PLANEAMIENTO,DECISIÓN,GESTIÓN Y CONTROL

-A dónde quiero llegar, logro múltiples finalidades.

-Distintos tipos de planeamiento a corto y largo plazo,armó maniobras.
-Los procesos administrativos de planeamiento, decisión, gestión y control son las
funciones que se realizan desde esa estructura para el logro de las múltiples
finalidades de las organizaciones.

PLANIFICAR:

-Decidir permanentemente, procesos continuos e interrumpidos, mirar al futuro,anticiparse a los

cambios,preparar respuestas ante diferentes escenarios y reducir incertidumbres, comparar lo planeado y
el desempeño real para achicar brecha. Marca un rumbo (que queremos hacer),que hacemos para lograr
eso,que vamos a hacer y como lograr los fines,como verificamos que este todo bien. Proporcionan
dirección, favorece la cooperación y trabajo en equipo (al tener un plan saben a dónde se dirige y que
deben aportar).

PASOS PARA PLANEAR:

1. Definir visión,misión y valores.

2. Analizar la organización para conocer las fortalezas y las debilidades.
3. Análisis del entorno para conocer amenazas y oportunidades
4. Definir objetivos (alcanzables,medibles,cuantificables,con lapso de tiempo, no solo un deseo)
5. Determinar estrategias a esos objetivos y misión (maniobras,acciones para cumplir
objetivos,detallado)
6. Definir plan de negocios (nivel empresa y divisiones)
7. Determinar objetivos específicos y ubicación en el tiempo (específico del dia a dia, en caso
particular , en un determinado periodo)
8. Determinación de los programas funcionales o planes funcionales (comercial,finanzas,recursos
humanos,marketing,etc) que incluye la definición de los objetivos,las políticas y los
presupuestos o recursos(que es lo que se requiere para llevar a cabo los programas)
9. Definir controles para medir avance.
TIPOS DE PLANEAMIENTO:
● Plan estratégico,estructural o a largo plazo: se evalúa que hacer en el futuro,se analiza la
situación actual y se ponen en marcha los planes(hasta 5 años o mas)
● Plan táctico, de gestión o de mediano plazo: coordina las actividades de los sectores, asigna
responsabilidades.
● Plan operativo o de corto plazo: se elaboran para alcanzar propósitos específicos, son
procedimientos estandarizados para manejar situaciones recurrentes.

MODELO DE LAS SIETE “S” DE MCKINSEY

1. Estructura: una organización exitosa debe adaptar su estructura a fin de acompañar las
estrategias ideadas.
2. Estrategia: que obstáculos se deben pasar a la hora de poner en practica las estrategias
3. Sistemas: todos los procedimientos formales e informales que permiten que la organización
funcione.
4. Estilo: acciones fundamentales y simbólicas emprendidas por los gerentes de alto nivel,una
forma de hacer particular de una organización ,identidad de marca empresarial, lo que representa.
5. Integracion de personal: darle participación,conocimiento, deben considerar a su
personal,un recurso valioso que se debe nutrir,desarrollar,cuidar y asignar con sumo
cuidado (capacitación,desarrollo de carrera)
6. Habilidades:se refiere a aquellas actividades que la organización realiza mejor y por las cuales
se la conoce.
7. Metas de orden superior: conceptos,valores y aspiraciones que sirven de guia para una
organización y la unen en un propósito común.

CULTURA Y ESTRATEGIA:

● Cuando la cultura de una organizacion es congruente con su estrategia,resulta bastante mas

facil implantar la estrategia. El rol de los gerentes es clave, impulsan el trabajo en equipo,
incentivos intangibles (reconocimiento,posibilidades de crecimiento,asenso)
COMO HACER UNA ESTRATEGIA OPERATIVA:

➔ Los planes operativos ofrecen los detalles necesarios para incorporar los planes estrategicos a
las operaciones diarias de la organizacion.

2 TIPOS:
● Planes que se usan una sola vez:se deseñan sabiendo que se disolveran cuando se
haya alcanzado aquella meta.
● Planes permanentes:los cuales representan una posicion estandarizada para manejar
situaciones pronosticables que se repiten.

