ÁREA DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL, DESARROLLO DIRECTIVO Y

ATENCIÓN DE CLIENTES O USUARIOS

TÍTULO DEL PROYECTO FINAL

Estrategias para mejorar la calidad de servicio prestado por la Gerencia de

Mantenimiento de infraestructura inmobiliaria, en una empresa de servicio
en el área de la investigación. Enmarcado en un enfoque de calidad total.

Tesis para optar al grado de:

Master en proyectos de arquitectura y urbanismo.

Presentado por:

Ambar C. Molina B.

VEMPAU1550538

Director:

Dr. Yini Miro.

Los Teques, Republica Bolivariana Venezuela

19 de agosto del 2016

AGRADECIMIENTOS:

A Dios, por ser mi guía en cada momento de mi vida y el ente que me dio toda
la energía necesaria para lograr la realización de esta meta.

Doy gracias a todas aquellas personas, familiares y amigos compañeros de

trabajo que de alguna manera me apoyaron en la realización de esta fase de mi
carrera profesional.

De igual manera, pido a Dios que recompense con el don de la sabiduría a los
tutores que permitieron dedicar un momento de su tiempo para colaborar con
mi persona.

4
 COMPROMISO DE AUTOR

Yo, Ambar C. Molina B. con célula de identidad 13863293 y alumno del

programa académico Master en proyectos de arquitectura y urbanismo,
declaro que:

El contenido del presente documento es un reflejo de mi trabajo personal

y manifiesto que, ante cualquier notificación de plagio, copia o falta a la
fuente original, soy responsable directo legal, económico y administrativo
sin afectar al Director del trabajo, a la Universidad y a cuantas
instituciones hayan colaborado en dicho trabajo, asumiendo las
consecuencias derivadas de tales prácticas.

Firma: ___________________________

5
Los Teques, 19 de agosto del 2016

Para: Fundación Universitaria Iberoamericana - FUNIBER

Att: Dirección Académica

Por este medio autorizo la publicación electrónica de la versión aprobada

de mi Proyecto Final bajo el título Estrategias para mejorar la calidad de
servicio prestado por la Gerencia de Mantenimiento de infraestructura
inmobiliaria, en una empresa de servicio en el área de la investigación.
Enmarcado en un enfoque de calidad total.

En el campus virtual y en otros espacios de divulgación electrónica

de esta Institución.

Informo los datos para la descripción del trabajo:

Estrategias para mejorar la calidad de servicio prestado por la

Gerencia de Mantenimiento de infraestructura inmobiliaria, en
Título una empresa de servicio en el área de la investigación.
Enmarcado en un enfoque de calidad total.

Autor Ambar Cristal Molina Bautista

La investigación se fundamenta en plantear las estrategias
para mejorar la calidad de servicio prestado por la Gerencia
Resumen de Mantenimiento de la infraestructura inmobiliaria, en una
empresa de servicio en el área de la investigación
(INTEVEP). Enmarcado en un enfoque de calidad total.
Programa Master en proyectos de arquitectura y urbanismo.
Calidad de servicio, satisfacción del cliente, gestión de
Palabras
mantenimiento, infraestructura inmobiliaria, dirección
clave
estratégica.
Contacto Molinaarq12@gmail.com

Atentamente,

Firma: ___________________________

6
 RESUMEN o ABSTRACT

Este proyecto tiene la finalidad de desarrollar estrategias que permitan mejorar

la calidad del servicio que ofrece las organizaciones de mantenimiento de la
infraestructura inmobiliaria, ya que este tipo de unidades de servicio en la
actualidad depende de la opinión o el juicio del usuario; ya que no cuentan con
instrumentos de medición adecuados para determinar si están cumpliendo con
los estándares de calidad mínimo requeridos. La Gerencia de Mantenimiento
de la infraestructura inmobiliaria es responsable de garantizar la continuidad
operativa de la empresa; ya que se encarga de planificar mantenimientos
preventivos, correctivos, predictivo, overhaul o mantenimiento en uso para
solucionar imprevistos o construir nuevos espacios para la expansión de la
unidades operativas; lo cierto es que cada vez las solicitudes de servicio son
mayores, más complejos y exigentes, es por ello que se hace necesario definir
estrategias que permitan estandarizar los métodos de trabajo, establecer
mecanismo para la mejora continua en la atención del servicio, incorporar las
mejores prácticas en materia de la gestión del mantenimiento e incorporar el
sistema de la gestión de la calidad; y de esta manera lograr la satisfacción de
los usuarios de modo sistémico. La investigación aplicada es de tipo descriptiva
no experimental en la modalidad de aplicación práctica; por lo que se utilizara
una metodología basada en la tormenta de ideas; el diagrama de causa y
efecto de Ishikawa, el diagrama de Pareto, matrices de análisis identificando
los problemas principales, adicionado a un análisis situacional utilizando una
matriz DOFA. Al aplicar esta metodología se demuestra la relevancia de
mejorar los procesos de medición para determinar si se cuenta con calidad en
la ejecución de las actividades de atención del servicio que debe prestar las
organizaciones de mantenimiento.

Palabras claves: Calidad de servicio, satisfacción del cliente, gestión de

mantenimiento, infraestructura inmobiliaria, dirección estratégica.

7
 INDICE GENERAL

ÍNDICE

RESUMEN

INTRODUCCIÓN

MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO 1. EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema.

1.2. Objetivos.
1.2.1 General.
1.2.2 Específicos.
1.3. Justificación de la investigación
1.4. Alcance de la investigación.
1.5. Limitaciones de la investigación.

CAPÍTULO 2. MARCO TEORICO

2.1. Antecedentes de la investigación.

2.2. Antecedentes de la organización.
2.3. Bases Teóricas.
2.3.1. Gerencias de mantenimientos.
3.2.1.1 Tipos de mantenimientos.
2.3.2. Calidad
2.3.2.1. Filosofía de la calidad total
2.3.2.1. ISO.9001.2000 sistema de la calidad.
2.3.3. Clientes o usuarios.
2.3.3.1 Tipos de Clientes o usuarios.
2.3.3.2 Necesidad de los Clientes o usuarios.
2.3.4. Satisfacción del usuario.
2.3.4.1 Tipos de necesidades.

8
 2.3.5 Servicio.
2.3.5.1. Tipos de Servicios.
2.3.5.2. Clasificación del Servicio.
2.3.6. Estrategias
2.4.1. Definición
2.4.2. Tipos de estrategias
2.4.3. Estrategias corporativas
2.4.4. La calidad total como estrategia

MARCO METODOLOGICO

CAPÍTULO 3. MARCO METODOLOGICO.

3.1. Tipo de Investigación.

3.2. Diseño de la Investigación.
3.3. Sistema de Variables.
3.4. Técnicas para la formulación del sistema operativo.

MARCO ORGANIZACIONAL

CAPÍTULO 4. ANTECEDENTES.

4.1 Reseña histórica de la empresa de investigación (INTEVEP)

4.2 Reseña histórica de la Gerencia de Mantenimiento de la
infraestructura inmobiliaria.

CAPÍTULO 5. ORGANIZACIÓN.

5.1 ¿Qué es Intevep?

5.2 Visión.
5.3 Misión.
5.4 Políticas de la organización
5.5 Estructura organizacional.
CAPÍTULO 6. PROPUESTA.

9
 6.1 Visión, misión, filosofía, políticas, objetivos y estructuración
organizacional de la propuesta
6.2 Planeación de las estrategias de mejora en la calidad de servicio
prestado por la Gerencia de Mantenimiento de la infraestructura inmobiliaria.
6.1.1. Procedimientos para la aplicación de las estrategias.
6.1.2. Manual de procedimiento con las normas ISO.9001.2000 y la
calidad del servicio a prestar
6.3 Implementación de las estrategias.
6.4 Revisión de las estrategias.
6.5 Retroalimentación y mejora.
6.6 Flujogramas estratégicos para el mantenimiento de la infraestructura
inmobiliaria en una empresa de servicio en el área de la investigación.

CAPÍTULO 7. CONCLUSIONES GENERALES

CAPÍTULO 8. RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

10
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.

Tabla 2.

Tabla 3.

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.

Figura 2.

Figura 3

11
 INTRODUCCIÓN

Para el siglo XXI, la satisfacción del cliente es la meta principal a cumplir por
las organizaciones que atienden solicitudes de proyectos, servicios y
mantenimiento en una organización o instalación cualquiera; estableciendo la
necesidad de estudiar el fenómeno para definir estrategias que permitan medir
los indicadores que gobiernan la atención del cliente; y al revisar la mayoría de
estas investigaciones todas se pueden resumir en la obligatoriedad de
introducir la teoría de la calidad como política de las organizaciones de
mantenimiento.

El cliente es la razón de ser de toda gerencia de mantenimiento; por lo cual la

manera como se relacionan son vitales para incrementar la eficiencia
productividad de una empresa; una empresa que funciona sin fallas; supone
que es producto de que todos los grupos trabajan sincronizados buscando un
fin común, mayor eficiencia y rentabilidad.

El objetivo general de la Gerencia de mantenimiento de infraestructura

inmobiliaria; es el de garantizar la continuidad operativa a través de la atención
y el desarrollo integral de la infraestructura física, así como ambientes
adecuados y cónsonos con las necesidades de la institución y según las
normativas vigentes, por medio de la ejecución de actividades de
mantenimiento, rehabilitación, desarrollo, conservación de la planta física.

Ser la unidad de atención del servicio de mantenimiento demanda alta

planificación, basado en calidad, cantidad y oportunidad; es por ello que se
necesita establecer estrategias que permitan aprovechar las fortalezas y
oportunidades con las que cuenta la organización y corregir o eliminar las
limitaciones y debilidades; a fin de establecer una organización con miras a
ofrecer servicios de calidad y de mejora continua.

12
El proyecto final esta estructurado en cinco capítulos; los cuales contienen la
información necesaria para desarrollar el resultado de lo que se desea
plantear.; los cuales son los siguientes.

 Capitulo I. El problema; en este capítulo se describe la situación que

origina el interés por desarrollar estrategias para mejorar el servicio; así
como también los objetivos generales y específicos que determinan el
camino de estudio.

 El capítulo II. Marco Teórico; consiste en recopilar de todos los

fundamentos teóricos necesarios para explicar lo que es una gerencia
de mantenimiento, los tipos de mantenimientos, los sistemas de gestión
de la calidad y las normas convenin que aplican a estos sistemas de
gestión. Así mismo se exponen algunas teorías de expertos en la
materia de calidad; que sirven de soporte para el desarrollo de las
estrategias de mejoras para las organizaciones de servicio.

 Capítulo III. El Marco Metodológico, se presenta la metodología

empleada para el análisis, así como también el diseño de la
investigación, los indicadores y las técnicas de recolección y análisis de
datos a utilizar.

 Capítulo IV. El marco organizacional, se describe la organización y la

compañía a la que pertenece. Se realiza un resumen histórico de su
trayectoria, la misión y visión de la empresa y de la organización. Así
como también la infraestructura que la compone.

 Capitulo V. La Propuesta, se presenta las deferentes estrategias que se

implantaran para la mejora de la organización que presta la atención del
servicio de mantenimiento de la infraestructura inmobiliario, se desarrolla
la propuesta para la misión, visión y objetivos que tendrá la

13
 organización, así como también; las estrategias y los tiempos de
implementación.

 Capitulo VI. Conclusiones generales, se finaliza el proyecto final con una

seria de proposiciones y argumentos que resumen la investigación
realizada y las mejores practicas para las organizaciones de servicio.

 Capitulo VII. Recomendaciones; en base a las conclusiones y en la

experiencia obtenida en la ejecución de la investigación se dan una seria
de sugerencia para nuevas investigaciones o métodos de trabajo para
las organizaciones de servicio.

Para el desarrollo de la investigación para elaborar las estrategias, se realizara

en una primera etapa; un diagnostico de la situación encontrada en las
unidades que prestan el servicio de mantenimiento de la infraestructura
inmobiliaria en la empresa seleccionada; y en base a las debilidades
encontradas se alinearan las estrategias para resolver esta situación y en base
a la fortalezas, se realizaran las mejoras.

14
CAPÍTULO 1: EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema.

Las organizaciones que prestan algún tipo de servicio de mantenimiento o

construcción, tienen todas en común; la misión de satisfacer al cliente o usuario
de la instalación a la que sirve; actividad que siempre atienden según el
contexto que lo rodea, condición ambiental y climática, recurso material y
humano con el cual disponen; esto a traído como consecuencia que no exista
un claro procedimiento o lineamientos únicos, para la atención de servicios
similares o con características idénticas entre las diferentes organizaciones.
La falta de constancia, disciplina y oportunidad con la que las gerencias de
mantenimiento en una organización; en muchos de los caso ofrecen al atender
los servicios, ha creado desconfianza de los usuarios o de clientes; quienes en
la mayoría de los casos prefieren asumir el reto de hacerlo con externos o con
sus propios recursos antes de solicitarlos; o simplemente de no hacerlo,
dejando el problema latente y agravando diariamente; ya que no cuentan con
un patrón o nivel de calidad referencial; que le permita determinar que esperar
o cuánto tiempo pasara para obtener lo que solicitan.

