Implem 1

UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO
FACULTAD CIENCIAS E INGENIERÍA
TRABAJO DE TITULACIÓN DE GRADO PREVIO A LA

OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
PROPUESTA PRÁCTICA DEL EXAMEN DE GRADO O DE FIN DE
CARRERA (DE CARÁCTER COMPLEXIVO)
INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL
TEMA: IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA 5 S Y

OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS EN EL TALLER DE
MANTENIMIENTO MECÁNICO FERROVIARIO DE DURÁN
Autores:
Sr. Paredes Calle, Marlon Oliver
Sr. Alvarado Zambrano, Luis Alberto
Acompañante:
Mgtr. Vaca Coronel, Carlos Andrés
Milagro, Octubre 2019

ECUADOR
DERECHOS DE AUTOR
ii
DERECHOS DE AUTOR
iii
APROBACIÓN DEL TUTOR DE LA INVESTIGACIÓN
DOCUMENTAL
iv
APROBACIÓN DEL TRIBUNAL CALIFICADOR
v
APROBACIÓN DEL TRIBUNAL CALIFICADOR
vi
DEDICATORIA
MI FAMILIA
MIS AMIGOS
Y A DIOS
LUIS ALBERTO ALVARADO ZAMBRANO
vii
AGRADECIMIENTO
Agradezco a la universidad estatal de milagro por la gran oportunidad de pertenecer a la

institución y poder culminar la carrera de ingeniería industrial. Mi familia que siempre
estuvo a mi lado brindarme su hombro en los buenos y en los malos momentos y poder lograr
esta meta. Gracias a los docentes que me ayudaron en mi formación académica, para
terminar, agradecer al Msc. Carlos Vaca, tutor del proyecto, por su acompañamiento y
seguimiento continuo.
LUIS ALBERTO ALVARADO ZAMBRANO
viii
DEDICATORIA
A DIOS POR GUIARME DIA A DIA.

A MIS PADRES POR SIEMPRE CONFIAR EN MI.
A MI FAMILIA EN GENERAL POR APOYARME EN TODO MOMENTO.
MARLON OLIVER PAREDES CALLE
ix
AGRADECIMIENTO
Agradezco en primer lugar a Dios por darme la vida para continuar venciendo obstáculos,
a mis Padres que me apoyan en todo momento y dan las fuerzas para salir adelante, a mis
compañeros ya que con ellos aprendí el valor de la amistad y el trabajo en equipo, a mi
Tutor Académico por brindarnos su apoyo en todo el proceso de la elaboración de trabajo.
Agradezco inmensamente a mi Familia que me brindó su apoyo incondicional en diferentes
etapas de mi vida, y por último a mi novia Jenniffer Lema por brindarme su apoyo y ayuda
en toda mi etapa Universitaria, Muchísimas Gracias.
MARLON OLIVER PAREDES CALLE
x
ÍNDICE GENERAL
DERECHOS DE AUTOR .........................................................................................................ii

