Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

AD 213 Administración de Operaciones

Caso de Estudio:

Docente:

Oviedo Anguis, Franco Ramiro

Sección:

AG61

Integrantes Código

Huamaní Caja, Gabriela Mabel U20181f191

Medina Marcas, Andrea Valeria U202112059

Palomino Alarcón, Piero Alexis U201620789

Valer Bejar, Saskia Carolina U20201F216

Villalva Vega, Soledad Sofia U20201b466

Link de video: https://youtu.be/Zngthj5EaDE

Lima, 3 de noviembre de 2023

CONTENIDO
1. Antecedentes 4
1.1. Diseño de Procesos 4
1.2. La industria farmacéutica 5
1.3. La industria farmacéutica - Analgésicos 6
2. Análisis del sector, PESTEL, PORTER, entre otros. 7
2.1. Análisis PESTEL 7
2.1.1. Factores Políticos 7
2.1.2. Factores Económicos 7
2.1.3. Factores Socioculturales 7
2.1.4. Factores Tecnológicos 8
2.1.5. Factores Ecológicos 8
2.1.6. Factores Legales 9
2.2. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter 9
2.2.1. Amenaza de nuevos competidores 9
2.2.2. Poder de Negociación de los Proveedores 9
2.2.3. Poder de Negociación de los Clientes 10
2.2.4. Rivalidad entre Competidores Existentes 10
2.2.5. Amenaza de productos sustitutos 10
2.3. Análisis de FODA del sector 10
3. Descripción de la empresa 11
3.1. Misión 11
3.2. Visión 11
3.3. Valores 12
3.4. Estructura de empresa 13
3.5. Estructura de cadena de suministro 14
3.5.1. Planificación 14
3.5.2. Desarrollo 14
3.5.3. Fabricación 14
3.5.4. Distribución 15
3.6. Estrategia de operaciones 15
3.6.1. Control de calidad 15
3.6.2. Gestión de la cadena de suministro 16
3.6.3. Capacidad de adaptación 16
3.6.4. Innovación y tecnología 16
3.7. Participación en mercado 16
4. Descripción cuantitativa de los procesos operativos en detalles 18
4.1. Diagrama de Flujos 18
4.2. Diseño de Procesos 19
4.2.1. Descripción del Proceso 19
4.3. Análisis de Productividad 21
4.4. Diagrama de Análisis de Procesos (DAP) 22
4.5. Casa de calidad 23
4.6. Pronóstico Histórico de los últimos 12 meses 23

2
 4.6.1. Promedio Móvil Simple (PMS) 24
4.6.2. Promedio Móvil Ponderado (PMP) 24
4.6.3. Promedio Ajuste Exponencial (AE) 25
4.6.4. Regresión Lineal (RL) 25
4.6.5. Ponderación de los indicadores 26
4.7. Distribución de instalaciones 26
4.8. Gestión de Proyectos 27
4.8.1. Modelo CPM 28
4.8.2. Modelo PERT 28
5. Planeamiento y control de la producción 29
5.1. Análisis de Inventarios 29
5.1.1. Inventario Determinístico 29
5.1.2. Inventario Probabilístico 30
5.2. Plan Agregado 31
5.2.1. Estrategia de adaptación 33
5.2.2. Estrategia de flexibilidad (Nivelación + Horas extras + Subcontratación) 34
5.3. MRP 34
6. Gestión de almacenes y gestión de distribución de mercadería. 37
6.1. Gestión de almacenes 37
6.2. Gestión distribución de mercadería 38
7. Sugerencia de KPI´s para evaluación de cadena de suministro 38
8. Referencias bibliográficas 39

3
1. Antecedentes

1.1. Diseño de Procesos

Importancia del Diseño de Procesos

El diseño de procesos y su capacidad es crucial para productos y servicios, ya

que afecta la tecnología, calidad, recursos humanos y costos. Los administradores
buscan procesos innovadores para mejorar el servicio, lo que impacta en la estructura
de costos de la empresa (Heizer J. y Render B., 2009).

Asimismo, Stephanie J., et al. (2023) en su artículo “Digital process design to

define and deliver pharmaceutical particle attributes”, presentan un enfoque "digital
primero" para el desarrollo de procesos farmacéuticos, utilizando modelos
matemáticos de primeros principios para guiar el diseño del proceso. Se utilizaron
modelos de solubilidad para la selección de solventes, modelos de balance de
población para seleccionar los modos de cristalización, y modelos de molienda en
húmedo y enfriamiento para obtener los tamaños de partícula deseados.

Se identificaron desafíos relacionados con fenómenos no modelados como la

transferencia entre etapas en la cristalización en MSMPR, resaltando brechas en los
modelos actuales.

El rendimiento de disolución de las partículas más pequeñas fue sobrestimado

en las predicciones, posiblemente debido a mediciones de tamaño de partícula
inexactas o a la menor mojabilidad de las partículas pequeñas.

En general, el artículo ilustra el estado actual de los enfoques digitales

primero, sus beneficios y desafíos para seguir avanzando hacia una manufactura
farmacéutica totalmente digital.

Haial A, et al. (2021) en su artículo “Designing a Transportation-Strategy

Decision-Making Procewss for a Supply Chain: Case of a Pharmaceutical Supply
Chain”, presentan un marco para diseñar una estrategia de transporte para una cadena
de suministro desde una perspectiva de múltiples interesados en 3 pasos: definir el
contexto de la toma de decisiones y los objetivos a lograr, analizar la estrategia actual
de transporte en sus 3 componentes (red, modo, internalización/externalización) e

4
identificar a los interesados, y realizar una toma de decisión grupal sobre cada
componente, involucrando a los interesados clave y considerando las especificidades
de los productos.