PLANES PARA UNA SOLA VEZ: Tienen un objetivo concreto,planes que no se van a repetir a lo largo del
tiempo y que nos ayudan a concretar objetivos que tal vez sean un paso para poder lograr un objetivo de
mas largo plazo. Se componen de programas,proyectos y presupuestos.
-programas: describe los pasos principales que se requieren para alcanzar un objetivo,miembro
responsable de cada paso, orden y tiempos de cada paso.
-proyectos:partes mas pequeñas de los programas,alcance mas limitado.
-presupuestos:definicion de los recursos financieros que se separan para actividades especificas dentro de
un plazo dado.

PLANES PERMANENTES: constan de politicas,reglas y procedimientos detallados. Ayudan a los gerentes

a guiar sus actividades y decisiones con eficacia, manejando situaciones similares en forma consistente.
-politica: alineamiento general para tomar decisiones, establece limites, que decision se debe tomar o no
y deben estar relacionados con los objetivos de la organizacion.
-reglas: definiciones especificas que se tomaran ante una situacion dada.
-procedimientos:serie detallada de instrucciones para ejecutar un proceso que se presentan con
frecuencia.
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

● Sistema para establecer objetivos del desempeño,se trabaja con los empleados, revisan de
manera periódica los avances hacia el cumplimiento de objetivos y asignan premios en base a
dicho avance. En lugar de usar las metas para controlar,las usa como un elemento de motivación.
Cada nivel hace su aporte al cumplimiento de los objetivos del nivel superior. Como los
colaboradores participan en la fijación de sus propios objetivos, la APO funciona de arriba hacia
abajo pero también de la base hacia arriba.

Elementos importantes: especificidad de temas,participación en la toma de decisiones,periodo

específico,retroalimentación del desempeño.

● Para su eficacia: compromiso con el programa,las metas establecidas por los niveles
superiores,metas individuales (ayudar a los empleados a entender con claridad y exactitud que se
espera que logren, asi como ayudar a cada individuo a hacer planes individuales y eficaces para
alcanzar las metas hacia las cuales se dirige), la participacion (mayor participación mayor
posibilidad de logro), la autonomía para aplicar los planes (individuo elige medios para
alcanzarlos) y revisión de resultados (se decide que problemas existen y como hacer para
resolverlos).

SISTEMA DE RECOMPENSA:

● La idea central es que las personas adoptan una conducta porque esta les producira recompensas. Segun Alfie
Kohn, cualquier enfoque que ofrezca una recompensa por lograr mejores resultados esta destinado al fracaso.
Cuatro motivos: las recompensas son una forma de castigo, pueden destruir las relaciones, se concentran en
resultados y pueden pasar por alto los motivos, pueden llevar a que no se corran riesgos.
●

PROCESO DECISORIO
Problema: hay un desajuste entre los niveles de desempeño existentes y el nivel deseado.
Este problema surge por una crisis, pasó algo extraordinario, no tiene lo que se necesita, Sino tiene
conocimientos, o a veces hay oportunidades de mejorarlo

Dos momentos

● Identificación del problema: identificar la discrepancia, implica el desarrollo de un modelo

deseado del desempeño, es un paso

● Solución del problema: consiste en la búsqueda de respuestas o cursos de acciones optativas,

la evaluación de la viabilidad de estas alternativas y la selección e implantación de la solución
potencial, genera modificaciones en la organización, en cuanto al desempeño

- Los gerentes controlan Si se resolvió o Si es necesario repetir etapas, verifica la

eficacia de la solución.
- A veces solo encuentro solución parcial, que sirve en el momento, luego tendre que
ver una permanente
- La buena toma de decisiones depende de Si la organización sigue de pie, continuidad de esta
- Las decisiones pueden ser individuales o grupales

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

-Criterios de decisión tiene que ver con qué características tienen esas alternativas, cuál es la mejor, cual
voy a priorizar.
-Asignar los valores a los criterios, especificación de “marcas” de las que voy a
elegir, tiene mejor calidad de funcionamiento, etc.
-Analizar alternativas, racionalidad limitada, no puedo analizar todas las alternativas, usamos la
racionalidad y la lógica)