Hablar de calidad como parte integral en la gestión de mantenimiento en las

gerencias de servicio es muy controversial, ya que este tipo de organizaciones
no reconocen la importancia de este factor; poco saben de los beneficios o no
los incluyen en sus procesos por pensar que no son necesarios; ya que en la
mayoría de los casos; las gerencias consideran que su aplicación; va a traer
demoras o baja productividad en la ejecución de las tareas diarias; así como
también; incrementar la inversión en recursos materiales y humanos para
cumplir con las exigencias de las normas; que para estas organizaciones es
muy difícil de suplir.

El Instituto de Tecnología de Petróleos de Venezuela (INTEVEP) es una

compañía que se encarga de asesorar e investigar tecnologías para la
explotación petrolera en el ámbito nacional e internacional; dispone de una

15
amplia infraestructura, recursos materiales y humanos que demandan gran
atención por parte de la gerencia de mantenimiento.

Dentro de su estructura organizacional existe la gerencia de servicios

logísticos; la cual es responsable del área de alimentación, transporte urbano y
extra-urbano, mantenimiento de la infraestructura inmobiliaria, compras,
almacén, servicios generales, reproducción, compras, flota liviana y pesada
entre otras; sin embargo; a pesar de ser una de las Gerencias medulares que
determina la continuidad operativa de la empresa, carece de planificación y
trabaja reactivamente; dando prioridad según el nivel de jerarquía del usuaria
que lo solicite; esto hace que la gestión sea de menor eficiencia, resultados
inconclusos o nulos, poca motivación del personal y de continuas fallas.

La idea de incorporar el sistema de la gestión de la calidad en los procesos de

mantenimiento y construcción de las organizaciones de servicios; es motivado
a la necesidad de corregir las deficiencias y de potenciar las fortalezas; definir
lo que es la atención del servicio y mejorar la percepción del mismo; de forma
que se genere un metodología de la mejora continua; de poder medir el
desempeño y establecer indicadores de gestión que permitan estandarizar el
servicio, para ofrecer resultados oportunos, que cubran las expectativas y
necesidad de los usuarios perpetuado en el tiempo; así como también
establecer las estrategias que permitan agilizar el trabajo y la atención oportuna
del servicio; que para este campo de estudio será el del servicio de
mantenimiento de la Infraestructura inmobiliaria.

1.2. Objetivos.

1.2.1 General.

Plantear bajo la filosofía de calidad total, estrategias para mejorar la calidad

de servicio prestado por la Gerencia de Mantenimiento de la infraestructura
inmobiliaria, en una empresa de servicio en el área de la investigación.

16
 1.2.2 Específicos

2. Definir los estándares que refiere la filosofía de la calidad total en el área

de mantenimiento.

3. Identificar los factores internos o externos que inciden en la prestación del

servicio por parte de la gerencia de mantenimiento de infraestructura
inmobiliaria.

4. Analizar los servicios que presta la Gerencia de Mantenimiento de la

infraestructura inmobiliaria, para conocer las necesidades presentes de
los usuarios internos y externos de una empresa de servicio de la
investigación.

5. Analizar los fundamentos teóricos y mejoras prácticas, dentro de los

cuales se enmarca el mantenimiento de una empresa de investigación.

6. Planear las estrategias bajo la filosofía de calidad total para mejorar la

calidad de servicio prestado por la Gerencia de Mantenimiento de la
infraestructura inmobiliaria.

1.3. Justificación de la investigación.

La investigación se fundamenta en plantear las estrategias para mejorar la

calidad de servicio prestado por la Gerencia de Mantenimiento de la
infraestructura inmobiliaria, en una empresa de servicio en el área de la
investigación (INTEVEP). Enmarcado en un enfoque de calidad total.

El área de mantenimiento carece de estrategias proactivas para medir el

control de la calidad de servicio, y siempre con basa en el juicio del usuario que
lo solicita o en la gerencia de turno. En la mayoría de los casos esta evaluación
está enmarcada en el ámbito subjetivo o de un juicio personal, por lo cual las
organizaciones que ejecutan esta actividad no tienen una pauta fija donde

17
puedan validar su calidad en el servicio que prestan. Durante diez (10) años, he
trabajado en el área de atención del servicio de mantenimiento de la
infraestructura inmobiliaria, por lo cual conozco de cerca la dificultad que tiene
la organización donde desempeño mis labores, para medir su calidad de
servicio sin que sea con base a juicios de terceros, donde a pesar que el
servicio se atiende en las mismas condiciones, para algunos es bueno y para
otros no.

Es importante contar con estrategias proactivas para precisar la calidad del

servicio en el ámbito del mantenimiento, esto permite a las organizaciones que
ejecutan este tipo de actividades; planificar sus tareas y medir los resultados de
sus metas con base a una pauta definida objetivamente y enmarcada en la
filosofía de lo que establece la calidad total.

El propósito para desarrollar esta temática, es ofrecer a las organizaciones

responsables del mantenimiento de la infraestructura inmobiliaria, estrategias
que faciliten planificar, dirigir y controlar sus actividades con la mínima calidad
permitida, en las diferentes situaciones que afrontan diariamente para la
solución de los problemas, tomando en cuente que el servicio es con base en
la satisfacción del cliente, pero medido por pautas establecidas dentro de la
calidad.

1.4 Alcance de la investigación.

Debemos contar con servicios de calidad para todos los ámbitos que
demanden alguna necesidad; hay que proponer a las organizaciones de
servicio la obligatoriedad de que sus servicios sean de calidad; es decir, que
tengan la confianza de los usuarios o clientes a la hora de usarlos para resolver
sus problemas.
No se puede garantizar que el servicio es de calidad si estos no se pueden
medir; El trabajo final consistirá en una investigación de tipo descriptiva no
experimental en la modalidad de aplicación práctica. Que permitirá establecer
estrategias de mejora para mejorar la atención del servicio de mantenimiento.

18
1.5 Limitaciones de la investigación.

El estudio propone analizar los procedimientos implementados en las

organizaciones de atención de los servicios de mantenimiento en el área de
infraestructura y construcción, con la finalidad de establecer estrategias de
mejora para incorporar el sistema de la gestión de la calidad y las normas que
rigen este proceso.
Se cuenta con aprobación por parte de la líneas gerencial; y acceso a la
población de estudio y áreas de la organización, ya que el investigador
pertenece a la estructura de la gerencia de servicios logísticos de
mantenimiento de la infraestructura inmobiliaria; Sin embargo no la aplicación
de las estrategias no será a corto plazo; ya que la empresa donde se plantea
realizar la investigación se rige por estrictas leyes gubernamentales y
normativas internas que deben ser revisadas a fin de que puedan alinearse con
estos planteamientos.

19
CAPÍTULO 2: MARCO TEORICO

A continuación, se desarrollan las teorías y definiciones necesarias para

sustentar la propuesta y el enfoque metodológico del proyecto final.

2.1. Antecedentes de la investigación.

Existe estudios previos previos relacionado a esta investigaciòn y se han

tomado como base para sustentar o apoyar la investigación:

 Llovera A. (2007), como tesis de grado, realizo un “Plan de la calidad

para la atención y servicios al usuarios de la unidad patológica cervical
del Hospital Universitario de Coro Dr. Alfredo Van Grieken,”; el cual
plantea realizar un plan de calidad basado en la norma ISO 9000-2000,
para mejorar y estandarizar los procesos de atención en el servicio de
salud. La investigación es de tipo proyectivo, de nivel descriptivo, con un
diseño documental de campo, documental no experimental y
transeccional. La metodología aplicada para obtener la información, fue
la auditoria de procesos desarrollado por Galán, tormenta de ideas, el
diagrama de causa y efecto y la matriz FODA. Como conclusión
determino que este plan puede ser implementado en las diferentes áreas
del centro hospitalario.

 Bustamante L, Ramos j. (2009), como tesis platearon el “Diseño de un

sistema de gestión de mantenimiento para una empresa de Servicio en
el área de las telecomunicaciones.”; realizaron un diagnostico del
sistema de la empresa 2.A ingeniería; con el fin de evidenciar las
deficiencias, clasificarlas según su criticidad e identificar el origen de la
causa, a fin de determinar las acciones correctivas y desarrollar la
propuesta del sistema de gestión para el área de servicio
correspondiente. La investigación es del tipo documental no
experimental. La metodología utilizada fue el de la auditoria, utilizando
los procedimientos del a Norma Covenin y las matriz de comparación
entre cada filosofía.

 Quijada M. (1999), como Tesis de Grado, realizó el “Diseño de un

Sistema de Control de Gestión de Mantenimiento para el Taller de
Fabricación Mecánica del Núcleo de Anzoátegui de la Universidad de
Oriente Basado en un Estudio Sistémico”, la cual plantea las serias
deficiencias que presenta el taller en cuanto a la gestión de
mantenimiento de los equipos que allí se encuentran. Para solventar
esta situación se aplicó la Metodología de Checkland con la cual se
detectaron los focos problemáticos y sus interrelaciones, seguidamente
se elaboró un esquema de Gerencia Estratégica formulándose las

20
 estrategias necesarias para lograr los objetivos propuestos, y finalmente
se empleó la Metodología de Análisis y Diseño Estructurado de
Sistemas para realizar el análisis de los requerimientos de información y
para diseñar el sistema de control de gestión de mantenimiento.

 Gallardo M. (2001), desarrolló el “Diseño de un Sistema de Gestión de

Mantenimiento para la Infraestructura y las Instalaciones
Electromecánicas del Aeropuerto Internacional José Antonio
Anzoátegui”, como Trabajo de Grado, en donde se explica el deterioro
evidente de la infraestructura e instalaciones del aeropuerto. Las bases
del Enfoque Sistémico permitieron conocer la situación de la gerencia de
mantenimiento y sus actividades e interrelaciones con el entorno, para
posteriormente diseñar un plan estratégico que serviría para clarificar los
objetivos, estrategias y misión en dicha gerencia. En base a esto se
elaboró un plan de acción y se estableció un plan de mantenimiento
preventivo para los equipos e instalaciones del aeropuerto.

2.2 Antecedentes de la calidad.

A partir de los años 50 y con motivo de una serie de conferencias de Deming y

Juran, discípulos de Shewhart, a empresarios japoneses organizadas por la
JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros), se desencadenan el
desarrollo de las principales teorías sobre la Calidad Total de autores
japoneses: Ishikawa, Ohno, etc.

Japón había salido mal parado de la Segunda Guerra Mundial y debía

recuperarse. No disponía de recursos propios excepto las personas y su
materia gris. Este fue el foco de cultivo.

Las limitaciones impuestas a Ohno, directivo de Toyota fueron: rigidez laboral

(no podía despedir a nadie), carencia de dinero (ausencia de capital que
además era caro, no podía comprar maquinas modernas), limitación de
mercado (no podía exportar), etc. Estas limitaciones forzaron a su creatividad a
buscar soluciones centrando su actividad en:

 Buscar la colaboración de las personas, ya que no podía prescindir de

ellas, formándolos para que trabajaran mejor en la consecución de los
objetivos de la empresa. Les hace responsables de ello.

21
  Enfocar la empresa al cliente. Búsqueda sistemática y exhaustiva de
todo lo que no se añade valor al cliente (despilfarro). Pone a trabajar a
todas las personas, ya formadas y motivadas a eliminarlo.
 Los resultados y aportaciones que obtuvo a lo largo de los años han sido
espectaculares; lo podemos ver en la competitividad de sus empresas.

 Las metodologías y herramientas que inicialmente se aplicaron al

entorno de la producción han transcendido a todos los ámbitos de la
empresa, dando lugar al modelo de gestión que se conoce como Calidad
Total.

Cada uno de estos autores, con su visión particular, enfatiza un aspecto

diferente de la calidad, marcando la evolución del concepto. Este hecho se
manifiesta en una paulatina redefinición del concepto de calidad en paralelo a
las nuevas ideas que tienen lugar en cada etapa y en cada región.

Figura 2.1: Evolucion de la calidad. (1)

2.3. Bases Teóricas.

2.3.1. Definición Mantenimientos.

Se entiende por mantenimiento, a toda una seria de actividades que se

ejecutan en función de restablecer las propiedades físicas iniciales de los
diferentes elementos que cuenta una organización para su funcionamiento

22
continúo. Este tópico cuenta con definiciones especializadas; motivada a que
el mantenimiento depende de factores externos e internos de una organización,
se ha visto en la necesidad de diversificarse a tal punto que el mantenimiento
se especializa según el requerimiento.

Varios autores definen el término mantenimiento del siguiente modo, en cuanto

a los conceptos aceptados, podemos encontrar que el mantenimiento es:
:

• Combinación de actividades mediante las cuales un equipo o un sistema se

mantienen en, o se restablece a, un estado en el que puede realizar las
funciones designadas.

• Disciplina integradora que garantiza la disponibilidad, funcionalidad y

conservación del equipamiento, siempre que se aplique correctamente, a un
costo competitivo. Esto significa un incremento importante de la vida útil de
los equipos y sus prestaciones.

