ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL INTEGRANTES:

AGUAS IVÁN
CAMPOVERDE MARÍA
JARA JESSICA
GAMBOA GABRIELA
SANDOVAL VÍCTOR
ASIGNATURA: INGENIERÍA DE LA PRODUCCIÓN
FECHA: 18/07/2017

PREGUNTAS
1. Defina el concepto de planeación agregada.
Planeación agregada se refiere a la cantidad y el momento de la
producción para el futuro intermedio; normalmente abarca un horizonte
temporal de tres a dieciocho meses.

2. ¿Qué significa el término agregada en la expresión “planeación agregada”?

El hecho de generar una combinación de productos y recursos.

3. Elabore una lista con los objetivos estratégicos de la planeación agregada.

¿Cuál de éstos se usa con más frecuencia en las técnicas cuantitativas de
planeación agregada? Por lo general, ¿Cuál es el objetivo más importante?

OBJETIVO
Cambiar los niveles de inventario
Variar el tamaño de la fuerza de Se usa con más frecuencia en las
trabajo mediante contrataciones o técnicas cuantitativas de planeación
despidos agregada
Variar las tasas de producción
mediante tiempo extra u ocioso
Subcontratación
Uso de trabajadores de tiempo
parcial
Influir en la demanda
Ordenes pendientes durante periodos
de demanda alta
Mezcla de productos y servicios con
estacionalidad opuesta

Todos los objetivos son importantes, pero destaca más el cambiar los niveles
de inventario.
4. Defina el concepto de estrategia de persecución.
Con una estrategia de persecución de las tasas de producción o los niveles
de fuerza de trabajo se ajustan para coincidir con los requisitos de la
demanda durante el horizonte de planificación.
5. ¿Qué es una estrategia pura? Proporcione algunos ejemplos.
Una estrategia pura es aquella que varía sólo un ejemplo de factor para,
mantener un nivel constante de fuerza de trabajo o mantener un inventario
constante. Las compensaciones son ignoradas.

6. ¿Qué es la programación nivelada? ¿Cuál es la filosofía básica en la que se

sustenta?
Constituye un plan agregado en el cual las capacidades diarias son
uniformes de mes a mes. Su filosofía es que una fuerza de trabajo estable
se traduce en un producto de mejor calidad, menor rotación y ausentismo,
y mayor compromiso del empleado con las metas de la corporación.

7. Defina el concepto de estrategia mixta. ¿Por qué una empresa usaría una
estrategia mixta en lugar de una estrategia pura?
Es una combinación de las ocho alternativas citadas.
Se usa esta estrategia para lograr el costo mínimo.

8. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de variar el tamaño de la fuerza de

trabajo para satisfacer los requerimientos de la demanda en cada periodo?
La ventaja de la variación del tamaño de la población activa como
requerimiento para ajustar la capacidad de producción es que uno tiene
una capacidad fundamental para cambiar la capacidad de producción en
incrementos relativamente pequeños y precisos. Las desventajas son que
unos suministros de mano de obra especializada no siempre tienen que
ser entrenados personal disponible, de nuevo ingreso, y los despidos
socavar la moral de todos los empleados y puede conducir a una
disminución generalizada de la productividad global.

9. ¿Por qué los modelos matemáticos no se usan con mayor amplitud en la

planeación agregada?
Los modelos matemáticos no se usan más ampliamente porque tienden a
ser relativamente complejo y rara vez entendidos por las personas que
realizan las actividades de planificación de agregado.

10. ¿En qué difiere la planeación agregada en los servicios de la planeación

agregada en la manufactura?
Difiere en que la mayoría de los servicios son perecederos y no pueden ser
inventariados. Es virtualmente imposible producir el servicio con
anticipación a último momento y con alta demanda. Además, la demanda
 de servicios es con frecuencia difícil de predecir, sus variaciones pueden
ser severas y más frecuentes.

11. ¿Qué relación hay entre el plan agregado y el programa de producción

maestro?
En el entorno de la manufactura, el proceso de desglosar el plan
agregado en detalles específicos se llama desagregación. Ésta da como
resultado un programa de producción maestro que proporciona
información a los sistemas de planeación sobre los requerimientos de
materiales (MRP, Material Requirements Planning). El programa de
producción maestro se refiere a la compra o producción de las partes o
los componentes necesarios para fabricar los productos finales

12. ¿Por qué son útiles los métodos gráficos de planeación agregada?
Los métodos gráficos de planificación agregados, mientras que, sobre la
base de ensayo y error, son útiles debido a que sólo requieren cálculos
limitados y por lo general conducen a soluciones óptimas.

13. ¿Cuáles son las principales restricciones que se enfrentan cuando se usa el
método de transporte de programación lineal para implementar la planeación
agregada?
Las limitaciones del método de transporte incluyen que no funciona bien
cuando se intenta incluir el efecto de la contratación y los despidos en el
modelo.

14. ¿Qué impacto tiene la administración del rendimiento en un plan agregado?

