CHAPITRE Deux

Les CHOIX STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE

Introduction :

L’analyse stratégique d’un domaine d’activité fait référence aux facteurs de performance dans un secteur bien
déterminé. Les choix stratégiques de l’entreprise sont conditionnés par l’examen des facteurs de performance de l’entreprise
ainsi que la situation de l’environnement.

Le choix stratégique de l’entreprise peut porter soit sur un domaine précis de son activité, dans le sens qu’on se trouve
contraint de décider de l’orientation stratégique de l’entreprise vis-à-vis d’un DAS, on parle dans ce cas des stratégies business
(stratégies génériques), soit sur la composition de son portefeuille d’activité et le développement de son envergure.

Section 1

Les stratégies business

Les stratégies business permettent à l’entreprise de s’imposer sur un domaine d’activité stratégique et
de faire preuve d’un niveau de performance. Cette notion de performance est la variable clé dans
l’appréhension de la stratégie business.

1.1. Les facteurs de performance dans un DAS :

La position de

leader

L’accumulation La maitrise du
d’expérience
temps

Facteurs de
performance dans La mobilisation des
La maitrise du cycle de
un DAS compétences
vie

Figure 3.1 : Les facteurs de performance

 La performance dans un DAS est appréhendée par :

 la maitrise du cycle de vie c'est-à-dire la gestion de la relation entre le temps et les ventes ;
 l’accumulation de l’expérience qui permet de réduire les coûts unitaires ;
 la position de leader en termes de part de marché et de rentabilité ;
 la maitrise du temps qui permet aux entreprises de gager quand le marché est caractérisé
par la réactivité ;
 la mobilisation des compétences de l’entreprise.
1.1.1. Le cycle de vie : la relation ventes-temps
Le concept du cycle de vie met en relation l’évolution des ventes ou de la demande dans un
secteur avec le temps. Il permet de visualiser quatre phases essentielles qui peuvent être distinguées par le
taux de croissance des ventes. La figure ci-après caractérise le cycle de vie d’un DAS d’une entreprise.

Taux
maturité
de declin
croissance croissanc
de la e
demande
lancemen
t

Figure 3.2 Le cycle de vie d’un DAS Temps

 La phase du lancement : l’activité étant nouvelle, encore mal distribuée, la demande

démarre lentement, le taux de croissance des ventes est en dessous de 10%.
 La phase de croissance : le marché s’élargie du fait de la familiarisation du
consommateur avec le produit, de l’efficacité de la politique de communication et de la
distribution. Ici le taux de croissance dépasse le 10%.
 La phase de saturation : la rentabilité du DAS va attirer des nouveaux entrants dont
l’arrivée va engendrer une stagnation des ventes et une saturation du marché. Le taux de
croissance est de nouveau en dessous de 10%.
 La phase du déclin : le vieillissement du DAS lasse le marché, les innovations chassent
les consommateurs. Le taux de croissance des ventes devient négatif et le DAS est
condamné par le déclin.
En réalité, plusieurs indicateurs caractérisent le cycle de vie d’un DAS, les principaux sont
rapportés par le tableau suivant :
 Tableau 3.1 Indicateurs et phases de cycle de vie

Lancement Croissance Maturité Déclin

Croissance du Forte tendance à Exponentielle Faible Négative

marché l’accélération

Part de marché Faible Forte Forte Faible

Résultat Négatif ou nul Positif, en Elevé, en Faible

croissance stabilisation

Coût de revient Elevé En diminution Faible En hausse

unitaire

Prix de vente Elevé En diminution En diminution En hausse

Marge unitaire Négative Positive Positive En

diminution

Liquidité Fort besoin Equilibre Excédent Equilibre

Endettement Elevé Moyen Nul Nul

La stratégie de l’entreprise peut avoir pour objectif de prolonger le plus possible le cycle de vie du DAS.
L’action visera donc à :

o Raccourcir la phase du lancement ;

o Accélérer et prolonger la phase de croissance ;
o Allonger le plus possible la phase de maturité ou relancer le produit pour lui donner un
nouvel élan ;
o Retarder et ralentir la phase du déclin.
1.1.2. L’accumulation d’expérience :
L’observation empirique de l’évolution décroissante des coûts des produits dans le domaine
industriel a donné naissance au concept de droite ou de courbe d’expérience. Cette relation a une grande
importance sur les stratégies des entreprises.