• Es el conjunto de acciones que permite conservar o reestablecer un sistema

productivo a un estado específico, para que pueda cumplir un servicio
determinado.

En general, el mantenimiento es gerenciar recursos y planificar actividades

sobre la base de estudios estadísticos, donde se emplean filosofías de la nueva
generación, desarrolladas en la última década, y en constante actualización.

2.3.1.1 Tipos de mantenimientos.

Para que las gerencias de servicios sean efectivas; tienen que tener un claro
procedimiento en la ejecución de servicios, debe especificar los tipos de
mantenimiento para establecer los tiempos de la atención.

1. El Mantenimiento Operacional; lo definimos como la acción de

mantenimiento aplicada a un equipo o unidad de proceso, estado o sistema a

23
fin de mantener su continuidad operacional, el mismo es ejecutado en la
mayoría de los casos con el activo en servicio sin afectar su operación natural.

2. Mantenimiento Rutinario: Es el que comprende actividades tales como:

limpieza, protección, ajustes, sustitución otras; su frecuencia de ejecución es
de diaria hasta periodos semanales, generalmente es ejecutado por los mismos
técnicos de la coordinación de servicio generales y su objetivo es mantener y
alargar la vida útil de dichos sistemas productivos evitando su desgaste.

3. Mantenimiento Programado: Toma como basamento las instrucciones

técnicas recomendadas por los fabricantes, constructores, diseñadores,
usuarios y experiencias conocidas, para obtener ciclos de revisión y/o
sustituciones para los elementos mas importantes de un sistema productivo a
objeto de determinar la carga de trabajo que es necesario programar. Su
frecuencia de ejecución cubre desde quincenal hasta generalmente periodos
de un año. Es ejecutado por las cuadrillas de las empresas contratadas o en
caso de que la organización de mantenimiento las tenga; con personal propio
que se dirigen al sitio para realizar las labores incorporadas en un calendario
anual.

4. Mantenimiento por fallas imprevistas: Se define como la atención a un

Sistema o estado cuando aparece una falla. Su objetivo es mantener en
servicio adecuadamente dichos sistemas, minimizando sus tiempos de parada.
Es ejecutado por el personal de la organización contratada. La atención a la
falla debe ser inmediata y por tanto no da tiempo a ser programada o
contratada puntualmente pues implica el aumento en costos y de paradas
innecesarias de personal y equipos.

5. Mantenimiento Correctivo: Comprende las actividades de todo tipo

encaminadas a tratar de eliminar la necesidad de mantenimiento, corrigiendo
las fallas de una manera integral a mediano plazo. Las acciones más comunes
que se realizan son: modificación de elementos estructurales, modificación de
alternativas del espacio, cambios de revestimientos, ampliaciones, revisión de
elementos básicos de mantenimiento y conservación. Este tipo de actividades
es ejecutado por entes contratados, dependiendo de la magnitud, costos,

24
especialización necesaria u otros, su intervención tiene que ser planificada y
programada en el tiempo para que su ataque evite paradas injustificadas.

6. Mantenimiento Circunstancial: Este tipo de Mantenimiento es una mezcla

entre rutinario, programado, avería y correctivo ya que por su intermedio se
ejecutan acciones de rutina pero no tienen un punto fijo en el tiempo para
iniciar su ejecución porque los sistemas atendidos funcionan de manera
alterna, se ejecutan acciones que están programadas en un calendario anual
pero que tampoco tienen un punto fijo de inicio por la razón anterior, se
entiende averías o daños cuando el sistema se detiene o colapsa, existiendo
por supuesto otro sistema que cumpla su función, y el estudio de la falla
permite la programación de su corrección eliminando dicha avería a mediano
plazo.

7. Mantenimiento Preventivo: El estudio de falla de un Sistema Productivo

deriva dos tipos de averías; aquellas que generan resultados que obliguen a la
atención de los Sistemas Productivos mediante mantenimiento correctivo y las
que se presentan con cierta regularidad y que ameritan su prevención. El
mantenimiento preventivo es el que utiliza todos los medios disponibles, incluso
los estadísticos, para determinar la frecuencia de las inspecciones, revisiones,
sustitución de piezas claves, probabilidad de aparición de averías, vida útil, u
otras. Su objetivo es adelantarse a la aparición o predecir la presencia de las
fallas.

8. Mantenimiento Predictivo: Este tipo de mantenimiento se basa en

predecir la falla antes de que se produzca. Se trata de conseguir adelantarse a
la falla o al momento en que el equipo o elemento deja de trabajar en sus
condiciones óptimas. Para conseguir estos se utilizan herramientas y técnicas
de monitoreo de parámetros físicos.

9. Mantenimiento paliativo o de campo (de arreglo): Este se encarga de la

reposición del funcionamiento, aunque no quede eliminada la fuente que
provoco la falla.

25
 2.3.2. Calidad

El término calidad proviene del latín qualitas o qualitatis

La calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto para satisfacer

necesidades implícitas o explícitas según un parámetro, un cumplimiento de
requisitos de cualidad.

Calidad es un concepto subjetivo. La calidad está relacionada con las

percepciones de cada individuo para comparar una cosa con cualquier otra de
su misma especie, y diversos factores como la cultura, el producto o servicio,
las necesidades y las expectativas influyen directamente en esta definición.

La calidad puede referirse a la calidad de vida de las personas de un país o

la calidad del agua que bebemos o la calidad del aire que respiramos también
es comparativa a los parámetros ideales del agua y del aire o en relación a
otros países.

La calidad del servicio prestado por una determinada empresa es asociado a

su cualidad en relación a la percepción de satisfacción y la calidad de
un producto en general se refiere a la cualidad y durabilidad del bien.

La calidad, en relación a los productos y / o servicios, tiene varias definiciones,

como que el producto se ajuste a las exigencias de los clientes,
el valor añadido, algo que no tienen los productos similares, la relación costo /
beneficio, etc.

Una visión actual del concepto de calidad en Marketing indica que calidad no
es entregar al cliente lo que quiere, sino entregar lo que nunca se había
imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo
que siempre había querido.

26
Existe también el control de calidad, la garantía de calidad y la gestión de
calidad son conceptos que están relacionados con la calidad en la industria y
los servicios. Estos conceptos se utilizan en diversas áreas a través
de indicadores de calidad, como los estándares o normas de calidad, por
ejemplo, ISO 9000, ISO 14000, y otros, definidos por la Organización
Internacional de Normalización desde 1947.

2.3.2.1 Conceptos básicos de calidad

Diferentes autores que estudian la calidad han definido la calidad de la

siguiente manera:

W. Edwards Deming

“Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en

características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y
fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la
calidad puede estar definida solamente en términos del agente”.

Joseph M. Juran

“La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los
más representativos.

1. La calidad consiste en aquellas características de producto que

se basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan
satisfacción del producto.
2. Calidad consiste en libertad después de las deficiencias”.

Kaoru Ishikawa

“De manera somera calidad significa calidad del producto. Más

específico, calidad es calidad del trabajo, calidad del servicio,
calidad de la información, calidad de proceso, calidad de la gente,

27
 calidad del sistema, calidad de la compañía, calidad de objetivos,
etc.”

Philip B. Crosby

“Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos

tienen que estar claramente establecidos para que no haya
malentendidos; las mediciones deben ser tomadas continuamente
para determinar conformidad con esos requerimientos; la no
conformidad detectada es una ausencia de calidad”.

En resumen, podemos decir que calidad es: Cumplir con los

requerimientos que necesita el cliente con un mínimo de
errores y defectos.

2.3.2.2. Filosofía de la calidad total

Para poder entender mejor la calidad es importante conocer a los grandes

maestros creadores de las diferentes filosofías, así como el entorno en el que
se desarrollaron.

A continuación, se dan las aportaciones de los principales Maestros, también

llamados por los medios publicitarios Gurús de la Calidad, que se dieron a
conocer después de la Segunda Guerra Mundial.

El impacto de sus filosofías y conceptos ayudó a construir el renacimiento de

Japón como potencia industrial; por el cual se hace un resumen de los mas
resaltantes.

28
 AUTOR APORTACION
Ciclo de Shewhart (PDCA).-“el proceso
WALTER metodológico básico para asegurar las
SHEWHART actividades fundamentales de mejora y
mantenimiento: Plan-Do-Check-Act”.
Catorce puntos para la dirección.- Que se
EDWARD DEMING debe contemplar para la dirección de la
empresa
Trilogía de Juran.- “La planificación de la
calidad, control de la calidad y mejora de la
JOSEPH JURAN
calidad son los instrumentos del directivo en la
gestión de la calidad”.
Círculos de Calidad: “Grupos de voluntarios,
estables en el tiempo, que tienen como
KAORU ISHIKAWA
objetivo principal mejorar la calidad de los
procesos y el entorno de trabajo”
Just in time: “Sistema de gestión de
producción que permite entregar al cliente el
TAIICHI OHNO
producto con la calidad exigida, en la cantidad
precisa y en el momento exacto”
Kaizen: “Significa mejora continua en japonés.
MASAAKI IMAI Es el espíritu y practica de los principios de
mejora continua en la empresa”.
Ingeniería de la calidad: “Métodos para el
GENICHI TAGUCHI diseño y desarrollo de los procesos de
industrialización con el máximo de eficiencia”.
Gestión Visual: “Es un sistema donde la
información necesaria para la gestión
KIYOSHI SUZAKI
operativa está presente allí donde trabajan la
personas”

29
La filosofía de Walter Shewhart

Figura 2.2: Grafico de la calidad total. (2)

La filosofía de William Edwards Deming

William Edwards Deming (1900-1993), fue un estadístico estadounidense, que

sentó una de las principales bases en lo referente al control estadístico de la
calidad, en 1927 conoció al Dr. Shewhart, con el que trabajó estrechamente
impartiendo una serie de cursos sobre el control estadístico del proceso en la
Universidad de Stanford. En el verano de 1950 enseñó en el Japón la técnica
del control estadístico del proceso y la filosofía de la administración para la
calidad, ese mismo año, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (UCIJ)
instituyó el Premio Deming a la calidad y confiabilidad de productos y servicios.

Sus principales aportaciones fueron:

A. Los 14 puntos de Deming.

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el

servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos, de
permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar la nueva filosofía.

30
Nos encontramos en una nueva era económica y los diferentes
objetivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus
responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.

3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.

Eliminar la necesidad de la inspección en masas, incorporando la

calidad dentro del producto en primer lugar desde una buena
capacitación al trabajador hasta la post-venta.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del

precio. En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un
sólo proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo
plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y

servicio, para mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los
costos continuamente.

6. Métodos modernos de capacitación. Es de vital importancia la

actualización en la capacitación para aprovechar tanto maquinas,
herramientas, materias primas.

7. Implantar métodos de liderazgo. El objetivo de la supervisión

debería consistir en ayudar a las personas y a las máquinas y
aparatos para que hagan un trabajo mejor. La función supervisora
de la dirección necesita una revisión, así como la supervisión de
los operarios.

8. Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con

eficacia para la compañía.

9. Romper las barreras entre los departamentos.Las personas en

investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en
equipo, para prever los problemas de producción y durante el uso
del producto que pudieran surgir, con el producto o servicio.

31
 10. Eliminar el eslogan, exhortaciones y metas para pedir a la
mano de obra cero defectos y nuevos niveles de productividad.
Tales exhortaciones sólo crean más relaciones adversas, ya que el
grueso de las causas de la baja calidad y la baja productividad
pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las
posibilidades de la mano de obra.

10. Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir

por el liderazgo.
11. Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por
números, por objetivos numéricos. Sustituir por el liderazgo.

13. Implantar un programa riguroso de educación y auto mejora. El

enriquecimiento del conocimiento en el personal, será de suma
importancia en la mejora de su productividad dentro de la empresa.

14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para

conseguir la transformación. La transformación es tarea de todos,
es decir, involucrar a todos a cumplir con la calidad.

La filosofía de Joseph M. Juran

Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y asesor rumano, nacionalizado

estadounidense que inició sus seminarios administrativos en Japón en 1954,
recibió la Orden del Tesoro Sagrado, concedida por el Emperador de Japón,
por el “desarrollo del control de calidad en Japón y el favorecimiento de la
amistad entre los Estados Unidos y Japón”. Ha publicado once libros, entre los
que destacan: “Manual de control de calidad de Juran”, “Juran y el liderazgo
para la calidad”, y “Juran y la planificación para la calidad”.

La filosofía de Juran consta de cinco puntos, que son:

1. Medir el costo de tener una calidad pobre.

32
Al identificar en forma total el costo que nos acarrearía tener una mala calidad,
hacer conciencia a todos para tratar de lograr siempre la mejor calidad en todos
los aspectos.

2. Adecuar el producto para el uso.

Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las necesidades del cliente
plenamente. También se aplica de dos maneras:

a) El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad

cuesta más.

b) El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor calidad

cuesta menos.

3. Lograr conformidad con especificaciones.

Estar en trato constante con el cliente final para saber si se han cumplido sus
expectativas con el producto o servicio ofrecido.

