Gestion de Recursos Humanos

El Factor
Humano en la
Empresa.
Gestión y Administración
de Recursos Humanos
Índice
ÍNDICE:
1. INTRODUCCIÓN A LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA 5

1.1. Las tres Revoluciones Industriales. 5
1.2. Una Definición de los Recursos Humano. 7
1.3. Modelo Clásico de los RR Humanos. 8
1.4. Las Funciones de Personal y el Desarrollo de RR. Humanos. 9
1.5. Visión Dinámica de los RR. Humanos en la empresa. 10
1.6. Modelo renovado de RR. Humanos. 11
1.7. Evolución de los Departamentos de RR. Humanos. 13
1.8. Tendencias de los RR. Humanos. 14
1.9. Papel y competencias del Experto en RR. Humanos en la Empresa 17
del Siglo XXI.
1.9.1. Roles. 18
1.9.2. Competencias del Consultor de Rendimiento. 20
2. PLANIFICACIÓN DE LOS RR. HUMANOS. 23
2.1. Concepto de Planificación de RR. Humanos. 23
2.2. Condiciones Externas a la Organización. 24
2.3. Condiciones Internas a la Organización. 25
2.4. Análisis del Trabajo y Características del Personal. 26
2.5. Dimensión de Plantillas. 29
2.5.1. Medida de la Carga de Trabajo. 30
2.5.2. Previsión de RR. Humanos a Medio y Largo Plazo. 30
2.6. Análisis de Estructuras. 32
2.7. Reingeniería de Procesos. 33
2.8. Planificación de Funciones Principales de RR. Humanos. 37
3. GESTION INTEGRADA DE RR. HUMANOS POR COMPETENCIA. 39
3.1. Naturaleza de las Competencias. 39
3.2. Tipos de Competencias. 41
3.3. Identificación de Competencias. 44
3.4. Aplicación del Modelo a la Gestión de los RR. Humanos. 45
Índice
3.5. El Modelo de “Consultoría del Rendimiento” y su Relación con las 49

Competencias.
3.5.1. La Cadena Causal de los Resultados. 50
3.5.2. Aplicaciones de la Consultoría del Rendimiento. 51
4. SELECCION DE PERSONAL. 53
4.1. Fase de un Proceso de Selección de Personal. 53
4.2. Descripción del Puesto. 56
4.3. Pruebas. 58
4.3.1. Pruebas técnicas. 58
4.3.2. Pruebas psicotécnicas. 58
4.3.3. La Entrevista. 60
4.3.4. El Assessment Center. 61
4.3.4.1. Fases de un AC. 62
4.3.4.2. Tipos de Ejercicios. 63
4.3.4.3. Valoración de Competencias en los Casos. 63
4.3.4.4. Valoración de Competencias en las Dinámicas de Grupo. 64
4.3.4.5. Valoración de Competencias en los Juegos de Papeles. 64
4.3.4.6. Valoración de competencias en los juegos de Negocios. 65
5. FORMACION Y DESARROLLO. 66
5.1. Carrera Profesional Vs Desarrollo. 67
5.2. Educación, Formación, Adiestramiento y Desarrollo. 68
5.3. Fases del Plan de Formación. 68
5.3.1. Métodos para detectar Necesidades Formativas. 69
5.3.2. Técnicas de Formación. 70
5.3.2.1. Leyes y Objetivos del Aprendizaje. 70
5.3.2.2. Técnicas de Gran Interacción. 72
5.3.2.3. Evaluación de la Formación. 77
5.3.2.4. Análisis de Medios y Costes. 78
5.3.2.5. Fases de la Formación Individual. 79
6. EVALUACION DEL DESEMPEÑO 80
Sistemas Clásicos de Evaluación del Desempeño. 80
6.1. Técnicas Relacionadas con la Producción. 80
Índice
6.2. Estimación de Méritos. 81

6.2.1. Técnicas de comparación. 81
6.2.1.1. Jerarquización simple. 81
6.2.1.2. Jerarquización múltiple. 81
6.2.1.3. Jerarquización alternada 82
6.2.1.4 Comparación por pares. 82
6.2.2. Técnicas mixtas jerárquico-escalares. 82
6.3. Técnicas Escalares 83
6.3.1. Escalas de diferencial semántico. 83
6.3.2. Escalas gráficas y/o numéricas. 83
6.3.3. Escalas de elección forzada. 84
6.3.4 Escalas de Incidentes críticos. 84
6.4. Técnicas de Autoevaluación. 86
6.5. Técnicas de Entrevista. 86
7. RESÚMENES DE LOS CAPÍTULOS. 90
8. GLOSARIO, BIBLIOGRAFÍA Y DIRECCIONES. 96
8.1. Glosario. 96
8.2. Bibliografía. 98
8.3. Páginas Web. 100
9. ANEXO. 101
El Factor Humano en la Empresa. Gestión y Administración de RR. Humanos
1. INTRODUCCIÓN A LOS RR. HUMANOS EN LA EMPRESA.
Están ya lejanos aquellos tiempos en los que la importancia que se le daba a la función
de personal por parte de las organizaciones era puramente testimonial y casi dedicada a
ejercer una misión puramente administrativa y de control.
Los enormes cambios acaecidos en la sociedad industrial de hoy día apuntan a un

renacimiento floreciente en cuanto al tratamiento de los recursos humanos en la
empresa. Hoy día creemos más en las personas y no las contemplamos con la antigua
visión alicorta de la producción exclusivamente, sino como motores reales del cambio.
Efectivamente, la realidad de innovación constante que se les plantea a las empresas del
futuro y de ahora mismo nos invita a pensar en que la fuente del ingenio se encuentra
más que nunca en los trabajadores de todos los niveles en la empresa.
Si queremos practicar unas políticas de RR. Humanos adaptadas a los tiempos que
estamos viviendo, deberíamos ser capaces de sustituir el énfasis puesto en la palabra
control por la de desarrollo sin desdeñar u olvidar la primera.
1.1. Las Tres Revoluciones Industriales.
La empresa, para permanecer, necesita básicamente de tres subsistemas:


S. Tecnológico: corresponde al conjunto de herramientas y metodologías de
trabajo mediante las cuales tienen su razón de ser los productos y servicios
propios de la organización.

S. Organizativo: corresponde al conjunto de relaciones de trabajo y
procedimientos necesarios para poder llevar a cabo el trabajo.

S. Personal: corresponde al conjunto de los empleados y su trato que
condiciona el mantenimiento del desarrollo de la plantilla y su ajuste según
necesidades.
1. Introducción a los Recursos Humanos en la Empresa 5

El siguiente gráfico ilustra a lo largo del tiempo la importancia que la organización le ha

dado a estos subsistemas:
ATENCION A LA FUNCION DE PERSONAL
EMPRESA EMPRESA
P
T T O P
O
1850-1914 1914-1973
EMPRESA EMPRESA
O
T P T P
1973-1995 1995-Actual
O
Como se puede apreciar en esta gráfica la importancia de esos tres subsistemas ha sido
diferente a lo largo del tiempo.
En una primera etapa (1850-1914) la empresa se sustentó sobre todo en la tecnología y

en la capacidad para organizarse ya que la escasez de bienes y servicios hacía que se
vendiera casi todo lo producido, el énfasis era pues, productivo.
En la segunda (1914-1973) después de dos guerras mundiales sin desdeñar la tecnología

fueron cobrando fuerza la capacidad para organizarse y vender, las tecnologías se
igualaban más rápidamente y el elemento humano cobró fuerza.
En una tercera etapa (1973-1995) en detrimento de la organización surge con más

fuerza la importancia relativa de lo comercial y los abordajes modernos del marketing
caracterizados por el factor personal que cobra paulatina fuerza. Los aspectos
tecnológicos siguen pujantes.
En la actualidad vivimos la última de las etapas donde la importancia del trabajador

dentro de una organización flexible que hay que descubrir de cara al cliente es vital. El
empleado debe poner creatividad y conocimiento nuevo a su trabajo en un entorno

tremendamente cambiante, siendo las tecnologías muy similares en todas las empresas
de la competencia. El verdadero valor diferencial lo proporcionan hoy las personas.
Las anteriores fases se pueden resumir en la idea de que se han sucedido tres
revoluciones industriales: La tecnológica, la informática ambas ya superadas desde
1995 y ahora estamos inmersos en la revolución humana en la era del conocimiento.
1.2. Una Definición de los RR. Humanos
“Los RR. Humanos se ocupan esencialmente de proporcionar a la organización un

conjunto de personas que de manera organizada y en constante desarrollo consigan
una serie de objetivos prefijados y de las relaciones de todo tipo que se establecen entre
las dos partes”
Esta definición refleja el complejo mundo de los RR. Humanos y de manera clara
establece no sólo la necesidad de poseer el tipo de personas en cantidad y competencia
que se necesitan, sino también refleja la evolución y la necesidad creativa a la que están
sujetas las organizaciones actuales. Así aparecen ciertas características esenciales a la
función de RR. Humanos como son:

importancia productiva: las empresas necesitan obtener resultados.

importancia de imagen: así fidelizan a los clientes.

importancia de potencial de desarrollo: los individuos formados aportan
más.

importancia estratégica: las personas aportan visión de futuro y las plantillas
preparadas se adaptan mejor.

importancia creativa: la evolución de productos es constante.

importancia de estabilidad: se necesita mantenerse en el mercado.
En apartados sucesivos iremos aclarando los diferentes extremos de esta definición.

1.3. Modelo Clásico de RR. Humanos.
La siguiente figura describe la concepción o modelo de RR. Humanos según la

concepción tradicional en la empresa con sus principales sistemas de gestión:
MODELO CLASICO DE RR.HUMANOS
CLIENTES
METODOS Y TIEMPOS
CARRERA SOBRE ORGANIGRAMA
PUESTO
TAREAS FORMACION Y ENTRENAMIENTO ESPECIFICO
ANALISIS Y
VALOR.PUESTOS
SELECCION DE PERSONAL
EVAL. DESEMP. RETRIBUCIONES
El modelo describe la estructura de organización que presentaron y aún presentan

muchas de las empresas actuales. Se puede ver como el cliente es atendido de manera
independiente por los diferentes puestos que están relacionados de manera piramidal.
Lo esencial de este modelo es que para constituir los diferentes sistemas de gestión de
RR. Humanos es necesario centrarse en las descripciones de puestos con base en las
tareas o en lo que tiene o debe hacer el sujeto que las desempeña.
A partir de aquí surgen los diferentes sistemas de gestión, así la Selección de Personal
se fundamentará en buscar las experiencias de los sujetos en las tareas del puesto, la
Formación buscará de manera concreta el mejor adiestramiento en las diferentes tareas,
las Carreras Profesionales se constituirán en torno a escalar puestos, las Retribuciones

se fundamentarán en el Análisis de Puestos, los sistemas y Métodos de Mejora de

Procesos se basarán en buscar la mejor manera de realizar las tareas o bien cambiar
éstas etc.
1.4. Las Funciones de Personal y el Desarrollo de RR. Humanos.
En las siguientes dos tablas resumimos las diferentes actividades, muchas de las cuales
serán objeto de este módulo. Todas ellas recogen en sentido amplio la diversidad de
funciones que se realizan en los modernos departamentos de RR. Humanos.
FUNCIONES DE PERSONAL
- NOMINAS
- S. SOCIAL
- CONTRATACION
ADMINISTRACION - DESPIDOS
- CONTROL DE INCIDENCIAS
- SERVICIOS GENERALES
- DIAGNOSTICO DE PERSONAS
DESARROLLO - DESARROLLO DE PERSONAS
- DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACION
DE RR. - DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
HUMANOS - EVALUACION DEL TRABAJO
- EVALUACION DE PERSONAS
- RETRIBUCIONES
- PLANIFICACION DE RR. HUMANOS
- RELACIONES CON EL C. DE EMPRESA

RELACIONES - NEGOCIACION DE CONVENIOS
INDUSTRIALES - SEGURIDAD E HIGIENE

DESARROLLO DE RR. HUMANOS

SELECCION
DIAGNOSTICO
DE
PERSONAS
ANALISIS DE POTENCIAL LABORAL
DESARROLLO DE
PERSONAS
PLANES DE FORMACION Y SUCESION
DIAGNOSTICO DE CARRERAS PROFESIONALES

LA ORGANIZACION
CULTURA
DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
CLIMA
EVALUACION DEL TRABAJO

CAMBIO ORGANIZACIONAL
DISEÑO ORGANIZATIVO
REEINGENIERIA
EVALUACION DE PERSONAS
ANALISIS DE PUESTOS
VALORACION DE PUESTOS
ANALISIS DE ACTIVIDADES Y PROCESOS
MEJORA DE METODOS Y TIEMPOS
RETRIBUCIONES
CARGAS DE TRABAJO
PLANIFICACIONDPO
DE RR. HUMANOS
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
SALARIO MONETARIO
SALARIO EN ESPECIES 7
BONUS
ACCIONES
PLANIFICACION DE PLANTILLAS
PLANIFICACION ESTRATEGICA DE RR. HUMANOS
1.5. Visión Dinámica de los RR. Humano en la Empresa.
En el siguiente esquema se puede apreciar, en cuanto al desarrollo de RR. Humanos,

como interactúan los diferentes sistemas de gestión desde la óptica de desarrollo que
afecta tanto a la carrera personal como a la contribución de los empleados a la
organización.
EL PROCESO NATURAL DE LOS RR.

HUMANOS
SELECCION Y CONTRATACION OUT SOURCING
DISEÑO DE PTOS. SPIN OFF
ANALISIS DE ACTIVIDADES OUTPLACEMENT
METODOS DE TRABAJO DESPIDOS
DISEÑOS ERGONOMICOS ETC..
PLANIFICACION DE PLANTILLAS
ETC.
ENTRADA SALIDA
DEL DESARROLLO DEL
PERSONAL PERSONA
CARRERAS PROFESIONALES
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
PLANES DE FORMACION
AUTODESARROLLO
GESTION DEL CAMBIO
MEDIDAS DEL CLIMA
COMPENSACIONES
ETC.

Las entradas de personal exigen una preparación que afecta tanto al diseño de
actividades y sus formas de realizarlas como las relaciones jerárquicas o funcionales
necesarias para ello.
El desarrollo se debe ocupar tanto de mantener como de hacer evolucionar a las

personas a través de una formación constante y de los incentivos que puedan motivar.
Todo ello contribuirá a aumentar el número de ideas y proyectos útiles en la
organización.
Ya que toda organización es un sistema, en el esquema no puede faltar la salida de la

organización de personas a través de diversos procedimientos como “spin off” o
segregación de unidades organizativas para actuar independientemente, “outplacement”
técnicas de marketing personal para recolocarse, o “outsourcing” segregación de un
servicio para seguir actuando de manera independiente con la empresa matriz.
1.6. Modelo Renovado de RR. Humanos.
Las anteriores funciones y actividades de RR. Humanos se han venido desarrollando de

forma paulatina dentro del modelo clásico de RR. Humanos. Hoy nos encontramos en
otra situación diferente en el panorama industrial caracterizada por:

avances tecnológicos.

trabajo de los cónyuges.

internacionalización del trabajo.

edad media del trabajador considerada como útil para la empresa.

Empleabilidad (capacidad para seguir contribuyendo a los resultados de
empresa) y autodesarrollo.

problemática en la evaluación de la formación debida a la polivalencia del
empleado.

Fusiones, adquisiciones y transformaciones de negocio.

