Tema 4. Habilidades Del Mando

HABILIDADES DEL
MANDO
Material original de ENyD BUSINESS SCHOOL. Permitido su uso en
programas de postgrado durante el presente curso.
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Índice de contenido
INTRODUCCIÓN .........................................................................................................................................3
1. TIPOLOGÍAS DE HABILIDADES DE MANDO ..........................................................................................4
2. HABILIDADES PERSONALES .................................................................................................................6
2.1. AUTOCONOCIMIENTO Y AUTO-REGULACIÓN EMOCIONAL .................................................................6

2.2. GESTIÓN DEL TIEMPO .........................................................................................................................7
2.3. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ............................................................................................................... 11
Original de ENyD BUSINESS SCHOOL. Permitido su uso en programas de postgrado durante el presente curso.
Prohibida su reproducción total o parcial sin la autorización expresa de ENyD BUSINESS SCHOOL.
3. HABILIDADES INTERPERSONALES...................................................................................................... 13
3.1. COMUNICAR INSTRUCCIONES EFICAZMENTE .................................................................................... 13

3.2. DELEGACIÓN ..................................................................................................................................... 16
3.3. CONFRONTAR COMPORTAMIENTOS INACEPTABLES ........................................................................ 18
3.4. GESTIÓN DE CONFLICTOS: NEGOCIACIÓN ......................................................................................... 19
4. HABILIDADES DE GRUPO ................................................................................................................... 23
4.1. DISEÑO Y COORDINACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO ....................................................................... 23

4.2. CONDUCCIÓN DE REUNIONES ........................................................................................................... 27
5. REFERENCIAS .................................................................................................................................... 33
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INTRODUCCIÓN
En la última década, se ha generado una gran cantidad de evidencia que ha puesto de

manifiesto que además de un buen liderazgo las habilidades de mando de los managers y
mandos intermedios son un elemento fundamental para el éxito organizacional. En temas
anteriores ya se ha explicado la diferencia entre líder y manager o jefe. El manager debe ser
capaz transformar la visión de liderazgo en acciones concretas del día a día, así como
coordinar a los miembros de su equipo para que se alcancen los objetivos. Las habilidades de
mando, también denominadas habilidades directivas o gerenciales, se definen como las
capacidades del mando para organizar al equipo de trabajo que tiene bajo su responsabilidad,
brindarles las pautas y directrices sobre cómo deben realizar su trabajo, bajo qué
parámetros, y además que dichas pautas sean comprendidas y aceptadas por el equipo.
Al hablar de habilidades de mando no se pretende expresar que el manager/jefe mande a sus

subordinados, en el sentido más directivo y autoritario, o haga uso de su poder, pero sí ha de
poseer unas habilidades concretas para dirigirlos hacia el logro de los objetivos. En el
presente tema se expondrán las habilidades que se consideran imprescindibles para gestionar
eficazmente equipos humanos. Con la finalidad de facilitar el aprendizaje estás habilidades se
han agrupado a nivel personal, interpersonal y grupal.
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1. TIPOLOGÍAS DE HABILIDADES
DE MANDO
Como es habitual en las Ciencias Humanas, a la hora de plantear modelos de habilidades

podemos encontrar diferentes planteamientos y denominaciones dependiendo del autor. Por
ejemplo, para Soriano (2013) en su libro Habilidades de Mando existen dos grandes grupos
de habilidades que debe dominar un manager para ser exitoso: 1) personales y 2) de gestión
o técnicas, tal y como se muestra en la tabla 1.
Las habilidades personales permiten a la persona que ostenta el mando trabajar como
miembro de un equipo, interaccionar eficazmente con las personas y dirigir el esfuerzo

colectivo al logro de los objetivos de la empresa, considerando la dimensión humana y
emocional de los trabajadores.
Las habilidades de gestión, por su parte, se refieren a la aplicación de conocimientos y

técnicas necesarias para poder realizar una actividad de la organización y tiene más que ver
con la creación de estructura, flujo de trabajo y control del mismo.
Tabla 1. Propuesta de Habilidades de Mando (Soriano, 2013)
HABILIDADES PERSONALES HABILIDADES DE GESTIÓN

• Delegación de funciones y • Planificación y gestión por
responsabilidades Objetivos
• Dirección Participativa • Análisis y Solución de Problemas
• Conducción de Equipos • Toma de decisiones
• Motivación del Personal • Control de Gestión
• Comunicación • Conducción de Reuniones
• Gestión de Conflictos
Un aspecto bastante interesante de la propuesta de Soriano (2013) es la consideración de

que para ser un buen manager, hay que tener tanto capacidades técnicas como humanas y
este aspecto es coincidente con otros autores de relevancia como Goleman (1998) quienes
también comparten estos planteamientos y vana más allá, afirmando que desde el punto de
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vista de la excelencia directiva las competencias emocionales son el doble de importantes que
las técnicas. (Figura 1)
Figura 1. Excelencia Directiva
Fuente: Elaboración propia a partir de Goleman (1999)
De acuerdo a los postulados de Goleman (1999), para alcanzar la excelencia en la función del
mando intermedio las competencias técnicas son necesarias pero no suficientes; para ser un
directivo excelente además de las competencias técnicas (que son imprescindibles) hay que
poseer competencias emocionales. Es importante dejar claro que sin competencia técnica no
se podría dirigir eficazmente a un equipo de trabajo, por lo que las habilidades emocionales
sin las técnicas tampoco serían suficientes.
Sin embargo, una de las clasificaciones más aceptadas a nivel internacional sobre cuáles son
las habilidades de mando o gerenciales básicas, es la propuesta Whetten & Cameron (2011).
Estos autores hacen otra clasificación y consideran que un buen mando debe poseer varias
habilidades que se agrupan en tres grandes categorías, tal y como se muestra en la siguiente
tabla.
Tabla 2. Modelo de Habilidades Gerenciales (Whetten y Cameron, 2011)
1. PERSONALES 2. INTERPERSONALES 3. GRUPALES
+ Autoconocimiento y + Comunicar eficazmente + Diseño y coordinación

autorregulación instrucciones de equipos de trabajo
+ Gestión del tiempo + Delegación + Conducción de
+ Resolución de + Dar Feed Back y hacer Reuniones
Problemas confrontaciones
+ Gestión de Conflictos
Fuente: Adaptado de Whetten y Cameron, (2011)

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2. HABILIDADES PERSONALES
Estas habilidades harían referencia a aquellas que implican exclusivamente el propio control
de uno mismo, tanto a nivel emocional como cognitivo o de gestión. Si bien en la actividad de
un mando intermedio la gestión del tiempo y resolución de problemas también suceden en
equipo, es preciso que previamente el mando domine estas habilidades de forma individual
antes de desarrollar y coordinar estos procesos de grupalmente.
2.1. AUTOCONOCIMIENTO Y AUTO-REGULACIÓN

