Indicateurs Performance Web

Éric Sutter
L’évaluation et les indicateurs

de la performance
des activités info-documentaires
éditions
© Association des professionnels de l’information et de la documentation
(ADBS), 2006
Autorisation donnée pour une impression en un seul exemplaire.
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est strictement interdite.
ISBN de la version électronique 978-2-84365-109-0 – ISSN 1773-729X

Sommaire
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
Pourquoi s’intéresser à la performance d’une activité info-documentaire
et à sa mesure ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
Qualité, performance, excellence… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
1. Éclairons quelques concepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
2. Du management de la qualité à l’obtention de l’excellence :
quelques référentiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
3. Évaluation globale et auto-diagnostic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Mesurer la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
1. Les préalables à l’évaluation ou au choix des indicateurs . . . . . . . . .23
2. Mesurer quoi ? À quel niveau de détail ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
3. La collecte des données de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
4. Les principales règles à respecter pour construire un indicateur . . . . .29
5. Mesurer ou évaluer la performance d’un dispositif de gestion
d’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
6. Mesurer ou évaluer la contribution du management de l’information
à la performance de l’organisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39
Exploiter les indicateurs, engager une démarche d’amélioration . . . . . . . . . .43
1. Passer de la performance constatée à la performance
mise en perspective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
2. Identifier les points faibles et leurs causes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46
3. Dégager les axes d’amélioration et planifier les actions de progrès . . .48
4. Mesurer à nouveau pour constater le progrès . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
5. Afficher la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
Annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
Évaluation des capacités en matière de gestion de l’information :
les critères d’évaluation des Archives nationales du Canada . . . . . . . . . .53
Facteurs identifiés par l’AFDIE dans son modèle d’intelligence
économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57
Sélection bibliographique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
DES ACTIVITÉS INFO-DOCUMENTAIRES 3

4 L’ÉVALUATION ET LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE
Introduction
Rechercher l’excellence et la meilleure performance possible est un objectif

majeur pour une entreprise d’information à vocation commerciale dont la fina-
lité est de conquérir des marchés et de développer son chiffre d’affaires dans
un cadre concurrentiel. Cet objectif peut paraître moins évident pour une acti-
vité info-documentaire interne à un organisme (fonction d’appui généralement
transverse) ou dans le cadre d’un organisme sans but lucratif, qu’il s’agisse
d’une collectivité publique ou d’une association. Pourtant la préoccupation
existe chez nombre de professionnels ; elle devrait même exister chez tous les
professionnels de l’information-documentation, nous essaierons de le démon-
trer.
L’évaluation et la mesure de la performance font partie du management de
toute unité de travail, mais cela ne doit pas être dissocié des autres compo-
santes du management. Ce n’est pas une fin en soi : l’indicateur n’est pas la
performance elle-même et la recherche d’amélioration de la performance
n’est que l’objectif du management et non le management lui-même. Par
analogie, la lecture des cadrans du tableau de bord est nécessaire au conduc-
teur d’une automobile, mais l’objectif du conducteur est d’atteindre sa
destination dans les meilleures conditions (donc sans panne d’essence, sans
accident, sans manquement au code de la route…). Les résultats exprimés à
travers les indicateurs doivent éclairer les décisions, aider à l’établissement
des objectifs et des priorités et constituer autant de points de repère pour le
travail du personnel à tous les niveaux. Les indicateurs constituent un des
éléments du pilotage d’un organisme, mais un élément essentiel.
Enfin, il ne faut pas oublier que la mesure de la performance n’est pas une
science exacte. Le rôle de l’indicateur n’est pas de prouver mais d’étayer une
démarche d’amélioration.
Dans le cadre non marchand, à défaut de mettre en avant les bénéfices finan-
ciers comme conséquence de la bonne performance de l’entité, il convient de
démontrer l’utilité du budget alloué aux activités info-documentaires par la
direction ou la tutelle, de son bon usage mais aussi de la « rentabilité » - non
financière dans ce cas – ou la « contrepartie » en termes d’image, de gain de

Introduction
temps apporté aux usagers, de fiabilité dans les prises de décision, d’accrois-
sement des connaissances, etc.
L’évaluation de la performance ne doit pas être confondue avec l’évaluation
individuelle du personnel, même s’il existe un lien entre les capacités ou les
aptitudes d’un individu et les résultats obtenus en termes de produits et de
prestations issus du processus info-documentaire.
Enfin, la question de la connaissance et de l’amélioration de la performance
se pose tout autant pour des activités info-documentaires traditionnelles sur
support papier ou sous forme de prestations de service que pour des produits
de nature numérique tels que des bases de données multimédias, des sys-
tèmes de gestion électronique de documents ou des sites web.
Dans tous les cas de figure, la mise en place d’indicateurs de performance
dans un organisme qui n’en était pas doté jusqu’à présent est un projet en
soi. Il doit être géré comme tel.
Le présent ouvrage a pour ambition de donner quelques pistes de réflexion
sur la construction des indicateurs, sur leur exploitation et sur l’amélioration
de la performance. Il fait référence à plusieurs référentiels normatifs en la
matière et commente les spécifications qui y figurent. Il propose plusieurs
points de vue ou éclairages. Plusieurs exemples d’indicateurs sont donnés de
façon à illustrer la méthode préconisée et à mettre à la disposition des pro-
fessionnels de l’information-documentation un « réservoir » d’indicateurs au
sein duquel il est possible d’extraire ceux qui sont les plus adaptés à leur
situation.

Pourquoi s’intéresser
à la performance d’une activité
info-documentaire et à sa mesure ?
Plusieurs raisons peuvent justifier une telle démarche et inciter à aller au-
delà de simples statistiques ou d’un tableau de bord limité aux seuls
indicateurs d’activité.
◆ Satisfaire un souci d’auto-évaluation ou d’auto-diagnostic : où se situe mon
activité en terme de performance ? suis-je performant ? suis-je suffisamment

performant ? suis-je aussi ou plus performant que d’autres entités similaires ?
sur quels aspects suis-je moins ou plus performant ? etc., afin de mieux se
connaître, de dresser un état des lieux, de se positionner…
◆ Rendre compte à la tutelle, à la hiérarchie, aux administrateurs, aux finan-
ceurs, aux contribuables, etc. : démontrer, si ceux-ci ont quelque doute, que
votre activité est performante, que « leur » argent est utilisé à bon escient,
que les résultats obtenus sont satisfaisants, etc. (incidences de la LOLF, Loi
organique sur les lois de finances, dans le secteur public, par exemple).
◆ Éclairer le pilotage ou la gouvernance de votre activité : en bon manager, la
performance est un aspect que vous devez examiner pour vérifier les inci-
dences de vos choix stratégiques et opérationnels concernant l’organisation
du travail, les ressources humaines, les équipements, la contribution de sous-
traitants, etc.
◆ Disposer d’un élément de référence pour progresser, notamment dans le
cadre d’une démarche d’amélioration continue ou d’une démarche de mana-
gement de la qualité.
◆ Disposer de points de repère en phase d’adaptation, en période de fortes
contraintes (réduction budgétaire, développement de vecteurs concurrents,
émergence de nouvelles techniques, évolution des comportements ou du
contexte de travail, etc.).
◆Disposer d’éléments de comparaison au sein d’un réseau fédérant ou
maillant plusieurs entités info-documentaires.

Chapitre 1
◆ Disposer « d’arguments » pour stimuler les équipes et les aider à relever un
défi, pour les associer à un projet mobilisateur, etc.

Même dans le cadre d’une fonction d’appui et d’un organisme sans but lucra-
tif, s’impose un devoir de questionnement et d’analyse. La mission confiée
(comme l’argent affecté à son accomplissement) ne vous appartient pas. Vous
avez le devoir d’utiliser au mieux les ressources pour accomplir la mission qui
vous est dévolue. On ne peut défendre le gâchis et l’incompétence, voire l’in-
utilité. En général, chacun est dévoué à sa tâche et fait pour le mieux en âme
et conscience. Bonne volonté n’est cependant pas synonyme de compétence
ni de performance…
Pour s’en convaincre, il suffit de donner une somme identique à plusieurs entités
similaires: on constate rapidement que certaines d’entre elles en tirent meilleur
parti que d’autres et aboutissent à de meilleurs résultats. Affaire de choix, d’as-
tuce, de clairvoyance, de méthode, d’organisation, d’opportunité saisie, d’état
d’esprit, etc. C’est la vie : certains sont plus « performants » que d’autres. À
défaut d’être intuitivement doué, on peut toujours progresser grâce à une
méthode ou à un modèle… À vous de viser « l’excellence » dans votre métier!
Pour toute activité, il est sain de regarder au-delà des simples flux d’entrée et
de sortie du processus de travail et de se poser périodiquement la question :
puis-je faire mieux ? Pour répondre à cette question, il faut déjà savoir où on
en est… La connaissance de la performance de l’activité peut aider dans la
réflexion et dans la recherche de solutions, notamment si l’on passe de l’ob-
servation globale à une observation plus analytique : quels sont mes points
forts ? quels sont mes points faibles ?
D’ailleurs, si vous ne vous posez pas la question, votre hiérarchie risque un
jour de vous la poser… Autant être en mesure de lui répondre avec les bons
arguments !
Ce que le manager a besoin de savoir…
◆ Quelle est la répartition optimale des ressources (entre les acquisitions, le person-
nel, les équipements, entre les différentes activités, etc.) ?
◆ Comment l’entité info-documentaire peut-elle utiliser au mieux les ressources mises
à sa disposition pour offrir un maximum de services ?
◆ Quel est le bon équilibre entre les coûts des services rendus et leur qualité ?
◆ Quel est le taux d’impact ou le taux de pénétration de la population cible ?
◆ Comment satisfaire au mieux la demande avec les moyens disponibles ?
◆ L’entité est-elle plus efficace, plus efficiente, plus économe que l’année précédente ?
L’est-elle plus en comparaison avec d’autres entités similaires ?
◆ Dans quelle mesure l’entité remplit-elle complètement ses missions ou atteint-elle
ses objectifs stratégiques ?