Debido al panorama anterior hoy empieza a funcionar otro tipo de modelo que
exponemos ahora:
MODELO RENOVADO DE RR.HUMANOS
CLIENTE
NECESIDADES
CULTURA
ORGANIZACION
SEGURIDAD ACTIVIDADES METODOS Y T
SELECCION CONTRATACION ESTRUCTURA Y

PROCESOS ORGANIZACION
TAREAS
¿PUESTO?
LIDERAZGO
LIDERAZGO
COMPETENCIAS
PPEENNSASAMMIEIENNTTOO SISSISTTEEMMICICOO
RENDIMIENTO DESEMPEÑO RETRIBUCIONES
DISEÑO PTO. AUTOGESTION DE CARRERA
FORMACION
Lo primero que nos llama la atención es que se crea una cultura de fidelización entre la
empresa y el cliente incluyendo a éste en la propia cultura de la empresa y
condicionando la misma. Efectivamente, hoy día el cliente se erige en el centro de todas
las miradas y si se quiere proporcionar servicios de alta calidad, será necesario
estructurar la empresa con cargo a las necesidades del cliente al que hay que consultar
frecuentemente.
Observamos también en el modelo que la estructura que atiende al cliente está

conjuntada y relaciona en un mismo proyecto a varios puestos que rinden cuentas a un
responsable que está en contacto con el cliente. Por otra parte los diferentes proyectos se
relacionan entre sí tanto horizontal como verticalmente. Esta estructura permite hacer un
trasvase de información en todos los sentidos muy rápido además de facilitar el
intercambio de personas de un proyecto a otro.
En cuanto a los diferentes sistemas de gestión implicados, el principal acontecimiento es

que el concepto de puesto se cuestiona y es sustituido por el de responsabilidad sobre

actividades que son bastante cambiantes, según las circunstancias, y que necesitan de un
concepto más versátil y global como es el de competencias como más adelante veremos.
Por otra parte, la gran comunicación existente en este modelo entre todas las partes de la
organización, permite practicar el pensamiento sistémico (contemplación global de los
procesos y las consecuencias sobre el todo cuando se actúa sobre una de sus partes). Así
trabajar por Procesos, poner el énfasis en la constante Evaluación del Desempeño y en
las Retribuciones, buscar posibilidades para la Autoformación son las nuevas
orientaciones que aparecen en el horizonte.
1.7. Evolución de los Departamentos de RR. Humanos.
Los departamentos modernos de RR. Humanos se han forjado paulatinamente pasando

de la mera concepción de supervisión o control típicos de los años 50 a 70 (a los
directores se les llamaba jefes de personal).
Posteriormente se pasó a otros más modernos que se preocupaban por el desarrollo de

personas a todos sus niveles y que incluían la Selección del Personal, la Formación e
Instrucción que se ocupa tanto de la Detección de Necesidades de Formación como de
la impartición de cursos generales y a medida. Igualmente los Planes de Carrera y
Sucesión se implicaron en el Análisis del Potencial Laboral y en tratar de conjugar los
recursos necesarios con las posibilidades que brinda la organización. También estos
departamentos han trabajado la implantación de las políticas retributivas. Se ve así que
el énfasis se pone en tratar de que cada persona de la organización alcance el máximo
desarrollo según sus posibilidades estudiando las consecuencias del mismo.
La anterior fase ha durado hasta los años 90 y ésta introdujo sustantivos cambios en la
manera de concebir los Recursos Humanos desde una óptica mucho más estratégica.
Las empresas de esta época pretendían enfocar sus negocios contando con su gente
como motores de nuevas ideas y cambio. Se vio que no era bueno improvisar y que

crear la base del desarrollo de las personas era también una fortaleza estratégica.
Muchos directores de RR. Humanos se encuentra actualmente en los altos comités de
dirección y se cuenta con ellos a la hora de tomar decisiones de tipo estratégico que
afectan a las personas.
En esta nueva década que acabamos de iniciar los departamentos de RR. Humanos
pretenden evolucionar y convertirse en verdaderos departamentos de “Consultoría del
Rendimiento”. Lo anterior implica cambiar parcialmente la naturaleza de los
departamentos clásicos en el caso, como algunos opinan, que esa sea su función.
Algunos tratadistas piensan que por su naturaleza este tipo de departamentos les aleja de
la mera función de recursos humanos ya que poseen un fuerte componente asociado a la
ingeniería como son el énfasis puesto en los procesos y la medida.
1.8. Tendencias de los RR. Humanos.
Las siguientes tablas quieren resumir las diferentes líneas de desarrollo que están
tomando las distintas políticas y sistemas de gestión:
CAMBIOS DE TENDENCIA EN TERMINOS GLOBALES
DE HACIA
AUTORIDAD Reside en la Dirección Compartida por todos
INFORMACION Custodiada por la

Dirección Compartida por todos
COMPETENCIAS Específicas Amplias
COMPENSACIONES Los directivos son

compensados por los A todos se les com,pensa
resultados de la compañía por los resultados de la
Cia.
SOPORTE DE LA CIA. Propietarios Clientes, propietarios,
empleados y sociedad.
PRACTICAS DE Individuales De grupo e individuales
RR.HH.
ACTITUD Controlada y predecible Negociada y adaptable

TENDENCIAS EN SELECCION
DE HACIA
DECISOR Expertos y Manager Manager y consenso entre

compañeros
CRITERIO DE
DECISION Tests validados Assessment Centers e
intercambio abierto de
información.
SELECCION PARA Un puesto concreto Puestos futuros
CARACTERISTICAS
BUSCADAS Habilidades para el puesto Involucración, liderazgo
de grupos, capacidad para
aprender
TENDENCIAS EN FORMACION Y DESARROLLO
DE HACIA
NATURALEZA Facilitar la transición de

Cambio de cultura,
tareas
desarrollo del sujeto,
desempeño eficiente
PROTAGONISTAS Individuos
Todos Competencias
Especializados
Conocimiento del negocio
CONTENIDOS Requerimientos de puesto Comprensión de procesos
Desarrollo de cultura
¿CUANDO? Cuando se necesita Formación contínua
¿COMO? En áula, en el puesto Lo anterior más:

desarrollo en equipo,
rotaciones y sustituciones
Nuevas tecnologías
TENDENCIAS EN COMPENSACIONES
DE HACIA
COMUNICACION Secreta Abierta
APROBACION De la Dirección Mayor involucración
RENDIMIENTO Méritos de la persona Influencia en el negocio
TIPO Estandar Menú
BASADA En el puesto En las competencias
BENEFICIOS En función del nivel

del puesto Igualitario

TENDENCIAS EN LA EVALUACION DEL

DESEMPEÑO
DE HACIA
EVALUADOR Jefe directo Evaluación circular
ROL DEL EVALUADO Pasivo y receptivo Activo siempre
CRITERIOS Los del puesto Los participantes definen los

criterios
PROCESO Definido y formando Negociado con formación de
al evaluador los que participan
PERIORICIDAD Regularmente Lo puede iniciar el evaluado
TENDENCIAS EN COMPENSACIONES
DE HACIA
COMUNICACION Secreta Abierta
APROBACION De la Dirección Mayor involucración
RENDIMIENTO Méritos de la persona Influencia en el
negocio TIPO Estandar Menú
BASADA En el puesto En las competencias
BENEFICIOS En función del nivel

Igualitario
del puesto

TENDENCIAS EN LAS POLITICAS DE

PERSONAL
DE HACIA
Dirigidas desde arriba Desarrolladas por equipos de trabajo
Horario fijo Horario flexible
Trabajo en oficina Posibilidad de teletrabajo
Aislada la familia Se incluye a la familia
Sin excedencias Excedencias para madres o padres
Poco soprte a la Atención y cuidado de los niños

función
materno/paterna
TENDENCIAS EN LAS RELACIONES LABORALES
DE HACIA
CONTEXTO GENERAL Empleados de convenio y

Posición congruente para
resto.
Acuerdos secretos. todos.
Trato de adversarios. Compartir información.
Cooperación.
PREOCUPACION DE Salarios y condiciones de Lo anterior más la marcha del
LOS SINDICATOS trabajo. negocio
CAPACIDAD DE Centralizada Centrada en la solución de
DECISION problemas.
CONTRATO Rígido y detallado Principios generales, guías de
orientación dinámicas
DISEÑO DEL PUESTO Preciso y estricto. Competencias múltiples
Técnico. incluidas las tareas
administrativas
COMPENSACION Igualitaria, pesa la antiguedad En función de las
competencias del rendimiento
y de los beneficios
1.9. Papel y competencias del Experto en RR. Humanos en la Empresa

del Siglo XXI.
Cada vez los modernos departamentos de RR. Humanos caminan hacia una concepción
de desarrollo y medida del rendimiento y, sin dejar por eso de lado las clásicas
funciones de tipo administrativo y de relaciones industriales que hemos anteriormente
expuesto, se preparan para acometer más certeramente la consecución de resultados

intentando actuar más directamente sobre las causas que los producen.
Si partimos del modelo del Proceso de Mejora del Rendimiento descrito en los
siguientes pasos:
1. Análisis de Rendimiento.
2. Análisis causal.
3. Intervenciones y trabajos transformadores.
4. Habituaciones.
5. Control evaluativo,
nos encontramos con los siguientes roles para el consultor interno del rendimiento:

Rol de Analista que englobaría los pasos 1+2,

Rol de Especialista en Intervenciones los 3+4,

Rol de Gestor del Cambio el 4 y

Rol de Evaluador el 5.
A continuación explicamos estos conceptos:
1.9.1. Roles.
Rol de Analista.
Se empieza por tener que detectar síntomas visibles en la organización para elaborar una
adecuada definición del problema o problemas que afectan al rendimiento humano. Ello
implica que el consultor deberá recoger las informaciones útiles y todo tipo de
comentarios y observaciones pertinentes susceptibles de proporcionar un nivel de
conocimiento del problema que está causando mermas en los resultados y rendimientos.
Todo ello implica labores y tareas de medida a través de cuestionarios, entrevistas para

la detección de problemas, observaciones de campo a través de acompañamientos o

coaching etc.
Rol de Especialista en Intervenciones.
El Consultor del Rendimiento deberá ser capaz de seleccionar una serie de

procedimientos y técnicas interventivas adecuados a la correcta solución de problemas
intentando no producir o limitar al máximo las repercusiones negativas que ello
contraiga y vigilando y calculando los costes monetarios que tales acciones impliquen.
Las intervenciones pueden ser de muy diverso tipo como acciones formativas,
implantación de sistemas integrados de recompensa, planes de desarrollo profesional,
cambios en los procesos o estructuras etc.
Rol de Gestor del Cambio.
Implica que el Consultor deberá ser capaz de llevar a cabo la implantación de los
nuevos valores y hábitos que se necesitan en las personas pertenecientes a la
organización para perseguir los resultados.
Para ello deberá poder lograr el tránsito desde una determinada situación hasta otra sin
por ello hacer perder la productividad no causando disminución apreciable en los
resultados. Labores de control y vigilancia y de relación humana son aquí muy
pertinentes.
Rol de Evaluador.
El poder medir con exactitud el cambio producido y la relación directamente imputable

a las intervenciones en relación con los resultados, es básico la figura del consultor del
rendimiento sin la cual no se justifica esta nueva manera de operar.
Labores de contraste de resultados, comparaciones con estándares y niveles de

satisfacción son aquí pertinentes.

1.9.2. Competencias del Consultor del Rendimiento.
De los diferentes roles o funciones ya comentadas en el anterior apartado, se derivan

una serie de competencias que todo consultor del rendimiento debería poseer. Estas
competencias son de carácter general y específicas agrupadas en los mismos roles
anteriores.
Competencias Generales
Conocimiento del entorno, liderazgo de grupos, sociabilidad, conocimientos

tecnológicos de apoyo, análisis y solución de problemas, conocimientos sobre sistemas
organizativos, conocimientos sobre el rendimiento, conocimientos sobre intervenciones,
conocimientos sobre la organización, negociación y persuasión, capacidad de vender,
resistencia a la frustración, capacidad de visión global y estratégica y capacidad general
para la consultoría.
Competencias Propias
Más específicamente podemos enumerar
como Analista:
Capacidad para el análisis del rendimiento.

Supone situar el rendimiento ideal para calcular la diferencia con el rendimiento actual.
Capacidad para elaborar materiales analíticos.

Supone ser capaz de elaborar encuestas dirigidas y cuestionarios para acercarse al
análisis situacional.
Capacidad para el análisis del entorno.

Ser capaz de darse cuenta de los detalles que en el ambiente condicionan las conductas
y de las mutuas interrelaciones entre los diferentes estamentos de la empresa.

Como Especialista en Intervenciones:
Capacidad para interpretar informaciones.

Poder sacar conclusiones útiles de documentos, observaciones o encuestas de cara al
rendimiento.
Identificación de problemas y cambios.

Vislumbrar las posibilidades operativas de realización de cambios para la organización.
Identificación de consecuencias.
Prever las reacciones secundarias que se podrían derivar de las diferentes
intervenciones.
Actuación con cargo a objetivos.

Ser capaz de conducir las diferentes acciones en pro de los resultados perseguidos.
Como Gestor del Cambio.
Impulso del cambio.

Vender la idea de cambio frente a los diferentes órganos pertinentes.
Conocimiento de las redes de comunicación.

Ser capaz de intuir y delimitar las fuentes de información y propagación tanto formal
como informalmente.
Conocimiento de la dinámica de grupos.

Ser capaz de entender las fuerzas ocultas que condicionan la vida de los grupos
humanos para unificar criterios y lograr compromisos.
Capacidad para la consultoría de procesos.

Entender las cadenas de actividades para mejorarlas.
Como Evaluador.
Capacidad para establecer criterios.

Significa que el consultor deberá poder escoger entre los criterios e indicadores más

idóneos a la hora de evaluar los resultados.
Capacidad para analizar y evaluar las intervenciones.

Lo que quiere decir que el consultor debería ser capaz de dictaminar la rentabilidad real
de las diferentes intervenciones practicadas.
Capacidad de proporcionar retroalimentación.

Ser capaz de proporcionar información suficiente y válida a las personas interesadas en
los diferentes programas de intervención.

2. PLANIFICACION DE LOS RR. HUMANOS.
La Planificación de RR. Humanos trata de responder a preguntas como éstas:
¿Tengo la fuerza laboral justa para acometer de forma eficiente la consecución de los
objetivos de la empresa?
¿Tengo una idea aproximada de que tipo de perfiles y competencias voy a necesitar en
los próximos años en el colectivo de trabajadores?
¿Puedo saber con cierta antelación cuando se podría ascender a ciertas categorías de
empleados?
¿Qué número de empleados necesito para hacer frente a una determinada carga de
trabajo?
¿Qué relación existirá entre una determinada estructura de empresa condicionada por el
mercado y el número y tipo de personas necesarias?
2.1. Concepto de Planificación de RR. Humanos.
“La planificación de los RR. Humanos implica ser capaces de prever cuál será la
situación de una empresa en el futuro en lo referente a las características que afectan a
la fuerza laboral y encauzar un conjunto de acciones dirigidas a la optimización de
resultados derivados del trabajo de sus empleados”
Como toda planificación, esta función dentro de los RR. Humanos supone un estudio
concienzudo de la situación actual en relación con el pasado para estar preparado
convenientemente en el futuro. Para la realización de lo anterior es necesario poseer una
completa visión del negocio y de la empresa y tener preparada una suficiente base de
datos capaz de registrar los eventos que sean más pertinentes.
2. Planificación de los RR. Humanos 23

La Planificación de los RR. Humanos propone tener en cuenta aspectos como:


Condiciones externas a la organización.

Condiciones internas de la organización.

Necesidades de conocimiento y características del personal.

Dimensionamiento de plantillas.

Análisis de estructuras. Reingeniería.

Selección de personal.

Formación y Desarrollo.

Excedentes de personal.
A continuación pasaremos revista brevemente a cada uno de estos aspectos.
2.2. Condiciones Externas a la Organización.
Los principales factores a tener en cuenta son:
Exploración del ambiente. Cualquier tipo de datos que afecten directa o

indirectamente al negocio como costumbres o modas, capacidades de adquisición,
cambios en los gustos del cliente etc. Para ello se procede en el siguiente orden:
1. Control del ambiente.
2. Filtrado de la información.
3. Investigación de problemas.
4. Comunicar resultados.
5. Desarrollo de planes.

Cambios sociales y demográficos.


Pirámide de edades.

Femenización del trabajo.

Preparación de las poblaciones.
Condiciones económicas.

Mercado Laboral.

Condiciones de productos y servicios.
Globalización de mercados.

Multinacionales.

Competencia de productos en el extranjero.

Cambios tecnológicos.

Políticas Gubernamentales.

Sindicatos
2.3. Condiciones Internas de la Organización.
Condiciones financieras.

Saneamiento financiero.

Recursos y fuentes de financiación.
Estrategia empresarial.

Tipo de mercados en competencia.

Tipo de productos o servicios.

Asociaciones o consorcios.

Tecnología.

Exigencias tecnológicas.

Aprendizaje tecnológico.
Cultura y filosofía.

Valores.

Imagen corporativa.

Hábitos

Estilo de Dirección.
2.4. Análisis del Trabajo y Características del Personal.
Descripción de puestos de trabajo (supone registrar pormenorizadamente tanto las

tareas como las habilidades necesarias para la consecución de los fines que quedan
bajo la responsabilidad del puesto, así como otros aspectos necesarios para poder
realizar el trabajo como son recursos y medios, aparatos, peligros potenciales etc.)

Responsabilidades y organigrama (ponen de manifiesto las distintas
relaciones existentes entre los puestos y su dependencia jerárquica).

Sistemas de Evaluación del Desempeño (procedimientos para poder
establecer una valoración objetiva de las ejecuciones individuales en el
trabajo).

Análisis del Potencial Laboral (descripciones de las posibilidades o vías de
desarrollo de los empleados contando con los recursos adecuados).
Para la realización de los diferentes extremos expuestos, habrá que tener cuenta con
cargo a la estrategia de empresa que se quiera implementar los diferentes tipos de
conocimiento y capacidades necesarios que determinan la fuerza laboral futura:


Valores culturales (supone poder implantar y crear un sistema de creencias en
los trabajadores que armonicen con la cultura de la empresa).

Competencia técnica (conjunto de conocimientos y habilidades derivadas de
un área determinada del saber).

Competencia humana (conocimientos y habilidades para tratar personas).

Competencia comercial interna o/y externa (capacidades para el
establecimiento de relaciones ventajosas de negocio o intercambio
informativo).

