Moncaleano Ramirez Ricardo Andres 2022

DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA EL COBRO DE CARTERA 1
Diseño de un modelo de gestión por procesos para la labor de cobro de cartera
Ricardo Andrés Moncaleano Ramírez
Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Militar Nueva Granada
Especialización en Gestión del Desarrollo Administrativo, II semestre
Iván Cortes Clopatofsky, director
Nota autor
Este trabajo de investigación formativa fue elaborado de la asignatura de Investigación que
hace parte del programa de la Especialización de Gestión en Desarrollo Administrativo

Tabla de Contenido
Lista de Ilustraciones 3
Resumen 4
Abstract 4
Introducción 5
Definición del problema 6
Pregunta de investigación 7
Objetivos 7
Objetivo General 7
Objetivos Específicos 7
Marco teórico 8
Capitulo No.1 Diagnostico del área financiera para la recuperación y cartera (Desarrollo 1º.
Objetivo Especifico) 13
Capitulo No.2 Procesos claves para un modelo de gestión por procesos (Desarrollo 2º.
Objetivo Especifico) 15
Cobro preventivo 18
Segmentación de cartera 19
Cobro por días de vencimiento 19
Seguimiento a clientes con saldos altos 19
Registro de la gestión 19
Capitulo No.3 Recomendar un modelo de gestión aplicable (Desarrollo 3º. Objetivo
Especifico) 20
Planear 22
Hacer 22
Verificar 23
Actuar 24
Conclusiones 26
Recomendaciones 29
Bibliografía 31
Lista de Ilustraciones
Ilustración 1 Método sistemático de mejora de procesos ..................................................... 12
Ilustración 2 Diagnóstico del área de facturación y cartera (espina de pescado) ................. 15
Ilustración 3 Proceso de cobro de cartera ............................................................................. 17
Ilustración 4 Modelo de gestión para el cobro de cartera para la firma de abogados .......... 25
Resumen
Las cuentas por cobrar son uno de los activos más importantes de cualquier organización,
sin embargo, en las firmas de abogados se tiende a separar la responsabilidad de esta cuenta
en el área financiera, por lo cual los resultados no son los esperados. Es por ello, que esta
investigación pretende generar un diagnóstico de la empresa en su área de cuentas por
cobrar, pasando por la caracterización del proceso y una recomendación de mejora basada
en un modelo de gestión por proceso. Desde allí, evidenciar que el proceso no es claro, por
el contrario, cada persona toma una decisión distinta de cobro a cada cliente. Por ello, desde
la recomendación de un modelo de gestión por procesos, se pretende un mejor desempeño
del área y así, mejores resultados de recaudo en la organización.
Palabras claves: cobro de cartera, modelo de gestión, firma de abogados, PHVA,
procesos.
Abstract
Accounts receivable are one of the most important assets in any company, however, in
lawyer firms the responsibility of this assets is only of financial area, it generates that
results aren´t the expected. For that, this investigation pretends to do a diagnostic of the
company in his accounts receivable area, in order to explain the collection process and to
do a recommendation for improvement based on a process management model. From there,
show that process is not clear, conversely, each person in charge of client takes a different
collection decision. For that, from the recommendation of process management model, the
intention is a better performance in the financial area, and so, better collection results into
the organization.
Key words: collection, management model, lawyer firm, PDCA, process

Introducción
Las cuentas por cobrar se han caracterizado en las organizaciones por ser uno de los
mayores activos con los que cuentan, generalmente se destacan por estar entre las cuentas
de liquidez de la organización, por lo que se vuelve fundamental darles una planificación y
un orden que le permita al área financiera dar los resultados esperados. Una firma de
abogados no es la excepción a este planteamiento, incluso, es aquí donde se puede
evidenciar una separación entre la parte financiera y la parte misional de la empresa, lo que
conlleva a poder analizar algunos aspectos a mejorar dentro de la estrategia de recaudo. Es
por ello, que este trabajo mediante una investigación cualitativa pretende dar un vistazo a
como se trabajan las cuentas por cobrar dentro de una firma de abogados, los aciertos y los
desaciertos que se tienen en este proceso y como este puede llegar a ser mejorado, ya que
esta, como cualquier otra organización, genera una dependencia clara de su cartera a la hora
de su funcionamiento.
A lo largo de este texto se abordará el contexto y el diagnostico de cómo se ejecutan las
tareas de cobro de cartera dentro de la firma de abogados objeto de esta investigación,
pasando por el desglose de las tareas que componen el proceso y determinando cuáles de
ellas son claves y pueden ser estandarizadas, para así, poder dar una recomendación de un
modelo de gestión por procesos que, mediante la planificación, el apoyo y la operación y la
evaluación del desempeño (tanto personas como tareas) pueda mejorar el cobro de cartera.
Lo anterior, con el fin de poder responder la interrogante de si el diseño de un modelo de
gestión por procesos puede ser una herramienta efectiva a la hora de mejorar los resultados
de recaudo de la organización.
Definición del problema
En una firma de abogados, se cuenta con una cartera compuesta por clientes tanto
nacionales e internacionales, eso supone unas cuentas por cobrar tanto en COP (pesos
colombianos), como USD (dólar estadounidense) y euros, que se comportan de maneras
distintas en cuanto a su rotación. Esto supone a su vez, que la firma, dentro de su oferta de
derecho comercial, cuenta con un amplio campo de clientes pertenecientes a variadas
industrias del mercado. Esto ha conllevado a una concentración alta de clientes mensuales,
que presentan diferentes características en su recaudo, unos pueden presentar rotaciones
bastante cortas y otros pueden ser de un recaudo mucho más complicado, generando un
envejecimiento de la cartera y una concentración de saldos por largos periodos, ocasionado
principalmente por la poca estandarización del proceso de cobro, ya que, en la mayoría de
ocasiones, es una persona la encargada de realizar las gestiones de cobro pertinentes y no
siempre realiza la acción correcta para el cobro de la cartera; ya que no existe el
planteamiento específico en el área de cómo se debe realizar el cobro determinando las
características específicas de los clientes.
De acuerdo con esto, se debe plantear la opción de diseñar un procedimiento mucho
más preciso de lo que se debe hacer al momento de realizar el cobro de la cartera, ya que la
empresa cuenta con un gran volumen de clientes. Se deben encontrar las similitudes que
pueden tener entre ellos, agruparlos y poder definir unos pasos a seguir que permitirían una
eficacia más alta en la labor de cobro, y así asegurar una recuperación de cartera con menor
rotación.
Por ende, la razón de definir el problema y poder realizar una investigación que
proceda con su resolución, será la de garantizar ingresos continuos, permitiendo disminuir

