Planeacin: La planeacin es un proceso intelectualmente exigente: requiere la determinacin de los cursos de accin y la fundamentacin de las decisiones.

La tarea de la planificacin es exactamente la minimizacin del riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades. Bsqueda de eficiencia: -cursos alternativos futuros de accin (medio ambiente futuro) -planear es bsicamente elegir y un problema de planeacin surge tan solo cuando se descubre la existencia de cursos diferentes de accin. La planeacin es decidir por adelantado que hacer, como hacerlo y quien ha de hacerlo. Importancia de la planeacin: 1. Reduce la incertidumbre y el cambio. La incertidumbre futura y el cambio hacen que la planeacin sea necesaria. El futuro rara vez es cierto y a medida que se aleja en el tiempo, menos certeza habr. 2. Fija la atencin en los objetivos: saca a los administradores de los problemas inmediatos (gestin), forzndolos a considerar el futuro y a la revisin peridica de sus planes. 3. Propicia operacin econmica: la planeacin minimiza los costos debido al acento que pone sobre la eficiencia de la operacin y su consistencia. 4. facilita el control: los administradores pueden verificar los logros de sus subordinados si se tienen metas planeadas respecto las cuales modernas. Naturaleza de la planeacin: 1. contribucin a los objetivos y propsitos, facilitar el logro de la misin de la empresa. 2. Primaca de la planeacin: precede a las actividades de organizar, dirigir y controlar. 3. Obliga a planear en todos los niveles de la organizacin. 4. Dar eficiencia a los planes: optimiza la relacin monto de su contribucin a los propsitos y objetivos frente a los costos de implementacin y otras consecuencias inesperadas.

Enfoques bsicos de planeacin: Proceso de desarrollo del anlisis de la misin o propsito, de las metas y tcticas generales y de la asignacin de recursos.( razn de ser de la empresa). Metas: las metas de una organizacin constituyen todo aquello q se compromete a nombrar. Se puede expresar tanto cualitativa y cuantitativamente. Estrategias : son los principales cursos de accin que sigue una organizacin para cumplir sus metas Asignacin de recursos : significa la distribucin por medio de presupuestos de recursos econmicos para varios econmicos Misin o propsito: (razn de existir de una organizacin) anuncia exactamente la direccin para la que se avanza Los valores : indican el comportamiento que nos llevara hasta ah ( nuestra conducta) Planeacin estratgica: lo que espera la empresa (la visin) Planificacin Tctica: como planear que la visin de la empresa se logre. Planeacin estratgica: procesos de desarrollo y anlisis de la misin a propsito de las metas y tcticas generales y de la asignacin de recursos. El propsito general es enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno a paritr de las fortalezas y debilidades de la organizacin. -Misin o propsito: razn de existir de una organizacin: Cul es nuestro ramo o actividad? Quines somos? a que nos dedicamos? -Metas: de una organizacin constituyen todo aquello que se compromete lograr. Se pueden expresar tanto cualitativamente como cuantitativamente. -estrategias: son los principales cursos de accin que sigue una organizacin para cumplir sus metas -Asignacin de recursos: significa la distribucin por medio de presupuesto de recursos econmicos para varios propsitos.

FODA

Evaluar una situacin, tanto del interior como desde el exterior de la organizacin, frente a objetivos determinados en la planeacin estratgica Aspectos internos : Fortalezas: factores positivos de los integrantes de la organizacin Debilidades: CADENA DE VALOR Generacin del valor en la empresa : disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos Valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa le proporciona Aspectos externos: Oportunidades : son aquellos factores que los integrantes sientes o perciben que pueden aprovechar Amenazas : se refiere a los factores ambientales externos que los miembros de la empresa sienten o perciben que le pueden afectar negativamente

Proceso Bsico de planeacin estratgico.