Qualité, performance, excellence…
◆ 1. Éclairons quelques concepts

Il semble utile de rappeler la définition de quelques termes gravitant autour
du concept de performance avant d’aborder la démarche d’observation et
d’amélioration de la performance d’une activité info-documentaire.
Activité
Ensemble des tâches effectuées dans le cadre d’un processus. L’activité
documentaire comporte classiquement des tâches d’analyse de la demande
ou des besoins, de repérage de sources d’information, de contact avec des
fournisseurs, des opérations de collecte et de traitement matériel, des tâches
de catalogage ou d’indexation, des tâches de saisie, de reformatage ou de
numérisation, des tâches de diffusion, des tâches d’élimination ainsi que des
tâches d’actualisation des outils ou des langages documentaire, des tâches de
gestion et d’administration, de promotion, de concertation, etc. Ce processus
aboutit à la délivrance de produits ou de prestations, donc à des résultats
(financiers ou non).
Ces tâches se concrétisent par des flux entrants et sortants, des variations de
stock, des quantités de documents traités, des quantités de produits utilisés
ou consommés, etc.
L’observation ou la mesure de l’activité se traduit généralement par des données
statistiques brutes et l’établissement d’indicateurs dits d’activité. Si elles sont
effectuées chaque année selon la même grille de relevés, ces mesures permet-
tent de constater des évolutions et d’anticiper, le cas échéant, des charges de
travail, l’aménagement des fonds documentaires, des actions de communica-
tion, etc. Cela n’apporte cependant pas d’information « qualitative » sur
l’efficacité du processus de traitement ou de gestion ni sur l’appréciation portée
par les usagers. Tout au plus, une baisse d’activité peut traduire rétrospective-
ment une insatisfaction des usagers ou clients, insatisfaction qui peut être due
à une insuffisante performance.

Chapitre 2
Utilité
Le produit ou service répond-il bien aux besoins qui en sont à l’origine ?
Satisfait-il les utilisateurs ? On distinguera la satisfaction des besoins « intrin-
sèques » (pertinence, actualité, etc.) de chaque utilisateur et la contribution
à l’amélioration des performances de l’organisme.
Efficacité
Cette caractéristique traduit le degré d’accomplissement d’objectifs donnés :
se rapprocher des résultats que l’activité est censée produire.
Dans le cas d’un service de renseignement, d’orientation ou de recherche
documentaire, la prestation est dite « efficace » quand l’usager qui a posé une
question ou qui exprime une demande obtient à tout coup une réponse et que
cette réponse est pertinente (et fournie dans un délai jugé raisonnable).
Dans le cas d’un processus de traitement documentaire, ce processus est
jugé « efficace » quand tous les documents identifiés comme pertinents pour
la cible visée sont tous traités et enregistrés dans le catalogue ou le système
de GED, de façon conforme aux spécifications ou règles de référence, et ce
dans un délai jugé raisonnable. La mesure de l’efficacité se traduit par des
mesures d’accessibilité des informations (vitesse, convivialité, etc.), de fré-
quence de mise à jour, de pertinence des informations obtenues, etc.
On est dans le champ de l’impact ou de la satisfaction du service rendu – mais
pas forcément rendu à un coût acceptable pour l’usager ou pour l’institution !
Efficience
Il s’agit d’utiliser un minimum de ressources pour atteindre un objectif donné.
Dans le cas d’un service de renseignement, d’orientation ou de recherche
documentaire, la prestation est dite « efficiente » quand l’usager qui a posé
une question ou qui exprime une demande obtient à tout coup une réponse,
que cette réponse est pertinente (et fournie dans un délai jugé raisonnable)
et que le professionnel y a consacré moins de 3, 5 ou 60 minutes (selon la
nature de la recherche d’information, les outils dont il dispose, etc.), donc à
un coût minimal, sans déperdition.
On est dans le champ de la productivité, de l’optimisation, du rapport effica-
cité/coût de revient, de la valeur… La dimension économique (coût, temps
passé, etc.) intervient fortement. Cela se concrétise par des ratios exprimant
des quantités par personne ou par unité de temps. Ce type d’indicateur inter-

Qualité, performance, excellence...
vient le plus souvent lorsqu’on procède à des comparaisons entre pairs ou

entre situations similaires, et c’est lui qui influe sur la performance.
Performance
Cela s’exprime par l’efficacité dans la fourniture des services et l’efficience
dans l’allocation et l’emploi des ressources utilisées pour fournir ces services.
Meilleur équilibre entre l’efficacité et l’efficience, la performance met en jeu
les objectifs, les moyens et les résultats.
La performance peut concerner l’organisme (dimension collective) ou l’indi-
vidu (on l’associe au concept de compétence). Nous verrons au chapitre
suivant qu’elle peut faire l’objet de plusieurs niveaux d’approche. Il s’agit
d’un constat : elle peut être faible ou élevée si la performance constatée dans
un contexte donné est comparée à une performance de référence.
Excellence
L’excellence se traduit par une performance élevée et permet d’être considéré
comme étant le meilleur dans sa catégorie ou son secteur d’activité, en
termes de satisfaction des clients ou de pénétration du marché comme en
terme économique.
Évaluation
L’évaluation est un processus qui consiste à estimer l’efficacité, l’efficience et la
pertinence d’un service, d’un programme, d’une installation… Elle peut s’appuyer
sur des indicateurs mais aussi sur des observations ou des constats d’autres
natures (une « évaluation de conformité » à un référentiel ou un « bilan » résul-
tant de l’analyse des résultats issus d’une grille de questionnement).
◆ 2. Du management de la qualité à l’obtention

de l’excellence : quelques référentiels
Les référentiels de management des organismes peuvent aider à appréhender
la démarche d’évaluation et d’amélioration de la performance des entités
chargées d’une activité documentaire. Un service de documentation ou d’ad-
ministration d’un site web n’est-il pas une « micro-entreprise » avec les
composantes classiques d’une entreprise : personnel, finances, équipement,
processus d’achat de matières premières, processus de traitement, de trans-
formation ou de fabrication, processus de diffusion ou de commercialisation…

Chapitre 2
ÊTRE « PERFORMANT » :
FA I R E V I T E E T B I E N , D A N S D E S D É L A I S R E S P E C T É S ,
À U N C O Û T S U P P O R TA B L E
◆ Il faut être productif : satisfaire des objectifs quantitatifs (par jour, semaine,
mois…) concernant le nombre de documents ou de données à traiter,
◆ sans nuire à la qualité (fiabilité des données, complétude, conformité aux règles
d’écriture, aux spécifications ou aux normes, etc.), ce qui suppose :
- une définition ou une typologie des erreurs (distinction entre erreurs « majeures »
sur une clé d’accès, par exemple, qui doivent être impérativement détectées et cor-
rigées et erreurs « mineures » de saisie dans un résumé, par exemple, dont on peut
admettre un taux non nul) ;
- l’existence d’un niveau de qualité (nombre maximal toléré d’erreurs mineures) ;
- des dispositifs de détection et de correction d’erreurs en interne (et l’organisation
du retour d’information sur les erreurs détectées par les clients ou usagers).
◆ dans des délais respectés de traitement : réactivité, temps entre l’événement ou

l’émission de l’information et la mise à disposition de l’information traitée auprès de
ses usagers,
◆ à un coût supportable pour l’organisme, ce qui suppose un dispositif de gestion de l’in-

formation qui soit viable et pérenne, un suivi des coûts de revient du processus complet
(acquisition, traitement, contrôle de conformité, etc.), la comparaison avec les coûts du
marché (coûts des « concurrents, coûts des prestataires, etc.), l’analyse de la marge
bénéficiaire dégagée (en cas de produit facturé). Pour la méthode de calcul des coûts,
nous renvoyons le lecteur au Guide pour la gestion d’un centre d’information (voir en
bibliographie page 59).
Autant d’éléments à mesurer et à suivre en terme d’évolution : la situation s’amé-

liore-t-elle ou se dégrade-t-elle ?
Productivité Qualité maîtrisée
Performance
Réactivité Coût acceptable

Les référentiels de management sont souvent écrits pour un public d’entre-

prises mais ils s’appliquent à tout type d’organisation. Il convient de prendre
le terme « entreprise » au sens large et de faire l’effort de transposition ter-
minologique lors de la lecture de ces documents. Par exemple, quand ceux-ci
parlent des « parties prenantes » ou des « parties intéressées », à savoir :
- les clients : il peut s’agir de consommateurs, d’usagers, de citoyens, de
bénéficiaires, etc. ;
- les actionnaires : il peut s’agir de mécènes, de bienfaiteurs, d’adhérents, etc. ;
- les concurrents : il peut s’agir d’homologues, de pairs, d’émules, etc. ;
- les fournisseurs : il peut s’agir de sous-traitants, de prestataires, etc. ;
- la société : il peut s’agir d’autorités locales, du pays, de la société en géné-
ral, etc. ;
… selon que l’on travaille dans une entreprise de services, une administra-
tion, une organisation caritative, une association professionnelle, etc.
Le management des organisations ne concerne pas que les entreprises capi-
talistiques !
La norme ISO 9004

