Introduccion

¿Que es Calidad?

1
 Introducción
Un poco de historia

Edad media:
• Artesano fabricante, inspector y vendedor

Mediados sXVIII:
• Sistema en serie para fabricar mosquetes con un patrón
estándar por medio de partes intercambiables

2
 Introduccion
Un poco de historia

Principios del siglo XX Control de Calidad

 Taylor separa planificación de ejecución
 Calidad es responsabilidad de supervisores
 Productos de buena calidad, pero caros

Segunda Guerra Mundial

 procedimientos de muestreo estadístico
 dio lugar a especialistas en la calidad

3
 Introducción
Un poco de historia

Época posterior a la Segunda Guerra Mundial

en USA
 No se hacia prevención de defectos, se dependía de la
inspección en masa a posteriori.

en Japón
 Juran y Deming, técnicas de control estadístico de la calidad
para ayudarlos en sus esfuerzos de reconstrucción
 Japoneses desarrollan cultura de Mejora continua

4
 Deming

Edward Deming (1900-1993)

• Doctorado en física tuvo una formación
importante en estadística,
• Trabajo en Western Electric en los inicios del
control de calidad estadístico en las décadas
de 1920 y 1930.
• Durante la segunda guerra mundial, impartió
cursos de control de calidad como parte del
esfuerzo de defensa de Estados Unidos
 Juran

Nació en Rumania y llegó a Estados Unidos en 1912

Western Electric 1920, pionera del desarrollo de los

métodos estadísticos para la calidad

Trabajo en el Quality Control Handbook

Coincidio con Deming: empresas americanas en crisis por

la calidad, costos de mala calidad y pérdida de ventas
frente a la competencia del extranjero
 Introducción
Un poco de historia

Decada 1980
 La “Revolución de la Calidad” en Estados Unidos
 Incremento en la competencia global y la aparición en
el mercado de productos extranjeros de mejor calidad
 Consumidores de USA vuelcan sus compras a productos
de Japon
 Deming comienza a ser escuchado en USA

7
 Introducción
Un poco de historia

Decada 1980
 Deming comienza a ser escuchado en USA

8
 Introducción
Un poco de historia

De la calidad del producto a la administración de la calidad

total
• la calidad de la administración” es tan importante como
la “administración de la calidad”
• distintas miradas de calidad generan distintos SGC
• TQM (Total Quality Management), las organizaciones
empezaron a integrar principios de calidad en sus
sistemas administrativos entregando y mejorando
constantemente el valor a todos los stackeholders
(modelos de Excelencia)

9
 Distintas perspectivas

Perspectiva con base en el juicio

• Shewhart calidad como la bondad de un producto,
reconocida en forma absoluta y universal
(abstracta y subjetiva)

Perspectiva con base en el producto

• calidad es función de una variable medible
(supone de forma equivocada que la calidad se relaciona
con el precio)

10
 Distintas perspectivas

Perspectiva con base en el usuario

• La calidad se define como la adecuación al uso, que tan
bien desempeña su función

Perspectiva con base en la manufactura

• Calidad definida como conformidad con las
especificaciones

11
 Introducción

Hay muchas perspectivas!

12
 Introducción
Ahora sI!

Calidad es…
Consistencia. Perfección
Eliminación de desperdicios.

Observancia de las políticas y

procedimientos
Proveer un producto
bueno y útil
13
 Distintas perspectivas

La calidad es satisfacer o exceder las

expectativas del cliente (todos)

14
 Calidad y ventaja competitiva
Hay relación?

15
 Costos de calidad

La calidad tiene costos

a) costos de prevención
b) costos de evaluación
c) costos de fallas internas
d) costos de fallas externas

16
 Costos de calidad

a) Costos de prevención:
evitan que haya productos que no cumplan con las
normas y que éstos lleguen al cliente, incluyen los
siguientes costos específicos:

• Costos de planeación de la calidad

• Costos de capacitación, entrenamiento y
administración general
• Costos de los sistemas de información
• Costos del control de procesos