Polticas guan o canalizan el pensamiento o la accin en la toma de desiciones. Aumentan las probabilidades que diferentes empleados y/o ejecutivos adopten desiciones semejantes enfrentados en forma independiente a situaciones parecidas o semejantes, orientan y promueven la discrecin en las desiciones, mayor juicio, rectitud para hablar u obras. Se refieren a las fronteras o lmites dentro de los cuales deber desenvolverse una accin. Son las reglas del juego o el rayado de la cancha, estas pueden ser de tipo explcitas o implcitas. EXPLICITAS son formulaciones escritas u orales que proporcionan a los encargados de tomar decisiones informacin que les ayuda a escoger entre alternativas u opciones semejantes. IMPLICITAS solo difieren de las primeras porque no se declaran y muchas veces no es conveniente dilucidarlas en forma pblica. Procedimientos Son planes que describen la secuencia cronolgicas de las tareas. Esteblecen un mtodo habitual de manejar actividades futuras, SON GUIAS DE ACCION

Reglas Son semejante a los procedimientos, estas estn referidas a acciones rutinarias y normalmente no permiten juicios. SON acciones requeridas para la operacin rutinaria y que habitualmente no permiten el ejercicio de un juicio discreto en su aplicacin ( no son discutibles como 1 y 2) Programas son un complejo de metas, polticas, procedimientos, reglas, pasos que han de sugerirse, recursos que han de emplearse y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin. Presupuestos En trminos numricos representan los gastos esperados de una planeacin, puede expresarse en trminos financieros o en funcin de horas hombres, unidades productivas, horas mquina, en cualquier otro trmino mensurable Proceso de toma de decisiones. 1 Definir el problema. 2 Conseguir toda la informacin. 3 Formular alternativas. 4 Ponderar y decidir Enfoque para la toma de decisiones. Pensamiento lineal. (causa problema accin solucin) 1 Existe un problema. 2 Se debe a una sola causa. 3 Requiere una solucin individual. 4 la solucin puede evaluarse enteramente a partir de su efecto en el problema. 5 La solucin se mantendr. Pensamiento de sistemas 1 existe un problema 2 Est contenido en una situacin. 3 Requiere solucin. 4 La solucin tendr otros efectos adems sobre el que se desea ejercer sobre el problema. 5 Conviene intentar prever esos efectos. 6 La solucin puede evaluarse identificando y ponderando la combinacin de los efectos deseados y no deseados. 7 La solucin no se mantendr puesto que la situacin cambiar.

Enfoque Contingente Desde el punto de vista real no existe una receta para todas las posibles contingencias o situaciones que transcurren en las diversas empresas, es por eso que las acciones gerenciales dependen de las caractersticas situacionales en la obtencin de resultados organizacionales. No existen planes, estructuras organizacionales, estilos de liderazgo, ni controles que sean idneos para todas las situaciones. Tipos de liderazgos: Directo o autocrtico no confa en las dems personas A1 resuelve el problema o toma de decisin personalmente con la informacin que dispone A2 consigue informacin de los subordinados y toma la decisin, si quiere se las comunica a los subordinados. Consultativo C1 comparte el problema en forma individual con los subordinados y luego toma la decisin que puede o no haber tomado en cuenta las sugerencias C2 comparte el problema y acepta sugerencias del grupo y luego toma la decisin y no necesariamente toma el parecer del grupo. Grupo. Toma la decisin con el grupo (democrtica). Mtodos cuantitativos en la toma de decisiones. Estos gracias a los programas computacionales ayudan a simplificar la toma de decisiones aun cuando no aseguran el mejor resultado, muchas veces se pueden utilizar base de datos, que se aproximen a la realidad. Ejemplo de modelos matemticos; 1 anlisis del punto de equilibrio, programa lineal, anlisis marginal, anlisis de probabilidades, evaluacin de proyectos. ORGANIZACIN Organizar: determinar las funciones operativas y asesoras necesarias para un objetivo, estableciendo la autoridad y asignando la responsabilidad a las personas que tendrn a su cargo estas funciones. Caractersticas generales de una organizacin: a El esquema organizativo es un proceso dinmico. b) La organizacin no es una etapa que se inicia y termina, sino que se realiza continua y sistemticamente. Elementos de una funcin organizacional: a) objetivos cuantificables; b) claro conocimiento de los principales deberes o actividades involucradas dentro de cada funcin; c) un rea clara de decisin, o autoridad; d) tener disponible la informacin y dems herramientas necesarias para el desempeo de la funcin.