4. Mejorar proyecto por proyecto.

Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga con la mejor calidad

posible y al efectuar el próximo servicio o producto se supere la calidad.

5. La calidad es el mejor negocio.

Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los magníficos resultados

que trae consigo, como son: ser competitivos, aumentar las ganancias,
satisfacer al cliente, reducir los desechos, etc.

Los principios señalados por Juran nos indican lo siguiente:

1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejoría.

2. Establecer metas para la mejoría.

3. Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad,

identificar los problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.)

33
 4. Proporcionar entrenamiento.

5. Realizar proyectos para solucionar problemas.

6. Informar sobre el progreso.

7. Otorgar reconocimientos.

8. Comunicar los resultados.

9. Mantener registro de los resultados.

10. Mantener el impulso al hacer que la mejoría anual sea parte de los
sistemas y procesos regulares de la compañía.

La aportación más importante es la llamada “Trilogía de Juran“, que son los

tres procesos necesarios para la administración de la calidad:

1. Planificación de la calidad.

Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para

satisfacer las necesidades de los clientes.

a. Determinar quiénes son los clientes.

b. Determinar las necesidades de los clientes.

c. Desarrollar las características del producto que responden a las

necesidades de los clientes.

d. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas

características del producto.

e. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

2. Control de calidad.

El control actúa en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo

es vigilar que los procesos se lleven a cabo con la máxima efectiva.

a. Evaluar el comportamiento real de la calidad.

b. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.

34
 c. Actuar sobre las diferencias.

3. Mejora de la calidad.

Este proceso es una acción premeditada y determinada por los niveles altos de
la dirección al introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema.

a. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la

calidad anualmente.
b. Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de
mejora).

c. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una

responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.

d. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para

que los equipos:

 Diagnostiquen las causas.

 Fomenten el establecimiento de un remedio.

 Establezcan los controles para mantener los beneficios.

Figura 2.3: Grafico de la calidad total. (2)

La filosofía de Kaoru Ishikawa

35
Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrático, consultor y autor
japonés; presidente del Instituto Musashi de Tecnología de Tokio y presidente
del representante japonés ante ISO. En Japón, obtuvo el premio Deming y el
premio a la Normalización Industrial, y en los Estados Unidos el gran premio de
la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad (ASQC), sociedad que
también le otorgó la medalla Shewhart por sus “sobresalientes contribuciones
al desarrollo de la teoría, los principios, las técnicas y las actividades de control
de calidad, así como a las actividades de normalización en la industria del
Japón y otros países, para fortalecer la calidad y la productividad”.

Sus principales aportaciones han sido la configuración actual del diagrama

causa-efecto, para efectuar análisis de causalidad, llamado en su honor
diagrama de Ishikawa y la estructuración actual de los círculos de calidad tal
como funcionan en Japón.

La filosofía de Ishikawa consta de cinco puntos a continuación descritos:

1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.

Lo importante en toda organización es la calidad y no a las utilidades que se

generen rápidamente.

2. Orientación hacia el consumidor.

Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la

satisfacción de las necesidades del cliente.

3. El proceso siguiente es el cliente.

La prioridad de todos los que conforman la organización debe estar orientada

continuamente hacia el cliente.

4. Respeto a la humanidad.

Debe existir una consideración completa hacia todos los individuos, de igual
forma involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y realización de
los resultados a lograr.

36
5. Administración interfuncional.

Cuenta con comités ínter funcional de apoyo, puede suministrar la vía

necesaria para fomentar las relaciones en toda la organización y además hace
posible el desarrollo eficiente de la garantía de calidad.

Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:

1. El cliente es lo más importante.

2. Hay que prevenir, no corregir.

3. Reducir costos y desperdicios en general.

4. Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.

5. Participación e involucramiento de todos los miembros.

6. Hay que trabajar en equipo.

7. Medir resultados.

8. Dar reconocimientos.

9. Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.

10. Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e intensos.

11. Crear conciencia de la necesidad.

12. Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.

De este último punto, Ishikawa logró definir una filosofía técnica que forma
parte de la calidad, a ésta la llamó las siete herramientas estadísticas de la
administración para el análisis de los problemas como:

1. Cuadro de Pareto.
2. Diagrama de causa y efecto.

3. Estratificación.

4. Hoja de verificación.

37
 5. Histogramas.

6. Diagramas de dispersión.

7. Gráficas y cuadros de control.

La filosofía de Philip B. Crosby

Crosby es presidente de su compañía consultora de administración y del

Quality College de Winter Park, Florida. Durante 14 años fue vicepresidente y
director de control de calidad en la empresa “International Telephone and
Telegraph”. Es mejor conocido como creador de los conceptos: “Cero defectos”
y “Aprovecha el día”, y como miembro portavoz de una agrupación de
ejecutivos quienes sostienen la idea de que los problemas en los negocios
norteamericanos son causados por mala administración y no por malos
trabajadores.

Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la administración de la

calidad no está en lo que la gente desconoce de ella, sino en aquello que cree
saber. Sobre la calidad, establece que todo mundo es partidario de ella, todo
mundo cree que la entiende, todo mundo piensa que para gozar de ella basta
con seguir las propias inclinaciones naturales y, principalmente, la mayoría de
las personas sienten que todos los problemas en estas áreas son ocasionados
por otros individuos.

Explica además que existen cinco supuestos erróneos que tienen los niveles
directivos en las organizaciones y que hacen fracasar sus programas de
calidad:

a. Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los

problemas de calidad se convierten en problemas de incumplimiento con
los requisitos.
b. La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad
se puede medir con toda precisión con uno de los más viejos y
respetados metros, el dinero constante y sonante. La calidad se mide

38
 por el costo de la calidad, el cual, es el gasto ocasionado por no cumplir
con los requisitos.

c. Creer que existe una “economía” de la calidad. Cabe recordar que

siempre es más barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio
y hasta el final.

d. Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en

especial aquellos del área de producción.

e. La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de

calidad tiene una función de orientación y supervisión, no debe hacer el
trabajo de los demás, porque entonces, estos no eliminarán sus malas
costumbres.

Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un

comportamiento de la alta dirección, y de una filosofía de la que todas las
personas de la organización comprendan sus propósitos.

Esto trae como consecuencia que los miembros de la organización estén de

acuerdo con mejorar su actuación dentro de la empresa y para lograr este
cambio, Crosby se basa en cuatro principios:

1. “Calidad se define como cumplir con los requisitos”.

Todos los miembros de la empresa deben estar conscientes de que todo se

debe hacer bien a la primera vez.

2. “El sistema de calidad es la prevención”.

Es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas.

3. “El estándar de realización es cero defectos”.

Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas bien y a la primera, es

hacer lo acordado en el momento acordado.

4. “La medida de la calidad es el precio del cumplimiento”.

39
Una forma de evaluar la calidad dentro de la organización.

La educación tiene que ser un proceso cotidiano, par que todos comprendan
los cuatro principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica
propiciar la calidad dentro de la organización.

Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos:

1. Compromiso de la dirección a mejorar la calidad.

La dirección debe ejercer el liderazgo para implementar la calidad, si no es así

los demás empleados no van a tener el empuje necesario para lograr por si
solos.

2. Formación de equipos para el mejoramiento de la calidad.

Se integran equipos cuyo propósito es guiar el proceso y promover su

evolución, comprometidos con la meta de calidad.

3. Medición de la calidad.

Periódicamente revisar con los clientes si estamos cumpliendo con sus

especificaciones, para poder mejorar la calidad proporcionada.

4. Determinación y evaluación del costo de la calidad.

Consiste en establecer un procedimiento para determinar el costo de las

actividades, para utilizarlo como medida del mejoramiento de la calidad.

5. Crear conciencia sobre la calidad.

A todo el personal por medio de información, de lo que cuesta hacer mal las
cosas y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.

6. Acción correctiva.

Instituir juntas de supervisión para corregir las observaciones.

7. Planeación del programa cero defectos.

40
Elaborar plan de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual
participaran oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las
comunidades, los empleados.

8. Educación multidisciplinaria a todo el personal. Para concientizarlo.

9. Día cero defectos.

Consiste en llevar a cabo lo planeado por la compañía en el que ninguna

actividad tendrá defectos.

10. Fijar metas. Se realiza después de determinar y obtener mediciones

específicas y cuantificables de 30, 60, 90 días.

11. Eliminar las causas de error. Solicitar al personal que señale los problemas
que existen dentro de sus actividades para resolver las causas de error.

12. Reconocimiento. Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los

empleados que se consideren como modelos de calidad.

13. Consejos de calidad. Consiste en reunir a todos los profesionales de

calidad con el objeto de que exista retroalimentación.

14. Repetir todo el proceso. En el momento en que sea alcanzada cierta

madurez en el proceso, el equipo de mejoramiento de la calidad, debe transferir
todas sus responsabilidades.

2.3.2.3. Calidad Total

La gestión de calidad total está compuesta por dos paradigmas:

 Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar,

organizar, controlar, liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA -
Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
 Total: organización amplia.

41
La calidad total es una sistemática de gestión a través de la cual la empresa
satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados de
los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que
dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas productivos, etc.

2.3.2.4. ISO.9001.2000 sistema de la calidad.

La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de

gestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de
administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un
sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus
productos o servicios.

La ISO 9001:2000 es la base del sistema de gestión de la calidad ya que es

una norma internacional y que se centra en todos los elementos de
administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un
sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus
productos o servicios.

Las empresas de servicios que cumplen la función de atención de usuarios,

deben incluir estas normas en sus procesos, ya que los clientes se inclinan por
los proveedores o empresas que cuentan con esta acreditación; porque de este
modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga de un buen
sistema de gestión de calidad.

La Organización Internacional de Estandarización (ISO, según la abreviación

aceptada internacionalmente) tiene su oficina central en Ginebra, Suiza, y está
formada por una red de institutos nacionales de estandarización en 156 países,
con un miembro en cada país.

El objetivo de la ISO es llegar a un consenso con respecto a las soluciones que

cumplan con las exigencias comerciales y sociales (tanto para los clientes

42
como para los usuarios). Estas normas se cumplen de forma voluntaria ya que
la ISO, siendo una entidad no gubernamental, no cuenta con la autoridad para
exigir su cumplimiento.

Sin embargo, tal como ha ocurrido con los sistemas de administración de

calidad adaptados a la norma ISO 9000, estas normas pueden convertirse en
un requisito para que una empresa se mantenga en una posición competitiva
dentro del mercado.

La empresa Intevep esta regida por las certificaciones de la ISO para cumplir
los estándares internacionales de las mediciones y control de las pruebas
relacionada a la industria petrolera, sin embargo, normalmente se quejan que
las organizaciones de apoyo no están certificadas y esto afecta las auditorias
de la ISO a los laboratorios.

2.3.3. Clientes o usuarios.

En el mundo de la prestación de servicios; no puede haber satisfacción si no se

cumple con las necesidades y expectativas de las personas que solicitan o
requieren un servicio; es por ello; que para las organizaciones que tienen esas
tareas; deben conocer muy bien la diferencia entre cliente o usuario. Los
clientes constituyen el eje cardinal del accionar de las empresas de servicios.
Para muchas organizaciones de servicio los términos de cliente, usuario o
consumidor; son iguales para identificar la persona a la que atienden; sin
embargo; esto no es así; hay diferencias sustanciales en la definición de estos
términos y tenerlo claro; permite determinar estrategias y procedimientos
exactos para la atención de esas personas.
Del latín cliens, la palabra cliente la podemos encontrar con varias definiciones
de cuerdo a la perspectiva que se le analice; para el área de estudio actual que
es servicios; se considera la siguiente:

43
“Es la persona que accede o usa un producto o servicio a través de un pago.”
(ISO 9000:2000)

Esta persona varía según el contexto y la organización a la que pertenece; para

el caso de las organizaciones de servicios; es importante identificarles; por lo
cual se puede decir que:
 Consumidor: la persona que consume (compra) un producto o servicio.
 Cliente: (consumidor habitual) es la persona que compra o usa un servicio de
manera constante.
 Usuario: la persona que usa o compra habitualmente un servicio o producto.

3.3.3.1. Tipo de cliente y sus características.

Profundizar en el estudio del tipo de cliente, permite establecer pautas y

métodos de atención específicos que cubran las expectativas de la persona.
Este estudio debe ser sistemático de manera de adaptarse progresivamente a
los cambios que se presente en el entorno del servicio.

Los clientes en la actualidad; se dividen en cuatro tipos de clientes, según su

vigencia, frecuencia, volumen de compra, nivel de satisfacción y grado de
influencia.

 Según su Vigencia:

Tomando en cuenta el grado de asistencia y solicitud que un mismo cliente o

usuario hace en las organizaciones de servicio; se puede clasificar los usuraos
o clientes en:

1. Clientes Activos o Actuales: los clientes activos son aquellos que en la

actualidad están realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo
corto de tiempo; por lo cual concretas compras o requieren un servicio de
manera frecuente.
2. Clientes Inactivos: los clientes inactivos son aquellos que realizaron su
última compra hace bastante tiempo atrás, por tanto, se puede deducir que se

44
pasaron a la competencia, que están insatisfechos con el producto o servicio
que recibieron o que ya no necesitan el producto.