La norme internationale ISO 9004 : 2000 : « Lignes directrices pour l’amé-
lioration des performances » concerne les organismes dans leur globalité ou
les entités qui les constituent. Elle s’applique aux entreprises d’information
ou culturelles mais les conseils et les recommandations qui y sont présentés
peuvent aussi être utiles pour les entités internes.
Elle décrit le système de management à mettre en place, c’est-à-dire la mise
en synergie des acteurs et des composantes organisationnelles contribuant au
pilotage et au fonctionnement opérationnel d’un organisme, éléments sur les-
quels il convient d’agir pour développer la performance de l’organisme.
Le § 5.6.2 de cette norme précise les principaux points à prendre en consi-
dération pour évaluer l’efficience et l’efficacité du système de management
de la qualité :
- les résultats des objectifs qualité et des activités d’amélioration ;
- les résultats d’audit et d’auto-évaluation de l’organisme ;
- les retours d’information sur la satisfaction des parties intéressées (les
clients notamment) ;
- la prise en compte de l’évolution technologique et de la performance des
concurrents ;
- l’évaluation de la performance des produits et des processus ;
- les répercutions financières des activités d’amélioration.

Chapitre 2
Cette norme insiste sur l’importance d’évaluer périodiquement les processus

et leur performance. Le § 8.2.2 détaille les modalités de mesure de perfor-
mance des processus en donnant quelques exemples de mesure : la capacité,
le temps de réaction, la durée du cycle ou le débit, les aspects mesurables
de la sûreté de fonctionnement, le rendement, l’efficacité et l’efficience du
personnel, l’utilisation des technologies, la réduction des gaspillages, la répar-
tition et la réduction des coûts.
Vous avez dit « productivité » ?
Le terme productivité peut heurter la sensibilité professionnelle d’individus travaillant

dans un contexte non marchand. Pour certains professionnels, l’objectif n’est pas de
« travailler à la chaîne » comme des robots, au détriment de la qualité du service et de
la relation avec l’usager, ni même de concourir à faire du « chiffre d’affaires ». Il y a
parfois confusion avec le concept de « rentabilité », qui peut ne pas être du tout appro-
prié pour une fonction d’appui ou transverse.
Il convient néanmoins de lever ce type de « tabou » : rechercher la performance n’im-
plique pas forcément la mise en esclavage du personnel ou un stress permanent savam-
ment entretenu par la hiérarchie. Il faut parfois rechercher d’autres types de solutions
qui aboutissent au même résultat attendu tout en étant plus confortable à réaliser ou
en libérant du temps pour des tâches plus valorisantes.
Par exemple : comment doubler le nombre de documents traités par agent chaque
semaine ? Quatre modalités, au moins, sont envisageables pour atteindre cet objectif
(caricatural) :
◆ Modalité A : mettre un chef derrière chaque agent ; interdire pendant les heures de
travail les pauses (pipi, café, cigarette, etc.), les échanges non directement liés au tra-
vail, etc. Il peut y avoir du laxisme au sein de certaines unités de travail et il peut ne
pas être inutile de « mettre les pendules à l’heure » ou de mettre un peu de « pres-
sion » pour éviter des dérives…
◆ Modalité B : former les agents pour éviter les hésitations et les recours fréquents aux
normes rangées à un autre étage ou pour éviter les multiples corrections à l’issue du
contrôle qualité. On constate souvent des déperditions dues à une mauvaise organisa-
tion du travail, à un manque de savoir-faire ou à une méconnaissance des méthodes
les plus appropriées ou à une sous-utilisation des fonctionnalités des outils.
◆ Modalité C : décharger les notices d’un réservoir externe : pourquoi refaire soi-même
ce que d’autres ont déjà fait ? Rationalisons un peu…
◆ Modalité D : faut-il tout traiter de la même façon ? Cette modalité peut surprendre,
mais il est important de prendre du recul sur son activité. N’est-on pas en train de
« mettre la pression » sur une activité qui serait jugée inutile par un professionnel expé-
rimenté (par exemple, cataloguer les guides horaires de transport ou d’autres usuels
périssables de ce type) ?

Le document de normalisation Afnor FD X50-174

Dédié à « l’évaluation de l’efficacité d’un système qualité », le document publié
en septembre 1998 est d’application générique et apporte des recommanda-
tions pratiques pour aider l’utilisateur à construire sa propre grille d’évaluation.
Les critères d’évaluation sont répartis selon quatre grands axes devant faire
l’objet d’une observation ou d’une mesure :
- le management global : leadership, stratégie, politique, objectifs, prise en
compte de l’environnement, prise en compte des aspects éthiques, sociaux et
sociétaux, etc. ;
- le management des ressources : implication du personnel, développement
des compétences, communication interne, gestion financière, gestion des
moyens techniques, etc. ;
- le management des processus : responsabilités, documentation des proces-
sus, relations avec les acteurs, etc. ;
- le management du progrès : efficacité des actions correctives, mesure de la
satisfaction client, gestion de l’information, processus d’amélioration, etc.
Le modèle EFQM
Le modèle proposé par l’European Foundation for Quality Management
(EFQM) depuis 1991 et révisé en 2003 est un modèle de management des
organisations. Il constitue le référentiel pour concourir au prix européen de la
qualité. Gagnent ce prix les organismes les plus performants, les organismes
qui visent l’excellence et qui s’appuient sur les meilleures pratiques ! Mais il
sert aussi d’outil d’auto-évaluation pour les organismes qui ne concourent
pas. C’est pourquoi nous le présentons dans le cadre du présent document.
Le choix des bonnes pratiques doit répondre à huit principes fondateurs :
- approche par les résultats : il s’agit d’atteindre les résultats qui satisfont
toutes les parties prenantes de l’organisme (actionnaires, clients, personnel,
fournisseurs et partenaires, collectivités) ;
- orientation clients : il s’agit de rechercher une satisfaction durable des
clients ou des usagers, de les fidéliser et d’en conquérir de nouveaux ;
- leadership et constance de la vision : il s’agit d’avoir une ligne de conduite
identifiée, d’avoir un management cohérent de l’organisation, des objectifs
stratégiques clairs ;
- management par les processus et les faits : il s’agit de gérer l’organisme ou
l’entité par le biais d’un ensemble de systèmes, de processus et de faits inter-
dépendants et corrélés, de maximiser l’efficacité et l’efficience de la
réalisation des objectifs ;
- développement et implication du personnel : il s’agit de maximiser la contri-

Chapitre 2
bution du personnel par le biais de son développement et de son engagement,

de le motiver, d’accroître le capital intellectuel et la compétence des individus ;
- amélioration continue et innovation : il s’agit de se mettre en posture de pro-
grès, de changement ou d’apprentissage pour produire des opportunités
d’amélioration et de l’innovation ;
- relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs : il s’agit de déve-
lopper des partenariats qui apportent de la valeur ajoutée, qui contribuent à
une meilleure compétitivité et à une plus grande efficacité de façon durable ;
- responsabilité sociale et sociétale : il s’agit de dépasser le seul respect du
cadre réglementaire et de chercher à répondre au mieux aux attentes de la
société en termes de santé et de sécurité, d’impact sur l’environnement.
Le remplissage de la grille proposée permet d’évaluer et de démontrer la per-
formance de la pratique de l’organisme. L’objectif n’est pas de se conformer
à des « exigences » (comme dans le cas de la certification ISO 9001) mais
de démontrer par les résultats obtenus que les pratiques mises en œuvre sont
les plus appropriées.
Le modèle EFQM est composé de neuf blocs, appelés « critères », chacun
d’eux assurant une unité fonctionnelle (voir le schéma ci-dessous). Chaque
critère décrit les pratiques de référence ou les meilleures approches possibles
et s’appuie sur les principes fondateurs (le lien est mis en évidence sous la
forme d’une matrice). Cinq critères appartiennent à une logique de « facteurs
contributifs » (pratiques de l’organisation, donc ce que l’organisation fait, ce
qui contribue aux résultats) et quatre critères appartiennent à une logique de
« résultats » (données quantifiées qui résultent des activités de l’organisation,
donc ce qu’elle réalise).
LES CRITÈRES DU MODÈLE EFQM
Résultats
Personnel
personnels
Politique Résultats Résultats clés

