INTELIGENCIA EMOCIONAL Y

LIDERAZGO
Dr. Xavier Llinàs Audet
Director Académico
 PERFIL DEL LIDER POSTCONVENCIONAL

• Legitima y practica la armonía temporal entre trabajo,

familia y uno mismo.
• Considera a las personas como fines, no como meros
“recursos humanos”.
• Disfruta liberando energía creativa.
 PERFIL DEL LIDER POSTCONVENCIONAL

• Tiene sensibilidad cosmopolita.

• Crea espacios conversacionales para construir valores
compartidos.
• Tiene creencias no convencionales sobre la naturaleza
humana y el mundo del trabajo.
 INTELIGENCIA EMOCIONAL

PENSAR
Salovey y Mayer acuñaron el
término en 1990 y definieron
la inteligencia emocional
como la capacidad de Desarrollo
regular los sentimientos de cognitivo
uno mismo y de los demás
IE
y utilizarlos como guía del
pensamiento y la acción. Desarrollo Desarrollo
emocional conductual

SENTIR ACTUAR
 INTERACCIÓN DE LOS 4 DOMINIOS DE LA IE

Autoconocimiento Autoregulación

Gestión de las
relaciones
Conciencia Gestión de las
social relaciones
Cris Bolivar© 2002
 LIDERAZGO Y IE I

El liderazgo consiste en el arte de hacer que las

cosas se lleven a término a través de los demás.

• La inteligencia emocional es una de las claves del

éxito del líder.
• El líder dirige la organización a través del clima que
genera, de forma que las personas voluntariamente
quieren dar más y se comprometen.
• El clima es determinado en un 70% por el líder y afecta
en un 30% a la rentabilidad de la empresa.
 LIDERAZGO Y IE II

Las competencias más típicas de un líder son:

• Autoconocimiento. (2 veces más de lo normal).

• Autocontrol. (7 veces más de lo normal).
• Orientación al logro.(7 veces más de lo normal).
• Eficacia. (3 veces más de lo normal).
• Trabajo en equipo. (2,5 veces más de lo normal).
 COMPETENCIAS DE LÍDER

AUTOCONOCIMIENTO

• Autoconfianza.
• Autoestima realista.
• Conciencia emocional.

AUTOREGULACIÓN

• Fiabilidad.
• Integridad.
• Adaptabilidad.
• Dirección de si mismo.
 COMPETENCIAS DE LÍDER II

CONCIENCIA SOCIAL CÓMO GESTIONAR LAS

(Radar social): RELACIONES:

• Empatía. • Desarrollo de los demás.

• Conciencia política y • Liderazgo.
organizaciones. • Influencia.
• Orientación de servicio. • Comunicación.
• Relación social. • Catalizador del cambio.
• Impacto sobre los • Crear lazos/vínculos, construir
demás. redes.
• Capacidad para la resolución
de conflictos.
• Creación equipos de trabajo.
 CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
EMOCIONALES
NOSOTROS LOS DEMÁS
CONOCIMIENTO

1.Conocerse uno mismo 3. Conocer a los demás

Auto-conciencia Empatía
Auto-confianza Objetividad social
Autoestima Comprensión organizacional
Conciencia política

2. Gestionarse uno mismo 4. Gestionar las relaciones con los

Orientación al logro otros.
Planificación Creación de vínculos
Resolución de conflictos
LA

Iniciativa
Adaptabilidad Liderazgo
Trabajo en equipo
GESTIÓN DE

Responsabilidad
RELACIÓNTO

Optimismo Desarrollo de los demás

Compromiso Comunicación
Orientación al servicio
Gestión de la diversidad
Gestión del cambio
 CONDUCTAS NECESARIAS PARA
RECUPERAR/REGENERAR LA CONFIANZA PERDIDA

• Demostrar capacidad para satisfacer necesidades.

• Interés genuino por el bien del otro.
• Coherencia exquisita entre lo que se dice y lo que se
hace.
• Comunicación verbal y no verbal positiva.
• Y además....
• Esfuerzo, tenacidad e imaginación.
 DESARROLLAR LA CONFIANZA EN UNO MISMO
(autoconfianza)

• Arriesgarse positivamente a concederse poder.