EMOCIONAL
El conocimiento de uno mismo en la función de mando permite reconocer las fortalezas y

debilidades profesionales. A su vez el conocimiento de estos aspectos permitirá aprovechar
las cualidades positivas y controlar o emprender acciones de mejora en las áreas que
presentan carencias. En la función de mando podrían darse dos situaciones comprometidas:
1. El personal de mando no conoce sus fortalezas: en consecuencia, no las empleará de

forma óptima y no tendrá demasiada confianza en sí mismo. A la hora de tener que
posicionarse ante algún miembro del equipo mostrará cierta inseguridad e incluso falta
de asertividad. Esta circunstancia puede verse agravada si sólo conoce sus
debilidades.
2. El personal de mando no conoce sus debilidades. Por ello sigue cometiendo errores
pues no es consciente de que no lo hace bien y para explicar tales errores puede
mostrar una tendencia a culpar a los demás.
Para lograr un profundo autoconocimiento profesional se requiere constancia y el

uso de determinadas herramientas y métodos como por ejemplo el Feed Back
360 º y el Coaching.
Por su parte, el autoconocimiento también es necesario para lograr una adecuada

autorregulación, o lo que es lo mismo la capacidad para gestionar por uno mismo de una
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forma positiva y productiva las emociones y estados mentales (habitualmente negativos)
reduciendo su intensidad y reconduciendo el comportamiento de forma funcional. Quienes
disponen de mayor capacidad para regular sus emociones (tanto las negativas como las
positivas), informan tener más relaciones positivas y son menos propensos a desarrollar
trastornos psicológicos. En entornos de trabajo la falta de habilidades de auto-regulación
de los mandos puede provocar conflictos con compañeros y subordinados, decisiones
erróneas y precipitadas y en general reducciones de los beneficios. Ante una determinada
situación que genere un intenso estado emocional negativo, como por ejemplo ira o
miedo, el mando debe ser capaz de reducir este estado para volver a tener plena
capacidad a nivel cognitivo. Se sabe que cuando las emociones son muy intensas la
capacidad racional y lógica puede verse afectada (Goleman, 1994). La secuencia básica de
autorregulación sería:
1º Auto observación del estado de ánimo. ¿Cómo me siento?

2º Identificación del estado. P.ej: Muy enfadado

3º Respiración abdominal.
4º Automensajes (y visualización positiva): P.ej: Tengo control y decido no estar
enfadado pues no me ayuda…
5º Conducta no respondiente, sino dirigida al objetivo profesional.
2.2. GESTIÓN DEL TIEMPO
Frecuentemente en el transcurso del día el personal de mando está en muchas tareas a la vez
y al final se da cuenta de que no ha podido terminar temas pendientes o que ha sido muy
poco productivo porque no estaba concentrado en las cosas apropiadas. Contar con
habilidades para gestionar el tiempo es clave a la hora de manejar el estrés. Las dificultades
para gestionar adecuadamente el tiempo suelen provocar decisiones precipitadas, sensación
de estar desbordados por imprevistos y dificultades para cumplir con compromisos
adquiridos. Para empezar, se expondrán los principios y leyes básicas que sustentan la base
de una buena gestión del tiempo
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Ley de Eclesiastés. El tiempo no es elástico, no se recupera. El tiempo
que no hemos empleado para realizar una determinada actividad deberemos
quitárselo a otra tarea para poder realizarla con la consiguiente “deuda de
tiempo” que implica.
Ley de la Interrupción. Las tareas se alargan al interrumpirlas: el

tiempo que requiere una tarea crece en proporción al número de veces que la
hemos interrumpido y reanudado.
Ley de Parkinson. Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar

todo el tiempo disponible para su completa realización”. Trabajar sin plazos, sin
tener en cuenta la existencia de otras tareas que también deben ser realizadas,
supone un elevado riesgo. Si se asigna una hora a una tarea, es casi seguro
que llevará una hora hacerla. Pero, si se asigna la mitad probablemente

ocupará poco más de esa media hora. La clave es asignar tiempo suficiente,
pero no excesivo, y ceñirse al mismo.
Ley de Productividad Decreciente. Después de cierto nº de horas, la

productividad decrece y posteriormente se hace negativa. Por ello es
importante darse cuenta cuando parar.
Ley de los Ritmos Biológicos. Cada persona está sometida a múltiples

ritmos biológicos que deben ser tenidos en cuenta a la hora de programar las
actividades. Podemos distinguir entre personas vespertinas y matutinas. Las
primeras tienen mayor nivel de actividad y son más productivas por la tarde-
noche; por su parte las personas matutinas tienen mayores niveles de
concentración y productividad por la mañana. De este modo, conociendo tal
patrón, las actividades que requieren mayor concentración deberían realizarse
en los momentos de mayor capacidad.
Proverbio del manager. Cuanto más se planifique, menos intervendrá la

casualidad.
Principio de Pareto. El 20% del tiempo de trabajo contribuye al 80% de

los resultados.
Fuente: Urcola (2003) Dirigir Personas: Fondo y Formas. Ed. ESIC
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Pautas básicas para gestionar el tiempo
Es importante remarcar que la falta de habilidades de gestión del tiempo en el personal que
realiza tareas de mando no sólo les repercute a ellos sino que también afecta de forma
negativa a la relación con el resto de integrantes de la unidad de trabajo a la hora de
planificar las actividades; por ello es importante aplicar una serie de pautas básicas para la
adecuada gestión del tiempo
1. Elaborar un Plan de Trabajo. Definir las acciones concretas a realizar en el día a día.
Para ello se deben emplear agendas y seguir rigurosamente el plan previsto salvo
motivos mayores o imprevistos de última hora. Además, es importante no ocupar la
totalidad del tiempo disponible e incluir un tiempo para la reflexión.
2. Priorizar. Es imprescindible saber distinguir lo Urgente y lo Importante y eliminar

aquellas tareas que no aportan valor. En el libro Los 7 hábitos de las personas
altamente efectivas, Stephen R. Covey propuso una distinción de las actividades

diarias en base a dos dimensiones, urgencia e importancia, que actualmente se
emplea como paradigma de la gestión eficaz del tiempo.
• Lo urgente son las actividades que exigen una atención inmediata en el

momento y no es posible realizarlo en otro momento. De este modo, las
actividades del mando pueden ser urgente o no urgentes.
• Lo importante sería aquello que da valor a largo plazo a una organización,

aquellas actividades que contribuyen de forma significativa a lograr los
objetivos y mejorar el equipo de trabajo. También se consideran importantes a
aquellas actividades que sólo pueden hacer los mandos y no importantes
aquellas que podrían ser realizadas por otra persona. Este aspecto es muy
importante pues va permitir identificar qué posibles tareas no importantes
serán delegables a sus colaboradores, teniendo una gran repercusión en la
asignación y planificación del trabajo en su departamento.
A partir de esta distinción, Covey propuso una clasificación de las actividades en cuatro
categorías básicas, que son el resultado del cruce de las dos dimensiones y un patrón de
decisión, que orienta qué hacer con las actividades de cada cuadrante. La dificultad para el
mando es la de discriminar de todas las actividades que realiza a lo largo del día cuáles son
realmente importantes, pues no hay un listado definitivo de actividades importantes, sino que
aquellas lo son en función del entorno particular.
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Tabla 3. Matriz de Actividades
SÍ Importante NO Importante
SÍ Importante y urgente No importante pero urgente
Urgente HACER DELEGAR
Actividades que de no ser Interrupciones varias,
atendidas veríamos reuniones imprevistas, visitas
amenazada nuestra inesperadas.
existencia
NO No urgente pero sí No importante y no

