situación de riesgo de su libertad e integridad personal, previniendo
las infracciones penales y colaborando en la ejecución de las medidas socio-
educativas correspondientes.

5) Investigar la desaparición de personas naturales.

6) Garantizar y controlar la libre circulación vehicular y peatonal en la vía pública y

en las carreteras, asegurar el transporte automotor y ferroviario, investigar y
denunciar los accidentes de tránsito, así como llevar los registros del parque
automotor con fines policiales, en coordinación con la autoridad competente.

7) Intervenir en el transporte aéreo, marítimo, fluvial y lacustre en acciones de su

competencia.

8) Vigilar y controlar las fronteras, así como velar por el cumplimiento de las
disposiciones legales sobre control migratorio de nacionales y extranjeros.

9) Brindar seguridad al Presidente de la República en ejercicio o electo, a los Jefes

de Estado en visita oficial a los Presidentes de los Poderes Públicos y de los
organismos constitucionalmente autónomos, a los Congresistas de la República,
Ministros de Estado, así como a diplomáticos, dignatarios y otras personalidades
que determine el reglamento de la presente Ley.

10) Cumplir con los mandatos escritos del Poder Judicial, Tribunal Constitucional,
Jurado Nacional de Elecciones, Ministerio Público y de la Oficina Nacional de
Procesos Electorales, en el ejercicio de sus funciones.

11) Participar en la seguridad de los establecimientos penitenciarios, así como en

el traslado de los procesados y sentenciados de conformidad con la ley.

12) Participar en el cumplimiento de las disposiciones relativas a la protección y

conservación de los recursos naturales y del medio ambiente, la seguridad del
patrimonio arqueológico y cultural de la Nación.

17
13) Velar por la seguridad de los bienes y servicios públicos, en coordinación con
las entidades estatales correspondientes.

14) Participar en la Defensa Nacional, Defensa Civil y en el desarrollo económico y

social del país.

15) Ejercer la identificación de las personas con fines policiales.

16) Ejercer las demás funciones que le señalen la Constitución y las leyes.

Atribuciones

Son atribuciones de la Policía Nacional del Perú las siguientes:

1) Intervenir en toda circunstancia, cuando el ejercicio de la función policial así lo

requiera, por considerarse permanentemente en servicio.

2) Requerir la presentación de documentos de identidad personal cuando el caso lo

amerite.

3) Registrar y centralizar los antecedentes policiales de las personas, así como las
requisitorias judiciales.

4) Expedir certificados de antecedentes policiales, domiciliarios, de supervivencia y

otros derivados del cumplimiento de sus funciones.

5) Realizar peritajes criminalísticas, técnico-vehiculares y otros relacionados con

sus funciones.

6) Obtener, custodiar, asegurar y procesar indicios, evidencias y elementos

probatorios relacionados con la investigación policial, poniéndolos oportunamente a
disposición de la autoridad competente.

7) Coordinar y cooperar con los organismos internacionales e instituciones de

policía en la prevención y represión de la delincuencia, de conformidad con los
convenios suscritos.

8) Ejercer las demás atribuciones que le señalen la Constitución y las leyes.

Facultades

18
Son facultades de la Policía Nacional del Perú las siguientes:

1) Realizar registros de personas e inspecciones de domicilios, instalaciones y

vehículos, naves, aeronaves y objetos, de acuerdo a la Constitución y la ley.

2) Ingresar gratuitamente a los espectáculos públicos y tener pase libre en

vehículos de transporte público masivo, cuando sea necesario para el cumplimiento
de sus funciones.

3) Poseer, portar y usar armas de fuego de conformidad con la Constitución y la

ley.

4) Intervenir, citar y detener a las personas de conformidad con la Constitución y la

ley.

5) Intervenir como conciliador en los casos de conflicto que no constituyan delitos o

faltas que alteren el orden y la tranquilidad pública.

6) Ejercer las demás facultades que le señalen la Constitución y las leyes.

Observancia del Código de Conducta

El personal de la Policía Nacional del Perú en el ejercicio de sus funciones

observará y se sujetará a los principios del Código de Conducta para Funcionarios
encargados de hacer cumplir la Ley.

Estructura Orgánica

La Policía Nacional del Perú tiene la siguiente estructura orgánica:

1. Órgano de Dirección

• Dirección General

2. Órgano de Asesoramiento

• Estado Mayor General

3. Órgano de Control

• Inspectoría General

19
 4. Órganos Consultivos

• Comisión Consultiva

• Consejo Superior

• Consejo Económico

• Consejo de Calificación

• Consejos de Investigación

5. Órgano de Instrucción y Doctrina

• Dirección de Instrucción y Doctrina Policial

6. Órganos de Ejecución

• Direcciones Especializadas

• Regiones Policiales

La organización interna de los diferentes órganos que integran la estructura de la

Policía Nacional del Perú será establecida en el correspondiente Reglamento de
Organización y Funciones que será aprobado por Resolución Ministerial.

OBJETIVOS DE LAS DIRECCIONES DE LA POLICIA NACIONAL DEL

PERU:

La Dirección Antidrogas de la Policía Nacional del Perú viene desarrollando una incesante
lucha contra el Tráfico Ilícito de Drogas…

La Dirección de Criminalística es el órgano rector del Sistema Científico de la PNP…

La Dirección de Seguridad del Estado, brindar protección personal a Funcionarios de

Estado, Dignatarios, y Personalidades…

La Dirección de Telemática es el órgano técnico de apoyo a la PNP…

Dirección de Aviación Policial encargado del planeamiento, organización, dirección,

coordinación y control de las operaciones aeropoliciales.