Competencia de interacción (capacidades para establecer relaciones entre
diferentes unidades organizativas que permiten la creación de una
“organización que aprende”).
El siguiente gráfico expone la fórmula de Desarrollo de una organización y que afecta

directamente a la planificación de su recurso humano.
“GAP DE DESARROLLO”
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
SALIDA DE PERSONAL
SITUACIÓN FUTURA - SITUACION ACTUAL = NECESIDADES DE DESARROLLO
SELECCIÓN DE PERSONAL FORMACION Y CARRERAS
Como se puede apreciar las necesidades de desarrollo surgen de establecer una

comparación entre la situación futura o escenario más probable y la situación actual. La
primera podría tener que ver con la entrada o salida de cierto número de personas, la
segunda afecta a que debemos evaluar el desempeño actual tanto el “qué” se produce
como el “cómo” se produce y una vez realizado todo ello, estaremos en condiciones de
prever lo que necesitamos.

Además, y desde un punto de vista estratégico, deberemos ser capaces de poder

comprender lo que pasa fuera para poder prepararse por dentro.
La siguiente figura explica bien estos aspectos:
CICLO NATURAL DE SERVICIOS DE RR.HUMANOS
ANALISIS DE
NECESIDADES DEL CONSUMIDOR
MARKETING INTERNO
REESTRUCTURACION DE
PROCESOS
ASIGNACION Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO
GESTION DEL CAMBIO CONSTRUCCION DE COMPETENCIAS
FORMACION EN
COMPETENCIASDETECCION DE NECESIDADES DE FORMACION
Safety-Kleen LGR
Toda planificación racional de la empresa, debería empezar el análisis de sus

necesidades futuras partiendo de las necesidades del cliente o consumidor.
Efectivamente la razón de ser de una empresa reside en la existencia de clientes
satisfechos que son cambiantes y exigentes.
A continuación la empresa considerará si su estructura y procesos son los más

adecuados para acometer la satisfacción del cliente o debería modificarlos de manera
conveniente.
Posteriormente los cambios ocurridos supondrán con certeza una transformación

necesaria de habilidades y competencias en los perfiles de los trabajadores que deberán
determinarse con exactitud.
Después se debería conocer cuál es el estado de conocimientos real de los empleados.

Aquí nos podemos encontrar:


Colectivo de personas no reciclables. Estas deberían ser separadas de la
organización.

Colectivo de personas que se necesitan, que serían seleccionadas del mercado.

Colectivo de personas reciclables. Estas serán formadas en las nuevas
competencias.
Seguidamente y una vez preparada la plantilla se harán las adjudicaciones de las

diferentes responsabilidades de trabajo y actividades para evaluar su desempeño
cerrándose así el ciclo.
2.5. Dimensión de Plantillas.
Dimensionar plantillas significa idear un sistema para poder tener el número de

empleados con la calidad necesaria que requiera una determinada unidad de trabajo.
Poder calcular ese número necesario depende de varios factores como:

Trabajos de ciclo corto o productivo ya que cuanto más largo es un ciclo, más
fácil resulta que se vea afectado por un mayor número de variables.

Procesos de trabajo y competencias estables en el tiempo.

Responsabilidades fácilmente asignables.

Resultados del trabajo medibles.

Objetivos de la unidad medibles.
Sin estos requisitos se pueden hacer aproximaciones más intuitivas que exactas al
cálculo de la plantilla. De aquí se puede deducir que en las empresas industriales o de
fabricación el sistema es más aplicable que en servicios.
A continuación se expondrán algunas de las técnicas que más frecuentemente se utilizan

en las empresas.

2.5.1 Medida de la Carga de Trabajo.
“Técnicas que permiten asignar tiempos reales empleados a las diferentes tareas,
actividades o ciclos de trabajo con objeto de mejorar la productividad”
La fórmula de carga es:
CARGA NETA = Tiempo real x Perdidas
Carga neta
RENDIMIENTO =-----------------------------100
Tiempo de trabajo
El tiempo real supone el tiempo que se emplea en producir sin interrupciones de

ninguna clase (como si se fuera una máquina, se puede computar por unidades
producidas por tiempo), las pérdidas son el tiempo de actividad que no se emplea
estrictamente en producir pero que es necesario para el trabajo.
El rendimiento es la relación porcentual entre la carga neta y el tiempo total trabajado

de tal manera que si éste es inferior a 70% se considera escaso y superior a 90%
excesivo ya que es lógico contar con descansos de la actividad.
Siguiendo estas fórmulas se pueden considerar los siguientes aspectos a la hora de

racionalizar y dimensionar las plantillas:
Criterios de racionalización.
Los tiempos muertos no deberían ocupar más de un 20% del tiempo total de trabajo.
La productividad se puede mejorar por:


Disminución de tiempos muertos

Mejora y orden de eventos de trabajo

Mejor aprovechamiento del tiempo productivo

Criterios de planificación
Si en una unidad se supera la carga media de puestos equivalentes del 90% durante un
largo período de tiempo es necesario pensar en nuevas contrataciones.
La previsión de plantilla se calcula dividiendo la productividad necesaria a alcanzar para

un período por la productividad media por persona que sale de multiplicar el producto
material resultante de cada tarea por los períodos de tiempo para su elaboración.
El dimensionamiento de plantilla mediante el cálculo de la carga de trabajo es

recomendable para las previsiones a muy corto plazo.
2.5.2. Previsión de RR. Humanos a Medio y Largo Plazo.
El dimensionamiento de plantilla a mayor plazo sólo es posible hacerlo analizando la

evolución en el pasado, es decir tratando de deducir la producción en el futuro.
Es posible realizar esa deducción mediante tres tipos de técnicas, a saber:
Ajuste a una recta de mínimos cuadrados: supone una técnica estadística que
consiste en construir una nube de puntos teniendo en cuenta la producción y cuando se
obtuvo. Posteriormente esa nube se traduce a la recta que mejor se ajuste. De esta
manera es posible deducir para un horizonte temporal determinado la producción
esperada siempre que las condiciones que rodean a la producción sean similares.
Cálculo del coeficiente de correlación: al igual que en el caso anterior se construyen

tablas de correlación entre eventos temporales y su producción correspondiente.
Posteriormente se llega mediante cálculos estadísticos a una ecuación que liga en su
totalidad a ambas variables permitiendo el cálculo de una de ellas si se conoce la otra.
Estas dos técnicas son de carácter estadístico y sólo sería recomendable su utilización en

casos de situaciones muy previsibles en entornos de alta certidumbre los cuales escasean
en los momentos actuales.
Método Delphi: constituye un procedimiento de investigación cualitativa en grupo (se

utilizan expertos en el tema a tratar) a distancia utilizable en general para resolver
problemas en ambientes poco predecibles de una manera inmediata, siendo más
aplicable a la investigación del tipo de personas o perfiles necesarios de plantilla que al
mismo dimensionamiento. El método consiste en breves palabras en cumplimentar las
siguientes fases:

Definir el problema a analizar.

Determinar los objetivos de la investigación.

Formular los diferentes temas a discutir y aporte informativo.

Diseño de preguntas a formular.

Selección de participantes.

Envío del primer documento.

Análisis 1º de respuestas y síntesis.

Envíos sucesivos con las síntesis y nuevas preguntas.

Conclusiones del estudio.
2.6. Análisis de Estructuras.
El análisis de la estructura vigente es obligado previamente a cualquier

dimensionamiento de la plantilla. La organización de una empresa liga entre sí tanto
unidades como puestos y representa la proyección material de todo su trabajo. Si la
estructura no está optimizada respecto a los fines de la compañía, podría suceder que el
dimensionamiento tampoco fuese correcto.

Los parámetros más habituales a considerar son:

Ratios organizativos.
Coeficiente de encuadramiento. Es la relación existente entre el número de personas

con mando y el número de personas sin mando. Se trataría de optimizar el cociente
tratando de conseguir el mínimo ya que así sería máximo el número de personas
ejecutivas o sin mando y esto es lo más rentable.
Ámbito de supervisión. Es el número de personas medio que supervisa un mando. A

mayor número resulta más rentable.
Niveles jerárquicos. A menor número de niveles mayor rentabilidad.


Funciones en cada nivel.
Competencias del personal. A mayor número de competencias por puesto mayor

rentabilidad, polivalencia y flexibilidad.
Capacidad de mando. Tiene que ver con el ámbito de supervisión.
Grado de integración. Adecuación persona/puesto, trabajo según intereses etc.
2.7. Reingeniería de Procesos.
Las consecuencias en el trabajo derivadas del modelo renovado de RR. Humanos que
comentábamos en el capítulo anterior y la naturaleza del mismo, hacen concebir
actualmente al empleado como un trabajador de proyectos. Esto significa que interesa
constituir la empresa de forma horizontal tratando de analizar más que las estructuras,
los procesos y adecuando las necesidades de personal a los mismos.
¿Qué es la Reingeniería de Procesos?
“Es una metodología operativa que permite analizar y diseñar las cadenas de actividades
de trabajo alcanzando la máxima eficacia posible en la organización”

Finalidades de la Reingeniería.

Conseguir los objetivos del negocio de forma rentable.

Reorganizar la empresa de manera natural.

Mostrar estructuras flexibles y sumamente adaptativas.

Disminuir en los procesos el tiempo de respuesta.

Utilizar todos los recursos de forma optima.
Todo lo anterior implica estar muy cercano al cliente y trabajar de forma muy adaptativa
en equipos multidisciplinares temporalmente según las circunstancias.
Principios de Reingeniería.

Alargamiento de las competencias del individuo. Los empleados trabajan en
puestos expandidos con varias tareas.

Enriquecimiento de puestos de trabajo. Se trabaja tomando las propias
decisiones en el puesto.

Búsqueda de la naturalidad en los procesos. Se busca la cadena horizontal de
actividades y acontecimientos para servir mejor al cliente y se mejoran los
procesos.

Multiplicidad de versiones en los procesos. Los procesos pueden tener varias
modalidades según circunstancias.

El trabajo se realiza en lugares razonables. Se tiende a reducir la distancia entre
el proveedor y cliente trabajando hasta incluso a su lado.

Se reducen el número de controles. Las personas poseen mayor grado de
responsabilidad.

Existe la figura del gerente de proyecto. El gerente se responsabiliza ante el
cliente de su proyecto.

Presencia de la centralización y descentralización al unísono. Existe un grado

último de control (el qué y cuánto hacer) y una mayor libertad para poner el
cómo.
Condiciones para hacer Reingeniería.


Apoyo completo de la dirección.

Diseño de un sistema de comunicación interna eficaz (campaña de marketing).

Consideración de excedentes de personal y su tratamiento.

Consideración de nuevas contrataciones.

Entrenamiento en habilidades.

Consideraciones económicas.

Apoyo profesional externo.
Fases para hacer Reingeniería.
En el siguiente cuadro se exponen las diferentes etapas del trabajo:
DIAGNOSTICO ACTUAL RETROALIMENTACION

1
EXPERIENCIA PILOTO
5
CONSTITUCION DEL COMITE
2
EVALUACION DE RESULTADOS
6
MODIFICACION TEORICA
DE PROCESOS
3
CONTROL TOTAL DEL SISTEMA
7
ENTRENAMIENTO DE HABILIDADES
1. Diagnóstico actual
Evolución de la competencia y del mercado


aumento en la diversificación del producto


aumento de los competidores

perdida de cuota de mercado

cambios de necesidades y hábitos de consumo
Necesidades del cliente actual


velocidad de respuesta

calidad de producto

costes

servicio posventa

servicios alternativos

atención al cliente
2. Constitución del comité
Principales consideraciones

Numero de personas.

Personas de dentro.

Personas de fuera.

Experiencia previa.

Credibilidad del equipo.

Dedicación.

Líder de Reingeniería
3. Modificación teórica de procesos
Consiste en realizar un estudio de cómo quedarían de forma ideal las diferentes

actividades de la empresa para conseguir la máxima eficacia a todos los niveles.

4. Entrenamiento de habilidades y competencias
Ello implica proporcionar la formación suficiente a las personas implicadas.
5. Experiencia piloto
Se hace una prueba en una unidad organizativa manejable donde se experimentan las
modificaciones.
6. Evaluaciones de resultados
Si los resultados son satisfactorios se comunican al resto de la organización para
alcanzar un mayor grado de motivación al cambio.
7. Control total del sistema
Se perfilan nuevas reestructuraciones en el resto de la organización.
2.8. Planificación de Funciones Principales de RR. Humanos.
Planificación de la selección de la fuerza laboral
Es necesario tener en cuenta:


Manual de funciones.

Tipo de puestos.

Calendarios probables de promociones.

Sistemas y técnicas de selección.

Recursos existentes.
• Monetarios.
• Técnicos.
• De personal

Planificación del desarrollo laboral


Catálogos de necesidades en el tiempo.

Categorías de empleados a formar.

Cálculos de la duración de la formación.

Elección de metodologías.

Estudio de recursos.
• Materiales.
• Técnicos.
• Humanos

Sistemas para la evaluación de la formación.
Excedentes de personal


Estudios de población operativa.

Tratamiento de excedentes.
• Spin off.
• Jubilaciones anticipadas.
• Outplacement.
• Programas de mentoring.

Despidos.

3. GESTION INTEGRADA DE RR. HUMANOS POR

COMPETENCIA.
La introducción en el panorama general de los RR. Humanos del concepto de

“competencia” por autores como R. Boyatzis y D. McClelland está representando en la
actualidad una verdadera revolución copernicana en cuanto a los modos de concebir el
trabajo y sus formas de hacerlo. En un mundo tan versátil y cambiante como el nuestro
donde las actividades y responsabilidades de los trabajadores se modifican
constantemente, era necesario crear un nuevo concepto más adaptativo y flexible como
el de competencia.
En el modelo clásico de RR. Humanos, los puestos de trabajo cambiaban en cuanto a

sus tareas escasamente a lo largo del tiempo y conceptos estáticos como los de aptitudes
y rasgos de personalidad eran suficientes para prever un determinado desempeño, pero
ahora concebimos el trabajo más que por tareas por actividades o responsabilidades
muchas de las cuales son necesarias aprenderlas. Ante esta nueva situación es mejor
tener clasificadas las posibilidades de cada persona de una manera más general tratando
de englobar los conocimientos con la forma de ser de la persona.
De esta forma aparece el concepto de competencia y la Gestión Integrada de RR.

Humanos a través de las competencias.
3.1. Naturaleza de las Competencias.
Poseer competencia para algo significa ser capaz de demostrar desempeños excelentes
en algo. Esto se puede conseguir a través de cuatro factores principales: formación o
conocimientos teóricos aprendidos por libros, revistas, cursos etc., experiencia o
conocimientos prácticos supone el haber vivido las situaciones y habilidades que se
componen de aptitudes y rasgos de personalidad por medio de los cuales se enfocan y
tratan los diferentes problemas. Dependiendo de la competencia que se trate, se pueden
3. Gestión Integrada de RR. Humanos por Competencia 39

apreciar diferentes pesos específicos para sus componentes bien sean conocimientos o
habilidades.
La siguiente figura refleja bien lo hasta aquí dicho.
NATURALEZA DE LAS COMPETENCIAS Y

SU RELACION CON LOS RESULTADOS
COMPETENCIA = APTITUDES + RASGOS + FORMACION + EXPERIENCIA

MOTIVOS + VALORES
COMPETENCIA + TAREA COMPLEJA = CONDUCTA OPERATIVA
RESULTADOS
FORTALEZAS
ACTIVIDAD IDEAL
EMPRESA
En esta figura vemos que una competencia se percibe como una conducta operativa en
presencia de una tarea compleja o lo que es lo mismo la persona pone en juego ciertos
conocimientos y habilidades para poder realizar una determinada tarea.
Las competencias que interesan o gustan más a las personas constituyen sus fortalezas y
una competencia se pone en movimiento gracias a motivos y/o valores que son sistemas
de creencias aprendidos. Por ejemplo si tengo facilidad para el Trabajo en Equipo es
que poseo sociabilidad, inteligencia social, algunas técnicas aprendidas para trabajar en
grupo y cierta experiencia en hacerlo. Además de todo lo anterior lo haré si estoy
motivado por alguna razón (porque lo necesito) o si se me requiere en virtud de un
sentido altruista de la vida (para ejemplos ver Anexo I).
Así la naturaleza de las competencias se refleja en que:


son dimensiones complejas y dinámicas

reflejan más exactamente cómo trabaja el individuo (conducta operativa)

están mas cerca de los resultados que otros conceptos


son conceptos en permanente reelaboración y adaptación

suponen en sí mismos un modelo integrado que facilita el desarrollo de los
RR. Humanos
3.2. Tipos de Competencias.
Competencias primarias
“son aquellas que se forman en los procesos normales de culturación del individuo y
que constituyen el elemento base para desarrollar todas las demás”:

adaptabilidad

análisis de problemas

aprendizaje

decisión

energía

flexibilidad

independencia

integridad

juicio

resolución

sensibilidad interpersonal

tolerancia al estrés
Competencias secundarias
“Son aquellas competencias que se consideran fundamentales para poder progresar y

desarrollarse en una organización dada y facilitan al mismo tiempo el desarrollo de

otras”:

ambición profesional

conocimiento del entorno

gama de intereses amplia

innovación/creatividad

impacto

orientación al logro

tenacidad

asunción de riesgos.
Competencias operativas
“Son aquellas competencias que facilitan la obtención de resultados específicos

referidos a la actuación individual en un puesto de trabajo”:

análisis numérico

atención al detalle

autoorganización

comunicación oral

comunicación escrita

disciplina

dominio de la comunicación no verbal

facilitación de reuniones

orientación ambiental

sentido de la urgencia.

