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INFORME N°2
PROPUESTAS DE MEJORA DE LOS
PMG
Varinia Alarcón
Brenda Carrera
Ignacio Suarez
Noemí Valenzuela
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Contexto político, social y económico
Las PMG en Chile surgen con la promulgación de la Ley N°19.553 del año 1998, un sistema que hasta la actualidad está presente y pretendiendo quedarse de forma permanente en el sistema público, es decir en un periodo indefinido.
Para entender un poco el contexto de la creación de los Programas de Mejoramiento de la Gestión, en
Chile, a finales de la década del 90’ donde la modernización era un incentivo y un problema para el surgimiento y el avance en muchas áreas del mundo. En el caso de Chile implementó modernizaciones en el aparato estatal bajo el modelo de reforma de la Nueva Gestión Pública (NGP), el cual busca implementar una gestión orientada por el desempeño, aumentando así la eficiencia, eficacia y la legitimidad, ya que se atravesaba un escenario de crisis de desempeño del sector público, tomando las PMG como una solución a aquella debilidad interna.
El contexto político en que surgieron las PMG es bastante particular debido a que se cursaba el segundo Gobierno electo democráticamente post golpe de Estado, teniendo algunos cambios políticos de por medio siendo los más relevantes la creación del Ministerio Público en 1998 y la Reforma Procesal Penal en el año 2000, dos cosas que incluso en la actualidad permanecen en la sociedad al igual que los Programas de Mejoramiento de Gestión.
Económicamente, Chile en 1998 al 2000 estaba pasando por un proceso de crisis externa debido a los sucedido en Asia con su “crisis asiática”, continente al que Chile le exporta el mayor porcentaje de cobre, por lo tanto el Banco Central estaba en constante “disputa por los fondos evolucionando los mercados financieros y la política monetaria” (Banco Central, 1999), siendo un factor importante el incentivo de funcionarios para esta crisis al país debido a que con mayor producción, mejores resultados.
Diagnóstico finalizado
Después de estudiar bibliográficamente el Programa de Mejoramiento de la Gestión, se podría deducir
que este es un éxito y que efectivamente ha aportado en el mejoramiento de la gestión pública, impactando en su eficiencia y eficacia. Por lo que durante sus años de implementación se ha
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aumentado la cobertura en los servicios que lo reciben y se han aumentado los incentivos, modificando también las metas por cumplir.
Sin embargo, el hecho de que sean las mismas instituciones las que eligen las metas por cumplir le resta objetividad al proceso, entendiendo que al dar esta posibilidad de elección se pierde la imparcialidad dando pie a una elección de indicador que resulte más simple para la institución. Lo cual no sería lo óptimo si consideramos que se están usando recursos públicos, es decir, recursos de todos los chilenos en el financiamiento del incentivo.
A raíz de esto realizamos una entrevista, si bien nuestro objetivo era entrevistar a funcionarios públicos con diferentes posiciones (funcionario que recibe PMG, asociación de funcionarios, y jefatura) para contar con una visión panorámica al respecto que abordara todas las posiciones y hubiera un cruce de opiniones, sin embargo, debido a la disponibilidad de los funcionarios solo pudimos realizar una entrevista a un funcionario que recibe el beneficio del PMG. Considerando este escenario, decidimos rescatar opiniones de entrevistas ya realizadas por la Dirección de Presupuesto, lo cual se señalará en los siguientes apartados.
Entrevistas realizadas
Con el fin de detectar aspectos relevantes desde los actores involucrados, se generaron dos bosquejos de posibles entrevistas a funcionarios de cargo administrativo y a funcionario de cargo jefatura, las cuales abordan preguntas involucradas a su percepción sobre los PMG.
En este sentido, solo se logró llevar a cabo una entrevista a funcionaria de cargo administrativo en el área jurídica de la comuna de Paine. Junto con esto, para complementar la escaza información recopilada por la entrevista, se llevó a cabo una revisión del “Estudio de diseño e implementación de los incentivos institucionales del sector público”. Estudio que tiene como propósito generar recomendaciones en cuanto a los PMG y para ello lograron recabar 40 entrevistas a diferentes funcionarios de distintos escalafones.
Para nuestro propósito, extraeremos aquellos resultados que son pertinentes para nuestra materia de estudio, que consideramos relevantes para analizar y compartir.
Para comenzar, se puede dilucidar que la funcionaria entrevistada por nuestro equipo, si tenía conocimiento respecto al PMG, era consciente del motivo por el cual recibía la remuneración, sin embargo, no tenía conocimientos sobre el programa marco, lo cual es fundamental en el programa, ya que es este el que define las metas, a pesar de esto, se mostró de acuerdo con el programa, afirmando que efectivamente este mejoraba la eficiencia y la eficacia de su institución.
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Ahora bien, una de las dimensiones estudiadas en el informe anteriormente mencionado, es el
conocimiento que tienen adquiridos los funcionarios sobre los Programas de mejoramiento de la gestión pública, para esto realizaron una encuesta de tipo cerrada. El resultado se despliega en la siguiente grafica.