los días de rotación de la cartera y disminuyendo los saldos en cartera que lleguen a días
elevados de vencimiento.
El problema definido, se genera principalmente por la manera que se realiza el
cobro, ya que está partiendo de la decisión individual de la persona que está realizando el
cobro a un cliente en específico, sin tener en cuenta variables determinantes que pudieran
permitir un cobro mucho más efectivo, sin embargo, esta responsabilidad no puede
establecerse por la labor individual, sino por la poca estandarización del proceso en la labor
de cobro y la poca identificación que existe de los clientes que se encuentran en cartera, ya
que a todos se les da un seguimiento y una gestión libre de la persona que realiza el cobro,
sin existir una planificación ni una predeterminación de cómo abordar la estrategia de
cobranza para las facturas del cliente.
Pregunta de investigación
¿El diseño de un modelo de gestión por procesos aplicado al cobro de cartera,
podría ser una herramienta efectiva con el fin de mejorar los resultados de recaudo en la
firma de abogados?
Objetivos
Objetivo General
Diseñar un modelo de gestión por procesos que permita estandarizar la labor de
cobro de la empresa, haciéndola más efectiva y dando mejores resultados.
Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación actual de la empresa base de la investigación en cuanto a
su proceso de cobro de cartera.

Establecer los procesos claves que pueden estandarizarse en el área basado en la
investigación de un modelo de gestión por procesos.
Recomendar un modelo de gestión para implementarlo conforme a las necesidades
de la organización.
Marco teórico
En el contexto de este trabajo de investigación es importante definir el concepto y la
función de una Firma de abogados, según Brigard Urrutia Abogados S.A. “Brindamos
asesoría legal en todas las áreas del derecho de los negocios, con un alcance global que nos
permite estar a la vanguardia.” (Brigard Urrutia Abogados S.A., 2021). Además, Philippi
Pietrocarrizosa Ferraro DU & Uria define su trabajo como “El estudio responde de manera
eficiente a las nuevas demandas de servicios profesionales que supone la creciente
interrelación económica” (Philippi Pietrocarrizosa Ferraro DU & Uria, 2022).
Posse, Herrera, Ruiz define su vinculación en el mercado como “Una firma de
abogados colombiana que utiliza un enfoque multidisciplinario y sistemático para encontrar
soluciones de negocios creativas, prudentes y generadoras de valor, brindando un servicio
integral que optimiza el retorno de la inversión del cliente y minimiza los riesgos” (Posse
Herrera Ruiz, 2022). De acuerdo con las tres citas previas, se afirma que las firmas de
abogados que están en el mercado son empresas dedicadas a la asesoría en el derecho
comercial, abarcando la gran mayoría de las industrias para dar soluciones eficientes en
cuanto a problemas que presenten los clientes en materia legal.
Además de la descripción de las firmas de abogados respecto a su objetivo y su
promesa de valor, es importante ver la relevancia de estas organizaciones en el plano del
mercado en su totalidad, según la revista Semana “El sector legal es, tal vez, el mejor
termómetro de la actividad del país. Representa la dinámica de los negocios, el camino para
dirimir las diferencias, las soluciones para superar momentos de crisis y las salidas a
diferentes tensiones.” (Revista Semana, 2021). Aquí se evidencia la importancia que tienen
las firmas de abogados en el mercado actual, dejando de lado los juzgados, y siendo
empresas de apoyo legal de cualquier índole, que, además pueden dar soluciones
organizacionales de muy alto nivel.
Continuando con la contextualización de una firma de abogados, viéndola ya como
una empresa en toda su definición y no sólo como el abogado individual que resuelve casos
individuales, es importante ver los modelos de gestión que se manejan dentro de ellas, “La
firma de abogados debe concentrarse en finalizar la implementación de sus procesos
productivos con base en la filosofía de mejora continua.” (Rodríguez Zapata, 2014, pág.
24). Con esta cita, mi opinión va dirigida con el hecho que las firmas de abogados deben
ser entendidas como una empresa, que cuentan con procesos en todas sus áreas y no sólo en
lo que respecta con el área misional, es por ello, es estoy de acuerdo con el autor en el
sentido de que deben implementarse esos sistemas de gestión que conlleven a la mejora
continua de todos los procesos, con el fin de poder entregar mejores resultados tanto
corporativos como a los propios clientes.
La administración moderna ha estado enfrentada al reto de poder crear modelos
adaptables, que permitan mejorar los resultados conforme la empresa realiza su ejercicio en
la industria, con ello, han surgido modelos de gestión que precisamente, son las
herramientas que se han diseñado para crear un mejoramiento continuo, según Román
“Modelo de gestión es la forma como se organizan y combinan los recursos con el