• Estar abierto a cuestionar los propios prejuicios y
desaprender.
• Ejercer la propia libertad responsable.
• Pensamiento positivo.
• Desarrollar valentía/humildad.
 MOSTRAR Y GENERAR CONFIANZA EN EL
EQUIPO I

• Considerar al equipo capaz del desarrollo de nuevas

labores.

• Todo el mundo puede crecer con una labor si se le da la

oportunidad.

• Construir desde los puntos fuertes para desarrollar el equipo

y que adquiera seguridad en sí mismo.

• Ofrecer apoyo y otra oportunidad en caso de que se falle.

• Expresar abiertamente la confianza a cada miembro del

equipo y a los que le rodean.
 MOSTRAR Y GENERAR CONFIANZA EN EL
EQUIPO II
• Demostrar que es una persona en la que se puede
confiar (no manipular, demostrar que se está 100% al
lado del equipo).

• Demostrar que quiero que consiga sus objetivos y

que tenga éxito. Ello implica facilitar la comunicación,
la escucha activa y la empatía (existe una conexión
directa entre confianza y empatía).

• Con la comunicación se construye la confianza. Ha

de ser transparente, respetuosa, abierta.
 IMPORTANCIA DE LA ESCUCHA

• Tenemos dos orejas y una boca, por tanto,

escuchemos por lo menos el doble de lo que hablamos.
• Escuchar es la única forma de saber realmente qué es
lo que quiere y piensa el otro.

• Mientras escuchamos, hemos de analizar la información

que recibimos para luego poder concretarla y devolverla
(feed-back) de forma que intentemos perder el mínimo
de información relevante.
 ATENCIÓN SELECTIVA

• Nuestra atención y memoria es selectiva en el sentido

de que presta atención e interés sólo a aquello que
está en consonancia con nuestros deseos, formas de
pensar o intereses.

El emisor piensa 100% del mensaje

emite el 80%

El receptor recibe el 60% (el resto se ha

perdido)
retiene el 30%
 EL CONO DEL APRENDIZAJE
de Edgar Dale
Después de 2 semanas tendemos a Naturaleza de la actividad
recordar involucrada
El 10% de lo que leemos Lectura Actividad verbal

El 20% de lo que oímos Palabras oídas

PASIVO
El 30% de lo que vemos Dibujos observados

Mirar una película. Ir a una Actividad visual

El 50% de lo que oímos exhibición. Ver una demostración. Ver
y vemos algo hecho en la realidad

El 70% de lo que Actividad

ACTIVO
decimos Participar en un debate. Tener una participativa
conversación y receptiva

El 90% de lo Realizar una representación teatral. Simular Actividad

que decimos experiencias reales. Hacer la cosa que se intenta pura
y hacemos aprender
 CINCO NIVELES DE ESCUCHA I

1. Ignorar a la otra persona.

2. Fingir que escuchamos, mediante expresiones como

“Si, Ya...”

3. Escucha selectiva: atendiendo sólo a ciertas partes

de la conversación.

4. Escucha atenta: prestando atención y centrando toda

nuestra energía en las palabras que se pronuncian.

5. Escucha empática.
 CINCO NIVELES DE ESCUCHA II

La escucha empática entra en el marco de referencia

tanto intelectual como emocional de la otra persona.
En la escucha empática no sólo se escucha con los
oídos, sino también con los ojos: tiene muy en cuenta
la comunicación no verbal.
 I.C. C.C.
INCONSCIENTEMENTE CONSCIENTEMENTE
Competencia

COMPETENTE COMPETENTE
Nivel

I.I. C.I.
INCONSCIENTEMENTE CONSCIENTEMENTE
INCOMPETENTE INCOMPETENTE

Nivel conciencia
 PARA LIDERAR, LO BÁSICO ES TRANSMITIR A
LOS DEMÁS CONFIANZA Y SINCERIDAD

• La confianza es la base de un clima motivador y

positivo.
• Desde la confianza y la sinceridad es más fácil que las
personas se desarrollen, aumente el potencial y el
rendimiento a largo plazo.
 EMPATÍA Y LIDERAZGO: COMPETENCIA CLAVE

• La empatía se asienta en el autoconocimiento. Es la

capacidad de escuchar y comprender los valores,
intereses y emociones de los demás y de responder a
ellos.