La loi d’expérience stipule que le coût unitaire de la valeur ajoutée d’un produit homogène,
mesuré en unités monétaires constantes, diminue d’un pourcentage fixe et prévisible chaque fois que la
production cumulée double. En d’autre terme, plus la production augmente, plus les coûts vont baisser.

Empiriquement, il a été observé que la plupart des courbes d’expérience avaient une pente
comprise entre 70 et 80%. Ainsi, le coût unitaire d’un produit diminue respectivement de 30 à 20%.
 Cette relation entre l’expérience et le coût est essentielle pour l’analyse stratégique. Pour
l’appréhender, il est indispensable de s’interroger sur les origines de l’expérience et la manière par laquelle
elles affectent les coûts. Trois phénomènes sont à distinguer : l’effet, apprentissage, l’effet des économies
d’échelle et l’effet de l’innovation.

 L’effet de l’apprentissage : lié au temps, il se traduit par des économies engendrées par
l’amélioration du savoir-faire de l’entreprise. Cet effet d’apprentissage peut prendre
plusieurs formes. D’abord, à travers la répartition et l’amélioration de l’expertise
individuelle des salariés. Ensuite, par l’amélioration des procédés de fabrication et des
processus de traitement administratifs. Enfin, par la simplification des produits et la
suppression des aspects superflus ou coûteux.
 L’effet des économies d’échelle ou l’effet volume : il correspond à la réduction des
coûts unitaires observés lorsque le coût de l’investissement augmente moins que
proportionnellement. Ainsi, dans le domaine industriel, le coût d’un équipement ne croit
pas proportionnellement à ses capacités et le coût par unité produite diminue par
conséquent. Les économies d’échelle se subdivisent en deux grandes catégories :
- L’étalement des charges fixes sur des quantités produites plus importantes ;
- La diminution des frais variables unitaires au fait d’un recours à des meilleurs
procédés.
 L’effet de l’innovation ou du progrès technique : elle fait référence à la recherche et
peut permettre de produire à des coûts moindres. Lorsque l’innovation est importante, il
faut considérer que l’entreprise va changer de courbe d’expérience.
Prix – coût unitaire

Ombrelle de prix
P1

C1

Coût
E1 E2 Expérience

Figure 3.3 Expérience et politique de prix

La courbe montre que les situations stratégiques des entreprises seront fondamentalement
P2 leur position sur la courbe d’expérience.
différentes selon
1.1.3. La position de leader :
La part de marché détenue par l’entreprise constitue un facteur essentiel de la performance d’un DAS.
En effet, les parts de marché et la rentabilité sont positivement et fortement corrélés. Il apparait ainsi qu’à
une part de marché croissante correspond une rentabilité grandissante de l’entreprise. Plusieurs facteurs
permettent de comprendre ces résultats :

o Les économies d’échelle ;

o Les effets d’expérience ;
o L’aversion des consommateurs pour le risque ;
o Le pouvoir de négociation.
1.1.4. La maitrise du temps :
La maîtrise du temps implique la rapidité dans la compréhension des attentes des clients, dans le
choix des réponses adaptées aux circonstances vécues et dans la mise en œuvre des stratégies dans les
meilleurs délais.

Pour devenir maître du temps, il faut retenir les trois orientations suivantes :

 Mettre en place un système de création de valeur flexible et réactif : les délais engendrés
par les contraintes de procédures, par le souci de qualité, par les difficultés structurelles
doivent être minimisées ;
 Offrir un meilleur délai à ses clients permet de justifier un prix plus élevé ;
 Apprendre à surprendre les concurrents car ceux-ci peuvent également se lancer dans le
concurrence par le temps.