propósito de cumplir las políticas, objetivos y regulaciones. Un modelo de gestión depende
de la definición que se dé a las prioridades del sistema.” (Román, 2012).
Entonces, el modelo de gestión será aquella herramienta que permita organizar un
proceso con el fin de cumplir los resultados esperados, mediante una escogencia y un uso
adecuado de los recursos; para este trabajo investigativo, será clave conocer como un
modelo de gestión puede ser la base para la organización de un proceso específico, como lo
es el cobro de cartera en la firma de abogados y como el modelo puede dar mejores
resultados respecto a la manera como se ejecuta el cobro en la actualidad.
De acuerdo con lo anterior, es importante definir la importancia de las cuentas por
cobrar para una empresa “la gestión de las cuentas por cobrar tiene un efecto sobre la
rentabilidad de la empresa. Es decir, cada una de las dimensiones de procedimientos de
crédito y procedimiento de cobranza tiene una participación en el financiamiento
empresarial.” (Carranza & Pacahuala, 2019, pág. 12). En adición de los autores, en mi
consideración, las cuentas por cobrar son ese pilar de la empresa, en muchos casos, llegan a
ser su activo más importante, por lo que la gestión financiera debe velar por darle la mayor
liquidez posible a este activo. El proceso de recuperación de las cuentas por cobrar o de la
cartera debe ser entonces un proceso fundamental para el área financiera de cualquier
organización. En relación con las cuentas por cobrar:
En algunos casos se convierten en las provisiones para asumir compromisos de
deuda en el corto o largo plazo, en tal sentido en las empresas se deberán de
considerar singular importancia teniendo en cuenta que las cuentas por cobrar son
importantes para la liquidez en empresas industriales o de servicios. (Menacho,
2021, pág. 77).

De acuerdo con lo anterior, la cartera se convierte también en una manera de
apalancamiento para las empresas, haciéndola relevante para la operación de la
organización, por lo que se debe dar una prioridad operativa y de procesos para su
recuperación.
Otro de los puntos a tratar, después de entendida la relevancia de la recuperación de
la cartera y una vez entendido el concepto del modelo de gestión, es importante determinar
el proceso dentro de un modelo, denominado, modelo de gestión por procesos, Zaratiegui
define los procesos con dos características:
Todo proceso es mejorable en sí mismo, siempre se encuentra algún detalle, alguna
secuencia que aumenta su rendimiento en aspectos de la productividad de las
operaciones o de disminución de defectos. Por otro lado, los procesos han de
cambiar para adaptarse a los requisitos cambiantes de mercados, clientes, nuevas
tecnologías. (Zaratiegui, 1999, pág. 88).
Esto sugiere que los procesos deben ser llevados y gestionados, ya que este
mejorará si se administra y se realiza un seguimiento para su transformación, por lo que
cobra importancia el modelo de gestión, para darle la flexibilidad al proceso, pero dentro de
unos límites establecidos y estandarizados que permitan que se ejecute de la mejor manera
pero que también tenga opción de mejorar con el paso del tiempo.
Ilustración 1 Método sistemático de mejora de procesos

Nota. Tomado: (Zaratiegui, 1999)
La anterior ilustración ejemplifica de mejor manera la forma en que los proceso
generan una mejora continua, siempre y cuando estén administrados bajo un modelo de
gestión que les permita estandarizar la manera en que la organización desempeña
determinada tarea pero que, a su vez, le permita encontrar falencias y mejorarlas
continuamente haciendo más efectivo el proceso.
La anterior cita de Zaratiegui toma relevancia cuando se entra a definir el proceso
de mejora continua, “la mejora continua en diferentes empresas, sin distinguir su tamaño,
campo o tipo, atenúa llevarla al desarrollo; basando en minimizar el desperdicio, en
indiscutible, todo aquello que añade coste al producto sin añadir valor. (Llumiguano,
Gavilánez, & Chávez, 2021). Esta cita genera validez a lo expuesto por Zaratiegui cuando
hablaba del proceso de mejora continua, lo que en mi opinión es acertado a la hora de
hablar tanto de la planificación como de la evaluación y control de las tareas que involucran
en el proceso, ya que esto genera calidad dentro de los modelos; además, según la cita
previa, todo lo que produzca una traba en las tareas debe ser evaluado, ya que no añade
valor para el resultado final, paralelismo que se puede hacer con el plan de la revisión para
la mejora continua mencionada por Zaratiegui.
Entendido lo anterior, se define entonces el modelo de gestión por procesos para el
cobro de cartera “Un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la
administración de una entidad.” (Silva & Topón, 2021). Adicionalmente, Medina entiende
el modelo así: “Se la considera una herramienta importante dentro de un proceso a ser
ejecutado ya que las actividades a ser desarrolladas deberán tener un soporte en cuanto a
informáticas software, hardware, redes etc.” (Medina, 2015, pág. 14). Con ello, se puede
establecer que el sistema de gestión por procesos para el cobro de cartera estará
encaminado a entender las actividades claves que den valor al proceso y que además,
permita la administración bajo un esquema que dé resultados; adicionando a lo que
mencionan los autores, en mi opinión, un modelo de gestión por procesos para el cobro de
las cuentas por cobrar debe estar enfocado al cumplimiento de los resultados, por lo tanto,
deben ser procesos que involucren a toda la organización y no sólo al área financiera;
encaminando los procesos al aprovechamiento de los recursos disponibles.
Diagnóstico del área financiera para la recuperación y cartera
El método desarrollado para realizar el diagnóstico del área financiera en cuanto a
su proceso de cobro de cartera es el de la espina de pescado. En este diagnóstico se planteó
el problema específico que se entiende en este caso y es el de la acumulación de saldos en