La administración de rendimiento añade otro conjunto de decisiones al
plan agregado, la capacidad de planear y de dar horarios.

EJERCICIOS
13.1 Prepare una gráfica de los pronósticos mensuales y la demanda
pronosticada mensual para Industrial Air Corp., fabricante de una amplia
variedad de aires acondicionados grandes para aplicaciones comerciales.
 demandatotal esperada
Req . promedio=
numero de dias de produccion

MES DIAS DE DEMAN

PRODUCCI DA
ON
enero 22 1000
febrero 18 1100
marzo 22 1200
abril 21 1300
mayo 22 1350
junio 21 1350
julio 21 1300
agosto 22 1200
septiembre 21 1100
octubre 22 1100
noviembre 20 1050
diciembre 20 900
total 252 13950
Requerimiento 55,357 14286
promedio
 70

60

50

40

30

20

10

13.2 a) Desarrolle otro plan para el fabricante mexicano de techos descrito en

los ejemplos 1 a 4 (págs. 534 a 537) y en el problema resuelto 13.1 (pág. 548).
Para este plan, el plan 5, la empresa quiere mantener una fuerza de trabajo
constante de 6 trabajadores y recurrir a subcontrataciones para satisfacer la
demanda restante. ¿Es preferible este plan?
b) El mismo fabricante de techos de los ejemplos 1 a 4 y del problema resuelto
13.1 tiene un sexto plan. Una fuerza de trabajo constante de siete personas y
satisfacer la demanda restante con subcontrataciones. ¿Es mejor este plan que
los planes 1 a 5?

a) (a) Plan 5
Deman Dias de Deman
Mes
da Producci da
Espera on Por Dia
da
En 900 22 41
e
Feb 700 18 39
Ma 800 21 38
r
Abr 1,200 21 57
Ma 1,500 22 68
y
Jun 1,100 20 55
6,200 124
 6200 unidades
Requisito medio de producción diaria= =50
124 dis

Mano de obra constante de 6 personas; subcontratar para satisfacer la

demanda adicional: coste Subcontrato = $ 20 / unidad

personas∗horas al dia 6∗8 unidades

Tasade produccion por dia= = =30
Horas por unidad 1,6 dia

Demand
a Producci
Mes ón Subcontr
esperad ato
a
900 660 240
Ene
700 540 160
Feb
800 630 170
Mar
1,200 630 570
Abr
1,500 660 840
May
Jun 1,100 600 500
2,480

Análisis de costo plan 5:

Producción regular:
C R  6 persons  $80  124  $59,520

Costo de subcontratación:

CSC  2,480 units  $20 / unit  $49,600

Costo total:

(No preferible al plan 2 a $105,152, pero

CT  $59,520  $49,600  $109,120

preferible al Plan 4 a $113,488).

 (b) Plan 6 Contante de trabajo de 7 personas; subcontrato para cubrir la
demanda extra Labor  1.6 horas por unidad

personas∗horas al dia 7∗8 unidades

Tasade produccion por dia= = =35
Horas por unidad 1,6 dia

DEMAND PRODUCCIÓ
MES
A N SUBCONTRA
ESPERA TO
DA
Ene 900 770 130
Feb 700 630 70
Mar 800 735 65
Abr 1,200 735 465
Plan 6 May 1,500 770 730 Análisis de
costo: Jun 1,100 700 400
1,860 Producción
Regular:
C R  7 persons  $80  124  $69,440

Subcontrato:
CSC  1,860 units  $20  $37,200

Costo Total:
C  69,440  37,200 = $106,640
Plan 2T sigue siendo preferible, pero Plan 6 tiene menor costo que Plan 5.

Comparación:
Plan Plan Plan Plan Plan Plan
1 2 3 4 5 6
Costo 9,250 0 0 400 0 0
Reg. time 99,20 75,39 99,20 79,36 59,52 69,44
0 2 0 0 0 0
Sobretiem 0 0 0 33,72 49,60 0
po 8 0
Subcont. 0 29,87 0 0 0 37,20
0 0
 Alquiles 0 0 9,000 0 0 0
Despidos 0 0 9,600 0 0 0
Costo 108,4 105,1 117,8 113,4 109,1 106,6
Total 50 52 00 88 20 40

Conclusión: Si simplemente demuestra su costo total, Plan 2 es preferible.

Desde un punto de vista práctico, los planes de 1, 5, y 6, probablemente
cuentan con costos equivalentes. Aplicación práctica del Plan 2 puede, por
ejemplo, requieren el empleo de ocho empleados a tiempo completo, en
lugar de siete a tiempo completo y un empleado a tiempo parcial. Cuando
varios planes tienen costes más o menos equivalentes, otros parámetros
cobrar importancia, tales como la cantidad de control de un solo tendría
sobre la producción y el exceso desgaste de equipo y personal. Plan 3 debe
ser evitado.