Organizacin Formal: cuando un grupo de personas estn conscientemente coordinadas hacia un objetivo determinado. Las personas deben ser capaces de comunicarse entre si; deben estar dispuestas a actuar; deben compartir sus objetivos. Principios de la organizacin formal: 1) Principio de unidad de objetivos: una estructura es eficaz si facilita la contribucin de los individuos hacia el logro de los objetivos empresariales. 2) Principio de eficiencia: la estructura de la organizacin es eficiente si ayuda a que la gente logre los objetivos con el mnimo de costo o consecuencias imprevistas. Adems de los costos financieros y materiales, el principio de eficiencia que se emplea aqu abarca adems cuestiones tales como la satisfaccin individual y del grupo. Organizacin informal: falta de liderazgo; no existen polticas dentro de las empresas (explcitas); entra la burocracia a la empresa; por razones polticas. Resulta de cualquier actividad personal conjunta, sin un proceso colectivo conciente, aun cuando atribuya a los resultados del grupo. Aun cuando la direccin de la empresa est conciente que existe, se debe evitar cualquier antagonismo con ella y utilizarla en la medida que guen y dirijan a los subordinados. Principios del proceso organizativo: 1) Divisin del trabajo: todos deben ocupar un cargo con tareas afines u homogneas, logrando especializarse, actuar con eficiencia. 2) Jerarqua de autoridad: tiene por objeto canalizar la direccin de las actividades e interacciones de los empleados. 3) Centralizacin y descentralizacin: si se concentra o no la autoridad y decisiones en el nivel superior de la organizacin. 4) Delegacin de autoridad: Es el proceso por el cual los gerentes y altos ejecutivos asignan tareas con la correspondiente autoridad y responsabilidad para llevarlas a cabo 4.1) pautas clsicas: a) integridad: asignacin de todas las tareas necesarias para lograr los objetivos b) claridad: que los subordinados conozcan sin ninguna duda sus tareas, responsabilidades y autoridad. c) suficiencia: dar a los subordinados la autoridad necesaria para cumplir con las tareas de que sern responsables.

4.2) condiciones previas que se deben cumplir antes de delegar: A) Condiciones previas: a) sensibilidad (apertura) de quien delega a las ideas y mtodos de los subordinados. b) inclinacin a estar dispuesto a renunciar a una tarea y sentirse en verdad capaz de recurrir a otros. c) disposicin a permitir que otros cometan errores d) disposicin a confiar en los subordinados. B) Ventajas: a) quin delega tiene tiempo para otras actividades; b) el subordinado puede adquirir una valiosa experiencia; c) la calidad de las decisiones y acciones pueden ser mejores porque esta actuando alguien ms cerca de los hechos, por lo mismo pueden ser tomadas en menos tiempos. 4.3) grado de delegacin - analice dme los hechos y decidir. analice de medidas, pro y contra recomiende y decidir examine, de una propuesta y espere mi aprobacin. - examine, de una propuesta y apruebe si no digo otra cosa. comunqueme lo que hizo. intervenga no es necesario que me comunique. Tipos de departamentos de una empresa a) Organizacin de lnea: responsable directo del logro de los objetivos de la empresa (produccin, finanzas, compras, ventas). b) Departamento staff-linea: Staff: es otro medio a que recurre un administrador para coordinar y reforzar la organizacin con el objeto de mejorar resultados en sus actividades. Funciones staff son: servicios, consejo o asesora, vigilancia o monitoreo del uso de procedimientos o de las instalaciones por parte de los departamentos, control de situaciones o actividades en crisis. Relaciones entre staff y lnea: los servicios y los consejos son en gral bien recibidos, mientras que la vigilancia y el control rara vez se piden porque suelen provocar tensin. Autoridad funcional: es el derecho de un cargo staff para emitir instrucciones o aprobar acciones de las personas que ocupan puestos en departamentos de lnea, normalmente en una actividad lineal limitada, aplicable a reas especializadas. Esta debera ser cuidadosamente restringida para evitar lo serios problemas que esta conlleva Coordinacin interdepartamental:-donde se necesita coordinacin?: se debe lograr la integracin requerida para mantener un equilibrio entre los deptos productivos. Que grado de ella se requiere? Depende de El grado de incertidumbre que rodea la actividad compartida por los departamentos.