Ainsi, le temps est un accélérateur des autres sources de performance. Les entreprises sont
conduites à tout mettre en œuvre pour mieux maitriser le temps et réduire leurs délais de réaction. Cette
maîtrise du temps peut constituer un avantage concurrentiel sur au mois deux plans : d’une part, sur le
plan opérationnel, il s’agit de répondre plus vite que les concurrents à un appel d’offre, à une demande de
devis, livrer plus rapidement que les concurrents, être plus réactif face aux questions des clients…D’autre
part, sur le plan stratégique, il s’agit changer rapidement de stratégie suite à une révolution technologique
ou l’arrivée d’un nouvel entrant.

1.1.5. La mobilisation des compétences :

Les compétences sont des ensembles de savoir et de savoir-faire qui vont des connaissances
précises possédées par un individu. Les compétences détenues peuvent apporter un avantage concurrentiel
à l’entreprise. L’avantage concurrentiel de l’entreprise trouve sa source dans la qualité des compétences
maîtrisées. Le diagnostic commence par l’interne avec un audit approfondi des compétences. Ensuite, le
diagnostic externe consiste à mesurer d’une manière objective les compétences potentielles dont
l’intégration peut créer un avantage concurrentiel pour l’entreprise.

1.2. Les stratégies génériques :

Les orientations stratégiques d’une entreprise peuvent porter sur deux options : soit rechercher la
baisse des coûts à travers la recherche des économies d’échelle en agissant sur le volume, soit en essayant
de se différencier par rapport à ses concurrents. Nous sommes donc face à deux types de stratégies : une
stratégie de volume et une stratégie de différenciation.

1.2.1. La stratégie de volume :

Dans ses efforts de domination des concurrents, l’entreprise propose des prix inférieurs, afin de se
procurer une part de marché plus importante. Cette baisse de prix signifie pour l’entreprise l’obligation de
produire à moindre coût en combinant tous les moyens conséquents. Ainsi, les coûts inutiles sont
pourchassés, les meilleures lignes d’approvisionnement seront recherchées, les investissements dans les
technologies les plus modernes seront entrepris. De même, des efforts d’innovation de procédé et de
produit seront nécessaires à cette fin. Par ailleurs, la qualification, l’adaptation et l’expérience du personnel
seront indispensables pour favoriser l’apprentissage, source de réduction des coûts et d’amélioration de la
productivité.

Cependant, si cette stratégie permet de dominer les concurrents à travers des coûts plus faibles,
elle demeure néanmoins risquée notamment si l’un des facteurs de domination disparait. En effet, il suffit
qu’une révolution technologique soit entreprise ou que le prix d’une matière première augmente
brutalement pour que la stratégie de domination par les coûts devienne inefficace.

La stratégie de volume repose sur plusieurs composantes interdépendantes qui renforcent les une
les autres, il s’agit d’un cercle vertueux parfaitement fermé où chaque facteur contribue à la réduction des
coûts de production, mais que la moindre déviation pourrait remettre en question tous les bienfaits de la
stratégie entreprise. La maîtrise de l’évolution des coûts est la préoccupation de toute entreprise, mais la
réussite dans cette tâche est tributaire du bon usage des différents facteurs de la stratégie de domination
par les coûts. Le graphique ci-après illustre les différentes composantes de la stratégie de volume ou de
domination par les coûts.
Coûts faibles
Contrôle Prix bas
serré des
coûts
Marché
Investisseme
large
nt
Communicati
en
Economie on
capacité
d’échelle
en masse
Distribution
Effet
large
d’expérienc
Internationalisat
e
ion
 Figure (3.4) Le cercle vertueux de la stratégie de volume.