Se utilizó el método Delphi para determinar los interesados clave a involucrar

en el proceso de decisión. Luego se aplicó el método AHP grupal para seleccionar la
mejor opción de diseño de red de transporte, involucrando a los interesados clave.

El resultado fue que la mejor opción es el envío de productos vía almacenes

centrales/regionales usando rutas de recolección desde proveedores a almacenes
centrales y desde almacenes regionales a zonas de clientes.

El artículo resalta la importancia de involucrar a múltiples interesados en el

proceso de decisión sobre estrategias de transporte para mejorar la calidad de las
decisiones.

En el artículo “Relationships between supply performance of pharmacies in

Chile and their quality of customer service” de Rojas, F., et al. (2018), se validó un
modelo estructural sobre la base de principios estadísticos. Se observaron relaciones
positivas entre los constructos, donde las cadenas de farmacias tuvieron una
significancia estadística menor al 5% entre la responsabilidad del proceso de
abastecimiento y la experiencia de los usuarios. Las farmacias independientes
tuvieron una relación causal muy significativa entre los gerentes operacionales y los
usuarios. La propuesta puede ayudar a predecir la calidad de servicio percibida por el
usuario en base al comportamiento del personal de ventas y abastecimiento, lo cual
puede ser similar en otros mercados con características similares.

El modelo estructural propuesto es original y adapta escalas de medición

validadas de estudios previos para poder aplicarlas en el mercado minorista
farmacéutico.

1.2. La industria farmacéutica

En el periodo de Enero-Octubre del año 2019 la industria farmacéutica tuvo un

crecimiento de 2,16% respecto al año anterior, todo ello en relación a productos como
sustancias químicas medicinales y productos botánicos de uso farmacéutico.
Asimismo, el comercio al por menor de productos farmacéuticos y medicinales,

5
cosméticos y artículos de tocador tuvo un ascenso del 3,09% para el año 2019, esto
debido a la apertura de nuevos locales por la fuerte demanda de productos de cuidado
personal (INEI, 2019).

En el Perú solo 10 laboratorios de los 70 que participan en el mercado son

peruanos, de los cuales se encuentran Medifarma y Farmaindustria, quienes
reportaron ventas de US $66.6 y US $44.7 millones respectivamente en el año 2019
(Gestión, 2019).

De acuerdo a Brand Finance Healthcare, como se citó en la revista “El CEO”,

entre las principales marcas de la industria con mejor valoración a nivel mundial en
2023, se encuentran Johnson & Johnson a pesar de las dificultades presentadas en el
año 2022, luego se encuentra Roche, una empresa farmacéutica Suiza, siguiendo en la
lista está Pfizer reconocida por su enfoque en el área de productos Oncológicos,
ocupando el cuarto lugar está Merck & Co quienes desarrollan medicamentos para
enfermedades infecciosas, por último se encuentra la empresa AstraZeneca,
reconocida por su investigación y desarrollo de tratamientos para el cáncer y
enfermedades respiratorias.

1.3. La industria farmacéutica - Analgésicos

En los últimos años, se han desarrollado nuevos analgésicos, como el

paracetamol, el ibuprofeno y el naproxeno. Estos analgésicos son no opioides y no
son adictivos. El paracetamol es un analgésico y antipirético que se usa para aliviar el
dolor y la fiebre. El ibuprofeno, al igual que el naproxeno, es un analgésico y
antiinflamatorio no esteroideo (AINE) que se usa para aliviar el dolor y la
inflamación.

En el siglo XX se logró probar que era posible administrar diversos fármacos a

través de la piel. John Urquhart fue el creador del primer parche. Los parches
transdérmicos forman parte de los “sistemas terapéuticos de liberación controlada”.
Es un nuevo método de administración de analgésicos, el cual consta de
administración de medicamentos lentamente a la sangre durante un período
prolongado. Asimismo La Food and Drug Administration (FDA), ha advertido que es
necesario tener especial precaución cuando se administran por este nuevo método
especialmente los analgésicos opiáceos y la rivastigmina (Sanchez, 2023).

6
2. Análisis del sector, PESTEL, PORTER, entre otros.

2.1. Análisis PESTEL

2.1.1. Factores Políticos

El acuerdo con la OMC sobre productos farmacéuticos, el cual consta de la

eliminación de aranceles sobre un gran número de medicamentos como es el caso de
medicamentos oncológicos y para tratamientos de VIH. Los países que participan en
este acuerdo son Canadá, China, Estados Unidos, Japón, Reino Unido, Suiza y la
Unión Europea (OMC, 2020).

El gobierno Peruano muestra interés en fomentar la inversión en el sector

salud (Omnia Solution, 2023). Esto puede beneficiar a las industrias farmacéuticas en
la búsqueda de nuevos inversores, asimismo incentivar el crecimiento y
fortalecimiento de las industrias que ya llevan años en el mercado, y de las nuevas que
intentan tener un espacio en esta industria poco accesible.

2.1.2. Factores Económicos

El alza del precio del dólar en el año 2022, ocasionó que muchos centros de
salud se queden desabastecidos, ya que muchos productos fármacos se compran del
extranjero (Gestión, 2022).

Para el presente año el mercado farmacéutico espera una facturación de 7

millones de soles, también se menciona que se espera una disminución del 2% en
dicho mercado (Gestión, 2023).

De acuerdo al Instituto Peruano de Economía se estima un crecimiento del PBI

de 2.3% para el año 2024. Este factor crea un panorama positivo a nivel nacional ya
que se fortalecen las industrias y en general todo el mercado peruano.

2.1.3. Factores Socioculturales

Aumento de la conciencia sobre la importancia del cuidado de la salud por

parte de la población. Esto tuvo mayor auge debido a series de eventos donde muchas
personas tenían en riesgo su salud, como fue en el caso de la pandemia. Esto fue un

7
factor influyente para que más personas busquen alternativas para prevenir
enfermedades.