CLASIFICACIÓN SEGÚN SU PROGRAMACIÓN

● Decisiones no programadas: En respuesta a problemas novedosos y mal definidos, no se

cuenta con toda la info necesaria, requieren soluciones creativas y a
la medida de este problema específico, proceso con incertidumbre, corresponden al
nivel superior. Única vez (pandemia, home office).
● Decisiones programadas: Rutinarias, solución a problemas repetitivos y bien definidos, tienen
un procedimiento estándar para situaciones iguales la misma solución, corresponden al nivel
operativo. Decisiones establecidas.
● Decisiones semi programadas:Combinan los dos anteriores, respuesta adaptativa, se eligen
alternativas dentro de estas restricciones, dependen del nivel
ejecutivo, no son programadas pero son posibles de resolver

CLASIFICACIÓN SEGÚN SU NATURALEZA

● Decisiones estratégicas: Se proyectan a largo plazo, pero la realidad con sus permanentes
cambios, hace necesario que la decisión se vaya adaptando a los mismos, definición de cursos globales
de acción en la org. Determinando su funcionamiento y posicionamiento, (son flexibles, adaptables)
● Decisiones tácticas:Establecer cómo se pueden ejecutar las decisiones superiores
(nivel medio de gerentes, libertad de acción, se va traduciendo a lo largo de los niveles)
● Decisiones operativas: Las de rutina, nivel operativo, grado de certidumbre, procedimientos
estructurados.

SITUACIONES CONDICIONANTES DE DECISIONES (variables que pueden manejar o

no)

1. Certeza: se conoce el resultado que puede tener la alternativa, cada variable tiene un
resultado conocido, las cosas salgan tal cual lo previsto

2. Riesgo: cuando las alternativas se les atribuye distintos resultados posibles, probabilidad
de ocurrencia, que algo pase o no que no puedo manejar

3. Incertidumbre: no se dispone de información o es mínima, no se les asigna probabilidades de

ocurrencia, no se sabe absolutamente nada que puede llegar a ocurrir.

SEGÚN NIVEL JERÁRQUICO

MODELO RACIONAL DE PETER DRUCKER

- Supone que las personas tratan de maximizar de manera objetiva sus ventajas o
resultados, por lo que intentan identificar y después seleccionar un curso de acción
que presente las mayores ventajas o resultados (se toman decisiones en cuanto a la
racionalidad, se selecciona la decisión que genere mejores resultados)
- Este es un modelo ideal, ya que en realidad es aplicable a decisiones programadas,
donde la meta y el problema están bien definidos y se dispone de información acerca de las alternativas.
- Se debe alcanzar una sola meta bien definida, el problema es claro, se conocen
las alternativas y sus consecuencias, preferencias constantes y estables, no hay restricciones de tiempo ni
de costos, la elección final maximizará el rendimiento económico
MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA DE HERBERT SIMON

Según Simon, resulta materialmente imposible que un individuo pueda contar con
los
recursos suficientes para analizar la totalidad de los cursos de acción posibles y las
consecuencias que se derivan de cada uno de estos, y proceda a tomar la decisión
que
optimice la ecuación(no acción de calidad sino satisfactoria, es aceptable) Está

acotada por tres dimensiones:

1. Información disponible (Si tengo mucha info no soy objetiva y con poca es
imposible
resolver)

2. Limitación cognoscitiva de la mente individual (el conocimiento está

limitado)

3. Tiempo disponible para la toma de decisiones (Si dispones de poco tiempo la

solución
será no tan eficaz)

Simon entonces propone:

● El resultado de sus actos es una decisión satisfactoria en lugar de una
decisión
máxima, eligen alternativas que resuelvan el problema con suficiencia.

● Los gerentes toman decisiones en la realidad dada la complejidad de las

circunstancias organizacionales: están sumamente ocupados, actúan bajo la
presión
del tiempo y las frecuentes interrupciones.

● No es lógico ni práctico que los gerentes utilicen gran cantidad de tiempo para
definir
y diagnosticar problemas, realizar un exhaustivo análisis de alternativas y calcular
la
alternativa con las mayores probabilidades de éxito.

● Los gerentes son deliberadamente racionales, es decir que tratan de tomar

buenas
decisiones.

● Los problemas no programados son complejos, sólo pueden atacarse partes

reducidas de ellos en un momento dado.

● La búsqueda de soluciones rápida lleva a que se busquen alternativas en

donde se
ha tenido éxito anteriormente.