20
La Dirección de Bienestar, garantiza las condiciones necesarias de bienestar y de
seguridad social dentro de la policía…

La Dirección de Salud es el órgano rector del Sistema de Salud Policial, está encargada
de promover estilos de vida saludable…

Dirección Contra La Corrupción, investiga los delitos contra la administración pública, así
como los delitos conexos…

La Dirección de Investigación Criminal y Apoyo a la Justicia, investiga, identifica, ubica,

captura y denuncia a las personas involucradas en la comisión de delitos contra: la vida, el
cuerpo y la salud…

La Dirección Contra el Terrorismo es el mejor indicativo de la óptima labor desplegada por

la Policía Nacional del Perú en la lucha contra el Terrorismo, constituye…

La Dirección de Turismo y Ecología, garantiza y velará por la Seguridad Personal y el

patrimonio de los turistas así como, de la Planta Turística existente, manteniendo…

La Dirección de la Familia es el órgano encargado de organizar y capacitar a la

comunidad para la seguridad ciudadana, mediante la conformación de Juntas Vecinales…

La Dirección de Policía Fiscal, es un órgano de línea de la Policía Nacional del Perú, tiene
competencia para prevenir, investigar, denunciar y combatir a nivel nacional, los Delitos
Aduaneros…

La Dirección de Educación y Doctrina, desarrolla un modelo de educación de calidad,

sustentado en valores que asegure …..

La Dirección de Seguridad Pública; cuenta en su organización con el importante aporte

de la División Nacional de Operaciones Especiales…

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, PRIVADA Y POLICIAL

Frecuentemente las organizaciones públicas y sus encargados son criticados no

sin falta de razón por la ineficiencia de su desempeño al comparárseles con los
éxitos que obtienen las organizaciones privadas.

21
Estas críticas pueden ser válidas en algunas circunstancias, pero debe
considerarse que el trabajo de las organizaciones y los directivos responsables de
aspectos tales como la procuración de justicia, la asistencia social dotación de
servicios de seguridad pública, educación, salud, alcantarillado, entre otros o la
recaudación fiscal es más difícil, complejo y polémico por su carácter sociopolítico
que el manejo de una organización que construye coches, computadoras o que
comercializa seguros de vida.

Las organizaciones públicas se diferencian de las privadas, entre otros aspectos,

en términos de su perspectiva del tiempo, las medidas de su funcionamiento,
necesidades y perspectivas laborales del personal, equidad, pero sobre todo por la
legitimidad de sus acciones: en gestión pública no basta hacer bien las cosas y
obtener resultados, es imperante que los programas se realicen bajo estricto apego
a las leyes, ya que un funcionario público no puede hacer más que lo que la ley
estrictamente le permite, en cambio, los empresarios pueden actuar en tanto la ley
no se los prohíba.

Por otra parte, el contexto de las empresas privadas es comercial, en tanto que la
naturaleza de las organizaciones públicas es política y social, y como consecuencia
de esta dimensión sociopolítica de sus trabajos, los administradores públicos tienen
una perspectiva de planificación corta por el tiempo en que están en los cargos,
principalmente los de elección pública y, por lo tanto, no están en posibilidades de
hacer una planeación que garantice la continuidad de sus trabajos en el largo
plazo; asimismo, existe generalmente una mayor diversidad y transformación de las
expectativas comunitarias, las medidas de funcionamiento pueden ser vagas, es
decir, más cualitativas (intangibles) que cuantitativas, en ausencia de un contexto
que determine claramente los beneficios asociados a las iniciativas o de las cuotas
de mercado, ejemplo: es más fácil medir la calidad del funcionamiento y los
beneficios monetarios de comercializar un refresco de cola, que analizar la calidad
y trascendencia de aprobar una ley así como su justa instrumentación y
administración, o el costo beneficio de adquirir una nueva flotilla de patrullas.

Lewis Gunn establece algunos aspectos que sirven para diferenciar entre las
actividades de la administración pública incluidas las funciones de seguridad
pública y el trabajo de la policía, y las de la privada:

22
 LAS VARIABLES BÁSICAS DE LA TEORIA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIÓN APLICADA A LA POLICÍA

1. “LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Es sustancialmente diferente a la privada”. Algunos elementos que establecen

estas diferencias son: la delimitación legal de los campos de actividad, el
monopolio de ciertas sanciones y poderes coercitivos el uso de la fuerza es
exclusivo del gobierno, y un entorno de desempeño mucho más complejo y variado
de la función pública.

Particularmente, la policía enfrenta situaciones de riesgo en sus actividades de

campo que ningún manual de procedimientos, por más elaborado que sea, puede
prever, limitándose a considerar criterios generales de actuación, en comparación,
una empresa privada sólo puede obtener una certificación de calidad si su
funcionamiento se apega a manuales que predefinen su desempeño.

2. “LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y LA PRIVADA

Se parecen en los aspectos no importantes”. Pese a las aparentes coincidencias de

los mecanismos de gestión de las entidades públicas y privadas, los contextos
político y comercial definen, para ambos casos, visiones diametralmente distintas.

