INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY
RECTORÍA DE ESCUELAS NACIONALES DE POSGRADO
EGADE BUSINESS SCHOOL Y EGAP GOBIERNO
Y POLÍTICA PÚBLICA

"ANÁLISIS DEL M O D E L O DE GESTIÓN EN CALIDAD

HOSPITALARIA: EL C A S O DE LA UNIDAD MÉDICA DE ALTA

ESPECIALIDAD DE CARDIOLOGÍA No. 34 DEL IMSS E N

MONTERREY, NUEVO L E O N "

TESINA
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA
OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Y POLÍTICA PÚBLICA
POR:
KARLA JOVANNA TORRES CASTILLO

MONTERREY, N. L DICIEMBRE DE 2011

 INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

RECTORÍA DE ESCUELAS NACIONALES DE POSGRADO EGADE BUSINESS

SCHOOL Y EGAP GOBIERNO Y POLÍTICA PÚBLICA

"ANÁLISIS DEL MODELO DE GESTIÓN EN CALIDAD HOSPITALARIA:

EL CASO DE LA UNIDAD MÉDICA DE ALTA ESPECIALIDAD DE CARDIOLOGÍA #34
DEL IMSS EN MONTERREY, NUEVO LEÓN"

TESINA

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO

ACADÉMICO DE:

MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y POLÍTICA PÚBLICA

POR:

KARLA JOVANNA TORRES CASTILLO

MONTERREY, N.L. DICIEMBRE DE 2011

 INSTITUTO T E C N O L Ó G I C O Y D E E S T U D I O S S U P E R I O R E S D E M O N T E R R E Y

RECTORÍA DE E S C U E L A S NACIONALES DE P O S G R A D O E G A D E BUSINESS

S C H O O L Y E G A P GOBIERNO Y POLÍTICA PÚBLICA

Los miembros del comité de tesina recomendamos que el presente proyecto de tesina
presentado por la Lic. Karla Jovanna Torres Castillo sea aceptado como requisito parcial
para obtener el grado académico de:

Maestra en A d m i n i s t r a c i ó n Pública y Política P ú b l i c a

Comité de Tesina:

2
 Dedicatoria:

Para mis padres por su apoyo incondicional.

Para Luis por el soporte durante
esta investigación.

"Una buena estructura aumenta la probabilidad de un buen proceso,

y un buen proceso aumenta la probabilidad de un buen resultado"
(Donabedian, 1988).

3
Resumen:

El desarrollo de los estándares sobre la importancia de la satisfacción del usuario,

a la par con la evolución de los modelos de gestión pública, han llevado a la
transición de modelos administrativos rígidos y burocráticos, hacia modelos
centrados en el ciudadano, donde el individuo es capaz de demandarle a sus
autoridades un mejor servicio ofrecido en las instituciones públicas, y las
instituciones de salud no son la excepción. Esto a su vez, ha generado la
necesidad de una mejora continua de calidad en atención y procesos ligados al
paciente. La calidad permite el establecimiento de indicadores, así como el
monitoreo continuo de los procesos operacionales y de atención en toda
institución prestadora de servicios, para así garantizar el cumplimiento efectivo de
lineamientos que permitan ofrecer la máxima calidad posible, así como un área de
mejora constante y optimización de procesos.

Como resultado de esto, el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), en

conjunto con Transparencia Mexicana A . C . , llevó a cabo durante el 2009 una serie
de encuestas sobre la calidad en atención y servicios al paciente entre
derechohabientes del IMSS. La encuesta reveló que las principales razones por
las cuales los usuarios presentan inconformidad en sus Unidades Médicas son
debido a: largos tiempos de espera (41%); el mal trato (32%), y la falta de
abastecimiento de medicamentos (11%).

Basados en las estipulaciones de la Secretaría de Salud del Gobierno Federal de

México, se pretende verificar la existencia de un Modelo de Gestión en Calidad
Hospitalaria en Monterrey, Nuevo León, cuya cultura organizacional y
administración se vean reflejadas en los óptimos resultados de sus procesos de
atención médica. De esta manera, se pretenden desarrollar sugerencias que
promuevan mejoras en las políticas públicas del sector salud y que a su vez
permitan elevar y optimizar los niveles y expectativas de los pacientes y el
personal que labora para el cumplimiento de estas funciones.

4
A su vez, se analizarán los principales aciertos y áreas de oportunidad del modelo
de gestión encontrado, así como su transferibilidad para que en caso de ser
favorables, se proponga la formalización de la adopción de un modelo de calidad
símil al encontrado.

Para ello, se llevó a cabo una investigación del tipo mixta (cualitativa y
cuantitativa) mediante la aplicación de encuestas (preguntas abiertas y cerradas)
en una reconocida unidad médica en la ciudad de Monterrey: Unidad Médica de
Alta Especialidad No. 34 de Cardiología (UMAE 34) del IMSS, así como
entrevistas semiestructuradas al personal responsable de calidad en atención al
paciente en esta misma unidad médica. A la par, se realizaron visitas de
observación en la misma institución prestadora de servicios de salud. Los
indicadores bajo los cuales analizaremos las condiciones actuales en atención y
calidad al paciente son: a) Dimensión Interpersonal (que abarca la calidez y trato
digno al paciente), b) Dimensión Técnica (la cual abarca el proceso de recepción,
registro efectivo del paciente, abasto de medicamentos, atención médica brindada)
y c) Dimensión de Confort y Eficacia (satisfacción del profesional, satisfacción para
el cliente, continuidad en la mejora y accesibilidad).

Para fines prácticos de esta investigación, nos enfocamos en una propuesta para
la estandarización de procesos, mediante un modelo de gestión en calidad
hospitalaria en el área de Atención centrada en los pacientes y familiares' y
'Procesos de admisión y gestión de pacientes'. La conceptualización del modelo
prevé que la función rectora la ejerza la Secretaría de Salud del Gobierno Federal
a través de la junta de gobierno de cada unidad. Para lograr este objetivo, la
selección y establecimiento de una herramienta de trabajo como un Sistema de
Planificación Empresarial será clave para la medición de resultados y el
cumplimiento de metas. Así, se podrá transitar de la unidad de atención centrada
en las necesidades del proveedor, hacia la organización centrada en el 'cliente',
interconectada a procesos, con infraestructura, tecnología y capacidades
humanas apropiadas.

5
Entre los principales hallazgos obtenidos durante el desarrollo de esta
investigación mediante la aplicación de encuestas, entrevistas semiestructuradas,
así como visitas a las instalaciones de la U M A E 34, se encuentran como
principales áreas de oportunidad las listadas a continuación:

1. Inobservancias en La Ley del Seguro Social

2. Inconformidad en cuestiones de limpieza
3. Mal trato por parte de los guardias de seguridad
4. Largos tiempos de espera para consultas

Sin embargo, la investigación cuantitativa realizada nos permite corroborar que el

llevar a la práctica un modelo de gestión de calidad de manera efectiva logra listar
a la U M A E 34 con una calificación promedio de 9 en cuanto a satisfacción por
parte del usuario, esto en comparación con la calificación de 4.6 obtenido a nivel
nacional de acuerdo a las encuestas del Grupo Reforma.

El trabajo logrado por la administración de la U M A E 34 en sus últimos 12 años ha

servido sin duda alguna como ejemplo para el resto de las instituciones públicas
prestadoras de servicios de salud. Ha demostrado que mediante una
administración eficiente, al igual que un compromiso por realizar operaciones de
calidad es posible para llevar una institución pública a competir al nivel de una
institución privada.

El esfuerzo y la perseverancia por parte de la U M A E 34 es notorio. Aún así, como

sus propios miembros lo señalan, siempre hay espacio para una mejora continua.

6
índice
Tema: Pág.
Resumen: 4
1. Introducción 9
1.2 Objetivo General 13
1.2.1 Objetivo Especifico 13
1.3 Introducción al Concepto de Calidad 14
2. Justificación 16
2.1 Antecedentes 19
3. Metodología 23
3.1 Tabla Metodología 26
3.2 Encuesta e Indicadores de Medición 27
3.2.1 Proceso de Recolección de Información 28
4. Marco Teórico 31
4.1 Gestión Pública y Política Pública 31
4.2 Implementación de la Política Pública 32
4.2.1 Principales fallas en Implementación de la Política Pública 34
4.2.2 Calidad en el Diseño y la Implementación de Políticas Públicas 35
5. Marco Institucional Mexicano 36
5.1 Sistema Nacional de Salud (SNS) en México 36
5.2 Programa Nacional de Certificación de Establecimientos de Atención Médica 37
5.3 Estructura de Certificación de Hospitales en México 38
5.4 Metas Internacionales para la Seguridad del Paciente 39
5.5 Instituto Mexicano de Normalización y Certificación 40
6. Resultados de la Investigación Cualitativa 41
6.1 Cronología de la Calidad en IMSS 34 41
6.2 Estructura Organizacional de Fomento a la Calidad en IMSS 34 43
6.2.1 Sistema de Gestión de la Calidad IMSS 34 44
6.3 Hallazgos en Administración de la Calidad en UMAE 34 45
6. 4 Hallazgos en Atención al Derechohabiente 46
6.5 Hallazgos Actuales y Proyecciones a Mediano Plazo en México 52
7. Resultados de Investigación Cuantitativa 53
7.1 Gráficos de Resultados 54
8. Resultados de la Investigación Documental 63
8.1 Medición de Indicadores y Resultados 63
8.2 Modelo de Excelencia en la Gestión 64
9. Triangulación de Hallazgos 65
9.1 Relación Teórica e Investigación Práctica: Fallas en la Implementación 68
10. Conclusiones 69
11. Recomendaciones finales 71
12. Bibliografía 74
13. Anexos 79

7
índice de C u a d r o s en la Investigación
Cuadro 1: Conceptos de Calidad 14
Cuadro 2: Modelo de Gestión del Hospital Regional de Alta Especialidad 21
Cuadro 3: Plan de Acción del Modelo de Gestión del HRAE 22
Cuadro 4: Metodología de Investigación 26
Cuadro 5: Proceso Muestral para la Recolección de Información 29
Cuadro 6: Sistema de Gestión de la Calidad UMAE No. 34 44
Cuadro 7: ¿La persona de enfermería se presentó con usted y se dirige a usted por su
nombre? 54
Cuadro 8: ¿Considera que el equipo técnico (aparatos y herramientas) en el hospital es
suficiente y el adecuado para atenderle? 56
Cuadro 9: ¿Se encuentra usted conforme con el servicio que recibió en su visita? 57
Cuadro 10: ¿Considera que los tiempos de espera en el hospital son adecuados? 58
Cuadro 11: Calificación Promedio de Diversos Servicios en Escala de 10 Puntos 59
Cuadro 12: Tablas de Resultados de Encuestas I 61
Cuadro 13: Tablas de Resultados de Encuestas II 62
Cuadro 14: Tabla de Resultados Cualitativos de Encuestas III 62
Cuadro 15: Beneficios de la Implementación de Herramientas Tecnológicas 73

índice de C u a d r o s A n e x o s

Cuadro Anexo 1: Confianza en los Servicios de Salud Publica 79

Cuadro Anexo 1.1: Uso de Servicios Médicos del IMSS 79
Cuadro Anexo 1.2: Calificación de Servicios Médicos del IMSS 80
Cuadro Anexo 1.3: Calidad Servicios Médicos Públicos y Privados 80
Cuadro Anexo 1.4: Satisfacción en Servicios Médicos Ofrecidos 81
Cuadro Anexo 1.5: Percepción de Servicios Médicos del IMSS 81
Cuadro Anexo 2: Comportamiento de la curva de errores muéstrales 82
Cuadro Anexo 3: Error Muestral Para Poblaciones Finitas 83
Cuadro Anexo 4: Diagrama de Operación 84
Cuadro Anexo 5: Camino: Planeación - Evolución 86
Cuadro Anexo 6: Criterios del Modelo ligados a Información 87
Cuadro Anexo 7: Subsistema: Hospital de Cardiología No. 34 88
Cuadro Anexo 8: Tablas de Resultados de Encuestas 89
Cuadro Anexo 9: Formato IMSS - Volante para Buzón 90

8
índice de C u a d r o s en la Investigación
Cuadro 1: Conceptos de Calidad 14
Cuadro 2: Modelo de Gestión del Hospital Regional de Alta Especialidad 21
Cuadro 3: Plan de Acción del Modelo de Gestión del HRAE 22
Cuadro 4: Metodología de Investigación 26
Cuadro 5: Proceso Muestral para la Recolección de Información 29
Cuadro 6: Sistema de Gestión de la Calidad UMAE No. 34 44
Cuadro 7: ¿La persona de enfermería se presentó con usted y se dirige a usted por su
nombre? 54
Cuadro 8: ¿Considera que el equipo técnico (aparatos y herramientas) en el hospital es
suficiente y el adecuado para atenderle? 56
Cuadro 9: ¿Se encuentra usted conforme con el servicio que recibió en su visita? 57
Cuadro 10: ¿Considera que los tiempos de espera en el hospital son adecuados? 58
Cuadro 11: Calificación Promedio de Diversos Servicios en Escala de 10 Puntos 59
Cuadro 12: Tablas de Resultados de Encuestas I 61
Cuadro 13: Tablas de Resultados de Encuestas II 62
Cuadro 14: Tabla de Resultados Cualitativos de Encuestas III 62
Cuadro 15: Beneficios de la Implementación de Herramientas Tecnológicas 73

índice de C u a d r o s A n e x o s

Cuadro Anexo 1: Confianza en los Servicios de Salud Publica 79

Cuadro Anexo 1.1: Uso de Servicios Médicos del IMSS 79
Cuadro Anexo 1.2: Calificación de Servicios Médicos del IMSS 80
Cuadro Anexo 1.3: Calidad Servicios Médicos Públicos y Privados 80
Cuadro Anexo 1.4: Satisfacción en Servicios Médicos Ofrecidos 81
Cuadro Anexo 1.5: Percepción de Servicios Médicos del IMSS 81
Cuadro Anexo 2: Comportamiento de la curva de errores muéstrales 82
Cuadro Anexo 3: Error Muestral Para Poblaciones Finitas 83
Cuadro Anexo 4: Diagrama de Operación 84
Cuadro Anexo 5: Camino: Planeación - Evolución 86
Cuadro Anexo 6: Criterios del Modelo ligados a Información 87
Cuadro Anexo 7: Subsistema: Hospital de Cardiología No. 34 88
Cuadro Anexo 8: Tablas de Resultados de Encuestas 89
Cuadro Anexo 9: Formato IMSS - Volante para Buzón 90

8
1. Introducción

El Programa Nacional de Salud 2001-2006 en México, dio pie a la creación de un

Sistema de Protección Social en Salud, emprendido por la Secretaría de Salud.
Entre sus estrategias para el desarrollo y fortalecimiento de las instituciones de
salud mexicanas, se propuso "avanzar hacia un modelo integrador de atención a
la salud" (Secretaría de Salud, 2006), enfocado principalmente hacia la atención
de los usuarios, garantizando eficacia en la atención y calidad óptima. Basado en
esto, nace la concepción de un modelo de gestión de unidades médicas que surge
mediante la suma de esfuerzos en diferentes aristas: Modelo Integrador de
Atención a la Salud (MIDAS), Plan Maestro de Infraestructura y Equipamiento
(PMIE), así como en el Sistema de Protección Social en Salud (SPSS).

Mediante la propuesta de un Modelo de Gestión en Calidad Hospitalaria en

México, se pretende establecer un sistema integral que permita dirigir y
administrar eficientemente unidades de servicios médicos, definiendo
rigurosamente premisas para su diseño, funciones, financiamiento y provisión de
servicios, así como de todos los actores involucrados. La integración y
optimización de este modelo de gestión, consecuentemente generará una mejora
en el desempeño de las unidades en la prestación de servicios de alta calidad y
eficiencia. "Se propone que la prestación de servicios sea realizada a través de la
organización por procesos y propuestas innovadoras con relación al factor
humano, mediante la clasificación del personal según sus funciones" (Secretaría
de Salud, 2006). La conceptualización del modelo prevé que la función rectora la
ejerza la Secretaría de Salud del Gobierno Federal a través de la junta de
gobierno de cada unidad (ídem).