● Resultado razonable

Proceso intuitivo de la decisión: con frecuencia los gerentes toman decisiones sin una
referencia, las experiencias pasadas dan a los gerentes “corazonadas”, referidos a
que
decisión pueden tomar,los cuales pueden ser mas precisos que los procedimientos
habituales

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

• Ventajas: Perspectiva amplia, conocimientos más completos, diagnóstico y entendimiento

enriquecido, generación de más alternativas, Si hay más apoyo quiere decir que habrá
mayor éxito, sirve como mecanismo de comunicación.

• Desventajas: el proceso de decisión es más lento, se debe consultar y diagnosticar y

analizar soluciones de forma conjunta, el efectividad puede reducirse Si el grupo es
dominado por una persona y desaprovechar la amplitud de criterios, ambigüedad de la
responsabilidad (Si todos aportan o Si pocos hacen las cosas)

La toma de decisiones en grupo es eficaz, nos aporta exactitud con la info recabada,
mayor calidad de decisión y mayor creatividad. En cambio, el proceso de toma de
La decisión individual es eficiente ya que es más rápido.

PENSAMIENTO EN GRUPO

8 Síntomas:

1. Lo que decide el grupo es irrefutable.

2. Enemigos a los que piensan diferentes, o que haya competencia.

3. No somos coherentes en las metas.

4. Los puntos de vista de los demás siempre va a ser positivo cuando me de una devolución
negativa.

5. No le doy credibilidad a lo que propone.

6. Resguardar al grupo de lo exterior, lo cual va a afectar.

7. No piensa igual que yo, está mal.

8. Va a haber miembros que no estén de acuerdo con la decisión, no es unánime siempre

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PROCESO DE GESTIÓN

Cursos de acción para lograr el objetivo, medir, ver los resultados de esos objetivos
planteados, en tiempo y forma, recurso estratégico, sinónimo de calidad total, se está
trabajando bien, tiene concordancia con el planeamiento, planear y tomar buenas
decisiones

Indicadores de gestión

Nos permiten evaluar el desempeño y resultados, Si está siendo exitosa en el cumplimiento

de los objetivos, reflejan las consecuencias de acciones y decisiones tomadas en el pasado
(corregir), sientan las bases para decisiones y acciones en el presente y futuro.
Permiten
conocer la eficiencia real y identificar puntos fuertes y debiles (objetivos individuales,
organizacionales, etc, permiten evaular desempeño y resultados)

Tipos de indicadores

● KPIs (Indicadores clave de performance)

● PIs (Indicadores de performance, desempeño)
● KRIs (Indicadores clave de resultado)

Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y confiables, ya que de
otra forma nos llevarían a conclusiones erróneas, tiene que estar actualizado.

KPIs

Medidas enfocadas en aspectos operativos, incrementar el desempeño.

Características:

• No se expresan en moneda.

• Tienen una alta frecuencia de medición (diaria/horaria). Son importantes entonces puede
ser todos los días y horarios.

• Utilizadas por el CEO.

• Son conocidos por todo el personal.

• Tienen un impacto significativo en la mayoría de los FCE (Factores Críticos de Éxito) y

varias de las perspectivas del BSC (Balanced Scorecard)

PIs

-Apoyo para la gestión diaria, que pasan en el dia a dia

-Mucho más puntuales y específicos cuando se los compara con los KPIs, y eso es así
porque sirven a los efectos del control de la operación en donde resulta preciso detectar los
desvíos en forma temprana.

-Cada área posee su propio conjunto de indicadores específicos de performance, entonces

su volumen comparado a los KRI es mayor, estos indicadores dejan medir muchas cosas.

KRIs

Visión general sobre el rendimiento de la organización y son ideales para la dirección, ya

que nos dicen qué hemos hecho y qué tan bien o qué tan mal lo hemos hecho, no permiten
centrar la responsabilidad, la frecuencia de medición es mensual/trimestral, se determinan a
A partir del estado de resultados de una organización. “al final, parte externa”

ROI, Se ve el retorno de la inversión, ROA, retorno del activo

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI/Balanced scorecard)

Es una herramienta visual y gráfica, en la que se calculan, controlan y utilizan indicadores

de gestión, con el fin de tomar mejores decisiones en forma anticipada, a visión de la
empresa desde varias perspectivas simultáneamente, permite a los directivos contemplar la
empresa desde cuatro ángulos importantes y proporciona respuestas a cuatro preguntas
básicas:

• ¿Cómo nos ven los clientes? (perspectiva de los clientes).