Las técnicas de gerencia privada pueden ser útiles en el sector privado, pero no
garantizan el éxito en las instituciones del Estado: el contexto social determina el
trabajo de la policía, y si las visiones comerciales de la gerencia empresarial son
exportadas sin el filtro necesario de la sensibilidad social que requiere el diseño de
las políticas y programas públicos, el establecimiento de metas y las valoraciones
serán erróneas.

Ejemplo: Para una autoridad municipal, la valorización financiera del costo

beneficio de comprar una patrulla es bajo o nulo, ya que no representa ninguna
entrada directa de ingresos y por lo tanto no se recupera la inversión, pero el costo-
oportunidad es alto, ya que de no contarse con vehículos de patrullaje, aumenta la

23
inseguridad de la comunidad, ya que la policía carece de un recurso elemental para
su trabajo.

3. “EL MANAGEMENT PÚBLICO ES UN PARADIGMA INTEGRADOR”.

Actualmente la gestión pública aprovecha las enseñanzas de la gestión

empresarial, pero al mismo tiempo ha desarrollado sus propios conceptos y
herramientas de gestión específicas para las organizaciones del gobierno,
considerando que los problemas públicos son específicos, como los que enfrenta
una corporación policial, es en este sentido que se establece la necesidad y
urgencia de proponer un concepto de administración policial, los elementos que lo
componen, así como temáticas y procedimientos específicos asociados a la
actuación de la policía.

Las corporaciones policíacas no son solamente diferentes de las organizaciones

privadas sino también de otras organizaciones públicas en vista de los conflictos
que generan las funciones de la policía en sociedades democráticas.

Roberg considera que la policía ejerce acciones que sectores de la sociedad no

desean, como las multas de tráfico y los arrestos, pero que son necesarias para la
convivencia y la gobernabilidad.

Pese a que se tiene un acuerdo ciudadano para ser gobernado, en la práctica, los
ciudadanos a menudo se oponen a la intervención del Estado pese a que
teóricamente los gobiernos democráticos representan y sirven a los ciudadanos
que los eligieron, en este sentido, un gobierno democrático se basa en el consenso
entre los habitantes y el gobierno, pero en el caso de que estos acuerdos fallen, el
policía, al representar tanto al gobierno como a la sociedad, entra en un conflicto de
intereses: ¿debe obedecer a la autoridad o apoyar a la sociedad que representa?.

IV. FUNDAMENTO TEÓRICO.

1. GESTION DE CAMBIO Y PODER DE ADAPTACIÓN

24
El mundo cambia a velocidad de vértigo y esto nos afecta tanto a nivel personal
como laboral. En este contexto, la adaptación y gestión del cambio se ha
convertido en una habilidad fundamental para enfrentarnos al presente y al futuro.
Además, es un claro indicador de liderazgo profesional porque las organizaciones

requieren líderes que sean, al mismo tiempo, agentes de cambio.

El cambio es una constante humana, ya lo decía Heráclito hace veinte siglos, pero
lo que el sabio griego no podía ni siquiera intuir entonces es la velocidad de vértigo
a la que se sucederían esos cambios hoy. La tecnología evoluciona tan rápido que
cada avance se queda casi obsoleto de un día para otro y, en ese contexto, el
mundo laboral se ve obligado a adoptar nuevas tecnologías, nuevas formas de
trabajar y nuevas formas de interactuar. ¿Cómo hacerlo con garantía de éxito? La
gestión del cambio es la respuesta.

QUÉ ES LA GESTIÓN DEL CAMBIO

La prestigiosa consultora KPMG establece la siguiente definición: "La gestión del

cambio busca facilitar y conseguir la implementación exitosa de los procesos de
transformación, lo que implica trabajar con y para las personas en la aceptación y
asimilación de los cambios y en la reducción de la resistencia a los
mismos". La transformación digital ha revolucionado la cultura de las empresas y
este proceso es, por tanto, la respuesta a la necesidad de afrontar
transformaciones rápidas e importantes. Las más frecuentes son: cambios
tecnológicos, cambios en el modelo de negocio, cambios a nivel organizacional y
de procesos, etc.

POR QUÉ ES IMPORTANTE LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y

PERSONAL

Las consecuencias de las transformaciones siempre recaen sobre las personas, el

principal activo de las compañías, y por ello es imprescindible contar con su
concurso. Las personas, por regla general, suelen ser reacias a los cambios por la
inseguridad y la incertidumbre que generan. La capacidad para saber adaptarse y
gestionar los cambios es, según señalan diversas consultoras de recursos
humanos, un claro indicador de liderazgo profesional porque en el contexto actual
los líderes deben actuar como agentes de cambio.

25
Las personas que toman conciencia de la necesidad del cambio
organizacional aumentan su compromiso con la compañía y con el éxito del
proceso, demuestran que son capaces de afrontar nuevos retos y desarrollan una
mayor autoconfianza. Para ello, a nivel organizacional es necesario fomentar
la confianza en la dirección, generar un flujo de información constante y crear un
ambiente que convierta al resto de compañeros en una buena influencia.