Competencias tecnoaxiliares
“Son aquellas que facilitan el desempeño de las competencias operativas en diferentes

contextos”:

idiomas

informática

lenguaje de sordomudos

linotipia

código morse

solfeo

lecturas ecológicas

equilibrismo

etc.
Competencias interpersonales
“Son aquellas competencias que son necesarias para la relación correcta con los demás”:

atención al cliente

capacidad de negociación

escucha activa

dominio de los medios audiovisuales

orientación al cliente

persuasión

presentación

sociabilidad

trabajo en equipo.

Competencias directivas
“Son aquellas que son necesarias para dirigir a otras personas en la organización
orientando su desempeño”:

control directivo

delegación

desarrollo de colaboradores

espíritu emprendedor

evaluación de colaboradores

identificación directiva

liderazgo de grupos

liderazgo de personas

planificación y organización

sensibilidad organizacional

visión.
3.3. Identificación de Competencias.
En el modelo clásico de RR. Humanos el perfil de persona ideal de un determinado

puesto se infería a partir de las tareas del mismo. En el modelo de competencias que a
continuación exponemos se parte, por el contrario, de personas que hayan obtenido
resultados excelentes y se averiguan las conductas más probables que han conducido a
esos resultados.
Esas conductas una vez clasificadas constituyen la esencia de las competencias ya que
por definición aseguran el éxito. De esta forma una competencia se forma de conductas
operativas o incidentes críticos que pueden graduarse (ver Anexo I).

Las conductas están descritas de una manera que equidista entre el excesivo detalle y
demasiada generalidad para que sea posible aplicarlas a una variedad grande de
situaciones.
Para identificar y poder aplicar el modelo de competencias, se pueden seguir las

siguientes fases:

Panel de expertos: personas suficientemente cualificadas eligen una.

Muestra representativa: constituida por personas de excelentes y normales
desempeños para un puesto.

Entrevista de incidentes (“Bei”): fase principal, permite extraer las
conductas operativas de los empleados excelentes.

Análisis: se ven las conductas coincidentes con el éxito en la muestra de
excelentes al compararla con los normales.

Selección y definición: se seleccionan las conductas homogéneas agrupadas
en competencias.

Informe final: se describen las competencias y se gradúan las conductas
operativas correspondientes a las mismas.
3.4. Aplicación del Modelo a la Gestión de los RR. Humanos.
Análisis y descripción de puestos.
Siguiendo la metodología fundamental explicada en el apartado anterior es posible

descomponer cada puesto de una organización en sus competencias, pero para que la
descripción sea útil es necesario acompañarla de una serie de indicadores de resultados
además de las conductas que llevan a esos resultados.

Normalmente los puestos de base se describen oscilando entre cuatro a seis

competencias, los puestos medios entre ocho y diez y los altos entre diez y doce.
Si las descripciones se gradúan con cargo a las candidaturas, pueden facilitar el análisis
y la consideración de desempeños de cara a la Selección de Personal y a la Evaluación
del Desempeño. La descripción de debe ajustar cada año debido a los cambios actuales
tan rápidos que aconsejan una revisión.
Selección de Personal.
Se procede, a partir de las descripciones por competencias de puestos y sus indicadores,

a establecer el nivel de requerimientos en cada una de las competencias.
Posteriormente, como veremos en el próximo capítulo, se preparan entrevistas con

preguntas específicas destinadas a constatar la presencia de conductas en el pasado
similares a las requeridas en el puesto que se pretende cubrir. También es oportuno
poner a prueba las diferentes competencias por medio de simulaciones y observadores
suficientemente entrenados.
Evaluación del Desempeño.
Sus principales fases son:

Determinación de niveles de competencias por puestos o actividad,

elección de indicadores útiles por niveles,

preparación de hojas de registro del ejercicio,

entrevista de evaluación,

asignación de grados,

retroalimentación,

informe final.

Desarrollo y Carrera Profesional
Sus principales fases son:


Determinación de competencias por niveles o puestos con sus grados
mínimos,

categorización por familias,

evaluación del potencial por competencias (se recomienda metodología
“assessment center”),

clasificación del potencial de individuos,

determinación de necesidades de formación especificas por individuo,

categorización de individuos por necesidades de formación,

determinación de planes de formación,

ejecución de planes de formación,

evaluación del desempeño,

promociones y reciclajes.
Formación y adiestramiento
Las principales fases son:


Determinación de niveles mínimos e ideales de ejecución,

evaluación del desempeño,

determinación de necesidades de formación,

determinación de indicadores óptimos de conductas y resultados por
competencias,

determinación de indicadores reales,

elaboración de objetivos de aprendizaje,


preparación de programas en base a la realidad,

impartición de programas,

evaluación del desempeño.
Evaluación de niveles de actividad
Las principales fases son:


Identificación de competencias por puestos.

categorización de puestos por niveles de competencias (estratégico, dirección
y técnico),

asignación de subniveles si es necesario.

Sistemas de incentivos

Sus fases principales son:

Identificación de competencias por puestos,

categorización de puestos por niveles de competencias (estratégico, dirección
y técnico),

asignación de subniveles si es necesario,

asignación de bandas salariales anchas por niveles,

determinación de cantidades y evaluación del desempeño individual,

determinación de cantidades y evaluación del desempeño grupal,

determinación de cantidades y evaluación de resultados de compañía.

3.5. El Modelo de “Consultoría del Rendimiento” y su Relación con las

Competencias.
En los últimos años viene pujando fuerte una manera muy pragmática de considerar los
diferentes sistemas de gestión de los RR. Humanos en relación con el rendimiento. El
consultor del rendimiento persigue comprender con exactitud cuáles son las causas de la
falta de rendimiento. Para ello necesita dos cosas fundamentales medir las variables que
influyen en la consecución de objetivos y explicar los diferentes procesos. Con todo lo
anterior es posible darse cuenta de la magnitud del problema y explicar el porqué de
déficit de rendimiento.
A continuación estará en predisposición de poder diseñar acciones correctoras o de

intervención que propicien la mejora de resultados.
El método básico perseguido por el consultor del rendimiento estriba en tomar medidas
de las variables de rendimiento, confeccionar un modelo y determinar cuáles son las
causas que conducen a esos resultados, posteriormente esbozará un plan de intervención
destinado a actuar sobre las mismas. Siempre que el modelo sea realista, se conseguirá
provocar al actuar sobre las causas una variación apreciable en el rendimiento. También
el consultor tiene en cuenta la relación entre los beneficios que proporciona un
programa y el coste del mismo presentando las pruebas de medida y los indicadores
suficientes.
Los tipos de causas que se determinan pueden ser de distinta naturaleza como falta de
incentivos, falta de información de retorno sobre el trabajo realizado, ineficacia en los
procesos, falta de formación práctica o conocimiento o inadecuada organización.
La siguiente gráfica hace referencia a lo comentado:

CONSULTORIA DEL RENDIMIENTO
RENDIMIENTO CAUSAS TIPO DE INTERVENCION
Misión estratégica Rendimiento deseado

y objetivos de empresa
Sistemas de medida
Falta de compensación•Desarrollo de carrera
Información de retorno•Coaching
•Apoyo del entorno•Cambio de cultura
Brecha Competencias•Sistemas de información
•Medios•Desarrollo Organizacional.
Etc...•Equipos de trabajo
Nivel •Reingeniería
Conductas actual Etc...
Operativas rendimiento
Ejecución Y
Evaluación Gestión del cambio
3.5.1. La Cadena Causal de los Resultados.
En el siguiente gráfico podemos apreciar como se pueden analizar las relaciones entre
resultados y conducta (no olvidemos que en las competencias se incluyen estos dos
aspectos):

RESULTADOS INDICADORES DE INDICADORES CAUSALES CONDUCTAS CRITICAS

CUALITATIVOS RESULTADOS
AREA DE RESULTADOS: Selección de
 Idoneidad de  nº candidatos con pase de  nº de candidatos admitidos en  Maneja con fluidez los instrumentos y
candidatos a corto período de prueba/ nº de Dpto. Final/ nº de candidatos pruebas de Selección al uso.
plazo. candidatos contratados. finalistas.  Planifica adecuadamente la
 Rentabilidad de los  Coste del proceso medio por  Tiempo medio empleado en administración de pruebas y les asigna
procesos. categorías de puestos análisis por candidato. un tiempo correcto.
 Oportunidad en la (materiales, instalaciones,  Tiempo medio por pruebas.  Sabe sacar partido de los recursos
cobertura de los pruebas etc...).  Indicadores de validez de las existentes sin realizar gastos
puestos.  Tiempo medio por proceso. herramientas. innecesarios.
 Pronóstico de  nº de promociones reales/ nº de  Tiempo medio empleado en la  Realiza seguimientos longitudinales de
potencial laboral a promociones pronosticadas. toma de puestos candidatos con vistas a su promoción.
largo plazo.  nº de reclamaciones  Sabe dar cumplida cuenta de las
PUESTO: Técnico de RR. Humanos
 Imagen interna del justificadas/tiempo. reclamaciones existentes de otros

servicio departamentos aplacando las situaciones
Personal
y proporcionando servicio.
RESULTADOS INDICADORES DE INDICADORES CAUSALES CONDUCTAS CRITICAS

CUALITATIVOS RESULTADOS
AREA DE RESULTADOS:
Formación
En este cuadro se representa un ejemplo del puesto Técnico en RR. Humanos. Se puede
apreciar una ligazón o conexión causa/efecto en cuanto a las conductas y los resultados
representados por indicadores que indican el desempeño en el puesto, así por ejemplo el
hecho de dominar las técnicas de selección implica poder reducir los costes de un
proceso de selección de personal a unos valores razonables.
Proceder así clarifica y explica con cierta precisión qué cosas deben suceder para
conseguir resultados.
3.5.2. Aplicaciones de la Consultoría del Rendimiento.
Hoy en día las aplicaciones de esta forma metodológica de proceder son tan variadas
como siempre en RR. Humanos, la diferencia estriba en el tratamiento que se le da a los
datos obtenidos y a la información.
Se puede centrar en programas de traslación de la formación al puesto de trabajo, en

simulaciones de formación, en cambio mensurable de la cultura organizacional, en

selección basándose en los resultados, en diseño de sistemas para la evaluación del
desempeño etc.
En todos estos programas la demostración entre lo que se gasta la empresa en ellos y los
resultados mejorados debe ser comprobable para poder ser aceptada si no existe esta
posibilidad este tipo de consultoría pecaría de una gran contradicción interna al no ser
capaz de medir los resultados o rendimiento de su propio programa.
Aún sin llegar a medir con exactitud el Retorno de la Inversión, si que puede esta
metodología acercarse a verificar, por lo menos en un nivel conductual, la relación del
coste con las tendencias positivas de rendimiento.

4. SELECCION DE PERSONAL
La Selección de Personal constituye uno de los principales y más importantes sistemas

de gestión de lo RR. Humanos. El hecho de poder tener los profesionales más idóneos
de forma oportuna y lograr una correcta integración de ellos en la cultura de la empresa
es de lo más relevante. Seleccionar significa poder escoger razonablemente de entre
varios profesionales candidatos atraídos por la imagen que trasmite la empresa los
mejores de un cierto mercado de trabajo.
Hoy en día se buscan candidatos con potencial amplio y capacidad de adaptación y

aprendizaje y más que sirven de forma temporal para un determinado puesto, se necesita
descubrir si servirán para un futuro más o menos lejano.
Numerosos estudios sitúan el coste de la rotación de personas altamente especializado y

de media/alta dirección entre 150 y 300% el salario bruto de la persona que abandona la
empresa, ya que además de seleccionar se debe formar e integrar los equipos de
personas de los que dependen.
Así pues la Selección de Personal consiste en: “un conjunto de técnicas que permiten
atraer, descubrir y motivar a los mejores candidatos posibles en un entorno de trabajo
determinado para que puedan evolucionar y desarrollarse a lo largo del tiempo en la
organización y conseguir los resultados esperados”.
Como se puede apreciar los resultados conseguidos en el futuro, hablarán del éxito en el
proceso de selección, igualmente si no se logra durante el proceso la motivación del
candidato, de podría malograr éste.
4.1. Fase de un Proceso de Selección de Personal.
Aunque en apartados siguientes daremos explicaciones más amplias ahora nos

contentaremos con hacer una descripción genérica de las principales fases del proceso:
4. Selección de Personal. 53
1. Detección previsora de una necesidad.
Se trata de seleccionar a la persona o personas con el tiempo suficiente para que su

incorporación a la empresa sea oportuna.

Crecimiento de volumen de negocio.

Creación de un nuevo puesto.
Se deberá tener en cuenta:


Tiempo estimado para el proceso de selección.

Tiempo de acogida y formación para alcanzar operatividad independiente
del candidato a tiempo.
2. Consideración de las funciones y construcción del perfil ideal del puesto.
El análisis de las tareas que componen el puesto y la inferencia del perfil idóneo de la
persona que debería ocuparlo resulta elemental.
Se deberá tener en cuenta:


Determinación de tareas y competencias.

Determinación de “conductas críticas”.

Ponderación de competencias.
3. Determinación y activación de fuentes de reclutamiento.
Según sean los perfiles de los candidatos buscados, el tiempo disponible y los recursos
económicos y técnicos se podrá acceder a unas fuentes o a otras como bases de datos
propias, anuncios en prensa o internet, consultoras especializadas o a través de
contactos.
4. Preselección curricular.
Supone clasificar los curricula recibidos para establecer el orden de convocatoria.
5. Pruebas
Pruebas técnicas, psicotécnicas y /o situacionales, datos autobiográficos o cualquier

otras que pongan a prueba de una manera comprobable la pericia y capacidades para
desempeñar un puesto.
6. Entrevistas focalizadas.
Se trata de la prueba reina y que nunca debe faltar se centra en la constatación del nivel
de competencias fundamentales del puesto permitiendo un ahorro de tiempo.
7. Entrevistas con profundidad.
Supone un tratamiento profundo y pormenorizado de todos los elementos esenciales del

sujeto que aseguren un buen rendimiento.
8. Cálculo del Coeficiente de Adaptabilidad.
Es un cálculo técnico que manifiesta el orden de preferencias de los candidatos y ayuda

a tomar decisiones.
9. Negociación
Conversaciones para lograr un acuerdo aceptable de tipos de contratación o condiciones

de trabajo.
10. Elección e informe del candidato.
Se trata de tomar la decisión y elaborar una ficha que servirá para su desarrollo
posterior.
11. Acogida y período de prueba.
Es una gran oportunidad para crecer en el puesto y verse, de verdad, integrado en la

empresa y si no resulta rescindir el contrato.
4.2. Descripción del Puesto.
La descripción clásica de un puesto de trabajo suele incluir los siguientes elementos:
Misión. Razón de ser del puesto de trabajo.
Puesto de trabajo. Conjunto de actividades de trabajo con un único responsable.
Funciones. Agrupación de actividades de trabajo que tienen una relación homogénea en

cuanto a sus finalidades.
Tareas. Conjunto de operaciones realizadas con un propósito determinado.

Las tareas guardan las siguientes características:

Competencia de una sola persona.

Consumo de cierto tiempo.

Finalidad precisa.

Requerimiento de ciertas habilidades.

Realización a través de ciertas normas.
Operaciones. Conjunto de eventos de trabajo simples e inseparables por su razón de

ser.
Movimientos. Asociaciones anatómicas de movimientos simples.
Ficha-estudio de un puesto de trabajo


Datos de identificación y codificación.

Descripción del puesto.

Tareas del puesto. Fórmula de análisis
Qué hace
Periódicas Cómo lo hace
•Por qué lo hace
Ocasionales. •Qué requiere lo que hace

Requerimientos del puesto

Conocimientos
Formación
Experiencia
Conocimientos instrumentales

Perfil profesiográfico
Aptitudes y rasgos de personalidad., valores y motivos


Responsabilidades

Ambiente de trabajo y riesgos profesionales

Información complementaria.

Relación con otros puestos.

Equipo materiales y accesorios.
También existe la forma de describir el puesto en competencias como ya se vio en el

punto 3.4 del anterior capítulo.
Se pueden utilizar los siguientes métodos para la descripción de un puesto:


Observación

Entrevista individual y de grupo

Comité de expertos

Cuestionario cerrado y abierto

Checklist

Diario de trabajo

Incidentes críticos
4.3. Pruebas.
Cualquier tipo de prueba que esté dentro de los límites del decoro y la dignidad y e trato
ético de la persona es admisible dentro de la empresa. Así es posible hacer pasar a los
candidatos por pruebas de conocimiento de tipo técnico, demostraciones, pruebas
físicas, de información, exámenes o pruebas instrumentales, pruebas psicotécnicas,
simulaciones o entrevistas de todo tipo. A continuación se exponen las diferentes clases
de pruebas.
4.3.1. Pruebas técnicas.


Conocimientos.

Demostraciones (instrumentales).

Inventiva y creatividad.
4.3.2. Pruebas psicotécnicas.
SIMPLES ESTANDARIZADAS

Atención concentración.