Mecanismos de coordinacin: a) planes y reglas b) canales verticales de autoridad c) reuniones no programadas d) reuniones programadas e) responsabilidades de coordinacin departamental. Problemas y conflictos de las organizaciones: a) excesiva centralizacin: dificulta los procesos comunicacin-decisin b) descentralizacin, mbito de control muy extendido c) duplicacin de tarea: trae ineficiencia porque 2 o + personas hacen lo mismo, se dejan de hacer tareas importantes, se crean conflictos humanos d) rea de nadie ; incompleta descripcin de cargo e) dualidad de mando o decisin: lo que lleva a desconcierto del superior jerrquico al verse sobrepasado por otras personas que no tienen autoridad formal sobre un subalterno, el subalterno se desconcierta al recibir diferentes ordenes de distintos jefes, los jefes ocasionales se incomodan al no ser cumplidas sus rdenes oportunamente, el subalterno se aproveche de la situacin. F) cargos vagos g) servicios mal asignados h) afn de pertenencia i) descentralizacin simulada. ESTRUCTURAS OGANIZACIONALES. A) Ventajas reflejo lgico de las funciones sigue el principio de la especializacin ocupacional Mantiene el poder y el prestigio de las organizaciones mayores simplifica el entrenamiento es un medio para el estricto control en los niveles altos. B) Desventajas la responsabilidad por la obtencin de las utilidades solo existe en los niveles altos sobre especializacin y limitacin de los puntos de vista del personal clave. reduce la coordinacin entre las funciones. hace el crecimiento econmico de la compaa un sistema complejo. limita el desarrollo del gerente general.

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES a) Organizacin funcional: divide las unidades de modo que cada una cuente con un conjunto diferente de deberes y responsabilidades ej en un hospital se divide en (dpto; Patologa, archivos mdicos, radiologa, etc; en una empresa (Ingeniera, Produccin, ventas, etc) en otra (contabilidad, finanzas, mercadotecnia, administracin, etc). Es ideal cuando las condiciones ambientales son estables. Ventajas, concentran la competencia del personal en formas particular mente eficaces-estimulan a pensar mucho al personal - tienden a producir productos de alta calidad. Desventajas merma la colaboracin interdepartamental (crendose fronteras entre estos),- Se le da prioridad a la meta del dpto y no ala de la empresa,- no existe o no est bien definida la autoridad entre los dptos,- existen problemas que no encajan en los dptos y los gerentes les cuesta resolverlos. b) organizacin por producto: esta da buenos resultados en situaciones donde la tarea es menos predecible crendose una mini compaa por cada producto Ventajas; - concentra los esfuerzos y la atencin en las lneas de productos. Impone responsabilidades por utilidades a nivel de divisin. Mejora la coordinacin de las actividades funcionales.- ofrece un medio cuantificable para el entrenamiento de administradores generales.-permite el crecimiento y la diversificacin de productos y servicios. Desventajas requiere de ms personas con habilidades generales administrativas.- tiende a dificultar el mantenimiento econmico de los servicios centrales. Dificulta el control al ms alto nivel.- los trabajadores tienden a especializarse en un solo producto lo que provoca miedo o incertidumbre en estos, problemas en caso que un operario falte a laborar, etc c) Estructura matricial es una combinacin entre la estructura por producto y la matricial. Esta comienza con una estructura funcional y luego a un lado est la estructura por producto, cliente o por zona, las estructuras laterales solicitan a los diferentes departamentos funcionales, las necesidades para cumplir con sus tareas. Ventajas ofrece la coordinacin necesaria para satisfacer las demandas duales de eficiencia y preferencias cambiantes de los clientes,-alienta la flexibilidad en el comportamiento de los recursos humanos entre lneas de productos,- permite a los empleados a adquirir nuevas habilidades en diferentes reas.