• ¿En qué tenemos que destacar? (perspectiva interna).

• ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? (perspectiva de innovación y aprendizaje).

• ¿Qué les parecemos a los accionistas? (perspectiva financiera)

Perspectiva del cliente (Como nos ven?)

El CMI exige a los directivos que conviertan esa misión (centrarse en los clientes) en
medidas concretas que reflejen los factores que realmente interesan a los clientes. 4
intereses de los clientes:

• Tiempo:relacionado a los plazos de entrega. Se mide el tiempo requerido para que la

empresa satisfaga las necesidades de los clientes desde que recibe el pedido hasta que
entrega el producto o realiza el servicio.

• Calidad: Mide el nivel de defectos de los productos recibidos tal y como lo percibe y mide
el cliente. La calidad también puede medir la entrega puntual de los pedidos o la precisión
en las previsiones de entrega.

• Rendimiento y servicios:Mide el nivel en que los productos o servicios de la empresa

contribuyen a crear valor para sus clientes.

• Costos:Hay otros costos generados en la relación con el proveedor que comienzan por
hacer el pedido, los plazos de entrega y el pago de los materiales, etc

Perspectiva interna de la empresa (En que nos tenemos que destacar?)

Medidas de lo que hay que hacer dentro de la empresa para cumplir con las expectativas de
los clientes, ya que la excelencia en el servicio se deriva de los procesos, decisiones y
acciones que se producen en toda la organización. (ej.: factores que incidan en los tiempos
de los ciclos, la calidad, la capacitación de los empleados y la productividad).
Las empresas
deben decidir en qué procesos y competencias tienen que destacar y concretar medidas
para lograrlo

Perspectiva de innovación y aprendizaje (Podemos continuar mejorando y creando

valor?)

Busca que la organización sea sustentable en el tiempo, dependerá de la aptitud de la

organización para innovar, mejorar y aprender

Perspectiva financiera (Que le parecemos a los accionistas?)

Indican si la estrategia de la empresa, su implantación y su ejecución están contribuyendo a

la mejora del rendimiento neto, tienen que ver con la rentabilidad, el crecimiento y el valor
para el accionista. Índices que se utilizan: liquidez (activo, pasivo), endeudamiento
(patrimonio neto, nivel de deuda, etc), cobertura de intereses (gastos no operacionales),
rentabilidad , actividad, variaciones despues de inflación
PROCESO DE CONTROL

El control es el proceso de vigilar las actividades con el fin de asegurarnos que se realicen
conforme a los planes y se corrijan las desviaciones importantes.

Tipos de control:
● Control preventivo: Previene problemas porque se da antes de la actividad real. La
clave de este tipo de control está en tomar medidas administrativas antes de que se
presente el problema

● Control concurrente: mientras una actividad está en progreso, esto permite que los
gerentes tomen medidas correctivas antes de que el problema resulte muy costoso

● Control de retroalimentación: después de que una actividad se ha realizado.

Tiene
como desventaja que una vez que se cuenta con la información el daño ya está hecho. Permite a los
gerentes identificar cuán eficaz fue el planeamiento en función
de si el desvío fue grande o pequeño y también por el hecho de que las personas
suelen desear conocer su desempeño y por ende la retroalimentación suele motivarlos

Fases del proceso de control:

1. Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: deberían estar definidas en

términos claros y medibles, para medir mejor, comunicar con facilidad y traducir métodos en
normas y para medir los resultados.

2. Medir los resultados: La frecuencia con que se mida dependerá del tipo de actividad
que se mida, los buenos gerentes no esperan a largo plazo para medirlos.

3. Determinar si los resultados corresponden a los parámetros: Consiste en comparar

si los resultados corresponden a las normas. Si esto coincide no se interviene activamente

4. Tomar medidas correctivas: Es necesario si los resultados no cumplen con los niveles
establecidos (estándares)
Ventajas:
-El control también sirve a los gerentes para vigilar los cambios del ambiente, responder a
las amenazas o las oportunidades

-Facilita la creación de una mejor calidad tanto en los productos o servicios de la organización como en los
procesos de la misma

-Es una forma de agregar valor

-Permite producir ciclos más rápidos

Diseño de sistemas de control

Definir ¿qué se debe controlar? y ¿con qué frecuencia se debe medir el avance?