Esta clasificación es muy útil por dos razones:

Permite identificar a los clientes que en la actualidad están realizando compras

y que requieren una atención especial para retenerlos, ya que son los que en la
actualidad le generan ingresos económicos a la empresa, así como también;
identificar aquellos clientes que por alguna razón ya no le compran a la
empresa, y que por tanto, requieren de actividades especiales que permitan
identificar las causas de su alejamiento para luego intentar recuperarlos.

Esta clasificación se puede diversificar según a las solicitudes y la frecuencia

que ha adquirido el producto o servicio. Gracias a este, se genera el actual
volumen de solicitudes, lo que permite a la organización recibir los insumos y
solicitar el presupuesto de ejecución. Por lo cual se sub-divide en cinco grupos:

 Según su frecuencia:

1) Clientes de Compra Frecuente: Son aquellos que realizan compras repetidas

a menudo o cuyo intervalo de tiempo entre una compra y otra es más corta que
el realizado por el grueso de clientes. Este tipo de clientes, por lo general, está
complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por tanto, es
fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles continuamente un
servicio personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos" para la
empresa.

2) Clientes de Compra Habitual: Son aquellos que realizan compras con cierta
regularidad porque están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio.
Por tanto, es aconsejable brindarles una atención esmerada para incrementar
su nivel de satisfacción, y de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia
de compra.

3) Clientes de Compra Ocasional: Son aquellos que realizan compras de vez en

cuando o por única vez. Para determinar el porqué de esa situación es
aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le
solicite algunos datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se

45
podrá investigar (en el caso de que no vuelva a realizar otra compra) el porqué
de su alejamiento y el cómo se puede remediar o cambiar ésa situación.

 Según su Volumen:

Los Clientes de compra frecuente, promedio y ocasional; se los puede clasificar

en:

1) Clientes con Alto Volumen de Compras: Son aquellos (por lo general, "unos
cuantos clientes") que realizan compras en mayor cantidad que el grueso de
clientes, a tal punto, que su participación en las ventas totales puede alcanzar
entre el 50 y el 80%. Por lo general, estos clientes están complacidos con la
empresa, el producto y el servicio; por tanto, es fundamental retenerlos
planificando e implementando un conjunto de actividades que tengan un alto
grado de personalización, de tal manera, que se haga sentir a cada cliente
como muy importante y valioso para la empresa.
2) Clientes con Promedio Volumen de Compras: Son aquellos que realizan
compras en un volumen que está dentro del promedio general. Por lo general,
son clientes que están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por
ello, realizan compras habituales. Para determinar si vale la pena o no, el
cultivarlos para que se conviertan en Clientes con Alto Volumen de Compras,
se debe investigar su capacidad de compra y de pago.

3) Clientes con Bajo Volumen de Compras: Son aquellos cuyo volumen de

compras está por debajo del promedio, por lo general, a este tipo de clientes
pertenecen los de compra ocasional.

 Según el nivel de satisfacción:

Lograr que estas personas sean clientes o usuarios de la empresa es muy

conveniente por la cantidad de clientes que pueden derivar como consecuencia
de su recomendación o por usar el producto o el servicio. Sin embargo, para
lograr ese "favor" se debe conseguir un alto nivel de satisfacción
(complacencia) en ellos o pagarles por usar el producto y hacer
recomendaciones (lo cual, suele tener un costo muy elevado).

46
Después de identificar a los clientes activos e inactivos, y de realizar una
investigación de mercado que haya permitido determinar sus niveles de
satisfacción, se los puede clasificar en:

1. Clientes Complacidos: Son aquellos que percibieron que el desempeño de

la empresa, el producto y el servicio han excedido sus expectativas. Según
Philip Kotler. 2010. (en su libro "Dirección de Mercadotecnia"), el estar
complacido genera una afinidad emocional con la marca, no solo una
preferencia racional, y esto da lugar a una gran lealtad de los consumidores.
Por tanto, para mantener a éstos clientes en ese nivel de satisfacción, se debe
superar la oferta que se les hace mediante un servicio personalizado que los
sorprenda cada vez que hacen una adquisición.
2. Clientes Satisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeño de la
empresa, el producto y el servicio como coincidente con sus expectativas. Este
tipo de clientes se muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero puede
hacerlo si encuentra otro proveedor que le ofrezca una oferta mejor. Si se
quiere elevar el nivel de satisfacción de estos clientes se debe planificar e
implementar servicios especiales que puedan ser percibidos por ellos como un
plus que no esperaban recibir.

3. Clientes Insatisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeño de la

empresa, el producto y/o el servicio por debajo de sus expectativas; por tanto,
no quieren repetir esa experiencia desagradable y optan por otro proveedor. Si
se quiere recuperar la confianza de éstos clientes, se necesita hacer una
investigación profunda de las causas que generaron su insatisfacción para
luego realizar las correcciones que sean necesarias. Por lo general, este tipo
de acciones son muy costosas porque tienen que cambiar una percepción que
ya se encuentra arraigada en el consciente y subconsciente de este tipo de
clientes.

 Según el grado de influencia:

Los clientes Influyentes es un detalle que se debe considerar al momento de

clasificar a los clientes activos, independientemente de su volumen y frecuencia
de compras, es su grado de "influencia" en la sociedad o en su entorno social,

47
debido a que este aspecto es muy importante por la cantidad de clientes que
ellos pueden derivar en el caso de que sugieran el producto y/o servicio que la
empresa ofrece.

Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigación en el mercado

meta que permite identificar a las personas que ejercen influencia en el público
objetivo y a sus líderes de opinión, a los cuales, convendría convertirlos en
clientes actuales para que se constituyan en Clientes Influyentes en un futuro
cercano. Por ello, se dividen se forma similar en:

1. Clientes Altamente Influyentes: Este tipo de clientes se caracteriza por

producir una percepción positiva o negativa en un grupo grande de personas
hacia un producto o servicio. Por ejemplo, estrellas de cine, deportistas
famosos, empresarios de renombre y personalidades que han logrado algún
tipo de reconocimiento especial.
2. Clientes de Regular Influencia: Son aquellos que ejercen una determinada
influencia en grupos más reducidos, por ejemplo, médicos que son
considerados líderes de opinión en su sociedad científica o de especialistas.
Por lo general, lograr que éstos clientes recomienden el producto o servicio es
menos complicado y costoso que los Clientes Altamente Influyentes. Por ello,
basta con preocuparse por generar un nivel de complacencia en ellos aunque
esto no sea rentable, porque lo que se pretende con este tipo de clientes es
influir en su entorno social.

3. Clientes de Influencia a Nivel Familiar: Son aquellos que tienen un grado de

influencia en su entorno de familiares y amigos, por ejemplo, la ama de casa
que es considerada como una excelente cocinera por sus familiares y
amistades, por lo que sus recomendaciones sobre ese tema son escuchadas
con atención. Para lograr su recomendación, basta con tenerlos satisfechos
con el producto o servicio que se les brinda.

4. Clientes Altamente Influyentes: Este tipo de clientes se caracteriza por producir

una percepción positiva o negativa en un grupo grande de personas hacia un producto
o servicio. Por ejemplo, estrellas de cine, deportistas famosos, empresarios de
renombre y personalidades que han logrado algún tipo de reconocimiento especial.
Lograr que estas personas sean clientes de la empresa es muy conveniente por la

48
cantidad de clientes que pueden derivar como consecuencia de su recomendación o
por usar el producto en público. Sin embargo, para lograr ese "favor" se debe
conseguir un alto nivel de satisfacción (complacencia) en ellos o pagarles por usar el
producto y hacer recomendaciones (lo cual, suele tener un costo muy elevado).

5. Clientes de Regular Influencia: Son aquellos que ejercen una determinada

influencia en grupos más reducidos, por ejemplo, médicos que son considerados
líderes de opinión en su científica o de especialistas. Por lo general, lograr que éstos
clientes recomienden el servicio es menos complicado y costoso que los Clientes
Altamente Influyentes. Por ello, basta con preocuparse por generar un nivel de
complacencia en ellos, aunque esto no sea rentable, porque lo que se pretende con
este tipo de clientes es influir en su entorno social.

6. Clientes de Influencia a Nivel Familiar: Son aquellos que tienen un grado de

influencia en su entorno de familiares y amigos, por ejemplo, la ama de casa que es
considerada como una excelente cocinera por sus familiares y amistades, por lo que
sus recomendaciones sobre ese tema son escuchadas con atención. Para lograr su
recomendación, basta con tenerlos satisfechos con el producto o servicio que se les
brinda.

 Según los factores sico-sociales:

También; según los factores sico-social; ya que cada persona puede ser
afectada por el contexto social, económico, político y personal; así como el
momento en la que se encuentre; hay que tener en cuenta a los clientes de la
siguiente manera:
1. Cliente Racional: son aquellos que saben lo que necesitan, son
concretos y exactos en sus demandas y piden respuestas oportunas,
exactas o información específica del producto o servicio.
2. Cliente Reservado: son aquellos que no saben expresar sus
necesidades, aun que sepan lo que quiere, mantienen distancia y evitan el
contacto, sin embargo, pide información que usara para tomar la decisión;
para el cual toma su tiempo para decidir: Cliente Indeciso:
3. Cliente Dominante: son aquellos que presenta una aptitud de duda e
indecisión; demandan gran cantidad de información para tomar una
decisión.

49
 4. Cliente Hablador: son aquellos que exigen mucha atención y
demuestra aparente experiencia y conocimiento del producto y servicio;
por lo cual dudan constantemente del producto o de la forma como se le
atiende el servicio.
5. Cliente Impaciente: son aquellos que esperan atención inmediata, sin
cumplir con los procedimientos o a veces su turno; exigen información
exacta y tiempos de atención menores al establecido.
6. Clientes Habladores: son aquellos que necesitan que se le explique
todo el funcionamiento del servicio. No especifican su requerimiento;
necesitan conversar sobre aspectos que no se relacionan al servicio,
demandan más tiempo de atención, son indeciso.

3.3.3.1 Las Necesidades de los clientes y de los usuarios.

Las organizaciones de servicio en el área de mantenimiento o construcción;

deben asimilar que sus funciones se basan, en tomar en cuenta que los
clientes tienen necesidades y expectativas que deben ser tenidas en cuenta a
la hora de atender las solicitudes. En su investigación Ponce (2009) dijo que "Si
queremos o necesitamos diferenciarnos de la competencia, tenemos que
comenzar a descubrir cuáles son las necesidades reales de un cliente"

El cliente es el elemento clave en una organización de servicio en el área de

mantenimiento, ya que El, es quien dictamina la durabilidad de sus funciones
en el tiempo; así como también puede dar un giro a las bases de la
organización; ya que el servicio debe ir entorno a satisfacer una necesidad y
por ende, esto depende del clientes y ellos cambian constantemente. Se tienen
que estar claro en lo siguiente; las unidades de servicio existen; por que las
personas tienen problemas que necesitan resolver; es decir necesidades; así
como también tienen expectativas de cómo serán resueltas. Una necesidad es
algo que el usuario realmente necesita es algo interno de carácter sicológico,
como querer estar cómodo o tranquilo en el lugar de trabajo, un problema es
algo externo; producto de las circunstancias; como el transporte de
herramientas y equipos para un trabajo. Una expectativa es algo que el

50
consumidor no necesariamente va a conseguir pero que espera conseguir del
producto o servicio, como que el transporte que lo lleva a su casa tenga aire
acondicionado y puestos reclinados.

Las necesidades y las expectativas de las personas cambian constantemente,

ya sea, por el desarrollo personal o dependen de la circunstancia del contexto,
Es normal que nuestras necesidades cambien con el pasar de los años,
nuestras prioridades se modifican con la madurez y experiencia, así como con
la satisfacción de las mismas. Algunas necesidades se denominan "básicas"
porque perduran con el tiempo y se relacionan con aspectos ambientales como
la necesidad de comer o la necesidad de tener un lugar en donde vivir. Otras
necesidades aparecen con el tiempo como la necesidad de ser amado o la
necesidad de ser reconocido.

Las necesidades no se presentan necesariamente de manera escalonada o

secuencial, muchas veces podemos tener varias necesidades de manera
simultánea, como la necesidad de aprender y la de descansar, las cuales se
pueden dar al mismo tiempo sin que se afecte la una u la otra. En otras
oportunidades la limitación de recursos puede generar la necesidad de
priorizar, es el caso de necesitar pagar el estudio o necesitar la compra de un
televisor para distraerse, la persona deberá elegir entre una u otra, si no cuenta
con el dinero para satisfacer las dos.

A su vez, las necesidades pueden suplirse o reemplazarse por otras. En el

caso de la necesidad de distraerse y divertirse con el televisor, se puede
reemplazar por la lectura de un buen libro o por compartir el tiempo con la
familia o por utilizar otro medio como la radio. Según Kotler una necesidad
humana es el estado de privación que siente un individuo; es decir una
carencia que origina el deseo de hacerla desaparecer.