13.3 Terri Hill, presidente de Hill Enterprises, proyectó los requerimientos de

demanda agregada de la empresa para los siguientes 8 meses:

PERIOD DEMAND
O A
1 1,400
2 1,600
3 1,800
4 1,800
5 2,200
6 2,200
7 1,800
8 1,400
TOTAL 14,2

Plan A
Produc
cion
resulta
do
previo invent desabasteci Alquil dejar perso
ario miento er nal
perio deman meses unida unidades unida unida costo
do da des des des
ener 1,4 1,6 400 200 $15,0
o 00
febr 1,6 1,4 200 200 10
ero
marz 1,8 1,6 200 10
o
abril 1,8 1,8 —
may 2 1,8 400 400 20
o ,2
juni 2 2,2 —
o ,2
julio 1 2,2 400 400 30
,8
agos 1 1,8 800 400 30
to ,4
1,8 $400 Total
$115,000
$20 $100 Costo Personal
=$36,0 =$40,000
00

13.4 Con la información del problema 13.3, desarrolle el plan B. Producir a una
tasa constante de 1,400 unidades por mes para satisfacer las demandas
mínimas. Después use subcontratación, con unidades adicionales por un precio
extra de $75 por unidad. Evalúe este plan calculando los costos de enero a
agosto.

PLAN B
Periodo Demanda Producció Inv.Final Subcontrata Costo
n ción (por Extra
Unidades)
0 200
1 1400 1400 200 - 4000
2 1600 1400 0 - -
3 1800 1400 0 400 30000
4 1800 1400 0 400 30000
5 2200 1400 0 800 60000
6 2200 1400 0 800 60000
7 1800 1400 0 400 30000
8 1400 1400 0 -
TOTAL 214000

13.5 Hill considera ahora un plan C. El problema 13.3 proporciona el inventario

inicial, los costos por faltantes y los costos de mantener inventario.
a) Plan C: Mantener una fuerza de trabajo estable con una tasa de producción
constante igual a los requerimientos promedio y permitir que varíen los niveles
de inventario.
b) Trace una gráfica de la demanda que muestre también los requerimientos
promedio. Realice su análisis de enero a agosto.

8 meses:

Un nuevo plan que empieza en enero con 200 unidades en inventario y

termina con inventario de cero. El costo de ventas perdidas por faltantes es
de $100 por unidad. El costo por mantener inventario es de $20 por unidad
por mes.

MES DEMAN PRODUCC INVENTARIO UNIDADES COSTO

DA ION FINAL STOCK EXTRA
0 200
Ener 1400 1775 575 11500
o
Febr 1600 1775 750 15000
ero
Marz 1800 1775 725 14500
o
Abril 1800 1775 700 14000
Mayo 2200 1775 275 5500
Junio 2200 1775 0 150 15000
Julio 1800 1775 0 25 2500
Agos 1400 1775 375 7500
to
total 85500

14200
=1775
8
 COSTO DE PLAN A=224000

COSTO DE PLAN B=214000

2500

2000

1500

1000

500

0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto

13.6 El administrador de operaciones de Hill (vea los problemas 13.3 a 13.5)

también está considerando dos estrategias mixtas
para cubrir el periodo de enero a agosto:
a) Plan D: Mantener estable la fuerza de trabajo actual produciendo 1,600
unidades por mes. Permitir un máximo del 20% de tiempo extra con un costo
adicional de $50 por unidad. Actualmente, un almacén limita el inventario
máximo a 400 unidades o menos.
b) Plan E: Mantener la fuerza de trabajo actual, que produce 1,600 unidades por
mes, y subcontratar para satisfacer el resto de la demanda. Evalúe los planes D
y E.

(a) Plan D: Unidades maximas de sobretiempo = 0.20  1,600 = 320

Plan D
Reg. O.T. End Inv. Stockouts Cost
o
Extr
a
Period0 Demanda (Unidade (Unidad (Unidade (Unidades Cost
s) es) s) )
0 200
1 1,400 1,600 — 400 $8,0
00
2 1,600 1,600 — 400 8,00
0
3 1,800 1,600 — 200 4,00
0
4 1,800 1,600 — — 0
Tomando nota de que el costo adicional de un desabastecimiento es mucho
mayor que la suma de los costes adicionales por horas extraordinarias
además de almacenamiento de inventario, se puede "mirar hacia adelante" y
las horas extraordinarias horario siempre que sea posible. El plan global
resultante sería la siguiente:
Plan E
Perio Demand Produ O.T.Subcon
Reg. End Inv. Inv
Stoc Extra
Extra
kout
d a c t Finals
Cost
Peri Demanda (Uni) (Un)(Units)
(Uni) (Un) Costo
od
00 200 200
11 1,400 1,600
1,400 1,600 — 400 400 $8,000
$8,000
2 1,600 1,600 — 400 8,000
32 1,600 1,600
1,800 1,600 80 280 400 8,000
9,600
43 1,800
1,800 1,600
1,600 320 400 200 4,000
24,000
5 2,200 1,600 320 120 18,400
6 4 1,800
2,200 1,600
1,600 320 — 160 32,000 0
75 2,200
1,800 1,600
1,600 200 600 — 45,000
10,000
8 1,400 1,600 — 200 4,000
6 2,200 1,600 600 45,000
Total Extra Cost:
7 1,800 1,600 200 15,000
$114,000
Todas
las 8 1,400 1,600 200 4,000 demás
cosas Total Extra Cost: son
$129,000
iguales, parecería que el Plan D, con un coste de $ 122.000, se debe
recomendar más Plan E (costo = $ 129.000).
Tenga en cuenta que de todos los planes discutidos, parecería que el Plan C,
con un coste de $ 85.500, debe ser recomdado sobre todos los demás.