Algunas conductas empáticas serían:

1. Comprender tanto los puntos fuertes como las
limitaciones de los demás.
2. Conocer lo que motiva y lo que desagrada a los demás.
3. Percibir e interpretar adecuadamente la comunicación no
verbal y el tono emocional de los demás.
 INFLUENCIA Y LIDERAZGO: UNA COMPETENCIA
CLAVE

• La influencia es la capacidad de conseguir que los demás

sigan un plan o línea de acción.

Algunas conductas en este sentido podrían ser:

1. Su transmisión resalta los beneficios que pueden obtener
los demás.
2. Transmite una visión atrayente.
3. Hace un esfuerzo para explicar las cosas de forma que la
gente las entienda.
4. Genera ilusión y compromiso entre los miembros de su
equipo.
 FLEXIBILIDAD DE ESTILOS
• Puesto que cada estilo, incluso los disonantes, tienen
su utilidad, la clave está en la flexibilidad de estilos.
• Para saber qué estilo es el más adecuado partiremos
de una buena lectura de la situación.
NO SABER LEER SABE LEER
LA SITUACIÓN LA
SITUACIÓN
ADAPTARSE A Pendular Flexible
LA SITUACIÓN Flexibilidad
de estilos
NO CAMBIAR Rígido Consecuente
DE SITUACIÓN
 DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS NECESARIAS

• Conseguimos ser mejores líderes en la medida en que

desarrollamos nuestras competencias emocionales, es
decir, nuestra inteligencia emocional.
• A partir de identificar el estilo o estilos propios
dominantes, podemos trazar un plan de aprendizaje que
nos permita desarrollar las competencias necesarias
para ejercer los otros estilos y así lograr la flexibilidad
necesaria que nos convierta en unos líderes más
eficaces.
 DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS NECESARIAS

• Podemos desarrollar estas competencias a través de:

 La propia observación.
 Feedback de colegas y subordinados.
 Lecturas.
 Asistencia a talleres de liderazgo emocional.
 Proceso de coaching.
 ESTILOS DE LIDERAZGO
• Estilos resonantes. Promueven el rendimiento y un
clima favorable

- Visionario.
- Coaching.
- Democrático.
- Afiliativo.

• Estilos disonantes. Útiles en situaciones muy

concretas, deben utilizarse con cautela

- Timonel.
- Autoritario.
Fuente: Goleman, D. Boyatzis, R. Mc Kee, A. El lider resonante crea más- El poder de la inteligencia emocional. Plaza y Janés, 2002
 ESTILOS RESONANTES (I)

• VISIONARIO.

 Mueve a la gente hacia una visión compartida.

 Se asienta fundamentalmente en el liderazgo
inspirado.
 Especialmente interesante cuando existe una gran
incertidumbre, o cuando se necesita urgentemente
una visión nueva, clara y movilizadora.

Fuente: Goleman, D. Boyatzis, R. Mc Kee, A. El lider resonante crea más- El poder de la inteligencia emocional. Plaza y Janés, 2002
 ESTILOS RESONANTES (I)

Las competencias en que se basa este estilo para

ser más efectivo son:

- Confianza en uno mismo y en los demás.

- Capacidad de catalizar los cambios.
- Transparencia.
- Empatía.
- Inspiración.
- Conciencia de uno mismo.
- Sinceridad.
- Creación de vínculos.
 ESTILOS RESONANTES (II)

• COACHING.
 Construye capacidades a largo plazo alineando las
actuaciones individuales con las metas
organizativas.

 Es un estilo de liderazgo centrado más en el

desarrollo personal que en el logro de objetivos.

 Permite establecer un tipo de relación personal que

despierta el interés de los subordinados, al tiempo
que fomenta el entendimiento y la confianza.
Fuente: Goleman, D. Boyatzis, R. Mc Kee, A. El lider resonante crea más- El poder de la inteligencia emocional. Plaza y Janés, 2002
 ESTILOS RESONANTES (II)

Estilo muy efectivo cuando debemos centrarnos en

el desarrollo potencial de los colaboradores a largo
plazo.
Las competencias en que se basa este estilo para
ser más efectivo son:
- Conciencia de uno mismo.
- Empatía.
- Sinceridad.
- Creación de vínculos
- Confianza en los demás.
- Comprensión organizacional.
- Desarrollo de los otros.
 ESTILOS RESONANTES III