DERECHOS DE AUTOR ........................................................................................................ iii
APROBACIÓN DEL TUTOR DE LA INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL.............................. iv
APROBACIÓN DEL TRIBUNAL CALIFICADOR .................................................................. v
APROBACIÓN DEL TRIBUNAL CALIFICADOR ................................................................. vi
DEDICATORIA ..................................................................................................................... vii
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................ viii
DEDICATORIA ..................................................................................................................... ix
AGRADECIMIENTO .............................................................................................................. x
ÍNDICE GENERAL ................................................................................................................ xi
ÍNDICE DE FIGURAS .......................................................................................................... xiii
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................ xiv
RESUMEN.............................................................................................................................. 1
ABSTRACT ............................................................................................................................ 2
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 3
CAPÍTULO 1 .......................................................................................................................... 5
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................ 5
1.1 Objetivo General ........................................................................................................... 5
1.2 Objetivos específicos...................................................................................................... 5
1.3 Alcance.......................................................................................................................... 6
1.4 Metodología propuesta para resolver el problema......................................................... 6
CAPÍTULO 2 .......................................................................................................................... 8
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL ........................................................................................ 8
2.1 FUNDAMENOS TEORICOS ....................................................................................... 8
2.1.1 Lean Manufacturing ............................................................................................... 8
2.1.2 Los siete desperdicios ............................................................................................ 10
2.1.3 La estrategia de KAIZEN ..................................................................................... 14
2.1.4 Las 5 S .................................................................................................................. 15
2.1.5 Método de GUERCHET ....................................................................................... 16
2.1.5.1 Cálculo de las áreas de trabajo .............................................................................. 16
CAPÍTULO 3 ........................................................................................................................ 19
METODOLOGÍA .................................................................................................................. 19
xi
3.1 Metodología de las 5S .................................................................................................. 19
3.1.1 SEIRI: clasificar .................................................................................................... 19
3.1.2 SEITON: ordenar .................................................................................................. 21
3.1.3 SEISO: limpiar ...................................................................................................... 22
2.1.4 SEIKETSU: estandarizar ........................................................................................ 24
2.1.5 SHITSUKE: Disciplina .......................................................................................... 25
CAPÍTULO 4 ........................................................................................................................ 27
DESARROLLO DEL TEMA.................................................................................................. 27
4.1 Estado actual del taller ................................................................................................ 27
4.2 Estaciones de trabajo ............................................................................................... 28
4.2.1 Otras observaciones .............................................................................................. 29
4.3 Propuesta para la nueva distribución ...................................................................... 29
4.4 Planificación de Trabajo para la aplicación de la metodología 5S En Proyect. ............ 34
4.5 Estudio de tiempo. ....................................................................................................... 38
CAPÍTULO 5 ........................................................................................................................ 39
CONCLUSIONES ................................................................................................................. 39
RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 41
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 42
xii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Mapa de las 5S ...................................................................................................... 6
Figura 2 Estructura del Lean Manufacturing ...................................................................... 10
Figura 3 Los siete desperdicios ......................................................................................... 11
Figura 4 Kaizen: mejora continua ...................................................................................... 14
Figura 5 Metodología de las 5S ......................................................................................... 16
Figura 6 Cálculo de áreas con la propuesta del proyecto ................................................. 18
Figura 7 Aplicación de la primera S (seiri) ......................................................................... 20
Figura 8 Aplicación de la segunda S (seiton) .................................................................... 22
Figura 9 Aplicación de la tercera S (Seiso) ....................................................................... 23
Figura 10 Aplicación de la cuarta s (siketsu) ..................................................................... 25
Figura 11 Filial litoral de Duran .......................................................................................... 27
Figura 12 Estado actual del área del taller ........................................................................ 28
Figura 13 Plano en 2D del área del taller .......................................................................... 29
Figura 14 Propuesta de las estaciones de trabajo. ........................................................... 30
Figura 15 Bodega de lubricantes y aceites propuesto para el proyecto ........................... 30
Figura 16 Bodega de desechos peligrosos y elementos de vapor propuestas para el
proyecto ............................................................................................................................... 31
Figura 17 Bodega de equipos mecánicos y maquinarias propuestas por el proyecto ..... 32
Figura 18 Bodega de equipos eléctricos propuestas en el proyecto ................................ 32
Figura 19 Levantamiento de la propuesta del proyecto en la filial litoral de Duran .......... 33
Figura 20 Implementación de la metodología de las 5S y Guerchet ................................ 34
xiii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Documentación del Proyecto ................................................................................. 35
Tabla 2 Limpieza y Redistribución ...................................................................................... 35
Tabla 4 Reubicación de las Bodegas existentes en el área del taller ................................ 36
Tabla 6 Rediseño del Taller de Mecánica........................................................................... 37
Tabla 7 Reubicación del Área del Taller ............................................................................. 37
Tabla 8 Estudio de tiempo................................................................................................... 38
Tabla 9 Metodología de las 9S ........................................................................................... 41
xiv
RESUMEN
El presente trabajo informa sobre la distribución de espacios de trabajos y mejoramiento de la
productividad implementando la metodología de las 5´S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) en
un taller de mantenimiento ferroviario, esta investigación nace por la necesidad del mejoramiento de
productividad en las estaciones de trabajo del taller; la disposición de las herramientas, la ubicación
de los equipos y la distribución de las instalaciones, son importantes al momento de dar un servicio
con calidad, por tal motivo se da énfasis en el diseño e implementación de éstas, se debe realizar
siempre en función del mejoramiento de la calidad para los clientes, en esta sección se implementara