Leadership et pour
et stratégie Processus les clients
gouvernance
Performances clés
Partenariats
et Résultats
ressources collectivités
Facteurs Résultats
16
L’ÉVALUATION ET LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE
Chaque critère, qui fait l’objet d’une définition, est ensuite décomposé en
sous-critères ou thèmes (cinq sous-critères pour chaque facteur, deux sous-
critères pour chaque résultat). Chaque sous-critère est alors suivi d’une série
d’exemples de dispositions qui peuvent être prises par l’organisme pour satis-
faire l’objectif propre au critère considéré.
Exemple 1
« Critère 4. « Les partenariats et les ressources »
« Définition : Les organisations excellentes planifient et managent les
partenariats externes, les fournisseurs et les ressources (financières,
techniques, informationnelles…) dans la perspective de soutenir la
politique et la stratégie et aussi d’assurer le fonctionnement effectif
des processus.
(…)
« Sous-critère 4e « L’information et la connaissance sont managées »
« Ce critère peut impliquer les actions suivantes :
- élaborer une stratégie de management de l’information et de la
connaissance qui soutienne la stratégie et la politique de l’organisme,
- identifier les exigences en matière d’information et de connaissance,
- collecter, structurer et manager l’information et la connaissance dans
la perspective de soutenir la politique et la stratégie,
- prévoir l’accès aux informations et aux connaissances pertinentes
dans des conditions appropriées, à la fois pour les utilisateurs internes
et externes,
- utiliser les technologies de l’information pour soutenir la communica-
tion et l’information internes ainsi que le management des connaissances,
- garantir et améliorer la sécurité, la validité et l’intégrité de l’information,
- cultiver, développer la propriété intellectuelle dans la perspective de
maximiser la valeur pour le consommateur et en assurer la protection,
- chercher à acquérir, à augmenter et à utiliser au mieux les connais-
sances acquises,
- susciter des modes de pensée innovants et créatifs dans l’organisme
par le biais d’une utilisation de l’information pertinente et des res-
sources en connaissances. »
Exemple 2
« Critère 6. « Les résultats pour les clients »
« Définition : Les organisations excellentes mesurent de façon détaillée
leurs résultats vis-à-vis de leurs clients et atteignent des résultats
remarquables.
« Sous-critère 6a « Mesures de perception par les clients »
« Ces mesures peuvent être faites à partir d’enquêtes, de groupes
tests, d’analyse des félicitations et des réclamations… Elles peuvent
porter sur :

Chapitre 2
- l’image (accessibilité, communication, transparence, souplesse, pro-

activité, réactivité…),
- les produits et services (qualité, valeur, fiabilité, conception inno-
vante, délivrance..),
- les ventes et services après-vente (capacités et comportement des
employés, avis et soutien, documentation technique, traitement des
réclamations, formation à l’usage du produit, temps de réponse, sou-
tien technique, garantie…),
- la fidélité (taux de réabonnement ou de rachat, volonté d’acheter
d’autres produits et services du même organisme, volonté de recom-
mander l’organisme à son entourage…).
« Sous-critère 6b « Indicateurs de performance interne »
« Ils résultent des mesures internes faites pour surveiller, comprendre,
prévoir et améliorer ses performances et anticiper les perceptions de
ses clients externes. Cela peut porter sur :
- l’image (quantité de marques d’approbation ou de nominations à des
prix, couverture par la presse),
- les produits et services (compétitivité, taux de défauts, quantité de
réclamations, cycle de vie du produit, délai de mise sur le marché…),
- les ventes et l’après-vente (demandes de formation par les clients,
taux de réponse aux réclamations),
- la fidélité (durée des relations avec les clients, fréquence et valeur
des commandes, valeur du client, marchés gagnés ou perdus, conser-
vation des clients). »
Le niveau de maturité de l’organisme est évalué sur chaque critère selon la

grille fournie par l’EFQM. Tous les critères ne se valant pas, on leur applique
une pondération (par exemple, le critère « Leadership » compte pour 10 %
alors que le critère « Processus » compte pour 14 % et le critère « Résultats
clients » pour 20 %). L’ensemble des « facteurs » est noté sur 500 points. Il
en est de même pour l’ensemble des « résultats », soit en tout 1 000 points.
Les organismes qui obtiennent le trophée européen totalisent, jusqu’à pré-
sent, entre 800 à 900 points.
Sans chercher à concourir au prix européen de la qualité, les organismes peu-
vent utiliser la grille pour s’auto-évaluer et se positionner. Des niveaux
intermédiaires de performance peuvent être reconnus par l’attribution d’un
« diplôme », à la suite de la visite d’un évaluateur. Nous renvoyons le lecteur
aux publications spécialisées présentant les systèmes de reconnaissance
EFQM, destinés à encourager les démarches de progrès.
Une variante de ce modèle existe pour les petites entreprises et une autre pour
les services publics. Un centre de documentation de l’administration centrale
d’un ministère portugais a obtenu ainsi, il y a quelques années, un diplôme
EFQM, preuve que le modèle est tout à fait applicable à notre champ d’activité !

La grille proposée par l’EFQM permet donc d’analyser la performance à tra-

vers une batterie de critères mettant en évidence la relation de cause à effet
(les facteurs influant sur les résultats) sans retenir pour autant tous les para-
mètres possibles. On se focalise sur les critères essentiels.
◆ 3. Évaluation globale et auto-diagnostic

Dans le cas d’une évaluation globale de la situation « info-managériale » au
sein d’un organisme, l’utilisation d’une grille préétablie et d’une échelle d’ap-
préciation à plusieurs échelons permet de constater le positionnement actuel
du niveau de performance ou de progrès et, donc, de mettre en évidence les
améliorations à faire pour franchir un ou plusieurs échelons.
La norme ISO 9004 « Lignes directrices pour l’amélioration des perfor-
mances » propose une échelle à cinq échelons pour évaluer le niveau de
maturité des performances d’un organisme sur chacun des vingt-sept para-
graphes clés qu’elle compose (voir le tableau ci-dessous). Un questionnaire
d’auto-évaluation est proposé en annexe de cette norme.
N I V E A U X D E M AT U R I T É D E L A P E R F O R M A N C E D ’ U N O R G A N I S M E
S E L O N L’ I S O
Niveau
de Niveau de performance Lignes directrices
maturité
1 Approche non formelle Pas d’approche méthodique évidente ;
résultats inexistants, médiocres ou
non prévisibles.
2 Approche réactive Approche méthodique fondée sur les
problèmes ou les corrections ; données
minimales disponibles sur les résultats
concernant l’amélioration.
3 Approche système formelle Approche méthodique fondée sur les
stable processus ; stade initial d’améliorations
systématiques ; données disponibles sur
la conformité aux objectifs et existence de
tendances à l’amélioration.
4 Amélioration continue Processus d’amélioration utilisé ; bons
accentuée résultats et tendances à l’amélioration
marquées.
5 Performances optimales Processus d’amélioration profondément
implanté ; résultats d’étalonnage
concurrentiel optimaux démontrés.
Source : Norme ISO 9004

Chapitre 2
Le même type de grille est repris dans la norme Afnor FD X50-174 « Éva-
luation de l’efficacité d’un système qualité ».
Il est intéressant de mettre en parallèle l’échelle proposée par cette norme
avec l’échelle également à cinq échelons retenue par les Archives nationales
du Canada pour évaluer, selon vingt-neuf critères ou capacités individuelle-
N I V E A U X D E M AT U R I T É D E L A P E R F O R M A N C E D ’ U N O R G A N I S M E
S E L O N L E S A R C H I V E S N AT I O N A L E S D U C A N A D A
Il n’y a pas Le management La qualité du MI

de management de l’information est en amélioration
de l’information est administré continue
Des outils Le MI fait l’objet

et une organisation de communication/
sont mis en place formation
Niveau
de Niveau de performance Situation
capacité
1 Situation initiale Pas d’approche systématique ou formelle ;
les processus et les pratiques sont fragmentés ou
non existants.
2 Définition Des processus ou des pratiques sont définis, bien
compris, documentés et définis à des degrés
divers, mais ne sont pas appliqués uniformément.
3 Reproduction Les processus et les pratiques sont appliqués
uniformément dans l’ensemble de l’organisme.
4 Gestion Un cadre de travail a été établi. Les processus
et les pratiques sont mesurés et gérés de façon
à produire les résultats souhaités. Ces processus
et pratiques sont coordonnés de façon à favoriser
leur intégration.
5 Optimisation L’accent est mis sur l’amélioration continue de la
capacité. Les concepts de l’innovation, de
l’apprentissage organisationnel et de
l’amélioration continue de la capacité sont
intégrés aux valeurs organisationnelles et sont
appliqués uniformément.
Source : BearingPoint / Archives nationales du Canada

ment ainsi qu’au niveau global, la maturité d’un organisme en matière de

management de l’information ; cette approche par positionnement sur une
échelle permet de dégager facilement des axes d’amélioration et de passer de
la maturité constatée à la capacité souhaitée ou planifiée (voir la figure et le
tableau ci-contre). Nous reproduisons en annexe (pages 57 et 58) la liste des
critères ou « capacités » mis en avant par l’institution canadienne.
L’Association française pour le développement de l’intelligence économique
(AFDIE) a conçu en 2004 un « modèle », en partie inspiré de la démarche
EFQM, pour maîtriser la problématique de l’intelligence économique au sein
d’une entreprise. Onze facteurs clés d’actions et de résultats font appel à 50
critères (voir la liste de ces critères en annexe, pages 57-58). Une telle grille
peut évidemment servir de base à une évaluation globale de la situation de
l’entreprise.
Le Bureau van Dijk Ingénieurs Conseils propose sur son site web
(www.bvdic.com/Ic) une grille de questionnement en 52 points pour évaluer le
niveau de mise en œuvre du document de normalisation FD X50-185 dans un
organisme public ou privé et réaliser ainsi son auto-diagnostic.
Mais chacun peut établir sa propre méthode pour identifier les points faibles
de son organisme en matière de management de l’information ou en matière
d’évaluation d’un dispositif de gestion d’information.