Al mismo tiempo, una adecuada gestión de los sentimientos de resistencia al

cambio se torna fundamental para evitar consecuencias negativas tanto para los
empleados —frustración, inestabilidad emocional o estrés— como para las
organizaciones —menos productividad, incumplimiento de los objetivos o mal
ambiente—, y para consolidar un cambio rápido, efectivo y duradero. Desde Robert
Half, consultora internacional de referencia en recursos humanos, señalan que "las
empresas deben ser muy conscientes de la importancia de gestionar el cambio
para reducir el impacto sobre los empleados".

La proactividad de las organizaciones a la hora de enfrentar los cambios

determinará que una compañía sea capaz o no de adoptar un nuevo proceso o
sistema. Para las empresas, por tanto, la gestión del cambio ayuda a agilizar las

26
transformaciones y, en consecuencia, a incorporar dicha capacidad como seña de
identidad de cara al futuro. También reduce los incidentes que puedan afectar a la
eficiencia económica del proyecto, impulsa las relaciones y las comunicaciones
internas y refuerza el sentimiento de pertenencia del capital humano.

CLAVES PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS

De la necesidad de saber adaptarse a los cambios ya dio buena cuenta el

naturalista Charles Darwin con su famosa teoría de la evolución. Adaptado al hoy,
la clave consiste en establecer un marco claro y estructurado para gestionar los
efectos que generan los cambios. Hay múltiples teorías, pero una de las más
aceptadas continúa siendo la que formuló el profesor de liderazgo en la Harvard
Bussiness School, John Kotter, en su libro Liderando el cambio (1995).

Kotter partía de la premisa de que para que el cambio sea exitoso, los directivos,
gerentes y altos mandos tienen que desear que el cambio se produzca. A partir de
ahí, el autor estableció ocho pasos o fases que repasamos a continuación:

Crear sentido de urgencia

Conseguir que el cambio se vea como una necesidad por todos y cada uno de los
miembros de la compañía. Para ello, por ejemplo, se puede proponer el cambio
como una oportunidad de negocio.

Formar una coalición

Identificar a diferentes líderes dentro de la empresa para establecer una alianza. El

objetivo es unir a personas que comparten una misma visión para involucrarlos en
el proceso de cambio.

Crear una hoja de ruta

Para reducir la resistencia dentro de la organización es fundamental establecer

un camino a seguir. Ese camino debe ser fácil de comunicar, de entender y de
recordar.

27
 Comunicar de forma efectiva

La hoja de ruta debe transmitirse de forma persistente. Para ello, es

fundamental responder con honestidad a todas las dudas y temores que planteen
los miembros de la organización.

Eliminar los obstáculos

Una vez la mayoría de los miembros estén convencidos de los beneficios del
cambio, tocará hacerlo efectivo y detectar los posibles obstáculos a nivel
organizacional que vayan surgiendo.

Asegurar triunfos a corto plazo

El cambio puede ser un proceso largo y no exento de dificultades. Por ello, la mejor
manera de mantener la motivación es estableciendo metas a corto plazo que
permitan observar avances.

Construir sobre el cambio

La hoja de ruta no es monolítica, sino que puede ser revisada durante el

proceso para que ni los pequeños triunfos sean vistos como el éxito final ni los
pequeños fracasos generen frustración.

Anclar el cambio a la empresa

Una vez conquistado el cambio, llega el momento de consolidarlo y convertirlo en

parte de la cultura de la empresa. De esta manera, los siguientes cambios serán
vistos como una evolución.

2. COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN POLICIAL

28
La policía debe asumir que su misión es parte de un proyecto de nación y que por
lo tanto su actuación se valorará por su aporte al bienestar de la sociedad y que,
además, le atañe y beneficia a sus funcionarios dada su condición de ciudadanos.

En la medida que la actuación de la policía incida o no en el cumplimiento de la

política nacional de seguridad pública, se valorará la eficiencia de su actuación.

Debe considerarse que el trabajo policial y en general el que realiza cualquier

entidad del sector público, no se limita a la ejecución de un mandato, sino que debe
tener como perspectiva, como analiza Cohen, el lograr resultados que satisfagan
aspiraciones comunes de una sociedad; en este sentido, las autoridades políticas
elegidas y los funcionarios públicos designados, deben estar plenamente
conscientes de las responsabilidades sociales que asumen, por lo tanto, esta
manera de presentar a la administración policial y pública, conduce a nociones de
transparencia y rendición de cuentas.

3. ACCESO ADMINISTRATIVO POLICIAL

Las funciones de los directivos y encargados de administrar una corporación

policial, incluyen el diseño organizacional de la institución, la planificación, el
establecimiento de metas y la definición del programa de trabajo, atendiendo las
expectativas y necesidades sociales asociadas al papel de la policía, de los
empleados (los mismos policías y sus mandos), así como otros grupos
relacionados con estas actividades: los ministerios públicos, las agencias
correccionales, los negocios, industrias, otras agencias gubernamentales e incluso
líderes políticos.

Tanto la organización como los empleados, es decir, los directivos y los

encargados, tienen expectativas unos respecto a los otros: la organización espera
que los empleados realicen eficientemente las tareas que tienen asignadas y que
las realicen respetando el mandato legal de la policía, aprendiendo nuevas
habilidades, tomando iniciativas, y en la medida de lo posible, siendo capaces de
trabajar independientemente.