la metodología 5´s conjuntamente con una distribución optima de las estaciones de trabajo para
disminuir distancias, tiempos muertos, movimientos de los operadores y mejorar los niveles de
productividad de cada colaborador del taller. Consecutivamente se hará una descripción de las
herramientas teóricas a implementar en esta investigación, dando a conocer los temas principales que
dieron la ayuda necesaria a la toma de decisión para contrarrestar el problema.
Esta investigación como primer punto se enfocará en la identificación de los problemas principales
del taller, y se realiza un estudio detallado de cada cambio que se planea hacer para la mejora de las
áreas. Se explica los cambios realizados tanto en la distribución de áreas utilizando el Método
Guerchet en los equipos del taller, así como en la organización dada gracias a la Metodología 5 S,
obteniendo los tiempos y movimientos de los colaboradores por cada estación de trabajo se llega a
la necesidad del cambio de las estaciones para acortar el tiempo de espera para el siguiente proceso,
conjuntamente se verificó que el puesto de las herramientas no son las adecuadas para cada estación
por la cual es necesario la implementación de la Metodología escogida para poder mantener una
organización y disciplina en el trabajo.
PALABRAS CLAVE: Shitsuke, Seiketsu, Seiton, Seiri, Seiso, Distribución, Taller.
1
ABSTRACT
This paper informs about the distribution of workspaces and productivity improvement by
implementing the 5´S methodology (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) in a railway
maintenance workshop, this research is born due to the need for improvement of productivity in the
work stations of the workshop; The layout of the tools, the location of the equipment and the
distribution of the facilities, are important when providing a quality service, for this reason there is
an emphasis on the design and implementation of these, it should always be done depending on the
quality improvement for customers, in this section the 5´s methodology will be implemented together
with an optimal distribution of workstations to reduce distances, downtime, operator movements and
improve the productivity levels of each workshop collaborator .
Consecutive will be a description of the theoretical tools to be implemented in this investigation,
making known the main issues that gave the necessary help to the decision-making to counteract the
problem.
Our research as a first point will focus on the identification of the main problems of the workshop,
and we will give a detailed study of each change that is planned to improve the areas in the workshop.
The changes made in the distribution of areas using the Guerchet Method will be explained in the
workshop equipment, as well as in the organization given thanks to the 5 S Methodology, obtaining
the times and movements of the collaborators for each work station. The need to change the stations
to shorten the waiting time for the next process, together it was verified that the position of the tools
are not adequate for each station for which the implementation of the chosen methodology is
necessary to maintain an organization and discipline at work.
KEY WORDS: shitsuke, seiketsu, seiton, seiri, seiso, distribution, workshop.
2
INTRODUCCIÓN
La competitividad entre empresas e industrias es cada vez mayor, estas ya implementan
métodos estratégicos para la mejora continua por ende estos ya se preparan para brindarle al
consumidor o cliente, el producto o servicio con una mayor calidad, así suman un valor
agregado que la diferencia de la competencia.
En la actualidad aún existen varias empresas e industrias en el Ecuador que no tienen
conocimiento alguno de las metodologías que les permita mejorar y alcanzar una
productividad mayor, además estas Herramientas les permiten obtener una mayor calidad en
sus procesos y sus productos
De los diferentes tipos de metodologías existentes se ha escogido la 5s para la reducción de
los tiempos y desperdicios debido a que es una herramienta mundialmente conocida, sencilla
y de bajo costo de implementación, esta Metodología fue implantada inicialmente en las
industrias japonesas, gracias al impacto y cambio que generan tanto en las empresas como
en las personas que la desarrollan, estas generan una cultura organizacional al trabajador las
cuales se retribuyen en mejoras y sobre todo en la “Calidad”. (Aldavert, Vidal, Lorente, &
Aldavert, 2016).
Para optimizar la distribución de maquinaria en el taller se ha escogido la metodología de
Guerchet, este es un método de cálculo que para cada elemento a distribuir supone que su
superficie total necesaria se calcula como la suma de tres superficies parciales que
contemplan la superficie estática, la superficie de gravitación y la superficie de evolución o
movimientos, estas las aplicaremos en las maquinarias para verificar el espacio necesario
para un número adecuado de operadores.
3
La metodología 5S trata de reducir los desperdicios, aumentar la productividad y la
motivación de las personas, esta herramienta propone cambios de conceptos y valores, a
través del uso eficiente del espacio, la reducción de fallos en el trabajo operativo, la
colaboración y la autogestión de los puestos de trabajos.
Esperamos obtener beneficios en el diseño establecido para la filial litoral, el cual nos
muestra cómo están distribuidas las estaciones de trabajo y los talleres, donde se expondrá
el proceso de optimización de los espacios, se explicará los cambios realizados tanto en la
distribución de las herramientas y maquinarias por el método Guerchet, así como en la
reducción de tiempos y desperdicios gracias a la Metodología 5 S.
4
CAPÍTULO 1
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Mediante una investigación en campo en el taller de mecánica observamos que no disponen
de bodegas adecuadas y que sus espacios de trabajo se encuentran desorganizados. Las
condiciones de trabajo que presenta el taller de mecánica aumentan el tiempo muerto de
trabajo con la búsqueda constante de materiales y retrasos en las entregas de unidades
turísticas.
1.1 Objetivo General
Implementar la metodología 5s para optimizar el proceso de la gestión de mantenimiento en
el taller ferroviario de Duran con el propósito de disminuir los tiempos perdidos en sus
operaciones cotidianas.
1.2 Objetivos específicos
❖ Identificar la situación actual del taller de mecánica en la ferroviaria de Durán.
❖ Mejorar las condiciones de trabajo mediante la implementación de la metodología
de las 5S.
❖ Calcular los espacios de trabajo mediante el método de Guerchet.
❖ Implementar índices de control para mantener la estabilidad del proceso.
5
1.3 Alcance
El presente proyecto analiza el taller mecánico que incluye las estaciones de trabajo y las
bodegas de la filial Ferroviaria de Durán.
1.4 Metodología propuesta para resolver el problema
El nombre de la técnica proviene de las iniciales en japonés de los 5 conceptos fundamentales
que la componen y de las cuales se las realiza en el siguiente orden y se muestran en la figura
1:
Figura 1 Mapa de las 5S
Fuente: http://prevencionar.com.co/2016/06/27/metodo-las-5s/
Editado por: Luis Alvarado y Marlon Paredes
6
Las 5S se describen de la siguiente forma
Seiri: Separar o clasificar lo que es necesario y deshacer lo inútil.
Seiton: Ordenar o colocar las cosas en sitios accesibles para un rápido alcance.
Seiso: Limpieza del área de trabajo y de los materiales.
Seiketsu: Estandarizar o establecer normas de trabajo en función al orden y la limpieza.
Shitsuke: Disciplina y costumbre a la aplicación de la técnica de las 5s en la zona
establecida.
7
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1 FUNDAMENOS TEORICOS
La Ingeniería al pasar del tiempo ha logrado constituir una gran recopilación de
Metodologías al alcance de todos, con el único propósito de la mejora continua y la Calidad
en sus procesos, productos, ambiente laboral, etc.; se presenta a continuación las propuestas
metodológicas para la mitigación del problema del presente Proyecto.
2.1.1 Lean Manufacturing
Lean Manufacturing es una ideología de trabajo, establecida en las personas, que define la
forma de mejora y optimización de un sistema de producción enfocándose en identificar y
eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos estos como aquellos procesos o actividades
que usan más recursos de los estrictamente necesarios. Identifica varios tipos de
“desperdicios” que se observan en la producción: sobreproducción, tiempo de espera,
transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defecto. Lean Manufacturing
mira lo que no deberíamos estar haciendo porque no agrega valor al cliente y tiende a
eliminarlo. Para alcanzar sus objetivos, despliega una aplicación sistemática y habitual de
un conjunto extenso de técnicas que cubren la práctica totalidad de las áreas operativas de
fabricación: organización de puestos de trabajo, gestión de calidad, flujo interno de
producción, mantenimiento, gestión de la cadena de suministro. Los beneficios obtenidos en
8
una implantación Lean son incuestionables y están demostrados (Hernández Matías & Vizán
Idoipe, 2013).
Lean manufacturing o Lean Production, es la eliminación sistemática de los residuos, como
su nombre lo indica se centra en reducir los “excesos o desperdicios” de las actividades de
producción. También se ha aplicado con éxito a las actividades administrativas y de
ingeniería. Aunque la fabricación ajustada es un término relativamente nuevo, muchas de
herramientas utilizadas en Lean se remontan a Frederick Taylor y Gilbreth a finales del siglo
XX. Lo que LEAN ha hecho es empaquetar algunas prácticas de ingeniería industrial en un
sistema que puede funcionar prácticamente en cualquier entorno (Jones, 1991)
Lean manufacturing se define como "Una filosofía, basada en el Sistema de producción de