Mesurer la performance
L’objet de ce chapitre est de suggérer une palette d’indicateurs possibles

dans le champ du management de l’information et des dispositifs de gestion
documentaire. Notre liste n’est pas exhaustive mais, par transposition, le lec-
teur pourra trouver ceux qui lui paraîtront les plus adaptés à sa situation ou
les plus faciles à mettre en œuvre.
◆ 1. Les préalables à l’évaluation ou au choix

des indicateurs
La mesure de la performance doit s’inscrire dans un processus de manage-
ment stratégique et de planification. Les indicateurs doivent émerger de la
définition des objectifs stratégiques et les constats observés doivent influen-
cer les décisions stratégiques et la planification des actions d’amélioration.
La mise en place d’indicateurs de performance suppose donc une étape préa-
lable : que soient clarifiés les missions et les objectifs stratégiques de l’entité
info-documentaire concernée.
Ces objectifs stratégiques globaux peuvent être déclinés par activité. Il s’agit ici
de formuler ces objectifs dans la perspective de l’usager (fonctions de service
ou d’usage) et non dans la perspective du producteur (par exemple « permettre
à l’usager de repérer facilement par auteur ou par sujet les documents rassem-
blés dans le fonds documentaire » et non « fournir une description exacte et
complète, conforme aux normes, de tous les documents stockés »).
Le schéma de la page suivante montre aussi l’importance de s’assurer au
préalable que les activités et services mis en place sont cohérents avec les
objectifs stratégiques qui ont été définis.
Enfin, il convient de ne pas oublier que l’activité info-documentaire est la résul-
tante de plusieurs composantes (ce qu’il faut « mobiliser » pour réaliser les
produits et prestations): un lieu physique et ses aménagements, du personnel et
ses compétences, des ressources documentaires ou informationnelles, des équi-
pements et des outils, des méthodes de travail et des techniques. Et que cette

Chapitre 3
activité est en interaction avec différents types d’acteurs (usagers, tutelle, fournis-
seurs ou prestataires, etc.). On œuvre dans le cadre d’un « système ». Ceci n’est
pas neutre dans le choix des indicateurs ni dans l’interprétation des résultats.
Il convient aussi, dans la phase préalable à la mise en place des indicateurs
de performance, de rassembler un certain nombre de données sur l’environ-
nement de l’activité info-documentaire.
Cela dépend naturellement du contexte de l’entité, selon que sa vocation est
de servir un public uniquement interne à l’organisme ou de servir un public
externe. Ce peut être, par exemple :
- la taille de la population à servir (population cible) : effectif de l’organisme
(service interne à une entreprise), nombre d’étudiants et d’enseignants
(bibliothèque pédagogique), etc. ;
- sa répartition géographique (cas des établissements multisites) ;
- ses caractéristiques socio-culturelles (segmentation par métier/profession, etc.).
Ces données seront utilisées pour le calcul, par exemple, des taux de péné-
tration des produits et prestations.
Autre précaution à prendre avant de se lancer dans des indicateurs de per-
formance : il faut impérativement associer le personnel de l’entité concernée
à travers une démarche participative. Celui-ci peut avoir des idées sur le choix
de certains indicateurs ou sur la façon de le constituer économiquement : la
RECHERCHER LA COHÉRENCE ENTRE LES RESSOURCES, LES SERVICES

ET LES OBJECTIFS
Ajuster les objectifs,

l’allocation Définir les objectifs
des ressources stratégiques
Comparer Définir les services

la performance permettant d’atteindre
avec les objectifs les objectifs
Evaluer Allouer
la performance des ressources
des services

collecte des données sera d’autant mieux assurée si leur utilisation ultérieure
est bien comprise d’emblée. L’analyse des résultats va donner lieu à des
actions d’amélioration donc à des changements éventuels dans le travail :
autant que le personnel y soit préparé et en soit même l’initiateur.
Le personnel doit donc connaître les raisons de la mise en place d’indicateurs
de performance, la façon dont cela va se dérouler et le rôle qu’il va jouer.
Nous l’avons dit, il s’agit d’un projet en tant que tel et il faut qu’il soit géré :
un pilote, des objectifs clairs, un planning, des actions de communication, etc.
Des résistances peuvent apparaître. Il peut être judicieux de procéder pro-
gressivement avec la mise en place d’un jeu limité d’indicateurs faisant
l’objet d’un consensus.
Quelques questions à se poser

- Les objectifs stratégiques sont-ils actualisés et compris de l’ensemble du personnel ?
- Dans quelle mesure le personnel a-t-il été impliqué dans la phase préliminaire ?
- Comment le projet va-t-il s’insérer dans le travail quotidien ?
- Qui aura la charge de la mise en œuvre ?
- Tout le monde a-t-il bien la même vision au sujet de la mesure de la performance ?
L’opération mérite que l’on prévoie quelques séances d’explication ou d’échange…
◆ 2. Mesurer quoi ? À quel niveau de détail ?

Il est également important de s’interroger préalablement sur la finalité de
l’évaluation ou de la mesure. Plusieurs éclairages ou points de vue sont envi-
sageables ou à envisager (celui de l’entité, celui de l’organisme auquel
appartient l’entité, celui de l’usager, etc.), et l’observation peut être faite avec
un effet de zoom plus ou moins développé. Nous présentons ces différents
points de vue.
Le document de normalisation Afnor FD X50-185 (mars 2004) « Manage-
ment de l’information » préconise que cette fonction au sein des organismes
doit être pilotée (§ 11.3), c’est-à-dire que la direction doit :
- veiller à la bonne adéquation du dispositif de management de l’information
aux besoins des utilisateurs de l’information ;
- s’assurer de la bonne performance du dispositif ;
- déterminer les indicateurs permettant le pilotage ;
- déterminer la pertinence des indicateurs existants et identifier les causes de
non-exploitation éventuelle des indicateurs mis en place.

Chapitre 3
En matière de mesure de performance, les rédacteurs de ce document de nor-

malisation ont voulu distinguer très clairement deux niveaux de mesure :
- la mesure de la performance du dispositif de management de l’information
en tant que tel (ou de chaque dispositif de gestion de l’information mis en
place au sein de l’organisme), objet du § 10.2 ;
- la mesure de la contribution ou de l’influence de son dispositif de manage-
ment de l’information à la performance globale de l’organisme, objet du § 10.1.
On devine que, pour chacun de ces points de vue, des indicateurs différents
vont devoir être mis en place. Nous y reviendrons.
D’autres auteurs, dans le champ des bibliothèques, indiquent que la mesure
de la performance de chaque activité peut être effectuée selon trois
approches ou « regards » différents :
- à un niveau « macro » :
. économique (par exemple, les ressources mobilisées/100 usagers) ;
. marché (par exemple, la part d’usagers effectifs/la population totale) ;
- en regard du service rendu :
. efficacité (par exemple, pertinence/rapidité de la réponse) ;
. ratio coût/efficacité ;
. efficience (par exemple, temps passé par usager) ;
- au niveau de la performance opérationnelle :
. coût unitaire ;
. productivité (par exemple, nombre de prêts traités par agent).
Quel critère retenir pour déterminer le niveau d’observation de la perfor-
mance ? Pour l’examen de la performance interne, nous conseillons que le
niveau d’observation soit celui du processus. (Un processus comporte un
enchaînement de tâches. Par exemple, le processus de traitement d’un docu-
ment comporte les tâches suivantes : identification de la notice dans un
réservoir de notices, déchargement, reformatage, affectation d’une cote, etc.)
Il existe généralement plusieurs processus au sein d’un organisme ou d’une entité
info-documentaire: processus de gestion d’un fonds documentaire, processus de
production d’une base de données, processus de recherche documentaire ou de
questions-réponses, processus de diffusion de l’information, etc. C’est à ce niveau
que les performances doivent être améliorées, donc mesurées.
Ceci illustre l’importance de ne pas se précipiter sur la construction des indi-
cateurs sans prendre le temps au préalable de préciser la finalité de la
démarche et l’objet de ce que l’on veut observer et mesurer par rapport à son
propre contexte et à l’usage que l’on veut faire des résultats obtenus (vérifier
que les objectifs stratégiques sont atteints, dégager des améliorations ou des
pistes de progrès, etc.).

Ceci indique aussi que l’évaluation de la performance ne peut pas être reflétée ou
démontrée par un seul indicateur mais par un ensemble de plusieurs indicateurs.
La performance de l’activité documentaire peut être observée selon plusieurs
points de vue.
LES DIFFÉRENTS POINTS DE VUE DE LA PERFORMANCE
Performance globale du management de l’information et de son pilotage

Performance Performance interne Performance Performance perçue par
des - processus et des produits et la clientèle
fournisseurs méthodes de travail prestations - image
- qualité des - compétences - caractéristiques - satisfaction produits
données - équipement et outils - diffusion - relationnelle
- délai - matières premières et - disponibilité - fidélité
- coût partenariats - coûts
- conditions de travail
Performance de la contribution à l’organisme ou
et aménagement
aux activités de l’usager
- impact sur les résultats
- impact sur la productivité individuelle
Dispositif spécifique de gestion de l’information
À noter que l’on peut trouver plusieurs variantes pour mesurer une situation
ou un phénomène. Par exemple, la « satisfaction des clients » peut être
mesurée :
- en enregistrant et analysant leurs réactions spontanées (taux de félicitations,
de réclamations, etc.) ;
- en les interrogeant directement (« Êtes-vous satisfait de… ») ;
- indirectement par le paiement des factures (un client insatisfait retarde le
paiement ou négocie un rabais) ;
- indirectement par le taux de renouvellement des abonnements (s’ils se
réabonnent, c’est qu’ils ont été satisfaits jusqu’à présent) ;
- indirectement par positionnement de la part de marché par rapport à celle
des concurrents.
Il convient donc d’examiner les différentes variantes possibles avant de rete-
nir celle qui s’avère la plus réaliste à mettre en œuvre.
◆ 3. La collecte des données de base

Nous le verrons par la suite, les indicateurs de performance sont générale-
ment construits sous forme de ratios ou d’associations de données élémentaires
combinant des quantités par unité de temps ou par unité monétaire. Quelles
sont ces données et comment les collecter ?