Desventajas existe dualidad de mando (personal es dirigido por dpto produccin y funcional)- requiere de habilidades interpersonales de los individuos,- necesita la comprensin de los administradores y otros empleados de al administracin orgnica, ms que la mecanicista.- requiere de un administrador general calificado en este tipo de estructura.

DIRECCIN DOUGLAS MCGREGOR: DEFINE 2 TEORAS: XY a) teoria X:adm dspota supone: el ser humano normal tiene aversin al trabajo y lo evitar cuantas veces pueda; por ello la mayora de la gente debe ser obligada, controlada, dirigida, amenazada con castigos para lograr que realice el esfuerzo adecuado; el hombre normal prefiere ser dirigido, desea evitar responsabilidades, tiene poca ambicin, quiere seguridad. b) teora Y: adm tolerantes o democrtico supone: el desgaste producido por el esfuerzo fsico y mental en el trabajo es natural; el control externo y la amenaza no son el nico medio para lograr que el humano haga el esfuerzo que se necesita, el hombre debe ejercitar la autodireccin y el autocontrol; el compromiso con los objetivos es una funcin de las recompensas asociadas con su realizacin ; el ser humano normal aprende en condiciones adecuadas, no solo aceptar sino que a buscar responsabilidad; la capacidad para emplear la imaginacin, ingenio y creatividad en la sln de problemas de organizacin se halla ampliamente distribuida en el comn de la gente; bajo las condiciones de la vida industrial de hoy, la capacidad intelectual del ser humano promedio solo se utiliza en parte.

Comentarios con relacin a las teoras X,Y: en la prctica no existen estos adm extremos; los adm no emplean personal promedio, sino seres humanos; los seres humanos reaccionan diferente frente a la misma situacin; la parte del ser humano del esfuerzo organizado no puede ser analizada separadamente de su propia naturaleza sin producir una caricatura del ser humano; debemos tener presente la teora de los campos de K. Lewis que dice que el comportamiento del ser humano depende de su entorno y de si mismo; el administrador posee una naturaleza compleja y variable al igual que sus subordinados; en la direccin del personal tiene efecto conflicto el nfasis que se le da a la diferenciacin entre el trabajo directivo y el trabajo operativo en el quehacer fabril; la aplicacin de la teora Y depende de un conjunto de valores sociales constituidos por la tradicin y formacin, no es un problema de conocerla o no; debe haber una concordancia entre los objetivos de la org. y los individuales para lograr una adecuada integracin del individuo en esta. Las diferencias entre las teoras X e Y estn a) en el control; la teora X efecta fuerte vigilancia, disminuyendo el poder de toma de decisiones. b) En el modo de motivar. En la teora X por medio de castigo y en la Y por medio de la integracin del individuo en la organizacin motivacin control Modelos De acuerdo a esto Nacen dos modelos Diferencia entre Teora X Zanahoria y garrote nfasis en vigilancia Clsicos burocracia,operacional, - cientfico nfasis: en estructura Teora Y Integracin del trabajador nfasis en la toma de decisiones Neo clsicos o de RR-HH (se descubre que el hombre trabaja en equipo) -relaciones humanas,-Recurso humano (integr) Concepcin sistemtica se visualizan

los modelos Aplicabilidad

Jerrquica, verticalidad en Las relaciones lneastaff Actividades programables En un entorno predecible y estable

a los grupos y a los individuos Estructura apropiada Para entornos inestables y de rpido cambio

Modelos Clsicos. a) burocrtico El hombre es impredecible, a menudo emocional, no necesariamente racional y puede llegar a interferir en la eficiencia de la organizacin. - la divisin del trabajo est basada en funciones especializadas, -Una jerarqua de autoridad bien definida, -Manual de procedimientos (un sistema de reglas que cubren los derechos y obligaciones del cargo), es ms importante esto que el progreso, - Impersonalidad de las relaciones interpersonales, -La promocin y la selccin de los empleados se basa en el comportamiento tcnico (debe haber cumplido con todo para ser promovido) Que es burocracia Es la administracin a travs de departamentos y subdivisiones dirigidas por grupos de funciones nombrados que siguen una rutina inflexible. Aspecto negativo rutina inflexible,- insensibilidad ante las necesidades de los clientes,-resistencia a los cambios. Aspecto positivo la necesidad de orden y precisin en ciertas actividades industriales como, procesos contables, control de inventario y costos,- se evitan los abusos y conductas impredecibles y desagradables.