Una de las instituciones mexicanas comprometidas a guiarse mediante los

lineamientos establecidos internacionalmente en el cumplimiento de las normas en
calidad y atención al paciente, es el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).
Estas normas de calidad, coinciden a su vez con la misión y visión propia de las

9
Unidades Médicas de Alta Especialidad (UMAE) pertenecientes al IMSS, ya que
tienen un compromiso con la sociedad al definir en su misión el "cumplir las
expectativas de nuestros usuarios y prestaciones de servicio así como estándares
de certificación internacional" (UMAE 34, 2010). Por ello, el IMSS decide crear el
"Premio IMSS de Calidad", el cual desde 2008, adopta como herramienta de
evaluación el Modelo de Competitividad, Efectividad y Resultados Institucionales
(MOCERI) el cual sirve como referencia para evaluar, impulsar y reconocer la
competitividad de las diferentes unidades administrativas del IMSS (IMSS, 2010).

Este modelo, permite verificar y evaluar, el grado de implantación de un Sistema

de Gestión de Calidad en las instituciones prestadoras de salud pública como lo es
la U M A E 34 en Nuevo León. Esta unidad médica ubicada en la calle: Ma. De
Jesús Candía, en la Colonia 14, entre avenidas Ruiz Cortínez y Lincoln, en la
ciudad de Monterrey, Nuevo León fue seleccionada como el caso de estudio a
analizar en la presente investigación debido a su gran compromiso mostrado hacia
el cumplimiento de normas de calidad y la mejora continua en los últimos años. La
UMAE 34 fue fundada en 1995 y dentro de sus primeros 5 años de existencia
logró establecer la importancia de mantener altos estándares de calidad. A partir
de ello, reclutó un equipo de trabajo altamente especializado en calidad
hospitalaria, para así establecer los lineamientos de operación que permitiesen
lograr cumplir con objetivos de satisfacción al usuario y mejora continua en
procesos de calidad. Prueba de ello, son los diversos reconocimientos obtenidos
en los últimos años, como el Premio IMSS a la Calidad 2005-2011, el Premio
Baxter al liderazgo en 2008, la certificación por el Consejo de Salubridad, entre
otras certificaciones de gran prestigio como el ISO-9000.

A continuación se presenta a detalle la información que se revisará en cada uno

de los capítulos de esta investigación:

Capítulo 1: Establece los objetivos generales y específicos para el desarrollo de

este proyecto. Incluye una revisión completa sobre los diferentes conceptos de

10
calidad comúnmente utilizados por instituciones de salud y finalmente propone un
concepto de calidad propio, el cual se utiliza como base para medir la calidad
durante la investigación.

Capítulo 2: Presenta de manera breve pero concisa los diferentes esfuerzos

realizados en México para lograr la estandarización de prácticas hospitalarias de
calidad.

Capítulo 3: La metodología utilizada durante esta investigación se detalla por

medio de una tabla que permite definir uno a uno los objetivos de investigación y
las herramientas utilizadas para la recolección de la información. S e presenta a
detalle la estructura de la encuesta que se utiliza, así como el proceso de
recolección de información definiendo la muestra a utilizar.

Capítulo 4: En el marco teórico se realiza un exhaustivo análisis sobre el alto valor

de la calidad en el diseño y el desarrollo de políticas públicas orientadas al sector
salud. Así mismo se hace hincapié sobre la importancia de la correcta
implementación de las mismas y se enlistan las principales fallas en los procesos
de implementación.

Capítulo 5: Complementando el capítulo anterior, la revisión del Sistema Nacional

de Salud junto al Marco Institucional Mexicano nos permite conocer la estructura
para la certificación de hospitales en México, así como las metas nacionales
internacionales para la seguridad del paciente.

Capítulo 6: S e presentan los resultados obtenidos mediante la investigación

cualitativa, esto incluye visitas al hospital, así como entrevistas semiestructuradas
con los departamentos de subdirección vespertina, jefatura de calidad, atención al
derechohabiente y departamento de ingeniería biomédica.

11
Capítulo 7: Aborda los resultados cuantitativos obtenidos mediante la aplicación de
encuestas a pacientes y familiares de pacientes en la U M A E 34. Los hallazgos de
la investigación cuantitativa nos permiten comparar a la U M A E 34 con el promedio
de calificación obtenido por los hospitales del IMSS en una encuesta aplicada a
derechohabientes en 2009 a nivel nacional.

Capítulo 8: Los resultados de la investigación documental nos permiten verificar la

existencia de modelos de calidad, así como indicadores y resultados
continuamente medibles. S e presenta una breve reseña sobre el Modelo de
Excelencia en la Gestión.

Capítulo 9: Presenta una triangulación de hallazgos que nos permite profundizar

mediante el análisis y la comparación los resultados obtenidos durante la
investigación documental, cualitativa y cuantitativa. Este proceso funge como base
importante para la generación de conclusiones y recomendaciones finales.

Capítulo 10: Las conclusiones generadas en esta investigación surgen como

resultado de la investigación y los resultados encontrados. S e enlistan los
principales aciertos y áreas de oportunidad de la Unidad Médica de Alta
Especialidad #34.

Capítulo 11: S e abordan sugerencias y recomendaciones finales para la mejora en

las áreas de oportunidad encontradas. Así mismo se presentan puntos
importantes a considerarse para futuras investigaciones en el tema de calidad en
la atención hospitalaria en México.

Capítulos 12 y 13: Incluyen la bibliografía utilizada para la elaboración y guía de

este proyecto, así como todos aquellos documentos que se consideran
fundamentales para un mayor entendimiento sobre los métodos, modelos y
resultados encontrados.

12
1.2 Objetivo General

El objetivo general de esta investigación es conocer la percepción actual por parte

del derechohabiente del IMSS sobre la calidad en atención al paciente en la
Unidad Médica de Alta Especialidad No. 34 (UMAE 34). Esto se logrará mediante
sesiones de trabajo de campo (observación y entrevistas semiestructuradas), así
como por medio de aplicación de encuestas a pacientes y familiares de pacientes,
sobre los servicios recibidos, con el fin de detectar los principales aciertos y áreas
de oportunidad en la institución prestadora de servicios de salud, de manera que
podamos generar recomendaciones que permitan elevar y optimizar la calidad en
atención al paciente en esta unidad médica. Asimismo, se pretende verificar si
existe o no, un modelo estandarizado de gestión en calidad hospitalaria en la
UMAE 34, el cual pueda ser transferible a otras unidades del IMSS.

1.2.1 Objetivo Especifico

Conocer el sistema de gestión de calidad hospitalaria utilizado actualmente en la

UMAE 34. De esta manera, se pretenden generar recomendaciones puntuales y
aplicables a la U M A E 34 del IMSS que garanticen la mejora en los procesos de
calidad en atención al paciente cumpliendo con las metas, estándares y objetivos
previamente establecidos en la institución, A su vez, esta propuesta deberá
complementar los lineamentos de operación del hospital, de manera que la
recomendación emitida sea capaz de implementarse junto a los estándares
MOCERI propuestos por el Consejo de Salubridad en un periodo menor a un año,
ya que en marzo de 2012 la U M A E 34 aspira a renovar sus acreditaciones ante el
consejo. Finalmente, se verificará o rechazará la hipótesis sobre la existencia de
un modelo estandarizado en gestión de calidad hospitalaria que pueda ser
replicable (o transferible) a otras unidades del IMSS.

13
1.3 Introducción al Concepto de Calidad

Dado que la presente investigación basa sus objetivos de estudio en los modelos
de calidad en gestión hospitalaria, debemos empezar haciendo un recorrido por
los diversos conceptos de calidad. La definición de calidad en los servicios de
salud es difícil, principalmente debido a que la calidad es un atributo del que cada
persona tiene su propia concepción pues depende directamente de percepción,
gustos, intereses, costumbres y nivel educativo entre otros factores más. Por tal
motivo, se enlistan a continuación una serie de definiciones del concepto de
calidad hospitalaria con el fin de entender a mayor profundidad los parámetros
bajo los cuales esta investigación se desarrolla. Asimismo, se propone una
definición de calidad propia, mediante la cual se regirá este proyecto.

Cuadro 1: Conceptos de Calidad

14
En 1980, El Dr. Avedis Donabedian (Profesor Emérito de Salud Pública por la
Universidad de Michigan y con una amplia carrera en la sistematización de
conocimientos dentro de las ciencias de la salud, especialmente centrada en la
mejora de la calidad asistencial) define una atención de alta calidad en diferentes
facetas: calidad técnica, calidad interpersonal, calidad individual y calidad social
(Donabedian, 1980).

De acuerdo a los indicadores de calidad y eficiencia de los servicios hospitalarios

del Hospital Clinicoquirúrgico de Cuba, calidad y eficiencia son nociones
abstractas, y por ende la necesidad de medirlas es obvia, sin embargo esto es
siempre un desafío, ya que los indicadores deben separar la parte de ellos que se
debe a las características de los pacientes, así como la parte que se relaciona con
la atención prestada (Jiménez, 2004).

Murray y Frenk (2000) consideran que la eficiencia está estrechamente

relacionada con el desempeño de un sistema de salud, y a su vez, que este
desempeño debe evaluarse con base en objetivos definidos (goal performance) y
que debe tomarse como eficiencia el grado en que un sistema alcanza los
objetivos propuestos, con los recursos disponibles.

En la atención hospitalaria, los indicadores de calidad y eficiencia sirven como

base para medir el desempeño de los servicios que brinda o debe brindar el
hospital y facilitar las comparaciones, mejoras, innovaciones y cambios tanto en el
espacio y como a través del tiempo. De esta manera, toda institución es capaz de
crear su historia clínica como documento principal del proceso en el cual se
determinan indicadores, como lo son: evaluaciones de la calidad documentos o
formularios que deben llenarse durante el desarrollo de la atención al paciente.

Actualmente se cuentan con claras definiciones sobre la importancia, en materia

de salud, en cuanto a la eficiencia y calidad en atención a pacientes, la cual se
"concibe como la atención oportuna, personalizada, humanizada, continua y

15
eficiente [...] de acuerdo con estándares definidos para una práctica profesional
competente y responsable, con el propósito de lograr la satisfacción del usuario y
del prestador de servicios" (Comisión Interinstitucional de Enfermería, 2003).

Derivado de las definiciones analizadas anteriormente, este proyecto definirá la

calidad en atención al paciente como:

El conjunto de acciones oportunas, seguras y eficaces de la institución prestadora

de servicios de salud que mediante un trato amable, humano y personalizado por
parte del personal médico, de enfermería y técnico (laboratorios, radiografías,
entre otros) permita servir e informar de manera adecuada, constante y en tiempos
óptimos al paciente, sobre los cambios y avances en su consulta y estado de
salud.

2. Justificación

Una vez habiendo definido la trascendental importancia de prestar servicios de

salud con alta calidad, se presenta a continuación una cronología sobre la
importancia de llevar a cabo la estandarización de procesos y adopción de
modelos de calidad que permitan garantizar el cumplimiento de normas y
estándares que midan y mejoren la calidad en atención al paciente brindada en
México.

Las operaciones para la estandarización de procesos en materia de calidad y

atención al paciente en México se realizan de manera voluntaria y deliberada por
aquellas instituciones y clínicas médicas, tanto públicas como privadas, que
desean conocer los niveles de calidad en atención al paciente que manejan. Por lo
tanto, no se cuenta con un proceso, o metodología, que centralice estos
resultados y que de seguimiento a procesos tan elementales como la medición de
calidad en los servicios brindados.

16
eficiente [...] de acuerdo con estándares definidos para una práctica profesional
competente y responsable, con el propósito de lograr la satisfacción del usuario y
del prestador de servicios" (Comisión Interinstitucional de Enfermería, 2003).

Derivado de las definiciones analizadas anteriormente, este proyecto definirá la

calidad en atención al paciente como:

El conjunto de acciones oportunas, seguras y eficaces de la institución prestadora

de servicios de salud que mediante un trato amable, humano y personalizado por
parte del personal médico, de enfermería y técnico (laboratorios, radiografías,
entre otros) permita servir e informar de manera adecuada, constante y en tiempos
óptimos al paciente, sobre los cambios y avances en su consulta y estado de
salud.

2. Justificación

Una vez habiendo definido la trascendental importancia de prestar servicios de

salud con alta calidad, se presenta a continuación una cronología sobre la
importancia de llevar a cabo la estandarización de procesos y adopción de
modelos de calidad que permitan garantizar el cumplimiento de normas y
estándares que midan y mejoren la calidad en atención al paciente brindada en
México.

Las operaciones para la estandarización de procesos en materia de calidad y

atención al paciente en México se realizan de manera voluntaria y deliberada por
aquellas instituciones y clínicas médicas, tanto públicas como privadas, que
desean conocer los niveles de calidad en atención al paciente que manejan. Por lo
tanto, no se cuenta con un proceso, o metodología, que centralice estos
resultados y que de seguimiento a procesos tan elementales como la medición de
calidad en los servicios brindados.

16
Los primeros esfuerzos por medir la calidad en atención al paciente de manera
estructurada, estandarizada y visible al público en México, surgen en 2003 por
parte de la Subsecretaría de Innovación y Calidad, Dirección General de Calidad y
Educación en Salud de la Comisión Interinstitucional de Enfermería. Sin embargo,
es hasta 2009 cuando las primeras publicaciones sobre encuestas nacionales de
calidad al paciente en el sector salud, se dan a conocer en su totalidad por medio
1
de la página del I M S S .

Con el propósito de generar un marco contextual que nos permita analizar la

situación actual en la calidad de atención al paciente en México, se presentan los
resultados de acuerdo al Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública
( C E S O P ) de la Cámara de Diputados, mediante una encuesta realizada en 2007.
En esta encuesta, se señala el porcentaje de encuestados que contestó tener
"mucha confianza" en los servicios de salud pública prestados en su país. Se
encontró que el nivel de confianza en México hacia los servicios de salud pública
es del 5%. Esto, en comparación con otros países vecinos como Estados Unidos y
Canadá donde los niveles de confianza son de 36% y 28% respectivamente
resulta alarmante (Anexo: Cuadro Anexo 1).

De acuerdo a esta misma encuesta aplicada en Agosto de 2007 por parte del
C E S O P a derechohabientes de la misma institución, se encontraron diversos
resultados que muestran las principales áreas de oportunidad con las que cuenta
el sistema de salud en México en materia de calidad en atención al paciente. Entre
los principales datos recabados encontramos que el 7 1 % de los derechohabientes
han utilizado alguna vez los servicios médicos del IMSS, mientras que el 29% no
los ha utilizado. Posteriormente se les preguntó si preferirían aportar su cuota al
IMSS y usar sus servicios a lo que un 50% respondió sí. Sin embargo, casi a la
par, un 4 2 % de los encuestados comentó que preferiría destinar su cuota para
pagar un servicio médico privado (Anexo: Cuadro Anexo 1.1).

1 Encuesta Nacional de Satisfacción: Sistema Integral de Medición de la Satisfacción de Usuarios, disponible

en http://www.imss.gob.mx/servicios/encuesta/sat_medicos2.htm.

17
En una encuesta telefónica nacional levantada por el periódico Reforma, se obtuvo
como resultado a la evaluación general de los servicios médicos del IMSS una
calificación de 4.6 calificación promedio (Grupo Reforma, 2004). Esto nos indica
que entre los derechohabientes que han utilizado el servicio, existen descontentos
e insatisfacción con el servicio que actualmente están recibiendo. Un total de 42%
de encuestados considera la calidad del servicio como 'regular', mientras que un
27% lo considera 'malo/muy malo' (Anexo: Cuadro Anexo 1.2 ).

Mediante una comparativa en cuanto al nivel de satisfacción con el servicio

provisto entre organismos de salud públicos y privados, existe actualmente una
diferencia abismal entre ambos. Un 5 1 % de encuestados se encuentra satisfecho
con los servicios médicos ofrecidos en clínicas privadas, mientras que los servicios
ofrecidos por el IMSS fueron calificados con solamente un 20% de satisfacción
( C E S O P , 2007) (Anexo: Cuadro Anexo 1.3).

Por último, presentamos los resultados obtenidos en la misma publicación en

cuanto a la percepción de los servicios médicos del IMSS y sus principales áreas
de oportunidad: El 3 5 % de los encuestados considera que el abasto de
medicamentos no le satisface, un 27% considera que el equipo médico no es
suficiente y un 27% considera que las instalaciones tienen áreas oportunidad. Así
mismo, se encuesto en cuanto al servicio provisto por el personal del cual un 25%
percibe que el trato por parte de la atención de enfermeras no es satisfactorio, y
un 24% percibe que la atención de los médicos tampoco le satisface.

A manera de corroborar estos resultados, encontramos que en el período del 16

de noviembre al 23 de diciembre de 2009, se levantó una encuesta a hospitales
del IMSS. Este levantamiento fue efectuado por Transparencia Mexicana A . C .
para garantizar que la metodología resultados presentados fuesen válidos (IMSS,
2010). La encuesta manifestó que las principales razones por las cuales el
derechohabiente cuenta con inconformidad en sus Unidades Médicas del IMSS

18
son debido a:

1) Tiempos de espera (41%);

2) Mal trato (32%); y
3) Falta de medicamentos (11%).