29
Por otra parte, los empleados esperan que la organización los trate bien,
dignamente y les proporcione el salario, las ventajas y condiciones de trabajo que
propicien su éxito profesional.

Harmon define a una organización como “una agrupación social de dos o más
personas”, las cuales funcionan coordinadamente para alcanzar metas comunes
preestablecidas. Es en este sentido, que el propósito de la administración es
trabajar hacia el cumplimiento de las metas de la organización, considerando que
las necesidades tanto de los empleados, como de la sociedad e incluso de otros
individuos y organizaciones, son cambiantes, por lo que una de las
responsabilidades básicas de los directivos es trabajar hacia la integración y
conciliación de expectativas y necesidades individuales y de la organización, de
modo que se puedan lograr las metas. El análisis del trabajo de las organizaciones
policíacas, de cómo sus empleados se desempeñan, tanto los directivos como los
oficiales, y la integración de herramientas y estrategias de administración que
posibiliten un manejo eficiente de la corporación que posibilite cumplir con su
mandato, conforman el contexto que permite presentar la siguiente propuesta del
concepto de administración policial: la capacidad de las corporaciones de policía
para ejecutar los lineamientos programáticos de su agenda de trabajo y cumplir con
su mandato institucional, utilizando mecanismos y estrategias de la administración
pública, que posibiliten un desempeño policial legal, legítimo y orientado a la
consecución de resultados verificables (eficacia). Esta capacidad de gestión debe
realizarse en un contexto de racionalidad, misma que la organización adquiere de
los mecanismos propios de la administración, y para el caso de las instituciones
públicas, por el consenso, ya que este es un elemento fundamental del enfoque de
políticas públicas, debido a que el ejercicio gubernamental debe ser ejercido con
legalidad, legitimidad y eficacia, en este sentido, consenso en el contexto de
administración policial, deberá entenderse como la convergencia y conciliación de
intereses tanto de la sociedad a la que la policía sirve, de las autoridades locales y
federales, respecto a los de la corporación policíaca y sus empleados, ya que se
trata de una sociedad democrática.

30
 4. ESTRATEGIAS DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA

Posteriormente, la obsesión por la eficacia policial dio lugar a la aparición de

nuevas estrategias de trabajo que, aunque no comportaban una revisión de la idea
completa de policía, sí que implicaron cambios operativos relevantes en algunos
casos. Entre estas estrategias hay que destacar el Broken Windows Policing (o
tolerancia cero) y la Policía guiada por la inteligencia (Intelligence-led policing) que
inspira el modelo de inteligencia criminal británico de principios de siglo. La
estrategia puesta en marcha por Bratton en la ciudad de Nueva York en los años
noventa del siglo pasado, parte de la idea plasmada por Wilson y Kelling en su
artículo de 1982 sobre las ventanas rotas, según la cual, el desorden físico y
conductual en los espacios públicos acaba generando, después de algunas fases
intermedias, un incremento de la delincuencia (Guillén, 2016). En consecuencia, si
la Policía quiere ser eficaz en la lucha contra la delincuencia ha de actuar de
manera muy estricta ante cualquier degradación del medio físico o cualquier
conducta que moleste o intimide a la población en los espacios públicos por
insignificante que sea. Así, hay que evitar que la gente use los servicios públicos
sin pagar, que se orinen en la calle, que pinten en las paredes, que consuman
alcohol o droga en los espacios públicos, que haya prostitución en el exterior, etc.
Siendo muy estrictos aplicando la normativa ante estas conductas, se acabará
intimidando a los ciudadanos antisociales, que abandonarán estos espacios y los
ciudadanos honestos los podrán recuperar sin ningún problema. La estrategia se
implementaba únicamente en los espacios previamente identificados como
“desordenados”, no en la totalidad de la ciudad. Aparentemente la estrategia tuvo
éxito y la delincuencia en la ciudad de Nueva York disminuyó de manera notable a
partir de la puesta en marcha de esta estrategia. Ahora bien, este descenso
coincidió con una disminución de la delincuencia en todas las grandes ciudades
americanas en el mismo período, por lo que se hace difícil precisar qué parte del
éxito se debe a ella y qué parte se debe a otros factores (Guillén, 2009). En
cualquier caso, lo que no ofrece ninguna duda es que esta experiencia comportó
una cierta revolución organizativa en la Policía de la ciudad de Nueva York que
luego fue seguida por numerosos servicios policiales en prácticamente todo el
planeta. A partir de la implantación de un sistema de información (CompStat) que
permitía el conocimiento de la delincuencia en tiempo real en todos los distritos de

31
la ciudad, los mandos territoriales tenían que diseñar estrategias para revertir la
situación y eran evaluados por ello. Los que no conseguían pasar la prueba podían
ser incluso despedidos de la organización.

EL SISTEMA DE LA FUNCIÓN POLICIAL

Al aplicar la estrategia de la Administración Policial Moderna de sistemas al trabajo

de la policía, se trata de comprender a la función policial como una serie de
procesos orientados a la consecución de fines. Para definir e ilustrar el mecanismo
de trabajo y definición de la función policial como un sistema, se utilizan las
referencias inputs (insumos), outputs (productos) y outcomes (resultados).