Caractersticas del proceso burocrtico Planeacin - Completa, detallada con frecuencia a largo plazo - Polticas, normas, procedimientos y reglas muy evidentes Organizacin -formal, -responsabilidad Especfica del trabajo,-amenudo dspotafuncional - amenudo centralizada Direccin -Con frecuencia Directa -a menudo supervisin estrecha Control -control completoorientado resulta2

Este tipo de direccin frena la creatividad. Que permite la creatividad industrial. - tiende a ver las relaciones de autoridad mas flexibles que absolutas, - Tiende a ser menos dogmtica y ms relativista para ver las cosas, - Muestra independencia de juicio y menos conformidad, - En general tiende a ser menos controlada en sus actividades, - La organizacin burocrtica no conduce a una planificacin creativa, - La organizacin burocrtica moderna generalmente es eficiente en produccin, pero tiene un poder limitado y por esto es adecuada utilizarla cuando los objetivos son pocos y estables, - Es conservadora, no se aplica en ella soluciones nuevas ni se usan los recursos de manera diferente, - Se trata de una administracin que se atribuye, errneamente, el carcter de fin de si misma y no concibe a la organizacin como un medio (el orden es importante) le doy mucha importancia a la forma de administrar en vez de ver la realidad. MODELO ADMINISTRATIVO U OPERACIONAL en el que hacer de las empresas separa las funciones operativas (finanzas, produccin y ventas) de las funciones administrativas (planeacin, organizacin, direccin y control). A cada grupo le corresponde una capacidad especial, al primero una capacidad tcnica (comercial, financiera, etc). Mientras que al 2 la capacid administrativa.

LA FUNCON ADMINISTRATIVA traza el programa general de accin de la empresa, constituye el cuerpo social, coordina los esfuerzos y organiza los actos. La administracin no es un privilegio exclusivo, ni es una misin personal del jefe o de los dirigentes de la empresa. Es una funcin que se reparte como las dems funciones entre la cabeza entre la cabeza y los miembros de la organizacin. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS todas las funciones operativas de la empresa trabajan sobre las mquinas, mientras que las funciones administrativas actan sobre el personal. (Los principios son; flexibles y susceptibles a adaptarse a las circunstancias. Sirven de orientacin y el buen desarrollo son fruto del tacto y la experiencia, la mesura, es una de las principales cualidades del administrador) LOS PRINCIPIOS son: divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin individual al inters general, remuneracin del personal, centralizacin, cadena de mando, orden, equidad, estabilidad en la permanencia del personal, iniciativa, espritu de grupo. (No hay nada rgido o absoluto en materia de administracin es cuestin de equilibrio) MODELO ADMINISTRATIVO CIENTFICO Las prcticas administrativas deben en hechos y observaciones, no en ocurrencias o conjeturas. (Taylor busc un aumento en la eficiencia productiva a cambio de aumento de salarios). FUNDAMENTOS DEL ENFOQUE CIENTFICO 1) reemplazar las reglas y convencionalismo emprico por la ciencia (conocimiento organizado). 2) obtener armona en la accin del grupo en lugar de discordia. 3) lograr la cooperacin de los seres humanos en lugar de individualismo. 4) trabajar con una mira a una produccin mxima en lugar de una produccin restringida. 5) desarrollo de los trabajadores al mximo, y as lograr los mejores resultados tanto de ellos como de la empresa