Estos resultados, nos indican de manera clara la situación actual bajo la cual los
derechohabientes califican los servicios otorgados por el sector de salud, tanto
pública como privada. El obtener estas cifras permite analizar a mayor profundidad
las áreas en las cuales se necesitan mejoras. Así pues, surge en México y demás
países afiliados a la Organización Mundial de la Salud (OMS) la propuesta de
estandarizar ciertas operaciones y técnicas que permitirán generar "prácticas de
clase mundial" así como "identificar, documentar y difundir experiencias exitosas
de gestión y en lo que respecta a la seguridad del paciente, con el fin de promover
el desempeño con excelencia de las organizaciones del sector salud" ( P C G S ,
2009), mediante el uso de herramientas de autoevaluación tecnológicas basadas
en sistemas médicos modernos para organizaciones complejas, las cuales
manejan cantidades importantes de información.

De esta manera, un sistema de planificación de recursos empresariales le

permitirá tener un medio de información en el cual todos los elementos que
interactúan para su funcionamiento podrán ser "reunidos, procesados y
suplementados para dar información necesaria a las diferentes actividades del
hospital" ( P C G S , 2009), y a su vez, lograr convertirse las instituciones prestadoras
de servicios públicas.

2.1 Antecedentes

Entre los principales esfuerzos detectados en México para la mejora en la calidad

en atención al paciente, se encuentra el de la Comisión Interinstitucional de
Enfermería (2003), el cual particularmente tiene como objetivo "sentar las bases

19
para iniciar un sistema de evaluación de la calidad de atención que brinda el
personal de enfermería a los usuarios de los servicios de salud", el cual sirva
como una "fuente de información objetiva y confiable para detectar oportunidades
y tomar decisiones para incorporar los indicadores de calidad de enfermería en el
sistema de monitoreo de la Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de
Salud" (ídem).

Con este objetivo definido, se llevó a cabo en el período de 2002-2003 un esfuerzo

por parte de la Secretaría de Salud en México, al realizar por primera vez, en
2003, una evaluación de la calidad de los servicios brindados al paciente en el
Distrito Federal. En dicha investigación, la Comisión Interinstitucional de
Enfermería propuso tres indicadores para evaluación, siendo a) el cumplimiento de
los criterios básicos para la administración de medicamentos por vía oral, b) la
vigilancia y control de venoclisis instaladas y c) el trato digno al paciente los tres
elementos fundamentales sugeridos para medir la calidad de servicios de una
manera homogenizada (ídem). Cabe señalar que el instrumento presentado por la
Comisión Interinstitucional de Enfermería de México funge como una herramienta
pionera para registrar un protocolo regulado y documentado de operaciones. La
documentación encontrada no presenta resultados post facto a la aplicación de
estas evaluaciones.

A la par, actualmente se cuenta con una iniciativa de Modelo de Gestión del

Hospital Regional de Alta Especialidad (HRAE) enfocado en los Centros
Regionales de Alta Especialidad (CRAE). Y entre sus objetivos establece "buscar
la integración de los procesos clínicos, quirúrgicos, de auxiliares de diagnóstico y
terapéuticos, de provisión de servicios hospitalarios a personas internadas o en
tratamiento ambulatorio, de provisión de servicios de apoyo a familiares,
administrativos, jurídico-legales y de vinculación con el sistema de salud, en un
esquema de dirección por procesos acordes a la infraestructura física y los
recursos materiales, tecnológicos, financieros y humanos necesarios para un

20
desempeño óptimo de los servicios de alta especialidad" (Secretaría de Salud,
2006).

Todos estos principios se establecen de manera concreta en las siguientes áreas:

Cuadro 2: Modelo de Gestión del Hospital Regional de Alta Especialidad

Fuente: Elaboración propia basada en "El caso de los Hospitales Regionales de Alta
Especialidad" de la Secretaria de Salud, 2006.

Asimismo, se definió una gestión de procesos en innovaciones en gestión

hospitalaria en México, para el caso de los Hospitales Regionales de Alta
Especialidad (HRAE). Este plan de acción involucra acciones en los siguientes
rubros:

21
Cuadro 3: Plan de Acción del Modelo de Gestión del HRAE

Fuente: Elaboración Propia basada en "El caso de los Hospitales Regionales de Alta
Especialidad" de la Secretaria de Salud, 2006.

Sin embargo, es hasta el 21 de Septiembre de 2009 que se estableció la primera

norma para la Implantación del Modelo de Competitividad, Efectividad y
Resultados Institucionales (MOCERI). Durante este año (2009) únicamente se
realizaron pruebas en Unidades Medicas Familiares con 10 consultorios del IMSS
o más a nivel nacional, para medir su desempeño actual (IMSS, 2010). Hasta hoy
en día, el proyecto no ha logrado solidificarse y establecerse como regulatorio ante
todas las delegaciones a nivel nacional. En las unidades que obtuvieron un
ranking como las 20 unidades mas eficientes, se realizaron visitas y entrevistas
para verificar las operaciones y coordinación mediante mapas de proceso críticos,
además de identificar desconexiones en procesos. Se localizaron en la línea de
servicio en el "área de prestaciones médicas, 184 desconexiones de procesos y
105 de trámite" (IMSS, 2010). Esto nos indica que aún en las unidades
prestadoras de servicios, que obtuvieron los mayores puntajes, existen aún áreas
de oportunidad en proceso y trámites.

22
3. Metodología

Tras haber detectado el compromiso continuo, así como la entusiasta participación

de la U M A E 34 del IMSS hacia el cumplimiento de normas de calidad, se decide
establecer este hospital como el elegido para evaluar bajo los lineamientos
previamente citados. De esta manera y con el propósito de conocer a profundidad
el modelo operacional de gestión en calidad hospitalaria en la U M A E 34 del IMSS
y así llevar el desarrollo de este proyecto, se realizó un trabajo bajo el esquema de
investigación mixta documentando cada uno de los pasos recomendados por
diferentes instituciones y expertos en la materia, sobre la implementación y
ejecución en Modelos de Gestión en Calidad Hospitalaria.

Para ello, contamos con la participación -mediante entrevistas semiestructuradas-

de: Dr. Héctor Joel Velarde Mora, Subdirector del turno vespertino de la U M A E
#34, la Dra. Marycarmen Delgado Trujillo, Jefa de la División de Calidad, así
como la Lic. Sandra López, Asistente de Coordinación de Atención al
Derechohabiente, y el Ing. Alan Alfonso Montemayor Guevara, Asistente de
Coordinación del Departamento de Ingeniería Biomédica, todos miembros de la
Unidad Médica de Alta Especialidad 34 de Cardiología ( U M A E 34), del Instituto
Mexicano del Seguro Social (IMSS) con base en Monterrey, Nuevo León.

Asimismo contamos con entrevistas del Dr. Américo Montemayor Leal, Médico
Internista y la Lic. Rosaura Puente Coordinadora Administrativa, ambos miembros
del Doctors Hospital, perteneciente al Grupo O C A . Durante las entrevistas, los
médicos y coordinadores comentaron sobre sus experiencias laborando en las
instituciones de salud, particularmente en la estandarización de procesos para
brindar una mayor calidad al paciente. Estos colaboradores fueron seleccionados
debido a su interés en la mejora continua de procesos en sus áreas laborales,
además de ofrecer sus aportaciones en la medida que les fue posible durante el
desarrollo de este proyecto.

23
Parte fundamental del desarrollo de esta investigación fue la aplicación de 30
encuestas de calidad en atención al paciente en una unidad médica en la ciudad
de Monterrey: U M A E 34 del IMSS (Ver Anexo: Cuadro 3 de Muestreo).

Los indicadores bajo los cuales analizaremos los condiciones actuales en atención
y calidad al paciente se han definido en tres áreas: Dimensión Interpersonal (que
abarca la calidez y trato digno al paciente), la Dimensión Técnica (la cual abarca el
proceso de recepción, registro efectivo del paciente, abasto de medicamentos,
efectividad médica y en tratamientos) y la Dimensión de Confort y Eficacia
(satisfacción del profesional, satisfacción para el cliente, continuidad en la mejora
y accesibilidad). Los candidatos a participar en el levantamiento de encuestas
fueron pacientes dados de alta, asi como familiares de los pacientes en consulta
de las áreas de Medicina y Consulta Externa u Hospitalización, ya que la U M A E
34 ha detectado inconformidad por parte de los derechohabientes en los tiempos
de espera en las consultas, al presentarse demoras. De acuerdo a la Lic. López, el
evaluar la calidad en los procesos de atención al paciente permitirá detectar las
principales áreas de oportunidad en el departamento, y con éstas identificadas, se
pretende adoptar un modelo de gestión departamental que permita la satisfacción
del derechohabiente en la calidad en atención y tiempos de espera.

A la par, se han incluido dentro de esta investigación, una serie de

documentaciones disponibles por parte de la Secretaría de Salud a nivel Federal y
Estatal como base importante para la investigación documental en este proyecto.
Entre las principales fuentes bajo las cual se desarrolla esta investigación
contamos con diversos organismos como: el Instituto Nacional de Pediatría, el
Centro Regional de Alta Especialidad y El caso de los Hospitales Regionales de
Alta Especialidad, por parte de la Secretaria de Salud, así como las
documentaciones disponibles por parte del IMSS en su portal en línea. Estas
documentaciones nos permiten evaluar el contexto actual de la Gestión en Calidad
Hospitalaria, así como las innovaciones en gestión hospitalaria de forma general
en México. En estos estudios y publicaciones, encontramos un exhaustivo análisis

24
de todas las herramientas disponibles en el mercado para la estandarización de
procesos hospitalarios, con principal enfoque en la Gestión en Calidad
Hospitalaria. Estas herramientas, fueron evaluadas por la Secretaría de Salud en
México de acuerdo a sus capacidades y funcionalidades, para así proponer la
adopción del sistema más integral y efectivo posible.

Esta investigación cuenta también con un marco teórico, el cual hace referencia a
la Gestión Pública e Implementación de la Política Pública. La principal razón para
exaltar la importancia de la implementación, como uno de los pasos
fundamentales en el análisis de políticas públicas, es debido a que en este paso
recae un gran peso, el cual lleva a una política pública, de idea a hecho. Para ello
encontramos referencia sobre la implementación por parte de Aguilar Villanueva,
Wildavsky, Holzer, M, Woodrow, Marilee Grindle, Kauru Ishikawa, Lucy Gaster,
entre otros.

Finalmente, se presenta una triangulación de hallazgos que nos permite

profundizar mediante el análisis y la comparación los resultados obtenidos durante
la investigación documental, cualitativa y cuantitativa. Este proceso funge como
base importante para la generación de conclusiones y recomendaciones finales.

La triangulación consiste en una exploración que nos permita encontrar

coincidencias y divergencias emanadas de la investigación documental (marco
teórico), la investigación cualitativa (observación participante mediante visitas a la
UMAE 34 y entrevistas semiestructuradas) y la investigación cuantitativa
(encuestas realizadas a pacientes y familiares de pacientes). Esta herramienta de
estudio nos permitirá aceptar o rechazar hipótesis mediante la comparativa de las
diferentes técnicas de recolección de información.

25
3.1 Tabla Metodología

Cuadro 4: Metodología de Investigación

26
3.2 Encuesta e Indicadores de Medición

Para el desarrollo cuantitativo de esta investigación se realizó la aplicación de una

encuesta a pacientes y familiares de pacientes de la unidad médica en la ciudad
de Monterrey: U M A E 34 del IMSS. Los indicadores bajo los cuales analizaremos
los condiciones actuales en atención y calidad al paciente son:

Dimensión Interpersonal
• Trato digno al paciente

• Atención por parte del equipo médico, de enfermería y técnico

Dimensión Técnica

• Recepción y registro efectivos del paciente

• Abasto de medicamentos
• Satisfacción por servicios recibidos integralmente
• Efectividad médica y en tratamientos

Dimensión de Confort y Eficacia

• Satisfacción del profesional
• Satisfacción para el cliente
• Continuidad en la mejora y accesibilidad

Estos indicadores se sugieren al formar parte de la triada dimensional de

Donabedian y base fundamental en el proceso de medición de calidad asistencial
al paciente. Así mismo, se proponen estas dimensiones tras analizar los esfuerzos
en 2003 en México durante la evaluación de la calidad de los servicios de atención
hospitalaria en el Distrito Federal. De los indicadores que nos servirán como base
para el análisis en la calidad de atención al paciente de ambos hospitales, se
presentan a continuación, las características intrínsecas de cada elemento con el
fin de conocer su objetivo.

La recepción y registro efectiva aborda la dimensión técnica y de logística en la

27
calidad. S e evaluará si actualmente existe un sistema de registro efectivo y
eficiente, que permita identificar la paciente por medio de datos personales y
clínicos básicos.

El trato digno paciente se basará en la percepción del usuario, medido bajo los
criterios y condiciones señaladas en el Código de ética para enfermeras y
enfermeros en México y en la Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de
Salud, 2002. De igual manera, se evaluarán los indicadores básicos sugeridos por
la Joint Comission International.

3.2.1 Proceso de Recolección de Información

A continuación se presenta a detalle el proceso mediante el cual se determinó el

número de muestreo al cual se le aplicaron las encuestas, esto con el propósito de
brindar resultados cuantitativos sobre la percepción actual del derechohabiente y
sus familiares sobre los servicios recibidos por la institución. Los parámetros que
se tomaron en cuenta se enlista a continuación:

a) Universo de trabajo (N): Identificar al total de pacientes registrados como

ingresos durante el mes de servicio a evaluar. S e solicitó acceso a fuente de
información sobre el número de camas disponibles en el hospital, así como el flujo
de altas y rotación de pacientes.

b) Tamaño de la muestra (n): Del total obtenido, identificar en la tabla muestral el

número de pacientes que formarán el tamaño de la muestra. Para conformar el
muestreo, se seleccionaran a los pacientes de consultas ambulatorias o altas que
asistan a recibir atención médica durante el mes de Octubre del presente año
(2011). S e pretende contar con una muestra de 30 pacientes en la unidad médica
previamente señalada. El objetivo es lograr recibir una muestra 4.28 pacientes por
día.

28
c) Número de muestras por semana (a): Dividir (n) entre el número de semanas
(x=1), en que se realizará el levantamiento de la información.

d) Número de muestras por día (b): dividir (a) entre siete que corresponden a los
siete días de la semana, para obtener el número de aplicaciones del instrumento
por día.

e) Intervalo de selección (K): Total de la muestra (n).

d) Selección aleatoria y sistemática de la muestra (d): Para ello se deberá tomar

en cuenta el intervalo de selección (k), contando a los pacientes y seleccionando a
aquellos a los que les corresponda el número de intervalo hasta completar el
tamaño de la muestra.

Cuadro 5: Proceso Muestral para la Recolección de Información

Fuente: Modelo basado en la propuesta de evaluación de calidad de servicios de

enfermería, 2003.

Con el fin de conocer el resultado de la efectividad en registros, se aplicó una

encuesta a pacientes y familiares de pacientes ambulatorios en el departamento
de Consulta Externa de la UMAE 34, al igual que a pacientes y familiares de

29
pacientes que reciban su 'alta' del hospital al terminar su consulta médica, o su
estancia en hospitalización y se encuentren atendidos en los departamento antes
mencionados. En esta encuesta se hicieron 11 preguntas con rango de calificación
de 1 a 10, siendo 1 el menos eficiente y el 10 el más eficiente. Por medio de esta
encuesta se permitió calificar la rapidez y efectividad durante la recepción del
paciente. Para llevar a cabo la encuesta se contará con indicaciones de llenado
para:

a) Encabezado: El cual consta de 5 rubros donde se deben registrar los datos

solicitados de acuerdo a las especificaciones (Anexo: Ver Encuesta 1).

b) Cuerpo: Consta de 11 preguntas que se aplicarán. S e solicita marcar con una

"X" el cuadro que corresponda a la respuesta que se desea indicar. Del total de 11
preguntas, 7 debían responderse con ' S i ' o 'No', 3 debían responderse con una
escala del 1 al 10, y una debía responderse puntualmente con un número
indicando el tiempo de espera entre el arribo del paciente hasta el momento en
que comenzó a ser atendido. La pregunta número 11, la cual se responde con ' S i '
o 'No', tiene la opción de extender la conversación en caso de que el usuario
tenga más comentarios que aportar. La encuesta se incluye como anexo al final de
este trabajo (Anexo: Ver Encuesta 1).