Toyota, y otras prácticas de gestión japonesa que se esfuerza por acortar la línea de tiempo
entre el pedido del cliente y el envío del producto final, mediante la eliminación coherente
de residuos". Todos los tipos de empresas, fabricación, proceso, distribución, desarrollo de
software o servicios financieros pueden beneficiarse de la aceptación de la filosofía Lean.
Mientras una empresa puede identificar un flujo de valor, desde el momento en el que los
clientes ordenan el producto hasta el momento en que lo reciben se puede aplicar principios
Lean y eliminar los residuos (Singh, 2014).
Otro definición para Lean manufacturing: "es un enfoque sistemático para identificar y
eliminar residuos (actividades no-valor añadido) a través de la mejora continua siguiendo
el producto a la atracción del cliente en busca de la perfección” (Czarnecki, 2015), en la
figura 2 nos muestra las bases metodológicas que existen para la mejora de procesos y
eliminación de desperdicios en las cuales se estructura el Lean Manufactory.
9
Figura 2 Estructura del Lean Manufacturing
Fuente: https://www.aprendum.mx/curso-online-de-lean-manufacturing/
2.1.2 Los siete desperdicios
Un Principio fundamental de Lean, la estrategia de excelencia operativa que se desarrolló a
lo largo de muchos años y que se utiliza ampliamente en los negocios de hoy, es la búsqueda
diligente y eliminación de residuos. Lean combate siete desperdicios comúnmente
reconocidos: transporte, inventario, movimiento, espera, sobreproducción, sobre
procesamiento y defectos (Ron, 2009). En la figura 3 nos muestra cuales son los desperdicios
existentes en las empresas e industrias.
10
Figura 3 Los siete desperdicios
Fuente: https://prevenblog.com/las-7-mudas/
1) Transporte
En Transporte se refiere a cualquier cosa – personas, equipos suministros, herramientas,
documentos, o materiales – se mueve o se trasladan innecesariamente de un lugar a otro, se
generan residuos de transporte. Ejemplo de ellos son el transporte de las piezas errónea, el
envío de materia prima a un lugar equivocado o en el momento equivocado, el transporte de
desperfectos y el envío de documentos que no deberían enviarse en absoluto. Una manera
de cortar residuos de transporte es co-ubicación, donde los clientes son atendidos por los
proveedores cercanos, Normalmente debe ser menos de una hora de distancia en coche. Los
departamentos que trabajan unos con otros o se sirven unos a otros también se ponen cerca
unos de otros para cortar los residuos del transporte. (Domingo, 2003).
11
2) Inventario
Desarrolla el aumento del tiempo de espera, reprime la rápida identificación de los
problemas y aumenta las necesidades de espacio. Para llevar a cabo una compra segura, es
especialmente necesario eliminar el inventario debido a los plazos de entrega incorrectos
(Ibrahim Rawabdeh, 2015).
3) Sobreproducción
Es redundante producir más de lo que el cliente exige, o producirlo demasiado pronto antes
de que sea necesario. Esto Desarrolla el riesgo de la Obsolescencia y el Riesgo de producir
algo incorrecto (Capital, 2014).
Tiende a conducir a tiempos excesivos de almacenamiento. Además, Conduce a un exceso
de existencia de trabajo en proceso que resulta en la separación física de las operaciones con
la consiguiente comunicación más pobre (Peter Hines, 2017).
4) Sobre procesamiento
Sin pensarlo está haciendo más trabajos de procesamiento que el cliente requiere en términos
de calidad del producto o características como pulido o aplicación de acabado en algunas
áreas del producto que no será visto por el cliente (Capital, 2014). El sobre procesamiento
ocurre en situaciones donde se encuentran soluciones demasiado complicadas a
procedimientos simples. La sobre complejidad desalienta la propiedad y anima a los
empleados a sobre producir para recuperar la gran inversión en las máquinas complejas
(Peter Hines, 2017).
12
5) Movimiento
Incluye cualquier movimiento físico innecesario o caminar por los trabajadores que los
desvían del trabajo de procesamiento real. Esto podría incluir caminar alrededor del piso de
la fábrica para buscar una herramienta, o incluso movimientos físicos innecesarios o
difíciles, debido a la ergonomía mal diseñada, que ralentizar a los trabajadores (Capital,
2014). “Implica una mala ergonomía de la producción, donde los operadores tienen que
estirar doblar y retomar cuando tales acciones podrían ser evitadas” (Ibrahim Rawabdeh,
2015).
6) Defectos
Además de los defectos físicos que se suman directamente a los costes de los bienes
vendidos, esto puede incluir errores en el papeleo, la entrega tardía, la producción de acuerdo
con especificaciones erróneas, el uso de excesivas materias primas o la generación de
chatarra innecesaria (Capital, 2014). Cuando se suscita un defecto, puede ser necesario
reprocesar; de lo contrario, el producto será desechado. La generación de defectos no solo
desperdiciara materiales y recursos laborales, sino que también creara escasez de materiales,
obstaculiza los calendarios de reuniones, creara tiempo de inactividad en las estaciones de
trabajo posteriores y ampliara el tiempo de fabricación (Ibrahim Rawabdeh, 2015).
7) Esperas
Es el tiempo de inactividad para los trabajadores o las maquinas debido a cuellos de botella
o flujo de producción ineficiente en el piso de fábrica, incluyendo pequeños retrasos entre el
procesamiento de unidades. Cuando el tiempo se usa de manera ineficaz, se produce el
desperdicio de la espera. Este desperdicio afecta tanto a los bienes como a los trabajadores,
el cual afecta al normal desarrollo de las actividades. El tiempo de espera para los
13
trabajadores puede ser utilizado para actividades de capacitación o mantenimiento y no debe
dar como resultado una sobreproducción (El-Namrouty, 2013).
2.1.3 La estrategia de KAIZEN
La estrategia KAIZEN es el concepto de más importancia en la administración Japonesa la
clave del éxito competitivo japonés. KAIZEN significa mejoramiento en marcha que
involucra a todos – alta administración, gerentes y trabajadores-. En Japón, muchos sistemas
han sido desarrollados para hacer a la administración y a los trabajadores conscientes del
KAIZEN. El concepto es vital para entender las diferencias entre los enfoques japonés y
Occidental de la administración. “El KAIZEN japonés y su forma de pensar orientada al
proceso con respecto a la innovación de Occidente y el pensamiento orientado a los
resultados” (Imai, 2016). La figura 4 se observa el ciclo Kaizen, el cual nos explica que
debemos hacer en cada paso.
Figura 4 Kaizen: mejora continua
Fuente: https://www.pinterest.es/pin/617978380096484026/?lp=true
14
2.1.4 Las 5 S
Es una metodología con la participación de toda la administración y colaboradores, permite
organizar los espacios de trabajo con el propósito de mantenerlos funcionales, limpios,
ordenados, agradables y seguros. El enfoque primordial de esta metodología desarrollada en
Japón es que para que haya calidad se requiere antes que todo orden, limpieza y disciplina.
Con esto se pretende atender problemáticas en oficinas, espacios de trabajo e incluso en la
vida diaria, donde las mudas (desperdicio) son relativamente habituales y se generan por el
desorden de útiles, herramientas de trabajo, equipos, documentos, etc., debido a que se
encuentran en lugares inadecuados y entremezclados con basura y otras cosas innecesarias
(GUTIÉRREZ PULIDO, 2010).
Para las organizaciones el concepto de las 5S no deberá ser una técnica nueva, pero son
pocas las empresas que conocen ese método y lo han implementado correctamente. En
muchas ocasiones cuando las personas no pueden ver el potencial de mejora, es una buena
idea empezar con los conceptos básicos de las 5S. Estas no solo sirven para limpiar y
organizar un área, sino que también descubre problemas y oportunidades de mejora. Por
ejemplo, se puede descubrir maquinas que necesiten mantenimiento o herramientas de
trabajo necesarios para ejecutar un proceso que pueden estar ausentes o ser difíciles de
encontrar. Por eso, la función de la organización de trabajo (5S) es establecer un entorno
laboral funcionalmente estructurado, y no simplemente aparentar que las cosas están
ordenadas y organizadas (Smalley, 2010). La figura 5 nos explica el proceso sistemático de
las 5 S.
15
Figura 5 Metodología de las 5S
Fuente: https://www.tcmetrologia.com/cursos/implantacion-5s
2.1.5 Método de GUERCHET
2.1.5.1 Cálculo de las áreas de trabajo
Por este método se calcularán los espacios Físicos de trabajo que se requerirán para
establecer en la planta, por lo tanto, se necesita identificar el número total de maquinaria y
equipo llamados elementos estáticos o fijos (EF) y también el número de operarios y el
equipo de transporte, llamados elementos móviles (EM). Para cada elemento a distribuir la
superficie total necesaria se calcula como la suma de tres superficies parciales: superficie
estática, superficie de gravitación y superficie de evolución, a continuación veremos las
ecuaciones dadas por los autores: (NIEBEL, 2004) (HARRINGTON, 2014)
𝑆𝑡 = 𝑆𝑠 + 𝑆𝑔 + 𝑆ℯ
16
• Superficie estática (Ss)
Es el área del terreno que ocupan los muebles, máquinas y equipos. Esta área debe ser
evaluada en la posición de uso de la maquina o equipo, esto quiere decir que debe incluir las
bandejas de depósito, palancas, tableros, pedales, etc., necesarios para su funcionamiento
(NIEBEL, 2004).
𝑆𝑠 = 𝑙𝑎𝑟𝑔𝑜 ∗ 𝑎𝑛𝑐ℎ𝑜
• Superficie de gravitación (Sg)
Es la superficie utilizada por el trabajador y por el material acopiado para las operaciones en
curso alrededor de los espacios de trabajo. Esta superficie se obtiene para cada elemento,
multiplicando la superficie estática (Ss) por el número de lados a partir de los cuales el
mueble o la maquina deben ser utilizados. La superficie gravitacional depende del
requerimiento de áreas de trabajo (NIEBEL, 2004).
𝑆𝑔 = 𝑆𝑠 ∗ 𝑁
• Superficie de evolución (Se)