17
 Costos de calidad

b) Costos de evaluación
garantizar la conformidad con los requisitos:

• Costos de medición
• Costos de mantenimiento de instrumentos
• Costos de análisis

18
 Costos de calidad

c) costos de fallas internas

• Costos del desperdicio

• Costos de las acciones correctivas (reproceso)
• Costos de degradación
• Fallas en los procesos (ociosidad)

19
 Costos de calidad

d) costos de fallas externas (llegan al cliente)

• Costos debido a las quejas de los clientes y las

devoluciones
• Costos de devolución de productos y reclamación de
garantías
• Costos por responsabilidad del producto, que resultan de
acciones y demandas jurídicas.

20
 Para pensar

¿Aumenta la calidad con el aumento de

la inspección?
• No añade calidad al producto
• Incrementa los costos de producción

Es un método caro de control de calidad. Incluso aunque todos

los productos defectuosos se identifiquen y corrijan, evitando
los costos de no calidad cuando el fallo llegue a manos del
cliente, son inevitables los costos de no calidad internos por
desechos (incluyendo los productos no defectuosos que se
rechazan erróneamente), reprocesos, tiempo y salario perdido
en mano de obra para la inspección totalmente improductiva.
21
 Para pensar

¿Aumenta la calidad con el aumento de

la inspección?

Entonces:

En la práctica, un incremento en la prevención

casi siempre genera mayores ahorros en todas
las otras categorías de costos.

22
Enfoques en Sistemas de Gestión de la
Calidad
Relacionan un conjunto de variables relevantes y una
serie de principios, prácticas y técnicas para la mejora
de la calidad.

23
 El enfoque como inspección

Evitar que productos defectuosos lleguen al cliente.

24
 El enfoque como inspección

Crosby: «conformidad con las

especificaciones»

Las medidas son tomadas para determinar la conformidad

con aquellas especificaciones

La no conformidad detectada es la ausencia de calidad

entonces:

la calidad se convierte en definible

25
 El enfoque como inspección

Crosby: «conformidad con las

especificaciones»
La calidad como conformidad con las especificaciones
surge como necesidad de la producción intercambiable y
de las nuevas industrias del siglo XX

Admisible en aquellos contextos donde las

especificaciones exigidas por el cliente son fácilmente
identificables y estables en el tiempo

26
 El enfoque como inspección

Crosby: «conformidad con las

especificaciones»
Principales ventajas:

Calidad “definible”
Fijación de standars
Mejora de eficiencia

27
 El enfoque como inspección

Acepta que una pieza tiene calidad cuando sus

características están dentro de los límites de tolerancia
superior e inferior de la especificación

28
 El enfoque como inspección

Limitaciones

Supone un avance significativo sobre un sistema sin control, pero

la inspección tiene limitaciones bien conocidas:

• La inspección nunca es perfecta y no puede garantizar el

objetivo de cero defectos
• Los productos repasados, tras haber sido rechazados en
primera inspección, son más propensos a sufrir daños y averías.
• La eficacia de la inspección rutinaria se ve dañada por la fatiga
que origina el aburrimiento y la monotonía

29
 El enfoque como control estadístico de la
calidad
Taguchi
Función de Perdida: Las pérdidas no nacen solamente cuando no se
cumple una especificación, sino que sobre todo son una función de
la variación respecto a las especificaciones.

30
 El enfoque como control estadístico de la
calidad
Taguchi

L: Perdida cuantificable m: Objetivo a alcanzar

M: Medicion real.
K constante que se encarga de convertir (m – M)2 a unidades
monetarias

La pérdida monetaria o cuantificable será proporcional al cuadrado

de la desviación que exista entre el valor medido en relación al
objetivo.
31
 El enfoque como control estadístico de la
calidad
Ejemplo:

Se ha establecido la siguiente especificación de calidad para el

delivery de pizzas:

Desviacion maxima = 0.5 hora

La desviacion implica que se ha determinado que si el tiempo de

entrega por sobre el tiempo informado al cliente supera a este valor
mas la desviacion maxima, la posibilidad de que el cliente rechace el
pedido es real y esto costaría $100.00

Hallar la perdida según Taguchi si se encontro una desviación igual a

0.3 hora 32
El enfoque como control estadístico de la
calidad
El CEC se basa en la idea de elaborar productos no defectuosos por
medio del control estricto de los procesos.