La población peruana tiene conceptos erróneos sobre productos genéricos y

muestran mayor preferencia por productos de marca (Mendoza, G., et al., 2019). Esto
beneficia directamente a farmacias y clínicas quienes se encargan de ofertar productos
de marca para corresponder a la demanda de sus pacientes, quienes están dispuestos a
pagar un monto mayor con tal de tener un producto de garantía y le genere mayor
confianza.

Las compras por internet de productos por temas de salud aumentó en un 84%
en el último semestre del año 2021 en Lima (Andújar, N. et al., 2021).

2.1.4. Factores Tecnológicos

El uso de Big Data en el sector farmacéutico ayuda a mejorar la seguridad de

los fármacos, optimizar la investigación y conseguir mayor eficiencia en los ensayos
clínicos (Omnia Solution, 2023).

El crecimiento de la digitalización de las empresas tras la crisis sanitaria

impulsó la creación de herramientas tecnológicas, como por ejemplo Pharma Date,
diseñada para conectar farmacias con laboratorios y mejorar las interacciones
comerciales (Farmespaña Industrial, 2022).

La inversión en tecnología BD Rowa, se trata de un robot que automatiza el

proceso de almacenamiento y dispensación en farmacias, hospitales y centros de
distribución, actualmente hay 28 socios en el emprendimiento de está tecnología (El
Peruano, 2023).

2.1.5. Factores Ecológicos

El cambio climático que experimenta el país actualmente hizo que aumenten

los niveles de radiación UV, esto representa una oportunidad para las farmacias, ya
que según una encuesta realizada por Ipsos Perú, solo el 20% de los peruanos utiliza
bloqueador solar durante todo el año. Así como también el clima cambiante
provocado por el mismo hace que el consumo de pastillas analgésicas y anti gripales
haya aumentado.

8
 2.1.6. Factores Legales

Sugerencia de Indecopi a Minsa sobre alternativas que permitan a los

consumidores adquirir medicamentos fuera de los locales en los que fueron atendidos
(Andújar, N. et al., 2021).

El Minsa aprobó un nuevo Reglamento para el registro sanitario condicional

de medicamentos y productos biológicos. Este registro sanitario se concede a los
medicamentos y productos biológicos con estudios clínicos en fase III con resultados
preliminares, en la prevención y tratamiento de enfermedades gravemente debilitantes
o potencialmente mortales (El Peruano, 2023).

2.2. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter

2.2.1. Amenaza de nuevos competidores

La amenaza de nuevos competidores en la industria farmacéutica es moderada

(media-alta). La capacidad de nuevos competidores para ingresar a una industria está
determinada por las barreras creadas por las mismas organizaciones a las que
pertenece la industria, como: economías de escala, diferenciación de productos,
requisitos de capital, acceso a canales de distribución, lealtad del cliente, experiencia,
legislación o políticas gubernamentales y diferenciación. Además, se requiere grandes
inversiones en investigación y desarrollo, así como en marketing y distribución.

2.2.2. Poder de Negociación de los Proveedores

El poder de negociación de los proveedores en la industria farmacéutica es

bajo. El poder de negociación de los proveedores está determinado por variables
como la concentración de proveedores, la disponibilidad de productos sustitutos y la
importancia de la organización para el cliente. Esto se debe a que los proveedores de
materias primas y servicios son relativamente pocos y especializados. Los fabricantes
de medicamentos también suelen crear alianzas a largo plazo con sus proveedores, lo
que les otorga un mayor poder de negociación para asegurarse de mantener los
mejores precios.

9
 2.2.3. Poder de Negociación de los Clientes

El poder de negociación de los compradores en la industria farmacéutica es

moderado, aunque no cuentan con gran poder negociador en las farmacias. A pesar de
tener la capacidad de negociar precios más bajos y exigir mejores condiciones de
pago, el poder de negociación está limitado por la necesidad de medicamentos para
tratar enfermedades. Además, el poder de negociación de los compradores se refleja
en su concentración, ya que tiene cierta influencia en la intensidad de la competencia
en la industria, el costo de cambiar de proveedor y la posibilidad de integración
vertical inversa.

2.2.4. Rivalidad entre Competidores Existentes

La rivalidad entre competidores en la industria farmacéutica es medio-alta. El

sector está muy fragmentado, con un gran número de empresas de tamaño medio, las
cuales compiten en precios, productos y servicios, lo que crea un riesgo competitivo
peligroso cuando algunos competidores intentan dominar a otros, debido a que se
pueden generar carteles su favor, lo que evidenció el poco poder de los clientes para
negociar. Además, generan distintas barreras de entrada ocasionando que
competidores más pequeños opten por cambiar de sector.

2.2.5. Amenaza de productos sustitutos

La amenaza de productos sustitutos en la industria farmacéutica es baja-media.

Los medicamentos suelen ser productos de primera necesidad, y los sustitutos suelen
ser menos eficaces o seguros. Además, se considera como alternativas de consumo
para sustituir productos a los fármacos genéricos, los medicamentos naturales y/o
remedios caseros, lo cual nos dirige a una rivalidad constante dentro del sector.

2.3. Análisis de FODA del sector

Fortalezas Debilidades

● Demanda constante: El sector ● Altos costos de I+D: La

farmacéutico es resistente a las investigación y desarrollo de nuevos
fluctuaciones económicas, ya que la medicamentos puede ser costosa y
demanda de productos farmacéuticos no siempre garantiza un retorno de
es constante debido a la atención la inversión.

10
 médica básica. ● Piratería y falsificación: La industria
● Investigación y desarrollo: Las farmacéutica enfrenta desafíos
empresas farmacéuticas invierten relacionados con la piratería y la
fuertemente en I+D, lo que les falsificación de medicamentos.
permite desarrollar nuevos ● Dependencia de patentes: Las
medicamentos y tratamientos patentes pueden expirar, lo que
innovadores. permite la entrada de medicamentos
● Regulación: Estrictas regulaciones genéricos y reduce los ingresos de
gubernamentales crean barreras de las empresas.
entrada, lo que beneficia a las
empresas ya establecidas.