Los gerentes enfrentan una serie de retos para diseñar sistemas de control que ofrezcan
retroinformación en forma oportuna y barata, que sea aceptable para los miembros de la
organización. o Los gerentes se deben concentrar en identificar las áreas clave del
desempeño y los puntos estratégicos de control
¿Cómo identificar los puntos estratégicos de control?

Seleccionar los puntos estratégicos de control consiste en concentrarse en los elementos

más significativos de una operación dada

La fijación de puntos de control debe reunir ciertas condiciones mínimas para ser efectiva:

• Economía (cantidad no aumenta calidad, no debe superar costo de lo que es controlado)

• Operatividad (la metodología debe ser sencilla para un uso)

• Congruencia (compatibles con las actividades controladas)

• Significatividad (debe ser ubicado en actividades claves, donde se obtiene la mejor info
para sun seguimiento)

• Oportunidad (frecuencia no asegura eficacia, debe ser en el momento oportuno)

Otros puntos a verificar:

• Control por excepción (situaciones que son diferentes, no son repetitivas)

• Control por oposición de intereses (se asignan tareas dividiendo su realización entre
dos
o mas responsables, que permite ejercer control cruzado)

Niveles de control:
● Control posicional: capacidad de percibir el panorama total de la org. Proyectada hacia el
futuro.

● Control de operativo: comparación de lo previsto con lo real de las decisiones programadas y el

planeamiento de gestión operativo de corto plazo, regulacion casi automática, ejercido por niveles
operativos (departamentos, oficinas, etc)

Herramientas de control posicional

• Análisis de la situación relativa a la organización con su medio ambiente:

se dispone
de pocos instrumentos pero una herramienta eficaz es la investigación de mercado, para
medir cuál es la percepción que tienen los clientes de la organización acerca de los cambios
introducidos

• Análisis del comportamiento de la organización en comparación con el funcionamiento

de organizaciones similares

Herramientas de control de gestión

Presupuestos:

• El presupuesto de operaciones señala los bienes y servicios que la organización espera

consumir durante el plazo del presupuesto. Por regla general enumeran tanto las cantidades
materiales (en unidades fisicas)
• Los presupuestos financieros detallan el dinero que la organización pretende gastar en ese
mismo plazo y las fuentes de dónde se obtendrá ese dinero

• Los presupuestos económicos detallan las operaciones que se esperan realizar en un

plazo de tiempo y están expresados en moneda. Se rigen por el criterio de lo devengado

Auditorias:

• Auditorías externas: Se revisan los activos y pasivos, así como los informes financieros
con el objeto de verificar si están completos y exactos, no preparan estados contables, solo
los verifican

• Auditorías internas: su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la

organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados
con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Sirven a
los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el
desempeño de los sistemas de control

PROCESOS Y CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS

La organización como un sistema abierto

Los sistemas abiertos intercambian información y recursos con su entorno. No ejercen

control absoluto sobre su comportamiento y reciben influencias de fuerzas externas

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados.

Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso.

Actividad: Conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado

ELEMENTOS DE UN PROCESO

Entradas: Con características definidas de antemano que permite aceptarlas o rechazarlas.

Salidas: Producto/Servicio destinado al cliente interno/externo.

Recursos o factores del proceso

Personas: Quién lo hace. Tanto en lo físico como en competencias, habilidades necesarias,

formación requerida, etc.

Materiales: Con qué lo hace. Materias primas, etc

Infraestructura: Con qué herramientas. Instalaciones, maquinaria, hardware, software, etc

Metodo: Quién hace qué, cómo lo hace y cuando lo hace. Procedimiento, instrucción de
trabajo

Sistema de control
Para aumentar utilidades:

1. Aumentar el throughput

2. Bajar el nivel de inventarios

3. Reducir los gastos de operación

Throughput: Velocidad a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas

• Precio de venta – Precio de la materia prima

.
• Dinero recibido de nuestros clientes – dinero que pagamos a nuestros proveedores.