33
El enfoque como control estadístico de la
calidad
«introducir la calidad en el proceso», el CEC se
basa en
el Control Estadístico de los Procesos, que
consiste en controlar los procesos verificando
la conformidad de algunas características de
calidad del producto(el diámetro o la longitud de una
pieza, las reservas correctas en un hotel, o el tiempo de
prestación de un servicio) mientras las tareas de
que consta se están desarrollando.

34
El enfoque como control estadístico de la
calidad
la variabilidad de las
La medida de la calidad es aqui
características del producto.

La conformidad con las especificaciones se

persigue asegurando la uniformidad de los
procesos, su principio fundamental, con el objeto
de minimizar la variabilidad del producto
dentro de un rango aceptable

35
El enfoque como control estadístico de la
calidad
Deming:

Calidad es un grado de uniformidad y

fiabilidad a bajo costo, adecuados a las
necesidades del mercado.

36
El enfoque como control estadístico de la
calidad
El CEC sigue manteniendo la inspección, que
además de su función de identificación de productos
defectuosos para su desecho o reproceso, alimenta también
de información sobre las anomalías en los productos que
pueden revelar problemas en procesos.

Por tanto, el CEC conduce

a medidas correctivas
tanto en productos como en procesos.

37
El enfoque como control estadístico de la
calidad

NO OK OK NO OK

Límite Límite
inferior superior
especificado especificado

 Es la base para el mejoramiento continuo.

 Promueve el trabajo en equipo.
38
El enfoque como control estadístico de la
calidad
Objetivo: encontrar el rango de variación
natural del proceso y asegurar que la
medida de la característica de calidad
permanece dentro de ese rango que se juzga
aceptable.

Fuentes de variabilidad del proceso:

• Fuentes aleatorias, que nacen de problemas
crónicos o comunes;
• Fuentes no aleatorias, originadas por problemas
esporádicos o especiales
39
El enfoque como control estadístico de la
calidad
Fuentes aleatorias: forman parte natural de un
proceso:
• Medio ambiente
• Mantenimiento
• Máquinas
• Mano de obra
• Materiales
• Métodos
La variabilidad producida individualmente por cada uno de
estos factores surge de manera aleatoria, pero su efecto
combinado es estable y puede predecirse estadísticamente
Ej: error en reservas de habitaciones de un hotel en un 1 %
de los casos 40
El enfoque como control estadístico de la
calidad
¿Porque no hay dos piezas EXACTAMENTE iguales?

41
El enfoque como control estadístico de la
calidad
Fuentes no aleatorias o especiales:
• Se deben a actividades o a personas individuales,
• Aparecen en instantes aislados,
• Son irregulares e imprevisibles,
• Nacen en unas pocas fuentes muy importantes,
• Causan grandes variaciones estructurales en el proceso

Las variaciones comunes suelen situarse

dentro de un intervalo estrecho, mientras
que las variaciones especiales pueden alejar
las características de calidad de su nivel
histórico produciendo puntas en el gráfico
42
El enfoque como control estadístico de la
calidad
Entonces:
Un proceso es estable o bajo control
estadístico si no hay indicación de que existe
una causa especial de variación.
La variación será aleatoria y ocurre dentro de límites de
control determinados estadísticamente.

43
El enfoque como control estadístico de la
calidad
Los gráficos de control, establecen los límites normales de
variación nacidos del diseño del proceso, alrededor del
valor central establecido en la especificación.

44
El enfoque como control estadístico de la
calidad
Los gráficos de control, establecen los límites normales de
variación nacidos del diseño del proceso, alrededor del
valor central establecido en la especificación.

