CLASE 2 (clase 3 del módulo de Fundamentos de Admón.

y
Economía)
31-AGOSTO-2024
Objetivos de la clase
1. Comprender qué es un diagnóstico organizacional y su
importancia.
2. Explorar los distintos métodos de diagnóstico
organizacional, sus diferencias y similitudes.
3. Ahondar en métodos específicos como la matriz FODA, las
5 fuerzas de Porter, PESTEL, Benchmarking, y encuestas a
empleados.
4. Conocer los recursos empresariales y cómo planificarlos
eficazmente.
Agenda de la Clase
1. Introducción al Diagnóstico Organizacional
Imaginemos a una empresa como un gran organismo viviente.
Podríamos decir que las personas que laboran allí sin como
pequeñas células que llevan a cabo todas las funciones necesarias
para su supervivencia. Cuando una célula no lleva a cabo sus
tareas, el organismo empieza a fallar y enferma y también puede
suceder por causas externas.

De igual manera, así como las personas asistimos al medico o nos

automedicamos en las farmacias (auditorías internas), las
empresas también deben ser sometidas a un escrutinio constante
para detectar irregularidades y evaluar si tiene una buena salud o
si es necesario tomar alguna medida para mejorar su estado. Esto
es algo que se conoce como diagnostico empresarial.
 Concepto:
o El diagnóstico organizacional es el proceso sistemático
(conjunto de pasos y procedimientos claramente
definidos para llevar a cabo una tarea o proceso de
manera ordenada y estructurada para controlar las
entradas, salidas y actividades organizacionales de manera
óptima) de evaluación de la estructura, cultura, y
funcionamiento de una organización para identificar
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
 Generalmente se realizan auditorias internas para revisar la
funcionabilidad de las áreas de la organización.
 Historia:
o Este concepto ha existido desde el desarrollo de la teoría
organizacional en el siglo XX, con raíces en las prácticas de
análisis organizacional de los años 1950 y 1960.
 Razón de ser:
o Permite a las organizaciones adaptarse a cambios internos y
externos, mejorar su desempeño y generar estrategias que
mejoren el bienestar y desempeño.
o Para poder generar un diagnostico empresarial se den
recopilar datos, ¿Cuáles creen? Financieros, resultados
operativos, competencia, tendencias del mercado,
percepciones de los clientes y empleados, entre otros. En
base a estos datos recopilados se pueden desarrollar
estrategia y planes de acción para mejorar el desempeño y
competitividad de la empresa.
Ventajas
o El diagnóstico empresarial permite identificar áreas de la
organización que requieren mejoras o cambios para
aumentar la eficiencia y la productividad.
o Proporciona información valiosa que ayuda a los líderes
empresariales a tomar decisiones estratégicas
fundamentadas en datos y análisis objetivos.
o Permite utilizar los recursos de la empresa de manera más
efectiva al centrarse en áreas específicas que necesitan
atención y mejora.
o Al identificar y abordar áreas de debilidad, la empresa puede
mejorar su posición en el mercado y aumentar su
competitividad.
o Proporciona una base sólida para desarrollar estrategias y
planes de acción que impulsen el crecimiento y el éxito a
largo plazo de la empresa.
DESVENTAJAS
 1. Realizar un diagnóstico empresarial puede ser costoso y consumir
mucho tiempo, especialmente si se contratan consultores externos
o se utilizan herramientas y tecnologías sofisticadas.
2. Puede generar resistencia por parte de empleados y gerentes que
pueden sentirse amenazados por los cambios propuestos o que no
estén dispuestos a colaborar en el proceso de mejora.
3. Existe el riesgo de que las recomendaciones derivadas del
diagnóstico no se implementen completamente o no se lleven a
cabo de manera efectiva, lo que limita su impacto en la empresa.
4. El proceso de diagnóstico puede generar una gran cantidad de
información que puede resultar abrumadora y difícil de procesar,
especialmente si no se cuenta con las habilidades o recursos
necesarios para analizarla adecuadamente.
5. Si el diagnóstico no se realiza con un enfoque claro y específico,
existe el riesgo de que se pierda tiempo y recursos en áreas que
no son críticas para el éxito empresarial.