Oportunidades Amenazas

● Envejecimiento de la población: A ● Regulación cambiante: Cambios en

medida que la población envejece, la las regulaciones gubernamentales
demanda de medicamentos aumenta, pueden afectar negativamente la
presentando oportunidades de capacidad de las empresas para
crecimiento. operar y generar ganancias.
● Mercados emergentes: La expansión ● Presión de precios: Los sistemas de
en mercados emergentes ofrece un atención médica pueden ejercer
gran potencial de crecimiento debido presión sobre los precios de los
al acceso creciente a la atención medicamentos, reduciendo los
médica. márgenes de beneficio.
● Tecnología: La adopción de ● Competencia global: La
tecnologías digitales puede mejorar competencia de empresas
la eficiencia en la fabricación y farmacéuticas globales y genéricas
distribución de medicamentos. puede ser intensa, especialmente en
mercados emergentes.

3. Descripción de la empresa

3.1. Misión

PharmaFusion cuenta con la siguiente misión en el mercado: “Mejorar la salud

y el bienestar físico de las personas, proporcionando productos farmacéuticos de
calidad, seguros, eficaces y a un precio accesible. Nos comprometemos a investigar
continuamente, desarrollar y comercializar medicamentos innovadores que marquen
la diferencia en la vida de nuestros pacientes y a mantener los más altos estándares
éticos en todas nuestras operaciones”.

3.2. Visión

La visión de Pharma Fusión es: “Ser líderes en la industria farmacéutica,

siendo reconocidos por nuestra excelencia en investigación y desarrollo, así como por

11
nuestra contribución constante a la mejora de la calidad de vida de las personas en
todo el Perú. Buscamos expandir nuestra presencia a otros países y continuar siendo
pioneras en la innovación médica”.

3.3. Valores

Pharma Fusión tiene los siguientes valores presentados en la Imagen #1, en

donde se pueden relacionar a la misión y visión de la misma, ayudando a llegar a lo
propuesto.
● Integridad
La integridad forma parte esencial de toda empresa que realice medicamentos
para consumo humano, por lo que este valor se tiene bastante presente en la empresa.
● Calidad
La calidad es el pilar principal de la empresa, ofreciendo siempre productos de
calidad a los clientes para que puedan obtener siempre los resultados prometidos al
momento de la compra.
● Innovación
La innovación es otro valor que se tiene presente en la empresa, siendo este la
base de toda remodelación dentro de los procesos o de algún producto.
● Compromiso con el paciente
Este valor es también importante, solo que es un complemento más allá del
producto, ya que va más al soporte que tienen los clientes para nuestros productos.
● Responsabilidad social
La responsabilidad social se ve representada en las actividades a realizar
durante los años y a poder ofrecer un cambio en la sociedad a través de nuestras
operaciones que puedan favorecer las buenas prácticas.
● Colaboración
Como toda base de empresa, la colaboración hace posible el funcionamiento
de los procesos y que el producto final sea el deseado.

12
 Figura 1
Valores de la empresa PharmaFusion

Nota: Elaboración propia

3.4. Estructura de empresa

A continuación se presentará un organigrama con los puestos más relevantes

de la empresa farmacéutica Pharma Fusión, en el cual podemos diferenciar 5 áreas
principales y la distribución de cada uno de ellos. Debemos tener en cuenta que estos
cargos tienen a su mando a asistentes y a colaboradores varios; sin embargo, por
temas académicos solo se tomaron en cuenta los puestos más relevantes en términos
de jefaturas y gerencias.

Figura 2
Organigrama de la empresa PharmaFusion

Nota: Elaboración propia

13
3.5. Estructura de cadena de suministro

La cadena de suministro de esta empresa está conformada por las siguientes

partes:

3.5.1. Planificación

En la etapa de planificación, PharmaFusion se enfoca en la previsión de la

demanda y en la gestión de inventario. Esto implica la evaluación de las necesidades
del mercado y la determinación de cuántos productos farmacéuticos deben producirse
en función de esa demanda.

Se utilizan herramientas de planificación de la cadena de suministro para

optimizar los niveles de inventario y garantizar que los medicamentos estén
disponibles cuando los clientes los necesiten.

3.5.2. Desarrollo

El departamento de desarrollo se encarga de investigar y desarrollar nuevos

productos farmacéuticos, así como de mejorar los existentes. Esto implica la inversión
en investigación y desarrollo (I+D) para crear medicamentos efectivos y seguros.

También puede implicar la colaboración con socios externos, como

laboratorios de investigación o universidades, para llevar a cabo investigaciones
avanzadas.

3.5.3. Fabricación

La fase de fabricación es fundamental para la producción de medicamentos

farmacéuticos. En esta etapa, se siguen rigurosos estándares de calidad y seguridad
para garantizar la pureza y eficacia de los productos.

La empresa farmacéutica mediana debe contar con instalaciones de

fabricación adecuadas, así como con personal calificado para llevar a cabo los
procesos de producción.

14
 3.5.4. Distribución

La distribución implica la logística de enviar los productos farmacéuticos a los

puntos de venta o a los consumidores finales. Esto puede incluir la gestión de
almacenes, la planificación de rutas de envío y la entrega a farmacias, hospitales u
otros puntos de venta.

La cadena de frío es esencial en la distribución de productos farmacéuticos

para garantizar que los medicamentos se mantengan a la temperatura adecuada y no se
degraden.