La información y resultados obtenidos mediante el trabajo de campo, nos

permitieron conocer a profundidad nuestro objeto de estudio y detectar cuáles han
sido sus aciertos y cuáles son sus áreas de oportunidad. Una vez obtenidos los
resultados, fuimos capaces de utilizar las herramientas de diseño de políticas
públicas para canalizar las áreas de oportunidad detectadas y proponer un plan de
acción que mejore y optimice los resultados en la institución prestadora de
servicios de salud. Cabe señalar que las propuestas generadas están basadas en
la triangulación derivada mediante el análisis y la comparación los resultados
obtenidos durante la investigación documental, cualitativa y cuantitativa.

30
4, Marco Teórico

Con la finalidad de conocer cuáles son los pasos sugeridos para el diseño de las
políticas públicas, al igual que sus procesos de implementación, se presenta en el
siguiente capítulo un recorrido de las principales facetas del diseño,
implementación y evaluación sugeridos por destacados autores en la rama.

"Vivimos en una nueva economía, global, que ha agudizado las exigencias de

productividad y competitividad de las personas y organizaciones, que arroja
resultados dispares entre los países" (Aguilar, 2006). Por lo tanto, resulta
imperativo el adoptar nuevas técnicas operacionales para empujar al máximo no
sólo el crecimiento económico, sino la calidad, el desarrollo, de las instituciones y
de los individuos dentro del Estado. Particularmente, este proyecto, pretende
resaltar la importancia de la formalización en la adopción de un Sistema Integrado
de Procesamiento de la Información Hospitalaria en Monterrey, Nuevo León.

Para lograrlo, evaluaremos este proyecto mediante algunos de los modelos de

Gestión Pública documentados en el dossier del curso: Gestión Pública e
Implementación de la Política Pública de la Maestría en Administración Pública y
Política Pública de la E G A P . En lo particular, por definición, la Gestión Estratégica
y la Gestión de Calidad, pudieran ser dos de los modelos que permitan una
evaluación más apegada a la realidad del contenido, y su facilidad, capacidad y
probabilidad de adaptación en el sistema hospitalario regiomontano.

4.1 Gestión Pública y Política Pública

La política pública podría, a groso modo, ser definida como las acciones
ejecutadas por el gobierno para garantizar y mejorar la calidad de vida de los
ciudadanos, protegiéndolos y exponiéndolos a las externalidades correctas. Estas
políticas públicas deberán satisfacer la demanda ciudadana y serán creadas y
evaluadas bajo modelos científicos que permitan su validación y desarrollo, para
así optimizar su ejecución con el fin de cumplir con una meta establecida en un

31
período de tiempo previamente previsto. Todo esto, logrando permear la
satisfacción a la demanda ciudadana en todos los niveles sociales y de manera
permanente y definitiva.

Las políticas públicas podrían englobarse en cinco puntos generales que nos
señala Theodoulou con el fin de obtener un significado menos restrictivo:

Fase 1. Las políticas públicas se distinguen entre lo que el gobierno desea lograr y
lo que realmente es capaz de lograr.
Fase 2. E s importante percatarse del involucramiento de la política pública en
todos los niveles, no sólo dentro del gobierno que es el actor formal, sino
involucrar a los actores informales.
Fase 3. Establecer que la labor de la política pública va más allá de formarla,
desarrollarla y ejecutarla.
Fase 4. Establecer metas fijas que se persigan alcanzar por medio de éstas.
Fase 5. Consiste en la idea que una política pública es de corto y largo plazo a la
vez.

Sin embargo, si tratamos de acotar el significado de una política pública, sería

conveniente basarnos en el texto de Aguilar (2006), ya que describe de una
manera muy concreta a la política pública como una acción intencional y causal.
Intencional dado que está orientada a la realización de ciertos objetivos públicos,
deseados (tanto por el gobierno como por la sociedad para satisfacer una
necesidad o contrarrestar algún mal). Y por otro lado causal, ya que busca
transformar los resultados deseados en resultados esperados.

4.2 Implementación de la Política Pública

Para llevar a cabo la política pública se determinan ciertos criterios que permiten
establecer un orden jerárquico para así determinar qué acciones deben llevarse a

32
corto, mediano y largo plazo, tomando en cuenta la factibilidad para realizarlas.
Esto generalmente lleva a la creación de planes de acción y planes de desarrollo.
Una vez habiendo detectado la problemática a abordar, la cual se define en la
carencia de un modelo estructurado, normativo y regulado para la gestión de
calidad hospitalaria en México, podemos proceder con el estudio de las técnicas
actuales de diseño e implementación de políticas públicas en el sector salud en el
país.

Actualmente, "Una vez definidos los nuevos trámites a incluir se llevan a cabo las
siguientes acciones" (IMSS, 2010):
Fase 1. Levantamiento de información.
Fase 2. Análisis de información y diseño de las mejoras.
Fase 3. Implantación de mejoras a nivel operativo.
Fase 4. Monitoreo de las mismas.

Podemos entonces percatarnos, que el análisis y diseño de la política pública del

sector salud actualmente no cumple con todas las características mínimas
necesarias para garantizar el éxito del diseño e implementación de las mismas.
Particularmente se propone hacer un enfoque en la relevancia de la etapa de
implementación en las políticas públicas, ya que consiste en entender cuáles son
sus principales trabas y problemáticas a enfrentar y cómo debido a ellas, en la
mayoría de las ocasiones se limita la ejecución, acción y desarrollo de los
procesos de implementación.

Para ahondar en el sustento teórico de la relevancia de la implementación,

empezaremos por presentar una serie de definiciones sobre este concepto. De
acuerdo a Wildavsky (1973), la implementación consiste en establecer metas a
alcanzar, asegurar acuerdos y contar con fondos, que permitan llevar a cabo
programas establecidos por los departamentos administrativos y el Congreso. La
perspectiva resulta un tanto general, enfocada a la obtención de resultados, pero
no toma en cuenta las posibles dificultades que los administradores públicos
pudiesen enfrentar.

33
Podemos avanzar unos años y visualizar su transformación hacia la actual
década, la cual le brinda una gran relevancia a la implementación de la política
pública dentro del panorama general de su creación y análisis, en donde podría
definirse como "el punto central de la hechura de la política pública: la decisión de
lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo" (Aguilar, 2007). Partiendo pues, de
esta definición, un concepto que abarcar todos estos rubros sería:

Un proceso vinculante entre el gobierno y la sociedad, que detalle una serie de

requisitos -impactos, procesos, vulnerabilidades, actores responsables, costos,
metas, áreas de oportunidad- los cuales tengan un uso claro, metodológico,
aplicable y monitoreable, el cual permita el cumplimiento de metas mediante
acciones.

4.2.1 P r i n c i p a l e s fallas en Implementación de la Política Pública

Encontramos pues, que existen muchos factores que truncan la factibilidad de

éxito de implementaciones, entre ellos podemos enlistar: "distorsiones
burocráticas, resistencias locales, conflictos intergubernamentales,
heterogeneidad de intereses, diversidad de situaciones, indiferencia de los
beneficiados, etc." (Aguilar, 2007). Por ejemplo, la falta de responsabilidad y
autonomía en los actores para el cumplimiento de metas y objetivos. El tener
objetivos y resultados esperados establecidos, no puede desatenderse de asignar
actores específicamente destinados a verificar el cumplimiento de tareas que
repercutan en la realización de esos objetivos. (Wildavsky, 1973). Un claro
ejemplo de esto resulta la "dicotomía entre política y administración pública, según
la cual los políticos decidían y los administradores y empleados públicos
ejecutaban" (Woodrow, 1887). Por tal razón, el no acatar una responsabilidad en
conjunto, donde cada actor debe cerciorar y verificar el cumplimiento de su lista de
puntos clave a concretar, con el propósito de hacer fluir el proceso de
implementación en su totalidad.

34
Así mismo, se presenta la falta del hacer. Definir, no es lo mismo que ejecutar.
"Sin el inicio de acciones, no hay forma de que la implementación se lleve a cabo"
(Wildavsky, 1973).El tener una planeación es fundamental, pero el asegurarse de
que esta se lleve a cabo de manera responsable, en los tiempos y bajo los costos
fijados previamente, es fundamental para la implementación. Para ello, es
obviamente "importante medir la factibilidad de las acciones que se desean y
pretenden llevar a cabo" (Aguilar, 2007).

4.2.2 C a l i d a d en el Diseño y la Implementación de Políticas Públicas

Para lograr llevar a cabo el diseño y la implementación eficiente de políticas

públicas en el sector público, particularmente en el sector salud, es necesario
definir y establecer los estándares de calidad bajo los cuales se operará. En esta
investigación se tomará como base el Modelo Excelencia. El modelo fue
desarrollado por la European Foundation for Quality Management, publicado en el
Reino Unido bajo el título de " E F Q M Excellence Model" (Gaster, 2003). Este
modelo es fuertemente promovido por gobiernos centralistas, ya que ayuda a
incrementar y optimizar la calidad y mejora de los servicios público, a costos
óptimos.

El modelo sugiere una participación 50-50 ente los actores y los resultados. Por
una parte sugiere que los actores se compongan de: liderazgo (10%),
administración de personal (9%), estrategias y políticas (8%), recursos (9%) y
procesos (14%). De esta manera, los resultados, que componen el otro 50% se
desglosaría en: satisfacción de la población (9%), satisfacción del usuario (20%),
impacto en la sociedad (6%) y resultados efectivos (15%) (ídem).

Aunque este modelo es meramente una base inicial para la proyección del
proceso de implementación, se sugiere utilizar un modelo que cuente con
aplicabilidad (transferibilidad) del sistema que se determine como el modelo a

35
implementar. S e sugiere generar un modelo, el cual, con pocos ajustes de acuerdo
a su localidad (delegación, entidad, municipalidad), pueda adaptarse fácilmente a
una nueva zona de operación.

De la misma forma, es indispensable pensar en un modelo de implementación que

enfoque la calidad en el servicio como una de sus premisas. La calidad del
servicio, considera "tres factores básicos: cliente, servicio y proceso" (Gutiérrez,
2004). La calidad del servicio deberá ir de la mano con la adopción de nuevas
técnicas que permitan a los empleados desarrollar nuevas habilidades y destrezas
que les proporcionen la capacidad de brindar un servicio eficiente y de calidad a
los usuarios.

5. Marco Institucional M e x i c a n o

5.1 Sistema N a c i o n a l de S a l u d (SNS) en México

El Sistema Nacional de Salud (SNS) en México tiene por objeto dar cumplimiento
al derecho a la protección de la salud. Este sistema se encuentra "fragmentado en
tres niveles principales: Sistema de Salud Nacional, Sistema de Salud Estatal el
cual cuenta con un Secretario de Salud propio que depende del gobernador del
estado, y finalmente, también existe un sistema municipal" (Velarde,
Comunicación personal, 2011).

Los tres principales seguros sociales en México son el Instituto Mexicano del
Seguro Social(IMSS); el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los
Trabajadores del Estado (ISSSTE); y el Instituto de Seguridad Social de las
Fuerzas Armadas Mexicanas (ISSFAM). Así mismo se han creado diferentes
algunos organismos descentralizados, como Petróleos Mexicanos que cuentan
con servicios médicos independientes (Dávila, 2000).

36
implementar. S e sugiere generar un modelo, el cual, con pocos ajustes de acuerdo
a su localidad (delegación, entidad, municipalidad), pueda adaptarse fácilmente a
una nueva zona de operación.

De la misma forma, es indispensable pensar en un modelo de implementación que

enfoque la calidad en el servicio como una de sus premisas. La calidad del
servicio, considera "tres factores básicos: cliente, servicio y proceso" (Gutiérrez,
2004). La calidad del servicio deberá ir de la mano con la adopción de nuevas
técnicas que permitan a los empleados desarrollar nuevas habilidades y destrezas
que les proporcionen la capacidad de brindar un servicio eficiente y de calidad a
los usuarios.

5. Marco Institucional M e x i c a n o

5.1 Sistema N a c i o n a l de S a l u d (SNS) en México

El Sistema Nacional de Salud (SNS) en México tiene por objeto dar cumplimiento
al derecho a la protección de la salud. Este sistema se encuentra "fragmentado en
tres niveles principales: Sistema de Salud Nacional, Sistema de Salud Estatal el
cual cuenta con un Secretario de Salud propio que depende del gobernador del
estado, y finalmente, también existe un sistema municipal" (Velarde,
Comunicación personal, 2011).

Los tres principales seguros sociales en México son el Instituto Mexicano del
Seguro Social(IMSS); el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los
Trabajadores del Estado (ISSSTE); y el Instituto de Seguridad Social de las
Fuerzas Armadas Mexicanas (ISSFAM). Así mismo se han creado diferentes
algunos organismos descentralizados, como Petróleos Mexicanos que cuentan
con servicios médicos independientes (Dávila, 2000).

36
Una de las principales áreas de oportunidad del S N S es que es un sistema
discriminatorio y no integrador, esto refiere a que en México hay quien no tiene
ninguno de los seguros disponibles, pero también hay quien tiene todos (Velarde,
Comunicación personal, 2011). Esto es causante de un sistema segmentado que
no permite las mismas oportunidades a todos los ciudadanos. A su vez, esta
segmentación genera desigualdad e inequidad en el acceso a los servicios de
salud públicos.

Reconocemos así que este rasgo en la estructura establece y profundiza la

desigualdad entre los diferentes grupos sociales en el país generando así
exclusión social marginando aún más a los grupos vulnerables como lo serían los
ciudadanos en pobreza y aquellos pertenecientes al sector laboral informal.
Debido a ello es importante reconocer que los resultados obtenidos en todas las
evaluaciones de servicios de salud pública se verán siempre sesgados por este
tipo de segmentaciones en cuanto al acceso a los diferente tipos de seguros
sociales, así como los presupuestos asignados por las dependencias federales,
estatales y municipales.

5.2 Programa Nacional de Certificación de Establecimientos de Atención

Médica

La Comisión para la Certificación de Establecimientos de Servicios de Salud al

Desempeño del Programa Nacional de Certificación de Establecimientos de
Atención Médica en 2001, realizó un análisis en el cual acordó fortalecer la
certificación en calidad de establecimientos prestadores de servicios de atención
médica, así como mejorar su eficiencia y efectividad. Asimismo, en el Programa
Nacional de Salud 2007-2012, el cual fue publicado en octubre de 2007, se
propuso "reestructurar, fortalecer y actualizar el proceso de certificación de calidad
de establecimientos de servicios de salud para convertirlo en el estándar nacional
de calidad en salud y ser competitivo internacionalmente" (Secretaría de Salud,
2009).

37
Es por ello, que el 13 de Junio de 2008, el Consejo de Salubridad General publicó
en el Diario Oficial de la Federación, el 'Acuerdo para el desarrollo y
funcionamiento del Secretaría de Salud (SiNaCEAM)'. Este fundamento jurídico
para la implementación y el fortalecimiento de certificaciones tiene como intención
promover y regular "la integración de las acciones y la ejecución de procesos en
forma sostenible bajo una perspectiva sistémica y así coadyuvar en la mejora
continua de la calidad de los servicios de atención médica y de la seguridad que
se brinda a los pacientes, además de impulsar a las instituciones participantes a
mantener ventajas competitivas para alcanzar, sostener y mejorar su posición en
el entorno" (Secretaría de Salud, 2009).

Actualmente, el S i N a C E A M tiene entre sus funciones el investigar mejores

prácticas y métodos de evaluación de la calidad de servicios de salud. Sin
embargo, la participación de instituciones médicas para la certificación de
Establecimientos de Servicios de Salud se realiza de manera voluntaria. El
gobierno de México ha incentivado a representantes de las instituciones públicas y
privadas que brindan atención a la salud a certificarse en materia de la Seguridad
de los Pacientes, Calidad de la Atención Médica, Seguridad Hospitalaria,
Normatividad Vigente y Políticas Nacionales Prioritarias. Estas certificaciones se
realizan con la participación de la Joint Comission International (JCI), organismo
que integra los Estándares Internacionales Homologados en Calidad Hospitalaria.

5.3 Estructura de Certificación de Hospitales en México

La Cédula de Certificación de Hospitales más reciente, es la versión 2009, la cual

consta de dos capítulos:

i. El capítulo primero refiere a los Estándares Internacionales

ii. El capítulo segundo a los Estándares Nacionales

38
Con el propósito de cumplir los requerimientos legales de México, se establece la
certificación basada en:

- Ley General de Salud

- Reglamento de la Ley General de Salud en Materia de Prestación de Servicios
de Atención Médica,
- Normas Oficiales Mexicanas y estrategias del Programa Sectorial de Salud
( P R O S E S A ) 2007-2012.