13.7 Michael Carrigg, Inc., es un fabricante de DVD que necesita un plan

agregado que abarque de julio a diciembre. La compañía ha recopilado los
siguientes datos:
¿Cuánto costaría cada una de las siguientes estrategias?
a) Variar la fuerza de trabajo de tal manera que la producción exacta satisfaga
la demanda. Carrigg tenía ocho trabajadores en junio.
b) Variar sólo el tiempo extra y usar una fuerza de trabajo constante de ocho
personas.

Meses Deman
da
Julio 400
Agosto 500
Septie 550
mbre
Octubr 700
e
Noviem 800
bre
Diciem 700
bre

Perso
nal
Sobre Horas Reque Sobre Cost
rido o
Unida Invent Unidad Reque a 20 Pers Produc Produc Dej Alqu
d ario es ridas dias onal cion cion ar iler
$40
Periodo Dema Costo Requer a8 de Unidad corta Alqu $8 $80
nda idas horas staf es iler 0
$40
Junio 150 8
Julio 400 150 250 1 6.25 6 240 –10 2 $160
Agosto 500 –10 510 2,04 12.75 13 520 10* 7 $280
Septie 550 10 540 2,16 13.50 14 560 20* 1 $40
mbre
Octubr 700 20 680 2,72 17.00 17 680 0 3 $120
e
Novie 800 0 800 3,2 20.00 20 800 0 3 $120
mbre
Diciem 700 0 700 2,8 17.50 17 680 –20 3 $240
bre
Costo
Total: $960

13.8 Usted dirige un despacho de consultoría ubicado en la misma calle que

Michael Carrigg, Inc., y para entrar a esa empresa ha dicho al señor Carrigg (vea
el problema 13.7) que puede hacer un mejor trabajo de planeación agregada
que su personal. El señor Carrigg le dijo: “Está bien, hágalo y le daré un contrato
por un año”. Ahora usted tiene que cumplir lo prometido usando los datos del
problema 13.7. Si desarrolla un plan con órdenes pendientes, que no le gusta al
señor Carrigg, asegúrese de incluir un costo de $16 por DVD por mes.

Considerando:

Costos por almacenamiento $8 u/mes

Costos por subcontratación $80/u
Horas Extra $24/u
Contratacion $1/u
Despido $2/u

Perio Dem Invent Unida Horas Person Pers Unida Produc Contrat Desp Cost
do and ario des requer al onal des ción ación ido os
a en Inicial Reque idas Reque de Produc (Sobre
Unid (Sobre ridas rido Plant idas o bajo)
ades o bajo) para 8 illa
horas,
20
días
Junio 150 8
Julio 400 150 250 1000 8 8 320 70 0 560
Ago. 500 70 430 1720 13 13 520 90 5 920
Sept. 550 90 460 1840 13 13 520 60 0 480
Oct. 700 60 640 2560 18 18 720 80 5 840
Nov. 800 80 720 2880 18 18 720 0 0 -
Dic. 700 0 700 2800 18 18 720 20 0 0 160
Total 296
0

13.9 Mary Rhodes, administradora de operaciones de Kansas Furniture, recibió

la siguiente estimación de los requerimientos de demanda:
Suponiendo que los costos de faltantes por ventas pérdidas son de $100 por
unidad, los costos de mantener inventario son de $25 por unidad por mes, y el
inventario final es nulo, evalúe estos dos planes con base en costos
incrementales.

• Plan A: Producir a una tasa constante (igual a los requerimientos mínimos)

de 1,000 unidades por mes y subcontratar unidades adicionales a un costo
extra de $60 por unidad.

DEMAN PRODUCC INVENTARIO UNIDADES COSTO

MES
DA ION FINAL SUB EXTRA
Julio 1000 1000 0 0 0
Agosto 1200 1000 0 200 12000
Septiem
bre 1400 1000 0 400 24000
Octubre 1800 1000 0 800 48000
Noviemb
re 1800 1000 0 800 48000
Diciembr
e 1600 1000 0 600 36000
TOTAL
COSTO 168000

• Plan B: Variar la fuerza de trabajo, que actualmente trabaja a un nivel de

producción de 1,300 unidades por mes. El costo de contratar trabajadores
adicionales es de $3,000 por 100 unidades producidas. El costo por despidos
es de $6,000 por 100 unidades menos.