El concepto de necesidad tiene elementos subjetivos que cambian según la

persona. Un determinado producto satisface una necesidad de algunas
personas; no de todas; siempre existe un porcentaje que no esta satisfecho; y
por ello luego surge nuevos productos o servicios.

51
En el área de servicio se puede definir las necesidades en tres tomando en
cuenta la clasificación las características del individuo:

a. Necesidades genéricas: La necesidad genérica atiende a

necesidades imprescindibles y que la persona debe satisfacer y que
nunca se satura porque va evolucionando con la aparición de nuevos
productos o servicio. Por ejemplo, la necesidad de transporte. Dentro de
estas existe la necesidad derivada; la cual es las necesidades derivadas:
es una respuesta a la necesidad genérica que sigue un ciclo de vida
llegando a su saturación y el reemplazo por otras necesidades
derivadas: Ejemplo el viaje en carretas; es una necesidad derivada que
se reemplazó por otras, pero siempre siguió viva la necesidad de
transporte.

b. Necesidades particulares: o individuales; son las relacionadas

con la parte intima del ser, tienen que ver con los detalles o los aspectos
particulares de las necesidades genéricas; para cada persona las
necesidades son diferentes y dependen de los deseos individuales, los
cuales no siempre coinciden con el desarrollo de una comunidad,
fundamentalmente en lo que hace al largo plazo, por lo que este enfoque
tiende a compatibilizar necesidades y deseos del consumidor, de la
empresa y de la comunidad; y considera que los consumidores
preferirán con el tiempo los productos que tengan en cuenta todos estos
elementos.

Los tipos de necesidades del cliente se corresponden con tres exigencias de

calidad:

La calidad requerida. Corresponde a los atributos indispensables que el

cliente pide al expresar sus necesidades y que la empresa puede conocer en
todos sus términos para satisfacerlas.
Desde el enfoque del cliente significa que es lo que quiere y expresa como
indispensable.

52
La calidad esperada. Se refiere a aquellos atributos del bien que
complementan los atributos indispensables no siempre explícitos, pero que el
cliente desea y que suelen tener un fuerte componente subjetivo. Se
denominan expectativas.
Desde el enfoque del cliente significa que es lo que quiere como complemento.

La calidad potencial. Son las posibles características del bien que desconoce
el cliente, pero que, si se las ofrecemos, valora positivamente.
Desde el enfoque del cliente significa que es lo que querría si se lo ofreciera.

2.3.3.2. Satisfacción del cliente o del usuario.

Los autores Kotler y Keller (2006) definen la satisfacción de cliente como:

Una sensación de placer o de decepción que resulta de comparar la

experiencia del producto (o los resultados esperados) con las expectativas de
beneficios previas. Si los resultados son inferiores a las expectativas, el cliente
queda insatisfecho. Si los resultados están a la altura de las expectativas, el
cliente queda satisfecho. Si los resultados superan las expectativas, el cliente
queda muy satisfecho o encantado (p.144)

Siguiendo el mismo orden de ideas, Grande (2000, p. 345) señala que “la
satisfacción de un consumidor es el resultado de comparar su percepción de
los beneficios que obtiene, con las expectativas que tenía de recibirlos”. Si este
concepto se expresara de forma matemática se tendría lo siguiente:

Satisfacción = Percepciones – Expectativas

De acuerdo a estas definiciones la satisfacción es función de las expectativas y

del desempeño percibido. En este sentido, Zeithhaml y Bitner (2002)
desarrollaron un modelo conceptual sobre la calidad de servicio el cual se basa
en que toda empresa maneja dos (2) tipos de brechas y una de ellas es la
brecha del cliente.

53
 Figura 2.4: Brecha del cliente. Zeithhaml y Bitner (2002)

Es importante determinar las diferencias de las expectativas y percepción del

cliente, por parte de las organizaciones de servicio; es por ello que se aclara de
la siguiente manera:

Expectativas del Cliente

Es lo que el usuario espera recibir al pedir un servicio o producto; “La

investigación de las expectativas del consumidor es el primer paso para
establecer estándares de calidad para un servicio” (Cobra, 2000, p. 142) y
para poder evaluar dichas expectativas, es importante entender cómo se
forman.
Al respecto Lovelock et al (2004) plantean que las expectativas de las personas
sobre los servicios están influenciadas por varios aspectos: sus experiencias
previas como clientes, comentarios de otros clientes, necesidades personales,
sector que presta el servicio, entre otros.
En forma semejante, Zeithaml y Bitner (2002; 34) señalan que las expectativas
“son los estándares o puntos de referencia del desempeño contra los cuales se
comparan las experiencias del servicio, y a menudo se formulan en términos de
lo que el cliente cree que debería suceder o que va a suceder”. En base a esta
definición, las autoras señalan la existencia de un Servicio Esperado el cual
está conformado por dos niveles de expectativas: Servicio Deseado y Servicio
Adecuado.

54
El Servicio Deseado es lo que el cliente espera recibir, es decir que “es una
combinación de lo que el cliente considera que puede ser con lo que considera
que debe ser”.(Zeithhaml y Bitner, 2002, p. 63).

El Servicio Adecuado “es el nivel de servicio que el cliente puede aceptar”

Zeithhaml y Bitner (2002; 64). Esto significa que a pesar que los clientes
esperan alcanzar un servicio ajustado a sus deseos, reconocen que existen
ciertos factores que no siempre hacen posible lograrlo y aceptan hasta un
cierto nivel mínimo de desempeño.

Siguiendo el mismo orden de ideas y en base a la característica de

heterogeneidad propia de los servicios, Hoffman y Bateson (2002) acotan que
es muy difícil que los empleados de una empresa realicen una entrega
constante del mismo y por este motivo, “los clientes se adecuan a esperar
variaciones en la prestación del servicio” (p.314). Al grado en que los clientes
desean aceptar esa variación se le denomina Zona de tolerancia la cual refleja
la diferencia entre el nivel de servicio deseado y el adecuado (ver Gráfico 2).

Figura 2.5: Zona de Tolerancia de Hoffman y Bateson (2002)

Percepciones del Cliente

Es la manera como cada individuo percibe el mundo que lo rodea, esto varia de
las características sociales de cada persona y de su experiencia. Las personas
actúan y reaccionan de acuerdo con sus percepciones y “no son los sucesos
reales, sino lo que los consumidores piensan respecto a ello, lo que afecta sus
acciones y sus hábitos de compra” (Schiffman y Lazar, 2006, p. 122).

55
Al respecto, Schiffman y Lazar (2006) hacen referencia al hecho de que existen
numerosas influencias que tienden a distorsionar las percepciones entre las
cuales destacan la apariencia física, los estereotipos, la primera impresión, las
conclusiones apresuradas y el efecto halo.

Podemos resumir que es importante determina las expectativas y las

percepciones del cliente, dentro de los procedimientos para la atención del
servicio; ya que juegan un papel esencial en la concepción del servicios. Por
otra parte, la calidad de servicio es definida por los clientes, una vez ajustado el
servicio a las expectativas de éstos, las empresas deben medir con regularidad
su satisfacción, no sólo manteniendo la calidad ofrecida sino implementando
mejoras continuas al efectuar el análisis de la competencia, de manera que
puedan permanecer competitivas en el mercado alcanzando altos niveles de
fidelización.

2.3.5. Servicio.

2.3.5.1. Tipos de Servicios.

2.3.5.2. Clasificación del Servicio.

2.3.5.3 Servicio al Cliente

2.3. Estrategias.

2.4.1. Definición

2.4.2. Tipos de estrategias

2.4.3. Estrategias corporativas

2.4.4. La calidad total como estrategia

56
CAPÍTULO 3. MARCO METODOLOGICO.

3.1. Tipo de Investigación

La investigación de cuerdo al alcance es del tipo descriptivo, esta investigación

“busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de
cualquier fenómeno que se analice” (Hernández, Fernández y Baptista, 2010).
Describe tendencias de un grupo o población. Es una investigación aplicada
cuyo propósito es dar solución a situaciones o problemas concretos e
identificables (Bunge, 1975). La investigación aplicada parte del conocimiento
generado por la investigación básica, tanto para identificar problemas sobre los
que se debe intervenir como para definir las estrategias de solución. La
investigación aplicada busca el conocer para hacer, para actuar, para construir
y para modificar.
En el mismo orden de ideas, esta investigación es un estudio factible, ya que
va a generar una propuesta para INTEVEP, estos estudios consisten en la

57
elaboración y desarrollo de un proyecto, de un modelo operativo viable para
solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o
grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas,
tecnologías, métodos o procesos (UPEL, 2006).

3.2. Diseño de la Investigación

Para este estudio el diseño es no experimental, podría definirse como la

investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir,
se trata de estudios donde “no hacemos variar en forma intencional las
variables independientes para ver su efecto sobre otras variables. Lo que
hacemos en la investigación no experimental es observar fenómenos tal como
se dan en su contexto natural, para posteriormente analizarlos.” (Hernández,
Fernández y Baptista, 2010).
Asimismo, el diseño es transversal o transeccional, este diseño “recolectan
datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir
variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.”
(Hernández, Fernández y Baptista, 2010). Por ser un estudio que utiliza
fuentes primarias y en el sitio donde ocurre el problema es un diseño de campo
y para reforzar la propuesta se emplea un diseño documental, pues se revisa
una serie de documentos para investigar que sucede en la organización objeto
de estudio.

3.3. Población y muestra

La investigación se realiza en el Instituto de Tecnológico Venezolano de

Petróleo (INTEVEP), filial de la empresa Petróleos de Venezuela, Sociedad
Anónima (PDVSA), en este instituto investigo a la Gerencia Funcional de
Logística, la cual tiene un Gerente y tiene a su cargo 4 Líderes, que ejercen las
funciones de Infraestructura, Servicios Generales, Flota y Compra y Almacén.
Así mismo, existe una Gerencia General de Soporte Tecnológico, la cual en la

58
dirección hay un Gerente General con apoyo de un Gerente Técnico que a su
vez tiene 4 Lideres a su disposición.
Por lo tanto, la población está conformada por 3 Gerentes y 8 Lideres que
hacen vida en la Gerencia Funcional de Logística. Como la población es
pequeña y de fácil acceso al investigador, ésta es la muestra del estudio.

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Para efectos de este estudio, se utilizará las técnicas de: Lluvias de Ideas
(Brainstorming), el Diagrama de Causa y Efecto de Ishikawa, el diagrama de
Pareto, La matriz FODA identificando los problemas principales, a través de un
análisis situacional y finalmente, utilizo la técnica de la encuesta con dos
cuestionarios (ESCASE 1 y 2), uno policotómico y otro con la lista de cotejo
(Anexo 1). Al aplicar estas técnicas con sus instrumentos, se demuestra la
relevancia de mejorar los procesos de medición para determinar si se cuenta
con calidad en la ejecución de las actividades de atención del servicio que debe
prestar las organizaciones de mantenimiento.
La lluvia de Ideas o brainstornig, es una técnica basada en la exposición de
manera informal y libre de todas las ideas en torno a un tema o problema
planteado que ayuda a estimular la creatividad. El diagrama de Causa y Efecto
de Ishikawa es una herramienta que representa la relación entre un efecto
(problema) y todas las posibles causas que lo ocasionan. Es denominado
Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado por ser parecido con
el esqueleto de un pescado.

59
Figura 3.1: Diagrama de Isikaea. (1)

Un diagrama de Pareto es un tipo especial de gráfica de barras donde los

valores graficados están organizados de mayor a menor. Se utiliza un diagrama
de Pareto para identificar los defectos que se producen con mayor frecuencia,
las causas más comunes de los defectos o las causas más frecuentes de
quejas de los clientes. La matriz FODA, identificando los problemas principales,
a través de un análisis situacional, las siglas, es un acróstico de Fortalezas
(factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos
positivos que se pueden aprovechar utilizando las fortalezas), Debilidades,
(factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas,
(aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros
objetivos).

Figura 3.2: Diagrama de factores externos. (2)

Finalmente, la técnica de la encuesta con dos cuestionarios, el primero

policotómico, ESFESA 1 (Anexo 1), este cuestionario consta de 22 ítems con 5
alternativas de respuesta que son: 5. Totalmente de acuerdo (TA). 4. De
acuerdo (DA). 3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo (NAND). 2. En desacuerdo
(ED). 1. Totalmente en desacuerdo (TD). Este cuestionario es de medida

60
ordinal, permitiendo a los encuestados dar su opinión de acuerdo a su
experticia.
El segundo, es una lista de cotejo, ESFESA 2 (Anexo 1), con 16 indicadores,
los cuales 9 tienen respuesta de: Aplico o No aplico, y 8 poseen contestación
de: Si o No. Este cuestionario es de medida nominal, a través de él se busca el
conocimiento y la aplicación del mismo en los gerentes y líderes de la
organización.