Urgente importante urgente

PONER FECHA y PREPARAR
Planificar, enseñar a los ABANDONAR
colaboradores, prevenir
riesgos, anticiparse, Actividades de evasión,
resolver conflictos antes de trivialidades, pérdidas de
que se transformen en tiempo.
crisis...
Fuente: Elaboración propia a partir de S. R. Covey. Los 7 hábitos de las personas altamente
efectiva.
3. Evitar distractores y eliminar malos hábitos: Finalmente es imprescindible eliminar

elementos distractores, rutinas negativas y circunstancias que quitan tiempo
(Ladrones de tiempo), entre los que se encuentran los siguientes:
Tabla 4. Ladrones de tiempo
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 Falta de planificación  Comunicación poco clara
 Falta de disciplina  Falta de concentración
 Exceso de tareas  Tendencia a posponer asuntos
 Desorganización  Abuso de la charla
 Falta de delegación  Falta de control sobre el medio
 Interrupciones y falta de laboral
asertividad  Hiperperfeccionismo
2.3. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

El trabajo del personal de mando está inseparablemente unido a la solución de problemas. Si

no hubiera problemas en las organizaciones, no habría necesidades de directivos. Por lo

tanto, es imposible desempeñar un puesto de mando sin la capacidad de resolver problemas.
A lo ahora de resolver problemas, hay una secuencia básica, tal y como se ilustra en la figura
2. Es importante aclarar que la aplicación de estos pasos no garantiza la completa resolución
del problema, pero sí maximiza las probabilidades de encontrar una solución.
Figura 2. Secuencia para la solución analítica de problemas
En este punto es necesario aclarar que aquí el concepto de problema que se maneja es un
problema de tipo técnico u organizativo (no interpersonal, pues ese tipo de problemas se
verán cuando se traten las habilidades interpersonales de gestión de conflictos), por lo que
esta habilidad se considera principalmente de tipo cogntivo; esto es que no implica, en
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principio, ningún componente emocional. Además, y como ya se indicaba al principio del
tema, la solución de problemas también puede desarrollarse de forma grupal, en cuyo caso la
labor del mando consistiría en dirigir y coordinar el proceso de resolución siguiendo las
mismas fases que si se realizara de forma individual. De hecho, varios autores consideran
que la resolución de problemas es más eficaz si realiza en grupo, dada la mayor diversidad de
pensamiento y enfoque, que cuando se realiza individualmente. A continuación, se detallan
cada uno de los pasos del proceso:
Paso 1: Definición del problema. El objetivo es hacer una definición operativa del problema y
la solución. Implica un profundo conocimiento del problema y supone a su vez buscar
información en fuentes actuales y fiables que orienten su comprensión y solución.
Plantear el problema de manera explícita, objetiva y mensurable, especificando las causas

subyacentes.
Paso 2: Generar soluciones alternativas. El objetivo es proponer varias opciones de solución

para aumentar la probabilidad de resolver el problema. Cuantas más opciones y más distintas
mejor, pero teniendo en cuenta:
• Especificar alternativas congruentes con las metas Especificar soluciones a corto,

medio y largo plazo.
• Posponer la evaluación de las alternativas. Este aspecto puede ser algo complicado
para el mando cuando desarrolla este proceso de forma individual, dada la dificultad
que tenemos las personas para cambiar los estereotipos y no aferrarnos a una idea.
Paso 3: Evaluar y seleccionar una alternativa. Se trata de elegir una de las alternativas
empleando criterios racionales. Lo cual implica:
• Evaluar con respecto a las metas
• Evaluar los efectos principales y los secundarios Especificar la alternativa elegida de

manera explícita
Paso 4: Implementar la solución y hacer un seguimiento. El último paso de este proceso

también implica una serie de consideraciones de tipo metodológico como implementar la
solución en el momento adecuado y con la secuencia correcta Establecer un sistema de
evaluación continuo.
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3. HABILIDADES
INTERPERSONALES
Son aquellas habilidades que implican la interacción del mando con otras personas a nivel
individual, es decir de persona a persona y no de persona a un grupo. Por ejemplo, la
comunicación de instrucciones, gestión de conflictos y delegación.
3.1. COMUNICAR INSTRUCCIONES EFICAZMENTE

Las habilidades comunicativas en la función de mando, implican de forma específica el uso

adecuado del lenguaje verbal y no verbal para el logro de los objetivos. Las habilidades
comunicativas no son un tipo de habilidad completamente diferente de las interpersonales y
grupales, pues realmente implican siempre la interacción del mando, o bien con personas a
nivel individual como por ejemplo cuando se da feedback o bien a nivel grupal, por ejemplo,
al dar instrucciones o información al grupo sobre algún aspecto importante. De hecho, no
sería posible gestionar equipos humanos o interactuar con otras personas sin el uso de
habilidades comunicativas; sin embargo, desde un punto de vista conceptual sí puede resultar
interesante hacer esta distinción.
Se puede entender la comunicación como el proceso por el cual se trasmiten e intercambian

ideas, conocimientos, propósitos, y también sentimientos, a veces intencionadamente y otras
no. Es especialmente importante tener en cuenta el carácter de proceso que tiene la
comunicación ya que esto implica un carácter dinámico donde los distintos componentes
interaccionan continuamente. Estos componentes son:
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 Emisor: La persona (o personas) que emite un mensaje. Pónganse por
ejemplo el mando
 Receptor: La persona (o personas) que recibe el mensaje. Por ejemplo,
los empleados
Es importante destacar que emisor y receptor intercambian de forma continua

sus roles, convirtiéndose el emisor en receptor y viceversa.
 Mensaje: Contenido de la información que se envía, es la idea, el
concepto. Por ejemplo una instrucción a un colaborador.
 Canal: Medio por el que se envía el mensaje. Si es oral por el aire, si es
escrito vía internet.
 Código: Signos y reglas empleadas para enviar el mensaje.
 Contexto: Situación en la que se produce la comunicación y permiten
interpretar correctamente el mensaje.
En la comunicación en general, y en el mundo profesional en particular, lo importante es lo

