Exposicion Comprensaciones

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO
CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES UNIVERSITARIOS
MATERIA:
ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES
TEMA:
INCENTIVOS
PROFESORA:
LIC. JANETTE BERENICE SALDIVAR GONZÁLEZ
INTEGRANTES:
CASTAÑEDA VALLADARES BRANDON
HERNÁNDEZ GONZÁLEZ MARYCRUZ
IZQUIERDO CAMACHO ANEL
LÓPEZ ZAMORA ALAN
INCENTIVOS
Son los objetos, sucesos o condiciones que incitan a la acción.
Constituyen una serie de estímulos, no necesariamente financieros
en todos los casos, enfocados al logro de determinadas metas.
PARTICIPACIÓN EN LAS
UTILIDADES
La participación en las utilidades establece una relación
entre el mejor desempeño de la organización y una
distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre
los trabajadores.
INTRODUCCIÓN A INCENTIVOS Y
PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES
Los sistemas de incentivos y participación de utilidades

establecen una relación entre los costos de la compensación
y el desempeño de la organización. Los costos de la
compensación y el ingreso que recibe cada trabajador varían
de acuerdo con varios factores de la organización. Si la
organización es próspera, los empleados reciben mejor
compensación.
ASPECTOS ESENCIALES PARA EL
DISEÑO DE PROGRAMAS DE
INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN DE
UTILIDADES
OBJETIVOS DE LA COMPENSACIÓN NO
TRADICIONAL
El objetivo de los sistemas de incentivos y de participación

de utilidades es mejorar el desempeño y con ello la
productividad.
ELEGIBILIDAD Y
COBERTURA
¿A qué personas se dirige el plan de compensaciones no
tradicionales? Las personas comprendidas en el plan pueden variar,
dependiendo de su función en la empresa y el plan específico de
compensación.
Por ejemplo, a los obreros de una planta es posible que se les

encuadre dentro de un plan de incentivos diferente al de los
ejecutivos; quizá se opte por dar a los primeros un incentivo
dependiendo de su nivel de producción, en tanto se decida estimular a
los ejecutivos mediante un programa de participación en las utilidades
de la empresa.
Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, dan
mejores resultados cuando la cooperación y el trabajo de equipo no
son un elemento predominante en la labor diaria.
En los casos en que se requiere cooperación y coordinación entre las
personas que están llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo
y la participación de utilidades son especialmente eficaces.
PARÁMETROS DE
COMPENSACIÓN
Es necesario determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se
van a entregar.
En el caso de los incentivos individuales o de grupo siempre es preferible
especificar la política en una o dos frases muy claras.
Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el número de
unidades producidas se puede especificar que el incentivo se pagará siempre y
cuando la unidad producida corresponda a los niveles de calidad estipulados.
En el caso de los programas de participación de utilidades suele adoptarse como
norma un porcentaje de los costos reducidos o del incremento en utilidades.
ADMINISTRACIÓN
Es necesario establecer parámetros en un sistema de incentivos, al mismo
tiempo que se determinan objetivos y maneras de medirlos.
Entre los puntos que es necesario resolver en la administración de un sistema
de incentivos se incluyen aspectos como:
• Determinar la forma de obtener la información sobre resultados.
• Quién debe efectuar el cómputo definitivo de resultados
• Cómo se va a efectuar el pago.
• Quién tendrá a su cargo la comprobación periódica del funcionamiento del
sistema.
SISTEMAS DE
INCENTIVOS
COMPENSACIÓN BASADA
EN UNIDADES
Los incentivos concedidos con base en el número de unidades
producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su
rendimiento.
En las tareas agrícolas, el agricultor puede recibir cierto pago por
cada tonelada de tomate que entregue al camión de distribución.
También el trabajador puede recibir una compensación proporcional
al exceso de producción que haya logrado.
Es posible establecer cierto pago adicional para los casos en que el
trabajador recolecte más de 10 toneladas diarias, y un bono especial si
llega a 15.
BONOS DE
PRODUCTIVIDAD
Son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado
nivel de productividad. El trabajador recibe una suma adicional a su
salario estipulado por cada unidad de trabajo que efectúe después de
alcanzar determinado nivel.
Por ejemplo, si el tiempo promedio para descargar un vehículo de carga es de