1.2.2. La stratégie de différenciation :

Elle consiste en une distinction du produit ou du service de l’entreprise qui lui procure une
certaine unicité sur le reste des concurrents. L’entreprise parvient ainsi à se constituer, sur son marché, une
situation de monopole qui le met à l’abri de la concurrence. En effet, elle parvient à attirer une clientèle
fidèle qui trouve dans son produit ce qu’elle ne trouve pas dans les autres. Il est à signaler que cette
stratégie ne veut pas dire forcément que l’entreprise pourrait se procurer une part de marché plus
importante, mais plutôt qu’elle parvient à protéger sa part de marché et la maintenir pour une longue
durée.

Cependant, la mise en œuvre de cette stratégie requiert la mobilisation de ressources

additionnelles permettant cette différenciation, ce qui implique que l’entreprise est contrainte à proposer
un prix plus élevé pour compenser ce différentiel de coût. L’arbitrage se fera donc entre le différentiel de
prix consécutif aux coûts supplémentaires et l’appréciation du client de la valeur additionnelle apportée par
la différenciation, qu’il s’agisse d’une valeur fonctionnelle (options additionnelles) ou d’une valeur
psychologique (attrait d’une marque). La stratégie est jugée réussie lorsque le client accepte de payer un
surprix pour bénéficier de la différenciation.

Surcoût dû à la Surprix payé par

différenciation le client

Figure (3.5) La balance de la différenciation

Si l’appréciation du client sur la différenciation est faible, la stratégie est condamnée à l’échec. Si
l’entreprise réussit en outre à comprimer ses coûts, la stratégie sera imbattable. La difficulté de cette
politique de différenciation est percevable lorsqu’elle ne parvient pas à reconnaitre la valeur
supplémentaire apportée par le produit ou encore lorsque le client n’est pas intéressé par ce facteur de
différenciation et n’accepte pas de payer un surprix pour l’acquérir.

La différenciation peut porter sur différents aspects du produit :

 La faisabilité technique : FACOM (outillage garanti à vie) ;

 Le service : DARTY (Communication axée sur le servie après vente) ;
  L’esthétique : SAMSUNG (Appareils électroménagers) ;
 Le circuit de distribution : CLEMENT (biscottes distribuées en exclusivité) ;
 Le mode de vente : Editions ATLAS (CD vendus dans les bureaux de tabac) ;
 La marque : CHANEL (Parfums et habillement) ;
 Le conditionnement : LACTEL (lait en bouteilles plastiques) ;
 L’innovation : SONY (en Hi-Fi, L’OREAL en cosmétiques) ;
 La qualité et l’hygiène du produit : BAGUETTES & BAGUETTES (restauration).

1.2.3. La classification de Porter :

Selon Porter, pour un DAS donné, trois grandes familles de stratégies sont concevables. Chacune est
exclusive des deux autres et toute recherche de voies intermédiaires ou combinées serait vouée à l’échec.

Le tableau suivant permet de situer la stratégie de l’entreprise et de préciser ses avantages stratégiques.

Tableau (3.2) : Les stratégies génériques

AVANTAGES STRATEGIQUES

Le caractère unique du La situation de la firme se

produit est perçu par la caractérise par des coûts
clientèle faibles

Domination au niveau des

Différenciation
CIBLE Le secteur tout entier coûts

STRATEGIQUE
Un segment particulier Concentration/Focalisation

Les deux premières stratégies génériques proposées par Porter sont celles que nous venons de
décrire. La troisième stratégie apportée oppose au sein de la différenciation, la volonté stratégique de
s’adresser à tout le secteur d’une part et à un segment particulier d’autre part. Cette stratégie est appelée la
stratégie de concentration. L’entreprise d’attaque à un segment précis : un groupe de consommateurs ou
un groupe de produits. La recherche d’une cible unique lui permet de bénéficier des avantages soit de la
domination par les coûts ou de la différenciation soit des deux à la fois. Cette stratégie de concentration
est, pour Porter, souvent choisie par les PME qui n’ont ni les moyens ni la volonté de s’attaquer à
l’ensemble du secteur.