Figura 3
Cadena de suministro

Nota: Elaboración propia

3.6. Estrategia de operaciones

3.6.1. Control de calidad

La seguridad y eficacia de los productos farmacéuticos resultan ser de

máxima importancia, para esto es crucial establecer controles de calidad
durante todas las etapas de producción, desde la adquisición de materias
primas hasta su envasado.Se garantiza una producción eficiente y segura de
medicamentos y productos relacionados. Como por ejemplo:

15
 3.6.2. Gestión de la cadena de suministro

Donde se establecerán relaciones sólidas hacia los proveedores para

mejorar la confianza y garantizar la disponibilidad de insumos que sean
críticos en cualquier oportunidad.

3.6.3. Capacidad de adaptación

Cabe la posibilidad, de experimentar cambios en la demanda y avances

de tecnología, esta puede resultar lo suficientemente flexible para adaptarse a
todo tipo de cambios sin que existan interrupciones en la producción.

3.6.4. Innovación y tecnología

La adopción de tecnologías avanzadas, tal sea la automatización y

fabricación avanzada puede ayudar significativamente en reducir costos y
mejorar la eficiencia.

3.7. Participación en mercado

Data el porcentaje de la empresa PharmaFusion que posee en el rubro de

productos farmacéuticos en relación a sus competidores. Es importante, ya que es de
suma utilidad evaluar la posición de la empresa en la industria y su éxito. Un alto
porcentaje de participación de mercado podría indicar liderazgo en la industria, y a su
vez, una mayor influencia en cuanto a la toma de decisiones. Por lo contrario, una
posición más baja en el mercado, señala la necesidad de estrategias de crecimiento y
su expansión. Este análisis de participación del mercado ayuda a las empresas
farmacéuticas a comprender su posición competitiva y a tomar decisiones estratégicas
para mejorar su presencia en el mercado y también ayudar en la mejora de su
rentabilidad.

16
 Figura 4
Participación de sector farmacéutico

Fuente: Adaptación de DIGEMID

De acuerdo con DIGEMID en el año 2015, del total de ventas, un total de

USD 1,988 millones, el 62% correspondía a las ventas de farmacias y boticas, la cuál
el 58% de las ventas corresponden a cadenas farmacéuticas. Esto refleja una alta
concentración de mercado a la fecha, luego desde el año 2018 el Grupo Intercorp se
convirtió en dueño de un total de 83% de los establecimientos de cadenas
farmacéuticas, las cuales podrían empeorar esta situación de concentración de
mercado.

Para el desarrollo de este estudio, se llevará a cabo un enfoque únicamente en

el mercado retail de medicamentos, compuestos por farmacias, boticas privadas,
independientes o que forman parte de otra empresa y cadenas. Según lo que establece
DIGEMID, no se tomará en consideración a establecimientos dispensadores de
medicamentos que operan dentro de centros de salud públicos y privados. El canal al
consumidor final, se divide en farmacias y boticas privadas, que pueden pertenecer a
una cadena o ser independientes, y a su vez ser empresas rivales.

17
 4. Descripción cuantitativa de los procesos operativos en detalles

4.1. Diagrama de Flujos

Ariana Arboleda es la asistente administrativa de la gerente de PharmaFusion,

y tiene como función principal realizar un estudio de los procesos de la empresa para
poder realizar un reporte, ya que se ha estado esperando a la confirmación de una
orden de compra para el siguiente año, por lo que se debe de revisar la calidad y
eficiencia de la producción de las pastillas de paracetamol.

Figura 5
Diagrama de flujo de producción de blisters de paracetamol

Nota: Elaboración propia

Se comenzó con el proceso realizando un diagrama de flujo del proceso de

producción de pastillas de paracetamol que se presentan en cápsulas de 0.5 gramos y
en blisters de 10 pastillas.

18
 4.2. Diseño de Procesos
4.2.1. Descripción del Proceso

Figura 6
Proceso de producción de blisters de paracetamol

Nota: Elaboración propia

● Pesado y mezclado de ingredientes

El paracetamol (acetaminofén), los aglutinantes (almidón) y otros ingredientes se

pesan en balanzas de gramos, se mezclan en un agitador vertical con una capacidad de 600 L
durante 6 horas y se requiere de un técnico farmacéutico para producir y verificar el proceso.
En este paso se utilizan 3 máquinas mezcladoras. Esta máquina consume 3 kW de
electricidad por hora de producción.

● Granulación y secado

La mezcla de los ingredientes y aditivos se comprime durante 4 horas y se muele para

formar gránulos. Se utiliza 1 máquina de granulación en seco con capacidad de 150 L. Esto
mejora las propiedades de flujo y compresión y está a cargo de un supervisor capacitado. La
máquina de granulación consume 5 kW de electricidad por hora.

● Mezclado final

Se añaden ingredientes como lubricante, croscarmelosa sódica (ayuda a la futura

desintegración de la pastilla), celulosa microcristalina (da volumen y facilita la compresión) y
estearato de magnesio (evita que las pastillas se adhieran durante la compresión). Este paso
suele durar un lapso de 3 horas, y la máquina tiene una capacidad de 210 L. La máquina
anterior mencionada consume 7 kW de electricidad por hora. En esta parte del proceso
participa un supervisor que realice las auditorías necesarias y un operario.

● Compresión y recubrimiento

19
 La mezcla en polvo final se comprime y se recubre (para facilitar la ingesta) en
pastillas usando máquinas de compresión. Para este proceso se cuenta con 1 máquina
compresora con una capacidad de 153,000 comprimidos de 0.5 gramos por comprimido o
cápsula cada hora. Este paso es diseñado por un microbiólogo que asegura las condiciones
asépticas y un operario. La máquina compresora consume 4 kW de electricidad por hora.

● Empaquetado

Las pastillas se empacan en blisters de 10 unidades. Se utilizan 3 emblistadoras con

una capacidad de 1,700 blisters/hora. Para cada máquina se necesita un personal de empaque
capacitado que se encargue de manipular la máquina. La emblistadora consume 4 kW de
electricidad por hora.