cuatro horas y el operario consigue terminar el trabajo en tres horas, recibirá una
compensación similar a la que habría recibido si hubiera trabajado durante cuatro
horas.
Otra variante adicional de este sistema combina los incentivos sobre
unidades de producción con los bonos de productividad, mejorando la
compensación que reciban
Los trabajadores por hora, más un incentivo por cada unidad

producida. En algunos casos, el empleado puede recibir una
compensación más alta una vez que alcanza determinado número de
unidades.
COMISIONES
En los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a
cada uno de los artículos que logre colocar.
En algunos campos, como la venta de bienes raíces o los seguros, puede reducirse mucho la
percepción mensual fija de cada agente, en favor de un porcentaje alto de comisiones; en otros,
como la venta de alimentos y artículos de primera necesidad, suele crecer la compensación
mensual y disminuir el porcentaje de comisiones.
CURVAS DE MADUREZ
Constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categoría de puestos.
Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su
experiencia.
En este sistema los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de
desempeño bueno (pero no sobresaliente) se clasifican un poco más abajo, y
así sucesivamente.
Mediante esta técnica los profesionales de alto nivel de desempeño
continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados.
Al mismo tiempo, no sienten la necesidad de buscar una función de más alta
jerarquía en otra organización para aumentar sus ingresos
Curvas de madurez para profesionales
con diferentes niveles de desempeño
INCREMENTOS POR
MÉRITOS
Constituyen aumentos en el nivel de la compensación, concedidos a cada
persona de acuerdo con una evaluación de su desempeño.
Por lo común, estos aumentos los decide el supervisor inmediato del
empleado, junto con los otros superiores.
A pesar de que los aumentos por méritos estimulan el desempeño superior
al promedio, en pocas ocasiones están vinculados con un estándar o nivel
específico y pueden encontrarse sometidos a factores subjetivos que
conduzcan a una situación poco justa.
COMPENSACIÓN POR
EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTOS
Constituyen un estímulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha
llevado a cabo al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el
puesto que desempeña o el ramo de la empresa.
Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede
hacer, éste evalúa la importancia de un empleado para la organización. Al
contar con personal que consigue un nivel de calificación más alto se
aumenta la calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce
la necesidad de contratar más personal.
INCENTIVOS NO
FINANCIEROS
Por lo general, los incentivos se realizan en un pago monetario; sin

embargo, pueden también concederse en otras especies.
Por ejemplo, muchas compañías llevan a cabo programas de reconocimiento
de méritos, durante las cuales los empleados pueden recibir placas
conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso
días especiales de vacaciones con goce de sueldo.
Son comunes en los departamentos de ventas.
INCENTIVOS A EJECUTIVOS
Atraer talentos y retener a los ejecutivos clave de una empresa
El incentivo debe corresponder a las necesidades de los empleados de alto
nivel.
Los ejecutivos jóvenes tal vez prefieran incentivos para hacer frente a las
necesidades que les plantea su carrera, una familia joven o la compra de su
primera casa. Los ejecutivos de mayor edad tienden a pensar en términos de
su inminente retiro y posponen los incentivos en efectivo.
INCENTIVOS
INTERNACIONALES
Las empresas que se ven en la necesidad de atraer, retener y motivar
ejecutivos a nivel internacional con frecuencia han optado en años
recientes por cubrir un porcentaje importante de los gastos de su
personal en el exterior.
Algunas compañías estiman que es más ventajoso pagar directamente
los costos de alojamiento, de transporte, o incluso de los impuestos de
su personal en el exterior, en vez de incrementar el nivel de sus
percepciones más allá de las escalas ya establecidas
BIBLIOGRAFÍA
Werther, William B.y Davis Keith, (2001) “Administración de los Recursos

Humanos”. Sexta edición. México. Editorial McGraw Hill

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