DEMAN PRODUCC INVENTARIO UNIDADES COSTO

MES
DA ION FINAL LAYOFFS EXTRA
Julio 1000 1300 0 300 18000
Agosto 1200 1000 200 0 6000
Septiem
bre 1400 1200 200 0 6000
Octubre 1800 1400 400 0 12000
 Noviemb
re 1800 1800 0 0 0
Diciembr
e 1600 1800 0 200 12000
TOTAL COSTO 54000

EL MEJOR PLAN ES EL B A CAUSA DEL COSTO

13.10 Mary Rhodes (vea el problema 13.9) está considerando otras dos
estrategias mixtas. Con los datos del problema 13.9, compare
los planes C y D contra los planes A y B y emita una recomendación.
• Plan C: mantener estable la fuerza de trabajo actual en un nivel de producción
de 1,300 unidades por mes. Subcontratar el resto para satisfacer la demanda.
Suponga que 300 unidades restantes de junio están disponibles en julio.
• Plan D: mantener la fuerza de trabajo actual en un nivel capaz de producir
1,300 unidades por mes. Permitir un máximo del 20% de tiempo extra a un
sobreprecio de $40 por unidad. Suponga que las limitaciones del almacén no
permiten guardar más de 180 unidades de un mes a otro. Este plan significa que
cada vez que los inventarios llegan a 180 unidades, la planta permanece ociosa.
El tiempo ocioso por unidad cuesta $60. Cualquier necesidad adicional se
subcontrata a un costo de $60 por unidad incremental.

a)

Plan C
Perido Dema Produccion Subcont. Inv Costo
nda (Unidades) (Unidades Final. Extra
)
Jun 300
Jul 1,000 1,300 600 $15,000
Aug 1,200 1,300 700 17,500
Sep 1,400 1,300 600 15,000
Oct 1,800 1,300 100 2,500
Nov 1,800 1,300 400 0 24,000
Dec 1,600 1,300 300 0 18,000
Total Costo Extra:
$92,000

(b) Plan B tiene el major costo Pero la produccón es oslo

8,500 unidades.
b)
Plan D: Maximo de uidades sobre tiempo = 0.20  1,300 = 260

Plan D
Subco Idle
 nt. Time
Me Demand Reg. O.T. End Unida (Unit Extra
s a (Unidad (Unida Inv. s) Cost
es) des)
Jul 1,000 1,300 180 120
$11,700
1,200 1,300 180 100
Ago 10,500
1,400 1,300 80
Sep 2,000
1,800 1,300 260 0 160
Oct 20,000
1,800 1,300 260 0 240
Nov 24,800
Dic 1,600 1,300 260 0 40
12,800
Total Extra
Cost: $81,800

Si nuestro objeto en la comparación de los planes es identificar

los elementos de un plan óptimo, hay que considerar lo siguiente:
Planes A, B, y D comienzan con el inventario inicial de cero,
Plan C comienza con un inventario inicial de 300 unidades. Por tanto, es
inapropiado comparar directamente los resultados del plan C con los de los
planes A, B y D.
Además, podemos suponer que la restricción del almacén introducido en el
Plan D habría afectado a los costos de Plan A y Plan C que había estado en
vigor en dichos planes.
Lo que se puede decir es que las opciones de planificación agregados deben
ser utilizados como disponibles, en el siguiente orden.

Arrastre de inventario: $ 25 / unidad

Las horas extraordinarias: $ 40 / unidad
Alquiler: $ 30 / unidad
Despido: $ 60 / unidad
Subcontratación: $ 60 / unidad
Desabastecimiento: $ 100 / unidad

13.11 Liz Perry Health and Beauty Products desarrolló un nuevo champú y usted
debe preparar un programa agregado. El departamento de contabilidad de
costos le entregó el costo relevante para el plan agregado, y el departamento
de marketing le proporcionó un pronóstico para cuatro trimestres. La
información anterior se muestra a continuación.
 Costo por unidad
Reg Tiempo = $ 30
Tiempo = $ 15
no
Subcontrato = valid
o
Participación = 10 Inventario
= 0
Inicial
desabastecimiento = 50
Unidades
contratación = 40 del ultimo = 1,5
despidos = 80 periodo
Inventario Inicial =0
Unidades del último
= 1,5
periodo

13.12 Soda Pop, Inc., de Missouri, tiene una nueva bebida de frutas en la que ha
puesto grandes esperanzas. Steve Allen, el planificador de producción, recabó
los siguientes datos de costos y pronósticos de demanda:

La tarea de Steve es desarrollar un plan agregado. Las tres alternativas iniciales

que quiere evaluar son:

• Plan A: una estrategia de persecución que contrata y despide personal

conforme se requiere para cumplir con el pronóstico.
• Plan B: una estrategia de nivelación.
 • Plan C: una estrategia de nivelación que produce 1,200 cajas por trimestre y
satisface la demanda pronosticada con inventario y subcontratación.

a ¿Cuál estrategia representa el plan de menor costo?

