TRABAJO FINAL

Programa formativo:
MBA en Administración y Dirección de Empresas
Bloque:
Supply Chain Management
Enviar a: areaoperaciones@eneb.es

Escuela de Negocios Europea de Barcelona

Apellidos: GONZALEZ BARRAZA

Nombres: MARYANA CLAUDINA
ID/Pasaporte/DNI/NIE/Otros:
Dirección: MAÑIHUALES 9550
Provincia/Región: ANTOFAGASTA
País: CHILE
Teléfono: 963897293
E-mail: maryana103@hotmail.com
Fecha: 08-11-2023

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 Instrucciones del Trabajo Final

A continuación, se adjunta el trabajo final que debes realizar correctamente para la

obtención del título acreditativo del curso que estás realizando.
Recuerda que el equipo de tutores está a tu completa disposición para cualquier
duda que tengas a lo largo de su desarrollo. Recuerda que no se realizan
correcciones parciales del trabajo, solo se admite la versión finalizada. Dicho
envío se realizará en esta plantilla y las respuestas deberán ir redactadas a
continuación del enunciado.
La presentación de los casos prácticos deberá cumplir los siguientes requisitos:

• Letra Arial 12
• Márgenes de 2,5
• Interlineado de 1,5
• Todos los campos de la portada deben estar cumplimentados
• Tener una correcta paginación

Los casos entregados deben ser originales e individuales. Cualquier similitud

entre ejercicios de distintos alumnos, ejemplos y/o extractos de la Red u otros
documentos, conllevará la devolución inmediata de los ejercicios y la no obtención
de la titulación en el caso de reiteración. Recuerda que solo podrás enviar hasta dos
veces por asignatura el trabajo final, en caso de no superarse en esos intentos, el
alumno/a deberá abonar el precio correspondiente a los créditos de la asignatura
para poder volver a ser evaluado.

Los trabajos solo serán aceptados en formato de procesador de texto (Word, docx,
odt, etc.) o en pdf. En caso de presentar otro formato deberá ser consultado con el
asesor y si es necesario, proporcionar el software necesario para su lectura.

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El archivo que se enviará con el trabajo deberá llevar el siguiente formato:

ddmmaa_Nombre del Bloque_Apellidos y Nombres.pdf

Ejemplo:
11052018_Estrategia Empresarial_Garcia Pinto Marina.pdf

La extensión del trabajo no podrá sobrepasar las 18 páginas, sin contar la portada,
bibliografía y anexos.

Criterios de Evaluación

El trabajo final se evaluará en función de las siguientes variables:

• Conocimientos adquiridos (25%): Se evaluarán los conocimientos

adquiridos a lo largo de la asignatura mediante el análisis de los datos
teóricos presentes a lo largo del trabajo presentado por el alumno/a.

• Desarrollo del enunciado (25 %): Se evaluará la interpretación del

enunciado por parte del alumno/a y su desarrollo de manera coherente y
analítica.

• Resultado final (25%): Se evaluará el resultado final del enunciado, si el

total del redactado aporta una solución correcta a lo planteado
inicialmente y si el formato y presentación se enmarca dentro de los
parámetros establecidos.

• Valor añadido y bibliografía complementaria (25%): Se evaluarán los

aportes complementarios por parte del alumno/a para la presentación y
conclusión del trabajo final que den un valor añadido a la presentación del
enunciado: bibliografía complementaria, gráficos, estudios
independientes realizados por el alumno/a, fuentes académicas externas,
artículos de opinión, etc. Todas fuentes tanto impresas como material
en línea, deberán ir anexadas al trabajo siguiendo la normativa APA

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 ENUNCIADO
CERAMICOSA SA es una empresa española de la que tú formas partes como
director logístico. La organización se dedica a la fabricación de placas, azulejos y
estructuras varias de cerámica para la vivienda (paredes, suelos, encimeras,
etcétera). Esta tiene su almacén de producción y distribución en La Vall d’Uixó
(Castellón).