Ambos capítulos de la Cédula de Certificación de Hospitales constan de tres

secciones y comparten la primeras dos secciones:

i. Estándares centrados en el paciente

ii. Estándares de gestión del establecimiento de atención médica

Si embargo, difieren en la tercera sección:

iii. Metas internacionales para la seguridad del paciente (internacional)

iii. Sistemas de información y anexos de apoyo para la evaluación (nacional)

Particularmente, el capítulo segundo (estándares de gestión del establecimiento

de atención médica) es elegido a analizar a profundidad mediante el presente
estudio de caso. E s importante saber que el capitulo segundo se compone del
siguiente apartado: Mejora de la calidad y seguridad del paciente (QPS).

5.4 Metas Internacionales para la Seguridad del Paciente

Las metas internacionales para la seguridad del paciente, así como los objetivos y
los elementos medibles establecidos en México mediante el Sistema Nacional de
Certificación de Establecimientos de Atención Médica, se basan en las "Nueve
soluciones para la Seguridad del Paciente" publicadas por la Organización Mundial

39
de la Salud (OMS) el 27 de mayo de 2007.

Principalmente se profundiza en tres áreas:

I. Sección de sistemas de información: Sistemas que generen indicadores de

procesos y resultados que permiten dar seguimiento y evaluar los
procesos, programas y sistemas de atención médica y de servicios en
general. Un ejemplo es el contar con los expedientes clínicos de los
pacientes.
II. Calidad en la atención: Políticas y procedimientos claros en materia de
registro para pacientes ambulatorios o la admisión para su
hospitalización.
III. Calidad en la información: La información como medio básico para tomar
decisiones correctas sobre las necesidades del paciente, el flujo
eficiente de servicios al paciente, y la transferencia o el alta adecuadas.

5.5 Instituto M e x i c a n o de Normalización y Certificación

Desde 1993 existe el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A . C . , el

cual es un Organismo Nacional de Normalización registrado y reconocido por el
gobierno mexicano, por medio de la Dirección General de Normas (DGN), de la
Secretaría de Economía, en los términos que establece la Ley Federal sobre
Metrología y Normalización y su Reglamento. Actualmente cuentan con facultades
para elaborar, revisar, modificar, emitir, publicar y cancelar normas mexicanas
(NMX) en los ámbitos siguientes (IMNC, 2010): Sistemas de calidad (en general),
Turismo, Metrología, Sistemas de administración ambiental, grúas y dispositivos
de elevación, artes gráficas, sistemas de administración de seguridad y salud en el
trabajo , autopartes. Sin embargo, la gestión de calidad hospitalaria aún no ha sido
estandarizada en México. Por tal razón, sería conveniente el explorar este tipo de

40
opciones para generar en México la expansión en sus áreas de certificación y
estandarización de procesos.

6. Resultados de la Investigación Cualitativa

Con el propósito de conocer el modelo de gestión de calidad hospitalaria que

utiliza la U M A E 34, se realizaron una serie de visitas a la unidad médica, en donde
se obtuvo la valiosa participación mediante entrevistas semiestructuradas de
diferentes miembros de los departamentos que actualmente interactúan de mayor
manera con el derechohabiente. Particularmente encontramos apoyo de tres
áreas: Jefatura de Calidad, Atención al Derechohabiente y la Subdirección del
turno vespertino de la unidad médica. A continuación de presentan los hallazgos
obtenidos durante estas sesiones.

6.1 Cronología de la Calidad en IMSS 34

Con el propósito de enmarcar la importancia de la gestión de calidad en los

procesos, el Dr. Velarde (Comunicación personal, 2011) nos explica: "En 1983 o
tal vez 1984 empieza la calidad en Nuevo León. El premio Nuevo León de Calidad
fue anterior al Premio Nacional de Calidad. Así se dio, creo yo que las empresas
de Nuevo León, obligadas a vender productos al extranjero, acero, vidrio, cerveza,
cartón, las primeras empresas {...} se vieron obligadas a tomar el ISO
{International Standardizaron Organization en español Organización Internacional
para la Estandarización), sino no les iban a comprar sus productos en el extranjero
y tomado el ISO fue necesaria adoptar una cultura de calidad. Esto genera el
premio Nuevo León a la calidad, para estimular".

A raíz de esto, surge una cultura de calidad importante que viene a formar parte
de todo tipo de instituciones, tanto privadas, como públicas, y las instituciones de
salud no son la excepción. Con el paso de los años, van surgiendo nuevas y
diferentes acreditaciones y certificaciones para la estandarización de procesos de

41
opciones para generar en México la expansión en sus áreas de certificación y
estandarización de procesos.

6. Resultados de la Investigación Cualitativa

Con el propósito de conocer el modelo de gestión de calidad hospitalaria que

utiliza la U M A E 34, se realizaron una serie de visitas a la unidad médica, en donde
se obtuvo la valiosa participación mediante entrevistas semiestructuradas de
diferentes miembros de los departamentos que actualmente interactúan de mayor
manera con el derechohabiente. Particularmente encontramos apoyo de tres
áreas: Jefatura de Calidad, Atención al Derechohabiente y la Subdirección del
turno vespertino de la unidad médica. A continuación de presentan los hallazgos
obtenidos durante estas sesiones.

6.1 Cronología de la Calidad en IMSS 34

Con el propósito de enmarcar la importancia de la gestión de calidad en los

procesos, el Dr. Velarde (Comunicación personal, 2011) nos explica: "En 1983 o
tal vez 1984 empieza la calidad en Nuevo León. El premio Nuevo León de Calidad
fue anterior al Premio Nacional de Calidad. Así se dio, creo yo que las empresas
de Nuevo León, obligadas a vender productos al extranjero, acero, vidrio, cerveza,
cartón, las primeras empresas {...} se vieron obligadas a tomar el ISO
{International Standardizaron Organization en español Organización Internacional
para la Estandarización), sino no les iban a comprar sus productos en el extranjero
y tomado el ISO fue necesaria adoptar una cultura de calidad. Esto genera el
premio Nuevo León a la calidad, para estimular".

A raíz de esto, surge una cultura de calidad importante que viene a formar parte
de todo tipo de instituciones, tanto privadas, como públicas, y las instituciones de
salud no son la excepción. Con el paso de los años, van surgiendo nuevas y
diferentes acreditaciones y certificaciones para la estandarización de procesos de

41
gestión en calidad hospitalaria. Un ejemplo de ello, es la certificación por parte del
Consejo de Salubridad. Sin embargo, estas acreditaciones y certificaciones siguen
en calidad de opcionales para las instituciones prestadoras de servicios de salud.

Con el fin de ahondar en el tema, preguntamos al Dr. Velarde: Si la certificación

por el consejo no es mandataria, entonces, ¿Cuál es el incentivo que se ofrece
para tomarlo?, a lo que Velarde nos responde: "Nosotros lo tomamos como una
herramienta. La certificación por el consejo es una certificación externa y es una
de las mejores herramientas de retroalimentación. Cuando tu te mides a ti mismo
existe lo que llamamos ceguera de taller (así se ha hecho siempre, así es). Esa
fue al razón por la que nos inscribimos la primera vez. Nada cuesta, es gratis. En
el '99 la obtenemos y desde entonces no la hemos perdido" (Velarde,
Comunicación personal, 2011).

Pero una vez comenzado el camino de certificación en materia calidad, la

necesidad de una mejora continua se hace latente y el Dr. Velarde lo señala:
"Cuando nos inscribimos en el premio IMSS a la Calidad, ya estábamos
certificados, ya habíamos implementado un modelo de calidad... y lo ganamos en
el 2005 y desde entonces no lo hemos perdido, lo hemos ganado cada tres años y
lo seguiremos ganando" (ídem).

De igual manera, nos comenta: "Hemos mantenido el ISO desde 2007. Nosotros lo
hemos mantenido hasta 2011 y en marzo (2012) nos vuele a tocar. Hemos
mantenido la certificación del consejo desde 1999 y somos el único hospital de
Nuevo León que nunca lo ha perdido" (ídem).

Podemos identificar entonces, que una vez iniciado el camino y compromiso hacia
la calidad, el proceso se va ampliando en más áreas y departamentos cada vez.
Velarde dice que la gestión de calidad es un proceso que se caracteriza por ser
permanente: " E s constante, es continuo, no puede ser de otra forma. Si estamos
en la mejora continua se da solo" (ídem).

42
6.2 Estructura O r g a n i z a c i o n a l de Fomento a ia C a l i d a d en IMSS 34

La U M A E 34 cuenta con un departamento de calidad ubicado en el primer piso del

hospital. Este departamento se encuentra dirigido por la Dra. Marycarmen
Delgado, quien cuenta con un equipo de trabajo encargado de generar formatos,
manuales, capacitaciones y estudios que le permitan conocer a profundidad todas
las operaciones llevadas a cabo en el hospital, así como procesos para la mejora
de los mismos. La jefatura de calidad es la encargada de establecer la
"metodología o herramienta que se considere adecuada por la unidad
administrativa para la mejora del servicio y para la satisfacción de la población a la
que se atiende" (IMSS, 2009). De igual forma, tiene bajo su responsabilidad el
establecimiento de mediciones e indicadores de mejora continua, así como el
aseguramiento de que todas los requisitos estipulados en las certificaciones de
calidad se cumplan.

A su vez, el departamento de calidad cuenta con el apoyo del departamento de

Atención al Derechohabiente formado por tres elementos. "Sandy, Dulce y
Miroslava trabajan en el hospital como la voz del usuario. Ellas son los
representantes de quien usa el servicio y tienen que de alguna manera exigirnos
que resolvamos e s a demanda" (Velarde, Comunicación personal, 2011). Con la
ayuda del departamento de atención al derechohabiente se logran canalizar las
quejas, sugerencias y demandas por parte del usuario y sus familiares, para de
esta manera dar seguimiento con los departamentos competentes en materia del
tópico de la queja.

Es importante recalcar que aunque estos dos departamentos fungen

explícitamente como los responsables de ofrecer calidad en la atención al
paciente, todos los departamentos y procesos hospitalarios se encuentran
monitoreados para el cumplimiento de las normas y estándares establecidos por la
jefatura de calidad con el fin de brindar un servicio óptimo.

43
6.2.1 Sistema de Gestión de la Calidad IMSS 34

Con el fin de conocer el enfoque sistémico de la organización de calidad en la

UMAE 34 del IMSS, se presenta a continuación un diagrama proporcionado por el
Dr. Joel Velarde, en el cual se detalla de manera concreta el proceso de mejora
continua bajo el cual se rige el hospital. Dentro de este esquema organizacional
destacan cuatro puntos a los cuales haremos referencia más adelante.

Cuadro 6: Sistema de Gestión de la Calidad UMAE No. 34

Fuente: Sistema de Gestión de la Calidad UMAE No. 34, proporcionado por el Dr. Héctor
2
Joel Velarde

2 Ver Anexo: Cuadro 17

44
Cabe recalcar que aunque todos los procesos, áreas y departamentos
desempeñan con una labor fundamental en la operación del hospital y la garantía
de un cumplimiento efectivo, para fines de esta investigación los puntos en los
cuales nos enfocamos son meramente los ligados al paciente y se enlistan a
continuación:

1. Conocimiento del Paciente (Usuario)

2. Gestión de Recursos - Planeación - Diseño y Desarrollo
3. Dirección de Educación e Investigación en Salud
4. Satisfacción del Usuario

6.3 H a l l a z g o s en A d m i n i s t r a c i ó n de la Calidad en U M A E 34

Cuando entrevistamos a la Dra. Marycarmen Delgado, Jefa de Calidad en la

U M A E 34, encontramos información de suma importancia que nos permitió
entender mejor el funcionamiento de los modelos de calidad hospitalaria que
actualmente utilizan las instituciones de salud pública en México. Delgado nos
comenta que existen dos tipos de modelos de gestión de calidad principales, el
modelo M O C E R I y el modelo del Consejo de Salubridad.

Particularmente, la U M A E 34 opera siguiendo muy a la par, los procesos

señalados por el modelo del Consejo de Salubridad, el cual "te orienta mucho a los
temas de salud. Estos (procesos) son muy específicos, los otros (MOCERI) son
generales pero tu los aterrizas en el tipo de organización que tu tienes" (Delgado,
Comunicación Personal, 2011).

"Al trabajar estos modelos has de cuenta que tuvieras dos mitades. Una la
compone el modelo general que es el M O C E R I , que te da especificaciones de
cuales son los ámbitos (a considerar). Que si tienes considerar aspectos de
liderazgo, procesos, clientes, indicadores y resultados, (es decir) todo el desglose
de los elementos que componen el M O C E R I . Los ocho puntos son generales y

45
tienen niveles de implementación. En algunos (se) tienen enfoque de proceso,
debe existir y estar documentos. En otros ya están implantados, estandarizados,
registros y en otros tengo ciclos de mejoraos, implantado cosas nuevas. Para cada
punto general hay diferentes niveles que es lo que se califica cuando te hacen una
evaluación de M O C E R I . Del modelo del consejo son situaciones muy especificas
que puedes ir empantanado, si del consejo te piden que tu personal tenga
competencia, determinados cursos, evaluaciones, esos son los niveles que
orientamos al M O C E R I . Entonces no llevamos dos modelos diferentes, sino
utilizas las especificaciones de uno para empatarlas con el otro" (ídem).

Ahora bien, tratando de profundizar más en el tipo de prácticas y procesos que se

llevan a cabo, así como su interrelación con el derechohabiente, el departamento
de calidad nos comenta que "hay un grupo de criterios que son derechos de los
pacientes en donde tiene que informarse a los pacientes de sus derechos,
involucrar a la familia, obtener consentimientos de lo que se va a hacer", así
mismo, debe haber "acceso a la atención y entonces en esos criterios, (se
generan) procesos para admisión al paciente que se van a hospitalizar, para los
ambulatorios, los inmediatos, (y tener) familiares informados de diagnóstico,
certeza, tratamientos" (ídem).

Podemos entonces entender que "si bien el M O C E R I te habla de atención al

cliente, pues aquí (lineamientos Consejo de Salubridad) te esta diciendo
especificaciones. Esto ya lo aterrizas en el M O C E R I " (ídem).

6. 4 Hallazgos en Atención al Derechohabiente

"Anteriormente los departamentos administrativos del hospital no querían buzones

de sugerencias, pues veían las quejas y sugerencias como errores, fallas. Sin
embargo, la visión de los directivos cambia al detectar que mediante las
sugerencias lograron mejorar continuamente el hospital y así prevenir los errores
de presentarse en siguientes ocasiones" (López, Comunicación Personal, 2011).

46
Para comprender un poco más el funcionamiento de atención y calidad del
paciente por parte del departamento de atención al derechohabiente, preguntamos
a la coordinadora en turno si ellos (atención al derechohabiente) se encargan de
levantar encuestas en todas las áreas del hospital, a lo que López nos responde:
"Nosotros directamente no aplicamos encuestas para los departamentos. Aquí
tengo yo a cargo lo de laboratorio de rayos equis porque nos pidieron de favor que
aplicáramos encuestas y es para expedir la evaluación de servicios porque ellos
no tienen personal que lo haga. Pero por lo general cada área tiene encuestas de
evaluación de sus servicios. Enfermería nos entrega un concentrado, nosotros nos
encargamos del área de satisfacción y (por ejemplo) trabajo social nos acaba de
entregar, son las que ellas aplican de todos los servicios donde esta trabajo social"
(ídem).

Cuando preguntamos si la información que ellos obtienen se la hacen llegar al

IMSS a nivel nacional o es para la misma U M A E con el fin de compararse año con
año, se nos indicó: " E s para nosotros, para el mismo hospital, (particularmente)
para el área de calidad ya que cuando viene el área de calidad y nos viene a
auditar ellos van y checan los resultados" (ídem).

Al preguntar explícitamente cuál es la queja más común que tiene atención al

derechohabiente López nos comenta: "La más común es la limpieza, la falta de
higiene. La gente llena un formato de hoja de reuso. Este formato lo manejamos
todas las unidades y a partir de ahí sacamos la información". (Ver Anexo: Cuadro
Anexo 9 - Formato IMSS). Como nota importante se nos hizo saber que el hospital
cuenta con 13 buzones de sugerencias localizados en diferentes alas de la U M A E .