PLAN A

Periodo Demanda Prod. Cambio Contratació Despido

Tiempo n
Regular
Trim1 1800 1800 500 500 0
Trim 2 1100 1100 -700 0 700
Trim 3 1600 1600 500 500 0
Trim 4 900 900 -700 0 700
Total 5400 5400 1000 1400
Costo 162000 40000 112000
Costo Total 314000

PLAN B

Periodo Demand Prod . Inventari Faltante Cambi Contratació Despido

a Tiempo o o n
Regular
Trim1 1800 1350 -450 450 50 50 0
Trim 2 1100 1350 -200 200 0 0 0
Trim 3 1600 1350 -450 450 0 0 0
Trim 4 900 1350 0 0 0 0 0
Total 5400 5400 1100 50 0
 Costo 162000 165000 2000 0
Costo 329000
Total

PLAN C

Periodo Demand Prod. P. Invent Almacenami Camb Despid

a Tiempo Subcontrata ario ento io o
Regular da
Trim. 1 1800 1200 600 0 0 -100 100
Trim. 2 1100 1200 100 100 0 0
Trim. 3 1600 1200 300 0 0 0 0
Trim. 4 900 1200 300 300 0 0
Total 5400 4800 900 400 100
Costo 144000 54000 16000 8000
Costo 222000
Total

b) Si usted fuera el jefe de Steve, el vicepresidente de operaciones, ¿qué plan

aplicaría y por qué?

Se debe implementar el plan C por ser el de menor costo.

13.13 La empresa de Josie Gall ha desarrollado los siguientes datos de oferta,

demanda, costos e inventario. Usando el método de transporte de programación
lineal, asigne la capacidad de producción
que satisface la demanda al costo mínimo. ¿Cual es el costo?

Suponga que el inventario inicial no tiene costo de mantener y que no se

permiten órdenes atrasadas.
Hasta Deman Deman Deman Exces Requerimie
da da da o nto
Desde Periodo Periodo Periodo
1 2 3
Inicial 0 4 8 0 20
Inventa 20
rio
R. 10 10 10 0 30
tiempo 0 4 8
Periodo 2 1
1 0 0
Overtim 15 15 15 0 10
e 0 4 8
Periodo 1
1 0
Subcon 20 20 20 0 5
t. 0 4 8
Periodo 5
1
R. 10 10 0 35
tiempo 0 4
Periodo 3
2 5
Overtim 15 15 0 12
e 0 4
Periodo 5 7
2
Subcon 20 20 0 5
t. 0 4
Periodo 5
2
R. 10 0 30
tiempo 0
Periodo 3
3 0
 Overtim 15 0 10
e 0
Periodo 1
3 0
Subcon 20 0 5
t. 0
Periodo 5
3
deman 40 50 40 3
da 2

Costo total= 11790 dólares

13.14 Haifa Instruments, un fabricante israelí de unidades portátiles para diálisis

y otros productos médicos, desarrolló un plan agregado para 4 meses. A
continuación, se presenta el pronóstico de la demanda y la capacidad (en
unidades):

El costo de producir cada unidad de diálisis es de $985 en tiempo regular, de

$1,310 en tiempo extra, y de $1,500 subcontratando. El
costo de mantener inventario es de $100 por unidad por mes. No hay inventario
inicial ni final y no se permiten las órdenes atrasadas.
Establezca un plan de producción que minimice el costo, para ello aplique el
método de transporte de programación lineal

Suponiendo que los pedidos pendientes no están permitidos, la solución es:

 Costo Total = $1,186,810

13.15 El periodo de planeación de la producción de monitores de pantalla plana

de Fernandez Electronics. Inc., de Georgia, es de 4 meses. Los datos de los
costos son como sigue:

Para cada uno de los próximos 4 meses, la capacidad y la demanda de

monitores de pantalla plana son las siguientes :

Fernandez Electronics espera entrar en el periodo planeado con 500 monitores

en inventario. No se permiten órdenes atrasadas (por ejemplo, los monitores
producidos en el segundo mes no pueden usarse en pedidos del primer mes).
Utilice el método de transporte de programación lineal para desarrollar un plan
de producción que minimice los costos.

Requerimi
Hasta Demanda Demanda Demanda
Exceso ento
Desde Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3
Inicial 0 4 8 12 0
Inventari 500
500
o
R.
70 74 78 0 0
tiempo 1500
Periodo1 1100 400
Overtime 110 114 118 0 0
400
Periodo1 400 0 600
Subcont. 120 124 128 0 0
600
Periodo 1 600
R.
70 74 0 0
tiempo 1600
Periodo 2 1600
Overtime 110 114 0 0
400
Periodo 2 400 500 500
Subcont. 120 124 0 0
600
Periodo 2 100 0 110
R.
70 0 0
tiempo 1600
Periodo 3 1600 50 50
Overtime 110 0 0
400
Periodo 3 400
Subcont. -- -- -- 120 0
600
Periodo 3 100 500
200 250 150 210 115
demanda
0 0 0 0 0