Cada técnico farmacéutico requiere de un sueldo mensual de s/.1,400, el supervisor

encargado por proceso tiene un sueldo de s/.1,200 mensuales; asimismo, cada microbiólogo
requiere de un costo mensual de s/.1,600, y por último, cada personal de empaquetado y
operario cuenta con un sueldo mensual de s/.1,025. De cada uno se suma el 30% por cargas
sociales.

El precio de venta regular de blister de 10 tabletas en el mercado es de s/.1.20, el cual

se mantiene desde hace 2 años. Se tiene en cuenta que cada blister de 10 tabletas contiene 5
gramos de paracetamol, el costo del plástico para los blisters es de 0.05 por blister. Por otro
lado, los gastos por insumos ascienden a S/.305,180 al año y los gastos generales a
S/.105,000. Por último, la energía tiene un costo de S/. 0.5 por kW.

En la empresa todos los trabajadores trabajan 8 horas diarias de Lunes a Viernes, y

reciben 14 sueldos al año según ley. Las máquinas están operativas durante el año por las
siguientes horas:

Tabla 1
Horas operativas de máquinas

Pesado y
mezclado de Granulación y Mezclado final Comprensión y Empaquetado
ingredientes secado recubrimiento

580 390 440 480 380

Nota: Elaboración propia

20
 Las ventas de los blister tuvieron algunas variaciones por la demanda, ya que
PharmaFusion solo tiene una participación pequeña en el mercado y suple solo sus farmacias
distribuidoras, en donde las ventas siguen una demanda en número de blisters de la siguiente
manera:

Tabla 2
Demanda de blister por mes en el 2022

Mes Número de blisters

Enero 54650

Febrero 57950

Marzo 59500

Abril 58355

Mayo 57850

Junio 62120

Julio 52890

Agosto 53510

Septiembre 61230

Octubre 57890

Noviembre 55640

Diciembre 62080

Total de ventas 693665

Nota; Elaboración propia

4.3. Análisis de Productividad

Tabla 3
Productividad del 2022

Productividad 2022
Total de gastos 586160
Ingresos totales 832398

21
 Productividad 1.42
Nota; Elaboración propia

En el caso de productividad se puede ver un resultado positivo, en donde se puede ver

que por cada sol invertido se tiene una ganancia de 0.42 centavos. En el proceso de
producción de paracetamol se llegó a la conclusión que el cuello de botella se encuentra en el
proceso de empaquetado ya que su capacidad de procesamiento no coincide con la cantidad
recibida de la anterior operación.

4.4. Diagrama de Análisis de Procesos (DAP)

Ariana Arboleda desea saber un poco más sobre el proceso y desea tener una versión
gráfica del proceso, así como también el tipo de actividad que es cada una. Por lo que realizó
un Diagrama de Análisis de Procesos.

Figura 7
DAP de proceso de producción de blisters de paracetamol

Nota: Elaboración propia

22
 4.5. Casa de calidad

Figura 8
Casa de calidad de PharmaFusion

Nota: Elaboración propia

4.6. Pronóstico Histórico de los últimos 12 meses

Para poder saber qué modelo se utilizará para realizar los pronósticos de
ventas en los siguientes meses, ya que tendrán que abastecer sus farmacias y el
antiguo modelo que se utilizaba no estaba funcionando correctamente, por lo que un
estudio está siendo necesario.

23
 4.6.1. Promedio Móvil Simple (PMS)
Tabla 4

Nota: Elaboración propia

4.6.2. Promedio Móvil Ponderado (PMP)

Tabla 5

Nota: Elaboración propia

24
 4.6.3. Promedio Ajuste Exponencial (AE)

Tabla 6

Nota: Elaboración propia

4.6.4. Regresión Lineal (RL)

Tabla 7

Nota: Elaboración propia

25
 4.6.5. Ponderación de los indicadores

Al analizar todos los modelos, Ariana encontró que el mejor modelo sería el
de ajuste exponencial, por lo que comenzarán a utilizar este modelo de ahora en
adelante.

Tabla 8
Ponderación de resultados

Nota: Elaboración propia

4.7. Distribución de instalaciones

Ariana Arboleda desea saber también el costo del traslado entre áreas ya que
quiere poder saber si se puede hacer una restructuración de las áreas.

Figura 9
Mapa de distribución

Nota: Elaboración propia

26
 Como resultado se dio que S/. 68.33 eran los que se gastan por trasladar la
mercadería de área a área, por lo que estudiará cómo se pueden reducir los costos.

4.8. Gestión de Proyectos

Ariana Arboleda tiene como misión también analizar el almacenamiento

óptimo de los medicamentos de producción por lo que tiene la siguiente lista de
actividades que se tienen que seguir previo al almacenamiento de un nuevo lote de
medicamentos. Teniendo en cuenta que la medida de tiempo es en horas y que algunas
actividades son predecesoras de otras actividades.