CERAMICOSA ha experimentado un auge exponencial en sus ventas debido a

nuevas tendencias decorativas basadas en el uso de cerámica, cuyas propiedades
se relacionan con atributos tales como elegancia, limpieza y perdurabilidad.
Además, la empresa se caracteriza por realizar cerámicas de una gran calidad, de
las mejores del mercado, con diseños y grabados totalmente originales. Todo ello
ha hecho que la demanda del producto aumente muy considerablemente en los
últimos años.

La directora estratégica de la empresa ha decidido que es momento de exportar

estas nuevas tendencias decorativas a diversos países de Europa Occidental, ya
que entiende que los gustos y las modas en relación a conceptos estéticos son
bastante similares, asegurándose de este modo una muy buena acogida. Para ello
ha firmado un convenio como proveedores exclusivos de Furniturest, una cadena
de grandes almacenes de lujo dedicada exclusivamente a venta de accesorios,
muebles e instalaciones para el hogar.

La principal característica de Furniturest, la cual tiene puntos de venta en toda

Europa, es que suministra el material a sus clientes en menos de 24 horas desde el
momento del pago. Esto obliga a CERAMICOSA a tener muy claros los procesos
logísticos para no incurrir en rupturas de stock en momentos de picos de demanda,
lo cual comportaría sanciones dinerarias muy importantes en concepto de
penalización, tal y como así recoge el convenio.

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Por el momento distribuiremos nuestra producción a tres sedes:
- Furniturest Estocolmo
- Furniturest Palermo
- Furniturest Viena

En suma, nos encontramos que CERAMICOSA entra en una etapa exportadora

totalmente nueva y muy condicionada por un contrato de exclusividad bastante
restrictivo. Por este motivo considera que tú, como director logístico, elabores un
plan logístico orientado a la internacionalización de nuestro producto teniendo en
cuenta todas las particularidades mencionadas.

SE PIDE
1. Centrándonos en primer lugar, en la etapa de Inventario del proceso
logístico.
• Explica porqué es especialmente relevante un exhaustivo control del
inventario en tu organización.

La gestión de existencias es clave para asegurar un equilibrio adecuado de

mercancía en depósitos, previniendo la pérdida de ventas por insuficiencia de
productos para cumplir con los pedidos. La recurrencia de problemas de existencias
puede resultar en la pérdida de clientes hacia la competencia.
La administración de inventarios en las organizaciones implica conocer el detalle de
las mercancías, su ubicación en depósito y el seguimiento de su movimiento, lo cual
es fundamental para minimizar costos, optimizar la entrega y evitar el desfalco.
Priorizar un sistema avanzado de inventario es vital para cualquier negocio, ya que
permite un control exhaustivo del stock y puede funcionar como un sistema contable
diseñado para proteger los activos.
CERAMICOSA, en su cadena de operaciones, se apoya en sistemas de gestión de
existencias para valorar sus activos actuales, balancear sus cuentas y elaborar
informes financieros.

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Es crucial hallar un balance entre la disponibilidad de productos en las sucursales y
la demanda de los clientes en Estocolmo, Palermo y Viena.

La producción y comercialización de cerámicas y sus derivados debe considerar el

manejo de su stock y distribución, abarcando etapas críticas como:
- Adquisición de mercancías: Compra y recepción de materias primas o
componentes en el depósito.
- Resguardo de inventario: Almacenamiento de las mercancías hasta su necesidad.
- Optimización del inventario: Manejo adecuado para evitar excedentes que
incrementen los costes de almacenamiento.

La empresa está en un punto óptimo para la exportación por el incremento en sus

ventas, pero es imperativo mantener una gestión de inventarios meticulosa para no
comprometer el acuerdo con Furniturest.
Como responsable de logística, se establecen los pasos esenciales para la gestión
de inventarios:
a. Registro minucioso de los productos que entran y salen, utilizando códigos, como
los de barras, para una mejor trazabilidad.
b. Uso de programas especializados en logística, como HOLDED, que integra la
gestión de comercio electrónico y facilita el manejo de tiendas y envíos desde una
sola plataforma.
c. Colaboración con otros departamentos de CERAMICOSA para una gestión
efectiva.
d. Planificación con proveedores en términos de fechas, plazos y volúmenes.

