TEMA 2.

LA MOTIVACIÓN EN EL
TRABAJO
Teorías de motivación
¿Qué es la motivación?
Son los procesos que inciden en la intensidad, dirección
y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la
consecución de un objetivo.

Los tres elementos clave en nuestra definición son:

intensidad,
dirección y
persistencia.

Los individuos motivados permanecen en una tarea lo

suficiente para alcanzar su objetivo.
Primeras Teoría de la jerarquía de las necesidades de
teorías Abraham Maslow,
Las teorías X y Y
de la Teoría de los dos factores de Herzberg

motivación Teoría de las necesidades de McClelland

(primarias y secundarias)
Jerarquía de necesidades de Maslow

Es la teoría de planteó la hipótesis fisiológicas

motivación mas de que dentro de seguridad
conocida cada ser humano sociales
existe una jerarquía estima
de cinco necesidades autorealización
Maslow clasificó las cinco necesidades en órdenes mayores y menores:

Las fisiológicas y de seguridad las describió como necesidades de orden inferior, y

Las sociales, de estima y autorrealización como necesidades de orden superior.

La diferencia entre los dos órdenes se basó en la premisa de que las superiores se satisfacen en forma
interna (dentro de la persona), mientras que las inferiores se satisfacen sobre todo en el exterior (con
cosas como el salario, contratos sindicales y el hecho de tener definitividad).
 La teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow ha recibido mucho
reconocimiento, en particular de los gerentes profesionales. Esto es atribuible a su
lógica intuitiva y facilidad de comprensión.
Impulso-Motivaciones: Logros,
compromiso, competencia y poder

Douglas McGregor propuso Para entender las teorías Se estudió de que manera
dos visiones diferentes de X y Y más a fondo, piense los gerentes se
los seres humanos: uno en términos de la relacionaban con sus
negativo en esencia, jerarquía de Maslow. empleados.
llamado teoría X, y el otro
básicamente positivo,
denominado teoría Y
 Las teorías X y Y

CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS
Supone que a los Supone que a los
empleados les gusta el
empleados les disgusta el
trabajo, son perezosos, no X y Y trabajo, son creativos,
les gusta la responsabilidad buscan la responsabilidad y
y deben ser obligados a practican la
laborar. autorregulación.
El modelo de Herzberg

Llamada también teoría Con la premisa de que la Investigó la siguiente

de motivación e higiene, relación de un individuo pregunta: "qué espera la
fue propuesta por el con el trabajo es gente de su trabajo" y
psicólogo Frederik fundamental y que la luego tabuló las
Herzberg. actitud puede determinar respuestas de las
el éxito o el fracaso. personas.
A partir de la clasificación de las respuestas, Herzberg
concluyó que los comportamientos que mostraban los
individuos cuando se sentían bien en su trabajo variaban
de manera significativa de aquellos que tenían cuando se
sentían mal.

Ciertas características tienden a relacionarse de manera

consistente con la satisfacción en el trabajo y otras con la
insatisfacción.

Factores intrínsecos como el avance, el reconocimiento, la

responsabilidad y el logro parecen relacionarse con la
satisfacción en el empleo.
Herzberg Quienes respondieron que se
sentían bien en su trabajo mostraron
tendencia a atribuir dichos factores a sí
mismos.

Sin embargo, los que dijeron estar

insatisfechos tendían a citar factores
exteriores, como la supervisión, la
política salarial de la compañía y las
condiciones de trabajo.

Lo opuesto a la satisfacción no es la
insatisfacción, como se solía pensar. Al
eliminar las características
insatisfactorias de un trabajo, éste no
se vuelve necesariamente satisfactorio.
Por tanto, lo gerentes que quieran eliminar los factores que producen insatisfacción
tal vez obtengan paz, pero no necesariamente motivación. Apaciguan a su fuerza
laboral pero no la motivan.
Las condiciones que rodean un trabajo, como la calidad de la supervisión, el salario,
las políticas de pago de la empresa, las condiciones físicas del trabajo, las
relaciones con los demás y la seguridad en el trabajo fueron caracterizadas por
Herzberg como factores de higiene. Cuando son adecuadas, la gente no estará
insatisfecha ni tampoco satisfecha.
Si queremos motivar a las personas en su trabajo, Herzberg sugiere hacer énfasis en
los factores asociados con el trabajo en sí o con los resultados que se derivan
directamente de éste, como las oportunidades de ascender, la posibilidad de
desarrollo personal, el reconocimiento, la responsabilidad y el logro. Éstas son las
características que los individuos encuentran como compensadoras por naturaleza.
Necesidades Humanas: Primarias,
Secundarias, variación en las necesidades