1. Inputs. Acontecimientos y circunstancias del entorno sociopolítico y económico,

específicamente los asociados a la seguridad pública, en tanto estos definen la
función policial y por lo tanto, su mandato institucional. Son las demandas y apoyos
solicitados por la sociedad al gobierno en materia de seguridad pública, de los
cuales se encarga directamente la policía y conforman su ámbito de actuación.

2. Outputs. Son las decisiones y las acciones de la policía: el desempeño y

actuación policial. Organizan las consecuencias resultantes, no de las acciones del
ambiente sociopolítico, sino del desempeño de la policía.

3. Outcomes. Son los resultados de la función policial y están directamente

relacionados con la consecución o no del mandato institucional. Determina la
eficiencia del desempeño policial en términos de la diferencia entre lo inicialmente
solicitado a la policía (inputs) respecto a lo alcanzado (outcomes).

En esta lógica, la administración policial es el vínculo entre los insumos y los

productos del sistema de la función policial, es decir, los procesos de la policía. Los
inputs y los outputs/outcomes, entendidos los primeros como demandas y apoyo de
la sociedad, y los segundos como las decisiones, las acciones y resultados del
trabajo policial, que se mueven en una especie de circuito denominado feedback
loop (circuito de retroalimentación).

El circuito de retroalimentación permite a las autoridades identificar las demandas

de seguridad de la sociedad, los inputs de la función policial, y a través de la
administración policial, recibirlas, organizarlas y definir la agenda de servicios y

32
tareas de la policía, en el contexto de la política de seguridad, logrando generar los
outputs y outcomes del trabajo policíaco.

De esta manera se da un flujo de inputs y outputs/ outcomes en el sistema en un

movimiento constante de interacción, por lo tanto, la oferta de servicios de la policía
no es la misma en el tiempo y se modifica en función de las demandas sociales.

Si las autoridades policiales no satisfacen las demandas sociales (inputs),

comienzan a existir anomalías en el circuito, dificultando el flujo de respuestas de la
policía a las demandas y problemas sociales de seguridad, ocasionando que el
sistema comience a entrar en tensión y pueda entrar en crisis, por lo que las
autoridades deben buscar cómo mantener la tensión baja, procurar la menor
cantidad posible de interferencias, posibilitando la persistencia del sistema y que
éste no se colapse.

SISTEMA DE LA FUNCIÓN POLICIAL

Inputs Procesos Outputs Outcomes

(Insumos) (Salidas) (Resultados)
Demandas sociales . Administración . Oferta de servicios . Impactos y
de seguridad, especí- policial. Trascendencia
camente las asociadas . Técnica y . Desempeño policial social del trabajo
al trabajo de la policía. estrategias . Función policial. de la policía.
policiales . Atención a las
demandas sociales
de seguridad.

Freedback Loop (circuito de retroalimentación)

Asimismo, la administración policial se concibe como un sistema al estar integrada

por varios actores, procesos y elementos, los cuales interactúan con un propósito
específico: el cumplimiento del mandato institucional de la policía. Edgar Schein
propone los siguientes aspectos necesarios en el diseño de una organización,
partiendo de una visión de sistemas:

33
1. “La organización debe ser considerada como un sistema abierto” (Schein, 1988).
Implica que la policía no sea una entidad auto determinada y hermética: no es
posible entender el trabajo de la policía bajo un modelo de organización cerrado,
que no interactué con la comunidad a la cual sirve y protege, y que no define su
agenda de trabajo como un servicio ciudadano. 2. “La organización debe ser
concebida como un sistema con objetivos y/o funciones múltiples” (Schein, 1988).
Pese a que el mandato de la policía es preciso, las tareas que realiza para cumplir
con este mandato son diversas: la prevención del delito, el control del tránsito,
instrumentación de operativos de seguridad, arrestos y remisión de posibles
delincuentes, entre otros. 3. “La organización debe visualizarse como constituida
por subsistemas, los cuales están en interacción dinámica unos con otros” (Schein,
1988). En el modelo de administración policial que se propone, se identifican los
siguientes: 3.1 Subsistema de planeación, programación y presupuestación

3.2 Subsistema de carrera policía

3.3 Subsistema de comunicación policial

3.4 Subsistema de rendición de cuentas

3.5 Subsistema de evaluación del desempeño policial

4. “Al estar integrada por subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en

uno de ellos, afectará a los demás”. La instrumentación de una cultura de la
planeación y de rendición de cuentas policial implica para las corporaciones de
policía toda una transformación de la manera de realizar su trabajo, ya que requiere
de una profesionalización de los cuerpos, la planificación y programación de tareas
(gestión pública por objetivos), justificar cada una de sus acciones y, en general,
considerar los elementos característicos de la reforma policial en democracia.