Lista de actividades a analizar

● Retiro de productos anteriores

● Limpieza en seco del almacén
● Planificación espacial de productos nuevos a almacenar
● Identificación de productos de limpieza húmeda faltantes
● Retiro de muebles y estanterías
● Limpieza húmeda del almacén
● Contratación de control de plagas
● Fumigación para control de plagas
● Ingreso de muebles al almacén
● Validación de documentos

27
 4.8.1. Modelo CPM

Tabla 9
Modelo CPM

PREDEC VE
ACTIVIDADES ESORAS (HORAS) TIP TTP TIL TTL Holgura ¿Crítica?
Retiro de productos
0.00 0.65 0.00 0.65 0.00 Si
A anteriores -- 0.65
Limpieza en seco del
0.65 2.45 0.65 2.45 0.00 Sí
B almacén A 1.80
Planificación espacial
No
de productos nuevos a 0.65 1.35 14.75 15.45 14.10
C almacenar A 0.70
Identificación de
productos de limpieza 2.45 3.15 2.45 3.15 0.00 Si
D húmeda faltantes B 0.70
Retiro de muebles y
2.45 2.78 14.80 15.13 12.35 No
E estanterías A, B 0.33
Limpieza húmeda del
3.15 10.55 3.15 10.55 0.00 Sí
F almacén B, D 7.40
Contratación de control
10.55 11.25 10.55 11.25 0.00 Sí
G de plagas F 0.70
Fumigación para
11.25 13.65 11.25 13.65 0.00 Si
H control de plagas G 2.40
Ingreso de muebles al
11.25 11.58 15.13 15.45 3.88 No
I almacén E, G 0.33
Validación de
13.65 15.45 13.65 15.45 0.00 Si
J documentos B, F, H 1.80
Nota: Elaboración propia

4.8.2. Modelo PERT

Tabla 10
Modelo PERT

PREDECE Escenarios de tiempos Valor Desviación

ACTIVIDADES SORAS b m a Esperado Varianza Estándar
Retiro de productos
-- 2 1 0.5 0.65 0.02 0.15
A anteriores
B Limpieza en seco del A 4 3 2 1.80 0.04 0.20

28
 almacén
Planificación espacial de
productos nuevos a A 2 1 1 0.70 0.01 0.10
C almacenar
Identificación de
productos de limpieza B 2 1 1 0.70 0.01 0.10
D húmeda faltantes
Retiro de muebles y
A, B 1 0.5 0.25 0.33 0.01 0.08
E estanterías
Limpieza húmeda del
B, D 16 12 10 7.40 0.36 0.60
F almacén
Contratación de control
F 2 1 1 0.70 0.01 0.10
G de plagas
Fumigación para control
G 5 4 3 2.40 0.04 0.20
H de plagas
Ingreso de muebles al
G 1 0.5 0.25 0.33 0.01 0.08
I almacén
J Validación de documentos B, F, H 4 3 2 1.80 0.04 0.20
Nota: Elaboración propia

5. Planeamiento y control de la producción

5.1. Análisis de Inventarios
5.1.1. Inventario Determinístico

Ariana Arboleda fue citada por su jefe directo, el cual le pidió que volviera a
calcular el punto de reorden pues se habían sin stock de blisters en la anterior entrega,
teniendo que comprar una caja a última hora que retrasó la producción, lo que causó
pérdidas a la empresa. Por lo que su jefe le pidió volver a calcular todo el tema de
inventarios.

Primero Ariana decidió realizar el modelo de inventario determinístico, el cual

arrojó los siguientes resultados.

29
Tabla 11
Datos para inventario determinístico

Nota: Elaboración propia

Tabla 12
Resultados de inventario determinístico

Nota: Elaboración propia

Con estos resultados se puede ver que el punto de reorden sucede en la caja
231, y se pedirán 93 veces al año para poder abastecer la demanda anual.

5.1.2. Inventario Probabilístico

Sin embargo, luego de que presentara los resultados se dieron cuenta que eran
casi los mismos resultados de un anterior cálculo, por lo que su jefe le recomendó usar
otro método para poder estar más seguros. Ariana decidió utilizar el método
probabilístico con los datos que la unidad de almacén le otorgó.

Tabla 13
Datos para inventario probabilístico

30
 Nota: Elaboración propia

Este método arrojó los siguientes resultados, en donde se vió otro punto de
reorden, por lo que presentó este nuevo resultados a su jefe.

Tabla 14
Resultados de inventario probabilístico

Nota: Elaboración propia

5.2. Plan Agregado

El gerente general de la empresa PharmaFusion le pide ayuda a Ariana Arboleda para

que desarrolle el plan agregado para los próximos 6 meses. Para lograrlo, emplea las
estrategias de adaptación y flexibilidad. El plan agregado permitirá afianzar un
equilibrio entre la capacidad de producción y la demanda, optimizando así los
recursos disponibles. La demanda de blisters de paracetamol en los 12 meses son los
siguientes, respectivamente:

31
Tabla 15
Datos demanda por mes en 2022

Número de
Mes
blisters
Enero 54650
Febrero 57950
Marzo 59500
Abril 58355
Mayo 57850
Junio 62120
Julio 52890
Agosto 53510
Septiembre 61230
Octubre 57890
Noviembre 55640
Diciembre 62080

Nota: Elaboración propia

Los trabajadores emplean 8 horas diarias durante todos los meses, en los
cuales trabajarán los siguientes días, respectivamente:
Tabla 16
Días laborados por mes en 2022

Días
Mes
laborados
Enero 21
Febrero 20
Marzo 23
Abril 21
Mayo 22
Junio 22
Julio 21
Agosto 23
Septiembre 22

32
 Octubre 21
Noviembre 22
Diciembre 22

Nota: Elaboración propia

Además, cuenta con un salario mensual de 1,300 soles. Sin embargo, debido a
las restricciones del sector, solo se puede laborar el 30% adicional a las horas extras.
La inversión inicial es de 35,550 unidades y no existe reserva de seguridad (0%), la
inversión final es de 37,316. La fuerza laboral actual es de 205 trabajadores, quienes
emplean 2 horas por unidad. En caso de ser necesario, se puede subcontratar personal
quienes recibirán un pago de 67 soles por unidad.