Le choix d’une stratégie générique dépend d’abord des compétences et des ressources de
l’entreprise, mais aussi des caractéristiques du secteur. Ainsi, partant du principe que le profit dans un
secteur résulte de l’obtention d’avantages en termes des coûts et ou d’avantages en termes des prix, le
Boston Consulting Group à proposé de distinguer quatre types d’industries induisant des stratégies
différentes :

Fort

Fragmentation Spécialisation
Avantage de prix

Impasse Volume

Faible Fort

Avantage de coût
Figure (3.6) : Stratégies générique et types d’industries (Helfer et al (2004), p 177)

L’avantage de coût est la conséquence de la réduction des coûts liés aux économies d’échelles, aux
effets d’expérience et à une technologie plus efficace.

Faible de prix provient de l’acceptation par le marché d’une prime de différenciation c’est à dire la
L’avantage
disposition du client à payer le prix du caractère unique reconnu au produit.

 L’industrie de volume : il s’agit des secteurs où des effets de volume existent mais où la
prime de différenciation est absente. C’est le cas par exemple du secteur
d’électroménager.
 L’industrie de fragmentation : dans ces secteurs, les effets de volume sont faibles, mais le
marché accepte de payer les avantages offerts par la différenciation. Le BCG parle dans ce
cas de secteur fragmenté dans le sens où les PME sont nombreuses car la rentabilité ne
dépend pas de la taille. Nous citons ainsi le cas du prêt à porter.
 L’industrie de spécialisation : on peut dans ce cas, viser à la fois des fortes économies de
coûts et rechercher des occasions de différenciation. Ce cas se rencontre dans les activités
à fort contenu technologique tel que l’informatique ou l’industrie pharmaceutique.
 La situation d’impasse : dans ce cas, la technologie est banalisée et largement accessible
aux nouveaux pays industrialisés. Ces derniers disposent d’un avantage de coût ; mais
 affrontent des graves difficultés en raison de la faible élasticité de la production. C’est la
situation du secteur de la sidérurgie, du textile ou de papier.

Section 2

Les stratégies corporate

La question de stratégie corporate et de la gestion du portefeuille d’activité se pose pour toutes les
entreprises. Même les entreprises qui se développent sur un seul DAS sont intéressées par l’opportunité de
diversifier et d’élargir leur portefeuille d’activité. Toutefois, la gestion des portefeuilles d’activité concerne
principalement les grandes entreprises qui disposent des dizaines de DAS. Les principales interrogations
stratégiques sont les suivantes :

- Faut-il envisager le développement en dehors du métier d’origine ou se contenter de

sa spécialisation ?
- Convient-il de s’intégrer verticalement et d’organiser un développement sur le plan
international ?
- Serait-il plus opportun d’envisager une forme de coopération afin de partager les
risques, de bénéficier du transfert de la technologie ou d’affronter des concurrents
plus puissants ?
2.1. La spécialisation :

La spécialisation est reconnue depuis Adam Smith et David Ricardo comme la condition majeure
du succès économique, non seulement sur le plan macroéconomique, mais aussi au niveau
microéconomique des entreprises. En effet, les entreprises les plus performantes sont celles qui
parviennent à se définir un portefeuille d’activités composé des métiers pour lesquels elle détient un
avantage concurrentiel. Par contre, les entreprises qui étendent abusivement leurs activités sont souvent
vouées à l’échec et à la disparition. Ainsi, la spécialisation apparait comme une orientation consistant à
axer les efforts de l’entreprise à un nombre assez limité des produits pour lesquels l’entreprise dispose d’un
avantage concurrentiel en matière de coût ou de différenciation, ou aux meilleurs cas les deux à la fois.
Elle s’oppose donc à la diversification.

La spécialisation caractérise l’entreprise pendant ses premières années d’existence.

Progressivement, elle se lance dans un processus de diversification en s’orientant continuellement vers les
DAS prometteurs.