Figura N° 1 Grado de conocimiento: PMG.
Nota: adaptado de “Estudio de diseño e implementación de los incentivos
institucionales del sector público” (p.63), por L. Zaviezo, 2016, Universidad de Chile.
Tal como se puede observar, los funcionarios que en los servicios desempeñan el rol de encargado del PMG poseen un grado de 93,3% “conocer muy bien”. Esto se puede entender por la especialidad que cumplen en las instituciones, conocimiento que se puede explicar por su por naturaleza laboral.
Por otro lado, la siguiente grafica representa la percepción de los efectos del PMG en la gestión de los servicios en que se desempeñan los encuestados.
Figura N°2 Mecanismo de incentivo institucional de su servicio (PMG, MEI y/o adscritos) ha mejorado la gestión de la institución.
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Nota: adaptado de “Estudio de diseño e implementación de los incentivos
institucionales del sector público” (p.68), por L. Zaviezo, 2016, Universidad de Chile.
El primer hecho que es relevante destacar, es el grado de semejanza en el que se encuentran de
acuerdo todos los encuestados. A pesar de aquello se puede observar una correlación con la gráfica anterior, mostrando que tanto los funcionarios que desempeñan funciones de jefes de servicios y encargados de PMG presentan mayor ponderación, es decir declaran tener mayor optimismo con respecto a los demás.
Ambas graficas permiten saber de forma general como es que se autoevalúan los funcionarios con respecto a sus conocimientos o como aportan a sus instituciones, temas relevantes. En definitiva, las percepciones dan paso para generar juicios en torno a como se está generando el sistema de incentivo y si este cumple o no con su fin.
Análisis de series temporales
Para desarrollar la serie temporal y observar la evolución en el comportamiento de los indicadores nos enfocaremos en datos encontrados, desde 1998 hasta 2021. En tal sentido, se ocuparán documentos obtenidos por la DIPRES y revisión de informes relevantes.
Con este fin, se abordará la evolución que ha tenido el porcentaje de incremento de los funcionarios con relación al cumplimiento del PMG.
El monto asignado al PMG a lo largo de su historia ha tenido varias modificaciones, esto vinculado a las actualizaciones que ha sufrido el sistema de incentivo. Tal como se puede ver en la siguiente tabla la evolución de los montos asignados al componente variable, vale decir no tan solo al incentivo institucional, ha evolucionado de manera significativa, alcanzando un monto bastante alto, no así el componente individual que deja de ser de carácter individual y se basa en el desempeño de grupos o equipos de trabajo.
La ley 21.306 establece en el artículo 6 que “el incentivo monetario corresponde a 7,6% de las remuneraciones si la institución alcanzó un grado de cumplimiento igual o superior al 90% de los anuales comprometidos, y de un 3,8% si dicho cumplimiento fuere igual o superior a 75% e inferior objetivos a 90%” (pag.3).
Por consiguiente, tal como se puede observar en la tabla N°1 el total de incentivo desde 2010 asciende a 15,6%, desglosado en componentes base, institucional, individual y colectivo.
Tabla N°1 Evolución del porcentaje del incentivo PMG, 1998-2021
Nota: Elaboración propia de “Estudio de diseño e implementación de los incentivos
institucionales del sector público”, por L. Zaviezo, 2016, Universidad de Chile.
Indicadores finales
El programa marco de 2023 plantea los siguientes parámetros establecidos: Gestión eficaz, eficiencia institucional, calidad de los servicios e incorporaremos la dimensión asociada a Gestión de Resultados y estabilidad en Gestión Laboral.
Estos últimos dos, son nuevas dimensiones que contribuirán a mejorar los PMG, dado que ninguno de los parámetros anteriores dice relación con la gestión de resultados, la cual nos permitirá incentivar la evaluación y retroalimentación activa por parte de la institución, de los resultados que obtengan. La gestión laboral en este caso será un parámetro que le beneficie a aquellas instituciones que sean capaces de desincentivar las huelgas de los trabajadores con la finalidad de no obstaculizar o entorpecer la productividad y actividad de la institución.
La gestión eficaz que plantea el programa marco solo considera las medidas de Equidad de Género como indicador de desempeño, sin embargo, es necesario incorporar indicadores asociados al cumplimiento de objetivos y metas institucionales, el porcentaje de cumplimiento será del 75%. Consultar anexo N°6.
La Eficiencia Institucional considera indicadores de: Estado Verde, Concentración del gasto subtitulo 22 y 28 y Desviación Montos Contratos de Obras de Infraestructura. Consideramos que el indicador Estado Verde, no es relevante en materia de medición de la eficiencia institucional por este motivo
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proponemos que se cambien por “Cumplimiento del presupuesto planificado” con un porcentaje mínimo de cumplimiento del 75%.
En calidad de los servicios, consideramos que ambos indicadores; Calidad de servicio y Experiencia Usuaria; y Transformación Digital; son relevantes y deben mantenerse.