Chapitre 3
◆ Les données quantitatives issues des statistiques : la collecte de données sta-

tistiques s’effectue généralement via un système de dénombrement ou de
comptage, manuel ou par l’intermédiaire d’un instrument ou d’un programme
informatique : nombre de documents commandés, nombre de visiteurs,
nombre de questions posées, nombre de fiches enregistrées, etc.
◆ L’appréciation des usagers : ces données peuvent être obtenues à l’issue d’un
travail d’enquête, par questionnaire ou par entretien, par exploitation de « retours

d’information » plus ou moins formalisés (cahier de réclamation, formulaire d’ap-
préciation joint au produit et à retourner, etc.). Cela peut être le résultat d’une
observation in situ (comportement de l’usager lors de l’accueil ou face à un poste
de travail, traçabilité de la navigation au sein d’un site web, etc.).
◆ Les données relatives aux coûts : elles sont à rechercher du côté de la comp-
tabilité, au niveau des recettes (droit d’entrée, cotisation, subvention, vente
des produits d’information ou de prestations, etc.) et des dépenses (acquisi-
tion, achat de prestation, télécommunications, licence, consommables,
personnel, frais généraux, etc.).
◆ Le décompte du temps passé : l’affectation du temps consommé par chaque
agent aux différentes activités qui lui sont confiées est un peu plus délicate.
Cela suppose déjà que soit établie une nomenclature des activités ; cela sup-
pose ensuite un dispositif d’enregistrement des temps élémentaires.
Pour ce qui concerne la nomenclature des activités, il est souhaitable de bien
l’établir et de distinguer les activités générales ou transversales (les réunions
internes, les formations suivies, etc.), les activités communes à plusieurs pro-
duits ou prestations (par exemple l’alimentation d’une base de données qui
servira ensuite à produire un bulletin d’information, à répondre aux demandes
ponctuelles d’information, etc.) et, enfin, les activités spécifiques à un pro-
duit ou à une prestation. Cette distinction permettra de ventiler le temps
passé aux activités générales ou communes (les frais généraux internes) au
prorata des produits et prestations.
Cette démarche est importante pour comparer la part de temps représentée
par les activités générales par rapport au temps utilisé directement pour les
produits et prestations (révélateur de l’organisation et de la performance) ou
encore pour le calcul analytique du coût de revient unitaire de chaque type
de produit ou de prestation.
Concernant le relevé des temps passés, plusieurs méthodes existent. On peut
procéder au chronométrage de chaque activité heure par heure tout au long
de l’année… On risque fort de passer plus de temps à chronométrer qu’à réa-
liser l’activité ; on risque aussi de provoquer un phénomène de rejet de la part
du personnel. En réalité, cette ventilation du temps peut très bien se faire a

posteriori sans chronométrage précis et être reconstituée approximativement

en fin de mois ou en fin d’année à l’issue d’une séance collective de travail
avec tout le personnel concerné et par réajustement successif au cours de la
séance jusqu’à consensus sur la ventilation finale. Ce qui compte, c’est de
savoir comment a été utilisé le temps de travail effectif (c’est-à-dire hors
congés) et, surtout, sa ventilation en terme de pourcentage relatif ; on travaille
ici sur des proportions : telle activité représente 3 % du temps global, telle
autre représente 28 % (donc peu importe que le total soit basé sur une pré-
sence effective de 7h35 ou de 8h15 par jour… !)
Nous renvoyons le lecteur au Guide pour la gestion d’un centre d’information
qui détaille la méthode et fournit des exemples.
◆ 4. Les principales règles à respecter

pour construire un indicateur
Les critères de sélection

Qu’il s’agisse d’indicateurs d’activité, d’indicateurs économiques, d’indica-
teurs de qualité ou d’indicateurs de performance, quelques principes doivent
être respectés dans le choix et la construction de l’indicateur si l’on veut que
celui-ci ait du sens et qu’il soit exploitable.
Nous renvoyons le lecteur à la littérature concernant cet aspect. Citons plus
particulièrement :
- le document de normalisation Afnor FD X50-171 (octobre 1993) « Indica-
teurs et tableaux de bord qualité » dédié à la méthodologie de construction
d’un indicateur ;
- le chapitre 8 « Méthodologie pour l’élaboration d’un tableau de bord » du
Guide pour la gestion d’un centre d’information (ADBS, édition de 1995) ;
- l’introduction de la norme internationale ISO 11 620 (avril 1998) « Indica-
teurs de performance des bibliothèques ».
Parmi les critères à respecter lors du choix d’un indicateur, citons :
- le contenu informatif : l’indicateur doit fournir une information qui serve à la
prise de décision ;
- la fiabilité : l’indicateur doit produire le même résultat quand on l’emploie
de façon uniforme dans les mêmes circonstances ; il doit s’appuyer sur des
éléments précis (factures, par exemple) ; la collecte doit être faite dans les
mêmes conditions (d’où l’intérêt d’une collecte automatique via la fonction
statistique d’un logiciel de gestion) ;
- la fidélité : l’indicateur choisi doit varier dans le même sens que l’activité à

Chapitre 3
suivre (cohérence entre la variation de la fréquentation de la salle de consul-

tation et la variation des documents sortis du magasin, par exemple) ;
- l’adéquation : l’indicateur doit être adapté au but pour lequel on l’a établi ;
- l’applicabilité : l’indicateur doit s’appuyer sur des données faciles à se procurer ;
- la comparabilité : les unités de mesure des phénomènes doivent être nor-
malisées (par exemple, si plusieurs personnes ou unités de travail sont
amenées à acquérir des documents, les quantités seront toutes exprimées en
nombre de titres) ; l’indicateur doit signifier le même niveau de résultat pour
les institutions similaires soumis à comparaison.
En ce qui concerne la précision, il convient d’examiner les risques d’erreurs
ou l’influence d’une approche subjective du processus de mesure. Certains
indicateurs sont par nature imprécis. Dans d’autres cas, une estimation
approximative peut être suffisante pour apprécier une situation ; rechercher
plus de précision aboutirait à un gaspillage d’énergie.
Autrement dit, huit points clés sont à prendre en considération :
- déterminer quel objectif on veut évaluer ;
- retenir ce qui est mesurable ;
- collecter les données de base : statistiques activités et usages, temps passé
par activité, coûts de revient analytiques ;
- normaliser les unités de mesure ;
- disposer de données sûres ;
- veiller à la cohérence : reflet de la situation observée, fidélité, permanence
de la signification, etc. ;
- évaluer l’indicateur avant de le retenir : disponibilité des données élémen-
taires, rapidité de calcul, coût d’élaboration, pertinence par rapport à
l’objectif visé, etc. ;
- décrire l’indicateur : nom, phénomène observé, finalité, usagers, modalité
d’élaboration et de calcul, périodicité, présentation, responsable, valeur cible
à atteindre ou à respecter.
Selon quelle fréquence faut-il alimenter

les indicateurs ?
Une fréquence annuelle permet de coupler l’analyse des résultats observés à
travers la lecture des indicateurs avec l’analyse du rapport d’activité et
d’autres éléments de management. Ce rythme correspond aussi à celui de
l’élaboration des stratégies actualisées et du plan d’action et d’amélioration.
En phase de redéploiement ou de restructuration, de mise en place de nou-
veaux processus de production ou de diffusion, etc., il peut être utile de
suivre la situation de façon plus rapprochée pendant quelque temps.

Dans un contexte marchand fortement concurrentiel, l’observation de la per-

formance peut être mensuelle ou trimestrielle, couplée avec le suivi du chiffre
d’affaires ou avec d’autres types d’observation, de façon à permettre une
meilleure réactivité.
Faut-il mesurer soi-même ou s’appuyer

sur un prestataire ?
En général, la collecte des données se fait en interne à l’aide du personnel
en place ou parce que les données sont générées automatiquement par le
logiciel de gestion documentaire. Néanmoins, il peut se trouver des cas où la
collecte et le traitement devront être effectués par un prestataire externe.
Cela peut arriver lorsque l’on procède à une enquête. Il peut s’avérer préfé-
rable de mobiliser la compétence d’un spécialiste, soit à cause de la charge
de travail que cela implique, soit à cause d’un savoir-faire ou d’un outil de
traitement que l’on ne possède pas, soit parce que l’on ne veut pas interférer
dans la relation entre soi et l’usager.
On peut aussi se doter d’outils spécifiques (compteur de consultation de
pages, par exemple), mais certains types de mesure (mesures distantes sur
les temps de réponse, par exemple) ou de tests impliquent la mobilisation
d’équipements de comptage plus ou moins sophistiqués. La contribution d’un
prestataire peut être indispensable.
◆ 5. Mesurer ou évaluer la performance

d’un dispositif de gestion d’information
Nous entendons ici par dispositif de gestion d’information tout type de dispo-
sitif organisationnel et technique mis en place pour traiter et mettre à
disposition des documents ou des contenus informationnels : bibliothèque
spécialisée, base de données documentaire, système de gestion électronique
de documents, intranet ou site web, réseau de veille, gestion collective des
dossiers, dispositif de gestion des connaissances, photothèque, système d’in-
formation géographique, service d’information et de renseignement, archives
courantes, etc. Autant de dispositifs qui viennent en appui aux activités opé-
rationnelles ou de pilotage d’un organisme. Mais cela concerne aussi les
entreprises d’information, les producteurs commerciaux de services d’infor-
mation, les institutions culturelles telles que les bibliothèques ou les services
publics d’archives, les centres spécialisés d’information, etc.