Asimismo, se cuenta con los siguientes datos para el planeamiento agregado:

● Agotamiento es de 28 soles por unidad

● Contratación del trabajador de 85 soles por persona
● Despido del trabajador de 105 soles por persona

5.2.1. Estrategia de adaptación

Tabla 17
Estrategia de adaptación

Nota: Elaboración propia

Tabla 18
Análisis económico

33
 Nota: Elaboración propia

5.2.2. Estrategia de flexibilidad (Nivelación + Horas extras +

Subcontratación)

Tabla 19
Estrategia de flexibilidad

Nota: Elaboración propia

Tabla 20
Análisis económico

Nota: Elaboración propia

5.3. MRP

Material Requirements Planning (MRP) consta de un sistema que planifica los

requerimientos del material y a su vez permite gestionar las operaciones en las

34
actividades de producción, almacenaje, distribución y la entrega de pedidos. Para así
poder gestionar los materiales y la producción para asegurar su disponibilidad de la
fabricación y entrega, asimismo llevar un buen control de los inventarios para así
poder incrementar la eficiencia en la producción y distribución.

Ariana Arboleda reconoce que se necesita de una adecuada planificación de

los materiales y recursos necesarios que se necesitan habilitar para distribuir
correctamente y de manera segura. Por tal motivo, para determinar la cantidad de
recursos necesarios para cada paquete de cajas de blisters en este nuevo periodo de
2023, se ha utilizado el número de cajas de blisters a empaquetar, así como se tiene en
cuenta la cantidad de blisters por caja.

A continuación se muestra el tiempo de espera para solicitar cada recurso por

semana. Asimismo, se muestra que la demanda es 172100 paquetes de cajas de
blisters habilitadas para la semana 12, el cual son 3 meses antes del periodo veraniego
vacacional.
Tabla 21
Tiempo de espera de solicitud para distribución
TIEMPO DE ESPERA
Paquetes de pastillas
A de paracetamol 2 semanas
B Embalaje de cajas de cartón 1 semanas
C Etiqueta de sellos 1 semanas
Instructivo de usos ,
recomendaciones y
D precauciones 2 semanas
E Papel de impresión 1 semanas
F Blisters 4 semanas
Pastillas de paracetamol
G unitarias 6 semanas

Nota: Elaboración propia.

Tabla 16
Demanda según número de blisters
DEMANDA

35
 Paquetes de pastillas
Semana 12 172100 de paracetamol

Nota: Elaboración
propia

Mediante la representación de la estructura del listado de materiales se observa

los recursos que se necesitan en cada paquete para distribuir eficientemente.

Tabla 22
Distribución o estructura

B (43025) D (43025) F (172100)

C (43025) E (43025) G (1721000)

Nota: Elaboración propia.

Tabla 23
Planificación de Requerimientos de Material - MRP

SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Paquetes de
pastillas Fecha
de paracetamol Habilitación 43025
Fecha
T.E. = 2 Solicitado 43025
Embalaje de Fecha
cajas de cartón Habilitación 43025
Fecha
T.E. = 1 Solicitado 43025
Etiqueta de Fecha
sellos Habilitación 43025
Fecha
T.E. = 1 Solicitado 43025

36
 Instructivo
de usos ,
recomendacion
es Fecha
y precauciones Habilitación 43025
Fecha
T.E. = 2 Solicitado 43025
Papel de Fecha
impresión Habilitación 43025
Fecha
T.E. = 1 Solicitado 43025
Fecha
Blisters Habilitación 172100
Fecha
T.E. = 4 Solicitado 172100
Pastillas de
paracetamol Fecha
unitarias Habilitación 1721000
Fecha
T.E. = 6 Solicitado 1721000
Nota: Elaboración propia.

Mediante el resultado del informe, Ariana Arboleda pudo estimar que se

necesitan solicitar para la distribución de 1 paquete de cajas de blisters de
paracetamol; se necesita solicitar 43025 cajas de cartón en la semana 9, 43025
etiquetas de sellos e instructivos de uso, recomendaciones y precauciones en la
semana 8, y 43025 papeles de impresión en la semana 7, 172100 blisters de pastillas
en la semana 6, y por último necesita solicitar 1721000 unidades de pastillas de
paracetamol en la semana 4.

6. Gestión de almacenes y gestión de distribución de mercadería.

6.1. Gestión de almacenes

En el caso de PharmaFusion es muy importante la gestión de almacenes, en un

proceso anteriormente visto se puede notar el proceso de desinfección y tratado de
cada espacio para poder almacenar un producto farmacéutico, en donde no solo se
debe limpiar como normalmente se hace, si no que es requerido el apoyo de expertos
para poder cumplir con todos los estándares de calidad requeridos por el gobierno y
las regulaciones.

37
 6.2. Gestión distribución de mercadería

En el caso de distribución de mercadería la empresa PharmaFusion cuenta con

farmacias en convenio en donde distribuye sus productos, así como también realiza
venta al por mayor a clínicas que soliciten sus productos para su distribución privada.
En este punto no se ha podido identificar un nuevo canal de distribución ya que los
requerimientos y permisos dificultaron el proceso.

7. Sugerencia de KPI´s para evaluación de cadena de suministro

Algunas sugerencias que se tendrían para mejorar el control de la cadena de
suministro serían los siguientes KPI’s:
● Ventas: Un KPI fundamental para poder medir el rendimiento que está teniendo la
empresa en sus ventas, se puede medir con las unidades vendidas, los ingresos por
ventas o el margen de utilidad que se tenga.
● Participación de mercado: En este KPI se podrá ver cuánto se acapara del mercado, en
la actualidad el porcentaje de participación de la empresa no es el mejor, por lo que
este KPI servirá bastante para poder evaluar el futuro crecimiento. Este se puede
medir en base a unidades vendidas en comparación al sector.
● Calidad: En el rubro de calidad este se puede medir en términos de cumplimiento de
requerimientos, normas o número de reclamaciones.
● Satisfacción del cliente: El KPI de satisfacción es importante al ser una empresa
farmacéutica el cual se puede medir en términos de encuestas, comentarios, etc.

38
 8. Referencias bibliográficas
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