Para evitar interrupciones en la cadena productiva por una inadecuada gestión de

inventario, se deben tomar medidas proactivas. Las interrupciones pueden ocurrir
por falta de materias primas al inicio, problemas en etapas intermedias de
producción o por insuficiente disponibilidad de productos finales, afectando la
capacidad de satisfacer la demanda del cliente.

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Acciones preventivas por tipo de interrupción

Interrupción de la Interrupción del Interrupción por falta

producción inicial por procesos en la fase de productos acabados
falta de materias intermedia
primas
Acción 1: Evaluar las Acción 1: Supervisar el Acción 1: La ausencia de
categorías de procedimiento de gestión adecuada de las
consumidores y aseguramiento de cantidades de inventario
mejorar la interacción y calidad para identificar conlleva, por naturaleza,
colaboración con productos con defectos. a elecciones
estos. excesivamente
cautelosas, dado que el
peligro de agotar las
existencias resulta
invariablemente en
acumulaciones
innecesarias de
productos.
Acción 2: Organizar la Acción 2: Supervisar los Acción 2: Los atrasos
distribución para procesos productivos pueden generar una
mantener un manejo para identificar cadena de eventos
eficaz de los productos inconvenientes y adversos, donde la
y cumplir con las establecer medidas disponibilidad de
necesidades de los correctivas. productos puede verse
consumidores. reducida y la eficiencia
operativa de la empresa
puede verse
comprometida.

Para prevenir interrupciones en la cadena de suministro:

1- Reconociendo las auténticas causas del peligro.
2- Los peligros son más anticipables de lo que se considera.
3- Estableciendo una cadena de suministro adaptada al desorden.
4- Integrando el análisis de peligros en las actividades cotidianas.

Detalle de dos puntos:

1- Reconociendo las auténticas causas del peligro
Frecuentemente, cuando se consulta a los líderes empresariales sobre los peligros
en la cadena de suministro, sus pensamientos se dirigen a catástrofes atípicas como

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explosiones industriales, sismos, fenómenos climáticos severos o la pérdida de un
buque cargado con material para varios meses de producción. Estas situaciones,
por su esencia, son raras y aleatorias, llevando a muchos a percibir la gestión de
peligros como un asunto demasiado complejo para ser abordado de forma
preventiva.
Una reacción típica es postergar con un “Nos ocuparemos cuando suceda”. No
obstante, los riesgos en la cadena de suministro son más inminentes y manejables
de lo que se presume.
Por ejemplo, se relata el caso de un cliente de Infor en Nueva Orleans que resistió
el Huracán Katrina. A pesar de ser un desastre regional, el daño al centro de
llamadas y distribución, y a sus asociados fue considerable, pero el impacto en la
cadena de suministro fue marginal. La empresa no experimentó detenciones
significativas, solo una mínima pérdida de capacidad de red por unas semanas, y
como su actividad se centra en la distribución de productos de limpieza, incluso
observó un aumento en las ventas posteriormente.
De este caso se deduce que incluso los desastres naturales pueden ser previstos y
planificados. Dada la ubicación geográfica de la empresa, el daño potencial del
huracán era previsible, y la empresa tenía estrategias de contingencia que incluían
la redirección ágil de los productos desde otros centros de distribución, la
adaptación de vehículos para el transporte, y la previsión de incrementos en la
demanda de ciertos productos, con la posibilidad de alterar las fuentes de suministro
para satisfacer las nuevas demandas.

2- Los peligros son más anticipables de lo que se considera

En una reciente junta de ejecutivos, se les cuestionó sobre sus preocupaciones de
riesgo.
La principal preocupación fue la escasez en la provisión de productos, seguida por
interrupciones en la manufactura, fallos logísticos, averías tecnológicas, y el
incremento en los costos de combustibles y energía.

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Estos resultados están en línea con los de un estudio amplio de AMR Research
donde igualmente la escasez de suministro fue señalada como el principal factor de
riesgo por el 28% de las organizaciones consultadas.
[Fuente: Managing Risk in the Supply Chain, enero 2007].

2. Sabemos que para la correcta explotación de la red logística de

CERAMICOSA es necesario hacer especial énfasis en la etapa de distribución.
• ¿Qué variables hay que tener en cuenta para una correcta coordinación del
producto? Propón muy brevemente una acción para asegurar la existencia de
esas variables.