• DEMOCRÁTICO.
 Valora las aportaciones de la gente y crea
compromisos a través de la participación.
 Tiene su aplicación cuando la dirección a seguir
no está marcada y necesita recabar las
propuestas de sus empleados más capaces.
 Es un excelente potenciador de la armonía del
grupo.
 Es un estilo muy efectivo cuando se necesita
consenso y participación.
Fuente: Goleman, D. Boyatzis, R. Mc Kee, A. El lider resonante crea más- El poder de la inteligencia emocional. Plaza y Janés, 2002
 ESTILOS RESONANTES (III)

 Se asienta en tres competencias fundamentales de la

inteligencia emocional.

- Trabajo en equipo.
- Gestión de los conflictos.
- Influencia.
 ESTILOS RESONANTES IV

• AFILIATIVO.
 Crea armonía conectando a la gente entre sí.
 Ilustra la competencia de la colaboración.
 Está fundamentalmente interesado en alentar la
armonía y promover la amistad, estableciendo
relaciones con sus empleados.

Fuente: Goleman, D. Boyatzis, R. Mc Kee, A. El lider resonante crea más- El poder de la inteligencia emocional. Plaza y Janés, 2002
 ESTILOS RESONANTES IV

• Estilo muy efectivo cuando es necesario fortalecer

vínculos, cohesionar los equipos o gestionar la
diversidad en situaciones críticas.
• Las competencias en que se basa para ser más efectivo
son:

- Creación de vínculos.
- Empatía.
- Colaboración.
- Gestión de los conflictos.
 ESTILOS RESONANTES IV

• No debe utilizarse de manera indiscriminada, puesto

que no corrige el bajo rendimiento y transmite a los
empleados la sensación de que se tolera la
mediocridad.
 ESTILOS DISONANTES (I)

• TIMONEL.

 Pone objetivos retadores y, de manera agresiva,

modelos de comportamiento para alcanzarlos.
 La falta de empatía le lleva a centrarse
exclusivamente en el logro de objetivos sin
preocuparse del malestar que provoca en sus
subordinados.

Fuente: Goleman, D. Boyatzis, R. Mc Kee, A. El lider resonante crea más- El poder de la inteligencia emocional. Plaza y Janés, 2002
 ESTILOS DISONANTES (I)

 La falta de autoconciencia suele impedirle que

se dé cuenta de sus propios fracasos.
 Su carencia más notable suele ser la falta de
autogestión emocional, la cual se manifiesta
con la impaciencia y la obsesión por los
detalles.
 ESTILOS DISONANTES (I)

• Puede funcionar muy bien en combinación con el

estilo:
- Visionario: alienta el entusiasmo.
- Afiliativo: centrado en la formación de equipos.

• Puede resultar muy útil

– En ámbitos técnicos o entre profesionales muy
experimentados, motivados y competentes por lo
que se requiere poca dirección.
– Durante la primera fase del ciclo vital de una
empresa e la que el crecimiento resulta esencial.
Fuente: Goleman, D. Boyatzis, R. Mc Kee, A. El lider resonante crea más- El poder de la inteligencia emocional. Plaza y Janés, 2002
 ESTILOS DISONANTES (I)

• Las competencias fundamentales de la inteligencia

emocional del estilo timonel residen en la adecuada
combinación de:
 Motivación de logro.
 Iniciativa.
 ESTILOS DISONANTES (II)

• AUTORITARIO.

 Dirige a través de la autoridad.

 “Hazlo porque lo digo yo”.
 Exige que sus subordinados acaten
incondicionalmente sus órdenes. Recurre a las
amenazas. No suele delegar su autoridad.
 En consecuencia, el feedback se centra en lo que
se ha hecho mal.

Fuente: Goleman, D. Boyatzis, R. Mc Kee, A. El lider resonante crea más- El poder de la inteligencia emocional. Plaza y Janés, 2002
 ESTILOS DISONANTES (II)

• El principal peligro que acecha a este tipo de liderazgo

es la falta de conciencia de sí mismo que impide el
autocontrol emocional.

• La falta de empatía puede llevarle a impartir orden

tras orden sin tener en cuenta las reacciones de sus
subordinados.