que entiende el receptor, y no lo que el emisor quiere decir. Cuando en la actividad diaria un
colaborador no comprende un mensaje, o lo malinterpreta, posiblemente la causa esté en la
falta de claridad por parte del emisor, es decir el personal de mando. Para hacer más eficaz la
comunicación, el emisor debe facilitar la auténtica comprensión del mensaje al receptor y la
respuesta que queramos obtener de él. Sin embargo, y esta es una de las claves de la
comunicación, en este proceso tal y como se muestra en el siguiente gráfico hay variaciones
y distorsiones desde lo que el emisor (el personal de mando) tiene intención de comunicar a
lo que realmente acepta y finalmente realiza el emisor (el colaborador). Por estas razones los
mandos tienen que dominar los elementos básicos de la comunicación y ser lo
suficientemente flexibles para adaptarlos a diversas situaciones.
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Gráfico 1. Distorsiones en el proceso comunicativo
El mensaje que se quiere emitir
El mensaje que se sabe emitir
El mensaje que realmente se emite
El mensaje que se oye
El mensaje que realmente se escucha
El mensaje que se comprende
El mensaje que realmente se acepta

El mensaje que se retiene
El mensaje que finalmente se pone en práctica

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/1ed-la-comunicacion-integral-108.htm
La comunicación humana puede dividirse en dos grandes categorías: la comunicación verbal y

la comunicación no verbal. La comunicación verbal se refiere a las palabras e inflexiones de
nuestra voz (paralenguaje). La comunicación no verbal hace referencia al contacto visual, los
gestos faciales, los movimientos de brazos y manos o la postura y la distancia corporal. Para
comunicarse eficazmente, los mensajes verbales y no verbales deben coincidir entre sí. De
hecho, muchas dificultades en la comunicación se producen cuando nuestras palabras se
contradicen con nuestra conducta no verbal. Dar instrucciones claras, concisas y sin
ambigüedades es una habilidad muy importante dentro de la comunicación del mando a sus
colaboradores. La finalidad de dar instrucciones radica en conseguir un determinado objetivo
o resultado por medio de una serie de conductas concretas a realizar por los colaboradores.
La función del mando consistirá en indicar qué hay que conseguir, cómo, con qué y cuándo.
Previamente, es imprescindible que el mando haya hecho una buena planificación y diseño
del flujo de trabajo de su departamento o equipo. Una vez que esa parte fundamental está
hecha, los pasos para dar instrucciones son:
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Tabla 12. Secuencia para dar instrucciones
1. Explicar el flujo de trabajo y el objetivo a lograr de la forma más concreta

posible.
2. comunicar la tarea a realizar.
3. Indicar el método de trabajo y detallar, si fuera necesario, cada uno de los
pasos de la tarea. En algunos casos, cuando el trabajador tiene suficiente grado
de competencia, puede ser interesante perdirle que aporte sus propias ideas.
4. Indicar y mostrar los recursos necesarios para su realización
5. Indicar claramente los plazos de realización/entrega
6. Acordar el control y seguimiento.
7. Verificar que ha comprendido. En este punto es importante dejar claro que no
es adecuado preguntar ¿te has enterado? o ¿Me he explicado?, sino verificar que
realmente ha comprendido por medio de una pregunta relacionada con la tarea;
por ejemplo “…entonces dime, después de realizar el análisis de fiabilidad qué
paso darás”
3.2. DELEGACIÓN
La delegación es el proceso que permite trasladar a un colaborador el encargo de realizar una

o varias tareas; conceder el conocimiento, la autoridad y la libertad necesarias a la persona
en la que se delega, pero conservando el mando siempre la responsabilidad por el resultado
final. En este proceso, a su vez, las personas en las que se delega también aprenden y
progresan en su desarrollo profesional. Sin embargo esto no es tan sencillo como pudiera
parecer, pues hay una serie de aspectos que dificultan la delegación
1. Pensar que al delegar se abdica de las propias funciones. Esta es una creencia errónea
que comparten muchos managers y nada más lejos de la realidad. Al delegar una
determinada tarea en un colaborador también se están desarrollando sus
competencias profesionales y además se requiere dedicar un tiempo previamente para
enseñar al colaborador la nueva habilidad antes de delegar en él o ella, por lo que se
están cumpliendo con las obligaciones del puesto.
2. Falta de confianza en el colaborador. Los directivos que no enseñan a los demás

suelen tener una gran necesidad de asumir el control, y de dirigir y supervisar lo que
sucede. Para solventar esta circunstancia es preciso conocer bien las cualidades e
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intereses de cada miembro del equipo y, como se ha indicado previamente, invertir
suficiente tiempo en enseñar bien la tarea que se encomendará al colaborador.
3. Excesiva Directividad por parte del manager. Cuando se delega, si bien hay que
enseñar y modelar claramente el procedimiento de realización de una actividad,
también hay que considerar los planteamientos del colaborador por lo que hay que
permitir que aquellos tengan autonomía a la hora de realizar la nueva tarea. La clave
es que el resultado final sea el correcto en tiempo y forma.
4. Falta de disposición para invertir tiempo y esfuerzo. La buena delegación implica, al

principio, mayor esfuerzo pues implica enseñar a los colaboradores y consumir tiempo
de la jornada, sin embargo, una vez que aquellos han adquirido competencia y
autonomía el manager se ve “liberado” de una tarea por lo que a medio y largo plazo
es beneficioso dese el punto de vista del tiempo del manager. Es importante dedicar
en la planificación semanal un tiempo para la atención individual y enseñanza de
nuevas tareas a los colaboradores. De este modo, para delegar adecuadamente en los
colaboradores debería seguirse el siguiente procedimiento:
Tabla 5. Procedimiento de Delegación de tareas
1. Identificar y definir claramente tareas delegables

¿Qué tareas de mi actividad profesional como manager son delegables, es decir
no es imprescindible que las haga el mando?
2. Concretar los colaboradores en los que delegar.