45
El enfoque como control estadístico de la
calidad

En este enfoque la mejora de la calidad implica iniciativas

para mejorar la calidad de los productos y los procesos,
disminuyendo la variabilidad crónica (no
asignable) a un costo competitivo

46
El enfoque como control estadístico de la
calidad
Limitaciones:

no permite impedir
El mero control de los procesos
los defectos de calidad que nacen en un
producto mal diseñado (calidad de diseño
deficiente) o en un producto elaborado con
materiales mal seleccionados.

El CEC sigue siendo un enfoque reactivo, si bien la detección

de errores se logra en una fase más temprana con sus
ventajas en términos de productividad.
47
El enfoque como Aseguramiento de la
Calidad o Control de Calidad Total
Enfoque de Gestión de la Calidad que garantiza la
fiabilidad (conformidad con especificaciones)
y la aptitud para el uso del producto,
estableciendo preceptos sobre cómo
desarrollar las tareas de todos los procesos
de la empresa.

Las especificaciones que deben cumplir los productos nace

de las necesidades de los clientes, y el sistema de Gestión
de la Calidad se enfoca a garantizar de forma planificada
que los servicios prestados a los clientes estén en línea con
estas 48
El enfoque como Aseguramiento de la
Calidad o Control de Calidad Total
resultado de un proceso de acumulación de conocimientos
de los anteriores enfoques:

Principios:
1. Orientación al cliente
Aptitud para el uso
2. Actitud basada en la prevención
El aseguramiento de la calidad busca «hacerlo bien a la
primera». Por ello, es el primer enfoque preventivo en la
Gestión de la Calidad.

49
El enfoque como Aseguramiento de la
Calidad o Control de Calidad Total

Principios (cont.)
3. La inversión en mejora de la calidad es siempre rentable
4. Énfasis en la mejora continua
5. Trabajo coordinado de todos los departamentos para la
Calidad
6. Compromiso de la dirección
7. Compromiso de todos los trabajadores en la mejora de
la calidad

50
El enfoque como Aseguramiento de la
Calidad o Control de Calidad Total

Estrategia Básica:
Identificar los factores que producen
variabilidad y luego ajustarlos para alcanzar
una variabilidad mínima, reduciendo
consecuentemente los costos de no calidad.

51
El enfoque como Aseguramiento de la
Calidad o Control de Calidad Total
Control y a la mejora de la eficacia de todos
los procesos que se desarrollan en la
empresa.

Técnicas: gestión y control de los

procesos.
Modelos normativos

52
El enfoque como Aseguramiento de la
Calidad o Control de Calidad Total

53
 El enfoque como Aseguramiento de la
Calidad o Control de Calidad Total
Categoria de
Tolerancias
pasajes

Grado en que se
Tasa de defectos
cumplieron las
(Juran )/
expectativas
Variabilidad
(Taguchi)

Experiencias Deterioros, tiempo de

previas servicio

Modelo 6 C: Aborda las seis dimensiones de la calidad de

producto 54
 El enfoque japonés o como CWQC
Puede entenderse como la evolución del CCT en Japón

Principales aportes:
• No es suficiente asegurar la calidad, sino que además
debe alcanzarse a bajo costo.
• Hacer cada día los procesos un poco mejor (Kaizen) y con
el mínimo control a posteriori.

55
El enfoque integrador como Gestión de la
Calidad Total
Sistema de dirección enfocado en las personas que busca el
continuo incremento de la satisfacción del consumidor a un
costo real continuamente menor.

GCT es un enfoque sistémico completo y una parte de la

estrategia de alto nivel, cruza funciones y departamentos, implica
a todos los empleados desde la cima hasta la base, y se extiende
hacia atrás y hacia delante para incluir la cadena de proveedores
y la cadena de clientes, y a todos los grupos de interes.

GCT acentúa el aprendizaje continuo como claves para el éxito

organizativo.”

56
El enfoque integrador como Gestión de la
Calidad Total

57
El enfoque integrador como Gestión de la
Calidad Total

58
El enfoque integrador como Gestión de la
Calidad Total

59
 Enfoques de Gestión de la Calidad
Cuadro resumen

60
El kit de herramientas

61
Las 7 Herramientas

62
 Hoja de Registro de Datos

La hoja de registro o recolección de datos es un documento

donde se registran las frecuencias de ocurrencia de
determinados eventos en un intervalo de tiempo pre
establecido.