Necesidad de logro (nLog): Impulso por sobresalir, por obtener

Se centra en tres un logro en relación con un conjunto de estándares, de luchar
necesidades: por el triunfo.
logro, poder y afiliación, Necesidad de poder (nPod): Es la necesidad de hacer que otros
se comporten de una manera que no lo hubieran hecho por sí
mismos.
Necesidad de afiliación (nAfi): Deseo de tener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas.
 Técnicas
especiales
Teoría de la evaluación cognitiva
Teoría del establecimiento de metas
Teoría de la eficacia personal
Teoría del reforzamiento
Teoría de la equidad Teorías
Teoría de las expectativas contemporáneas de
la motivación
 Propone que la introducción de premios extrínsecos, como un

Evaluación salario, por hacer un trabajo que antes tenía recompensas

intrínsecas por el placer asociado con el contenido de la labor
en sí, tiende a disminuir la motivación general.
cognitiva
Plantea que cuando las recompensas extrínsecas son
utilizadas como pagos por las empresas a fin de obtener un
desempeño mejor, disminuyen las recompensas intrínsecas,
que surgen porque a los individuos les gusta su trabajo.

Las recompensas extrínsecas que son verbales (recibir elogios

de un supervisor o compañero) o tangibles (dinero), en
realidad tienen efectos diferentes en la motivación intrínseca
de las personas. Es decir, las recompensas verbales
incrementan la motivación intrínseca, mientras que las
tangibles la debilitan.
Establecimiento
Edwin Locke propuso que las intenciones de trabajar por una
de metas meta eran una fuente importante de la motivación para el
trabajo. Es decir, las metas dicen al empleado lo que debe
hacerse y cuánto esfuerzo necesita dedicar.

Las metas específicas producen un nivel más alto de esfuerzo

que la meta general de “hazlo lo mejor que puedas”. ¿Por qué?
La especificidad de las metas en sí misma parece actuar como
un estímulo interno.
Establecimiento En primer lugar, porque dirigen nuestra atención a la tarea en
cuestión y la retiran de distracciones irrelevantes.

de metas
En segundo lugar, las metas difíciles nos energizan debido a
que tenemos que trabajar más duro para alcanzarlas.

En tercer lugar, cuando las metas no son fáciles las personas

¿Porqué a las personas persisten en tratar de lograrlas.
las motivan más las
metas dificíles?
Por último, las metas difíciles nos llevan a descubrir
estrategias que nos auxilian para realizar el trabajo o la tarea
en forma más eficaz.
Establecimiento Si los empleados tienen la oportunidad de participar en el
establecimiento de sus propias metas, ¿trabajarán con más
de metas ahínco?

Las evidencias son mixtas respecto de la superioridad de las

metas participativas y las asignadas. En ciertos casos, las
metas establecidas en forma participativa suscitan un
desempeño superior, mientras que en otros casos, los
individuos trabajaron mejor cuando su jefe les asignó las
metas.

Pero una ventaja importante de la participación está en la

mayor aceptación de la meta en sí como algo deseable para el
trabajo.
 También conocida como “teoría cognitiva social” o “teoría del

Eficacia aprendizaje social”) se refiere a la convicción que tiene una

persona de que es capaz de llevar a cabo una tarea.

personal
Entre mayor sea la eficacia personal, más confianza se tiene en
la propia capacidad para tener éxito en una tarea. Por tanto,
en las situaciones difíciles cabe la posibilidad de que las
personas con baja eficacia personal disminuyan su esfuerzo o
se rindan, mientras que aquellas con mucha eficacia personal
tratarán con más ahínco de vencer el desafío.

Los individuos con eficacia personal alta parecen responder a

la retroalimentación negativa con más esfuerzo y motivación,
mientras que aquellos con poca eficacia tal vez reduzcan su
esfuerzo cuando se les dé retroalimentación negativa.
Eficacia
personal El investigador que desarrolló la teoría de la eficacia personal,
Albert Bandura, afirma que hay cuatro maneras de aumentar
ésta:

Dominio de aprobación
Modelado indirecto
Persuasión verbal
Sacudida
 Es contraparte a la teoría del establecimiento de
Reforzamiento metas.