Es la que se reserva entre los puestos de trabajo para los desplazamientos del personal, del
equipo, de los medios de transporte y para la salida del producto terminado. “Para su cálculo
se utiliza un factor “k” denominado coeficiente de evolución, que representa una medida
ponderada de la relación entre las alturas de los elementos móviles y los elementos
estáticos” (NIEBEL, 2004).
𝑆𝑒 = (𝑆𝑠 + 𝑆𝑔)𝐾
ℎ𝐸𝑀 ℎ𝐸𝑀
Siendo 𝐾 = = 0.5 ∗
2∗ℎ𝐸𝐹 ℎ𝐸𝐹
17
Normalmente, la superficie ocupada por las piezas o materiales acopiados junto a un puesto
de trabajo para la operación en curso, no da lugar a una asignación complementaria ya que
está comprometida entre las superficies de gravitación y de evolución (NIEBEL, 2004).
Figura 6 Cálculo de áreas con la propuesta del proyecto
18
CAPÍTULO 3
METODOLOGÍA
3.1 Metodología de las 5S
Esta Metodología fue escogida gracias a que es una herramienta que mejora la calidad y
reduce los costes improductivos de una forma objetiva y rápida, mejorando o rediseñando
todos los procesos o actividades clave para eliminar los desperdicios, lo que genera una
mejor calidad de forma continua. La inversión en el método resulta muy rentable ya que
soluciona problemas reales del lugar de trabajo a muy bajos costos. (Panchana, 2019)
3.1.1 SEIRI: clasificar
Eliminar todo menos los materiales, equipos y suministros necesarios. Típicamente, el
primer paso en la implementación de un productor de 5S será un recorrido por el área con el
objetivo de ir marcando con etiquetas rojas aquellos artículos que aparecen fuera de lugar o
innecesarios. Después de revisar cada ítem, el ítem será puesto en el lugar apropiado o
eliminar si es necesario o redundante. El proceso de organizar o clasificar es esencial para
desarrollar la organización del espacio de trabajo necesario para la producción Lean
(Bullington, 2005)
19
Este principio implica en que los espacios de trabajo de los empleados deben seleccionar lo
que es realmente necesario e identificar lo que no sirve o tiene una dudosa utilidad para
eliminarlo de los espacios laborales. Por lo tanto, el objetivo final es que los espacios estén
libres de piezas, documentos, muebles, herramientas rotas, desechos, etc., que no se
requieren para efectuar el trabajo y que solo obstruyen el flujo. Por lo general, hacer tal
selección puede complicarse cuando existe la posibilidad de que en el futuro se necesite algo
que ahora se decide eliminar, y la tendencia natural es conservarlo “por si acaso”. Sin
embargo, esta duda, sensación y, en última instancia, decisión están distorsionada por la
tendencia de los seres humanos a atesorar cosas (el mismo material) (GUTIÉRREZ
PULIDO, 2010).
Por lo tanto, la aplicación de esta primer S implica aprender y desarrollar el arte de liberarse
de las cosas. Para ello habrá que tomar riesgos y aplicar algunos criterios de sentido común,
como: “si no lo use o necesite en el último año, seguramente no lo volveré a necesitar”. Esto
no está peleado con archivar adecuadamente los documentos de valor. De esta manera, habrá
que empezar por lo cotidiano en casa, continuar en las oficinas y espacios de trabajo, en la
planta, los almacenes, los laboratorios, etc., hasta librarse de lo que no es necesario en cada
uno de esos lugares (GUTIÉRREZ PULIDO, 2010).
Figura 7 Aplicación de la primera S (seiri)
Fuente: https://www.sistemasoee.com/implantar-5s/
20
3.1.2 SEITON: ordenar
Ordenar o colocar las cosa en sitios accesibles para un rápido alcance. Con la aplicación de esta
segunda S habrá que ordenar y organizar un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, de tal forma
que minimice el desperdicio de movimiento de empleados y materiales. La idea es que lo que se ha
decidido mantener o conservar en la primera S se organice de tal modo que cada cosa tenga una
ubicación clara t, así, este disponible y accesible para que cualquiera lo pueda usar en el momento
que disponga. No hay que olvidar que tan importante es localizar algo y poder regresarlo al lugar que
le corresponde. La clave es fácil: uso y acceso, así como buena imagen o apariencia del lugar. Para
clasificar se deben emplear reglas sencillas como: etiquetar para que haiga coincidencia entre las
cosas y los lugares de guardar; lo que más se usa debe estar más cerca y a la mano, lo más pesado
abajo, lo liviano arriba, etc. Lo anterior implica entonces que “todo este en su lugar”: pintura de pisos
delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería
modular o gabinete para tener las cosas en su sitio, desde un bote de basura o una escoba hasta una
carpeta. Por último, la máxima es: “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. Sin duda, esto
contribuye al orden y la buena utilización del tiempo y los espacios, lo que implica menores
desperdicios (GUTIÉRREZ PULIDO, 2010).
Esta S establece los lugares donde los artículos pertenecen, ya sea por etiquetado o marcas visuales.
El equipo y el trabajador lograrían eso por: Marcar las áreas comunes, etiquetar cajones e
identificar todo dentro de la zona. Crear un estándar para el área de trabajo, algo a lo que
referirse si un artículo esta fuera de lugar o no devuelto. Debe ser obvio que algo falta y cada
artículo debe ser etiquetado para identificar de donde pertenece. Monitorear la zona para
21
asegurar que esta S se esté completando. Después de 1-2 semanas de monitoreo de esta S. el
sello debe ser colocado en el círculo visual de las 5S (Tapping, 2016).
Figura 8 Aplicación de la segunda S (seiton)
3.1.3 SEISO: limpiar
Limpieza del área de trabajo y de los materiales. Seiso significa eliminar el polvo y
suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde un punto de vista del TPM, implica
inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes,
averías, fallos o cualquier tipo de fuga. Esta palabra japonesa significa defecto o problema
existente en el sistema productivo (Álvarez, 2005).
La limpieza se relaciona con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para
producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener los equipos
dentro de una estrategia agradable permanente, Seiso implica un pensamiento superior a
limpiar. Exige que realice un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y
contaminación para tomar acción de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible
22
mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el
polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo (Álvarez, 2005).
Los beneficios de tener limpios los espacios no solo son de agrado que causa a la vista y en
general al ambiente de trabajo (menos contaminación), sino que también ayuda a identificar
con más facilidad algunas fallas; por ejemplo, si todo está limpio y sin olores extraños es
más probable que se detecte a tiempo por un principio de incendio, por el olor a humo, un
mal funcionamiento de un equipo, por una fuga de fluidos, etc. Por lo tanto, el reto es integrar
la limpieza como parte del trabajo diario. (GUTIÉRREZ PULIDO, 2010)
Figura 9 Aplicación de la tercera S (Seiso)
23
2.1.4 SEIKETSU: estandarizar
Estandarizar o establecer normas de trabajo en función al orden y la limpieza.
Estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con el uso
de las primeras 3S, mediante la aplicación continua de estas. En esta etapa se pueden utilizar
diferentes herramientas; una de ellas es la localización fotográfica del sitio de trabajo en
condiciones óptimas para que todos los trabajadores puedan verlas y así recordarles que ese
es el estado en el que debería permanecer; otras herramientas es el desarrollo de normas en
las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo.
De manera adicional, es posible diseñar procedimiento y desarrollar programas de
sensibilización, involucramiento y convencimiento de las personas. Para que las tres
primeras S sean parte de los hábitos, acciones y actitudes diarias (GUTIÉRREZ PULIDO,
2010).
Según (FLORES, 2014) el secreto del éxito se puede explicar por medio de los siguientes
principios, como se muestran a continuación:
NO a los elementos innecesarios. La idea aquí es verificar si hay algún elemento innecesario
que haya quedado después de la aplicación de la estrategia de las tarjetas rojas.
NO al desorden. La idea aquí es verificar si la existencia de elementos, plantillas y
herramienta están adecuadamente ordenadas.
NO a la suciedad. La idea es verificar si la ausencia de polvo, aceite, virutas, astillas en
cualquier sitio del lugar de trabajo
24
Figura 10 Aplicación de la cuarta s (siketsu)
2.1.5 SHITSUKE: Disciplina
Disciplina y costumbre a la aplicación de la técnica de las 5s en la zona establecida.
Significa evitar a toda costa que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se
implementan la autodisciplina y el cumplimiento de normas y procedimientos adoptados
será posible disfrutar de los beneficios que estos brindan. La disciplina es el canal entre las
5S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de
los empleados, respeto por sí mismos y por los demás, así como una mejor calidad de vida
laboral (GUTIÉRREZ PULIDO, 2010)
Esta será, con mucho, la S más difícil de alcanzar de implementar. La naturaleza humana es
resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y
amontonado a solo unos meses de haber intentado la implementación de las 5S. Existe la
25
tendencia a volver a la tranquilidad del “Status Quo” y la “vieja” forma de hacer las cosas.
El sostenimiento consiste en establecer un nuevo “Status Quo” y una nueva serie de normas
o estándares en l organización del área de trabajo (Iván Guillermo Montoya Delgado, 2010).
Una vez bien implementado, el proceso de las 5S eleva la moral, crea Impresiones positivas
en los clientes y aumenta la eficiencia de la organización. No solo se sienten los trabajadores
mejor acerca del lugar donde trabajan, sino que el efecto de suspensión continua genera
menores desperdicios, mejor calidad de productos y más rápido desenvolvimiento,
cualquiera de los cuales, hace a nuestra organización más rentable y competitiva en el
mercado (Iván Guillermo Montoya Delgado, 2010).
3.2 Método Guerchet
3.2.1 Para la Optimización de espacios de trabajo.
Esta metodología se escogió para la mejora en distribución de espacios en el taller
ferroviario, ya que es una metodología muy convencional, accesible y de bajo costo de
implementación.
Este método calcula los espacios Físicos que se requieren establecer en la planta, por lo tanto,
se hace necesario identificar el número total de maquinaria y equipo llamados elementos
estáticos o fijos (EF) y también el número de operarios y el equipo de acarreo, llamados
elementos móviles (EM).
En base a las ecuaciones descritas en el capítulo 3 se implementa este método para el cálculo
de las áreas para las maquinarias en los talleres.
26
CAPÍTULO 4
DESARROLLO DEL TEMA
El taller de mecánica de la filial ferroviaria de Durán, posee un área adecuada para
implementar el método de Guerchet, que nos ayuda a calcular las superficies necesarias para
cada maquinaria utilizada en el taller, a continuación, se plantea los cambios a realizarse
para la optimización de los procesos.
Figura 11 Filial litoral de Duran
4.1 Estado actual del taller
Las dimensiones actuales del área del taller son: 456,125 𝑚2 y dos adiciones que son de
13,52𝑚2 . Estas son estaciones de trabajos dispersas en el taller de mecánica.
El espacio físico del diseño actual del taller es el mismo que se utilizara para la metodología
de las 5S.
27
Figura 12 Estado actual del área del taller
4.2 Estaciones de trabajo
En el estado actual se pudo observar que las estaciones de trabajo tienen los siguientes
problemas:
• No tiene las mismas dimensiones
• Se encuentran desorganizadas
• No se puede realizar el trabajo administrativo del taller
Sin embargo, uno de los mayores problemas que presentan es la desorganización, por ello
nos enfocaremos en optimizar el tiempo muerto y maximizar la calidad del servicio de
mantenimiento.
28
Figura 13 Plano en 2D del área del taller
4.2.1 Otras observaciones
• La gran distancia que existe de las estaciones de trabajo a las vías donde se realiza el
mantenimiento, esto provoca el aumento del tiempo improductivo.
• Cada estación de trabajo se encuentra combinada ya sea con un taller o con una
bodega, provocando riesgos de accidentes laborales al personal de mecánica.
4.3 Propuesta para la nueva distribución
• Estaciones de trabajo
El espacio físico consta de 3,06m de largo y 4,42m formando un área de 13,52𝑚2 . El espacio
físico que se estandarizo para cada estación de trabajo permite realizar el trabajo
administrativo del taller y da mayor accesibilidad a las vías del tren, donde se encuentran las
unidades que se realizara el mantenimiento, esto optimizara el tiempo improductivo.
29
Figura 14 Propuesta de las estaciones de trabajo.
• Bodegas de lubricantes y aceites