Chapitre 3
Au niveau global
Il est possible d’assimiler un dispositif de gestion d’information à un orga-
nisme en tant que tel. De ce point de vue, il peut être intéressant de
transposer les approches que nous avons évoquées au chapitre précédent en
matière de management de la qualité ou de modèle d’excellence.
Au niveau des processus

Christine Abbott cite, dans son ouvrage consacré à « la mesure de la perfor-
mance dans les bibliothèques et les services d’information », quatorze
indicateurs génériques applicables aux différentes activités info-documen-
taires (plutôt sélectionnées dans le champ des bibliothèques). Elle ventile
ensuite ces indicateurs de performance par processus info-documentaire.
Nous reprenons ci-contre quelques-uns de ces processus, à titre d’exemples.
Il convient toutefois de faire attention à choisir des indicateurs qui soient « réali-
sables ». En matière de recherche documentaire via des bases de données ou sur
Internet, certains indicateurs, pourtant intéressants et largement cités dans la lit-
térature professionnelle depuis des années, sont quasi impossibles à établir. C’est
le cas du « taux de rappel » (pourcentage de documents pertinents retrouvés par
rapport au nombre total de documents pertinents enregistrés dans le système
documentaire). Le calcul de ce taux suppose que l’on connaisse effectivement
l’ensemble des documents pertinents au sein du système documentaire 1, ce qui
n’est guère possible dans de grandes banques de données externes et, a fortiori,
sur Internet. Et, si on les connaît, on n’a plus besoin de faire la recherche!
Toujours est-il que cet aspect soulève une vraie problématique : qu’est-ce qu’une
« bonne » réponse dans une démarche de recherche d’information ? Si l’on peut
énumérer les critères d’évaluation (pertinence, exhaustivité ou au contraire limi-
tation à des documents majeurs, fiabilité, non-redondance, structuration, etc.) –
voir à ce sujet l’ouvrage sur la qualité paru aux éditions ADBS –, ils ne sont pas
tous raisonnablement mesurables dans certains contextes (cas de l’exhaustivité
lors d’une recherche sur Internet). Certains critères sont plus faciles à mesurer
par l’usager que par l’intermédiaire (cas de la pertinence par rapport aux
attentes ou à l’exploitation qui va être faite des résultats).
Autre remarque : comment évaluer la performance d’une recherche documen-
taire lorsque le résultat est nul ? Ici, deux cas de figure peuvent exister :
- ou bien le temps a été consacré à explorer divers « réservoirs » documen-
1 Dans certains cas particuliers où le fonds documentaire est « fermé » (délimité par le statut des documents),
comme la documentation législative et réglementaire, il est possible, avec l’aide d’un juriste spécialiste du
sujet, de déterminer ce taux de rappel.

QUELQUES EXEMPLES DE PROCESSUS
◆ Processus d’acquisition (repérage, sélection, commande, réception)

L’évaluation peut être globale ou ventilée par grande catégorie de docu-
ments (ouvrages commerciaux, numéros isolés, littérature grise, documents
numériques…).
Efficacité Vitesse de la fourniture
Qualité Exactitude de la fourniture
Coûts Coût de revient unitaire
Productivité Nombre de documents traités par agent dans un temps donné
◆ Processus de traitement (catalogage et indexation)

Efficacité Vitesse de la fourniture
Efficacité Temps de réalisation
Qualité Exactitude du résultat
Coûts Coût de revient unitaire
Productivité Nombre de documents traités par agent dans un temps donné
◆ Processus de recherche d’information à la demande

Impact Part de population visée utilisant cette prestation
Efficacité Temps mis pour trouver des résultats pertinents
Qualité Taux de précision (part des documents pertinents par rapport
aux documents retrouvés)
Taux de pertinence (adéquation entre les résultats et la demande)
Coût/efficacité Diversité des références ou documents fournis par unité de temps
Coûts Coût de revient unitaire d’une recherche
Productivité Nombre de recherches effectuées par agent dans un temps donné
◆ Processus de diffusion sélective de l’information (service d’alerte)

Impact Part de population visée utilisant cette prestation
Efficacité Délai entre le repérage de l’information et la mise à disposition
de l’information
Qualité Taux de précision (part des documents pertinents par rapport
aux documents retrouvés)
Taux de pertinence (adéquation entre les résultats et la demande)
Coûts Coût unitaire par envoi
Productivité Nombre d’alertes produites et diffusées par agent
(si système manuel)

Chapitre 3
taires et permet de démontrer qu’il n’existe pas de documents publiés sur le

sujet : cette « non-réponse » est alors une réponse en soi qui a de la valeur
pour l’usager (pour qui ce peut être important de savoir qu’il n’existe pas de
brevet ou de texte réglementaire ou de formation sur catalogue… et qu’il est
donc libre de mener à bien son projet d’innovation, par exemple). C’est la fia-
bilité de cette « réponse zéro » qui constitue la performance de la démarche
(sous réserve qu’il s’agisse bien d’un temps optimisé) ;
- ou bien le temps a été mal utilisé et la recherche mal menée, auprès de sources
non pertinentes, ou par méconnaissance du vocabulaire, ou encore par élabora-
tion d’une mauvaise stratégie. La recherche aurait dû cependant permettre la
récupération de documents pertinents. Dans ce cas, la performance est nulle.
Ce n’est donc pas la quantité des documents fournis qui doit constituer le cri-
tère (ou l’unique critère) d’évaluation de la performance, mais la qualité du
processus de recherche (maîtrise des outils, des sources, de la stratégie, etc.).
Sélection d’indicateurs mentionnés

dans la norme internationale ISO 11620
La norme internationale ISO 11620 (avril 1998) « Indicateurs de perfor-
mance des bibliothèques » spécifie la mise en place de vingt-neuf indicateurs.
Chaque indicateur y est expliqué et décrit. C’est une base intéressante pour
permettre la comparaison entre les institutions. Certains de ces indicateurs
présentent moins d’intérêt pour des activités internes d’information et de
documentation ; nous ne les avons donc pas repris ci-dessous.
◆ Satisfaction des usagers (satisfaction globale, par type de prestation, en
matière de contenu, de présentation, de délai, au niveau relationnel, etc.). Un
public satisfait permet de supposer que les services sont efficaces et adaptés
aux attentes. Il est cependant à croiser avec un indicateur d’impact (touche-
t-on tous les publics visés ?) et avec un indicateur économique (le coût
d’obtention des résultats est-il en proportion avec ceux-ci ?). Cet indicateur
peut se construire à partir de résultats d’enquêtes périodiques.
◆ Nombre d’usagers par rapport à population cible. Cet indicateur permet de
traduire le taux de pénétration (indicateur à finalité marketing) et l’efficacité
éventuelle des actions de communication.
◆ Fréquence d’usage par rapport à population cible ou encore taux de consul-
tation des applications ou produits. Le public revient-il ? Se connecte-t-il
souvent ? L’indicateur permet de traduire la fidélisation et, de façon indirecte,
la satisfaction des usagers.
◆ Coût de revient par usager (global ou par prestation).

◆ Taux d’utilisation des documents par fonds proposé.

◆ Délai médian de mise à disposition des documents ou de l’information (à
partir de la collecte, de la demande).

◆ Coût unitaire d’un traitement (acquisition, indexation).
◆ Coût unitaire d’une prestation (recherche, prêt).
◆ Nombre d’opérations effectuées par agent et par mois.
◆ Nombre de prestations par agent et par mois.
◆ Taux de réussite dans les recherches (médiateur, usager).
À noter qu’un groupe de travail prépare une version révisée de cette norme
internationale en vue de prendre en compte la documentation numérique et
le développement des services documentaires à distance (à paraître en sep-
tembre 2006).
Exemples d’indicateurs mentionnés dans le document

de normalisation Afnor FD X50-185
◆ Qualité du fonctionnement et pertinence des moyens utilisés.
◆ Évaluation des services offerts, de la valeur ajoutée.
◆ Taux d’utilisation.
◆ Délai d’actualisation, de mise à disposition, etc.
◆ Évaluation des résultats obtenus par rapport aux moyens (efficience) et aux
objectifs (efficacité).
◆ Satisfaction des usagers (sur divers critères).
Exemples d’indicateurs concernant la performance

de produits ou services d’information électroniques
(hors phase « projet »)
Nous entendons par « services électroniques » aussi bien les services d’infor-
mation sur cédérom que les sites web de publication (intranet, Internet).
Évaluer ce type de services présente plusieurs difficultés à surmonter : arriver
à élaborer des définitions normatives, faire face à l’évolution rapide des tech-
niques et des modalités de tarification, etc. Alors que les statistiques
descriptives des bibliothèques sont fondées sur le principe de transaction, la
mesure d’un réseau électronique interactif doit plutôt reposer sur l’utilisation.