Memoria.

Inteligencia General.

Aptitudes diferenciales.

Aptitudes profesionales.

Personalidad.

Motivación e Intereses.

Valores.
COMPLEJAS ESTANDARIZADAS

Personalidad general.

Personalidad en el trabajo (comportamientos ante situaciones de trabajo).

Proyectivos (como el TAT, Rorschach, Phillipson etc.).

Situacionales (se describen casos y el sujeto debe elegir alternativas de
conducta).

Biodata (test que recoge elementos reales de la vida de una persona y hace
predicciones a partir de ellos).
SIMULACIONES

Assessment Center (por su importancia le dedicamos un apartado más
adelante).
COMPLEJAS NO ESTANDARIZADAS

Grafologia
4.3.3. La Entrevista.
La entrevista de Selección supone una conversación que presenta preguntas dirigidas a

obtener información relevante para determinar la validez de un determinado candidato
para un puesto.
Los componentes principales que se deberían determinar serían:


Conocimientos teóricos.

Conocimientos prácticos o experiencia.

Aptitudes, rasgos de personalidad, habilidades y competencias.

Motivos y valores en el trabajo.

Nivel de expectativas.
Normalmente, una vez corregidas las pruebas, se pasa a la realización de una o varias
entrevistas que pueden ser tanto individuales como de grupo. Las pruebas sirven para
aclarar la orientación que le queremos dar a la entrevista.
Existen guiones muy diferentes de entrevista pero un buen procedimiento puede ser más
o menos como sigue:

Introducción al puesto y a la empresa.

Explicación de la situación actual del candidato.

Análisis de su experiencia y conocimientos.

Análisis de competencias del puesto basándose en preguntas situacionales
dirigidas.

Despedida y cierre.
Posteriormente a las pruebas y entrevista se puede proceder a calcular el Coeficiente de

Adaptación al Puesto como explica el siguiente gráfico:
CALCULO DEL COEFICIENTE DE ADAPTACION
VARIABLES CA =100 * (
% 350 GRADOS
) = 70%
1 500
2 3 4 5 *
50
COMPET.1 10 20
150
COMPET.2 30 90
100
COMPET.3 20 80
200
COMPET.4 40
160
500 PERFIL REAL
350 PERFIL IDEAL
164
Como se puede ver se representan del peso relativo en % de cada una de las
competencias y se comparan los puntajes totales de cada competencia (producto de su
ponderación por el grado de desarrollo requerido en esa competencia previamente
definido) con las demás llegando a una formula comprensiva. El CA (Coeficiente de
Adaptación) expresa el grado de armonía con el puesto respecto a un perfil ideal.
4.3.4. El Assessment Center.
Esta técnica es la mejor manera de proceder a la hora de situar el nivel de realización de

una determinada persona en el desempeño de una actividad. Se fundamenta en la
observación sistematizada a partir de la simulación en el trabajo. No excluye otros
procedimientos como tests y entrevistas pero su base esta en la simulación.
El AC (Assessment Center) sirve no sólo para la Selección sino también para la

Evaluación del Desempeño y para la Detección de Necesidades de Formación e incluso
como Técnica de Formación.
La simulación supone un acercamiento “suficiente” a la realidad lo cuál significa que se

trata de reproducir de manera ficticia los principales elementos de la realidad para que la
esencia de los ejercicios sea la misma que se daría en el entorno verdadero. Para realizar
todo lo anterior el técnico prepara escenarios, cuenta con protagonistas y realiza
guiones.
4.3.4.1. Fases de un AC.
1º Análisis de actividades.
Se realiza una descripción de las tareas del puesto.
2º Selección y/o construcción de competencias.

Se seleccionan las competencias a evaluar de entre varias que se tienen “a priori”.
3º Simulaciones-ejercicios.
Se suele realizar el siguiente procedimiento:


Considerar el proceso natural

Considerar las diferentes operaciones e incluirlas.

Considerar medios, instrumentos, situaciones tipo y problemáticas
habituales.

Considerar los personajes.

Considerar los escenarios y ambientes.

Considerar los recursos y gastos.
4º Evaluaciones.
Un conjunto de observadores entrenados proceden de mutuo acuerdo a evaluar a los

mismos candidatos.
5º Orientaciones de carrera y adecuación persona/puesto.
Se elabora un informe para tal efecto.
4.3.4.2. Tipos de Ejercicios.


Casos.
Supone pronunciarse sobre una situación descriptiva ficticia o real.


Dinámica de grupos.
Varias personas interactúan intentando resolver o dando su parecer sobre un tema.


Juegos de papeles.
Se prepara un guión para ser representado de forma libre entre dos o más personajes.

Juegos de negocios.
Corresponde a una situación de empresa proporcionada por un programa complejo

informático que por cada decisión proporciona diferentes escenarios.

Bandejas de entrada.
Es un ejercicio de rapidez de decisiones ante diferentes situaciones próximas a la

realidad.
4.3.4.3. Valoración de Competencias en los Casos.


Desarrollo de personas

Dirección de personas

Pensamiento analítico

Pensamiento sintético

Iniciativa y creatividad

Planificación y organización

Formación

Experiencia

Expresión comunicativa
4.3.4.4. Valoración de Competencias en las Dinámicas de Grupo.


Iniciativa

Impacto sobre los demás

Construcción de relaciones

Trabajo en equipo liderazgo

Autocontrol
4.3.4.5. Valoración de Competencias en los Juegos de Papeles.


Receptividad

Influencia

Comprensión

Presentación de ideas

Negociación

Resistencia a la frustración

Sensibilidad interpersonal

Orientación al cliente

Construcción de relaciones

Autoconfianza
4.3.4.6. Valoración de competencias en los juegos de Negocios.


Asunción de riesgos

Planificación y organización

Pensamiento analítico

Pensamiento sintético

Pensamiento estratégico

Aprendizaje
5. FORMACION Y DESARROLLO.
El panorama general de la formación en la empresa, está pasando por una fase de

cambio drástica que le está llevando a una situación nueva provocada por las
transformaciones vertiginosas en los que todos estamos inmersos. Se podría decir que la
formación ha seguido tres grandes etapas en el tiempo siguiendo un criterio de
contenido:

Etapa Técnica: Se ha caracterizado por el énfasis puesto en la enseñanza de
herramientas y metodologías de trabajo cerradas o dicho de otra manera, poco
cambiantes y bien probadas, y que se podían aprender con un determinado
procedimiento.

Etapa de la Habilidades : Sin desdeñar los aspectos técnicos de la formación aquí
se hacía hincapié en que para poder realizar el trabajo en un entorno cada vez más
inmerso en la relación con el cliente y humana en general era muy importante
desarrollar habilidades sobre todo interpersonales.

Etapa del Rendimiento: Hoy día al existir una mayor independencia del trabajador
respecto a su superior son necesarias las dos cosas, no sólo porque la tecnología
cambia constantemente sino porque ésta, se desarrolla y evoluciona dentro de un
sistema de intercambio comunicativo y humano muchas veces impredecible. Esta
aleatoriedad implica una mayor variabilidad de necesidades formativas en las cuales
el experto en recursos humanos deberá trabajar formando a los directivos que serán
a su vez los tutores reales de sus colaboradores. En efecto el experto de RR.
Humanos no dispone de tiempo ni de medios para dar cobertura real a las auténticas
necesidades de un departamento resultando más eficaz la formación impartida por
quien lo conoce como es el propio director. Además, las necesidades de una unidad
son cada vez más diferentes de las de otras aunque sean del mismo departamento.
Por todas estas razones se está contemplando una nueva manera de entender la
5. Formación y Desarrollo 66
formación pasando de ser una formación generalista a otra más especializada centrada
en el propio puesto donde intervienen los protagonistas reales del trabajo.
5.1. Carrera Profesional vs. Desarrollo.
El crecimiento profesional hasta ahora se ha concebido principalmente como un ascenso

jerárquico donde se debían escalar puestos cada vez más altos.
En su nueva concepción crecer profesionalmente, significa dominar un mayor numero

de competencias jerárquicamente establecidas.
En la figura que sigue se exponen los diferentes niveles de desarrollo para la empresa en
su concepción moderna.
LAS COMPETENCIAS Y EL
MODELO DE DESARROLLO
SISTEMA APRENDIZAJE ENSEÑANZA MENTORIZACION
ALTA DIRECCION
MANDOS INTERMEDIOS
PERSONAL BAS E
223
Como se aprecia en este esquema la importancia estriba en el desarrollo más que en la

escalada de puestos éstos varían mucho en poco tiempo al trabajar por proyectos y más
que puestos se deberían llamar actividades temporales. Muchas organizaciones al
plantearse esto han desarrollado numerosos sistemas de remuneración variable y con

base en los resultados. En los puestos de abajo lo que prima es la importancia de las
competencias técnicas (son los que realizan el trabajo). Conforme se pasa a puestos
intermedios son las competencias de relación humana las que privan (liderazgo,
comunicación etc.). En los puestos superiores las competencias estratégicas deberían
predominar.
Según este esquema se pueden transferir personas del mismo nivel según para qué
actividades y contando con sus conocimientos.
5.2. Educación, Formación, Adiestramientos y Desarrollo.
Educación = instrucción en valores, actitudes y hábitos.
Formación = técnicas de enseñanza que ayudan a pensar y resolver problemas.
Adiestramiento = formación especifica Para el dominio de elementos concretos.
Desarrollo = crecimiento profesional en competencias profesionales.
5.3. Fases del Plan de Formación.
Todos los planes de formación deberían partir de una análisis del rendimiento
comparando los resultados ideales con los reales para posteriormente preceder a analizar
las posibles causas de los mismos y elaborar el plan. Sus fases principales son:
1.- Detección de necesidades de formación.
2.- Selección de módulos formativos y técnicas.
3.- Creación de un programa formativo individual o colectivo adaptado.
4.- Presupuestación temporal y de costes.
5.- Impartición modular.
6.- Evaluación del plan.
A continuación iremos viendo lo principales elementos de la lista.
5.3.1. Métodos para detectar Necesidades Formativas.
METODOS CUANTITATIVOS
CUESTIONARIOS: Son un conjunto de preguntas de carácter técnico o

comportamental con modalidades de respuesta cerradas siendo sólo una de ellas la
correcta.
EVALUACION 360º: Las personas que tienen algún contacto de trabajo con una
persona evalúan a ésta en las competencias que afectan a su relación.
ORDENACION DE TARJETAS: Los supervisores de ciertos puestos se pronuncian

en tarjetas sobre las problemáticas de formación de los mismos jerarquizándose estos
por la presentación de frecuencias.
AUTOANALISIS: La propia persona emite un juicio sobre sus niveles de desempeño

en las competencias de su puesto.
METODOS CUALITATIVOS
ANALISIS DE METODOS DE TRABAJO: Se analizan los procesos de trabajo y se

prueban nuevos métodos para los que deberán ser formadas las personas.
ANALISIS DE PROBLEMAS: A través de errores o de la problemática diaria que

surge se pueden vislumbrar las necesidades formativas.
BRAINSTORMING: Preguntando qué y cómo hacer algo se puede en grupo ver una
nueva manera más eficaz de resolver un problema dónde se debe formar a las personas.
COMITE DE GRUPOS: Se discuten en subgrupos manejables las necesidades y

después se acuerda en plenario.
EVALUACION DEL DESEMPEÑO: Se analizan con el subordinado sus deficiencias

y necesidades.
METODOS SITUACIONALES
ASSESSMENT CENTERS: Se fundamentan en la observación sistemática en pruebas

situacionales.
OBSERVACION SISTEMATICA EXHAUSTIVA: Se compara la conducta

observada con la ideal y se deduce de aquí la necesidad formativa.
5.3.2. Técnicas de Formación.
En la actualidad se emplean muy diferentes técnicas para desarrollar aprendizajes en la

empresa que van desde la formación en el aula hasta la realizada a distancia (como la
“on line”) pasando por la realizada en el propio puesto de trabajo con o sin tutor.
5.3.2.1. Leyes y Objetivos del Aprendizaje.

No se aprende sin refuerzo.

El refuerzo debe ser cercano al acto.

El refuerzo debe referirse a una necesidad del aprendiz.

La enseñanza debe ser activa.

Los modelos de comportamiento se deben practicar en situaciones diferentes.

Cuanto más se exige las posibilidades de que se avance serán mayores.

La enseñanza se debe apoyar en lo conocido.

Con miedo no se puede aprender.
Para la fijación y cumplimiento de los objetivos de aprendizaje se puede utilizar la

pirámide de Bloom.
ENFOQUE TAXONOMICO DEL

APRENDIZAJE EN BLOOM
SABIDURIA LIDER DE OPINION
6 VALORACION
PENSAMIENTO
CREATIVO
5 SINTESIS
4 ANALISIS APLICACION
3 COMPRENSION
PENSAMIENTO
LOGICO
2
1 CONOCIMIENTO MEMORIA
55
En este gráfico se describe todo un plan de desarrollo jerarquizado para adquirir

conocimientos. En cada uno de sus niveles los objetivos y el tipo aconsejable de
metodología formativa es diferente según el tipo de actividad mental que se requiera.
CONOCIMIENTO: Supone el manejo conceptual de términos elementales que son

básicos para desarrollar cualquier actividad. El fundamento del aprendizaje radica en la
memoria.
COMPRENSION: Supone ligar los diferentes conceptos entre sí y saber su mecanismo

de acción. El fundamento del aprendizaje radica en el pensamiento lógico.
APLICACION: Supone el poder operar con los diferentes conceptos asimilados

buscando una utilidad práctica. El fundamento del aprendizaje radica en el pensamiento
lógico.
ANALISIS: Supone descomponer una determinada situación o problema en sus partes

asociándola con los conceptos asimilados para dar una solución. El fundamento del
aprendizaje radica en el pensamiento lógico.
SINTESIS: Supone que partiendo de elementos discretos en una situación o problema

se recombinan diferentes conceptos y aplicaciones para dar solución al problema. El
fundamento del aprendizaje radica en el pensamiento lógico.
EVALUACION: Supone ser capaz de, teniendo construido un sistema de valores

determinado, aplicar la operativa más en consonancia con esos valores de todo lo
aprendido. El fundamento del aprendizaje radica en el pensamiento creativo.
5.3.2.2. Técnicas de Gran Interacción.
El Mentoring.
El anglicismo “mentoring” hace referencia al trabajo de tutoría que ejerce un directivo
sobre uno de sus colaboradores. Esta función se entiende en algunas empresas como una
educación y asesoramiento de tipo generalista o de carrera profesional por parte de una
persona de cierto relieve en la organización que normalmente ocupa un par de niveles
por encima de la persona supervisada y que pertenece a otro negociado.
Nosotros, desde estas líneas, entendemos que el verdadero “mentoring” debería ser
ejercido por el propio directivo para que se implicase directamente en la formación y
educación de sus colaboradores. En este sentido hacer mentoring consiste en “procurar
el máximo desarrollo de las personas en sentido general” como una definición básica.
Todo lo anterior conlleva el establecer una magnífica relación de confianza entre
director y colaborador además de que el primero sea capaz de dominar ciertas
herramientas adaptadas de formación para ese menester.
El origen del concepto debemos situarlo en la obra de Homero la “Odisea” donde se

describe la encomienda que realiza Ulises rey de Ítaca a Mentor, que era una sabio del
reino, de su propio hijo Telémaco para que le educara lo mejor posible durante su
ausencia en la Guerra de Troya. Mentor utiliza un método semidirectivo que obliga a
reflexionar a su subordinado hasta conseguir darse cuenta de los principios en los que se
sustenta la vida.
El modelo de mentoring trabaja planteando un problema para suscitar dudas y

cuestiones, posteriormente el tutor explica un modelo de acción que permita resolver
esa clase de problemas tratando de resolverlo, posteriormente se generaliza a problemas
similares y se obtienen las recomendaciones de aplicación. Todo este proceso puede
llevar días o incluso semanas y el pupilo aprende al interesarse por la soluciones reales
de ciertos problemas que tienen que ver con su trabajo, se suscitan debates que
estimulan la creatividad.
Las etapas de l mentoring serían:

1.- Ganar la confianza
2.- Planteamientos de objetivos genéricos
3.- Conocimiento mutuo. limites de la ayuda
4.- Detección de necesidades operativas
5.- La obtención de recursos
6.- Objetivos de aprendizaje
7.- Acciones de mentoring
8.- Evaluación del desempeño y la formación
Este método se puede llevar con éxito a la práctica según el modelo de Canon
ALAPAC, cuyas siglas explicamos a continuación:

A (autoevaluación): consiste en que en compañía del tutor el subordinado descubra
su nivel de conocimientos respecto a metodologías de trabajo, técnicas o manejo de
herramientas o en general aquellos aspectos necesarios para llevar a cabo
eficazmente su trabajo.

L (lección): es la presentación del modelo de trabajo a seguir.

A (aplicación): es la solución al problema mediante la aplicación y discusión del
modelo, esto se realiza mediante la modalidad de aula.

P (práctica): el subordinado aplica el modelo al campo real y prepara un informe
con suficiente grado de detalle del mismo.