FASES BASICAS DE UN DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

- Recopilación de información
- Análisis de la información
- Identificación de áreas de mejora
- Desarrollo de recomendaciones
- Elaboración de un plan de acción
- Implementación del plan
- Evaluación y ajuste

2. Tipos de Diagnóstico Organizacional

 Matriz FODA (SWOT):
o Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas.
Herramienta básica para identificar elementos clave que
afectan a la organización internamente y externamente.
 5 Fuerzas de Porter:
o Competitividad del mercado: Analiza la competencia en
la industria a través de cinco factores: rivalidad entre
competidores, poder de los proveedores, poder de los
clientes, amenaza de nuevos entrantes y amenaza de
productos sustitutos.
 Método PESTEL:
 o Factores macroambientales: Evalúa factores políticos,
económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales que
impactan a la organización.
o Modelo Abell:
o Conocer el mercado en el que la empresa está activa y
también para aproximarse a las áreas disponibles en las que
la empresa aún no está.
 Benchmarking:
o Comparación con la competencia: Proceso de medir los
productos, servicios y procesos de una empresa con los de la
competencia para identificar mejores prácticas.
 Encuestas a empleados:
o Percepción interna: Herramienta para evaluar la
satisfacción, motivación y percepciones de los empleados,
que puede revelar problemas internos no evidentes.

Diferencias y Similitudes entre los Métodos de Diagnóstico

 Diferencias:
o FODA: General y adaptable a cualquier contexto.
o Porter: Específico para analizar la competitividad en la
industria.
o PESTEL: Enfocado en factores externos macroambientales.
o Benchmarking: Comparativo, orientado a la mejora
continua.
o Abell: Búsqueda de nuevos mercados.
o Encuestas: Interno, centrado en el bienestar y percepción
de los empleados.
 Similitudes:
o Todos buscan identificar áreas de mejora y oportunidades.
o Implican un análisis estructurado y sistemático.
Métodos Obsoletos
  Algunos enfoques tradicionales como el análisis DAFO en
solitario, sin integración con otros métodos modernos,
pueden considerarse insuficientes por sí solos en entornos
empresariales complejos.

3. AHONDAR EN LOS METODOS ESPECIFICOS

3.1. Matriz FODA (SWOT)
 Creación y Origen:
o Fecha de creación: La matriz FODA se popularizó en la
década de 1960 y 1970.
o Creador: Fue desarrollado por Albert Humphrey mientras
trabajaba en el Stanford Research Institute.
o Objetivo: Identificar los factores internos y externos que
afectan a una organización para formular estrategias
efectivas.
 Desarrollo del Método:
o Fase 1 - Identificación de Fortalezas y Debilidades
(Factores Internos):
 Fortalezas: Determinar qué hace bien la
organización, qué ventajas competitivas tiene, y qué
recursos y capacidades posee.
 Debilidades: Identificar áreas donde la organización
carece de recursos o habilidades, o donde enfrenta
desafíos internos.
o Fase 2 - Identificación de Oportunidades y Amenazas
(Factores Externos):
 Oportunidades: Explorar factores externos que la
organización puede aprovechar, como tendencias del
mercado, cambios en la tecnología, o cambios
legislativos.
 Amenazas: Identificar factores externos que podrían
perjudicar a la organización, como competencia,
cambios regulatorios o crisis económicas.
o Fase 3 - Creación de la Matriz:
  Organizar los factores en una matriz 2x2,
clasificándolos como fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.
o Fase 4 - Estrategias:
 Desarrollar estrategias que capitalicen las fortalezas
para aprovechar las oportunidades, mitiguen las
debilidades, y contrarresten las amenazas.