13.16 Un gran molino de alimento para ganado de Omaha, B. Swart Processing,

prepara su plan agregado de 6 meses pronosticando la demanda de costales de
alimento de 50 libras como sigue: enero, 1,000 costales; febrero 1,200; marzo,
1,250; abril, 1,450; mayo, 1,400; y junio, 1,400. El molino planea empezar el
año nuevo sin inventario restante del año anterior. Proyecta que la capacidad
(en tiempo regular) para producir costales de alimento será constante con 800
costales hasta finales de abril, y de ahí puede subir a 1,100 costales por mes
cuando el 1 de mayo se concluya una expansión planeada. La capacidad de
tiempo extra será de 300 costales por mes hasta la expansión y después
aumentará a 400 costales por mes. Un competidor amigable, de Sioux City,
Iowa, también está disponible como respaldo para satisfacer la demanda pero
sólo puede proporcionar 500 costales durante el periodo de 6 meses. Use el
método de transporte de programación lineal para desarrollar un plan de
producción a 6 meses para el molino.
Los datos de costos son los siguientes:
13.17 Lon Min desarrolló una bolsa de vacío especial para prolongar la frescura
de los mariscos enviados a los restaurantes. Lon recabó los siguientes datos de
costos y demanda:

Min decide que el inventario inicial de 250 unidades incurrirá en el costo de

20¢ por unidad de cada uno de los trimestres previos (a diferencia de la
mayor parte de las compañías, donde se asigna un costo unitario de 0).

a) Encuentre el plan óptimo usando el método de transporte de

programación lineal.

primer segundo tercer cuarto inventario

costo matriz 1/4 1/4 1/4 1/4 final error
inventario
inicial 0,2 0,4 0,6 0,8 1 250
reg. Tiempo
1 1 1,2 1,4 1,6 1,8 400
overtime1 1,5 1,7 1,9 2,1 2,3 80
subcontract
1 2 2,2 2,4 2,6 2,8 100
reg. 0,15 1 1,2 1,4 1,6 400
 Tiempo2
overtime2 2 1,5 1,7 1,9 2,1 80
subcontract
2 2,5 2 2,2 2,4 2,6 100
reg.
Tiempo3 2 1,5 1 1,2 1,4 800
overtime3 2,5 2 1,5 1,7 1,9 160
subcontract
3 3 2,5 2 2,2 2,4 100
reg.
Tiempo4 2,5 2 1,5 1 1,2 400
overtime4 3 2,5 2 1,5 1,7 80
subcontract
4 3,55 3 2,5 2 2,2 100
2600/30
demanda 500 750 900 450 50

primer segundo tercer cuarto inventario erro

costo matriz 1/4 1/4 1/4 1/4 final r
inventario
inicial 100 150
reg. Tiempo
1 400
overtime1 80
subcontract
1 100
reg.
Tiempo2 400
overtime2 80
subcontract
2 100
reg.
Tiempo3 800
overtime3 40 100 20
subcontract
3 100
reg.
Tiempo4 400
overtime4 50 30
subcontract
4 100
500 750 900 450

Costo optimo= 2641 dolares

b) ¿Cuál es el costo del plan?

Costo optimo= 2641 dolares

c) ¿Queda sin usar alguna capacidad de tiempo regular? Si es así, ¿qué

cantidad y en qué periodos?

Todos los tiempos regulares son usados

d) ¿Qué cantidad de órdenes atrasadas hubo, en unidades y en dinero?

40 unidades son ordenadas in el cuarto 2 y producidas en overtime en el

cuarto 3 a un costo de 0.50 dolares cada una con un costo total de 20
dolares

13.18 José Martínez, de El Paso, fabricó partes de acero inoxidable pulido para
su máquina de tortillas, que la convierten en una
verdadera “pieza de exhibición” en sus restaurantes mexicanos. José desarrolló
un plan agregado para 5 meses. Sus pronósticos de
capacidad y demanda son:

Suponga que no se permiten órdenes atrasadas. Usando el método de

transporte de programación lineal, ¿cuál es el costo total del plan
óptimo?

Assuming that back orders are not permitted, one solution, of multiple
optional solutions, is:
 Costo Total = $90,850

13.19 Chris Fisher, dueño de una empresa de Ohio que fabrica vitrinas, prepara
un plan agregado para 8 meses. El pronóstico de la demanda y la capacidad (en
unidades) es el siguiente:

El costo de producir cada unidad es de $1,000 en tiempo regular, de $1,300 en

tiempo extra, y de $1,800 con subcontratación. El costo por mantener inventario
es de $200 por unidad por mes. No hay inventario inicial ni final y no se
permiten órdenes atrasadas de periodo a periodo. a) Prepare un plan de
producción que minimice los costos, produciendo exactamente la demanda de
cada mes. Varíe la fuerza de trabajo usando primero tiempo regular, después
tiempo extra, y por último subcontratación. Este plan no permite órdenes
atrasadas ni inventarios. ¿Cuál es el costo de este plan? b) Mediante una mejor
planeación, se puede establecer la producción con tiempo regular exactamente
al mismo volumen, 275 unidades por mes. ¿Altera esto la solución? c) Si los
costos de tiempo extra suben de $1,300 a $1,400, ¿cambiaría su respuesta en
(a)? ¿Qué pasaría si los costos de tiempo extra bajaran a $1,200?