la cartera que cuentan con varios días de vencimiento los cuales no se gestionaron
adecuadamente en su momento y por ello, se les asigna un porcentaje de provisión en
donde ya se dan por perdidos; llegando así al castigo de cartera. Según el Banco de la
República “El concepto de castigo de cartera hace referencia "a una operación ante todo de
orden contable, consistente en dar el tratamiento de pérdida a una cantidad originalmente
registrada como activo"”. (Banco de la República, 2007). Entonces, se entiende el castigo
de cartera como una factura emitida a un cliente, la cual, por sus días de vencimiento y no
pago, se considerará como perdida.
Dentro del diagnóstico, se especifican las falencias, que, a consideración del autor,
se presentan al momento de realizar una gestión de cobro adecuada, entendiéndose el inicio
de esta gestión desde que es emitida una factura de venta por los servicios legales
prestados, hasta que, en el ideal, el proceso finalice con el recaudo exitoso. A continuación
se presenta la ilustración 2 que, a manera del diagnóstico de espina de pescado, desarrolla
las problemáticas que impiden actualmente en el área mejores resultados en el cobro y por
consiguiente en el recaudo de la cartera; dentro de estas problemáticas está la poca
conexión entre abogados y áreas administrativas, que no permiten sinergias en
comunicación y en esfuerzos de cara al cliente, también, la poca estandarización de los
procesos, permitiendo que las personas sean quienes tomen las decisiones sin tener un
referente para las mismas o sin tener un criterio claro para ejecutarlas, estas y otras
situaciones son explicadas en el diagnostico presentado a continuación:

Ilustración 2 Diagnóstico del área de facturación y cartera (espina de pescado)

Nota. Elaboración propia
Procesos claves para un modelo de gestión por procesos
Para poder definir los procesos que pueden llegar a estandarizarse en consecuencia
de poder recomendar un modelo de gestión por procesos para la labor de cobro de la
empresa, es importante primero conocer la manera como se ejecuta el proceso en la
actualizad, después de poder conocer el diagnóstico del área y ver los problemas que
pueden existir en el proceso, es relevante poder analizar cada uno de los pasos que
componen este proceso, para así, poder establecer los pasos del proceso, que sean claves, y
que puedan ser sujetos de una estandarización. Para ello, se puede ver la figura 2 que
detalla el proceso.
Se analiza la manera como en determinada parte del proceso, entra la decisión
individual del encargado de cobro para gestionar el pago del cliente; si bien, hay unas
pautas para realizar el cobro, no existe un seguimiento que asegure que las personas
realicen el procedimiento, como se puede ver en la ilustración 2, el único seguimiento es el
de registrar la gestión en el sistema, pero este seguimiento únicamente supone una
trazabilidad de lo que se ha hecho en el pasado, pero no garantiza un éxito en la gestión ni
garantiza que el encargado del cliente esté desarrollando un proceso homogéneo con su
portafolio de clientes. Esto último, propende a que unos clientes se gestionen muy bien,
mientras que otros queden en cartera por varios días, al no darle la gestión necesaria por
parte del analista encargado. Lo anterior, sintetiza el problema del área, al poder definir el
proceso, se entra a revisar si este está siendo funcional, por lo que se deberán determinar las
tareas que deben estandarizarse. A continuación, se relaciona la ilustración 3, la cual
pretende dar una explicación de cómo se ejecuta actualmente la operación del área,
identificando 15 tareas que intervienen en todo el proceso de cobro de cartera, pretendiendo
identificar cuáles de estas 15 actividades son claves y pudieran ser objeto de mejora en un
modelo de gestión.
DIAGRAMA DEL PROCEDIMIENTO
ITEM ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

De acuerdo con los servicios prestados
por la Firma y el acuerdo al que se haya
INICIO Analista de facturación
llegado con el cliente, se emite una factura
1 con IVA.
La factura entra a la cartera del cliente a
sumar el saldo que lleve el cliente
La factura cae en cartera anteriormente. Se hace un conglomerado Analista de cartera
de las facturas que debe el cliente y se
2 suma a su deuda total con la Firma
Se realiza un reporte de las facturas
emitidas el día anterior y se procede con
La factura es enviada al cliente Auxiliar de facturación
la asignación para el envío por correo
3 electrónico al cliente.
Una vez empieza el mes, se hace el
resumen por cliente, para conocer cuántas
facturas deben y cuánto suman estas,
Segmentación de cartera Analista de cartera.
para poder asignar un encargado de cobro
que procederá a gestionar el pago de las
4 facturas con el cliente.
Se envía por medio de correo electrónico o

Cobro preventivo al cliente por llamada un mensaje al cliente para
Equipo de cartera.
¿El cliente aceptó y/o recibió la factura? conocer si la factura fue recibida y
aceptada para su pago.
5
Se realiza la gestión interna para conocer

el porqué del rechazo o de la no recepción
de la factura. Se procede a realizar una Analista de cartera, analista de
Se realiza nota crédito
nota crédito, ya sea para volver a emitir la facturación y auxiliar de facturación.
factura o para entender que ese servicio o
gasto no debe ser cobrado.
6
En caso que se vuelva a emitir la factura,

el proceso vuelve a empezar, si no se Analista de cartera, analista de
¿Se vuelve a emitir la factura?
vuelve a emitir la factura, el proceso facturación y auxiliar de facturación.
acaba.
7
Los servicios no debían ser facturados al

FIN Analista de facturación
cliente
8
Con la asignación de los clientes a cada
Gestión de cobro uno de los cobradores, se empieza la Analista de cartera.
9 gestión de cobro.
Cada encargado de cobro debe dividir sus
clientes de acuerdo a los días de
Cobro de acuerdo a los días de cartera vencimiento de su factura más antigua, y Analista de cartera.
desde ahí, encaminar una estrategia de
10 cobro.
Cada encargado de cobro debe socializar
la estrategia de cobro que implementará
Seguimiento de clientes con saldos altos Analista de cartera.
para la gestión de cobro de sus clientes
11 top.
El encargado de cobro debe ingresar al
sistema un comentario de cada uno de los
Registro de gestión clientes que realizó el cobro para poder Analista de cartera.
definir una trazabilidad de la gestión a lo
12 largo de los meses.
Se define si el cliente realizó pagos a lo