La bodega consta de las siguientes dimensiones: 6,10m de largo y 4,42m de ancho formando
un áreas de 26.96𝑚2 . Este espacio físico beneficiara a los trabajadores principalmente por
el fácil acceso a esta bodega, debido al cambio de aceite de las unidades, la restauración del
agua o la gasolina que necesiten las unidades. Se ha pensado en este espacio físico porque
no puede estar cerca de la bodega de equipos eléctricos, esto crearía un riesgo de accidentes
laborables.
Figura 15 Bodega de lubricantes y aceites propuesto para el proyecto
30
• Bodega de desechos peligrosos
Esta bodega tendrá las siguientes dimensiones: 4,52m de ancho y 5,94m, y el área o espacio
físico que obtenemos es de 26,84𝑚2 . Esta bodega no solo será de desechos peligrosos estará
compartida con los elementos o repuesto de las unidades a vapor, debido a que esta bodega
esta compartida se llevará un control diario de los desechos y una limpieza semanal para
mantener ordenada la bodega. Para evitar accidentes laborables hemos mantenido esta
bodega lejos de los materiales inflamables.
Figura 16 Bodega de desechos peligrosos y elementos de vapor propuestas para el proyecto
• Bodega de Equipos mecánicos y maquinarias

Las dimensiones de esta bodega serán: 4,52m de ancho y 5,94m de largo, formando un área
de 26, 84𝑚2 . Las dimensiones fueron analizadas por el método de GUERCHET, dicho
método de estudio nos ayudó a calcular la superficie estática de la maquinaria, la superficie
de gravitación y la superficie de evolución. Esto permitirá que no solo un operador trabaje,
más bien podrían ingresar más de dos operadores al uso de las maquinarias reduciendo así
el tiempo de espera para la utilización de las mismas.
31
Figura 17 Bodega de equipos mecánicos y maquinarias propuestas por el proyecto
• Bodegas de equipos eléctricos
Las dimensiones que hemos calculado para la bodega de equipos eléctricos es de 4,52 m de
ancho y 5,94m de largo, siendo el área de esta bodega de 26, 84𝑚2 . La bodega de equipos
eléctricos constara de técnicos especializados en dichos equipos, y ellos mismo llevaran un
registro de los materiales que se ha usado o se han sacado de la bodega para el personal del
taller. Evitando los riesgos laborales se ha mantenido a una distancia prudencial de las
bodegas de lubricante y aceite, y de la bodega de desechos peligrosos.
Figura 18 Bodega de equipos eléctricos propuestas en el proyecto
32
• Propuesta del proyecto
A continuación, se presenta la distribución de área total del taller, en el cual se encuentra
organizados los puestos de trabajo y bodegas, reduciendo los tiempos improductivos.
En base a lo expuesto de cada uno de los centros de trabajo, esta es la configuración usando
un área total de 456 m2.
Figura 19 Levantamiento de la propuesta del proyecto en la filial litoral de Duran
33
4.4 Planificación de Trabajo para la aplicación de la metodología 5S En Proyect.
En la Figura 20. se muestra como se realizará la planificacion de implementacion de las 5s,
desde el trabajo de investigacion y recopilacion de datos hasta la realización practica del
mismo. Esto empieza desde el 10 de agosto y concluye el 10 de diciembre.
Figura 20 Implementación de la metodología de las 5S y Guerchet
La primera tabla nos muestra qué se realizará en la documentación del proyecto, esto
empieza con el levantamiento de información.
La revisión de los planos del taller, revisión de su estructura, limitación de los espacios
actuales del proyecto, mediciones, estudio de tiempos, definiciones de la metodología que
vamos a aplicar (metodología de las 5s), y por último realizar la nueva distribución en el
programa de AutoCAD (los planos se realizaran en 2D y también en 3D).
34
PLAN DE TRABAJO
NOMBRE DEL PROYECTO: Redistribución del taller