A (ampliación): el subordinado mediante una discusión con su tutor contempla las
posibilidades de solución de problemas que tiene el problema así como su rango
aplicativo.

C (control): ahora se trata de revisar todo el proceso de aprendizaje para ver los
progresos.
Esta metodología se puede aplicar, según las circunstancias, a varios problemas a la vez
o de forma sucesiva. Exigirá algo más de tiempo (no tiene que ser excesivo) para
confrontar ideas y reflexionar por lo que habrá que considerar las cargas de trabajo del
subordinado.
El Coaching.
Este concepto deriva del americano “coacher” cuyo significado más habitual es el de
entrenador, así el “coaching” supone un entrenamiento en competencias o habilidades
específicas por parte de un subordinado bajo la tutela de su director.
El método difiere del mentoring en su especificidad y en su inmediatez en cuanto a la

aplicación rápida al puesto de trabajo.
Básicamente la metodología a seguir sería:

Determinación de las fases y proceso elemental de trabajo del puesto
realizado por observación de un empleado estrella:
Esto supone tratar de que la persona entrenada observe y compare su ejecución con una
persona de desempeños excelentes.

Acompañamiento por el director del subordinado para determinar
errores en cada fase:
El director mediante un sistema de registro observará los diferentes errores en cada una
de las fases del trabajo. Se suele hacer como un convidado de piedra sin intervenir, para
que después de categorizar la información se puedan exhibir de manera ordenada todo
tipo de críticas.

Proceso formativo siguiendo las siguientes etapas:
1.- Observación de un empleado excelente o estrella.
2.- Sesión de aula. Discusión de lo observado con estrella y director.
Planteamiento de casos simulados. Sesión de simulación en base a necesidades

personales.
3.- Acompañamiento 2º de estrella. Discusión sobre la marcha.
4.- El estrella cede la acción a la persona entrenada. Discusión sobre la marcha.
5.- Sesión sintética en aula.
6.- Delegación total y seguimiento de los entrenados.

Planteamiento futuro de un plan de objetivos de aprendizaje.
Esta metodología de trabajo permite deberá ser acompañada de indicadores o ratios

de resultados como forma de medir los progresos, siendo ésta la parte más difícil y
delicada que dependerá de la naturaleza del trabajo realizado por el subordinado.
Ventajas y dificultades para la realización de estos programas.
La mayoría de los lectores de este artículo estarán pensando en que estas actividades
quitarán demasiado tiempo al director de equipos siendo falsa esta conclusión ya que
todo dependerá del tiempo que se ahorrará luego en correcciones y en la búsqueda de
una formación generalista no tan útil.
Las principales ventajas del programa se resumen a continuación:

Cada vez se mide más el retorno de la inversión.

La única posibilidad de hacer más rentable la Formación es tratar de ligar las
conductas con los resultados.

Para hacer lo anterior necesitamos poder medir la eficacia de la Formación.

Al hacer lo anterior nos arriesgamos más pero fidelizamos también más
nuestros clientes internos.

La formación hoy día necesita de una penetración cada mayor y comprobada
en los procesos de trabajo.
5.3.2.3. Evaluación de la Formación.
El Modelo de Kirkpatrick que exponemos a continuación es el más reconocido a la hora

de evaluar la formación
DE LOS “CUATRO NIVELES”
FORMACION
1 2
REACCIONES APRENDIZAJES CRITERIO CLASICO
3 4
CONDUCTAS RESULTADOS
COMPETENCIA CRITERIO
RENOVADO 76
Las Reacciones se refieren a las sensaciones que los asistentes a la formación tienen de
la misma como intuiciones de su aplicabilidad o cómo se han visto respecto a la
formación. Normalmente se mide por cuestionarios o entrevistas inmediatamente al

final de la formación.
Los Aprendizajes son referidos a la asimilación teórica de materias medida mediante

exámenes o demostraciones.
Las Conductas se reducen a observar o constatar un cambio consistente y estable del

comportamiento provocado por la formación. Se constata observando normalmente o de
manera indirecta por sus efectos.
Los Resultados sirven para tratar de ligar la formación y su impacto con los productos
finales.
5.3.2.4. Análisis de Medios y Costes.
Los principales elementos a tener en cuenta son:
COSTES INDIRECTOS

Coste hs. indiv form/coste hs. de trabajo.

Costes administración del curso.

Amortización de la infraestructura y equipos didácticos.
COSTES DIRECTOS

Gastos de los participantes.

Coste elaboración programa.

Coste equipo de formadores.

Coste de materiales

Coste de infraestructura
5.3.2.5. Fases de la Formación Individual.
1.- Análisis del Potencial o Selección de Personal.
2.- Cálculo del “gap” formativo respecto al estándar.
3.- Fijación de objetivos de formación.
4.- Preparación de programa modular integrado.
5.- Implantación mediante las Técnicas de Formación.
6.- Cálculo del Potencial de Aprendizaje.
7.- Evaluación del programa.
6. EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Casi siempre, se puede convenir, cuando hablamos de evaluar el desempeño de los

trabajadores en la empresa se nos viene ineludiblemente al pensamiento las subidas
salariales como si este aspecto fuese el único que contiene esta actividad.
La palabra “desempeño” posee una connotación más amplia que la de resultados e

implica sobre todo a “cómo” se realizan las diferentes actividades más que a los efectos
finales o resultados.
La Evaluación del Desempeño supone todo un sistema de gestión de las personas ya que
al incidir sobre el modo de realizar las actividades es posible diagnosticar diferentes
aspectos que forman parte de la actividad diaria del empleado.
Esta técnica sirve para detectar las necesidades de formación y el potencial del
empleado al investigar tanto las capacidades utilizadas en el trabajo así como sus
recursos.
El hecho de que el trabajador sea capaz de conocer sus deficiencias y encuentre el

apoyo necesario para lograr el éxito en su puesto, implica unas posibilidades grandes a
la comunicación motivadora entre jefe y subordinado.
El sistema de Gestión por Competencias que estamos siguiendo en este módulo es

especialmente útil a la hora de explicar y aclarar a los colaboradores sujetos evaluación
qué es lo que deseamos de ellos.
Sistemas Clásicos de Evaluación del Desempeño.
6.1. Técnicas Relacionadas con la Producción.
Indicadores.
6. Evaluación del Desempeño 80

Muchos puestos de la organización es posible evaluarlos con cargo a la producción

tanto por el número de unidades producidas como por la calidad de la producción. De
esta manera los puestos comerciales y de fábrica pueden se reducidos para ver el
desempeño de sus ocupantes a factores producidos medidos a través de indicadores.
6.2. Estimación de Méritos.
Se aplican a aquellos puestos que no es posible esperar de ellos ningún producto final
mensurable. Solo se puede uno manifestar a través de cómo lo hacen dentro de unos
comportamientos estándares.
6.2.1. Técnicas de comparación.
Se trata simplemente de comparar entre si a todos los sujetos que desempeñan el mismo
puesto.
6.2.1.1. Jerarquización simple.
Se ordenan por orden de preferencia a todos los que desempeñan el mismo puesto o
puestos parecidos con cargo a la utilidad que tiene cada persona para la organización.
Puede decirnos quién es el mejor pero la distancia que hay entre uno y otros. No sirve
para detectar necesidades.
6.2.1.2. Jerarquización múltiple.
Se utiliza el mismo sistema anterior pero se realizan varias listas con cargo a factores
independientes como cantidad de trabajo, responsabilidad etc. Posteriormente se dan
puntuaciones para cada orden de lista y luego se suman obteniéndose un total. Como se
ve incurre en defectos parecidos al anterior aunque es más exacto.

6.2.1.3. Jerarquización alternada.
El procedimiento es el siguiente:

Se obtiene la lista del personal a evaluar.

Se eliminan aquellos que no realizan trabajos similares y los que se conocen
poco.

Se elige el mejor de la lista que queda eliminándose de la anterior.

Se elige el peor que va al final de la lista de evaluación.

Y así sucesivamente el segundo mejor y el penúltimo hasta acabar la lista.
Este método se utiliza cuando existen muchos empleados que evaluar. La dificultad
mayor además de la de los anteriores métodos, estriba en poder discriminar a los del
medio.
6.2.1.4. Comparación por pares.
Se utilizan varios evaluadores y se puede hacer de forma global o por factores. El

procedimiento es como sigue:
Se van comparando dos a dos a cada uno de los evaluados bien de manera global o por
factores. El orden final de cada evaluación de cada par supone una puntuación para cada
sujeto luego se suman las puntuaciones de todos los evaluadores.
6.2.2. Técnicas mixtas jerárquico-escalares.
Estas técnicas guardan la propiedad de las de comparación que hemos contemplado pero
además pretende cuantificar a las personas de tal manera que se pueda saber la distancia
numérica entre uno y otro.

Escalas de distribución forzada.
Son parecidas a las de comparación pero ahora se distribuyen los empleados según los
porcentajes correspondientes a una distribución normal: 5% excelente, 25% bueno, 40%
término medio, 25% mediocre y 5% deficiente.
6.3. Técnicas Escalares.
En este caso se construye el sistema de medida pensando en situar a los evaluados sobre
escalas numéricas que permiten establecer comparaciones entre ellos y situarlas
respecto a ciertos estándares de ejecución o desempeño.
6.3.1. Escalas de diferencial semántico.
El método consiste en presentar al evaluador una serie de adjetivos bipolares con la

posibilidad de situar su apreciación en una escala numérica tal como
irresponsable 1 2 3 4 5 responsable.
El evaluador puede obtener así una serie de puntuaciones para todos los aspectos del
trabajo que sean necesarios determinándose donde se debería mejorar.
6.3.2. Escalas gráficas y/o numéricas.
El método provee información sobre el nivel de desempeño del evaluado por medio de
una escala numérica en la que cada uno de sus grados corresponde a ciertas categorías
de conductas que de forma progresiva se pueden manifestar como:

Máxima Incapaz de
Debe ser
Capacidad confianza. Conoce bien Continua ejecutar las
guiado con
de trabajo Preparación su trabajo supervisión. tareas
frecuencia.
óptima asignadas
5 4 3 2 1
6.3.3. Escalas de elección forzada.
Este método es complicado de elaborar, no de puntuar, consiste en que partiendo de los

factores o dimensiones que se deseen valorar en el trabajo, se elaboran frases
descriptivas de conductas posibles en el puesto sin que el evaluador interprete si son
positivas o negativas más allá de su mera apariencia. El cómputo total de frases
positivas y negativas por factores asignadas a la persona evaluada representa su
puntuación global. El método proporciona información sobre cómo se realiza el trabajo.
6.3.4. Escalas de incidentes críticos.
Como ya se vio en el punto 3.3 las competencias de un puesto se construyen por medio
de incidentes críticos o conductas que resultan esenciales para explicar el éxito en un
puesto. Es a través de estas conductas como se elabora una escala para cada
competencia como la del Anexo que se adjunta (en este Anexo la descripción es muy
general, las escalas en las organizaciones llegan a un nivel de detalle mucho mayor). El
procedimiento habitual que se sigue es el siguiente:

Asignación de las conductas a competencias definidas si se puede, si no hay
que definirlas.

Agrupación de conductas homogéneas según los criterios de:
Finalidad
Aptitudes

Rasgos
Tipo de problema que resuelven


Definición de la competencia (en caso de ser necesario), teniendo en cuenta:

Resultado a conseguir

Recursos para conseguirlo.
Se tienen en cuenta para su elaboración:


Niveles claros

Niveles diferenciados

Niveles constatables

Numero: los suficientes para discriminar
Procedimiento:

Definir el nivel mas bajo o mínimo aceptable

Definir el máximo posible realista

Identificar “saltos”

Complejidad

Impacto

Responsabilidad

El sistema permite posteriormente, si se asignan pesos pondérales a cada
competencia, calcular las puntuaciones de las personas evaluadas en un puesto.

6.4. Técnicas de Autoevaluación.
Autoanálisis.
Dentro de las corrientes actuales de los RR. Humanos aparece con cierta fuerza la
tendencia al autodiseño de carrera donde el empleado en base a sus propias
observaciones y detección de necesidades formativas elige una trayectoria u otra dentro
de las diferentes posibilidades. Ello implica poseer conciencia del propio potencial de
trabajo.
El método consiste en que siguiendo unas directrices parecidas a la evaluación por

competencias del apartado anterior, es el propio trabajador el que somete varios
proyectos exitosos de trabajo a la comprobación de las competencias que puso en juego,
para determinar sus fortalezas y debilidades mediante la elaboración de una estadística
de frecuencias de aparición de cada una de las competencias que se consideraron.
6.5. Técnicas de Entrevista.
Hasta aquí hemos contemplado la posibilidad de que el directivo evalúe a su

colaborador sin que apenas éste pueda entrar en el proceso de evaluación ya que no es
necesaria su presencia. No parece muy justa esta posibilidad al no poder ejercer un
turno de réplica por parte del subordinado. Para evitar la anterior objeción se ha
desarrollado la Entrevista de Evaluación del Desempeño que puede realizarse de muy
diversas maneras. En todo caso se pretende llegar a acuerdos evaluativos por ambas
partes.
Entrevista de apreciación
“Es una entrevista que se realiza para analizar cuáles son las causas que han conducido
a la obtención de determinados resultados en el trabajo y poder mejorarlos”

CARACTERISTICAS:

Es un diálogo negociado, no una imposición.

Se debe preparar tanto por parte del superior como del subordinado.

Se debe centrar en lo constatable.

No debe suponer una recriminación sino la búsqueda de una mejora constante.

El superior se debe comprometer a ayudar en sus necesidades al colaborador.

El subordinado debe conocer por adelantado sus objetivos y medios con los
que cuenta y negociar estos
PARTES DE LA ENTREVISTA

Preparación de la entrevista

Comprobación de competencias

Selección de indicadores, resultados y objetivos.

Entrevista de evaluación:
 Planteamiento.
 Desarrollo.
 Medidas a tomar.
El evaluador deberá comprobar:
 Si la competencia se practica con cierta asiduidad.
 Si los indicadores de resultados y de conducta siguen siendo válidos a la hora

de valorar.
 Si la graduación es correcta.

Para ello el evaluador:
Deberá hacer la recopilación de los objetivos cuantitativos y cualitativos del puesto a

evaluar así como de los indicadores de conducta de las competencias implicadas y los
resultados obtenidos por la persona a evaluar en un determinado período”
CLAVES:

Selección de competencias.

Indicadores esperados.

Recopilación de conductas y su posible justificación.

Hoja de registro.

Recopilación de resultados.
Y el subordinado deberá proceder a:


Reconsideración de objetivos.

Examen de indicadores y resultados.

Examen de medios.

Pruebas de apoyo.

Consideración del propio potencial de trabajo en relación con nuevos
objetivos.
Desarrollo de la entrevista
Examen de resultados generales.


Discusión de oportunidades.

Discusión de medios.

Examen de competencias por orden.


Asignación de grados.

Discusión de conductas,

Justificación de conductas.

Discusión de medios
Medidas a tomar

Consideración de nuevas oportunidades.

Definición de objetivos.

Definición de medios.

Obtención del acuerdo y compromiso.

7. RESÚMENES DE LOS CAPÍTULOS.
CAPITULO 1

Toda organización consta de tres subsistemas principales: S. Tecnológico, S.
Organizativo y S. Personal.

“Los RR. Humanos se ocupan esencialmente de proporcionar a la organización un
conjunto de personas que de manera organizada y en constante desarrollo consigan
una serie de objetivos prefijados y de las relaciones de todo tipo que se establecen
entre las dos partes”.

En el modelo clásico de RR. Humanos lo esencial es la organización por puestos.

En el modelo renovado de RR. Humanos lo esencial es la organización por
actividades y proyectos.

En su concepción moderna los RR. Humanos se preocupan, además de organizar a
los empleados, en desarrollarlos.

Los modernos departamentos de RR. Humanos caminan hacia una concepción
tanto de medida del comportamiento en el trabajo como de análisis de procesos.

El experto de RR. Humanos poseerá un perfil claramente de consultor interno con
todas sus prerrogativas.
7. Resúmenes de los Capítulos 90

CAPITULO 2

“La planificación de los RR. Humanos implica ser capaces de prever cuál será la
situación de una empresa en el futuro en lo referente a las características que
afectan a la fuerza laboral y encauzar un conjunto de acciones dirigidas a la
optimización de resultados derivados del trabajo de sus empleados”

Para planificar correctamente los recursos humanos se deberán tener en cuenta: las
condiciones externas e internas de la organización, el análisis del trabajo, las
características del personal.

Para dimensionar plantillas es necesario: medir la carga de trabajo y hacer
extrapolaciones a corto, medio o largo plazo.

La Reingeniería de Procesos: “Es una metodología operativa que permite analizar
y diseñar las cadenas de actividades de trabajo alcanzando la máxima eficacia
posible en la organización”

Las principales planificaciones que se pueden realizar son: Planificación de la
Selección de la Fuerza Laboral, Planificación del Desarrollo Laboral y
Planificación de los excedentes de personal.

CAPITULO 3

Las competencias constituyen todas las cualidades y capacidades de la persona que
la hacen excelente en el trabajo.

Las competencias se identifican viendo cómo trabajan personas de desempeños
excelentes lo que supone seleccionar conductas críticas que llevan al éxito.