5. “La organización existe en un ambiente dinámico que interactúa con otros

sistemas” (Schein, 1988). La definición del mandato policial a pesar de tener una
continuidad en el tiempo, se modifica en función del ambiente político, social y
económico, y a su vez afecta a cada uno de estos aspectos y su mismo entorno: la
actuación de la policía modifica y es modificada por su contexto. En el esquema 2
se ilustra la organización y funcionamiento de la administración policial. Propone
que los parámetros que definen la función de la policía son:

34
1) Legalidad, el trabajo policial se debe realizar con estricto apego a la ley,

2) Legitimidad y consenso, validación social del trabajo de la policía, implica el

respeto a los derechos humanos, justificación y racionalidad en el uso de la fuerza,
transparencia y rendición de cuentas, y un servicio policial orientado a la solución
de necesidades ciudadanas de seguridad, y

3) Eficiencia, función policial orientada a la consecución de resultados verificables

empíricamente. En el centro del sistema se ubica la administración policial, la cual
tiene como temas específicos la planeación, organización, dirección y evaluación
institucionales, siendo estas funciones responsabilidad del director de la
corporación policíaca. Estos grandes apartados son instrumentados a partir de los
subsistemas correspondientes, particularmente, los subsistemas de rendición de
cuentas y de información son fundamentales para la policía, ya que desde el punto
de vista de una reforma policial democrática, cumplen con dos valores de entidades
públicas en sociedades democráticas: la transparencia y la rendición de cuentas.
Por otra parte estos procesos son integrales, transversales e inciden en todas las
funciones de la corporación.

5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL EN LA

ORGANIZACIÓN POLICIAL

Una interesante publicación de Lluis Serra, quien nos hace un recorrido por los
principios de gestión y administración de empresas establecidos hace más de 100
años por el ingeniero Henri Fayol (1841-1925), ingeniero de formación y uno de los
padres de la administración de empresas, quien desarrolló su actividad en una
época en la que en Europa las industrias empleaban a cientos, incluso miles de
trabajadores.

En ese momento no existía prácticamente ningún método de dirección para

gestionar tal volumen de trabajadores.

Henri Fayol desarrolló lo que consideró los 14 principios fundamentales, explicando

detalladamente cómo los mandos intermedios y la dirección se debían organizar,
interactuar con los trabajadores y tomar decisiones. Su teoría ha trascendido todos
estos años para formar parte de los métodos de dirección más innovadores.

35
 LOS 14 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE FAYOL

1. DIVISIÓN DEL TRABAJO

Todos los empleados de la empresa tienen distintas habilidades y en función de su

nivel de experiencia en el puesto pueden considerarse desde especialistas hasta
generalistas.

La especialización incrementa sensiblemente la eficiencia y la productividad de la

mano de obra, aumentando la precisión y la velocidad en el desarrollo de las
tareas.

Este primer principio es aplicable tanto al personal de administración como al

técnico y de gestión.

2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Para que cualquier empresa u organización funcione, debe considerarse la

autoridad que el equipo de dirección tiene para poder dar órdenes a sus
empleados.

Toda autoridad conlleva una responsabilidad.

3. DISCIPLINA

Fayol hablaba de disciplina como obediencia y respeto de los valores

fundamentales.

La buena conducta y las relaciones respetuosas son la base sobre la que se

sustentaba la relación entre los empleados, los mandos y la dirección.

4. UNIDAD DE MANDO

36
Este principio se refiere a la necesidad de que un empleado reciba órdenes de un
solo mando y rinda cuentas de las actividades a esta misma persona.

Recibir órdenes de distintos mandos puede llevar a confusión y conflictos. Gracias

a este principio se puede establecer la responsabilidad sobre los errores más
fácilmente.

5. UNIDAD DE DIRECCIÓN

La unidad de dirección hace referencia a la unidad y el enfoque. Todas las

actividades de los empleados se dirigen a un mismo objetivo, y, por tanto, deben
estar recogidas y detalladas en un plan de acción.

La dirección de la empresa es el máximo responsable del plan y debe supervisar el

progreso de las tareas definidas y planificadas.

En este principio toma especial relevancia la organización de equipos y

la coordinación.

6. SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS INDIVIDUAL AL GENERAL

En una empresa existen todo tipo de intereses; de hecho cada empleado tiene
unos intereses particulares que en ningún caso deben prevalecer sobre el interés
general de la empresa.

El enfoque está dirigido a los objetivos de la empresa y no a los del individuo.

Este principio se aplica en todos los niveles de la empresa y muy especialmente en

la dirección.

7. REMUNERACIÓN

La motivación y la productividad están estrechamente relacionadas.

37
La remuneración debe ser la justa y suficiente para que los empleados mantengan
un buen nivel de motivación y productividad en su puesto de trabajo.

Fayol consideraba la existencia de dos tipos de remuneración, la económica y la no

económica, refiriéndose a los cumplidos, o la promoción dentro de la empresa. Se
trataba de premiar o reconocer de algún modo los esfuerzos de los empleados.

8. JERARQUÍA

Debe establecerse una línea clara en cuanto a autoridad a lo largo de toda la

jerarquía de la organización, desde los niveles más altos a los más bajos y
justamente en este sentido.

El organigrama de la empresa debe definir, sin ningún tipo de dudas, quién es el

superior directo en cada nivel y para cada empleado, de forma que cada empleado
pueda reportar la información a la persona adecuada.

Fayol exige un respeto total a la autoridad.

9. CENTRALIZACIÓN

La autoridad necesaria para llevar a cabo el proceso de toma de decisiones debe

estar equilibrada dentro de la empresa, sobre todo en organizaciones extensas.

La centralización implica la concentración de la autoridad en la zona jerárquica más

elevada, pero en algunos casos esa autoridad debe descentralizarse o delegarse,
dada la estructura de la empresa.

Para el correcto funcionamiento de la organización, se debe mantener en todo

momento un buen equilibrio en cuanto a autoridad en todos los niveles jerárquicos.