En relation avec le cycle de vie, la spécialisation accompagne le produit au cours des deux phases
de lancement et de croissance. Ce sont les phases au cours desquelles l’entreprise concentre ses ressources,
ses efforts et ses compétences pour atteindre un niveau maximal de performance et d’efficacité.
2.2. La diversification :

La diversification est une stratégie permettant à l’entreprise de répartir le risque sur plusieurs
domaines d’activités stratégiques. Elle permet à l’entreprise de maitriser les changements de goût du
consommateur, de contrôler les actions des concurrents et de sortir au moment opportun des sentiers
battus.

Lorsque le changement est limité, on parle de diversification au sens marketing. En revanche, lorsque le
changement de métier nécessite l’apprentissage de très nombreuses compétences, on parle de
diversification stratégique. Ainsi, plus le changement de métier est important, plus les compétences à
acquérir sont nombreuses, plus les spécificités des du nouveau domaine sont grandes. Cette orientation
n’est pas sans risque, lorsque l’entreprise s’éloigne notablement de son DAS principal.

Les raisons qui conduisent les entreprises à se diversifier sont nombreuses et souvent
complémentaires. Non seulement les entreprises en difficulté, cherchant à relancer leurs activités sont
intéressées par la diversification, ce qu’on qualifie de diversification de redressement, l’exemple de
NOKIA au cours des années 1980 ou encore de BATAM, mais aussi les entreprises en pleine croissance
qui cherchent à élargir leur champ d’activité sur des domaines différents de ceux habituellement explorés,
on parle dans ce cas de diversification de croissance, on peur citer l’exemple de POULINA Holding en
Tunisie ; un groupe de 71 filiales réparties sur 6 branches d’activités différents.

En outre, la diversification permet à l’entreprise de valoriser des compétences distinctives

émergentes. Il peut s’agir de compétences techniques : savoir-faire, brevet ou encore commerciales :
valoriser son image sur d’autres DAS.

De même, l’entreprise peut opter pour la diversification afin de réaliser des investissements forcés
de ressources excédentaires ou exceptionnelles. Ainsi, l’abondance des ressources financières stériles peut
inciter l’entreprise à investir dans des nouveaux DAS. La présence d’un sureffectif de ressources humaines
la conduit à s’orienter vers des nouveaux DAS.

Par ailleurs, la diversification peut consister à saisir une opportunité de rachat à des coéditions
avantageuses d’un fournisseur, d’un concurrent ou d’un client en faillite. Enfin, la diversification peut
s’entreprendre afin de se constituer un avantage concurrentiel en termes d’économies d’échelle, de
privilège d’approvisionnement ou de circuit de distribution.

On distingue principalement trois types e diversification selon qu’il s’agit de la production d’un
nouveau produit ou de l’accès à un nouveau marché.
 Produit Actuel Nouveau

Marché

Actuel Spécialisation Diversification produit

Nouveau Diversification marché Diversification totale

Figure (3.7) : Les trois types de diversification (La grille d’Ansoff)

2.2.1. La diversification « produit » :

Elle permet à l’entreprise de croitre grâce à la vente de nouveaux produits. Cette stratégie peut
prendre la forme soit de lancement d’un nouveau produit ou encore le changement des caractéristiques
d’un produit déjà existant. Comme toute stratégie de diversification, elle a l’avantage d’élargir la gamme
des produits de l’entreprise et d’engendrer certaines économies à travers l’utilisation communes des
équipements, mais elle a l’inconvénient d’augmenter les stocks, de compliquer la coordination et de
concurrencer parfois les produits existant.

2.2.2. La diversification « marché » :

Les produits de l’entreprise sont les mêmes, mais le marché se trouve élargi et étendu sur d’autres
marchés. La diversification pourrait prendre la forme d’une expansion régionale, nationale ou
internationale comme elle peut simplement consister en la création de nouveaux canaux de distribution
(vente par correspondance, vente sur internet). L’avantage de cette stratégie est d’élargir le champ d’action
de l’entreprise vers une autre clientèle, ce qui favorise l’apprentissage, l’expérience et l’économie d’échelle,
mais elle a l’inconvénient d’induire des coûts importants pour la prospection et la conquête de nouveaux
marchés.