3.5. Técnicas de procesamiento y análisis de los datos

En esta investigación de acuerdo a las técnicas e instrumentos elaborados se

genera el proceso de la data de acuerdo a la recogida de la información no solo
de la muestra de estudio sino de la revisión documental que se hizo para
aportar la información necesaria y suficiente para la construcción del capítulo 6
de la investigación. Inicialmente se realiza un acercamiento con la muestra de
estudio para solicitar sus ideas con respecto a las variables de estudio:
Estrategia y Calidad de servicio. De acuerdo a lo planteado se codifican y se
hace un diagrama de Pareto para organizar las ideas que aportan los actores a
la investigación de mayor a menor importancia.
A través de la revisión documental y del primer acercamiento se aplica la matriz
FODA a INTEVEP en la Gerencia Funcional de Logística y a partir de esta data
se construye el diagrama de Causa y Efecto de Ishikawa, graficada toda la
información, se procede aplicar los instrumentos ESFESA 1 y 2. Como la
variables son cualitativas y con medidas ordinal y nominal, se codifican y se
agrupan los datos en tablas para aplicar estadística descriptiva con medidas de
tendencia central (frecuencia, porcentaje, moda, media y media aritmética),
haciendo uso de gráfico de sectores o barra.
Para el instrumento con medida ordinal se aplica, las medidas de dispersión
(Varianza, desviación estándar) y el coeficiente de correlación de Spearman, el
cual mide el grado de correspondencia que existe entre los rangos que se
asignan a los valores de las variables analizadas. Por ello, este coeficiente se
puede calcular con datos ordinales, y se define como:

61
Siendo di la diferencia entre los rangos correspondientes a la observación i-
ésima. El coeficiente toma valores entre -1 y +1. Un valor cercano a 0 indica
que las variables apenas están relacionadas.
Para que estos dos instrumentos puedan ser aplicados, se aplica la validez de
contenido por juicios de expertos, la confiabilidad de Alfa Cronbach y Kuder
Richardson. De acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (2010), la validez
es el “grado en que un instrumento en verdad mide la variable que se busca
medir.”, los mismos autores definen la confiabilidad como el “grado en que un
instrumento produce resultados consistentes y coherentes.”.
La validez de contenido de acuerdo a los autores antes expuesto, “se refiere al
grado en que un instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo
que se mide.”, ambos instrumentos tienen la misma validez, la cual es realizada
por tres expertos: un especialista en el tema tratado, un lingüista para la
pertinencia y coherencia en la información y un experto en metodología para
revisar si es viable los instrumentos en el contexto estudiado.
A EFESA 1, por ser policotómica, se aplica alfa Cronbach es un coeficiente de
consistencia interna. Se calcula a través de:

Dónde k es el número de reactivos, si2 la varianza de las calificaciones en el

reactivo i y, st2 la varianza de las calificaciones totales de la prueba.
A EFESA 2, como es dicotómica se aplica el coeficiente de Kuder Richardson,
también es un coeficiente de consistencia interna. Se calcula a través de:

Dónde k es el número de reactivos en la prueba, X m es la media de las

calificaciones

3.6. Sistema de Variables.

Variable independiente:
Definición Nominal:

62
Estrategias
Definición conceptual:
La estrategia es una herramienta de dirección que facilita procedimientos y
técnicas con un basamento científico, que empleadas de manera iterativa y
transfuncional, contribuyen a lograr una interacción proactiva de la organización
con su entorno, coadyuvando a lograr efectividad en la satisfacción de las
necesidades del público objetivo a quien está dirigida la actividad de la misma.
(Ronda, 2002, http://www.gestiopolis.com/)

Definición Operacional
La estrategia establece, funda e introduce las decisiones, creándolas,
implementándolas y evaluándolas dentro de una organización, en base a la cual se
alcanzarán la misión, la visión, los objetivos, las metas y las políticas de la empresa a
corto, mediano y largo plazo. (Molina, 2016)

Variable dependiente:
Definición nominal:
Calidad de servicio
Definición conceptual
De acuerdo a Juran (1990)
3. La calidad consiste en aquellas características de producto que se
basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan
satisfacción del producto.
4. Calidad consiste en libertad después de las deficiencias

Definición Operacional

La calidad del servicio prestado por una determinada empresa es asociada a

su cualidad en relación a la percepción de satisfacción y la calidad de un
producto en general se refiere a la cualidad y durabilidad del bien. (Molina,
2016, p.15)
Calidad de Servicio es un concepto que deriva de la propia definición de
Calidad, entendida como satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente, expresado en palabras de J. M. Juran, como aptitud de uso.
Para visualizar las dimensiones e indicadores de las variables de estudio, se
operacionalizan cada una en las siguientes tablas.

63
Operacionalización de la variable independiente

Objetivo general: Plantear bajo la filosofía de calidad total, estrategias para

mejorar la calidad de servicio prestado por la Gerencia de Mantenimiento de la
infraestructura inmobiliaria, en una empresa de servicio en el área de la
investigación.
Variable Dimensión Indicadores
 Corporativas
Tipos  Funcionales
 De crecimiento
 Estabilidad
Corporativas  Crecimiento
 Contracción
 Combinación
 Producto y servicio
 Nuevas filosofías
 Inspección
 Minimizar el costo
total
 Calidad y
Estrategias productividad
 Capacitación
 Método del Liderazgo
 Eliminar el miedo
De la calidad total  Romper barreras
 Eliminar slogan,
exhortaciones y
metas
 Eliminar estándares y
la gestión por
objetivos
 Derecho a estar
orgullosos
 Programas rigurosos
 Transformación
ACMB, 2016

Tabla 1.1. Estrategias.

Operacionalización de la variable dependiente

64
Objetivo general: Plantear bajo la filosofía de calidad total, estrategias para
mejorar la calidad de servicio prestado por la Gerencia de Mantenimiento de la
infraestructura inmobiliaria, en una empresa de servicio en el área de la
investigación.
Variable Dimensión Indicadores

La filosofía  Planificar
Shewhart (Ciclo de  Hacer
PDCA)  Comprobar
 Ajustar
 Constancia en el
producto y servicio
 Adoptar la nueva filosofía
 Calidad
 Minimizar el costo total
 Método de capacitación
 Métodos de liderazgo
Filosofía Deming  Eficacia
 Romper barreras
 Productividad
 Liderazgo
 Implantar un programa
riguroso de educación y
auto mejora
 Transformación
Calidad de servicio  Planificación de la calidad
Trilogía de Juran  Control de calidad
 Mejora de la calidad
 Cuadro de Pareto.

 Diagrama de causa y
efecto.

 Estratificación.

Filosofía técnica de
 Hoja de verificación.
Ishikawa
 Histogramas.

 Diagramas de dispersión.

 Gráficas y cuadros de
control.
Tabla 1.2. Calidad de Servicio. ACMB,
2016

65
Operacionalización de la variable dependiente

Objetivo general: Plantear bajo la filosofía de calidad total, estrategias para

mejorar la calidad de servicio prestado por la Gerencia de Mantenimiento de la
infraestructura inmobiliaria, en una empresa de servicio en el área de la
investigación.
Variable Dimensión Indicadores
 Calidad como requisito
 Calidad como
Filosofía de prevención
Calidad de servicio
Crosby  Cero defectos
 La calidad es el precio
del cumplimiento

Tabla 1.3. Calidad de Servicio.

3.7. Técnicas para la formulación del sistema operativo.

Este apartado corresponde a lo que Balestrini (2002), afirma que “al final del
marco metodológico, se deberá presentar, el conjunto de técnicas que se
usarán para la formulación y presentación del modelo operativo o sistema que
se ha de proponer”
Para efectos de este estudio la propuesta está enmarcada en un enfoque de
calidad total, haciendo uso del proyecto factible, comprendiendo las siguientes
etapas generales:
• El diagnóstico;
• El planeamiento y fundamentación teórica de la propuesta;
• El procedimiento metodológico;
• Las actividades y recursos necesarios para su ejecución;
• El análisis y conclusiones sobre la viabilidad y realización del proyecto;
• Y, en caso de su desarrollo, la ejecución de la propuesta y la evaluación tanto
del proceso como de sus resultados.

66
CAPÍTULO 4. MARCO ORGANIZACIONAL

4.1 Reseña histórica de la empresa de investigación (INTEVEP)

4.1.1- Reseña Histórica:

INTEVEP Período 1973-79:

67
Figura 4.1. Aspectos relevantes de 1973-79

Hechos relevantes:

A través de la promulgación del Decreto Presidencial No. 1385, se creó la

Fundación para la Investigación de Hidrocarburos y Petroquímica lo que abrió
el camino a lo que hoy constituye el centro de investigación científica y apoyo
tecnológico de la Industria petrolera nacional. En febrero de 1974, se instaló la
Fundación para la Investigación en Hidrocarburos y Petroquímica, Intevep.

En 1976, aún manteniendo la figura jurídica de Fundación, se cambió su

denominación a la actualmente conocida: Instituto Tecnológico Venezolano del
Petróleo (Intevep). PDVSA se convirtió en su patrocinante. Igualmente en 1976,
se iniciaron los primeros proyectos de investigación y desarrollo (IyD) definidos
como prioritarios para la Industria. En este sentido, el Consejo de
Administración aprobó la constitución de seis gerencias técnicas: Ciencias de la
Tierra, Ingeniería General, Ingeniería de Petróleo, Ciencias Básicas, Ingeniería
de Procesos, y Computación y Sistemas. En 1977, se incorporó un grupo de 75
profesionales y técnicos del Centro de Petróleo y Química del IVIC, para
establecer una estructura organizativa que comprende tres divisiones:
Exploración y Producción, Refinación y Petroquímica, y Administración y
Servicios. Entre julio y agosto de 1978, se efectuó la mudanza a su actual

68
sede, lo que permitió dotar y poner en marcha un significativo número de
laboratorios.

Período 1980-1989: Hechos relevantes:

Figura 4.2. Aspectos relevantes de 1980-89

En junio de 1979, Intevep se constituyó como empresa mercantil, filial de

Petróleos de Venezuela, lo cual permitió adoptar políticas y actividades
administrativas alineadas con la Corporación. En 1980, Intevep se enfrentó a
dos retos fundamentales: ejecutar los programas de Ingeniería y Diseño ya
establecidos, y continuar la formación del equipo humano y la infraestructura
requerida para los mismos. Los esfuerzos tecno-científicos se concentraron en
las áreas de mayor importancia para la Industria.

En 1983, se diseñó el Modelo Geológico de la Faja del Orinoco, se seleccionó

el proceso propio de mejoramiento de crudos pesados y se realizó el estudio de
las refinerías del Caribe. Adicionalmente, se creó la Unidad de Petroquímica y
se estableció un programa definido de asistencia a Pequiven.

El programa de Control de Calidad fue uno de los logros resaltantes, así como
la creación de la Red de Información Petrolera y Petroquímica, RIPPET. En
1984, Intevep mostró un notable avance en el desarrollo de una tecnología

69
propia para el mejoramiento de crudos pesados: HDH®, y en el desarrollo y
optimización de métodos para el transporte superficial de crudos pesados y
extra pesados, actividades que situaron a la Industria en una posición de
liderazgo en cuanto a este tipo de investigaciones en el ámbito mundial.

Durante 1985, se mantuvo el énfasis en áreas de transporte y mejoramiento de

crudos pesados y extra pesados, recuperación adicional de crudos livianos y
medianos, utilización de materiales residuales, apoyo a procesos de refinación
y asesoría en control de calidad. En 1986, a tecnología de emulsiones para la
producción y manejo de crudos pesados fue integrada efectivamente a las
operaciones de la Industria. El proceso de mejoramiento HDH® fue validado en
su fase de planta piloto lo cual permitió adelantar el desarrollo de la ingeniería
básica de un módulo comercial.

En 1987, PDVSA decidió ampliar la misión de Intevep, asignándole la

responsabilidad de centralizar las actividades de ingeniería básica y la
prestación de servicios técnicos operacionales avanzados a la Corporación. En
1998, se registraron avances fundamentales en áreas estratégicas de la
Industria. En efecto, productos y procesos generados en Intevep entran en fase
de implantación operacional: el producto Orimulsión entró a su fase de
comercialización, se completaron con éxito las pruebas piloto de transporte
mediante Flujo Anular®, finaliza el desarrollo tecnológico de coque y aleaciones
con alto contenido de vanadio, así como las pruebas del proceso HHC™ y de
los catalizadores requeridos. Adicionalmente, se introdujo en el mercado
nacional un aceite lubricante formulado en Intevep y se cumplieron las pruebas
de demostración del proceso de mejoramiento HDH®. Durante el año de 1989,
en respuesta al cambio de alcance en las actividades de Intevep, se dio a la
Empresa una nueva denominación: Intevep, S.A., Centro de Investigación y
Apoyo Tecnológico.