63
 Tipos de Hojas de Registro

Hojas de Registro de Datos

Hojas de Registro de Verificaciones

Hojas de Registro de Localización

64
 Hoja de Registro de Datos
Ejemplo: Defectos en un rodamiento

Fecha Mes / día / hora

Defecto 1 2 3 4 Total

Diámetro mal //// / //// //// /// //// // 26

Redondez mal / /// /// // 9

Ancho mal //// / / / 8

Peso mal //// //// //// //// //// //// //// // //// //// //// 52
Ruido excesivo // /// / / 7

Total 29 22 25 26 102

65
 Hoja de Registro de Verificaciones
Ejemplo: Lista de Chequeo para puesta en marcha

Maquina XXXXXXX

 Liberar sistema de seguridad mediante llave maestra

 Verificar posición de palanca de dirección en posición neutra
 Verificar que el nivel de aceite esté por encima del mínimo
 Verificar presión de aire en línea de alimentación
 Girar manualmente palanca de arranque a posición ON
 Presionar botón de arranque

Fecha y hora: Turno: Firma de operador responsable:

66
 Hoja de Registro de Localización
Ubicación de Defectos Visuales Ubicación de Lesiones Laborales

67
 Beneficios

• Medio para un rápido registro y posterior evaluación de datos

• Evidencia histórica
• Base para ir a técnicas más elaboradas
• Fácil implementación
• Flexibilidad
• Es la simiente para pensar en los procesos con criterio estadístico
• Buena estimación visual de frecuencia y distribución

68
 Definición de Histograma

Representación gráfica de la
distribución de una serie de
mediciones.

69
 El Histograma
Frecuencia

30

25

20

15

10

0,35 0,36 0,37 0,38 0,39 0,40 0,41 0,42 0,43

Valor de la característica
70
 Gráfico de Pareto
Es un gráfico de barras verticales que permite
visualizar la prioridad de resolución de
problemas.

71
 Regla 80 -20
 Los Gráficos de Pareto responden a la
pregunta . . . Qué es importante ?. . .
20 %
80%
Porcentaje

80 %

20 %
Causas Efectos

. . . y cuán importante ? 72
Regla 80 –20 Consideraciones

El 20% de los problemas del proceso son

responsables por el 80% de las fallas de
máquina.
El 20% de los modos de fallas son
responsables por el 80% del desperdicio o
gasto (Scrap) / reparaciones o retrabajos
El 20% de los Proveedores de los insumos /
servicios son responsables por el 80% de los
mencionados problemas . . .

Cualquier conjunto de problemas tiende a

seguir esta regla . . .

73
 Diagrama de Pareto
Def N°
A 100
B 87
C 235
D 9
E 7
F 3
Tot 441

74
 Ejercicio
Dados los siguientes defectos encontrados en una fabrica de
llantas: ¿como atacarías el problema?
Balanceo 53
Rebabas 11
Excentricidad 146
Soldaduras 12
Pintura 3
Alabeo 98
Perdidas 8
Daños 38
Otros (distintas causas) 32
75
 Ejercicio
Reordenando

Excentricidad 146 36% 36%

Alabeo 98 24% 61%
Balanceo 53 13% 74%
Daños 38 9% 84%
Soldaduras 12 3% 87%
Rebabas 11 3% 89%
Perdidas 8 2% 91%
Pintura 3 1% 92%
Otros (distintas causas) 32 8% 100%
401 100%
76
 El Gráfico de Pareto
Ejemplo: Defectos encontrados en la inspección de llantas
160 120

140
100
Cantidad de defectos
antes de reparación

120
80
100

80 60

60 unidades
40 % acumulado
40
20
20

0 0
ad o o s s) ra
s
ba
s
da
s
ur
a
id be ce ño sa di
r ic ala la an Da
ca
u ad
u ba r int
nt B s ld Re Pe P
ce ta So
ex d isti
s(
rt o
O