La teoría del reforzamiento plantea que el

reforzamiento condiciona al comportamiento, es
decir, se trata de un enfoque conductista.

Afirman que no se necesita considerar los eventos

cognitivos internos; lo que controla al
comportamiento son los reforzadores —cualquier
consecuencia que siga de inmediato a una
respuesta, incrementa la probabilidad de que el
comportamiento se repita.
 Los empleados comparan lo que aportan a sus empleos (por
ejemplo, esfuerzo, experiencia, educación y competencia) con

Equidad lo que obtienen de ellos (salario, aumentos y reconocimiento)

en relación con los de otras personas.

Percibimos lo que obtenemos de un trabajo (resultados) en relación

con lo que aportamos (insumos), y después comparamos nuestra
razón insumo–producto con la de otros que nos importan.

Los empleados se comparan con amigos, vecinos, compañeros

de trabajo o colegas de otras organizaciones, o comparan su
empleo actual con otros que hayan tenido en el pasado.

Las investigaciones muestran que tanto hombres como mujeres

prefieren compararse con otros del mismo sexo, y también que es
común que se pague menos a las mujeres que a los hombres en
puestos comparables y que ellas tengan menos expectativas de
salario por el mismo trabajo.
 Con base en la teoría de la equidad, se puede predecir que
Equidad cuando los empleados perciban desigualdad harán una de las
seis elecciones siguientes:
1. Cambiar sus aportes (por ejemplo, no esforzarse demasiado).
2. Cambiar sus resultados (un ejemplo sería que aquellos a
quienes se paga por pieza incrementen su salario con la
producción de una cantidad mayor de unidades de menor
calidad).
3. Distorsionar las percepciones de sí mismo (“Pensaba que
trabajaba a un ritmo moderado, pero ahora me doy cuenta de
que trabajo más duro que nadie”).
4. Distorsionar las percepciones de los demás (“El trabajo de
Mike no es tan bueno como yo pensaba”).
5. Elegir una referencia distinta (“No hago tanto como mi
cuñado, pero sí mucho más que mi papá cuando tenía mi
edad”).
6. Abandonar (renunciar al empleo).
 Esta teoría plantea que a los empleados los motivará
desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando crean que eso los

Expectativas llevará a obtener una buena evaluación de su desempeño.

la teoría se centra en tres relaciones:

1. Relación: esfuerzo–desempeño. La probabilidad que percibe el

individuo de que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo
conducirá al desempeño.
2. Relación: desempeño–recompensa. Grado en que el individuo
cree que el desempeño a un nivel particular llevará a la
obtención del resultado que se desea.
3. Relación: recompensas–metas personales. Grado en que las
recompensas organizacionales satisfacen las metas o
necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen
dichas recompensas potenciales para el individuo.
 La teoría de las expectativas ayuda a explicar por qué muchos
trabajadores no están motivados por sus trabajos y sólo hacen lo

Expectativas mínimo necesario para conservarlo. Esto es evidente cuando se ven

con más detalles las tres relaciones que aparecen en la teoría.

la teoría se centra en tres relaciones:

1. Relación: esfuerzo–desempeño. La probabilidad que percibe el

individuo de que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo
conducirá al desempeño.
2. Relación: desempeño–recompensa. Grado en que el individuo
cree que el desempeño a un nivel particular llevará a la
obtención del resultado que se desea.
3. Relación: recompensas–metas personales. Grado en que las
recompensas organizacionales satisfacen las metas o
necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen
dichas recompensas potenciales para el individuo.
Reconocimiento y
Recompensa
 Como se vio anteriormente el pago no es un factor que impulse de

Las
manera importante la motivación en el trabajo. Sin embargo, sí
motiva a las personas y es frecuente que las compañías subestimen
la importancia que tiene el salario para conservar a los talentos

recompensas notables.

de los
Dado que la paga es tan importante, necesitamos entender qué y
cómo pagar a los empleados. Para hacer eso, la administración debe
tomar algunas decisiones estratégicas. ¿Los salarios que pague la

empleados empresa superarán, igualarán o quedarán por debajo del mercado?