Se puede aplicar el modelo de competencias en numerosos sistemas de Gestión de
los RR. Humanos como en Selección, Formación, Evaluación del Desempeño,
Retribuciones etc.

El Modelo de Consultoría del Rendimiento supone un intento de identificar las
posibles causas que llevan al rendimiento a base de describir procesos y medir
conductas.

CAPITULO 4

La Selección de Personal consiste en: “un conjunto de técnicas que permiten
atraer, descubrir y motivar a los mejores candidatos posibles en un entorno de
trabajo determinado para que puedan evolucionar y desarrollarse a lo largo del
tiempo en la organización y conseguir los resultados esperados”.

Las Fases de un proceso de Selección de Personal son: detección previsora de una
necesidad, construcción del perfil ideal de un puesto, fuentes de reclutamiento,
preselección curricular, pruebas, entrevistas introductorias y con profundidad,
negociación y período de prueba.

Un puesto se puede describir a través de tareas o a través de competencias.

Los tests pueden ser psicométricos, situacionales o proyectivos.

La prueba reina de la Selección es siempre la entrevista.

Un Assessment Center consiste en varias pruebas donde abundan las de
simulación.

CAPITULO 5

Hoy en día más que hablar de carrera profesional preferimos hablar de desarrollo.

Las Fases de un Plan de Formación son: detección de necesidades de Formación,
selección de módulos formativos, creación de programas personalizados,
presupuestación, acciones formativas y evaluación del plan.

Los métodos para detectar necesidades formativas son: cuantitativos, cualitativos y
situacionales.

El Mentoring es un método formativo general del puesto que permite aprender
sobre todo por reflexión.

El coaching es un método formativo especializado en entrenar las habilidades.

Se puede evaluar la formación mediante el método de los cuatro niveles.

CAPITULO 6

Evaluar el desempeño sirve para: detectar necesidades de formación, evaluar el
potencial, comunicar y motivar a los empleados además de servir para retribuir.

Existen muchas técnicas de evaluación del desempeño: relacionadas con la
producción, sistemas de comparación, sistemas escalares, de autoevaluación y por
entrevista.

La Evaluación a través de entrevista es la mejor manera de proveer una auténtica
comunicación entre superior y colaborador.

8. GLOSARIO, BIBLIOGRAFÍA Y DIRECCIONES.
8.1. Glosario.
Adiestramiento Formación específica.
Assessment Center Pruebas controladas de simulación de trabajos o tareas
Análisis de proyectos propios a través de sus competencias

Autoanálisis
implicadas.
Biodata Test personalizado de eventos de vida.
Conjunto de eventos que se infieren desde las conductas a los

Cadena causal
resultados traducibles a indicadores.
Carga de trabajo Relación existente entre la producción y el tiempo.
Coaching Formación específica en conductas.
Coeficiente de Indicador que refleja el % de adaptación de una persona a un

adaptabilidad puesto de trabajo.
Coeficiente de
Relación existente entre personas con mando y sin mando.
Encuadramiento
Competencia Capacidades y cualidades para hacer un trabajo excelente.
Consultoría del Manera de enfocar con cargo a los procesos y la medida del
Rendimiento comportamiento laboral
Conjunto de valores, creencias y actitudes propios de una

Cultura
organización.
Delphi Método de creatividad grupal.
Desarrollo Crecimiento en competencias profesionales.
Dimensionamiento
Cálculo del tamaño ideal de trabajadores de una empresa.
de plantillas
Educación Instrucción en valores.
Entrevistas
Entrevistas centradas en competencias.
focalizadas
8. Glosario, Bibliografía y Direcciones 96

Escalas Representaciones numéricas de evaluaciones.
Formación Técnicas para resolver problemas.
Es la diferencia existente entre el nivel ideal de desempeño y el

Gap de desarrollo
actual para una determinada persona.
Conjunto de acciones metodológicas que facilitan la

Gestión del Cambio
transformación cultural en la empresa.
Conjunto de capacidades (aptitudes y rasgos de personalidad)

Habilidades
que posee una persona para realizar el trabajo.
Incidente crítico Conducta que asegura el éxito en un puesto.
Intervención Cualquier programa transformador de la empresa
Mentoring Técnicas reflexivas de formación en el puesto.
Evaluación en puestos no directamente mensurables como

Méritos
resultado final.
Recta que surge por procedimientos de ajuste estadístico a partir

Mínimos cuadrados
de una nube de puntos.
Las sistemas de gestión de RR.HH emanan de la consideración

Modelo Clásico
de puestos.
Las sistemas de gestión emanan de la consideración de proyectos

Modelo Renovado
como forma de trabajar
Conjunto de jueces que dictaminan sobre conductas críticas que

Panel de expertos
sirven a efectos de construcción de competencias.
Planificación de
Conjunto de técnicas que prevén situaciones futuras.
RR.HH
Reacciones Sensaciones de aprendizaje después de un seminario
Reingeniería Proceso de reestructuración en procesos naturales de la empresa.

8.2. Bibliografía.

Dirección y Gestión de RR. Humanos
L.R. Mejía
Ed. Prentice Hall. Madrid 2001

Manual de programas de Desarrollo de RR. Humanos
F. Gan
Ed. Apóstrofe. Barcelona 1996.

Cómo planificar sus recursos humanos.
D. Bangs
Ed. Gránica. Buenos Aires 1995

Reingeniería de procesos de negocio
H. J.Johansson
Ed. Limusa. Méjico 1995

Gestión de Recursos Humanos por competencias
S. Pereda
Ed. Centro de estudios Ramón Areces. Madrid 2000

Técnicas de Gestión de RR. Humanos por Competencias
S. Pereda
Ed. Centro de estudios Ramón Areces. Madrid 2001


Competency Based Recruitment and Selection
R. Wood
Ed. Wiley. NY. 1998

Entrevistas de Selección de Personal
S. Cardona.
Ed. Díaz de Santos. Madrid. 1991

Manual-Guía para la elaboración de planes de formación
F.Gan

Manual de Técnicas e instrumentos de formación en la empresa
F.Gan

Evaluación del personal
C. Levy-Leboyer
Ed. Díaz de Santos. Madrid 1992

El estudio de los puestos de trabajo
J. Roig
Ed. Díaz de Santos. Madrid 1996

8.3. Páginas Web.

http://www.arearh.com
http://www.rrhh.net
http://www.rrhhmagazine.com
Las anteriores páginas exhiben un panorama muy actual de los RR. Humanos en
cualquiera de las vertientes que se desee tanto para la búsqueda de empleo como
artículos de actualidad como enlaces y oferta de cursos
http://www.dirfo.es
Es un portal que acoge una oferta formativa de más de 49.000 cursos agrupados por
temas y centros donde se imparten.
http://www.portaldelconocimiento.net
Página que ofrece al usuario un panorama muy actual de las últimas tendencias en
formación.

9. ANEXO.
1. ADAPTABILIDAD
“Es la capacidad para modificar la propia conducta y alcanzar determinados

objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el entorno.
MÍNIMA
1. La persona exhibe constantemente una conducta estereotipada y rutinaria sin

posibilidad real de cambio fácil.
NORMAL
2. La persona reconsidera la nueva situación y transforma algunos procesos

elementales que le ayudan a mejorar levemente su ejecución.
ALTA
3. La persona reestructura su entorno y maneras de trabajar consiguiendo algunos

resultados significativos en su tarea y resultados muy significativos en cantidad y
calidad.
MÁXIMA
4. La persona es capaz de analizar con profundidad la nueva situación y de organizar

de tal manera su trabajo que redunda en una rápida adecuación al nuevo escenario
consiguiendo resultados muy significativos en cantidad y calidad.
9. Anexo 101
2. ANALISIS DE PROBLEMAS
“Capacidad para identificar problemas, reconocer información significativa; buscar y

coordinar datos relevantes y diagnosticar posibles causas”
MÍNIMO
1. La persona es capaz de plantear el problema pero se siente con frecuencia

confundido ante la aparición de retos que se plantean en su trabajo, debiendo ser
ayudado con frecuencia por otros.
NORMAL
2. La persona puede plantear o definir mínimamente el problema e iniciar algunas

acciones encaminadas a recoger información aunque de forma poco certera y con
pérdida de tiempo.
ALTO
3. La persona es capaz de definir correctamente el problema y de iniciar la búsqueda

de datos aunque el uso y análisis que de ellos hace no es certero por falta de un
modelo claro de pensamiento.
MÁXIMO
4. La persona define, maneja datos y los analiza con corrección exponiendo de forma
clara los fenómenos causales que se presentan abriendo cauces a la solución de los
mismos.
9. Anexo 102
3. ANALISIS NUMÉRICO
“Capacidad para analizar, organizar y presentar datos numéricos”
MÍNIMO
1. La persona realiza cuentas y cálculos sencillos de cuyos errores no se desprenden

graves consecuencias.
NORMAL
2. La persona realiza cálculos o extraer o exponer datos con cargo a reglas fáciles y
estereotipadas pudiendo hacer uso de instrumentos de cálculo.
ALTO
3. La persona realiza cálculos complejos haciendo uso de modelos matemáticos o de

programas informáticos de cálculo.
MÁXIMO
4. La persona realiza complicados cálculos aplicando fórmulas complejas y manejando

gran cantidad de números.
9. Anexo 103
4. APRENDIZAJE
“Asimilar nueva información y aplicarla eficazmente”
MÍNIMO
1. La persona progresa muy lentamente ante nuevas situaciones o estímulos que deben
ser asimilados pareciendo no comprender su fundamento y persistiendo en
anteriores conductas.
NORMAL
2. La persona considera la nueva situación y logra con cierto esfuerzo y dedicación

asimilar los principales fundamentos o leyes que rigen los procesos consiguiendo
adecuar la conducta al resultado perseguido.
ALTO
3. La persona asimila con cierta facilidad la nueva información o técnica disponible

entendiendo los fundamentos y leyes de los procesos implicados consiguiendo un
nivel de aplicación y de resultados en poco tiempo.
MÁXIMO
4. La Persona consigue en brevísimo tiempo y sin aparente esfuerzo el logro de

resultados manifiestos en base a la nueva situación asimilando todo el proceso de
forma brillante.
9. Anexo 104
5. ATENCIÓN AL CLIENTE
“Percibir las necesidades y demandas del cliente frente a la organización y ser capaz
de darles satisfacción razonable al mismo coste”.
MÍNIMO
1. La Persona escucha las demandas del cliente pero no las procesa con suficiencia y
atención, apareciendo algunas incongruencias entre lo hecho y los requerimientos
del cliente.
NORMAL
2. La persona escucha con atención las demandas del cliente y pone en acción un plan
coherente destinado a satisfacerlas con el mínimo esfuerzo.
ALTO
3. La persona escucha con atención las demandas del cliente y pone en acción un plan
coherente destinado a satisfacerlas poniendo gran esfuerzo y dedicación
persiguiendo un resultado rápido.
MÁXIMO
4. La persona realiza la conducta del nivel anterior pero además moviliza toda la
capacidad de relación y recursos que posee dentro de la organización guardando la
normativa vigente.
9. Anexo 105
6. ATENCIÓN AL DETALLE
“Manejo eficaz y prolongado de información detallada”
MÍNIMO
1. La persona maneja de forma general los principales datos o parámetros implicados

en su tarea sin posibilidad de conocer o acceder al detalle.
NORMAL
2. La persona conoce los mecanismos adecuados para conseguir el nivel de detalle

habitual requerido según un estándar aunque se manifiesten algunos fallos sin
importancia.
ALTO
3. La persona maneja con solidez los procesos implicados y de su conocimiento se

desprende una exactitud en la presentación de datos sin apenas ningún fallo.
MÁXIMO
4. La persona presta una extraordinaria dedicación a la presentación de datos logrando

un conocimiento exhaustivo de los procesos implicados y de los posibles errores que
se podrían producir consiguiéndose la mayoría de las veces la perfección.
9. Anexo 106
7. AUTOORGANIZACIÓN
“Organizar eficazmente l apropia agenda de actividades, estableciendo las

prioridades necesarias y utilizando el tiempo personal de la forma más eficiente
posible”
MÍNIMO
1. La persona realiza las principales actividades en un período de tiempo determinado

pero se observan algunas pérdidas de tiempo o incongruencias en el orden de
actuación.
NORMAL
2. La persona organiza su agenda dando lugar a la consecución de las principales

actividades de su trabajo logrando que los resultados se acerquen globalmente a un
nivel estándar. Se observan pérdidas de tiempo.
ALTO
3. La persona programa sus actividades con exactitud previendo y calculando los

tiempos de cada actividad sin apenas pérdidas de tiempos muertos.
MÁXIMO
4. La persona no solamente calcula con exactitud la duración de cada evento, sino que
también es capaz de prever la duración de ciertas incidencias que se pueden
producir, logrando un gran aprovechamiento del tiempo sin apenas tiempos muertos.
9. Anexo 107
8. NEGOCIACIÓN
“Identificar las posiciones propias y ajenas en una situación de intercambio de bienes

y servicios proporcionando concesiones a la parte contraria para lograr acuerdos
mutuamente beneficiosos”
MÍNIMO
1. La persona es capaz de definir el posible campo de maniobra pro le faltan algunos

recursos que le permitan analizar fortalezas y debilidades del adversario
consiguiendo unos resultados mediocres.
NORMAL
2. La persona define con exactitud el campo de maniobra de la negociación y es capaz

de analizar las fortalezas y debilidades del adversario logrando unos resultados
aparentes justos.
ALTO
3. La persona define y calcula estrategias del adversario y conoce bien su estilo

negociador así como las tácticas de las que hace gala logrando resultados
sumamente satisfactorios.
MÁXIMO
4. La persona realiza todo lo del nivel anterior presentando además un gran sentido de
la oportunidad, manejo del tiempo de la negociación y aporte novedoso de
diferentes escenarios y soluciones a la parte contraria que redundan en la obtención
de resultados más que satisfactorios para su parte.
9. Anexo 108
9. COMUNICACIÓN ESCRITA
“Expresar ideas y opiniones de forma clara y correcta a través del lenguaje escrito”
MÍNIMO
1. La persona redacta sus frases de forma correcta aunque se observan redundancias o

ciertos rodeos en el lenguaje a pesar de que la idea central se comprenda bastante
bien.
NORMAL
2. La persona redacta con corrección aunque en ocasiones se observen ciertas frases de

relleno que no serían necesarias para la correcta interpretación del texto.
ALTO
3. La persona utiliza con exactitud y precisión los modismos y giros del lenguaje
imprimiendo a sus frases un carácter literario dentro del uso normal del campo del
que se trate, logrando una nítida expresión de las ideas que pretende transmitir sin
abusos y licencias lingüísticas.
MÁXIMO
4. La persona realiza todo lo del nivel anterior pero además hace gala de un
conocimiento extraordinario del vocabulario y la ejemplificación, logrando
transmitir ideas o emociones con exactitud y provocar el entusiasmo y el interés del
lector.
9. Anexo 109
10. COMUNICACIÓN ORAL
“Canalizar clara y comprensiblemente las ideas y opiniones hacia los demás a través
del discurso hablado”
MÍNIMO
1. La persona expone las ideas principales mediante la palabra, pero surgen, en buena
medida, dudas sobre algunos aspectos, debiendo ésta repetir algunas de ellas o
dejarlas sin comprender.
NORMAL
2. La persona expone sus ideas logrando un buen nivel de comprensión, aunque deba
recurrir en alguna de ellas a la repetición para lograr la exactitud comprensiva.
ALTO
3. La persona logra transmitir sus ideas con exactitud, con frases bien construidas y
utilizando un lenguaje rico en vocabulario, sin dar rodeos innecesarios,
consiguiendo precisar y ordenar altamente el discurso.
MÁXIMO
4. La persona realiza todo lo anterior y además consigue ordenar con alta precisión
lógica su discurso, atendiendo a la capacidad e inteligencia de los oyentes.
9. Anexo 110
11. CONOCIMIENTO DEL ENTORNO
“Tener conciencia de las condiciones específicas de un determinado entorno de

trabajo y de su evolución y de lo que afectan a una profesión”
MÍNIMO
1. La persona se informa de la marcha de los acontecimientos en su campo, a través de

contactos personales y de forma casual, emprendiendo acciones mínimas de
búsqueda.
NORMAL
2. La persona posee contactos habituales con colegas en períodos normales de tiempo

o utiliza otras fuentes de información, pero dedica excesivo tiempo a la
profundización o sólo lo hace en asuntos que le afectan directamente.
ALTO
3. La persona está adherida a las principales fuentes de información en su campo de

manera habitual, informándose de una manera constante de los cambios y tendencias
producidos.
MÁXIMO
4. La persona participa de forma activa en la transmisión y puesta al día de los cambios

que se producen en su campo, estando permanentemente y profundamente
informado de los cambios.
9. Anexo 111
12. CONTROL DIRECTIVO
“Establecer y aplicar procedimientos para el seguimiento y la regulación de procesos

y políticas”
MÍNIMO
1. La persona es capaz de concretar parámetros de medida útiles a la hora de controlar