3.2. Las 5 Fuerzas de Porter

 Creación y Origen:
o Fecha de creación: Introducido en 1979.
o Creador: Michael E. Porter, profesor de la Harvard Business
School.
o Objetivo: Evaluar la competencia dentro de una industria y
comprender los factores que afectan su rentabilidad.
 Desarrollo del Método:
o Fuerza 1 - Rivalidad entre Competidores:
 Analizar el nivel de competencia dentro del sector.
Factores como la concentración de empresas, el
crecimiento de la industria y la diferenciación de
productos son claves.
o Fuerza 2 - Poder de Negociación de los Proveedores:
 Evaluar cuánta influencia tienen los proveedores sobre
los precios y términos. Un número reducido de
proveedores o la falta de productos sustitutos aumenta
su poder.
o Fuerza 3 - Poder de Negociación de los Clientes:
 Determinar la capacidad de los clientes para influir en
los precios y condiciones de compra. Factores como la
concentración de clientes y la disponibilidad de
alternativas afectan su poder.
o Fuerza 4 - Amenaza de Nuevos Entrantes:
 Examinar las barreras de entrada para nuevas
empresas en la industria. Factores como la inversión
 inicial, las economías de escala y las regulaciones son
determinantes.
o Fuerza 5 - Amenaza de Productos Sustitutos:
 Identificar la existencia de productos alternativos que
puedan cumplir la misma función que los productos de
la industria. La disponibilidad y la comparación de
precios afectan esta fuerza.
o Conclusión:
 El análisis de estas cinco fuerzas permite comprender
las dinámicas competitivas y formular estrategias que
mejoren la posición competitiva de la organización.
3.3. Método PESTEL
 Creación y Origen:
o Fecha de creación: Desarrollado en la década de 1960 y
formalizado en las décadas posteriores.
o Creador: La metodología PESTEL evolucionó a partir de
estudios de entorno macroeconómico, y no se atribuye a un
solo creador, sino que se popularizó a través de académicos
y consultores.
o Objetivo: Evaluar los factores macroambientales que
pueden afectar a una organización.
 Desarrollo del Método:
o Factor 1 - Político (P):
 Analizar el impacto de la política gubernamental,
regulaciones, estabilidad política, y cambios en las
leyes que pueden influir en la organización.
o Factor 2 - Económico (E):
 Evaluar factores económicos como el crecimiento
económico, tipos de interés, inflación, tasa de
desempleo, y política fiscal que afectan a la
organización.
o Factor 3 - Social (S):
  Examinar factores demográficos, culturales, actitudes
sociales y estilo de vida que podrían impactar en la
demanda de productos y servicios.
o Factor 4 - Tecnológico (T):
 Identificar cambios tecnológicos, innovación,
automatización y la velocidad del cambio tecnológico
que puedan afectar la competitividad de la
organización.
o Factor 5 - Ecológico (E):
 Considerar factores ambientales como la
sostenibilidad, regulaciones ambientales, y el cambio
climático que puedan influir en la operación y la
reputación de la empresa.
o Factor 6 - Legal (L):
 Evaluar el impacto de las leyes actuales y futuras,
derechos laborales, regulaciones comerciales y de
protección al consumidor que afectan a la
organización.
o Conclusión:
 El análisis PESTEL proporciona una visión general del
entorno macro que puede influir en la estrategia de la
organización, permitiendo a los gerentes anticipar
cambios y ajustar sus planes en consecuencia.
3.4. Benchmarking
 Creación y Origen:
o Fecha de creación: Popularizado en la década de 1980.
o Creador: El término "benchmarking" fue adoptado por
Xerox Corporation como parte de su estrategia de mejora
continua, aunque la práctica de compararse con otras
empresas es más antigua.
o Objetivo: Mejorar el rendimiento organizacional mediante la
comparación de procesos y prácticas con las de los líderes
del sector o competidores directos.

 Desarrollo del Método:

 o Paso 1 - Identificación de Áreas a Evaluar:
 Determinar los procesos o áreas que se van a
comparar, como producción, marketing, o servicio al
cliente.
o Paso 2 - Selección de Comparadores:
 Identificar empresas o sectores con los que se
realizará la comparación. Estos pueden ser
competidores directos, líderes de la industria, o incluso
empresas de otros sectores que son reconocidas por
su excelencia en ciertas áreas.
o Paso 3 - Recopilación de Datos:
 Recolectar información sobre las prácticas y resultados
de los comparadores seleccionados. Esto puede incluir
entrevistas, estudios de mercado, y análisis de
informes públicos.
o Paso 4 - Análisis de Comparación:
 Comparar los datos recopilados con los propios
procesos y resultados de la organización para
identificar brechas de rendimiento y áreas de mejora.
o Paso 5 - Implementación de Mejoras:
 Desarrollar e implementar estrategias para cerrar las
brechas identificadas y mejorar el rendimiento general
de la organización.
o Conclusión:
 El benchmarking permite a las organizaciones
aprender de las mejores prácticas de la industria y
aplicar esos aprendizajes para mejorar su propia
eficiencia y competitividad.
3.5. Modelo de Abell
Conocido también como las tres dimensiones de Abell, fue creado por
Derek Abell, en 1980. Está orientada hacia el cliente y no hacia le
producto o servicio.
Se basa en 3 dimensiones; Clientes, Necesidades y Tecnologías
 Clientes: ¿Qué nuevos grupos de clientes con la misma necesidad
podemos atender aún más?
  Necesidades: ¿Qué necesidades no atendemos todavía para los
grupos de clientes existentes?
 Tecnologías: ¿Qué tecnologías están todavía disponibles para
satisfacer las necesidades existentes de los grupos de clientes
actuales?
3.6. Encuestas a Empleados
 Creación y Origen:
o Fecha de creación: Las encuestas a empleados han sido
utilizadas desde principios del siglo XX como parte de la
gestión de recursos humanos, con un aumento significativo
en su uso en las últimas décadas.
o Creador: No se atribuye a una sola persona o entidad; las
encuestas han evolucionado como una herramienta común
en la gestión del talento y la cultura organizacional.
o Objetivo: Evaluar la satisfacción, compromiso, y percepción
de los empleados sobre su entorno de trabajo y la gestión de
la organización.
 Desarrollo del Método:
o Paso 1 - Definición del Objetivo de la Encuesta:
 Determinar qué se quiere medir, como la satisfacción
laboral, el clima organizacional, o la efectividad de la
comunicación interna.
o Paso 2 - Diseño de la Encuesta:
 Crear preguntas claras, directas y relevantes. Pueden
ser preguntas de opción múltiple, escalas de Likert, o
abiertas. Asegurarse de que las preguntas sean
anónimas para obtener respuestas sinceras.
o Paso 3 - Distribución de la Encuesta:
 Elegir un método de distribución adecuado, ya sea en
línea, en papel, o a través de entrevistas cara a cara, y
asegurar que llegue a todos los empleados
seleccionados.
o Paso 4 - Análisis de Resultados:
 Recopilar y analizar las respuestas para identificar
patrones, áreas de insatisfacción o fortalezas.
 Herramientas estadísticas pueden ser útiles para
interpretar los datos.
o Paso 5 - Implementación de Mejoras:
 Comunicar los resultados a los empleados y desarrollar
planes de acción basados en los hallazgos para
mejorar el entorno de trabajo.

o Conclusión:
 Las encuestas a empleados son fundamentales para
identificar áreas de mejora en la gestión de recursos
humanos y para fomentar un ambiente de trabajo
positivo y productivo.
4. Concepto y Generalidades de los Recursos Empresariales
 Definición:
o Recursos empresariales son los activos, capacidades,
procesos, atributos, información, y conocimientos
controlados por la empresa que le permiten desarrollar e
implementar estrategias.
 Tipología:
o Recursos tangibles: Incluyen activos físicos como
maquinaria, edificios y tecnología.
o Recursos intangibles: Incluyen la marca, la reputación, la
cultura organizacional, y los conocimientos técnicos.
o Recursos humanos: Capacidad, habilidades, y
conocimientos de los empleados.
o Recursos financieros: Incluyen capital, flujo de caja, y
acceso al crédito.
7. Eficaz Planificación de los Recursos Empresariales
 Importancia:
o La planificación eficaz asegura que los recursos estén
disponibles y alineados con los objetivos estratégicos de la
organización.
 Estrategias:
o Asignación de recursos: Priorización de recursos según las
necesidades estratégicas.
o Optimización: Uso eficiente de recursos para maximizar el
valor.
o Monitoreo y ajuste: Continuo seguimiento y ajuste según
sea necesario.