10. ORDEN

Todos los empleados de la empresa deben disponer de los recursos adecuados

para poder trabajar correctamente. Cada empleado debe ocupar el puesto más
adecuado a sus capacidades.

38
El orden es un factor clave en toda empresa, tanto a nivel social como físico, es
decir, mantener el orden en cuanto a responsabilidades y en cuanto a material,
disponer de un ambiente de trabajo seguro, limpio y bien ordenado.

11. EQUIDAD

Fayol dispone que los empleados deben ser tratados con amabilidad y por igual.

Los trabajadores deben estar en el lugar correcto dentro de la organización para

poder ofrecer el máximo rendimiento y productividad.

Cualquier superior debe tratar a sus subordinados de manera justa e imparcial.

12. ESTABILIDAD

La elevada rotación de personal puede perjudicar sensiblemente el correcto

funcionamiento de la empresa, a la vez que reduce el sentimiento de seguridad de
los empleados.

13. INICIATIVA

Fayol incentiva claramente la iniciativa de los empleados a la hora de llevar a cabo

ciertas tareas.

Los trabajadores deben gozar de flexibilidad para realizar los procedimientos

propios de su puesto.

Este principio recoge también la tolerancia que los superiores deben tener ante los
errores que se puedan cometer.

14. ESPÍRITU DE CUERPO

Este principio promueve el trabajo en equipo, la colaboración, la participación y

la unidad entre los empleados.

El espíritu de cuerpo contribuye al desarrollo de la cultura de empresa y favorece la

confianza entre todos los empleados y el entendimiento.

39
Estos 14 principios de Fayol están pensados para la correcta administración y
dirección de empresas, son herramientas útiles que han trascendido a lo largo de
los años y han asentado las bases para el desarrollo los métodos de dirección
actuales. Todas ellas tienen en cuenta el factor humano como motor del buen
funcionamiento de la empresa, una idea que se presenta como muy actual, pero
que cien años atrás ya fue aplicada y desarrollada por Henri Fayol, estableciendo
las bases de los modelos actuales más innovadores.

40
CONCLUSIONES

El contexto, procedimientos y estrategias de la administración pública son

sustancialmente distintos a los de la administración privada y comercial. Por su
carácter eminentemente público y social, y sobre todo por ser una institución del
Estado, la administración policial se diseña a partir de los elementos y el
conocimiento teórico de la administración pública, particularmente en sus aspectos
de gestión (manejo de lo público).

La función policial debe realizarse a partir de tres referentes: 1) legalidad, estricto

apego a la ley, 2) legitimidad y consenso, validación social del trabajo policial y 3)
eficiencia, función policial orientada a la consecución de resultados verificables
empíricamente.

Administración policial: es la capacidad de las corporaciones policíacas y sus

actores para ejecutar los lineamientos programáticos de su agenda de trabajo,
generando el conocimiento institucional que puede ser utilizado continuamente
para cumplir con su mandato, mejorar la satisfacción del servicio y el desempeño
de la organización policial.

Analizando la función policial desde una lógica de sistemas, el trabajo de la policía

constituye la serie de respuestas (outputs/ outcomes) que presenta el gobierno a
las demandas sociales de seguridad (inputs). De esta manera, la administración
policial constituye los procesos requeridos para generar y articular dichas
respuestas. La administración policial funciona y está organizada desde una
perspectiva de sistemas; sistema en el que interactúan y convergen distintos
elementos, procesos y recursos, los cuales modifican y son modificados a su vez
por las acciones de cada uno de los componentes.

La administración policial funciona a través de diversos procesos de trabajo

específicos, a los cuales hemos denominado subsistemas, que corresponden a
funciones determinadas y necesarias para realizar el programa de trabajo y cumplir
con el mandato policial: la organización, la planeación, la dirección, el
control/evaluación y la comunicación. Es estratégico y fundamental en la
administración policial el subsistema de rendición de cuentas, ya que a través de
éste la policía puede identificar y enfrentar la brecha determinada entre los
resultados del desempeño policíaco respecto a su mandato, además de cumplir

41
con una condición de gobernabilidad, necesario para un Estado moderno y
democrático.

La administración policial y los procesos inherentes de rendición de cuentas

posibilitan a las corporaciones de policía generar el conocimiento institucional que
les permitan mejorar su desempeño y, por ende, reducir la brecha entre lo realizado
y el mandato.

Los derechos humanos se establecen en el centro de la administración, el

desempeño y la rendición de cuentas policial, y por lo tanto, una definición de
eficiencia policial debe considerar, explícitamente, el referente de los derechos
humanos.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

1. Andrade, Simón (1999) Planificación del desarrollo. Lima. Editorial San

Marcos

2. Chiavenato, Idalberto (2004). Introducción a la Teoría General de la

Administración. Santa Fe de Bogotá-Colombia. Mc. Graw Hill Interamericana SA.

3. Evans, James & Lindsay, William. (2000). Administración y Control de la

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4. Johnson Gerry y Scholes, Kevan. (1999) Dirección Estratégica. Madrid:

Prentice May International Ltd.

5. Koontz / O’Donnell (1999) Curso de Administración Moderna– Un análisis de

sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México. Litográfica
Ingramex S.A.

6. Robbins Stephen (2000) Fundamentos de Administración. México. Prentice

Hall Hispanoamericana, SA.

43
ANEXOS:

44