¿El cliente pagó? Analista de cartera.
largo del mes.
13
Se debe definir si el cliente realizó el pago

¿El pago fue total de la cartera? Analista de cartera
total o sólo el pago de algunas facturas.
14
FIN El cliente queda sin cartera. Analista de cartera

15
Ilustración 3 Proceso de cobro de cartera

Nota. Elaboración propia
Entrando a las actividades o tareas que pueden estandarizarse en este proceso de
cobro de cartera de la firma y basados en la ilustración 2, debe determinarse una mejor
manera de seguimiento al proceso, ya que no se cuenta con una herramienta que pueda
garantizar un proceso estándar y de calidad, esto se basará en un modelo de gestión por
procesos del cual se tocará más adelante en el capítulo 3. En este punto, se tomarán cinco
tareas que se definirán como claves en el proceso y que, desde esta investigación, se
entenderán como tareas a estandarizar; primero, el cobro preventivo será sujeto de análisis
en este trabajo, segundo, la segmentación de cartera (momento en el que se hace división de
clientes), se puede generar una estandarización en el sentido de poder determinar clientes
con características similares y asignarlos a una misma persona. Tercero, el cobro de
acuerdo con los días de vencimiento, cuarto, el seguimiento de clientes con saldos altos y,
por último, el registro de la gestión es una tarea que puede ser estandarizada bajo un
modelo de gestión.
En desarrollo de lo anterior, se determinan las cinco actividades a estandarizar, su
importancia en el proceso y la manera como pueden cambiar para crear calidad en el cobro
de cartera:
Cobro preventivo
Es la tarea en la cual se conoce si el cliente recibió la factura, la contabilizó y la
causó para su pago. Es una tarea clave para el posterior cobro, por lo que no se debe tomar
a la ligera y dejar que simplemente se realice a determinados clientes (ya que depende de si
el encargado de cobro del cliente lo hace), debe desarrollarse a la totalidad de los clientes
en la cartera mediante un único método.

Segmentación de cartera
Es la tarea en la cual todo el equipo de cobranza conoce los clientes que debe cobrar
en el mes, actualmente se determina arbitrariamente sin agrupar clientes similares, por lo
que se debería implementar una caracterización de clientes, agrupar los que puedan
cobrarse de manera similar y asignarse a una única persona.
Cobro por días de vencimiento
Esta actividad es importante, ya que se reconocen los clientes con cartera más
vencida, sin embargo, al igual que el cobro preventivo, no se cuenta con una única manera
de hacerlo, entra a discrecionalidad de la persona encargada del cobro, por lo que este
cobro se realiza ineficientemente de múltiples maneras.
Seguimiento a clientes con saldos altos
La tarea de más representatividad en el proceso de cobro, ya que la cartera cuenta
con una concentración en saldos altos, por lo que el recaudo más significativo viene de
pocos clientes. Esta tarea no cuenta con una manera de evaluación, por lo que cada persona
realiza la labor de cobro individual, sólo se hace seguimiento al pago o no, más no del
proceso, situación que impacta directamente en si el cliente paga o no.
Registro de la gestión
Esta tarea es la que podría permitir un seguimiento profundo de la gestión, sin
embargo, actualmente se limita a cumplir con un comentario que sume en el reporte final de
cada persona para conocer la cantidad de clientes cobrados. En el sistema, las personas
deben tener el mismo número de comentarios como clientes asignados, ya que el
comentario en el sistema identifica que la persona realizó la labor de cobro de ese cliente,
por lo que, si una persona tiene 100 clientes asignados, al final del mes, deberá tener 100
comentarios. Sin embargo, no es de valor actualmente ya que las personas por el hecho de
cumplir la cantidad de comentarios no agregan comentarios de valor que permitan un
seguimiento eficiente. Esta situación debería cambiar, ya que el registro del seguimiento
debería tener unos parámetros a seguir para poder calificar la gestión y la manera de cobro
realizada al cliente, lo que ayudaría a validar que los 4 pasos anteriores son exitosos.
Modelo de gestión
Después de desarrollados los dos capítulos anteriores en donde se abarcó el
problema que se está generando actualmente en la firma en su labor de cobro debido a la
falta de organización, en este capítulo se recomendará un modelo de gestión por procesos
donde se puedan estandarizar algunos de los procesos que intervienen en el cobro de cartera
por parte del equipo. Lo anterior, con el fin de poder generar una calidad en las tareas, que
en el momento que deba cobrarse un cliente, no importa la persona encargada, el cobro siga
unos lineamientos concretos que permitan un éxito en el recaudo de la cartera. Por ello, el
modelo recomendado será el PHVA (planear, hacer, verificar y actuar), según la norma ISO
9001:2015 esto se define como:
El ciclo PHVA puede describirse brevemente como sigue:
Planificar: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los recursos
necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del
cliente y las políticas de la organización, e identificar y abordar los riesgos y las
oportunidades;
Hacer: implementar lo planificado;
Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los
procesos y los productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los

objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e informar sobre los
resultados;
Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario. (ISO.org,
2015).
De acuerdo con lo anterior, el modelo consiste en poder crear un modelo de gestión
que asegure la calidad en el proceso, creando también, mejoras continuas dentro del mismo,
por lo que para el modelo que se recomienda a la firma de abogados para su cobro de
cartera se ajusta a esta metodología. Adicionalmente, Quiroz expresa la importancia de la
implementación del PHVA así, “Se demostró que la implementación de mejora continua
aplicando la metodología PHVA en la Empresa de Servicios, permite mejorar la
productividad del servicio de operaciones que brinda al cliente” (Quiroz, 2019, pág. 75).
Entendiendo así este modelo como una herramienta eficaz a la hora de mejorar los
resultados de la productividad, en este caso, en empresas de servicios, sin embargo, bajo mi
consideración, se debe contemplar bajo cualquier tipo de organización.
Este modelo debe consistir en entender las necesidades y expectativas de las partes
interesadas, en este caso, la organización en cuanto a los resultados que se esperan y los
clientes, que confían en que el proceso de cobro sea asertivo y oportuno, dando como
resultado del sistema de gestión la satisfacción de las partes. En este sentido, el proceso de
planear, hacer, verificar y actuar estará concentrado en las cinco tareas claves establecidas
en el capítulo 2, por lo que, desde ahí, el modelo recomendado buscará estandarizar los
procesos y darles mayor importancia dentro de la labor de cobro, para esto, el modelo se
define de la siguiente manera:

Planear
Se debe crear una planeación en cuanto a la distribución de los clientes, si bien,
actualmente hay una manera de distribuir los mismos en las personas encargadas del cobro,
este no es efectivo, ya que no se tienen en cuenta criterios comunes, por ejemplo, clientes
que pertenezcan a la misma industria pueden tener los mismos problemas de liquidez
debido a la pandemia, por lo que se puede centralizar la estrategia en una única manera.
También, se puede planificar esta distribución en clientes a los cuales se les brinde un
servicio parecido, el caso de una “asesoría legal general”, y generar así mismo, una única
manera de cobro a estos clientes. Aquí se deben definir los recursos necesarios para
efectuar el plan, por lo que es necesario conocer el esquema de trabajo de los abogados,
conociendo la disponibilidad y creando la disposición para la involucración del ejercicio,
además, conocer los recursos de información referente a los clientes, conocer sus industrias
y sus datos más relevantes con el fin de poder crear similitudes a la hora de agruparlos. Se
deben evaluar también los riesgos que puede generar la implementación del modelo, ya
que, al inicio, pueden existir resistencias a su implementación, por lo que deben definirse
estos riesgos y buscar las oportunidades que los propios puedan generar.
Hacer
Basado en la planificación, debe ir de la mano del apoyo y la operación tanto del
área como de la misma organización, es por ello, que debe existir una armonía entre la parte
misional y la parte operativa de la organización, vinculando en el proceso de cobro a los
abogados que participaron en la prestación del servicio, ya que desde ahí, se pueden aclarar
dudas respecto a las asesorías o incluso, surgir nuevas necesidades del cliente que puedan
significar un ingreso para la firma y a su vez, asegurar el recaudo de la cartera ya existente.

En este paso del “hacer”, también se deben desarrollar procesos estandarizados, ya sea por
manuales, formatos, instructivos, que definan la manera en cómo se va a esquematizar el
cobro de acuerdo con las características del cliente; se puede definir por días de cartera, en
donde clientes con 30 días o menos que cumplan unos criterios similares, sean cobrados de
una única manera, y así con clientes en los 60 días, 90, 180 y más. La importancia de
definir este proceso radicará en el hecho de poder tener clara la tarea de cobro, evitando
carteras altas con días de vencimiento elevados por la falta de supervisión y el libre
albedrio de la persona encargada de cobro al momento de realizar la gestión, ya que estará
delimitada la acción que cada persona deberá realizar cuando encuentre un cliente con
ciertas características y su gestión radicará en el servicio al cliente y la manera cómo
afronta esa tarea e incluso, como puede llegar a mejorarla.
Verificar
El paso de verificación estará basado en la evaluación del desempeño, tanto del área
como del proceso en sí, se debe crear un modelo donde la coordinación en el cobro esté
siendo evaluada constantemente, y no sólo en un único fin que es el recaudo, que, si bien es
el resultado final esperado, se debe entender que ese resultado es dependiente de las tareas
que lo preceden, por lo que esas tareas también deben ser evaluadas. En el momento en que
se le quiere dar calidad a este proceso, se deben involucrar todas las tareas que entran, y
desde ahí evaluar cada situación, desde la manera como se distribuyen los clientes, conocer
si el cobro preventivo está permitiendo anular menor cantidad de facturas, si el cobro por
días de vencimiento crea valor para que la cartera no se acumule en edades altas, hasta el
propio registro del seguimiento para conocer si este está aportando valor al proceso y si no,
crear herramientas de mejora para cada una de las tareas; ya que, como se analizó en el
capítulo previo, son las cinco tareas claves para el resultado esperado del cobro de la
cartera.
Actuar
Este paso debe ser el fundamental a la hora de hablar de un modelo de gestión por
procesos, ya que aquí, es donde se establecerán los procesos de mejora. De acuerdo con
punto anterior, cuando se establecen los mecanismos de verificación para el proceso de
cobro de cartera en las cinco tareas específicas, el propósito será encontrar esos
mecanismos que pueden ser objeto de mejora sin salirse del modelo. En el actuar, se deberá
tener claro que el proceso puede ir mejorando, más no se puede dar por terminado un
proceso, ya que todo será la suma de las tareas cada vez mejor hechas para dar un mejor
resultado, por lo que la recomendación en este punto es el de crear la cultura dentro del área
de poder manejar el cambio como mejora, estableciendo comités o reuniones periódicas
donde se examine el proceso, tanto las personas que toman las decisiones como las que
intervienen en la parte operativa del proceso, con el fin de poder tomar los resultados de la
verificación y tomar acciones que lleven a un mejor desempeño de cada una de las tareas.
Todo lo anterior, basado desde el liderazgo del área financiera para poder cumplir
los objetivos propuestos y llegar al resultado deseado de mejorar el recaudo de las cuentas
por cobrar. La ilustración 4 diagrama el modelo del PHVA recomendado para la firma de
abogados en su proceso de cobro de cartera:

Ilustración 4 Modelo de gestión para el cobro de cartera para la firma de abogados