Entre las variables clave a tener en cuenta se encuentran:

1. Implementación de sistemas informáticos en la logística: Integrar una solución

digital en CERAMICOSA que abarque la totalidad del inventario, almacenamiento y
transporte.
2. Administración efectiva de inventarios: Disponer de un especialista calificado en
gestión de existencias con un software dedicado a tal fin.
3. Refinamiento de la gestión de almacenes: Disposición de depósitos óptimos y de
acceso sencillo.
4. Mejora en el transporte: Establecer una red de distribución confiable y
almacenamiento especializado para cerámicas y productos relacionados.

Acciones para potenciar la gestión al cliente y aumentar la competitividad:

a. Desarrollar un sitio web intuitivo y veloz que presente de manera detallada los
productos, sus especificaciones, precios, información corporativa, clientes, etc.
b. Crear un directorio de clientes para proponer ofertas personalizadas o paquetes
promocionales.
c. Establecer un servicio de atención al cliente ágil y preparado para resolver
consultas o reclamaciones.

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d. Implementar opciones de financiamiento o planes de pago para clientes
regulares.
e. Aplicar encuestas de satisfacción para obtener retroalimentación constructiva.

En cuanto a la propuesta de alquilar almacenes adicionales para cumplir con los

plazos de entrega comprometidos por Furniturest, se debe evaluar:

- Los costos de arrendamiento, proximidad a los centros de distribución, personal y

gastos operativos.
- La ubicación de los almacenes en Estocolmo, Palermo y Viena, los métodos de
transporte, distancias y tiempos de entrega.
- La necesidad de mantener un inventario adecuado para garantizar entregas en
menos de 24 horas, como promete Furniturest. Estos factores son esenciales para
decidir sobre la viabilidad de la propuesta.

Para la ubicación geográfica de los almacenes:

- Los almacenes deben situarse estratégicamente en relación con las tiendas físicas
en Estocolmo, Palermo y Viena, y deberían facilitar el envío de mercancías a
cualquier lugar de Suecia, Italia y Austria.
- Es vital considerar la infraestructura de transporte y las rutas logísticas para
asegurar entregas eficientes tanto para compras en tienda como online de los
clientes de Furniturest.

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UBICACIÓN DE TIENDAS

MEDIO DE TRANSPORTE A SUECIA

En el contexto de la logística y distribución para CERAMICOSA:

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a. Por tierra: Con una distancia de 3,141 kilómetros resultando en un tiempo de
tránsito de 32 horas, la entrega de productos en el plazo deseado de 24 horas no
sería factible.
b. Por avión: Ofreciendo una opción más rápida con un tiempo de vuelo aproximado
de 3 horas y 55 minutos, lo cual se alinea con el requisito de entrega dentro de las
24 horas.

MEDIO DE TRANSPORTE A ITALIA

a. Terrestre: Es viable dado que la distancia es de 1975 kilómetros y el tiempo

estimado de tránsito es de 19 horas y 14 minutos, permitiendo así el
reabastecimiento oportuno de los almacenes.

b. Aéreo: Constituye la alternativa más veloz con una duración de 2 horas y 25

minutos.

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MEDIO DE TRANSPORTE A VIENA

a. Por carretera: Con una longitud de 1.808 kilómetros y un tiempo de viaje de 22

horas y 20 minutos, es factible cumplir con el margen de tiempo de 24 horas
establecido.
b. Por aire: El trayecto se completa en 2 horas y 45 minutos.

• Propón una ruta desde el almacén central hasta el cliente final teniendo en
cuenta que existe este almacén intermedio. Aplícalo a los tres escenarios.