MODELOS NEOCLSICOS MODELO DE RELACIONES HUMANAS: experiencias de Elton mayo y otros: 1) los empleados son motivados por necesidades sociales (existencia de grupos) 2) los empleados son ms sensibles a las fuerzas sociales de sus compaeros que a la direccin de la empresa (organizacin informal) 3) los trabajadores responden mejor a los administradores que satisfagan sus necesidades (estilo de supervisin). 4) Una coordinacin participativa entre administrador y emplead eleva la eficienc de estos (existencia de sentimientos). CARACTERSTICAS DEL ENFOQUE DE RELACIONES HUMANAS: 1) liderazgo de productividad: un buen estilo de liderazgo lleva a una alta productividad. 2) actividades y rendimientos: si se tiene una actitud positiva hacia el trabajo se produce ms ya que los trabajadores contentos producen ms 3) entrenamiento de los supervisores: es indiscutible la buena preparacin de los administradores. 4) el grupo: debe tenerse presente de grupos informales de trabajo Variables estudiadas Polticas Actividades y procedimientos Define paso/paso Discusin Suministra solo materiales Asignacin de tareas Define Participacin No interviene Evaluacin Personal no objetiva Objetiva Sin evaluacin Rendimiento Alto Medio Muy bajo Satisfaccin media alta Muy baja MODELO OPERACIONAL V/S RELACIONES HUMANAS Modelo Condicione Percepcin Respuesta Respuesta s fsicas de afectiva conductiva trabajo Tradicional Trabajo Bajo (burocrtico simple Monotona Aburrimiento rendimiento , rutinario ausentismo operacional, cientfico) ESTILOS DE SUPERVISIN autoritario democrtico Laisser-faire (dejar actuar) Define Participacin Libertad total

Recurso humano

Buena supervisin

Participacin

Satisfaccin

Alto rendimiento

MODELO DE RECURSO HUMANO. El RH de las empresas son las capacidades humanas, los conocimientos, sus habilidades, experiencias, sus talentos, sus iniciativas y su voluntad de accin. El RH es el nico que puede ser desarrollado porque el hombre tiene capacidades potenciales que pueden ser acrecentadas. Da nfasis en la importancia del hombre en las empresas. Su diferencia bsica de los modelos anteriores est en la percepcin que se tiene del hombre Sus caractersticas son: Percepcin que se tiene del hombre en la empresa de hoy 1) considera al hombre como un recurso que las org no hacen pelo uso, hay un recurso no utilizado grande. 2) como consecuencia de creer que la gente puede aportar, pensar, se considera que el hombre puede participar en toma de decisiones. 3) se sostiene que existe una relacin estrecha entre satisfaccin y rendimiento. 4) se acepta que para lograr un alto rendimiento se debe permitir la participacin del personal en el rediseo del puesto de trabajo de una actividad en anlisis. 5) tratar que el hombre trabaje de un modo mas complicado, es decir, que su trabajo resulte menos repetitivo. Debe recordarse que esto va en contra de los principios bsicos de la administracin tradicional: la divisin del trabajo.

FUNDAMENTOS DEL MODELO Y SU APLICABILIDAD. A) supuestos bsicos: 1) las personas desean contribuir al logro de los objetivos que se le planteen. 2) las personas pueden ejercer autodireccin y autocontrol 3) las personas representan en el mayor numero de casos recursos no utilizados adecuadamente (problemas de administracin) B) polticas del modelo: 1) las tareas del ejecutivo es crear un clima donde todos puedan contribuir plenamente 2) desarrollar una amplia participacin en asuntos importantes. 3) expandir progresivamente el rea de autodireccin y autocontrol. C) expectativa del modelo

1) obtencin de mejoramiento directos en materias de Toma de desiciones 2) aumento de la satisfaccin en el personal como sub-productos del rendimiento ENFASIS EN LA TOMA DE DECICIONES Los miembros de una organizacin no deben ser vistos como instrumentos mecanizables, deben ser percibidos como individualidades, con deseos, motivaciones y niveles de aspiracin, pero que muchas veces, dentro de una organizacin, tienen limitada la racionalidad y capacidad para resolver problemas. MODELO PROFESIONAL Adecuado a organizaciones en que el conocimiento producido, aplicado o preservado En las organizaciones profesionales el control es ejercido a travs de normas profesionales e interaccion entre ellos En las organizaciones profesionales hay fuerte conflicto entre la autoridad administrativa y los profesionales Para el adecuado y efectivo ejercicio de la actividades profesionales se requiere de cierta autonoma individual.