Nota. Fuente: ISO 9001:2015. Elaboración propia
En la anterior ilustración se diagrama el proceso explicado previamente, indicando
los pasos de planear, hacer, verificar y actuar que debe emplear la organización para su
labor de cobro de cartera. Mediante la planificación, la evaluación y la mejora continua, la
labor de cobro debe ser estandarizada, explicada en la gráfica brevemente la manera de
ejecutarla en el área.
Conclusiones
Al momento de realizar el diagnóstico del área de cartera de la firma de abogados,
se evidencia que no existe una planificación enfocada a crear procesos efectivos en la
recuperación de las cuentas por cobrar; el área enfoca sus esfuerzos en la facturación de los
servicios ya prestados a los clientes, ya que esto le permite a cualquier organización tener la
mayor participación del mercado, al reportar el mayor valor en ventas, sin embargo, en la
organización objeto de la investigación, no se cuenta con un claro objetivo de recaudo, lo
que ha llevado a que haya una separación de esta tarea y se entienda que es únicamente
responsabilidad del área financiera, sin comprender que debe ser una labor conjunta entre
abogados, que son los contactos principales con los clientes y el área financiera como
apoyo a la actividad diaria del cobro que esta merece. Esto ha llevado a que la cartera
acumule saldos y facturas de bastantes días que incluso, llegan a declararse como
incobrables, ante la poca estrategia que se tuvo durante el periodo desde que se emitió la
factura hasta que se marca como incobrable, ocasionando así, una pérdida monetaria en la
organización.
Otro aspecto importante, es el hecho que no se cuenta con una estandarización en
los procesos del área para la recuperación de la cartera, se distribuyen unos clientes a los
cobradores pero no se les especifica la manera como deben realizar el mismo, por lo que no
se cuenta con un criterio único para identificar clientes que se retrasen en sus pagos, ya que
no se conoce si la labor del cobrador fue eficiente y eficaz a la hora del cobro, por lo que no
se puede determinar si la falta de pago del cliente se debe a una razón real de no querer
proceder al pago o de una falla operativa donde no se resolvieron las inquietudes que el
cliente pudiera tener frente a la facturación. Este punto es de gran relevancia, ya que esta
falta de estandarización en el cobro de la totalidad de clientes impide una planificación más
certera por lo que es uno de los primeros pasos a modificar si se quiere mejorar el recaudo e
implantar mejores maneras de realizar las tareas.
A su vez, el hecho de destacar las tareas claves dentro del proceso de cobro de
cartera es algo vital para un futuro modelo de gestión, ya que no es necesario reevaluar todo
un proceso, sino rediseñar una serie de tareas que, de poderse reconocer, mejorar y
estandarizar estaríamos hablando de resultados mucho más consistentes y que permitan una
mejor planificación, el cobro preventivo, la segmentación de cartera, el cobro de acuerdo
con los días de vencimiento, el seguimiento de clientes con saldos altos y, por último, el
registro de la gestión son las tareas que se entienden como claves a la hora del cobro de la
cartera para esta firma de abogados, por lo que su estandarización, daría un resultado
positivo al tener la certeza que los cobradores siguen un camino específico y delimitado que
llevará a una mejor gestión.
Continuando, una de las maneras de estandarizar procesos y entender el contexto en
el que se está para llevar a cabo una mejor planificación y por ende unos mejores
resultados, es el hecho de diseñar e implementar un modelo de gestión por procesos; en esta
investigación se propone un modelo de PHVA, que permita también el mejoramiento
continuo de la operación, mediante una planificación, un apoyo y una evaluación de las
mismas tareas y de las personas, llegando así a un ciclo fluido que le permita no sólo al
área, sino a toda la firma, estar integrada en el proceso de cobro de cartera, ya que se estará
especificado el plan a seguir y la manera como ese plan debe ser ejecutado, dando una
misma vía de cobro a los clientes, pero a su vez, permitiendo una mejora con la
retroalimentación de las tareas y de las personas. Este modelo recomendado, en conclusión,

es una manera en la que las cinco tareas claves pueden ser rediseñadas y ajustadas a un
modelo estandarizado, en donde las personas tengan la autonomía de ejecutar, pero bajo
unos lineamientos claros para hacerlo efectivamente.
Por último, el proceso de cobro es uno de los más importantes en las áreas de apoyo
de la firma de abogados, ya que sin este proceso, la organización prescindiría de uno de los
activos más importantes, el cual es su cartera, por lo que esta debe entenderse y planificarse
en pro de obtener los mejores resultados, disminuyendo los desperdicios de las tareas y las
fallas que estas pueden estar teniendo en su ejecución; debido a que el cobro debe ser
integrativo (toda la organización involucrada desde su posición) y planificada (con
enfoques claros y un plan de acción definido). Por ello, es que el proceso de recaudo debe
estar monitoreado y evaluado, ya que cuando se llega a una cartera envejecida, con saldos
que se declaran incobrables, la organización es la que pierde económicamente, al no poder
generar el dinero presupuestado por los servicios de asesoría jurídica ya prestados a los
clientes.
Recomendaciones
Las recomendaciones que surgen después de realizada la investigación en la
organización base es primero, que el área financiera de la empresa pueda centrar sus
esfuerzos no sólo en las ventas sino también en la recuperación de las cuentas por cobrar,
claramente, no se puede dejar de lado la importancia de un enfoque en las ventas, ya que
sin estas y sin una buena gestión de las mismas, no se podría tener la cartera como uno de
los activos más importantes de la organización, pero la tarea del área no puede terminar ahí,
los esfuerzos y la importancia por el recaudo debe estar latente en el área y se deben
desarrollar mejores planes y mejores acciones en pro de mejores resultados.
La organización, desde su gerencia, puede realizar una labor integrativa, es decir,
vincular a los abogados en la labor de cobro, ya que desde ellos inicia la gestión con el
cliente y si se puede propiciar que con ellos culmine la relación, se puede generar una
mejor sincronización con el cliente, permitiendo mejores resultados y una mejor percepción
final del cliente.
La gerencia financiera, en el sentido de poder diseñar los procesos del área,
específicamente el proceso de cobro de la cartera, debe poder identificar todas las tareas
que hacen parte del proceso y evidenciar cuales de ellas pueden ser sujetas a una
estandarización, eliminando la autonomía en la decisión de cobro de las personas, ya que en
ocasiones no se puede determinar si el no pago del cliente surge de una inoperancia de la
persona que realizó el cobro o si en verdad es una voluntad de no pago del cliente.
En cuarto lugar, el área financiera debería considerar la implementación de un
modelo de gestión por procesos que permita estandarizar la acción del cobro de cartera; este
modelo a implementar puede ser el PHVA, que le permitirá al área, desde la gerencia
financiera, poder planificar, generar apoyo y operación y evaluar el desempeño de una
manera óptima, eliminando las decisiones individuales en el cobro y brindando una única
manera de cobrar clientes con características comunes, lo que propenderá en un mejor
resultado, o al menos, asegurará que el impago de los clientes será por su voluntad expresa
de no pago en vez de inoperancias en el área (no responder inquietudes, no aclarar
facturación, mala facturación).
Por último, si se llega a implementar el modelo PHVA, la organización debe seguir
una cultura de mejora continua basada en las tareas ya existentes, es decir, dentro de la
organización ya existen las herramientas para poder desempeñar mejora continua, desde el
seguimiento del cobro y la segmentación de la cartera, pero deben enfocarse en rediseñar
estas tareas, se debería generar un apoyo periódico a las tareas asignadas, analizando
oportunidades de mejor y ajustarlas continuamente, con el fin de afinar cada vez más el
proceso y creando un seguimiento oportuno.