PROPUESTA DE RUTA
ESTOCOLMO PALERMO VIENA
Castellón a Estocolmo, Castellón a Palermo, con Castellón a Viena, con
con almacén intermedio almacén intermedio en almacén intermedio en
en países bajos Andorra Ginebra
Almacén intermedio en Almacén intermedio en Almacén intermedio en
Bélgica Mónaco Montpellier

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 Almacén intermedio en Almacén intermedio en Almacén intermedio en
Hamburgo Roma Munich

3. ¿Consideras oportuno aplicar la filosofía Just in Time en nuestros nuevos

almacenes? Justifica tu respuesta.
La filosofía de producción Just in Time (JIT), también conocida como "Just in
Time", fue desarrollada para estructurar los procesos productivos con el fin
de disponer solamente del inventario necesario, en el tiempo y lugar precisos,
minimizando así cualquier tipo de exceso o componente sin contribución de
valor.
Hoy en día, este enfoque Justo a Tiempo se implementa ampliamente en las
operaciones logísticas de los almacenes para maximizar la eficiencia en toda
la secuencia de abastecimiento.
Es un concepto fácil de entender, pero su implementación es desafiante, ya
que exige una coordinación y organización exhaustivas entre todos los
participantes de la secuencia de abastecimiento.https://www.ar-
racking.com/cl/actualidad/blog/

Respecto a la consulta, sería beneficioso adoptar este enfoque, teniendo en cuenta

sus principales beneficios:

a. Disminución de las cantidades almacenadas. Se fabrica únicamente lo

demandado por el eslabón siguiente en la cadena de abastecimiento, lo que
perfecciona el tiempo de estancia de los productos en almacén y la utilización del
espacio.
b. Se previene la obsolescencia o el daño de productos por almacenamiento
prolongado. El método JIT requerirá de un eficaz sistema de administración de
almacenes para garantizar esta adecuada rotación de inventario.
c. Se acortan los periodos de carga y descarga de productos.

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d. Minimización de los gastos de almacenaje e inventario, lo que conlleva a un
incremento en la competitividad empresarial.
e. Es una estrategia altamente adaptable después de su implementación, facilitando
todas las etapas de la cadena de suministro.
Por ende, esta metodología podría ser implementada en los tres almacenes.

4. En relación a la elección de los Incoterms:

Las normas Incoterms, representadas habitualmente por acrónimos de tres letras, resumen
las convenciones adoptadas entre empresas para los contratos de compraventa
internacional especificando responsabilidades, riesgos y costes. Soto (2020)

Como señala Bancomext (2003), los Incoterms son términos que determinan con precisión
las obligaciones mutuas de compradores y vendedores en un contrato de comercio
internacional.

• ¿Cuál consideras más adecuado si queremos que nuestro cliente se libere, en

la medida de lo posible, de toda gestión y responsabilidad?
En este caso se elige:
Grupo D: el vendedor asume la totalidad de los costes y peligros implicados para
transportar los bienes al país de destino.

Se resalta lo siguiente:

Este segmento de Incoterms se distingue por la consignación directa al punto de

arribo.

Además, entre las características específicas de este grupo, se incluyen:

- Recepción de la mercancía en el destino de Furniturest.

- Ceramicosa selecciona y financia el traslado.
- Ceramicosa acepta el peligro asociado al transporte principal.

Si se ha establecido un procedimiento para que Furniturest recoja la mercancía del

almacén central de CERAMICOSA, ofreciéndoles un descuento del 10% sobre el
precio de venta al público, el Incoterm más conveniente sería:

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El grupo E sería el más adecuado para CERAMICOSA, puesto que deja los
productos a disposición de Furniturest en sus instalaciones en Castellón.

Asimismo, se podría optar por el Incoterm EXW, donde el vendedor entrega los
productos en el almacén central con un embalaje apropiado y queda liberado de
cualquier gasto de trámites y aranceles aduaneros.

5. Decide qué sistema de planificación de rutas es más adecuado para el tipo de

actividad que desarrolla CERAMICOSA.

El software de programación de itinerarios emplea análisis y algoritmos avanzados

para determinar la senda más efectiva de entre todas las posibles, teniendo en
cuenta factores como el tráfico, la distancia entre destinos, maniobras y cruces,
entre otros.