• Inventario: todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende
vender

Cuello de botella:

• Cualquier recurso que tiene una capacidad menor que la demandada.

• El ritmo de la producción en línea debería ser determinado por el ritmo del cuello de
botella.

• Cuando se elimina un cuello de botella, aparece otro.

(Por mas que alla demanda o materiales para producir, sea cual sea el “impedimento”, se
dificulta la venta)

Circuito administrativo
La estructura de la empresa necesita de conductos que lleven la información de una parte a
otra de la misma. Los conductos por los cuales circula la información que permite la
operatoria de la empresa se llaman circuitos administrativos Ejemplos:

-Operaciones relacionadas con las compras (circuito de compra de materia prima, de

materiales diversos, especiales,etc)

-Operaciones relacionadas con el proceso de fabricación (circuito de planeamiento de

la producción, circuito de control, etc)

-Operaciones relacionadas con movimientos de fondos (Circuitos de cobranzas, de

recepción de valores, de pagos mayores, etc)

Las organizaciones realizan sus actividades en base al planeamiento y de ahí sacan un

presupuesto.

• En el proceso de presupuestación el orden se invierte. Se realizan primero las

estimaciones de ventas (tanto en unidades físicas como en dinero), habilitarán la determinación de la
planeación de la producción (tanto en unidades físicas como en dinero),
que dará pie a la estimación de compras

• El proceso de compras es un proceso que depende del nivel de produccion previsto, la

politica de stocks vigente y el nivel de stocks que la empresa posee.

En qué consiste el circuito de pagos:

Realizar los pagos

• Contabilizar los pagos en el sistema

• Emitir e imprimir los comprobantes oficiales.

• Confeccionar y controlar la integridad de los legajos de pago.

• Gestionar la autorización y firma de los pagos.

• Administrar el fondo fijo

En qué consiste el circuito de cobranzas:

• Recibir valores y documentos de pago de clientes.

• Controlar la entrega de recibos y registrarlos.

• Aplicar los cobros realizados a los activos en Cuenta Corriente.

• Efectuar depósitos de efectivo

-Departamento de tesorería: Pagos y cobros.

Las organizaciones logran el cumplimiento de sus objetivos a través de la gestión integral y

adecuada de sus procesos. De esa forma hacen un uso más efectivo de sus recursos y
crean valor para sus clientes.

• El manual de procedimientos enseña cómo deben llevarse a cabo los procesos dentro
de la organización, para que el encadenamiento de las distintas tareas lleve al cumplimiento
de los objetivos para los cuales fue creada.

Los circuitos administrativos se transforman en gráficos los cuales son;

• Diagrama de proceso

• Cursograma

• Flow-chart

• Diagrama de flujo

• Flujograma

Utilidad de los cursogramas

Podemos definir a los cursogramas como la representación gráfica de una sucesión de

pasos o acciones que forman un procedimiento o rutina.

Los cursogramas permiten indicar:

• Qué operaciones se llevan a cabo.

• Mostrar el recorrido de las rutinas.

• Confeccionar las normas relacionadas con los procedimientos.

• Facilitar la revisión periódica de los procedimientos.

• Qué controles se realizan en los procedimientos.

• Qué decisiones se toman como consecuencia de los controles.

• Modificar procedimientos cuando sea necesario.

(Los cursogramas permiten evaluar, a través del análisis, dónde existen problemas que
afectan al control interno de la organización)

Detección de errores
Una de las principales funciones del cursograma, es que nos permite hacer un
relevamiento
de los procesos de la organización y detectar así los posibles errores para
corregirlos,
haciendo más eficiente el proceso.

Dos tipos de errores:

• Errores de procedimiento. Estos errores surgen a partir de la redundancia de

procesos o
de documentos inútiles, que hacen que el proceso sea más lento, burocrático y
costoso.
(emitir dos facturas, controles innecesarios)

• Errores de control interno. Se caracterizan básicamente porque ponen en

juego el
patrimonio de la empresa. Hay plata de por medio, más allá de los costos causados
por la
redundancia. (no controlar cheques antes de recibirlos, no realizar afectaciones de
stock, no
consultar la situacion del cliente antes de otorgar un credito, entregar cheques o
dinero sin recibir a cambio ningún documento firmado por la otra parte)