2.2.3. La diversification totale :

Elle suppose le développement simultané de nouveaux produits et de nouveaux marchés. La

réussite de cette stratégie est tributaire de la composition du portefeuille d’activité de l’entreprise et de
l’adaptation de l’envergure au potentiel de l’entreprise. Elle a le mérite d’absorber et de compenser les
défaillances constatées sur certains produits par les autres. Toutefois, elle demeure une stratégie risquée car
elle requiert des investissements énormes et exige un minimum de synergie entre les produits et une
maitrise de leur complexité.
 En définitive, il convient de signaler que la stratégie de spécialisation est difficile à maintenir en
raison du changement rapide des habitudes de la consommation, des évolutions technologiques et de
l’intensité de la concurrence. Il est donc évident que l’entreprise doit diversifier son activité notamment
pour les grandes entreprises. Toutefois, il est possible que certaines activités deviennent non maitrisables,
d’où l’importance de les abandonner pour alléger les difficultés de l’entreprise. On parle, dans ce cas de la
stratégie de recentrage. Le recentrage peut se manifester au niveau du métier, de la mission ou aussi au
niveau géographique.

Le recentrage du métier consiste à abandonner certaines activités de l’entreprise et se spécialiser

dans le métier pour lequel elle dispose d’un avantage compétitif.

Le recentrage sur la mission est plutôt lié au coté marketing. On recentre la mission sur la
satisfaction d’un besoin manifesté par le marché.

Le recentrage géographique consiste à raccourcir le champ d’action de l’entreprise pour diverses

raisons politiques, commerciales, stratégiques, économiques.

2.3. L’intégration verticale :

Dans son effort de diversification et de recherche d’efficacité, l’entreprise pourrait se substituer à

son fournisseur en fabricant les matières ou les composants nécessaires à ses produits, c’est l’intégration
en amont, c’est l’exemple de Carrefour avec la marque N°1.

A l’opposé, l’entreprise peut se substituer à ses clients en créant son propre circuit de distribution
afin de se rapprocher du client final. Il s’agit de l’intégration en aval, dont l’exemple le plus révélateur est
celui de Levi’s ou de Yves Rocher.

2.4. L’internationalisation :

2.4.1. Définition :

L’implantation d’une entreprise à l’étranger exige le montage d’entités spécifiques en coordination

avec l’entreprise internationalisée. L’internationalisation est un cas particulier de la stratégie de
diversification géographique. Elle peut se manifester soit par la fabrication à l’étranger des produits de
l’entreprise, soit la simple commercialisation de produits fabriqués dans le pays d’origine. Au-delà des
aspects généraux de rentabilité et de croissance, la stratégie d’internationalisation vise :

 La valorisation des atouts en dehors des frontières pour élargir son champ
d’action (Danone en Tunisie et en Egypte) ;
 La délocalisation de certaines activités pour bénéficier de certains avantages : abondance
de matières première, coût et qualification de la main d’œuvre (Adidas en Asie du sud-
est ;
La réussite de l’internationalisation exige un certain nombre de préalable :

 Une bonne maitrise de l’information économique, sociale, politique, technologique et

financière ;
 Une conscience parfaite de la complexité de coordination et des risques conséquents ;
 Des connaissances et des compétences adéquates pour communiquer efficacement avec
le nouvel environnement de l’entreprise.
2.4.2. Les modalités d’internationalisation :

Il existe plusieurs stratégies d’internationalisation, les principales peuvent être définies en tenant compte
des deux critères suivants :

- L’internationalisation exige un investissement Direct à l’étranger ;

- L’internationalisation entraine une délocalisation de la production.
Investissement Direct à l’étranger

Non Oui

Non
Exportation Filiale de vente
Délocalisation de la
production
Franchise, opération clé
Oui Usine de fabrication
en main

Figure (3.8) : Les stratégies d’internationalisation (Helfer et al (2004), p 177)