Período 1990-1995: Hechos relevantes:

70
Figura 4.2. Aspectos relevantes de 1990-1999

1990, se adquirieron los derechos de uso de la tecnología Etherol, de la British

Petroleum, para la producción de éteres a ser utilizados en el mejoramiento de
octanaje de las gasolinas y reemplazar el tetra etilo de plomo. Intevep recibe el
primer premio en Tecnología, de la Academia de Ciencias del Tercer Mundo
(TWAS), por el desarrollo de la tecnología Emulsión, además de otros
prestigiosos galardones. Se completaron importantes convenios de
cooperación con diversas universidades venezolanas (UCV, ULA, USB y
UCAB), tanto para el trabajo conjunto en actividades de Investigación y
Desarrollo, como para el fortalecimiento de especialidades académicas afines
al campo científico -técnico. En 1991, el desarrollo del proceso HDH® fue
merecedor del Premio de Ciencias de la UNESCO y recibió la aprobación, por
parte de PDVSA, para construir la planta pionera en la Refinería Cardón, con
una capacidad de 15 mil barriles diarios.

Durante estos años, Intevep se mantuvo estable en cuanto a la crearon nuevos

proyectos de apoyo a la industria petroleras venezolana. Igualmente, Intevep
afianzó sus relaciones con el sector de ciencia y tecnología, a través de

71
convenios para el desarrollo de trabajos conjuntos con las universidades
nacionales, el Ministerio de Ciencia y Tecnología, Instituto Venezolano de
Investigaciones Científicas (IVIC), Funvisis, Fundación Instituto Ingeniería, IUT
Región Capital, entre otros.

Período 2000-2005: Hechos relevantes:

Figura 4.4. Figura 4.2. Aspectos relevantes de 2001-presente.

A partir del año 2002 comenzó un proceso de desestabilización política y

económica contra las instituciones democráticas del país, del cual dos eventos
cobraron especial relevancia. El primero de ellos fue el Golpe de Estado del 11
de abril, que derrocó al Presidente Chávez durante dos días y arrasó con los
poderes legítimamente establecidos, el cual fracasó gracias a la acción
decidida del Pueblo Venezolano y la Fuerza Armada Nacional. El segundo fue
el sabotaje petrolero, que produjo enormes pérdidas a la economía del País. En
ambos, Petróleos de Venezuela fue protagonista y objetivo principal, dada su
condición de empresa estratégica para el Estado. Intevep jugo un papel

72
significativo durante la contingencia de finales de 2002 y comienzos de 2003,
cuando numerosos técnicos, especialistas y gerentes de la Empresa asumieron
voluntariamente la enorme responsabilidad de apoyar directamente las
diferentes áreas afectadas por la acción del sabotaje. Gracias a este apoyo,
refinerías, plantas, campos e instalaciones en general, se mantuvieron
operativas durante la crisis más dura que vivió la Corporación durante su
historia.

4.2 Reseña histórica de la Gerencia de Mantenimiento de la infraestructura

inmobiliaria.

4.2.1.- Mantenimiento de la infraestructura inmobiliaria.

Es aquella organización humana diseñada y dirigida por profesionales de

Arquitectura, Ingeniería Civil, Urbanistas, etc., que sirven de soporte para el
desarrollo de otras actividades y su funcionamiento necesario en la
organización estructural de las ciudades y empresas.

4.2.2.- La coordinación de infraestructura se encarga de:

 Diseñar proyectos Arquitectónicos para ofrecer mejoras en los espacios

de oficinas, laboratorios, áreas comunes, exteriores o nuevas
edificaciones para usos o gerencia nacientes.
 Promover ambientes de trabajo con calidad funcional, a través de la
planificación inspección y diseño de los espacios siguiendo los
lineamientos arquitectónicos corporativos.
 Atender los requerimientos de mejoras, remodelaciones o
mantenimiento de espacios, mediante la inspección al sitio y el
diagnostico de los trabajos solicitados a través del Sistema de Ordenes
de Servicios (SOSWEB)

73
  Elaborar las especificaciones técnicas mínimas de los proyectos
elaborados, mediante los lineamientos y normas establecidas por la
empresa.

 Garantizar la ejecución de los proyectos realizados según las

especificaciones solicitadas, mediante un seguimiento constante de
cada una de las metas obtenidas por proyecto

 Asegurar el control y seguimiento de los procesos de contratación al

igual que la administración de contratos y el levantamiento de la data
métrica y la evaluación de las empresas
 Realizar seguimiento en los distintos proyectos antes de su ejecución.
 Control General de los contratos y presupuestos
 Revisión final de los proyectos y estimados de costos
 Inspección de Obra
 Administración de contrato.
4.2.3.- Misión Visión y Valores

Misión

Satisfacer los requerimientos internos de la Corporación en materia de

proyectos de Infraestructura Civil, Mantenimiento de civil de las Instalaciones,
asignación de espacios y Disposición de Inmuebles, con calidad, velocidad de
respuesta y costos adecuados, así como apoyar en la continuidad y la inserción
armónica de las operaciones de la industria con el entorno, generando valor al
país.

Visión

Diseñar, construir, mantener obras de infraestructura civil, orientadas al

máximo aprovechamiento de los recursos y al fortalecimiento de alianzas
estratégicas con los diferentes entes gubernamentales, acometiendo la
realización de ingeniería y construcción de obras.

74
Valores medulares:

Fundamentos esenciales y perdurables de la organización.

 Compartir conocimiento / Aprendizaje continuo.

 Trabajo en equipo.

Orientación a la excelencia, satisfacción del cliente, actuación proactiva y

sinérgica.

4.3 Situación actual de la organización

4.3.1 ¿Qué es INTEVEP?

Intevep está ubicada en Los Teques Estado miranda un área próxima a la

ciudad de caracas capital de Venezuela. Su infraestructura comprende: 1000
ha de terreno de los cuales 400, son de su propiedad, y 600 con
responsabilidad de zona protectora, un conjunto de laboratorios (16 mil m²)
dotados de instrumentación de avanzada que aseguran resultados oportunos y
de alta calidad. Complejo de plantas piloto y 11 unidades de servicio para la
simulación de procesos que permiten resolver problemas operacionales de
variada complejidad, así como bancos motores para pruebas de lubricantes y
combustibles y un pozo experimental que permite una amplia gama de pruebas
relacionadas con producción.

4.3.2- Razón social

Es el instituto de tecnológico venezolano de petróleo el cual la filial de

Petróleos de Venezuela Sociedad Anónima (PDVSA) INTEVEP S.A., la cual se
encuentra ubicada en los Teques URB. Santa Rosa sector el Barbecho Intevep
FACE C, Piso 3.

75
 5.1.2- Actividad económica

La empresa petróleo de Venezuela Sociedad Anónima (PDVSA) Intevep, es

la primera empresa petrolera de Venezuela S.A. que tiene como
responsabilidad, las Misiones Barrio Adentro, Sucre, Robinson y Vuelvan Caras
y, por supuesto, el impulso al desarrollo endógeno, al cooperativismo y la
economía social y a la integración latinoamericana.

La empresa PDVSA Intevep tiene como finalidad ser una empresa petrolera
S.A. no provienes bienes de consumo ni materiales.

5.1.3- Visión. Misión y valores.

Misión

Intevep es una empresa de petróleos de Venezuela, cuyo objetivo es la

investigación y el apoyo tecnológico en múltiples campos del negocio de los
hidrocarburos, su creación se originó en 1974 con el propósito de fortalecer la
capacidad tecnológica de la industria venezolana de los hidrocarburos, a través
de la investigación estratégica, investigación aplicada y desarrollo; asistencia
técnica especializada, ingeniería conceptual y básica, información y asesoría.

Visión

Ser el brazo tecnológico de todas las operaciones de la corporación, el cual

asegure a futuro la soberanía tecnológica del negocio de los hidrocarburos y
del país.

Valores

76
Para el cumplimiento de su visión y misión, Intevep se apoya en los siguientes
valores organizacionales:

Respeto por la gente

Respeto y objetividad hacia las opiniones o prácticas de los demás, aunque

sean contrarias a las propias.

Apego a principios éticos-morales

actuar con estricto a los principios ético – morales que reflejen honestidad,
probidad, integridad, transparencia y humildad en cada una de nuestras
acciones, dejando hacer todo lo que no dañe a otros ni afecte el cumplimiento
de la visión y misión organizacional.

Justicia y equidad

Reconocer y valorar en cada individuo lo que le corresponde en términos de

sus capacidades y aportes; así como ofrecer igualdad de oportunidades, en
función de los intereses del equipo y la organización, buscando el beneficio del
colectivo por encima del individualismo. Ser respetuoso de las diferencias
socioculturales con imparcialidad.

Responsabilidad y solidaridad

Actuar y trabajar en equipo, combinando fuerzas para cumplir una meta, con
sentido del bien común.

Ejercer el liderazgo participativo con franco sentido de cooperación, fianzas y

apoyo con el equipo de trabajo, cooperativistas, participantes de misiones y los
miembros de la comunidad.

5.1.4 Área geográfica.

77
Figura 4.5. Ubicación geografica.

5.1.4 ORGANIGRAMA GENERAL

Junta Directiva

Figura 4.6 Organigrama Intevep

5.1.5 Infraestructura disponible

78
Figura 4.6 Organigrama Intevep

CAPÍTULO 6. PROPUESTA.

6.1 Visión, misión, filosofía, políticas, objetivos y estructuración

organizacional de la propuesta.

6.2 Planeación de las estrategias de mejora en la calidad de servicio

prestado por la Gerencia de Mantenimiento de la infraestructura inmobiliaria.

79
 6.1.1. Procedimientos para la aplicación de las estrategias.

6.1.2. Manual de procedimiento con las normas ISO.9001.2000 y la calidad

del servicio a prestar.

6.3 Implementación de las estrategias.

6.4 Revisión de las estrategias.

6.5 Retroalimentación y mejora.

6.6 Flujogramas estratégicos para el mantenimiento de la infraestructura

inmobiliaria en una empresa de servicio en el área de la investigación.

CAPÍTULO 7: CONCLUSIONES GENERALES

80
CAPÍTULO 8: RECOMENDACIONES

81
BIBLIOGRAFÍA

1. Mariño, M. (2007). Diagnóstico de la calidad de servicio prestado

por el centro de atención al cliente de la empresa B.O.C gases de
Venezuela, C.A. Recuperado de
http://bibadm.ucla.edu.ve/edocs_baducla/tesis/P720.pdf.

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2. Rojas., M. (2010). Calidad de servicio en el área de atención del
cliente en mercantil C. A. Banco universal, bajo el enfoque de
dirección estratégica, en la oficina C.C. Terepaima en la ciudad de
Cabudare. Edo. Lara. Recuperado de
http://bibadm.ucla.edu.ve/edocs_baducla/tesis/P1109.pdf
3. http://www.agesic.gub.uy/innovaportal/file/3284/1/
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Consultada el 06/06/16

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una empresa de desarrollo de software en Venezuela. Bajo la
norma ISO 9001:2000. Recuperado de
http://tesis.ula.ve/pregrado/tde_busca/arquivo.php?
codArquivo=1269
6. Hoyer, R. (2014). Diseño de un plan de mantenimiento preventivo
para instalaciones industriales de bombeo de agua potable.
Recuperado de
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7. Hoyer, R. (2014). Diseño de un plan de mantenimiento preventivo

para instalaciones industriales de bombeo de agua potable.
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8. http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/
AAR2756.pdf. Consultado el 07/07/2016.

9. Anda, Gutiérrez Cuauhtémoc; “Administración y calidad”; LIMUSA

Noriega editores; México, 1995.

10. Crosby, Philip B.; “La organización permanece exitosa”; Editorial

McGraw-Hill; México, 1988.

83
 11. Colunga, Dávila Carlos; “Administración para la calidad”; Panorama
editorial; México, 1995.

12. Deming, W. Edwards; “Calidad, productividad y competitividad a la

salida de la crisis”; Editorial Díaz de Santos; Madrid, 1989.

13. Ishikawa, Kaoru; “¿Qué es control total de la calidad?”; Editorial

normal; Colombia, 1986.

14. Juran, Joseph M.; “Juran y la planificación de la calidad”; Editorial

Díaz de Santos; Madrid, 1990.

15. Meneses, Jiménez Marcela Lucina; “Apuntes de métodos

estadísticos de calidad.”; derechos reservados, 2002. (sin valor
comercial)

16. Shaw, James G.; “El cliente quiere…Calidad”; Editorial Prentice-Hall

hispanoamericana, S. A.; México, 1997.

17. Viveros, Pérez Jesús Alberto; “Apuntes de principios y modelos de

calidad.”; derechos reservados, 2002. (sin valor comercial).

7. Fuente http://www.monografias.com/trabajos64/cliente-
gestion-relaciones-publicas/cliente-gestion-relaciones-publicas2. (2010)
Fuente:http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/521-tipos-de-clientes

18. /http://www.monografias.com/trabajos64/cliente-gestion-
relaciones-publicas/cliente-gestion-relaciones-
publicas2.shtml#ixzz4PdReMSet)shtml#ixzz4Q6Ypsra1

19. (2012.
Fuente:http://assets.mheducation.es/bcv/guide/capitulo/8448175840.pdf
http://definicion.de/cliente/)

ANEXOS

84
[Los anexos son documentos complementarios que respaldan o detallan
aspectos citados en el cuerpo del trabajo. Los anexos deben estar
debidamente numerados en este apartado y corresponder con su cita en
el cuerpo del trabajo].

85