unidades costo
$2,260,0
2,26
00
$245,70
189
0
$102,60
57
0
0 $0
0 $0
75 $0
20 $0
Costo total = $2,608,300

13.20 Forrester and Cohen es un pequeño despacho de contadores que

administra Joseph Cohen desde que su socio Brad Forrester se retiró en 2005.
Cohen y sus tres contadores facturan 640 horas por mes. Cuando Cohen u otro
contador factura más de 160 horas por mes, recibe un pago “por tiempo extra”
de $62.50 por cada hora extra; esto es además del sueldo de $5,000 que cada
uno obtiene durante el mes. (Cohen tiene el mismo sueldo base que sus
empleados). Cohen desalienta que un contador trabaje (facture) más de 240
horas en un mes dado. La demanda de horas que la empresa facturaría en los
próximos seis meses se estima a continuación:
Cohen tiene un acuerdo con su antiguo socio Brad Forrester para que les ayude
durante la temporada de declaraciones anuales, si es necesario, por una tarifa
de $125 por hora. Cohen ni siquiera consideraría la posibilidad de despedir a
uno de sus colegas en caso de una economía lenta. Sin embargo, sí puede
contratar a otro contador por el mismo salario si el despacho lo requiere.
a) Prepare un plan agregado para un periodo de 6 meses.
b) Calcule el costo del plan de Cohen si usa tiempo extra y a Forrester.
c) ¿Debe la empresa permanecer como está, con un total de 4 contadores?

Mes Deman CPA Tiempo Costo de Hora Costo Horas Costo

da s Regular de Tiempo s Horas de de
Horas Regular Extra Extra Forres Forres
Facturables s ter ter
Enero 600 4 640 20000 0 0 0 0
Febrero 500 4 640 20000 0 0 0 0
Marzo 1000 4 640 20000 320 20000 40 5000
Abril 1200 4 640 20000 320 20000 240 30000
Mayo 650 4 640 20000 10 625 0 0
Junio 590 4 640 20000 0 0 0 0
Total 120000 650 40625 280 35000
C. Total 195625

Se tiene una época ocupada en los meses marzo y abril. Si se necesitara

abaratar costos, no sería necesario otro contador.

13.21 En relación con el problema 13.20. En su plan para el año próximo, Cohen
estima que las horas por facturar aumentarán un 10% en cada uno de los 6
meses. Por lo tanto, contrata a un quinto contador. Siguen siendo válidos los
mismos costos de tiempo regular, tiempo extra y asesoría externa (es decir,
Forrester).

a) Desarrolle un nuevo plan agregado y calcule sus costos.

REG REG. FORREST FOERREST

HORAS CP TIEMPO TIEMPO OVERTIM OVERTIM ER ER
M ESTIM As HORAS COSTO E HORAS E COSTO HORAS COSTOS
1 660 5 800 25000 0 0 0 0
2 550 5 800 25000 0 0 0 0
3 1100 5 800 25000 300 18750 0 0
4 1320 5 800 25000 400 25000 120 15000
5 715 5 800 25000 0 0 0 0
 6 649 5 800 25000 0 0 0 0
700 43750 120 15000

b) Comente acerca del nivel de personal con cinco contadores.

¿Fue buena decisión contratar al contador adicional?

Con el incremento en negocios, 5 cuentas aparecen como necesarias. Ahi

continua la necesidad de overtime durante la seccion tax. Pero hay un gran
ahorro en FORRESTER pago casi al doble de overtime que un empleador
regular.

13.22 El vuelo diario de Southeastern Airlines, de Atlanta a Charlotte, usa un

Boeing 737 con capacidad para 120 personas. La línea aérea fijó un precio de
$140 por asiento para el vuelo sencillo. Cada vuelo lleva un promedio de 80
pasajeros. El costo variable de un asiento ocupado es de $25. Katie Morgan, la
nueva administradora de operaciones, decidió intentar el enfoque de
administración del ingreso, con asientos de $80 si se reservan con mucha
anticipación, y de $190 si se reservan una semana o menos antes del vuelo.
Katie estima que la línea aérea venderá 65 asientos al precio más bajo y 35 al
precio más alto. El costo variable no cambia. ¿Cuál enfoque es preferible para la
señora Morgan?

(a) Modelo Actual

Ventas=80 pasageros∗percio por asiento=80∗( $ 140−25 ) =$ 9200

(b) Modelo propuesto

Ventas=65 pasageros∗percio por asiento=80∗( $ 80−25 ) +35 pasageros
¿ 65∗$ 55+35∗$ 165=$ 9350

El nuevo enfoque es sólo ligeramente mejor en términos de ventas,

pero proporciona un sistema de venta de entradas más complicado. La
cuestión de la equidad es siempre lo primero.