de mecánica
FECHA DE INICIO: 10/08/2019
DOCUMENTACION DEL PROYECTO
LUGAR DE
ACTIVIDADES PREPARATORIAS DURACION REALIZACION DE LAS OBSERVACIONES
ACTIVIDADES
Levantamiento de información 2 Taller de mecánica
Diseño del taller de mecánica en

5 Taller de mecánica
AutoCAD
Documentación del proyecto 9 Taller de mecánica

Tabla 1 Documentación del Proyecto
En esta tabla demostraremos la primera parte de la metodología de las 5s, que es clasificar,
ordenar y limpiar. Una vez realizado procederemos a diseñar una nueva distribución de las
áreas de trabajo e implementación de las bodegas de trabajo en el área del taller de mecánica.
PLAN DE TRABAJO

de mecánica
LIMPIEZA Y REDISTRIBUCION
LUGAR DE
ACTIVIDADES PREPARATORIAS DURACION REALIZACION DE OBSERVACIONES
LAS ACTIVIDADES
Limpieza del área de la redistribución 3 Taller de mecánica
Redistribución de las estaciones 1 Taller de mecánica
diseño de bodegas del taller de

mecánica
Tabla 2 Limpieza y Redistribución
35
Como hemos visto a lo largo del proyecto, explicamos que la finalidad del mismo es realizar
una buena distribución de las áreas del trabajo y la implementación de bodegas para el área
del taller.
Por ello en el levantamiento de información se pudo notar que no existían ciertas bodegas
en el taller, por tal motivo al aplicar la metodología de las 5s conseguimos limpiar el taller,
reubicar a los mecánicos, establecer áreas del trabajo e incrementar bodegas necesarias como
las que se muestran en la siguiente tabla.
PLAN DE TRABAJO

de mecánica
REUBICACION DE LAS BODEGAS EXISTENTES EN EL AREA DEL TALLER
LUGAR DE
ACTIVIDADES
Reubicar las bodegas de elementos de

vía
Reubicar las bodegas de elementos de

vía
Reubicar las bodegas de insumos de

vapor
Tabla 3 Reubicación de las Bodegas existentes en el área del taller
Junto con el personal del taller se realizará la nueva distribución, como es el desmontaje y
montaje de estructuras que se encuentran en el área del taller, la construcción y adecuaciones
para las nuevas bodegas y por último las áreas de trabajo ordenadas con el fin de poder
realizar el trabajo administrativo que se requiere para el mantenimiento de las unidades de
la estación del tren de Durán.
36
PLAN DE TRABAJO

de mecánica
REDISEÑO DEL TALLER DE MECANICA
DESMANTELAR EL DISEÑO ACTUAL DEL TALLER DE MECANICA
LUGAR DE
ACTIVIDADES
Desmontaje de la estructura metálica 2 Taller de mecánica
Desmontaje de la estructura de piedra 2 Taller de mecánica
CONSTRUCCION DE LA NUEVA REDISTRIBUCION
LUGAR DE
ACTIVIDADES
Montaje de la estructura piedra 2 Taller de mecánica
Montaje de la estructura de metálica 2 Taller de mecánica

Tabla 4 Rediseño del Taller de Mecánica
PLAN DE TRABAJO
NOMBRE DEL PROYECTO: Redistribución del

taller de mecánica
REUBICACION DEL AREA DEL TALLER
LUGAR DE
ACTIVIDADES
Reubicación de las áreas de trabajo 2 Taller de mecánica
Reubicación de los talleres 2 Taller de mecánica
Ubicación de las bodegas del taller

mecánico
Tabla 5 Reubicación del Área del Taller
37
4.5 Estudio de tiempo.
RESULTÁDOS DEL ESTUDIO DEL TIEMPO

ÁNTES OPERACIONES DESPUÉS
Tiempo exacto con la
Tiempo estimado es de BÚSQUEDA DE HERRAMIENTAS
metodología de las 5s es
50 segundos ELÉCTRICAS
de 50 segundos
Tiempo estimado es de BÚSQUEDA DE ACEITES Y
240 segundos LUBRICANTES
de 50 segundos

Tiempo estimado es de ÚSO DE MAQUINARIAS PARA EL
120 segundos MANTENIMINETO
de 50 segundos
RUTA PARA REALIZACIÓN DE Tiempo exacto con la