La eficiencia es clave, y una herramienta de programación de itinerarios puede

disminuir significativamente el tiempo necesario para organizar los calendarios de
transporte y, además, contribuir a la optimización de otros recursos.
Estas herramientas no solo reducen la distancia recorrida, sino que también pueden
contribuir a disminuir el consumo de combustible, bajar las emisiones de CO2,
mejorar el rendimiento de los activos y elevar la calidad del servicio al cliente.
William Salter, CEO de Paragon Software Systems, aconseja seleccionar un
software de programación de itinerarios que proporcione las siguientes
funcionalidades:
1. Programación y rutas diarias para camiones. Si la cantidad de pedidos
cambia diaria o semanalmente, escoja una herramienta que calcule
automáticamente los caminos más eficientes y los horarios de paradas
múltiples cada día. Esto disminuirá las millas totales, los costos de la flota y
los esfuerzos de programación cotidiana.
2. Mejoras a los itinerarios y horarios establecidos. Para manejar una operación
de transporte con fechas y volúmenes de pedidos constantes, opte por un
software que programe rutas y horarios optimizados que también respeten

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 los tiempos de entrega al cliente, la capacidad de los camiones, los horarios
de los conductores y otras limitaciones de transporte.
3. Optimización continua de entregas. Con la incorporación de nuevos pedidos,
una herramienta que ajuste constantemente los horarios maximizará la
eficiencia teniendo en cuenta las zonas de reparto, los recursos disponibles
y las entregas ya confirmadas.
4. Apoyo al cliente. Un servicio de asistencia técnica de calidad es esencial para
el éxito de cualquier sistema de programación de itinerarios. Un consultor
dedicado que garantice la exitosa implementación del software y una rápida
obtención de beneficios puede ser decisivo para el proyecto de optimización
de rutas. Un servicio de atención fuera de horas laborales también puede ser
de gran ayuda.
5. Integración con seguimiento vehicular en tiempo real. El seguimiento en
tiempo real de la flota permite a los gestores identificar desviaciones en
tiempos y distancias, pudiendo intervenir inmediatamente para gestionar
costos. Contrastar los itinerarios planeados con los ejecutados asegura que
los conductores sigan el plan establecido, y en caso de desvíos, se puede
notificar a los clientes sobre posibles retrasos.
6. Simulaciones de escenarios hipotéticos. Emplear datos pasados para
anticiparse a cambios en el tamaño de la flota, horarios de conductores y
alternativas en puntos de entrega para redes de distribución incrementará la
eficiencia del transporte.
7. Planificación para múltiples periodos. La planificación a largo plazo establece
los patrones de entrega óptimos para cada cliente, garantizando que las
entregas se distribuyan adecuadamente a lo largo del tiempo de
planificación, al tiempo que se agrupan geográficamente y se equilibran las
cargas de trabajo. Este enfoque en la asignación de perfiles de entrega
asegura la conformidad con los requerimientos de entrega del cliente y
minimiza los costos de transporte al mismo tiempo.

Las siguientes tablas muestra aproximadamente

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CASTELLON A PALERMO
Transporte distancia capacidad tiempo adecuado
Camión .2.525 Alta 25 h
Avión 2.525 Baja 1 h 55 m
Ferrocarril 2.525 alta 29 h 3 m

CASTELLON A ESTOCOLMO
Transporte distancia capacidad tiempo Adecuado
Camión 3.149 alta 31 h
Avión 3.149 Baja 6 h 20 m.
ferrocarril 3.149 Alta 32 h 56 m

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CASTELLON A VIENA
Transporte distancia capacidad tiempo adecuado
Camión 2.378 Alta 22 h 13 m
Avión 2.378 Baja 5 h 56 m
ferrocarril 2.378 Alta 23.35

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PALERMO A ESTOCOLMO
Transporte distancia capacidad tiempo adecuado
Camión 3.503 42 h 3 m
Avión 3.503 6 h 45 m
ferrocarril 3.503 43 h 4 m

ESTOCOLMO A VIENA
Transporte distancia capacidad tiempo Viena
Camión 1.651 19 h 31 m
Avión 1.651 5h6m
ferrocarril 1.651 25 h 58 m

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Bibliografía
Bancomext 2003. Plan de negocios del para proyectos de exportacion
Soto, Gloria 2020. Incoterms 2020
https://www.deustoformacion.com/blog/gestion-empresas/10-claves-para-mejorar-
atencion-cliente-tu-empresa.Susana Chamorro 2016.

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