Entre los principales hallazgos obtenidos mediante las entrevistas

semiestructuradas, así como durante las visitas a las instalaciones de la U M A E 34,
se detectaron diversas áreas de oportunidad que a continuación se enlistan. Se ha
decidido presentar de manera breve, 4 principales de las áreas de oportunidad
detectadas en la U M A E 34:

47
1. Inobservancias en La Ley del Seguro Social
2. Inconformidad en cuestiones de limpieza
3. Mal trato por parte de los guardias de seguridad
4. Largos tiempos de espera para consultas

a) Inobservancias en La Ley del Seguro Social. Un ejemplo de ello es que

actualmente la Ley del Seguro Social no contempla en su estructuración el
designar áreas para salvaguardar los bienes de los familiares y de los mismos
derechohabientes en la institución. Es decir, no existe normativa alguna referente
a la prestación de un servicio de paquetería o almacén de objetos personales que
los hospitales estén obligadas a ofrecer. Particularmente, la U M A E 34 cuenta con
servicio de paquetería, el cual no se encuentra obligado a solventar, según la Ley
del IMSS. Sin embargo, la administración del hospital ha designado presupuesto
para el mantenimiento de este espacio.

Una de las principales problemáticas encontradas con respecto a este tema, es la

inconformidad por parte de los familiares de los pacientes en cuanto a las
condiciones sanitarias de estas instalaciones de paquetería. López nos comenta
que a pesar de que la U M A E 34 ha tomado cartas en el asunto, y ha decidido
programar visitar periódicas de fumigadores y control de plagas, la labor de limpiar
y mantener estas áreas en buen estado, es un trabajo continuo. "Las fumigaciones
están programadas cada 6 meses, sin embargo hay roedores y plagas que son
difíciles de atacar en corto tiempo" (ídem).

b) Quejas sobre la falta de limpieza continua. Una de las principales y más

comunes quejas y sugerencias encontradas en los buzones de la U M A E 34 es la
inconformidad por parte de los derechohabientes y sus familiares con respecto a la
limpieza encontrada en las instalaciones. Tanto López como Montemayor Guevara
nos comentan que en un hospital donde diariamente transitan un considerable
número de personas, resulta sumamente complejo mantener las instalaciones

48
limpias al 100%. Montemayor Guevara comenta: "Se limpia en un lugar y ya se
está ensuciando otro, es algo de nunca acabar" (ídem).

Anteriormente, la U M A E 34 permitía el acceso peatonal a todo transeúnte que

decidiera cruzar de la entrada por Avenida Ruiz Cortínez a la entrada de Lincoln
por medio del hospital. Sin embargo, se encontró que muchos peatones utilizaban
el hospital como acceso rápido a la calle Abraham Lincoln, lugar dónde se
encuentra una tienda de conveniencia Walmart. Una vez que el personal
administrativo de la U M A E 34 detectó la utilización de instalaciones hospitalarias
como vía de acceso para el cruce al supermercado decidió incrementar los niveles
de seguridad para el acceso al hospital. Esto logró un mejor control en el flujo de
personas entrando al hospital y a la vez redujo considerablemente los niveles de
contaminación y suciedad en el hospital.

c) Mal trato por parte de seguridad. Una vez detectada la necesidad de contar con
personal de seguridad para el control de acceso al hospital, la administración de la
U M A E 34 decidió invertir en subcontratar una empresa externa de seguridad que
le proporcionara el personal necesario para desarrollar estas labores. Sin
embargo, el número de quejas por parte de los derechohabientes se incrementó
debido a que en muchas ocasiones, los pacientes y familiares notaban actitudes
de soberbia y malos tratos por parte de los guardias de seguridad al ser ellos el
puente de acceso al hospital y respaldarse en el cumplimiento de lineamientos de
control y seguridad establecidos por la institución prestadora de servicios de salud.

López nos comenta: "En muchas ocasiones resulta difícil diferenciar cuándo es
que las quejas vienen por parte de apreciación de los familiares de pacientes y
cuándo es que vienen porque verdaderamente los guardias ejercen su labor con
demasiado autoritarismo" (Comunicación Personal, 2011). Al preguntarle a López
sobre las acciones que toma el departamento de atención al derechohabiente o
bien, la coordinación administrativa de personal, nos comenta que las acciones
inmediatas son la rotación de personal. "La rotación de personal evita que los

49
familiares de pacientes se sientan incómodos en caso de tener algún familiar
hospitalizado y tener que entrar constantemente a la clínica" (ídem).

Sin embargo, señala que parte importante de su trabajo es lograr diferenciar las
ocasiones en las cuales los familiares y pacientes se encuentran mayormente
vulnerables o sensibles y por tal, presentan quejas sobre como los guardias de
seguridad pueden ser desatentos, rudos o descorteses. También comenta sobre
los diversos cursos que se ofrecen para capacitar a los guardias de seguridad,
pero aún así, importante parte de la labor consiste en distinguir cuando una queja
es resultado de la apreciación por parte de familiares, razón por la cual, la rotación
del personal resulta muy benéfica y utilizada en este tipo de circunstancias.

d) Largos tiempos de espera para consultas. Una queja común, de acuerdo a los
diferentes estudios realizados por parte del Instituto Mexicano del Seguro Social
(IMSS) en conjunto con Transparencia Mexicana A . C . , son los largos tiempos de
espera a los cuales los derechohabientes son expuestos. Particularmente, el
departamento de Medicina Externa de la U M A E 34 del IMSS ha detectado un área
de oportunidad considerable, al notar que las quejas en su jurisdicción se han
incrementado con el paso del tiempo. Montemayor Guevara y López comentan
que las consultas se efectúan una vez que los estudios médicos se han
realizados. Tanto consultas como estudios (radiografías, pruebas de esfuerzo,
rayos equis, etc.), son realizadas en la misma cita a la cual acude el
derechohabiente con horario previamente programado. Sin embargo, las demoras
en consultas son muy comunes generando molestias en los derechohabientes y
sus familiares. Principalmente, las quejas provienen por parte de aquellos
derechohabientes que tienen que realizar un viaje de otro municipio o estado para
consultar en la U M A E especializada en cardiología.

Actualmente, el Dr. Arturo Muñiz, coordinador del área de Medicina Externa, se

encuentra interesado en conocer las principales causantes de las demoras, así
como propuestas a implementar que permitan mejorar la calidad en atención y

50
registro al paciente. Para ello, esta investigación presenta a continuación el
análisis cuantitativo mediante la aplicación de encuestas a pacientes y familiares
de pacientes que forman parte de dicho departamento, entre otros
(hospitalización), sobre su opinión acerca de los servicios recibidos.

Montemayor Guevara nos comenta que actualmente la U M A E 34 del IMSS se

encuentra trabajando en el logro de 'estandarización de procesos', mediante ello,
serán capaces de monitorear de manera más efectiva, la mejora continua de sus
procesos, así como aprovechar mayormente los recursos presupuestarios con los
que actualmente cuentan. La U M A E 34 del IMSS ha sido acreedora al 'Premio
Nacional a la Calidad', así como a Certificaciones por el Consejo de Salud. De
igual manera, se encuentran en proceso de la obtención de certificados con metas
internacionales de la Joint Comission International (Montemayor Guevara,
Comunicación personal, 2011).

De acuerdo al Dr. Velarde, "la mejora en procesos de calidad en atención al

paciente surge mediante un pensamiento sistemático llevado a la práctica,
definiendo cuándo se es proveedor y cuándo se es cliente. El conocer al usuario
mediante interacción directa permite generar información valida y oportuna, esto a
su vez genera un sistema informativo maduro que sirve para aprovechar
activamente el conocimiento generado por la misma información brindada por el
usuario. Esto es conocido como mejora continua. A partir de aquí, surge la
planeación estratégica y la mejora continua permiten mejoras en la estructura. La
estructura es el presupuesto, el personal, unidades de servicio, salas de quirófano,
etc. La estructura es todo" (Velarde, Comunicación personal, 2011).

Encontramos como consecuente que a la par del incremento en estandarización

de procesos de calidad hospitalaria y mejora continua, se genera contiguamente
una expectativa motivacional de trabajo en los empleados que buscan la mejora
continua en sus operaciones diarias. Muestra de ello es la existencia de
reconocimientos como el empleado del mes por parte de la U M A E 34. Por lo tanto

51
el establecimiento de este tipo de estructuras de mejora definidas llevan a
optimizar y motivar el desempeño de todo el organigrama laboral.

6.5 H a l l a z g o s A c t u a l e s y P r o y e c c i o n e s a Mediano Plazo en México

Puente comenta que actualmente en México no existe una ley, o norma fiscal, que
regule la estandarización de operaciones para la atención que se brinda al
paciente. Particularmente, cada unidad médica cuenta con la opción de obtener
certificaciones que garanticen y regulen la más alta calidad en los procesos
hospitalarios, y así mismo, estas certificaciones, pueden gozar de especialidades
como lo es: Calidad en Atención al Paciente. El Dr. Velarde nos corrobora que
todas las acreditaciones en México aun se realizan de manera voluntaria por parte
de los hospitales, sin embargo es notorio como en los últimos años el Consejo de
Salubridad ha puesto un particular empeño en normalizar y estandarizar estas
certificaciones con el objetivo de establecer estos requerimientos como necesarios
en toda las instituciones prestadoras de servicios.

Los resultados encontrados nos muestran que existe una gran iniciativa por parte
de las instituciones públicas y privadas para encontrar modelos estandarizados de
operación que les permitan mejorar la calidad de los servicios que brindan.
Asimismo, encontramos que la mayoría de las coordinaciones y jefaturas, han
propuesto iniciativas para la mejora continua. Sin embargo, Montemayor Guevara
señala que muchas veces los problemas durante la implementación de nuevos y
mejores procesos se ven afectados al generar descontento en los sindicatos, ya
que ellos desean mantener sus procesos y operaciones actuales. Esto por ende
limita la aplicación y adopción de nuevos modelos y formas de trabajo.

Puente nos comenta como las certificaciones logran elevar de manera significativa
el reconocimiento que los hospitales tienen dentro del sector privado
(Comunicación personal, 2011). Muchos de los reconocimientos, se basan en
operaciones diarias, que vinculan la calidad y servicio al paciente, los cuales

52
permiten obtener grandes y mejores resultados en las evaluaciones por parte de
los pacientes y por parte de las evaluaciones de la Secretaría de Salud. Así pues,
el contar con la aportación y descripción de las actuales operaciones en materia
de calidad en atención al paciente por parte de instituciones privadas, nos permite
percatarnos que el rumbo que las operaciones actuales por parte del sector salud
van en la dirección correcta.

A pesar de que actualmente existen hospitales como la U M A E 34 en Nuevo León

que realizan un excelente servicio, el cual es reconocido a nivel nacional, resulta
sumamente destacado el que reconozcan que aún tienen áreas de oportunidad y
que se cuentan con la voluntad, el personal, y el presupuesto para competir con la
calidad de instituciones privadas. Las limitantes principalmente se encuentran en
lograr cambiar la cultura de trabajo en toda la organización y así alcanzar la
transición de los modelos burocráticos y rígidos, hacia modelos más flexibles
centrados en el paciente. Esta labor debe llevarse a cabo por parte de los altos
rangos para así formalizar estas operaciones y lograr la adopción de un modelo
estandarizado, pero flexible, el cual permita mejorar la calidad hospitalaria y
mantenga a instituciones públicas y privadas compitiendo a la par.

7. Resultados de Investigación Cuantitativa

La investigación cuantitativa se encuentra dirigida tanto al área de Medicina y

Consulta Externa, así como al área de Hospitalización, ya que la U M A E 34, por
medio del departamento de atención al derechohabiente ha detectado
inconformidad por parte de los pacientes en los tiempos de espera en las
consultas, al presentarse demoras constantes y quejas por los usuarios. Por
medio de un plan de acción puntual estos departamentos podrán obtener los
resultados de una auditoría de procesos sobre la calidad en atención al paciente,
mediante la cual se permitirá detectar las principales áreas de oportunidad en el
departamento, y con éstas identificadas, se presentarán sugerencias que permitan
la satisfacción del derechohabiente en la calidad en atención y tiempos de espera.

53
permiten obtener grandes y mejores resultados en las evaluaciones por parte de
los pacientes y por parte de las evaluaciones de la Secretaría de Salud. Así pues,
el contar con la aportación y descripción de las actuales operaciones en materia
de calidad en atención al paciente por parte de instituciones privadas, nos permite
percatarnos que el rumbo que las operaciones actuales por parte del sector salud
van en la dirección correcta.

A pesar de que actualmente existen hospitales como la U M A E 34 en Nuevo León

que realizan un excelente servicio, el cual es reconocido a nivel nacional, resulta
sumamente destacado el que reconozcan que aún tienen áreas de oportunidad y
que se cuentan con la voluntad, el personal, y el presupuesto para competir con la
calidad de instituciones privadas. Las limitantes principalmente se encuentran en
lograr cambiar la cultura de trabajo en toda la organización y así alcanzar la
transición de los modelos burocráticos y rígidos, hacia modelos más flexibles
centrados en el paciente. Esta labor debe llevarse a cabo por parte de los altos
rangos para así formalizar estas operaciones y lograr la adopción de un modelo
estandarizado, pero flexible, el cual permita mejorar la calidad hospitalaria y
mantenga a instituciones públicas y privadas compitiendo a la par.

7. Resultados de Investigación Cuantitativa

La investigación cuantitativa se encuentra dirigida tanto al área de Medicina y

Consulta Externa, así como al área de Hospitalización, ya que la U M A E 34, por
medio del departamento de atención al derechohabiente ha detectado
inconformidad por parte de los pacientes en los tiempos de espera en las
consultas, al presentarse demoras constantes y quejas por los usuarios. Por
medio de un plan de acción puntual estos departamentos podrán obtener los
resultados de una auditoría de procesos sobre la calidad en atención al paciente,
mediante la cual se permitirá detectar las principales áreas de oportunidad en el
departamento, y con éstas identificadas, se presentarán sugerencias que permitan
la satisfacción del derechohabiente en la calidad en atención y tiempos de espera.

53
7.1 Gráficos de Resultados

A continuación se presentan los resultados obtenidos tras el análisis generado

mediante la aplicación de encuestas. Tomando en cuenta que el porcentaje
mínimo de certeza para estudios de calidad es del 80% de acuerdo al Dr. Velarde,
se aplicaron un total de 30 encuestas que representan el 84.5% de certeza en los
resultados obtenidos. Las encuestas incluyeron preguntas abiertas y cerradas,
particularmente, las respuestas abiertas nos permitieron obtener información de
alto valor para la generación de resultados, así como para la triangulación de los
mismos.

Cuadro 7: ¿La persona de enfermería se presentó con usted y se dirige a usted

por su nombre?

Fuente: Elaboración propia mediante aplicación de encuestas en la explanada de la

UMAE #34. Octubre de 2011.

Detalle: Al no ser posible entrevistar únicamente a los pacientes, en algunos casos

el familiar entrevistado no estaba seguro de si la enfermera se presentó con el
paciente y/o alguno de los familiares. Debido a ello es que observamos un 3% que
indicaban que no (esto equivale a 1 entrevista).

54
Sin embargo con un tema más sensible como es la información acerca de los
procedimientos que realizarían el 100% de las personas entrevistadas contestaron
que se les explicó sobre los cuidados y procedimientos que realizaban o se iban a
realizar.

Un punto importante a señalar es que de acuerdo al Dr. Velarde (Comunicación

personal, 2011), existe una sobrevida de cinco años para pacientes con
transplante de corazón en la U M A E 34. Este factor de la dimensión técnica es uno
de los más reconocidos por los pacientes que entrevistamos e inclusive comentan
que han sido referidos a este hospital por tener los mejores niveles de sobrevida
en el país.

José, uno de los entrevistados nos comenta:' "Hay un buen servicio, calidad y
atención. Estuve aquí con otro paciente aparte y nos dieron en las dos ocasiones
una explicación atenta". En general, existe una conformidad hacia el personal
capacitado que desempeña las labores de enfermería.

55
Cuadro 8: ¿Considera que el equipo técnico (aparatos y herramientas) en el
hospital es suficiente y el adecuado para atenderle?

Fuente: Elaboración propia mediante aplicación de encuestas en la explanada de la

UMAE #34. Octubre de 2011.

Detalle: Mientras que la mayoría opina que el equipo que se tiene es suficiente, se
encontraron dos casos donde sólo se especificó en uno de ellos que no se tenían
gasas suficientes para curar llagas que se le produjeron al paciente en
recuperación y un medicamento para bajar la temperatura que no estaba
disponible.

Rosa nos comenta: "Los aparatos son los adecuados, pero no son suficientes".
Cabe recalcar que en su caso en particular, el familiar que se encontraba atendido
en la UMAE tuvo un ingreso de emergencia, por lo cual no contaba con cita. Este
tipo de situaciones pueden presentar resultados negativos hacia la satisfacción del
usuario, ya que no se contempla con previa cita la disponibilidad de ciertos
estudios y aparatos.