los procesos pero no dispone de la capacidad o conocimientos suficientes para
llevarlos operativamente a cabo. Necesita con frecuencia ayuda.
NORMAL
2. La persona es capaz de llevar a cabo la medida de parámetros prefijados mediante

operaciones administradas con lógica organizativa sin excesivo coste humano o
monetario.
ALTO
3. La persona posee un elevado conocimiento de técnicas de gestión que le permiten

definir, programar y evaluar, poniendo en juego los recursos necesarios y al mínimo
coste, los procedimientos y políticas necesarios en su unidad, buscando los mejores
resultados.
MÁXIMO
4. La persona posee la capacidad del nivel anterior, logrando además coordinar las
actividades de control de varios departamentos o unidades organizativas con
altísimo grado de eficacia.
9. Anexo 112
13. DECISIÓN
“Capacidad para analizar diferentes cursos o posibilidades de acción en base al

estudio concienzudo de datos, sabiendo aceptar las consecuencias derivadas de la
acción”
MÍNIMO
1. La persona analiza de forma algo defectuosa las diferentes opciones y retarda la

toma de posturas en exceso, perdiendo a veces ciertas oportunidades. Se asume el
riesgo.
NORMAL
2. La persona analiza de forma adecuada las situaciones normales de su trabajo y toma

decisiones a tiempo aunque se pueden presentar algunas situaciones no
suficientemente bien analizadas con repercusiones negativas.
ALTO
3. La persona posee una cuidada capacidad para el análisis de problemas o intuición

para comprender a qué situaciones conduce una determinada opción, sabiendo
distinguir las diferentes posibilidades. Se acepta un alto riesgo.
MÁXIMO
4. La persona posee la misma capacidad del nivel anterior pero el nivel de riesgo
aceptado es altísimo.
9. Anexo 113
14. DELEGACIÓN
“Asignar la misma competencia y autoridad a un miembro del equipo de forma

inequívoca, aunque con la obligación de controlarle”
MÍNIMO
1. La persona se ocupa demasiado de todas sus tareas sin traspasar algunos poderes a
los subordinados o, si lo hace, lo realiza sin haber hecho previamente el suficiente
análisis sobre sus capacidades.
NORMAL
2. La persona traspasa poderes a los subordinados más capaces mediante un previo

análisis, pero todavía conserva un alto nivel de esfuerzo en sus tareas habituales a
pesar de poseer en principio, personas preparados dentro de su unidad.
ALTO
3. La persona es capaz de delegar el máximo de funciones según la preparación de

cada uno de los componentes de su equipo, reservándose las mínimas posibles.
MÁXIMO
4. La persona realiza todo lo anterior pero se preocupa además de enseñar y preparar a

los subordinados en sus nuevas competencias.
9. Anexo 114
15. ESCUCHA ACTIVA
“Capacidad para entender los mensajes en base a un esfuerzo por medio de la

constatación de hechos, preguntas abiertas, pudiéndose utilizar la toma de notas,
destinadas a clarificar situaciones”
MÍNIMO
1. La persona posee una capacidad para que con su atención y gestos de asentimiento
no verbal, pueda lograr la finalización de los mensajes de su interlocutor de forma
normal, enterándose de lo fundamental.
NORMAL
2. La persona asume el nivel anterior y además realiza preguntas destinadas a provocar

aclaraciones que aumentan el nivel de comprensión de los mensajes.
ALTO
3. La persona sume los niveles anteriores y trata de ampliar con una sistemática batería
de preguntas los detalles en las respuestas, redundando esta acción en una perfecta
comprensión de los mensajes.
MÁXIMO
4. La persona además de todo lo anterior es capaz de, poniéndose en el lugar del otro,
ejemplificar acercándose mucho a lo que quiere realmente decir.
9. Anexo 115
16. FLEXIBILIDAD
“Capacidad para cambiar criterios y orientaciones de la forma de pensar y enjuiciar

situaciones, personas y cosas cuando cambian las premisas básicas, las condiciones
del entorno o se recibe nueva información”
MÍNIMO
1. La persona considera los aspectos que aparecen en la nueva situación los contrasta
con los de otras personas y adopta una actitud pasiva que refleja la de la mayoría o
bien asume el cambio esperando que le digan la forma de actuar.
NORMAL
2. La persona enjuicia la situación e inicia parcialmente el camino reflejado en algunos

cambios de conducta, que le llevan a una nueva concepción del nuevo escenario.
ALTO
3. La persona, después de reunir activamente toda la información que necesita ante la

nueva situación, es capaz de valorarla en su conjunto, llegando a la realización de un
análisis concienzudo que desemboca en la puesta en marcha de un plan de acción
eficaz y estructurado.
MÁXIMO
4. La persona considera la nueva situación de una manera global, buscando la íntima

relación entre los elementos, elaborando un modelo nuevo y coherente que le
permite un enfoque completo y nuevo totalmente adaptado al escenario, poniendo al
mismo tiempo en marcha de forma rápida, planes adecuados de acción.
9. Anexo 116
17. IDENTIFICACIÓN DIRECTIVA
“Capacidad para explorar y anticiparse a los problemas de la dirección, así como

difundir las decisiones de la línea de mando”
MÍNIMO
1. La persona conoce relativamente bien el estilo directivo y las principales ideas de la

dirección, pero en muchos casos adopta una situación pasiva o a la espera, lo que
ralentiza el trabajo.
NORMAL
2. La persona se preocupa por indagar ante situaciones desconocidas las opiniones de

la dirección, elaborando un programa de actuación realista y adaptado acorde con la
dirección, tomando para su ejecución las acciones pertinentes.
ALTO
3. La persona se preocupa por estar totalmente informada de las ideas y deseos de la

dirección, aceptándolas como suyas con rapidez y transmitiéndolas como si fueran
suyas.
MÁXIMO
4. La persona mantiene una estrechísima relación con sus superiores, tratando siempre
de comprender y asimilar los valores estratégicos y las explicaciones o el por qué de
las decisiones hasta el extremo de hacerlas suyas.
9. Anexo 117
18. CREATIVIDAD
“Capacidad para el enfoque novedoso de problemas y el aporte imaginativo de nuevas

soluciones”
MÍNIMO
1. La persona, ante situaciones establecidas, apenas es capaz de proporcionar nuevas

aportaciones que faciliten el trabajo, persistiendo en las antiguas realizaciones.
NORMAL
2. La persona es capaz de hacer de vez en cuando pequeñas transformaciones en su

entorno de trabajo que facilitan éste, bien en materiales, procesos o dispositivos.
ALTO
3. La persona es capaz de dar respuestas o soluciones inusuales a los problemas

presentados en el trabajo, logrando solucionar o mejorar muchos de ellos de una
manera rápida y eficaz. Su capacidad de improvisación es alta.
MÁXIMO
4. La persona es capaz de configurar y establecer nuevos enfoques a los problemas

difíciles y /o complejos, derivándose de ellos nuevas soluciones desde un punto de
vista global o sistémico, alcanzándose una alteración drástica de los resultados en el
trabajo.
9. Anexo 118
19. LIDERAZGO DE GRUPOS
“Capacidad para conducir y guiar a un grupo de trabajo a la consecución de unos

objetivos consiguiendo al mismo tiempo la eficacia y la integración grupal”
MÍNIMO
1. La persona sabe marcar con precisión los objetivos, pero se aprecian situaciones de
ineficacia o descoordinación entre sus colaboradores, apareciendo alguna
desmotivación en el equipo a pesar de conseguirse los resultados.
NORMAL
2. La persona marca e impulsa al equipo hacia los objetivos consiguiéndose éstos no

apareciendo problemas graves de motivación o descoordinación.
ALTO
3. La persona dirige hacia los objetivos al grupo de la forma más eficaz y rápida
logrando entusiasmar a los integrantes en su meta.
MÁXIMO
4. La persona consigue que el número de problemas que aparecen se a mínimo,

logrando una participación, integración y motivación total en la consecución de los
objetivos.
9. Anexo 119
20. LIDERAZGO DE PERSONAS
“Capacidad para dirigir y aconsejar a los miembros de su equipo en el desempeño de

su trabajo”
MÍNIMO
1. La persona habla y se entera mínimamente de los principales problemas que

aparecen en su equipo, limitándose a comprenderlos.
NORMAL
2. La persona comprende mediante el diálogo la problemática que plantea su equipo y

proporciona orientaciones básicas pero bien estructuradas a sus subordinados.
ALTO
3. La persona se preocupa de forma activa de indagar y orientar personalmente a cada

uno de los miembros que integran el equipo, proporcionándoles los recursos
necesarios para el cumplimiento de sus objetivos.
MÁXIMO
4. La persona realiza con frecuencia reuniones de carácter evaluativo e indagatorio con

el personal de manera individual, destinadas al diagnóstico profundo de las
necesidades de todos los integrantes del equipo, aportándoles las ayudas necesarias.
9. Anexo 120
21. ORIENTACIÓN AL CLIENTE
“Capacidad para demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que

requiere el cliente con sincera predisposición de ayuda poniendo en marcha sus
mejores capacidades y recursos”
MÍNIMO
1. La persona es capaz de escuchar con atención las demandas del cliente y poner en
conocimiento de la dirección la problemática presentada sin más.
NORMAL
2. La persona escucha al cliente e inicia una serie de acciones inmediatas en su

presencia pero puede olvidar el hacer otras cuando éste no está presente.
ALTO
3. La persona toma los datos necesarios en relación con las necesidades del cliente y
estructura una serie de pasos coherentes, en su presencia dirigidos a resolver su
problema.
MÁXIMO
4. La persona trata de comprender con profundidad los problemas del cliente a base de
preguntas dirigidas y posteriormente desarrolla un plan encaminado a resolver sus
necesidades con una comunicación constante de los resultados al mismo.
9. Anexo 121
22. PERSUASIÓN
“Capacidad para argumentar y convencer a otras personas sobre puntos de vista y

opiniones personales cambiando su actitud.”
MÍNIMO
1. La persona es capaz de comprender a su interlocutor y presenta argumentos que éste

toma en consideración aunque pasado poco tiempo no se nota un cambio de
actitudes.
NORMAL
2. La persona, una vez comprendido el mensaje de su interlocutor, presenta sus

argumentos y pruebas, alcanzando en muchos casos un convencimiento o cambio en
las diferentes posturas, sobre todo en aquellas que se fundamentan en el uso de
informaciones o datos.
ALTO
3. La persona es receptiva a los mensajes de su interlocutor e igualmente comprensiva,

posteriormente y como complemento de lo anterior es capaz de argumentar con
eficacia y precisión logrando un cambio permanente de actitudes.
MÁXIMO
4. La persona realiza todo lo anterior fundamentando su análisis en un procedimiento

metódico de conocimiento de la estructura de necesidades de la otra persona,
aprendiendo así a argumentar con la máxima eficacia.
9. Anexo 122
23. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
“Capacidad para determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la

acción, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlas.”
MÍNIMO
1. La persona define con claridad las metas y es capaz de programar cuáles son las
fases principales y sentido de prioridad de las acciones, aunque se perciben campos
de descoordinación y falta de manejo adecuado de recursos materiales, monetarios o
humanos.
NORMAL
2. La persona clasifica sus prioridades y las programa adecuadamente en sentido

general haciendo uso equitativo de los recursos disponibles, percibiéndose algunos
errores sin importancia.
ALTO
3. La persona hace un cálculo previo y exhaustivo de sus recursos disponibles en base

a las prioridades determinadas, logrando una alta eficacia y aprovechamiento del
tiempo y de las personas que redunda en el cumplimiento de metas en la forma
deseada. Solamente su inexperiencia en ciertas áreas visualiza una situación no del
todo perfecta.
MÁXIMO
4. La persona alcanza el nivel anterior pero su gran experiencia le permite exhibir

escasísimos fallos en la mayoría de sus campos de acción, alcanzando su ejecutoria
cotas de perfección.
9. Anexo 123
24. SENTIDO DE URGENCIA
“Capacidad para percibir la premura real de determinadas tareas y adoptar las

oportunas medidas destinadas a la realización de las mismas en períodos lo más
cortos posibles.”
MÍNIMO
1. La persona es consciente de la importancia relativa que tiene una determinada tarea

pero duda frecuentemente de cómo lograr satisfacer sus requerimientos lo que
ralentiza la consecución de resultados.
NORMAL
2. La persona es capaz de reconocer lo prioritario y de desarrollar un plan adecuado de

respuesta, aunque se aprecie una cierta lentificación en el proceso.
ALTO
3. La persona reconoce de inmediato la premura de una tarea de entre otras habituales,

presentando de inmediato todo un programa coordinado de acciones encaminadas a
resolver la tarea con los recursos a su alcance, llegando siempre a tiempo de ofrecer
resultados.
MÁXIMO
4. La persona realiza todo lo anterior pero es capaz de anticipar en el tiempo las tareas
combinándolas para que el trabajo parezca normal.
9. Anexo 124
25. TRABAJO EN EQUIPO/COOPERACIÓN
“Capacidad para participar con otros compañeros o unidades de trabajo en la

consecución de una meta común incluso cuando ésta no esté relacionada con un
interés propio”
MÍNIMO
1. La persona participa con otros, limitándose a proporcionar los datos necesarios en

proyectos comunes.
NORMAL
2. La persona proporciona datos y sugerencias necesarias para el trabajo.
ALTO
3. La persona realiza todo lo anterior y además, aunque no se lo pidan, proporciona

ideas a otras unidades y datos que según su opinión pueden ser útiles.
MÁXIMO
4. La persona, además de lo anterior, exhibe un constante espíritu de servicio y

preocupación por las necesidades de las unidades que interactúan con la suya
buscando el fortificar las relaciones y el trabajo en equipo.
9. Anexo 125

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El Factor

1. INTRODUCCIÓN A LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA 5

3.5. El Modelo de “Consultoría del Rendimiento” y su Relación con las 49

6.2. Estimación de Méritos. 81

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1.1. Las Tres Revoluciones Industriales.

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1. Introducción a los Recursos Humanos en la Empresa 5

El siguiente gráfico ilustra a lo largo del tiempo la importancia que la organización le ha

ATENCION A LA FUNCION DE PERSONAL

En una primera etapa (1850-1914) la empresa se sustentó sobre todo en la tecnología y

En la segunda (1914-1973) después de dos guerras mundiales sin desdeñar la tecnología

En una tercera etapa (1973-1995) en detrimento de la organización surge con más

En la actualidad vivimos la última de las etapas donde la importancia del trabajador

1. Introducción a los Recursos Humanos en la Empresa 6

1.2. Una Definición de los RR. Humanos

“Los RR. Humanos se ocupan esencialmente de proporcionar a la organización un

En apartados sucesivos iremos aclarando los diferentes extremos de esta definición.

1. Introducción a los Recursos Humanos en la Empresa 7

1.3. Modelo Clásico de RR. Humanos.

La siguiente figura describe la concepción o modelo de RR. Humanos según la

MODELO CLASICO DE RR.HUMANOS

CARRERA SOBRE ORGANIGRAMA

El modelo describe la estructura de organización que presentaron y aún presentan

1. Introducción a los Recursos Humanos en la Empresa 8

se fundamentarán en el Análisis de Puestos, los sistemas y Métodos de Mejora de

1.4. Las Funciones de Personal y el Desarrollo de RR. Humanos.

- RELACIONES CON EL C. DE EMPRESA

1. Introducción a los Recursos Humanos en la Empresa 9

DESARROLLO DE RR. HUMANOS

DIAGNOSTICO DE CARRERAS PROFESIONALES

EVALUACION DEL TRABAJO

1.5. Visión Dinámica de los RR. Humano en la Empresa.

En el siguiente esquema se puede apreciar, en cuanto al desarrollo de RR. Humanos,

EL PROCESO NATURAL DE LOS RR.

1. Introducción a los Recursos Humanos en la Empresa 10

El desarrollo se debe ocupar tanto de mantener como de hacer evolucionar a las

Ya que toda organización es un sistema, en el esquema no puede faltar la salida de la

1.6. Modelo Renovado de RR. Humanos.

Las anteriores funciones y actividades de RR. Humanos se han venido desarrollando de

1. Introducción a los Recursos Humanos en la Empresa 11

MODELO RENOVADO DE RR.HUMANOS

SEGURIDAD ACTIVIDADES METODOS Y T

SELECCION CONTRATACION ESTRUCTURA Y

RENDIMIENTO DESEMPEÑO RETRIBUCIONES

DISEÑO PTO. AUTOGESTION DE CARRERA

Observamos también en el modelo que la estructura que atiende al cliente está

En cuanto a los diferentes sistemas de gestión implicados, el principal acontecimiento es

1. Introducción a los Recursos Humanos en la Empresa 12

que el concepto de puesto se cuestiona y es sustituido por el de responsabilidad sobre

1.7. Evolución de los Departamentos de RR. Humanos.

Los departamentos modernos de RR. Humanos se han forjado paulatinamente pasando

Posteriormente se pasó a otros más modernos que se preocupaban por el desarrollo de

1. Introducción a los Recursos Humanos en la Empresa 13

1.8. Tendencias de los RR. Humanos.

CAMBIOS DE TENDENCIA EN TERMINOS GLOBALES

AUTORIDAD Reside en la Dirección Compartida por todos