Fuente: Goleman, D. Boyatzis, R. Mc Kee, A. El lider resonante crea más- El poder de la inteligencia emocional. Plaza y Janés, 2002
 ESTILOS DISONANTES (II)

• Resulta muy útil:

- Cuando el líder debe poner en marcha una empresa.
- Cuando se ve obligado a cambiar los hábitos de una
organización que atraviesa una situación crítica.
- Cuando debe afrontar una emergencia.
- Cuando han fracasado las demás tentativas de
tratar con empleados problemáticos.

Fuente: Goleman, D. Boyatzis, R. Mc Kee, A. El lider resonante crea más- El poder de la inteligencia emocional. Plaza y Janés, 2002
 ESTILOS DISONANTES(II)

• El uso adecuado de este estilo se sirve de tres

competencias fundamentales de la inteligencia
emocional:
- Influencia.
- Logro.
- Iniciativa.

Fuente: Goleman, D. Boyatzis, R. Mc Kee, A. El lider resonante crea más- El poder de la inteligencia emocional. Plaza y Janés, 2002
 COACHING

• El coach contribuye a que las personas identifiquen

sus fortalezas y debilidades peculiares y las
integren en sus aspiraciones personales y
profesionales.

• Se convierte en un excelente motivador, pero esto

sólo es posible cuando el líder conoce bien a sus
trabajadores.

Fuente: Goleman, D. Boyatzis, R. Mc Kee, A. El lider resonante crea más- El poder de la inteligencia emocional. Plaza y Janés, 2002
 COACHING
• Suele fracasar cuando el empleado no posee la
motivación adecuada o necesita demasiada
dirección o feedback personal.

• De la misma forma, el uso inadecuado del coaching

puede acercar al líder al control excesivo del
empleado (microdirección).

• Es una competencia que requiere del uso simultáneo

de la conciencia emocional de uno mismo y la
empatía.

• Los líderes conscientes de si mismos suelen ser

personas capaces de brindar desinteresadamente
su ayuda e ir más allá de los simples consejos.
Fuente: Goleman, D. Boyatzis, R. Mc Kee, A. El lider resonante crea más- El poder de la inteligencia emocional. Plaza y Janés, 2002
 COACHING

• La empatía permite que los líderes escuchen antes de

reaccionar, con lo cual la interacción se mantiene
centrada en su objetivo.

• El buen coach sabe transmitir su creencia acerca de la

posibilidad de desarrollar la capacidad de las
personas y la consiguiente expectativa de que pueden
mejorar su trabajo.

• Las personas se sienten respaldadas por el líder y

motivadas a asumir más responsabilidades y a alcanzar
mejores niveles superiores de actividad.
Fuente: Goleman, D. Boyatzis, R. Mc Kee, A. El lider resonante crea más- El poder de la inteligencia emocional. Plaza y Janés, 2002
 COACHING

• Existen muchos tipos de coaches:

 Coach ejecutivo formal.

 Mentor informal.
 Hasta colegas o amigos.
 La libertad que proporcionan los servicios de un
coach ejecutivo (externo) es mayor que la puede
brindar un jefe o un colega.

Fuente: Goleman, D. Boyatzis, R. Mc Kee, A. El lider resonante crea más- El poder de la inteligencia emocional. Plaza y Janés, 2002
 COACHING

• Para ser realmente útil el coach debe contemplar

los problemas a que se enfrenta el líder desde
distintas perspectivas:

- el nivel individual.
- el nivel grupal.
- el nivel organizacional.
 COACHING

• El coaching es una herramienta que ayuda a las

personas a crecer profesionalmente de cara a
lograr su satisfacción y la de la organización.
• Es un espacio conversacional planificado,
individuo-individuo, confidencial.
• Se facilitan nuevas lecturas y percepciones.
• Se propicia la transformación permanente y se
genera sabiduría.

Fuente: Goleman, D. Boyatzis, R. Mc Kee, A. El lider resonante crea más- El poder de la inteligencia emocional. Plaza y Janés, 2002
 COACHING

• Un proceso de coaching revisa las creencias

limitadoras.

• Incrementa las competencias.

• Introduce herramientas de trabajo.

• Facilita el cambio de hábitos.

• Promueve que el profesional asuma nuevos retos.

Fuente: Goleman, D. Boyatzis, R. Mc Kee, A. El lider resonante crea más- El poder de la inteligencia emocional. Plaza y Janés, 2002