En el nuevo parámetro, Gestión por Resultados, crearíamos los indicadores de: Seguimiento y evaluación de programas públicos; y Ajuste, modificación y Redefinición anual del o los programas, a un cumplimiento del 75% para ambos.
Finalmente, en materia de Gestión Laboral, proponemos la creación de los siguientes indicadores:
Cumplimiento de asistencia laboral del personal; y Continuidad actividad institucional, la que se referirá específicamente a la no detención de actividades por parte de la institución, ambas con un porcentaje de cumplimiento del 85%.
La tabla del anexo N°6, se vería de la siguiente manera:
Porcentaje mínimo N° Tipo de Gestión Indicadores de desempeño de cumplimiento Medidas de Equidad de Genero 75% 1 Gestión eficaz Cumplimiento de Objetivos y Metas 75% Cumplimiento Presupuesto Planificado 75% Concentración Gasto Subtítulos 22 y 29 75% 2 Eficiencia institucional Desviación Montos Contratos de Obras de 75% Infraestructura Si cumple requisito Calidad de servicio y experiencia usuaria técnico 100%, si no Calidad de los 3 0% servicios Transformación Digital 100% si mide correctamente. Seguimiento y evaluación de programas 75% Gestión por públicos 4 Resultados Ajuste, modificación y Redefinición anual 75% del o los programas Cumplimiento de asistencia laboral del 85% 5 Gestión Laboral personal Continuidad actividad institucional 85%
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Conclusión cualitativa
Para concluir el trabajo, los puntos más descatados son:
-La disposición de funcionarios e institucionales a la hora de una necesidad pública: en el caso
de la entrevista, se requería un funcionario que recibe PMG, de la asociación de funcionarios, y en el cargo de jefatura teniendo solo la posibilidad de entrevistar a alguien que recibe el PMG como fuente primaria no lográndose el cometido esperado de poder hacer una comparación de respuestas o un análisis laboral del incentivo como tal al no haber un punto de referencia a la percepción en general de los PMG.
-Las PMG en las autoridades: este punto nos basamos en la información extraída de los porcentajes de ganancia de las instituciones y servicios respecto a los Programas de Mejoramiento y en cómo a evolucionado en los años, llegando a la conclusión que la eficiencia de las PMG ya no son un tema de interés para las autoridades o la DIPRES porque ya no se evalúa su impacto al tener solo documentos antiguos con información relevante de los Programas algo decepcionante a la hora de buscar información cuantitativa y cualitativa como tal, debido a que las percepciones varían en los años, y sin información actualizada, solo se pudo llegar a recopilar una percepción y hechos de otra década no representativa a la actual.
Con la entrevista que pudimos realizar y la información recolectada queda en evidencia que los funcionarios valoran mucho este aporte, y que conocen aspectos básicos del programa. siendo así sería inevitable una reacción negativa de estos en caso de modificar el aporte monetario, pero en resguardo de la eficiencia y la eficacia de la gestión pública, se vuelve necesario un cambio que rete realmente a las instituciones, en ese sentido son los indicadores los que deben sufrir modificaciones tanto en su contenido como en la distribución de metas en las instituciones.
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Bibliografía
Banco Central. (1999). Banco Central de Chile. Obtenido de file:///C:/Users/varia/Downloads/BCCh-
eep-1999-09.pdf
Universidad de Chile.(2016). Estudio de Diseño e Implementación de los Incentivos Institucionales
del Sector Público. Obtenido de https://www.sistemaspublicos.cl/wp-content/uploads/2018/06/2016- JUL-Informe-Final-Estudio-Incentivos-Institucionales-del-Sector-Publico.pdf
Ley 19.553 de 2021. Por la cual se Concede Asignación de Modernización y otros beneficios que indica. 28 de enero 1998.
Anexos
Anexo N°1: Entrevista
Preguntas genéricas:
1. Cargo o función dentro de la institución
2. Años de experiencia en su labor profesional
Entrevista:
3. ¿Recibe remuneración por PMG?
4. ¿Sabe porque recibe esa remuneración? 5. ¿Cómo percibe la recepción de las PMG? ¿le agrada, le molesta, le da igual, es confuso…? 6. Según su percepción ¿Cree que el PMG mejora la eficiencia y la eficacia de su institución? 7. ¿Ve las PMG como un incentivo? 8. Si las PMG fueran reducidas monetariamente o en la cantidad de tiempo que se entregan, ¿cuál sería su reacción? 9. ¿Conoce el programa marco? 10. ¿Conoce las metas del PMG del año 2023? 11. ¿Puede nombrar una o más actividades que lleve a cabo para aportar al cumplimiento del PMG?
CARTA DE CONSENTIMIENTO.
___ /___ , 2023.
Yo …………………………………… voluntariamente he decidido colaborar con los estudiantes de
quinto año de la carrera de Administración Pública de la Universidad Autónoma de Chile para responder a preguntas con el fin del cumplimiento de la investigación sobre las “PMG” dando
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información de manera anónima ____ o pública ____ para ayudar con los resultados de la investigación y evaluación que realizarán.