¿Cómo recibirán reconocimiento las contribuciones individuales?

las cuatro principales decisiones estratégicas relacionadas con la

compensación que es necesario tomar en cuenta:

(1) ¿qué es lo que se paga a los empleados? (lo que se decide con el
establecimiento de una estructura de pagos);
(2) ¿cómo pagar a los empleados individuales? (esto se decide por
medio de planes de pago variables y basados en las aptitudes);
(3) ¿qué prestaciones ofrecer?, en especial si se ofrece a los
empleados que elijan (prestaciones flexibles); y
(4) ¿cómo elaborar programas de reconocimiento del empleado?
Qué pagar: establecer una
estructura de pagos

Establecer de inicio niveles Pero ciertas organizaciones prefieren ser Si se paga más se obtendrán empleados
de pago es complejo y líderes en los sueldos y pagan por arriba mejor calificados y más motivados que
significa equilibrar la del mercado, en tanto que otras están por permanecerán más tiempo con la
igualdad interna –el valor debajo porque no son capaces de organización. Pero es frecuente que el
del trabajo para la enfrentar los salarios del mercado o están salario sea el costo de operación más alto
dispuestas a enfrentar los costos de pagar para una organización, lo que significa que
organización (por lo general
menos que éste (sobre todo con una pagar demasiado hace que los productos o
se establece por medio de
rotación elevada porque la gente busca los servicios de ésta sean demasiado costosos.
un proceso técnico
Es una decisión estratégica que debe hacer
denominado evaluación de empleos mejor pagados).
la empresa, con intercambios claros.
puestos)
Cómo pagar: Compensar a los
empleados individuales mediante
programas de pago variable

“¿Por qué habría de hacer un Cierto número de organizaciones Los planes de pago a destajo, con base en
esfuerzo adicional en este –tanto empresas de negocios el mérito, bonos, reparto de utilidades,
trabajo?”, se preguntaba Anne como distritos escolares y otras reparto de beneficios, y la entrega de
García, maestra de cuarto año instituciones gubernamentales– acciones a los empleados, son formas de
en una escuela primaria en están abandonando el pago programas de pago variable. En vez de
basado solamente en las pagar a alguien por el tiempo en el
Denver, Colorado. “Puedo ser
credenciales o la antigüedad en trabajo o la antigüedad, un programa de
excelente o sólo dar el mínimo.
el servicio, para acercarse al uso pago variable basa una parte del sueldo
No hay ninguna diferencia. Me
de programas de pago variable. del trabajador en cierta medida individual
pagan lo mismo. ¿Por qué
u organizacional del desempeño.
hacer cualquier cosa por
arriba del mínimo?”.
Pago con base en aptitudes

Esta es una alternativa al pago que se Cierto número de organizaciones Los planes de pago a destajo, con
basa en el puesto. En lugar de que sea –tanto empresas de negocios base en el mérito, bonos, reparto
el nombre del puesto que desempeña como distritos escolares y otras de utilidades, reparto de
un individuo lo que defina su categoría instituciones gubernamentales– beneficios, y la entrega de
salarial, el pago basado en las aptitudes están abandonando el pago acciones a los empleados, son
basado solamente en las formas de programas de pago
(también llamado pago con base en las
credenciales o la antigüedad en variable. En vez de pagar a alguien
competencias o con base en el
el servicio, para acercarse al uso por el tiempo en el trabajo o la
conocimiento) establece los niveles de
antigüedad, un programa de pago
pago sobre la base de las aptitudes que de programas de pago variable.
variable basa una parte del sueldo
tienen los empleados o el número de del trabajador en cierta medida
trabajos que pueden realizar. individual u organizacional del
desempeño.
 Satisfacción laboral y clima de
motivación, el dinero, la participación
y el esfuerzo positivo
 Podría definirse como la actitud del trabajador
frente a su propio trabajo, dicha actitud está
Satisfacción basada en las creencias y valores que el
trabajador desarrolla de su propio trabajo.
laboral
Las actitudes son determinadas conjuntamente
por las características actuales del puesto como
por las percepciones que tiene el trabajador de lo
que “debería ser”.

Generalmente las tres clases de características

del empleado que afectan las percepciones del
“debería ser” (lo que desea un empleado de su
puesto) son: Las necesidades, los valores y los
rasgos personales.
Clima de Podría definirse como la actitud del trabajador
frente a su propio trabajo, dicha actitud está
motivación basada en las creencias y valores que el
trabajador desarrolla de su propio trabajo.

Las actitudes son determinadas conjuntamente

El dinero por las características actuales del puesto como
por las percepciones que tiene el trabajador de lo
que “debería ser”.

Generalmente las tres clases de características

del empleado que afectan las percepciones del
“debería ser” (lo que desea un empleado de su
puesto) son: Las necesidades, los valores y los
rasgos personales.