Tipo de defectos
77
 Gráfico de Pareto
Muestra la importancia relativa de
problemas o situaciones con el objeto de:

Orientar eficientemente recursos

Diferenciar los “pocos vitales”

de los “muchos triviales”
Mostrar la importancia relativa de causas,
problemas u otras condiciones
Priorizar

Indicar el punto de partida más

lógico para analizar un problema 78
 Aplicaciones del Gráfico de Pareto
Reclamos de Servicio Costos de los reclamos

42% de los reclamos 13% del costo

30 $20,000
Cantidad de reclamos

24
$15,000
18
$10,000
12

$5,000
6

0 $0

ga
s
ió
n
la
je ió
n os ió
n
ió
n
ga
s
la
je os
e c a ac tr c c e a tr
t r la b O la a r b O
En sta m t ur ta t ur nt m
E c s c E E
In Fa In Fa

Conclusión: El problema de mayor frecuencia no siempre

es el de mayor costo
79
 Aplicaciones del Gráfico de Pareto
Elección de la estratificación adecuada
80 80 80
Cantidad de defectos

60 60 60

40 40 40

20 20 20

0 0 0
A B C D 2 3 1 4 3 2 1

Por tipo de defecto Por máquina Por turno

Conclusión:
Si no aparecen diferencias claras en el análisis, reagrupar los datos.
80
 Aplicaciones del Gráfico de Pareto

Análisis de Causa Raíz Ejemplo

Objetivo: solucionar el alto número de horas con máquinas paradas en
el departamento de producción.
En este caso puntuaremos cada problema por el número de horas que
las máquinas han estado paradas en el último mes.

Nota:
Podríamos haber escogido otro tipo de criterio como:
. El número de piezas de fabricación perdidas por el paro de máquina
. La importancia económica de las piezas no fabricadas
. Las incidencias que han producido paro de la actividad de alguno de nuestros clientes, etc.

81
 Aplicaciones del Gráfico de Pareto

Análisis de Causa Raíz Ejemplo

82
 Aplicaciones del Gráfico de Pareto

Análisis de Causa Raíz Ejemplo

Agrupamos los problemas por causa raíz, sumamos sus puntuaciones y
ordenamos de mayor a menor según estas puntuaciones:

83
 Aplicaciones del Gráfico de Pareto
Análisis de Causa Raíz Ejemplo

84
 Aplicaciones del Gráfico de Pareto
Resumen
El Análisis de Pareto nos muestra dos cosas: qué problema resolver
primero y qué severidad posee.
Pasos:
1. Identificar los problemas.
2. Identificar la causa raíz de cada problema.
3. Puntuar los problemas.
4. Agrupar según causa raíz.
5. Sumar las puntuaciones de cada grupo.
6. Crear el gráfico.
7. Estudiar los costos/esfuerzos.
8. Llevar a cabo las acciones.
85
Definición del Diagrama Causa y
Efecto
Representación gráfica que relaciona un efecto con
todas las posibles causas que tienen influencia sobre el
mismo.

86
 El Diagrama Causa y Efecto

Métodos Máquinas Presión sin

registro

Mala selección Combustible: Neumáticos

Manejar muy de cambios mezcla rica desinflados
rápido Mala audición
Mecánico: sin Mal diseño
Radio muy especificaciones
Siempre tarde Válvulas con
fuerte
Inyección: mala difícil acceso
Impaciencia Motor: no regulación
se escucha Elevado
consumo de
No cambia
Mantenimiento Combustible
el aceite
combustible
inadecuado Sin inadecuado
capacitación $
Sin manual del Lubricación
$ propietario inadecuada
Olvidadizo
No conoce No conoce la
Desconocimiento Malos hábitos el octanaje especificación
Aceite
de conducción
equivocado
Sin manual del
propietario
Gente Materiales

87
El Diagrama de Correlación

88
El Diagrama de Correlación

89
 La estratificación
dividir los datos recogidos en grupos
Consiste en
homogéneos para facilitar una mejor
comprensión del fenómeno estudiado . A cada grupo
homogéneo se lo denomina estrato.