¿Qué personas del equipo podrían realizarlas?
(tienen capacidad y les gustaría)
3. Concretar los conocimientos a enseñar al colaborador para

realizar la nueva tarea
¿Qué necesita aprender cada uno/a para realizarla adecuadamente?
4. Enseñar la nueva tarea

¿En qué momento/s concreto/s me voy a reunir con cada colaborador para
concretar y enseñar estos aspectos?
5. Delegar la tarea y realizar un seguimiento de apoyo
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¿Cuándo va a realizarla?
¿Cuál va a ser la forma de seguimiento? ¿En qué momentos?
Si el trabajador tiene dificultades ¿qué debe hacer?
Fuente: Elaboración Propia
3.3. CONFRONTAR COMPORTAMIENTOS INACEPTABLES
Cuando un trabajador realiza una conducta no aceptable, no relacionada directamente con su

habilidad técnica (por ejemplo, llegar tarde, faltas de respeto a un compañero o cliente, mal
uso de los recursos…) es imprescindible confrontar al trabajador por ello cuanto antes, pues
de lo contrario se estaría reforzando de forma indirecta y la conducta tendería a instaurarse.
En cierto sentido cuando a un trabajador se le confronta una conducta no adecuada, también
se le está proporcionando feedback pero esta vez de tipo correctivo. Por este motivo las
mismas pautas y estructura comunicativa general que se expuso en el tema 2 para

proporcionar retroalimentación, también deben ser empleadas para esta confrontación. Si

bien hay algunas diferencias con el feedback propiamente dicho como se muestra en la
siguiente tabla
Tabla 13. Secuencia para confrontar a un colaborador
1º Auto-observación del estado de ánimo. No actitud de ofensa, ni de ataque. Actitud

positiva, de colaboración.
2º Buscar un espacio para hablar con la persona. En privado.
3º Indicar aspectos positivos de su actividad laboral, en general.
4º Describir la conducta no deseable realizada y la conducta correcta. Es importante no
pedir explicaciones al trabajador pues la comunicación puede tomar otra dirección y lo
importante aquí es que se produzca un cambio de conducta. En todo caso, al finalizar
todos los pasos el colaborador podrá dar todas las explicaciones que considere oportunas.
5º Indicar las repercusiones de la conducta negativa, en el equipo y productividad, así
como las posibles consecuencias para él/ella si la misma conducta volviera a ocurrir. Es
muy importante en este punto no amenazar, sino
explicar.
6º Finalizar de forma positiva, indicando otro aspecto positivo o en su caso transmitiendo
confianza en el colaborador y solicitando expresamente un compromiso por la otra parte
de que no volverá a ocurrir. Es necesario aclarar que el compromiso no garantiza que la
conducta no volverá a ocurrir, pero sí se
ha hecho consciente al colaborador de su compromiso.
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3.4. GESTIÓN DE CONFLICTOS: NEGOCIACIÓN
Un conflicto ocurre cuando dos o más personas tienen intereses diferentes que no
pueden ser satisfechos simultáneamente. Cuando un conflicto no se resuelve
adecuadamente lo más probable es que aumente y evolucione provocando
transformaciones negativas que dificultarán aún más su resolución, por este motivo es
fundamental gestionar un conflicto cuanto antes intentando en todo momento que no
“vaya a más”. Para Medina (2016) los principales cambios que pueden producirse en
un conflicto son:
1. Una vez que el conflicto crece, existe una fuerte tendencia a que aparezcan
nuevas fuentes de conflicto y nuevos temas en disputa.
2. Los pequeños problemas se convierten en grandes. Un detalle sin importancia

en otro momento acaba teniendo un impacto importante.

3. Conforme el conflicto crece, se incrementan las conductas de agresividad:

tensión, acusaciones, amenazas y violencia.
4. Las partes cambian en los fines que persiguen. Al comienzo intentan hacerlo lo
mejor posible, y al final el deseo es hacer el mayor daño posible.
Hay dos tipos de conflictos en el trabajo: El conflicto de tareas, o las discrepancias

entre los miembros del grupo, incluyendo al jefe, sobre el contenido de la tarea o la
forma de realizarla. Y el conflicto de relaciones o personales que son las diferencias
entre los integrantes de un grupo como consecuencia de problemas no relacionados
con el trabajo como gustos, ideas o valores, los cuales típicamente incluyen tensión
personal, enemistad y hostilidad. Respecto a las consecuencias, el conflicto de tareas
puede, si se gestiona adecuadamente, tener efectos positivos sobre la innovación y la
creatividad. De no gestionarse de forma satisfactoria puede transformarse en un
conflicto personal; por su parte el conflicto relacional provoca reacciones emocionales
negativas como la ansiedad, miedo e ira generando graves consecuencias tanto para
el bienestar del empleado, como para la productividad organizacional al disminuir el
rendimiento laboral (Medina, 2016). A su vez, tal y como se refleja en el gráfico 1, las
causas de los conflictos en el trabajo son muy diversas.
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Gráfico 1. Causas de los conflictos en el trabajo
Fuente: Medina (2016) en Psicología del trabajo: conceptos clave y temas emergentes
Según concluye Medina (2016) en la mayoría de las organizaciones los trabajadores

dedican más de dos horas a la semana gestionando conflictos, el 40% del tiempo en el
caso de los mandos intermedios.
La negociación como una forma de gestión de conflictos
Una de las principales formas de resolución de conflicto interpersonal es la

negociación. Sin embargo, podemos diferenciar entre dos tipos:
• Negociación distributiva o competitiva, los negociadores muestran una

conducta agresiva con el objetivo de intentar conseguir el mayor beneficio
posible en detrimento de la otra parte y sin tener en cuenta la relación con el
oponente. Se basa en ganar-perder y no existe cooperación.
• Negociación integrativa o colaborativa. La premisa de este tipo de negociación

es que las dos partes en conflicto pueden ganar algo (win-win). La negociación
integrativa tal y como se representa en la figura 5 es un proceso mediante el
cual dos partes, con intereses comunes y contrapuestos, ceden en sus
pretensiones iniciales para alcanzar un acuerdo beneficioso para los dos. Las
investigaciones sobre gestión del conflicto han mostrado que la negociación
distributiva es la más adecuada a medio y largo ya que posibilita que las partes
unan sus ideas e intereses en conseguir un acuerdo satisfactorio para todos.
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Figura 5. Negociación Colaborativa
Fuente de la imagen:
http://www.monografias.com/trabajos48/negociacion/negociacion2.shtml
El modelo de negociación integrativa que más popularidad ha alcanzado es el Método

de Negociación de Harvard, en el que se describen cuáles son las conductas que

facilitan la negociación integrativa:
1. Ponerse en el lugar del otro y anticipar sus necesidades e intereses ante una
negociación, buscando ventajas que beneficien a la contraparte para propiciar
el acuerdo.
2. Separar el problema de las personas, sin involucrarse emocionalmente,

evitando problemas con la contraparte que puedan dificultar futuras
negociaciones.
3. Ceder parcialmente en la postura inicial y generar suficientes alternativas que

contemplen beneficios reales para ambas partes. Pese a que a priori pueden
presentarse intereses contrapuestos totalmente incompatibles, una buena
planificación basada en la obtención de información, puede mostrar sí que
existen intereses compatibles entre sí.
Por su parte, entre los errores más comunes en la negociación se encuentran no

planificar previamente la misma y durante la negociación ser demasiado inflexible y
perder el control sobre las propias emociones. En este sentido, se recomienda
gestionar adecuadamente las emociones y si la tensión que genera la negociación sea
excesiva, se pare y se retome la misma una vez que se haya recuperado un estado
emocional adecuado. Finalmente, para facilitar la preparación de una negociación, en
la siguiente tabla se incluyen una guía de preguntas que hacen referencia a tanto a
21
necesidades propias y ajenas como a los posibles resultados tanto de llegar o no a un
acuerdo y que deberían responderse antes de iniciar un proceso de negociación
Tabla 6. Preguntas para preparar una negociación integrativa
NOSOTROS/ YO LA OTRA PARTE ACUERDOS Y