56
Cuadro 9: ¿Se encuentra usted conforme con el servicio que recibió en su visita?

Fuente: Elaboración propia mediante aplicación de encuestas en la explanada de la

UMAE #34. Octubre de 2011.

Detalle: 9 de cada 10 entrevistados estaban conformes con el servicio recibido. El

10% restante que no quedó conforme señaló que su inconformidad no fue debido
a la atención médica o de enfermería, sino al trato que recibieron por parte de los
guardias del hospital. Rosa, una de las personas encuestadas un viernes por la
tarde, nos señala: "Los Guardias y las Trabajadoras Sociales te contestan de
mala manera, tienen una actitud déspota". Antonio corrobora el hecho diciendo:
"Los guardias son prepotentes". Adriana comenta: "Los de vigilancia se ponen al tú
por tú, nos llaman mucho la atención y dejan pasar a mucha gente con unos
pacientes y con otros no".

Resulta interesante encontrar que las personas que desempeñan, por decirlo de
alguna manera, un trabajo menos técnico -como lo serían trabajo social y
guardias de seguridad- y más social, son quienes fueron evaluados con una mala
imagen y actitud en repetidas ocasiones.

57
Cuadro 10: ¿Considera que los tiempos de espera en el hospital son adecuados?

Fuente: Elaboración propia mediante aplicación de encuestas en la explanada de la

UMAE #34. Octubre de 2011.

Detalle: En cuestión de tiempos de espera se obtuvieron un poco más de

respuestas negativas, sin embargo, sólo se tuvieron dos casos donde se
especificó la razón. Daniel, uno de los encuestados, comentó: "No hay un doctor
en fin de semana que pueda correr análisis, debería haber alguien en turno, esta
bien que son personas y todo, pero uno no escoge la hora en la que se va a
querer morir". Daniel también añadió: "Lo que le ofrecieron a mi hermana fue
estabilizar al paciente (su mamá) y esperar hasta el lunes".

En el segundo caso donde se especificó detalle, Brígida, una de las personas que
participó en la encuesta nos comentó: "Llegamos sin cita y tuvimos que esperar
dos horas y media a ser atendidas". Cabe señala que en los casos de 'Urgencia' la
atención al paciente se dio de inmediato por consenso de todos los encuestados
que aplicaban.

En cuanto a los tiempos de espera en consulta cuando se tenía cita programada,

el tiempo máximo de espera fue de 10 minutos. En contraparte, el tiempo de

58
espera al presentarse un paciente a consulta externa sin cita podía ser desde 20
minutos a las 2 horas y media antes mencionadas.

Cuadro 11: Calificación Promedio de Diversos Servicios en Escala de 10 Puntos.

¿Cómo considera el servicio en las instalaciones 9.2

(limpieza, baños, áreas de espera)?

¿Cómo considera el servicio de abasto de medicamentos? 9.4

En general, ¿Cómo calificaría la calidad del servicio en 9.7

este hospital?

Fuente: Elaboración propia mediante aplicación de encuestas en la explanada de la

UMAE #34. Octubre de 2011.

Detalle: Se le preguntó al paciente y sus familiares qué calificación otorgaban en

una escala de 10 puntos, donde 1 es el rango menor y 10 el mayor, cuál es su
grado de conformidad con respecto a la calidad y el servicio de instalaciones, la
limpieza, el abastecimiento de los medicamentos y del hospital en general, que se
brinda actualmente a sus pacientes. Entre los puntos importantes cabe remarcar
que en general aquellos quienes no visitaban por primera vez tendían a evaluar de
manera más crítica al hospital (un caso aislado señaló 5 puntos porcentuales).

La limpieza es una de las áreas de oportunidad mencionadas y adentrándonos en

el porqué de la calificación encontramos algunos incidentes aislados. Sin embargo
sí vemos consistencia en cuanto a la limpieza de los baños de visitas y la falta de
papel higiénico en estos. Particularmente Rocío comentó: "Hace falta calidad en la

59
higiene, antes de entrar al cuarto el bote de basura ya estaba sucio y aún no
estaba barrido, sólo la cama estaba tendida".

Por otro lado, un familiar de paciente hizo referencia a la falta de limpieza y orden
por parte de otros familiares de pacientes de las instalaciones, debido a esto,
Doris comenta: "Deberían poner más botes de basura, más cerca, y establecer
orden para la limpieza".

De igual manera encontramos que aunque en la mayoría de los casos, los

entrevistados estaban muy contentos con el servicio brindado en términos
generales, se detectó un área de oportunidad la cual apareció en repetidas
ocasiones. Esta necesidad refiere a que muchos de los pacientes son foráneos y
sus familiares que se encuentran acompañándolos no tienen un lugar donde
quedarse a dormir por las noches, ni un lugar en el cual ducharse. Aunque este
no es un aspecto en el cual por sí el hospital deba de responsabilizarse, ya que no
se contempla en la Ley del Seguro Social, los paciente manifiestan que su petición
es que se abran regaderas (si es necesario con costo) para los familiares de los
pacientes que están.

El 30% de los encuestados manifestó alguna retroalimentación hacia el hospital

haciendo hincapié en el apoyo a foráneos. Alberto, uno de los encuestados
comenta: "Debería de haber un área, para personas foráneas y de bajos recursos,
para dormir y regaderas. Catres para dormir en la explanada". Un 16.6% de los
encuestados pide que se instalen regaderas en algún área de la explanada, esto
nuevamente, haciendo enfoque en las necesidades de foráneos para poder
quedarse con sus pacientes el mayor tiempo posible. Héctor comenta: "Deberían
ponernos a los foráneos regaderas, aunque nos cobre, no importa".

El 13.33% de los pacientes sugiere mejores áreas de espera y para descansar.

Laura comenta: "No hay dónde esperar, pasamos largos tiempos adentro y no hay
suficientes asientos". José, por su parte explica: "No a manera de queja, pero si

60
sugerencia, pues las bancas son duras y hay sofás sólo en algunos pisos,
mejorando eso ayudaría a tener mejores áreas de espera". Norma indicó: "El lugar
de espera, para descansar, es en el piso".

7.2 Resumen de Resultados

Cuadro 12: Tablas de Resultados de Encuestas I

Fuente: Elaboración propia mediante aplicación de encuestas en la explanada de la

UMAE #34. Octubre de 2011.

61
Cuadro 13: Tablas de Resultados de Encuestas II

Dimensión Confort: ¿Cómo Dimensión Técnica: Dimensión Interpersonal:

considera el servicio en las ¿Cómo considera el En general, ¿Cómo
instalaciones (limpieza, servicio de abasto de calificaría la calidad del
baños, áreas de espera)? medicamentos? servicio en este hospital?
Fuente: Elaboración propia mediante aplicación de encuestas en la explanada de la
UMAE #34. Octubre de 2011.

Cuadro 14: Tabla de Resultados Cualitativos de Encuestas III

62
8. R e s u l t a d o s de la Investigación Documental

8.1 Medición de Indicadores y R e s u l t a d o s

En cuestiones tecnológicas, el hospital 34 aun cuenta con una gran oportunidad

para el aprovechamiento de estos recursos. Al llevar a cabo esta investigación
detectamos la existencia de herramientas de medición como lo es el análisis
F O D A (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), sin embargo existe
poca presencia de herramientas tecnológicas que ayuden a la planeación efectiva
de los procesos y la medición de indicadores. Los procesos han ido madurando
con el paso del tiempo, sin embargo, las tecnologías de información permiten
logran resultados igualmente efectivos, pero en tiempos más cortos. Así pues, se
sugiere la selección de una herramienta correcta para la formalización de gestión
en calidad hospitalaria, es decir, se sugiere conseguir un E R P por sus silgas en
inglés (Enterprise Resource Planning), que permita establecer un Conjunto Mínimo
Básico de Datos (CMBD).

Este tipo de herramientas permitirá tener un mejor y mayor control de procesos,

indicadores, resultados, y así mismo ayudará a mantener un mejor control de cada
intervención clínico-quirúrgica de pacientes, a fin de crear, mantener y difundir una
base de datos única; "esto permite garantizar la integridad y exactitud de los datos
y la correcta codificación de los diagnósticos y servicios a los usuarios, según la
Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE)" (Secretaría de Salud, 2006).

Particularmente, se sugiere la selección de las herramientas que proporcionen una

mayor repercusión e impacto positivo en la calidad de atención al cliente. Es decir,
de todos los procesos dentro modelo de gestión hospitalaria, deberán tomarse
principalmente en cuenta los que se encuentran ligados a los Comités de Atención
al Paciente (Jefatura de Calidad y Atención al Derechohabiente en el caso IMSS),
ya que estos comités son los responsables de optimizar los recursos al inicio de

63
cada jornada, así como de organizar la gestión adecuada y personalizada del flujo
de pacientes, de tal manera que se alcance el máximo nivel productivo. La
atención al usuario final es clave para la medición de resultados y el cumplimiento
de metas. Así pues, es importante comentar que este comité también es el
responsable de la toma de decisiones en las actividades operativas y de la mejora
continua.

8.2 Modelo de E x c e l e n c i a en la Gestión

Importantes instituciones como la Organización Mundial de la Salud (OMS) y la

Organización Panamericana de la Salud (OPS), promueven la "adopción de un
Modelo de Excelencia en la Gestión, que sirva como referente para que las
organizaciones del sector salud [...] sigan permanentemente el camino para ser
calificadas y a tener prácticas de clase mundial que les permita entregar servicios
seguros a los usuarios y una oferta de valor diferenciada a sus grupos de interés,
asegurando su sostenibilidad y competitividad". ( P C G S , 2009).

Las innovaciones en gestión hospitalaria en México establecieron como objetivo el

"transitar de la unidad de atención estática, jerarquizada, prototípica y centrada en
las necesidades del proveedor, hacia la organización 'flexible', abierta, profesional,
centrada en el 'cliente', interconectada, de geometría variable, orientada a
procesos, con infraestructura y tecnología apropiadas" (Secretaría de Salud,
2006).

Por medio de esta nueva gestión pública los principales puntos que se buscan
abordar son garantizar la eficacia en la administración de los recursos y proveer
de manera equitativa, un servicio óptimo para la sociedad (Frederickson, 1971).
De esta manera, la práctica se torna hacia maximizar la eficiencia en la gestión
financiera, estratégica y de calidad (Aguilar, 2006) y es aquí cuando por primera
vez, el servir a la sociedad es el principal tema y busca garantizar servicios
óptimos y ofrecer calidad. Por tal, la gestión pública empieza a considerar de

64
manera más visible las necesidades e intenciones de la sociedad civil, aunque la
participación de los mismos es aún limitada debido a la poca oportunidad de
espacios para colaboración.

Ahora bien, de adoptarse un Modelo de Gestión en Calidad Hospitalaria se sugiere

una evaluación en la siguiente forma: investigación del gobierno y procesos de
Estado, mediante tres actividades como procesos de control organizacionales:

• Recopilación, almacenamiento y recuperación de información

• Supervisión de personas
• Monitoreo y control del presupuesto

Estas tres actividades, consisten efectivamente en una evaluación de los

programas y proyectos que las policitas públicas requieren para cumplir sus
objetivos. Así mismo se sugiere:

• Incrementar la rendición de cuentas

• Aportar la base de la planeación y control de las políticas
• Brindar información para dar seguimiento a actividades organizacionales

9. Triangulación de Hallazgos

Con el propósito de presentar un enfoque mucho más detallado y convergente en

esta investigación, se utiliza la herramienta de 'triangulación' (Hernández
Sampieri, 2003). Podemos detectar que los esfuerzos realizados por la U M A E 34
se han reflejado notoriamente en los resultados obtenidos tras la aplicación de
encuestas. Tanto los derechohabientes como sus familiares se encuentran, en su
mayoría, conformes con los procesos, la atención y los servicios brindados por el
personal que labora en la institución. Sin embargo, siempre existen áreas de
oportunidad que pueden aprovecharse.

65
manera más visible las necesidades e intenciones de la sociedad civil, aunque la
participación de los mismos es aún limitada debido a la poca oportunidad de
espacios para colaboración.

Ahora bien, de adoptarse un Modelo de Gestión en Calidad Hospitalaria se sugiere

una evaluación en la siguiente forma: investigación del gobierno y procesos de
Estado, mediante tres actividades como procesos de control organizacionales:

• Recopilación, almacenamiento y recuperación de información

• Supervisión de personas
• Monitoreo y control del presupuesto

Estas tres actividades, consisten efectivamente en una evaluación de los

programas y proyectos que las policitas públicas requieren para cumplir sus
objetivos. Así mismo se sugiere:

• Incrementar la rendición de cuentas

• Aportar la base de la planeación y control de las políticas
• Brindar información para dar seguimiento a actividades organizacionales

9. Triangulación de Hallazgos

Con el propósito de presentar un enfoque mucho más detallado y convergente en

esta investigación, se utiliza la herramienta de 'triangulación' (Hernández
Sampieri, 2003). Podemos detectar que los esfuerzos realizados por la U M A E 34
se han reflejado notoriamente en los resultados obtenidos tras la aplicación de
encuestas. Tanto los derechohabientes como sus familiares se encuentran, en su
mayoría, conformes con los procesos, la atención y los servicios brindados por el
personal que labora en la institución. Sin embargo, siempre existen áreas de
oportunidad que pueden aprovecharse.

65
La primera surge al tomar en cuenta al familiar del paciente. Encontramos
recurrentemente que debido a la gran calidad y prestigio de la U M A E 34, muchos
pacientes viajan de diversos estados de la república para llevar a cabo sus
operaciones en la U M A E 34. Esto trae consigo una serie de eventos como lo son
traslados a la ciudad de Monterrey, falta de lugares en donde dormir, ducharse,
almacenar objetos personales, etc. Aunado a ello, se genera la sensibilidad
emocional que toda operación hospitalaria genera en los familiares. Tomando esto
en cuenta, se considera de suma importancia el capacitar y entrenar al personal
de seguridad y al personal de trabajo social, para atender al paciente de la manera
más adecuada en tiempos difíciles. Cada uno de los miembros del hospital
aportan en una pequeña o gran cantidad al desarrollo de las actividades,
procesos, mejoras de la unidad médica. Por tal, es fundamental que las personas
que te reciben y orientan en la institución tengan la capacitación y el trato
adecuado para mejorar la calidad estancia en el hospital.

En segundo lugar, se considera que existen inobservancias en La Ley del Seguro

Social. Notamos como a pesar de existir una fuerte documentación sobre los
diferentes lineamientos operacionales, existen áreas que no se contemplan para la
atención integral que debe brindársele al derechohabiente y a sus familiares.
Claros ejemplos de ello lo encontramos en la falta de espacios para el depósito de
objetos personales, así como a las latentes solicitudes para tener acceso a baños
completos en el mismo hospital.

Con respecto a los servicios adicionales que se proveen a los pacientes y

familiares foráneos, encontramos una situación un tanto compleja hacia el hospital
34 del IMSS. Por un lado, es completamente entendible que la Ley del Seguro
Social no contemple ciertas estipulaciones como lo son el proveer amplios
espacios para que los familiares se queden acompañando a sus parientes que se
encuentran hospitalizados. El Dr. Montemayor Leal nos comenta al respecto:
"Necesitamos cambiar la cultura médica de la mayoría de la gente de este país,

66
por el paciente y por la calidad al paciente. Actualmente se ofrecen viáticos
limitados para un acompañante, esto cuando el paciente está imposibilitado, pero
la gente demanda más de lo que el hospital tiene capacidad de dar" (Montemayor
Leal, Comunicación personal, 2011). Aún así, resultan ambas partes, tanto
hospital como familiar de paciente, afectados por esta necesidad de espacios.

Finalmente, se corrobora la existencia de un modelo estandarizado de gestión en

calidad al paciente por parte de la U M A E 34. Sin embargo, es importante recalcar
que la gestión y maduración de este modelo fue mediante una transición paulatina.
Particularmente encontramos que se trabaja con un modelo de calidad y una
certificación a la par: Modelo M O C E R I complementado con la Certificación del
Conejo de Salubridad. De lograrse analizar, definir y empatar los lineamientos de
ambos protocolos de calidad, se podría trabajar con un modelo único. De esta
manera mediante el cumplimiento de todas las normas y especificaciones
empatadas, el hospital podría llevar a cabo el seguimiento de calidad en los
mismos indicadores y términos, verificando así su cumplimiento a la par.