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DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA EL COBRO DE CARTERA 1

Diseño de un modelo de gestión por procesos para la labor de cobro de cartera

Ricardo Andrés Moncaleano Ramírez

Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Militar Nueva Granada

Especialización en Gestión del Desarrollo Administrativo, II semestre

Iván Cortes Clopatofsky, director

Este trabajo de investigación formativa fue elaborado de la asignatura de Investigación que

hace parte del programa de la Especialización de Gestión en Desarrollo Administrativo

Ilustración 1 Método sistemático de mejora de procesos ..................................................... 12

Ilustración 2 Diagnóstico del área de facturación y cartera (espina de pescado) ................. 15

Ilustración 3 Proceso de cobro de cartera ............................................................................. 17

investigación pretende generar un diagnóstico de la empresa en su área de cuentas por

la recomendación de un modelo de gestión por procesos, se pretende un mejor desempeño

del área y así, mejores resultados de recaudo en la organización.

Palabras claves: cobro de cartera, modelo de gestión, firma de abogados, PHVA,

do a recommendation for improvement based on a process management model. From there,

Key words: collection, management model, lawyer firm, PDCA, process

de liquidez de la organización, por lo que se vuelve fundamental darles una planificación y

abogados no es la excepción a este planteamiento, incluso, es aquí donde se puede

conlleva a poder analizar algunos aspectos a mejorar dentro de la estrategia de recaudo. Es

A lo largo de este texto se abordará el contexto y el diagnostico de cómo se ejecutan las

tareas de cobro de cartera dentro de la firma de abogados objeto de esta investigación,

modelo de gestión por procesos que, mediante la planificación, el apoyo y la operación y la

Lo anterior, con el fin de poder responder la interrogante de si el diseño de un modelo de

Definición del problema

colombianos), como USD (dólar estadounidense) y euros, que se comportan de maneras

derecho comercial, cuenta con un amplio campo de clientes pertenecientes a variadas

que presentan diferentes características en su recaudo, unos pueden presentar rotaciones

envejecimiento de la cartera y una concentración de saldos por largos periodos, ocasionado

principalmente por la poca estandarización del proceso de cobro, ya que, en la mayoría de

ocasiones, es una persona la encargada de realizar las gestiones de cobro pertinentes y no

siempre realiza la acción correcta para el cobro de la cartera; ya que no existe el

planteamiento específico en el área de cómo se debe realizar el cobro determinando las

características específicas de los clientes.

De acuerdo con esto, se debe plantear la opción de diseñar un procedimiento mucho

proceda con su resolución, será la de garantizar ingresos continuos, permitiendo disminuir

El problema definido, se genera principalmente por la manera que se realiza el

sin existir una planificación ni una predeterminación de cómo abordar la estrategia de

cobranza para las facturas del cliente.

¿El diseño de un modelo de gestión por procesos aplicado al cobro de cartera,

Diseñar un modelo de gestión por procesos que permita estandarizar la labor de

cobro de la empresa, haciéndola más efectiva y dando mejores resultados.

Diagnosticar la situación actual de la empresa base de la investigación en cuanto a

su proceso de cobro de cartera.

Establecer los procesos claves que pueden estandarizarse en el área basado en la

investigación de un modelo de gestión por procesos.

Recomendar un modelo de gestión para implementarlo conforme a las necesidades

En el contexto de este trabajo de investigación es importante definir el concepto y la

eficiente a las nuevas demandas de servicios profesionales que supone la creciente

interrelación económica” (Philippi Pietrocarrizosa Ferraro DU & Uria, 2022).

Posse, Herrera, Ruiz define su vinculación en el mercado como “Una firma de

abogados colombiana que utiliza un enfoque multidisciplinario y sistemático para encontrar

soluciones de negocios creativas, prudentes y generadoras de valor, brindando un servicio

abogados que están en el mercado son empresas dedicadas a la asesoría en el derecho

cuanto a problemas que presenten los clientes en materia legal.

Además de la descripción de las firmas de abogados respecto a su objetivo y su

promesa de valor, es importante ver la relevancia de estas organizaciones en el plano del

organizacionales de muy alto nivel.

Continuando con la contextualización de una firma de abogados, viéndola ya como