RESULTADOS
¿Cuál es el objetivo ¿Cuál es SU objetivo ¿Qué soluciones win-win
IDEAL a conseguir? IDEAL a conseguir? ofrezco?
¿Cuáles son mis ¿Cuáles son sus ¿Puedo proponer alguna

/nuestras necesidades necesidades (de lo más?
(de lo que no podemos que no pueden
prescindir, lo mínimo)? prescindir, lo
mínimo)? ¿Cuáles son las
consecuencias para mí
¿A qué podemos de ganar o perder esta

renunciar para alcanzar ¿Cuáles son sus negociación?

una solución? “deseos”?
¿En qué pueden
ceder? ¿Cuáles son las
¿Cuáles son nuestros consecuencias para la
“deseos” (aquellas otra parte?
cosas que sería óptimo ¿Cuáles son las
alcanzar, pero que si no tendencias
se logra, no provocaría emocionales y ¿Quién pierde más si no
un daño o pérdida? conductuales de la se alcanza un acuerdo?
otra parte?
¿Cuáles pueden (por

orden) ser nuestras
concesiones?
Fuente: Elaboración propia
22
4. HABILIDADES DE GRUPO
Las habilidades de grupo harían referencia a las que implican la interacción del mando
con un grupo de personas, pero no a nivel individual como en la categoría anterior
sino como un equipo, en el sentido de que se aplica la misma conducta para todo el
grupo en su conjunto. Hablamos por ejemplo de la creación y gestión de equipos de
trabajo y conducción de reuniones.
4.1. DISEÑO Y COORDINACIÓN DE EQUIPOS DE

TRABAJO
Según plantean Navarro, Quijano, Berger y Meneses, (2011) es necesario distinguir

entre grupo pequeño y equipo de trabajo. Si bien todos los equipos son grupos, no
todos los grupos pueden ser considerados equipos. Para ser un equipo es necesario
que sus miembros sean interdependientes, compartan una meta común, aunque cada
uno tenga su rol específico, y funcionen como un todo. Y en consecuencia estas serán
las responsabilidades del personal de mando: Diseñar y coordinar el equipo, es decir
crear una estructura de tareas que implique interdependencia y definir cuáles son los
distintos roles y responsabilidades de cada integrante, así como planificar el trabajo y
facilitar todos los procesos internos. A la hora de diseñar y coordinar equipos, hay dos
áreas a las que prestar atención: 1) Las tareas que se van a encomendar al equipo. 2)
Los procesos humanos que se van a producir. A su vez, tal y como se refleja en la
siguiente figura, dentro de cada área hay varios aspectos específicos.
Figura 5. Aspectos a considerar en el diseño de equipos de trabajo
Fuente: elaboración propia a partir de Navarro, Quijano, Berger y Meneses, (2011)
23
Las tareas del equipo deben tener ciertas características: niveles medios o altos
de incertidumbre e interdependencia.
La incertidumbre de las tareas se refiere a el grado en que son poco claras para los
miembros, suponen una novedad, son diversas y muestran cierto conflicto entre
ellas. Cuando las tareas tienen cierto nivel de incertidumbre el trabajo en equipo es
necesario. Por el contrario, con tareas claras, repetitivas y compatibles el trabajo
en equipo no será necesario.
La interdependencia de tareas se refiere a que en el flujo de trabajo los miembros

de un equipo tengan que interaccionar en menor o mayor grado unos con otros
para lograr realizar la tarea. Se pueden diferenciar entre cuatro niveles de
interdependencia en las tareas (Van de Ven y Ferry, 1980): mínima, secuencial,
recíproca y en red. Cada operación del trabajo podría enmarcarse en una de estas
categorías, no siendo necesario que se dé una evolución en la producción, es decir

no todas las operaciones deben llegar a realizarse en red. El mando deberá
planificar y explicar claramente cual es la secuencia de trabajo de cada operación.
Tabla 8. Niveles de interdependencia de las tareas
MÍNIMA
 Los miembros tienen tareas independientes.
 El resultado del grupo es la suma de los resultados
individuales.
SECUENCIAL  Cada miembro realiza diferentes partes de la tarea

siguiendo un orden preestablecido.
 Los miembros tienen tareas diferentes y uno necesita el
resultado del otro para poder realizar su trabajo.
 El resultado del grupo depende de la eficiencia en cada una
de las etapas.
RECÍPROCA  Cada miembro realiza una parte de la tarea y el resultado

de uno, el otro lo necesita para hacer bien su trabajo y viceversa.
 Los miembros tienen tareas diferentes según su
conocimiento y habilidades.
 El resultado del grupo depende de cada uno de sus
miembros y de la coordinación entre ello.
24
EN RED  Todos los miembros colaboran simultáneamente.
 El grupo tiene libertad para auto-organizarse de la manera
que mejor le parezca para realizar la tarea.
 El resultado del grupo depende de que los miembros
diagnostiquen, resuelvan problemas y colaboren para completar la
tarea eficientemente.
Fuente: Navarro, Quijano, Berger y Meneses, (2011)
Respecto a los procesos humanos que el mando debe fomentar en el equipo,

podemos encontrar tres que son fundamentales desde el punto de vista de su eficacia:
El Nivel de Desarrollo grupal, que hace referencia al grado en que un conjunto de

personas ha desarrollado la coordinación de comportamientos, recursos y tecnologías
hacia la consecución de las metas del equipo.

La Potencia del equipo, que se refiere a la creencia compartida por los miembros de
que su equipo es eficaz para lograr los resultados asignados. Es decir, los integrantes
del equipo tienen capacidad y sienten que además entre todos pueden conseguir los
objetivos.
La identificación de equipo hace referencia, por una parte, a que los integrantes del
equipo tengan conciencia del equipo como un todo y por otra a que la pertenecía al
equipo genere en ellos un sentimiento de orgullo de pertenencia que motive su
comportamiento.
Intervenciones para diseñar y coordinar equipos
Una vez que se han comprendido cuales son los aspectos a considerar en el diseño de
equipos, para facilitar la tarea de diseño y coordinación de equipos de trabajo, en este
aparatado se expondrán pautas concretas considerando cada una de las áreas
descritas que deberá seguir el personal de mando (Navarro, Quijano, Berger y
Meneses, 2011).
Incrementar la INCERTIDUMBRE de las TAREAS
• Diseñar tareas variadas, que requieran la puesta en juego de múltiples

competencias.
• Diseñar tareas nuevas a las que el grupo apenas se haya enfrentado antes.
25
• Diseñar objetivos con ciertas dosis de paradoja entre sí (por ejemplo, conseguir
aumentar a la vez en cantidad y calidad, repetir lo que ya se sabe hacer e
innovar, competir y cooperar, etc.).
• Diseñar tareas en las que no estén totalmente fijados los objetivos a conseguir,
las formas de conseguirlo, o ambas cosas.
Incrementar la INTERDEPENDENCIA de las TAREAS
• Diseñar tareas cuyos objetivos a alcanzar requieran de un trabajo altamente

coordinado.
• Planificar adecuadamente las tareas y explicar claramente el flujo de trabajo.