Se considera pues, que mediante el uso de herramientas tecnológicas podrá

existir una mejora más acelerada y notoria en el establecimiento de indicadores y
mediciones que permitan conocer, evaluar y mejorar todas aquellas funciones que
se desempeñan dentro de la organización en materia de calidad. Esto, en función
con las recomendaciones por parte de la Organización Mundial de la Salud que
recomienda "la valoración de tecnologías sanitarias (o HTA por sus siglas en
inglés -Health Technology Assessment-) ya que es una evaluación y valoración
exhaustiva de las tecnologías médicas existentes y emergentes, incluyendo {..}
procedimientos, servicios, dispositivos y equipos, considerando sus efectos
médicos, económicos, sociales y éticos (OMS, 1998).

67
9.1 Relación Teórica e Investigación Práctica: Fallas en la Implementación

Con el propósito de interrelacionar los conceptos de diseño, implementación y

calidad en las políticas públicas a la par del desarrollo de un modelo de gestión de
calidad hospitalaria, se presenta en las siguientes líneas, el vínculo directo en el
ejecutar de la institución de salud. De acuerdo a Montemayor Guevara, existe una
gran iniciativa por parte de los niveles de coordinación y jefatura por estandarizar
procesos para lograr una más efectiva operación y ejecución en todos los
departamentos pertenecientes a las instituciones hospitalarias.

"Actualmente, la U M A E 34 en Nuevo León es reconocida como una de las de

mayor prestigio a nivel nacional, ya que cumple con todos los lineamientos de
calidad sugeridos por la Secretaría de Salud a nivel federal, sin embargo aún
contamos con grandes áreas de oportunidad" (Montemayor Guevara,
Comunicación personal, 2011). Montemayor Guevara comentaba que en
ocasiones, los problemas con nuevos proyectos para la mejora de procesos
ocurren durante la etapa de implementación, principalmente porque requiere de un
esfuerzo en común desde los directivos hasta los empleados de nivel de limpieza.

Como se estipula previamente, durante la implementación, ocurren muchos

conflictos, ya que el trabajo colaborativo es necesario, así como la adopción de
nuevas creencias y formas de trabajo. Cada individuo debe responsabilizarse de sí
mismo y de desarrollar sus funciones de la manera más eficiente y que produzca
un bienestar general para alcanzar objetivos en común. Según Montemayor
Guevara, el problema a veces radica en la parte superior de la pirámide, ya que
por evitar problemas con los trabajadores, muchos directivos deciden hacer caso
omiso a nuevas operaciones, y permiten que los procesos continúen operando
como siempre lo han hecho, y esto trunca la posibilidad de una mejora continua.

68
10. C o n c l u s i o n e s

El trabajo logrado por la administración de la U M A E 34 en sus últimos 12 años ha

servido sin duda alguna como ejemplo para el resto de las instituciones públicas
prestadoras de servicios de salud. Ha demostrado que mediante una
administración eficiente, al igual que un compromiso por realizar operaciones de
calidad es posible para llevar una institución pública a competir al nivel de una
institución privada. Particularmente se debe hacer un enfoque en el esfuerzo por
parte de los directivos para llevar a cabo cada vez un mayor número de 'buenas
prácticas' que permitan elevar la calidad en atención brindada al paciente.

La investigación cuantitativa realizada nos permite corroborar que el llevar a la

práctica un modelo de gestión de calidad de manera efectiva logra rankear a la
U M A E 34 con una calificación promedio de 9 en cuanto a satisfacción por parte
del usuario, esto en comparación con la calificación de 4.6 obtenido a nivel
nacional de acuerdo a las encuestas del Grupo Reforma.

El esfuerzo y la perseverancia por parte de la U M A E 34 es notorio. Aún así, como

sus propios miembros lo señalan, siempre hay espacio para una mejora continua.
Y es por esto, que hemos detectado cuatro importantes necesidades que podrían
cubrirse por parte del hospital.

En primer lugar (microgestión) encontramos que existe un número significativo de

quejas en cuanto al servicio brindado por parte de los guardias de seguridad y las
trabajadoras sociales. No puede ser coincidencia que los familiares de pacientes
se encuentren equivocados acerca de la percepción sobre el servicio brindado en
estas dos áreas. E s importante remarcar que el compromiso de calidad en
atención al paciente debe brindarse en cada uno de los departamentos que
integran el hospital, es decir, los servicios al paciente deben ser eficientes
integralmente.

69
En segundo lugar (microgestión) notamos un alto porcentaje de pacientes y
familiares que hacen referencia a las necesidades que enfrentan como foráneos
(30%). Debido a que parte del compromiso de mejora continua es el abarcar áreas
que anteriormente no se contemplaban, se debe señalar que la Ley del Seguro
Social, o bien, el reglamento de operaciones interno del hospital, deberá hacer
frente a las nuevas demandas y necesidades que surjan en el hospital. El elevar la
calidad de los servicios aumenta las expectativas en los usuarios. Esto a su vez,
genera un círculo virtuoso de mejora continua. Por tal razón, la U M A E 34 deberá
empezar a contemplar las áreas de oportunidad que se sugieren por parte de sus
usuarios. Estas áreas incluyen: Casilleros, Servicios de Regaderas, Camas, Salas
de Espera, etc.

En tercer lugar (microgestión), se confirma la hipótesis inicial acerca de la

existencia de un modelo de operaciones de calidad estandarizado dentro del
hospital analizado (Modelo MOCERI). Este modelo es complementado mediante
otras certificaciones como la otorgada por el Consejo de Salubridad. Para mejora
continua en el desempeño del mismo se sugiere analizar la posibilidad de empatar
los lineamientos, indicadores y prácticas de ambos protocolos operacionales ya
que ello permitiría dar un seguimiento mucho más efectivo a los controles de
calidad y mediciones. De esta manera, por medio del modelo único e integral de
calidad se podrán monitorear los lineamientos generales y específicos de ambas
herramientas de evaluación. A su vez, este modelo integrador demuestra su
capacidad de transferibilidad como base para un modelo de gestión hospitalaria
hacia otras unidades del IMSS, ya que su implementación sería total y sistémica.

En cuarto lugar (metagestión), se detecta la necesidad de transitar hacia

herramientas tecnológicas más efectivas que permitan llevar a cabo el
establecimiento de indicadores, así como su monitoreo. De esta manera, se podrá
garantizar la efectividad en el cumplimiento de procesos que conducen al logro de
la misión y objetivos en materia de calidad en atención a la salud. Para lograr este
objetivo, la selección y establecimiento de una herramienta de trabajo como un

70
Sistema de Planificación Empresarial, o E R P (por sus siglas en inglés, Enterprise
Resource Planning) es trascendental ya que garantizará el monitoreo de procesos
y la mejora continua de los mismos.

Habiendo dicho esto, podemos concluir diciendo que la adopción de un modelo de

gestión de calidad hospitalaria resulta una idea factible en el horizonte a mediano
plazo para México. Sin embargo, aún queda camino por recorrer, entre los
principales puntos podemos decir que la innovación en procesos para la mejora
continua deberá surgir por parte de las mismas organizaciones prestadoras de
servicios de salud, y a la par, deberá existir un empuje e incentivo por parte de la
Federación mediante políticas públicas efectivas para el establecimiento,
regulación y estandarización de estos modelos de calidad y certificaciones. Ahora
la pregunta recae en: ¿Qué incentivos lograrán generar esta formalización por
ambas partes?

11. Recomendaciones finales

Con el fin de dar cierre a esta investigación se enlistan a continuación una serie de
recomendaciones finales que surgen a raíz de los hallazgos encontrados durante
el proceso de investigación.

Formación de profesionales en todas las áreas (metagestión):

Se detecta una fuerte área de oportunidad en cuanto a la capacitación de los

guardias de seguridad y se sugiere transitar hacia un lado más humanístico para
poder comunicarse con los familiares de los pacientes que se encuentran en una
etapa particularmente difícil. S e propone trabajar para que en la misma manera en
que el médico y la enfermera han sido bien evaluados por su empatia y
humanidad todos los empleados que tienen contacto con el paciente y/o sus
familiares deban de tener estos mismos valores adjuntos a su área de
especialidad y trabajo. Puntualmente se sugiere la negociación previa a las

71
Sistema de Planificación Empresarial, o E R P (por sus siglas en inglés, Enterprise
Resource Planning) es trascendental ya que garantizará el monitoreo de procesos
y la mejora continua de los mismos.

Habiendo dicho esto, podemos concluir diciendo que la adopción de un modelo de

gestión de calidad hospitalaria resulta una idea factible en el horizonte a mediano
plazo para México. Sin embargo, aún queda camino por recorrer, entre los
principales puntos podemos decir que la innovación en procesos para la mejora
continua deberá surgir por parte de las mismas organizaciones prestadoras de
servicios de salud, y a la par, deberá existir un empuje e incentivo por parte de la
Federación mediante políticas públicas efectivas para el establecimiento,
regulación y estandarización de estos modelos de calidad y certificaciones. Ahora
la pregunta recae en: ¿Qué incentivos lograrán generar esta formalización por
ambas partes?

11. Recomendaciones finales

Con el fin de dar cierre a esta investigación se enlistan a continuación una serie de
recomendaciones finales que surgen a raíz de los hallazgos encontrados durante
el proceso de investigación.

Formación de profesionales en todas las áreas (metagestión):

Se detecta una fuerte área de oportunidad en cuanto a la capacitación de los

guardias de seguridad y se sugiere transitar hacia un lado más humanístico para
poder comunicarse con los familiares de los pacientes que se encuentran en una
etapa particularmente difícil. S e propone trabajar para que en la misma manera en
que el médico y la enfermera han sido bien evaluados por su empatia y
humanidad todos los empleados que tienen contacto con el paciente y/o sus
familiares deban de tener estos mismos valores adjuntos a su área de
especialidad y trabajo. Puntualmente se sugiere la negociación previa a las

71
contrataciones de guardias externos sobre los requisitos o cursos que debiesen
cursar antes de su comienzo laboral en el hospital.

Optimizar servicios integrales a pacientes y familiares (metagestión):

A pesar de no existir estipulaciones en la Ley del Seguro Social sobre los servicios
brindados a familiares de pacientes como lo son casilleros, servicios de regaderas,
áreas de descanso y recreación, se sugiere explorar la posibilidad de brindar este
tipo de apoyo en la medida que los recursos financieros del hospital le permitan ir
cubriendo. A la par, la prestación de estos servicios deberá ir acompañada de una
gestación de cultura de orden y limpieza e los usuarios para garantizar la
durabilidad y máximo aprovechamiento de los recursos.

Valoración de tecnologías para la calidad hospitalaria (metagestión):

Se sugiere un análisis a profundidad sobre las herramientas tecnológicas

existentes en el mercado encargadas de establecer indicadores y mediciones
homologados en todas las áreas hospitalarias donde los procesos de calidad se
hagan presentes. Estas herramientas permitirán verificar de manera práctica y
eficiente el cumplimiento de funciones de manera óptima. A su vez, este tipo de
instrumentos permiten el monitoreo diario y continuo de operaciones. Para futuras
investigaciones en el tema se recomienda un análisis exhaustivo de las diferentes
aplicaciones, softwares y programas disponibles para la estandarización de
procesos mediante el uso de las tecnologías de información.

Se presenta a continuación una serie de beneficios que la implementación de

herramientas tecnológicas debe contemplar como criterio básico para su
selección:

72
Cuadro 15: Beneficios de la Implementación de Herramientas Tecnológicas

Facilitar los aspectos Permitir que las Ayudar a los médicos,

logísticos de la atención instituciones de salud enfermeras y técnicos a
al paciente y su familia, funcionen actuar eficientemente.
antes (establecimiento de eficientemente,
citas) durante y después intercambiando
de su tránsito por el o compartiendo
hospital. información, incluso en
tiempo real.

Mejorar los procesos Simplificar los procesos Optimizar el acceso a los

administrativos, de investigación y datos administrativos,
haciéndolos casi rastreo de datos, ya sea clínicos y epidemiológicos
imperceptibles para para para las instancias que
el paciente y su familia. consulta interna, para requieren esta información,
seguimiento de casos o evitando duplicidades
para investigación en la captura o en procesos
diversa. manuales.

Fuente: Elaboración propia basado en el documento de Innovaciones en gestión

hospitalaria en México (Secretaría de Salud, 2006).

Se espera que mediante esta serie de recomendaciones sea posible elevar y

optimizar los niveles y expectativas tanto de los pacientes como del personal que
labora para el cumplimiento de estas funciones. Finalmente, se sugiere explorar
más el terreno de las políticas públicas de salud para lograr establecer los
modelos de gestión de calidad como mandatarios a nivel Federal, para con esto
estandarizar y regularizar las operaciones de atención a la salud en México.

73
12. Bibliografía

Aguilar, Luis (2006) "Gobernanza y Gestión Pública". Fondo de Cultura Económica

México. 11 -34 pp

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78
13. A n e x o s

Confianza en hs servicios de salud pública

Porcentaje que contestó "Mucha confianza

Cuadro Anexo 1: Confianza en los Servicios de Salud Publica

Fuente: Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública, 2007.

Cuadro Anexo 1.1: Uso de Servicios Médicos del IMSS

Fuente: Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública, 2007.

79
 ¿Cómo calificaría usted los servicios médicos del IMSS*

s familias con de rech o habí entes al IMSS)

Cuadro Anexo 1.2: Calificación de Servicios Médicos del IMSS

Fuente: Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública, 2007.

En genera i, ¿Cómo calificaría la calidad de tos hospitales y clínicas (particulares/

del sector público}? ¿Diría que es excelente, bueno, malo o pésimo?

Cuadro Anexo 1.3: Calidad Servicios Médicos Públicos y Privados

Fuente: Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública, 2007.

80
 Si pensamos en el servicio en general que le brinda... ¿Diría usted que está
satisfecho o insatisfecho con el servicio que le ofrecen? ¿Mucho o algo?

Cuadro Anexo 1.4: Satisfacción en Servicios Médicos Ofrecidos

Fuente: Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública, 2007.

Por su experiencia personal o por lo que usted ha visto u oído,

¿cómo diría que son los siguientes servicios en el IMSS?

Población en general

o Mjy buenos o Buenos • Muy malos o Matos

Cuadro Anexo 1.5: Percepción de Servicios Médicos del IMSS
Fuente: Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública, 2007.

81
Cuadro Anexo 3: Error Muestral Para Poblaciones Finitas

Fuente: Elaboración propia

Nota: Con el fin de determinar la muestra necesaria para llevar a cabo este estudio, se
considerarán las siguientes dimensiones: El estudio considera la calidad en atención
al paciente en el mes de Octubre de 2011.

Con esto definido, utilizaremos a todos los pacientes y familiares atendidos durante
Octubre de 2011 como representación del flujo anual de pacientes. No consideramos
estacionalidad como factor.

Dado que la ocupancia en la UMAE 34 es de 118 camas, consideraremos la rotación

de pacientes como 1 al mes, definiendo así el universo como 118. Mediante una
muestra de 30 entrevistas, lograremos un nivel de confianza del 84.5%

Establecido el muestreo, y habiendo definido el nivel de confianza y error como los

comúnmente utilizados, la aplicación de encuestas pretende obtener un resultado de
30 encuestas en el período de un mes.

Fuente: Elaboración propia

83
Anexo: Encuesta 1 - Calidad Hospitalaria en Monterrey Encuesta No.

Nota Importante: Si la respuesta 11 es sí. Grabar el relato.

84
Cuadro Anexo 4: Diagrama de Operación

Cuadro Anexo 4: Diagrama de Operación

Fuente: Modelo de Pensamiento Sistemático del Dr. Héctor Joel Velarde

85
Cuadro Anexo 5: Camino: Planeación - Evolución

Cuadro Anexo 5: Camino: Planeación - Evolución

Fuente: Dr. Héctor Joel Velarde

86
Cuadro Anexo 6: Criterios del Modelo ligados a Información

Cuadro Anexo 6: Criterios del Modelo ligados a Información

Fuente: Dr. Héctor Joel Velarde

87
Cuadro Anexo 7: Subsistema: Hospital de Cardiología No. 34

Cuadro Anexo 7: Subsistema: Hospital de Cardiología No. 34

Fuente: Dr. Héctor Joel Velarde

88
Cuadro Anexo 8: Tablas de Resultados de Encuestas

Fuente: Elaboración propia mediante aplicación de encuestas en la explanada de UMAE

#34. Octubre de 2011.

89
Cuadro Anexo 9 - Formato IMSS - Volante para Buzón

Cuadro Anexo 9 - Formato IMSS - Volante para Buzón

Fuente: Atención al Derechohabiente, UMAE No. 34

90