Esta técnica permite investigar los aspectos más significativos o las

áreas más importantes donde es necesario centrar la atención

90
 Gráfico de control
Herramienta gráfica que se utiliza para medir la
variabilidad de un proceso
Consiste en valorar si el proceso está bajo control o fuera de
control en función de unos límites de control estadísticos
calculados

91
 Gráfico de Tendencias

El gráfico de tendencias (run chart) es una

representación gráfica de la
evolución de un indicador que
permite observar cambios en el
mediano o largo plazo.

92
 El Gráfico de Tendencias
Indicador
40

30

20

10

0
En Fb Mz Ab My Jn Jl Ag Sp Oc Nv Dc

Tiempo o secuencia
93
Interpretación del Gráfico de Tendencias

• Debe ser utilizado para focalizar la atención en

cambios de procesos vitales,
• Una de las principales aplicaciones es identificar
cambios en el promedio,
• Los datos deben ser graficados en el orden
cronológico en que fueron obtenidos.

• Conectar los puntos para facilitar la visión de la

tendencia

94
Histograma y Gráfico de Tendencias

95
 Ciclo Shewhart

Actuar Planear

Controlar Hacer

Este ciclo fue inmortaizado por Deming...

96
 Kaizen

Mejora gradual y continua

en forma ordenada

97
 Kaizen

 mejoras pequeñas, graduales y

frecuentes
 inversión financiera mínima
 participación de todos en la organización

98
 Kaizen

 descartar las ideas fijas convencionales

 pensar cómo hacer algo y no por qué no
se puede hacer
 no buscar la perfección
 no poner excusas, sino cuestionar las
prácticas actuales
 buscar la “sabiduría de diez personas en
lugar del conocimiento de una”.

99
 Kaizen

El Enemigo: La Variabilidad

¿Herramientas?

100
 Kaizen

El Enemigo: La Variabilidad

¿Herramientas?
Control estadístico de procesos
Círculos de calidad,
5’s
etc
101
 Metodologia 5`s

Herramientas:

102
 Metodologia 5`s

1) Clasificar (seiri) se refiere al hecho de

garantizar que cada elemento de un lugar de
trabajo esté en el lugar apropiado ,
o bien, se identifica como innecesario y se
elimina.

103
 Metodologia 5`s

3) Brillar (seiso) se refiere a un área de trabajo

limpia.

No sólo es importante para la seguridad, sino que

al limpiar el área de trabajo, los problemas de
mantenimiento, como fugas de aceite, se pueden
identificar antes de que causen problemas. . .

104
 Metodologia 5`s

4) Mantener (seiketsu) se pretende

mantener el estado de limpieza y organización, ya
alcanzado con las primeras tres Ss

105
 Metodologia 5`s

5) Disciplina (shitsuke) significa generar el

habito y por tanto la autodisciplina

106
 Metodologia 5`s

5) Disciplina (shitsuke) – Beneficios

 Mayor sensibilidad, respeto y cuidado de los
recursos disponibles dentro del área

 Un sitio de trabajo más agradable y atractivo al

cual llegar cada día.

 Los trabajadores cambian sus hábitos en su

trabajo y fuera de éste.

107
108
 Six Sigma

Objeto:
acelerar las mejoras y alcanzar niveles de
desempeño sin precedentes enfocándose en las
características críticas para los clientes y la
identificación y eliminación de las causas de los
errores en los procesos.

109
 Six Sigma

Reducir la variabilidad de los

procesos clave de manera de disminuir los
niveles de defectos a unas
cuantas partes por millón.
uso de herramientas estadisticas

110
 Six Sigma

 Six Sigma representa un nivel de calidad de

hasta 3.4
defectos por millón de
oportunidades

111
 Six Sigma

No todos los procesos deben operar en un

nivel Six Sigma.

El nivel adecuado debe depender de la

importancia estratégica del proceso y el costo de
la mejora en relación con el beneficio.

112