Para ello pueden emplearse cronogramas y mapas de proceso para articular
planes y definir responsabilidades.
• Asignar subtareas diferentes a los miembros aprovechando sus competencias

distintas.
• Dotar de autonomía al equipo en su toma de decisiones sobre cómo afrontar la

tarea.
Incrementar el NIVEL DE DESARROLLO DEL GRUPO
• Recordar que para conseguir su madurez el equipo requerirá un tiempo.
• Facilitar una alta interacción entre los miembros (p.e. realizando también
actividades informales de manera conjunta).
• Seleccionar y formar a buenos trabajadores de equipo (orientados hacia lo

colectivo).
• Diseñar sistemas de recompensas dentro de la unidad que coordina que

enfaticen el trabajo colaborativo.
• Liderar dotando de “significado” al trabajo colectivo, es decir hacer ver el

impacto que tiene el trabajo en otras personas, proyectos,...
Incrementar la POTENCIA DEL EQUIPO
• Rememorar experiencias previas de éxito en el equipo.
• Diseñar objetivos alcanzables y retadores.
• Celebrar los resultados conseguidos.
26
• Seminarios de prospección de futuro. En estos seminarios los diferentes grupos
de interés que conforman la organización son invitados a expresar cómo
perciben el pasado y presente de la organización así como a imaginar
colectivamente el futuro de la misma
Incrementar la IDENTIFICACIÓN CON EL EQUIPO
• Categorizar: etiquetar los diferentes grupos/equipos que

conforman la organización.
• Comparar: establecer comparaciones entre los diferentes grupos/equipos.
• Comparar positivamente: enfatizar qué es aquello que hace mejor el equipo.
4.2. CONDUCCIÓN DE REUNIONES

La reunión es un proceso básico de trabajo en equipo, un momento en el que distintas

personas tienen la oportunidad, mediante la comunicación directa, de perseguir y
conseguir objetivos concretos. Sin embargo, el mero hecho de reunirse no garantiza
un buen resultado. Por ello, es imprescindible para que la reunión sea funcional se
consideren varios aspectos, tal y como se ilustra en el siguiente gráfico. La
responsabilidad del personal de mando es coordinar y gestionar de forma efectiva
estos tres aspectos
Figura 6. Aspectos a considerar en la conducción de reuniones
27
1. Producción de resultados. Cada reunión tiene una serie de objetivos y
finalidades, los denominados productos de la reunión. Es decir, para qué se realiza
la reunión y con qué hay que salir de la misma. Como es lógico, para que tales
productos se consigan, previamente el mando ha debido ser capaz de concretar y
transmitir lo que se pretende conseguir. Aclarar la finalidad de la reunión es
especialmente estratégico pues autorregula al grupo en la dirección hacia sus
objetivos. Cuando un grupo sabe que con lo que ha de salir de la reunión es, por
ejemplo, un conjunto de ideas o una lista de tareas, se dirige mejor hacia el
objetivo que cuando cree que sólo se va “hablar” de un tema. A todos los
participantes convocados a una reunión les gusta saber al comienzo de ésta qué se
pretende conseguir y de qué manera. Por tanto, hay que especificar los objetivos y
la metodología de la reunión. Por ello en cada punto o tema de la reunión es
preciso saber qué es lo que se pretende producir. Aquí también es necesario
distinguir entre tema y producto. Tema es el concepto o aspecto sobre lo que se va

a trabajar y el producto es lo que se va a obtener sobre el tema planteado. Por

ejemplo:
TEMA PRODUCTO DE LA REUNIÓN

Gasto en el departamento Propuestas para reducir el gasto
En el siguiente cuadro, se exponen los principales productos / objetivos de la reunión

o lo que es lo mismo aquello que hay que conseguir y realizar en la misma
(Cembranos y Medina, 2004).
Tabla 8. Productos de las reuniones
Concretar qué tareas hay que hacer y

quienes las realizarán. Por ejemplo la
Comisiones y tareas redacción de un determinado documento
atribuidas
Obtener un conjunto de ideas variadas
sobre un determinado tema. Por ejemplo
Repertorio de ideas que hacer para reducir el gasto en papel
en el departamento
28
Definir de los elementos principales y
Esbozo de líneas de acción para lograr un
planes/operativización determinado objetivo/resultado
Obtener una impresión de la posición,
opinión e intención del grupo respecto a
Sondeo un determinado tema.
Comunicar de una forma clara y
unidireccional (del mando al grupo) una
información determinada. Por ejemplo el
Información/ explicación
nuevo horario de trabajo en período
estival.
Llegar a una decisión sobre un tema
Acuerdos-propuestas concreto, votando y eligiendo una
aceptadas propuesta determinada.
Fuente: elaboración propia

2. Relación de personas. Las relaciones e interacciones personales que se

establecen entre las personas que acuden a una reunión pueden facilitar, o por el
contrario, bloquear la consecución de los objetivos planteados. Por ello, nunca hay
que olvidar que cada participante posee sus propias motivaciones, sistema de
valores, percepciones,… gestionar de forma adecuada estos aspectos, ser capaz de
respetar y comprender a los demás participantes, favorece el desarrollo y los
resultados de una reunión. Las principales tareas a realizar en esta fase son:
Tabla 9. Acciones a realizar para optimizar las relaciones personales en la

reunión
 Alentar a todos los asistentes a participar.
 Escuchar de forma activa.
 Observar las actitudes individuales, reconduciendo las negativas
 Mantener un ambiente cordial.
 Reconocer y reforzar las intervenciones.
 Respetar las opiniones contrarias y respetar la libertad de expresión
 No discutir opiniones, sino destacar las ideas y experiencias, y resumir las
conclusiones.
 Evitar las críticas no constructivas.
 Inducir calma y tranquilidad, si surgieran tensiones entre los integrantes.
29
3. Organización y coordinación. Este aspecto hace referencia tanto a aspectos
previos de la reunión (información necesaria, convocatoria), como al propio
desarrollo, en donde el papel del manager es clave. Al mismo tiempo, éste debe
ser capaz de animar la reunión desde su comienzo si quiere que se produzca
implicación y participación. Las acciones concretas que deberá realizar el mando se
exponen de forma resumida en la siguiente tabla:
Tabla 10. Tareas de organización y coordinación de reuniones
PREVIO A LA REUNIÓN DURANTE LA REUNIÓN