Tiempo estimado es de
MANTENIMIENTO DE UNIDAD DE metodología de las 5s es
40 segundos
VAPOR de 50 segundos
RUTA PARA REALIZACIÓN DE Tiempo exacto con la
MANTENIMINETO DE UNIDADES metodología de las 5s es
45 segundos
ELÉCTRICAS de 50 segundos
Tiempo estimado es de RUTA PARA EL TALLER DE
60 segundos SOLDADURA
de 50 segundos
Tiempo estimado es de RUTA PARA LA REVISIÓN GENERAL DE
70 segundos LA UNIDADES DE LUJO
de 50 segundos
RUTA PARA LA REALIZACIÓN DE Tiempo exacto con la
TRABAJO ADMINISTRATIVO DEL metodología de las 5s es
50 segundos
MANTENIMIENTO DE LAS UNIDADES de 30 segundos
Tabla 6 Estudio de tiempo
38
CAPÍTULO 5
CONCLUSIONES
Se ha concluido al terminar esta investigación que el Taller de mantenimiento mecánico
Ferroviario de Durán la distribución de las áreas de trabajo no eran las adecuadas, ya que
genera mucho tiempo improductivo y desorden en las herramientas para cada área que por
ende genera más tiempo muerto, incomodidad de los colaboradores y aún más grave hasta
accidentes laborales.
Verificando los problemas presentes se mostró que el desorden de las áreas y
herramientas acumulaban tiempos innecesarios, así como el manejo de materiales, ya que
estos demoraban en la línea de producción, esto genera más gastos y menos ingresos para el
Taller.
Se realizó la implementación de una distribución planificada, midiendo los tiempos
de trabajo, y analizando el proceso productivo, para que la línea de producción no se altere,
así nuestra propuesta podrá resolver los problemas presentados anteriormente, exhibiendo
un mayor flujo de producción y optimización de tiempos en toda la línea de producción.
La metodología de las 5 S es reconocida a nivel global por la forma en que genera
una organización empresarial e industrial mejorando la productividad de estas, e
39
incentivando a una cultura organizacional al colaborador, por este motivo implementamos
este método y obtuvimos variables sorprendentes para nuestro tema, un gran punto a favor
es el costo de esta metodología ya que es una de los menos costosos y sencillos.
El trabajo implementado en campo permitió analizar más profundamente los cambios
significativos que provoca la metodología de las 5 S, como fue la correcta organización de
las herramientas por puesto de trabajo, así como el orden y limpieza para que estas áreas
sean más eficientes.
Finalmente podemos verificar y afirmar que por la siguiente investigación las
metodologías presentadas son de gran utilidad para la mejora continua del Taller, tanto en la
calidad del trabajo como en la calidad de la seguridad para el colaborador.
40
RECOMENDACIONES
Con el fin de desarrollar planes de mejoramiento más integrales del ambiente de trabajo, a
las 5S se fortalece agregando algunos conceptos. Así, se integran nueve conceptos
fundamentales en torno a los cuales los empleados y la organización pueden lograr las
condiciones adecuadas para producir con calidad bienes y servicios, a esta se la llama
Metodología de las 9 S.
JAPONES ESPAÑOL
Con las cosas Seiri Seleccionar: Mantener solo lo necesario.
Seiton Ordenar: Mantener todo en orden.
Seiso Limpiar: Mantener todo limpio.
Con uno mismo Seiketsu Bienestar personal: Cuidar la salud física y mental.
Shitsuke Disciplina: mantener un comportamiento confiable.
Shikari Constancia: Perseverar en los buenos hábitos.
Shitsukoku Compromiso: Ir hasta el final en tareas y decisiones.
Con la organización Seishoo Coordinación: Actuar en equipo con los compañeros.
Seido Estandarización: Unificar a través de normas
Tabla 7 Metodología de las 9S
41
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43

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UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO

FACULTAD CIENCIAS E INGENIERÍA

TRABAJO DE TITULACIÓN DE GRADO PREVIO A LA

TEMA: IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA 5 S Y

Milagro, Octubre 2019

LUIS ALBERTO ALVARADO ZAMBRANO

Agradezco a la universidad estatal de milagro por la gran oportunidad de pertenecer a la

LUIS ALBERTO ALVARADO ZAMBRANO

A DIOS POR GUIARME DIA A DIA.

MARLON OLIVER PAREDES CALLE

MARLON OLIVER PAREDES CALLE

DERECHOS DE AUTOR .........................................................................................................ii

El presente trabajo informa sobre la distribución de espacios de trabajos y mejoramiento de la

dieron la ayuda necesaria a la toma de decisión para contrarrestar el problema.

organización y disciplina en el trabajo.

PALABRAS CLAVE: Shitsuke, Seiketsu, Seiton, Seiri, Seiso, Distribución, Taller.

improve the productivity levels of each workshop collaborator .

Consecutive will be a description of the theoretical tools to be implemented in this investigation,

necessary to maintain an organization and discipline at work.

KEY WORDS: shitsuke, seiketsu, seiton, seiri, seiso, distribution, workshop.

La competitividad entre empresas e industrias es cada vez mayor, estas ya implementan

agregado que la diferencia de la competencia.

En la actualidad aún existen varias empresas e industrias en el Ecuador que no tienen

sus procesos y sus productos

De los diferentes tipos de metodologías existentes se ha escogido la 5s para la reducción de

y de bajo costo de implementación, esta Metodología fue implantada inicialmente en las

Para optimizar la distribución de maquinaria en el taller se ha escogido la metodología de

contemplan la superficie estática, la superficie de gravitación y la superficie de evolución o

para un número adecuado de operadores.

motivación de las personas, esta herramienta propone cambios de conceptos y valores, a

colaboración y la autogestión de los puestos de trabajos.

el proceso de optimización de los espacios, se explicará los cambios realizados tanto en la

distribución de las herramientas y maquinarias por el método Guerchet, así como en la

reducción de tiempos y desperdicios gracias a la Metodología 5 S.

Mediante una investigación en campo en el taller de mecánica observamos que no disponen

de bodegas adecuadas y que sus espacios de trabajo se encuentran desorganizados. Las

condiciones de trabajo que presenta el taller de mecánica aumentan el tiempo muerto de

trabajo con la búsqueda constante de materiales y retrasos en las entregas de unidades

1.1 Objetivo General

Implementar la metodología 5s para optimizar el proceso de la gestión de mantenimiento en

1.2 Objetivos específicos

❖ Identificar la situación actual del taller de mecánica en la ferroviaria de Durán.

❖ Mejorar las condiciones de trabajo mediante la implementación de la metodología

❖ Calcular los espacios de trabajo mediante el método de Guerchet.

❖ Implementar índices de control para mantener la estabilidad del proceso.

bodegas de la filial Ferroviaria de Durán.

1.4 Metodología propuesta para resolver el problema

El nombre de la técnica proviene de las iniciales en japonés de los 5 conceptos fundamentales

Figura 1 Mapa de las 5S

Seiri: Separar o clasificar lo que es necesario y deshacer lo inútil.

Seiso: Limpieza del área de trabajo y de los materiales.

Seiketsu: Estandarizar o establecer normas de trabajo en función al orden y la limpieza.

Shitsuke: Disciplina y costumbre a la aplicación de la técnica de las 5s en la zona

MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1 FUNDAMENOS TEORICOS

La Ingeniería al pasar del tiempo ha logrado constituir una gran recopilación de

Metodologías al alcance de todos, con el único propósito de la mejora continua y la Calidad

metodológicas para la mitigación del problema del presente Proyecto.

2.1.1 Lean Manufacturing