 Introducción de temas
 Asignar tareas
 Diseñar la reunión: Orden del
día (temas, productos y  Proponer procedimientos, para
tiempos) realizar los productos de la
reunión
 Preparar materiales necesarios  Coordinar el pensamiento y

participación
 Convocar a los participantes
 Emplear las ayudasdisponibles
(documentación,
audiovisuales,…)
 Regular tiempo y controlar

desviaciones
30
Para finalizar este apartado se expondrá, a modo de ejemplo, una plantilla para el
correcto diseño de reuniones.
Tabla 11. Plantilla para diseñar Reuniones
TEMA y TIEMPO PRODUCTO PROCEDIMIENTO REQUERIMIENTOS
¿De qué se va a ¿Qué se

tratar? pretende ¿Cómo se va a ¿Qué hay que
conseguir? proceder llevar preparado
¿Durante cuánto para la reunión?
tiempo?
ABSENTISMO
LABORAL Repertorio de 1. Encuadre Nada

(35 minutos) ideas de 2. Brainstorming
intervención
REDUCCIÓN DEL Lectura de las
GASTO DEL Acuerdo de 1. Debate libre propuestas por los
DEPARTAMENTO propuestas 2. Votación asistentes
(20 minutos)
HORARIO DE Información 1. Exposición de la Documento

VERANO transmitida información informativo
(10 minutos) 2. Preguntas
Fuente: Elaboración propia a partir de Cembranos y Medina (2004). Grupos

Inteligentes.
Teoría y Práctica del trabajo en equipo.
31
32
5. REFERENCIAS
Cembranos, F. y Medina, J.A. (2004). Grupos Inteligentes. Teoría y Práctica del

trabajo en equipo. Editorial Popular.
Covey, S.R. (1998). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Editorial: Paidos
Iberica.
Goleman, Daniel. (1998). La práctica de la inteligencia emocional. Ed. Kairós.
Medina, F.J. (2016). Conflictos que crecen en intensidad. En, En VV.AA. Psicología
del Trabajo: Conceptos Clave y Temas Emergentes. Sanz y Torres: Madrid.

Navarro, J., Quijano, S. D., Berger, R. y Meneses, R. (2011). Grupos en las

organizaciones: Herramienta básica para gestionar la incertidumbre y
ambigüedad crecientes. Papeles del Psicólogo, 32, 17-28.
Soriano, C. (2013). Habilidades de Mando. Editorial: DIAZ DE
SANTOS. Urcola, J.L. (2003) Dirigir Personas: Fondo y Formas.
Ed. ESIC
Van de Ven A.H. & Ferry, D.L. 1980. Measuring and Assessing Organizations. New
York: Wiley.
Whetten, D.A. y Cammeron, K.S. (2011). Desarrollo de Habilidades Directivas. 8ª

edición. Editorial Pearson
33

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HABILIDADES DEL

1. TIPOLOGÍAS DE HABILIDADES DE MANDO ..........................................................................................4

2. HABILIDADES PERSONALES .................................................................................................................6

2.1. AUTOCONOCIMIENTO Y AUTO-REGULACIÓN EMOCIONAL .................................................................6

3.1. COMUNICAR INSTRUCCIONES EFICAZMENTE .................................................................................... 13

4. HABILIDADES DE GRUPO ................................................................................................................... 23

4.1. DISEÑO Y COORDINACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO ....................................................................... 23

En la última década, se ha generado una gran cantidad de evidencia que ha puesto de

Al hablar de habilidades de mando no se pretende expresar que el manager/jefe mande a sus

Como es habitual en las Ciencias Humanas, a la hora de plantear modelos de habilidades

miembro de un equipo, interaccionar eficazmente con las personas y dirigir el esfuerzo

emocional de los trabajadores.

Las habilidades de gestión, por su parte, se refieren a la aplicación de conocimientos y

Tabla 1. Propuesta de Habilidades de Mando (Soriano, 2013)

HABILIDADES PERSONALES HABILIDADES DE GESTIÓN

Un aspecto bastante interesante de la propuesta de Soriano (2013) es la consideración de

Figura 1. Excelencia Directiva

Fuente: Elaboración propia a partir de Goleman (1999)

Tabla 2. Modelo de Habilidades Gerenciales (Whetten y Cameron, 2011)

1. PERSONALES 2. INTERPERSONALES 3. GRUPALES

+ Autoconocimiento y + Comunicar eficazmente + Diseño y coordinación

Fuente: Adaptado de Whetten y Cameron, (2011)

2.1. AUTOCONOCIMIENTO Y AUTO-REGULACIÓN

El conocimiento de uno mismo en la función de mando permite reconocer las fortalezas y

1. El personal de mando no conoce sus fortalezas: en consecuencia, no las empleará de

Para lograr un profundo autoconocimiento profesional se requiere constancia y el

Por su parte, el autoconocimiento también es necesario para lograr una adecuada

1º Auto observación del estado de ánimo. ¿Cómo me siento?

2º Identificación del estado. P.ej: Muy enfadado

2.2. GESTIÓN DEL TIEMPO

Ley de la Interrupción. Las tareas se alargan al interrumpirlas: el

Ley de Parkinson. Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar

que llevará una hora hacerla. Pero, si se asigna la mitad probablemente

Ley de Productividad Decreciente. Después de cierto nº de horas, la

Ley de los Ritmos Biológicos. Cada persona está sometida a múltiples

Proverbio del manager. Cuanto más se planifique, menos intervendrá la

Principio de Pareto. El 20% del tiempo de trabajo contribuye al 80% de

Fuente: Urcola (2003) Dirigir Personas: Fondo y Formas. Ed. ESIC

2. Priorizar. Es imprescindible saber distinguir lo Urgente y lo Importante y eliminar

altamente efectivas, Stephen R. Covey propuso una distinción de las actividades

• Lo urgente son las actividades que exigen una atención inmediata en el

• Lo importante sería aquello que da valor a largo plazo a una organización,

SÍ Importante y urgente No importante pero urgente

Urgente HACER DELEGAR

Actividades que de no ser Interrupciones varias,

atendidas veríamos reuniones imprevistas, visitas

amenazada nuestra inesperadas.

NO No urgente pero sí No importante y no

Urgente importante urgente

3. Evitar distractores y eliminar malos hábitos: Finalmente es imprescindible eliminar

Tabla 4. Ladrones de tiempo

2.3. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

El trabajo del personal de mando está inseparablemente unido a la solución de problemas. Si

no hubiera problemas en las organizaciones, no habría necesidades de directivos. Por lo

Figura 2. Secuencia para la solución analítica de problemas

Plantear el problema de manera explícita, objetiva y mensurable, especificando las causas

Paso 2: Generar soluciones alternativas. El objetivo es proponer varias opciones de solución

mejor, pero teniendo en cuenta:

• Especificar alternativas congruentes con las metas Especificar soluciones a corto,