Chapitre 3
Dans le contexte d’Internet, il paraît en effet logique de mesurer la perfor-

mance des sites web à travers la perception qu’en a l’internaute. Dans la
littérature que l’on peut consulter sur Internet à ce propos, il est courant de
voir citer trois critères :
- le temps d’affichage (notamment de la page d’accueil, car les études mon-
trent qu’au-delà de sept à huit secondes, l’internaute va surfer ailleurs) ;
- la disponibilité (car un site qui ne répond plus ne sert strictement à rien) ;
- la fiabilité (l’affichage de messages d’erreurs ou la passivité d’un lien génè-
rent des insatisfactions chez l’internaute).
Mais ces trois critères ne sont pas suffisants pour caractériser la performance
d’un site dédié à la diffusion d’informations. Bien d’autres sont évoqués dans
la littérature consacrée à l’évaluation de la qualité des sites web (cf. Biblio-
graphie) car un site est un « produit » complexe, à plusieurs « couches », et
qui peut être observé sur plusieurs facettes.
Si l’on synthétise quelque peu les critères d’évaluation mis en avant par les
différents auteurs, on obtient les grandes catégories suivantes :
- qualité intrinsèque : capacité informationelle, précision du contenu, facilité
de compréhension, objectivité, crédibilité, richesse des données, etc. ;
- qualité contextuelle : adaptation à la tâche, structuration, complétude,
actualité, volume, etc. ;
- qualité représentationnelle : présentation, format, symboles, couleurs, aides
à la compréhension par l’image, etc. ;
- accessibilité, interaction : architecture, localisation des liens, facilité de
navigation, etc. ;
- utilisabilité : facilité d’utilisation, temps de chargement, interactivité, réacti-
vité du système, aide en ligne, etc. ; ce critère recouvrant en partie les
précédents.
Autant de critères qui peuvent faire l’objet d’une mesure et, donc, de l’éla-
boration d’un indicateur de performance.
Certaines évaluations sont construites sur la combinaison des approches sui-
vantes :
- mesures fondées sur les transactions : sessions interactives, télécharge-
ments, etc. ;
- mesures fondées sur la durée de connexion : horaires de fonctionnement,
durée de la session, etc. ;
- mesures fondées sur des calculs de coût : dépenses de connexions, de for-
mation, de licences, etc. ;
- mesures fondées sur l’utilisation : activité de l’utilisateur, nombre de
réponses pertinentes, satisfaction des utilisateurs, etc.

Nous proposons ci-après, et sous une autre forme, une palette de critères à
analyser (relevant soit de la performance interne, soit de l’interface avec
l’usager, soit du management global), étant entendu que le choix final à faire
(les cinq ou six indicateurs clés de la performance) dépend de ce que vous
jugerez essentiel à observer pour atteindre les objectifs stratégiques que vous
vous êtes fixés.
◆ Collecte : délai de repérage ou d’obtention, pertinence des matières pre-
mières, efficacité du processus d’acquisition, etc.

◆ Production : délai de traitement, efficacité du processus, productivité,
niveau de coût d’obtention de la qualité, etc.

◆ Contenu : adéquation aux besoins.
◆ Organisation des données / architecture / structuration / navigation : facilité
d’accès, quantité d’informations visitées pendant un temps donné.
◆ Qualité du dispositif technique serveur et réseau : ratio disponibilité d’ac-
cès/indisponibilité, temps d’arrivée complet de la page, fiabilité de l’adresse.
◆ Services associés : hot line, traduction, etc.
◆ Coût de revient par visiteur.
◆ Promotion : coûts engagés/taux de nouveaux usagers ; efficacité du référen-
cement, etc.
◆ Taux d’usage effectif : taux de fidélisation, de renouvellement d’abonnement,
de commande ou déchargement après signalement ; délai entre deux visites,
etc.
◆ Adéquation entre usagers effectifs et cibles visées : degré d’appropriation ;
audience ; taux de notoriété dans la cible et au-delà du bassin naturel.
◆ Écoute client : part du retour d’information ou des suggestions prises en
compte ; délai de réponse aux courriels ; degré d’anticipation.
◆ Réactivité : délai d’actualisation, de prise en compte de nouveaux centres
d’intérêt, etc. ; indice de fraîcheur (pages de moins de trois mois par rapport
au nombre total de pages).
◆ Adéquation du contenu : part de pages visitées par rapport au nombre total
de pages offertes ; taux de consultation/appréciation (global, par rubrique ou

par segment de marché, etc.) ; nombre de pages visitées par visite ou temps
moyen de consultation.
◆ Efficacité d’une annonce ou d’un lien : popularité du sujet (pourcentage de
visiteurs ayant cliqué).

Chapitre 3
◆ Adéquation de l’architecture : taux de consultation de branches inférieures,

nombre moyen de clics pour atteindre le contenu désiré ; usages et apprécia-
tion des « outils » de navigation et de recherche offerts.
◆ Ergonomie : temps d’affichage, de téléchargement, de passage entre
rubriques ; adéquation de la page d’accueil (compromis panorama de
l’offre/lisibilité, attractivité/vitesse d’affichage).
◆ Impact : contribution à la performance de l’utilisateur (gain de temps dans
sa recherche d’information, productivité individuelle, actualisation/enrichisse-
ment de ses connaissances, développement des compétences, innovation
pédagogique, etc.), contribution à l’émergence de nouvelles formes de travail.
◆ Maintien de la « modernité » du produit : taux de nouvelles fonctionnalités,
de nouveaux services.
L’efficacité informationnelle
Le concept d’efficacité informationnelle apparaît à plusieurs reprises dans la
littérature publiée au cours de ces dernières années. Au niveau des institu-
tions et des grands programmes, cela couvre la capacité à promouvoir la
création et la diffusion d’information à travers certaines dispositions régle-
mentaires (en matière de santé, d’environnement, d’activité boursière, par
exemple) dans le sens de l’efficacité de la politique informationnelle (des pou-
voirs publics, des sociétés cotées en bourse, etc.).
On trouve aussi ce concept dans le champ de la communication (efficacité
informationnelle des codes gestuels, par exemple).
Enfin, ce concept s’applique aux produits et services d’information et, plus
généralement, à l’activité d’intermédiation, pour vérifier si l’objectif de mise à
disposition de l’information est atteint : il s’agit de mesurer que l’information
transmise est bien parvenue, lue et exploitée (sinon, on a travaillé pour rien !).
Concernant la conception des documents, cela rejoint la problématique de la
communication scientifique, technique ou pédagogique : lisibilité, structura-
tion, présentation, adaptation de la terminologie…
Concernant un bulletin d’information, une newsletter ou un service de diffu-
sion sélective d’information, cela concerne l’adaptation au temps de lecture
de l’usager, le ciblage du contenu, l’attractivité de la présentation, le fait qu’il
soit déclencheur d’action ou d’interaction…
Cet aspect renvoie en partie aux critères d’exploitabilité (des contenus) et d’utili-
sabilité (des services électroniques d’information), voire à ceux d’impact ou
d’appropriation de l’information, déjà évoqués plus haut. Il s’agit d’examiner

dans quelle mesure les résistances ou les obstacles de toutes sortes (techniques,
culturels, psychologiques, etc.) ont pu être franchis au niveau de l’usage.
« L’information est là et… il ne se passe rien ! ». Le travail du professionnel de
l’information-documentation ne peut s’arrêter à l’acte d’expédition du docu-
ment ou de la donnée. Il devrait se demander pourquoi il ne se passe rien au
niveau du destinataire et où se trouve le manque d’efficacité chez le diffuseur,
en particulier dans le cas où l’interaction humaine directe est absente.
◆ 6. Mesurer ou évaluer la contribution

du management de l’information à la performance
de l’organisme
Comme nous l’avons mentionné précédemment, le document de normalisa-
tion Afnor FD X50-185 (mars 2004) consacre son chapitre 10 à l’évaluation
des avantages tirés de l’utilisation de l’information et à la mesure de l’in-
fluence du management de l’information sur la performance globale de
l’organisme. Le § 11.4 fournit quelques pistes sur l’objet de la mesure :
- influence sur la performance des métiers et du personnel ;
- influence sur la performance des processus ;
- impact sur le comportement d’achat des clients ou sur les autres « parties
intéressées ».
L’évaluation de la contribution, c’est-à-dire de l’efficacité ou de l’impact du
management de l’information sur la performance de l’organisme, sur les
affaires, ou encore sur le succès de l’organisation suppose que, préalablement,
soient bien spécifiés les objectifs du ou des dispositifs d’information (et que
ces objectifs soient cohérents avec les objectifs de l’organisme) et, d’autre part,
que l’on soit en mesure d’évaluer la performance globale de l’organisation.
En terme de méthode pour la collecte des données et la construction des
indicateurs, plusieurs pistes sont à explorer.
◆ Collecte d’appréciations qualitatives auprès des dirigeants (en tant qu’utili-
sateurs privilégiés et à même de témoigner de l’utilité du dispositif
d’information dans des situations qu’ils ont vécues) ou collecte d’apprécia-
tions collectives des avantages perçus auprès d’un panel mixte (direction et
usagers internes) en ce qui concerne la « contribution » des dispositifs de
gestion d’information mis en place. Ces avantages peuvent être : une
meilleure connaissance de l’environnement global de l’organisme, une
meilleure gestion des crises, une plus grande capacité d’adaptation ou une
meilleure réactivité, des décisions stratégiques mieux fondées, une plus

Chapitre 3
grande synergie entre les entités, une amélioration de la productivité indivi-

duelle et collective, une meilleure protection de l’organisme, etc.
Le questionnement peut porter sur le degré de satisfaction par rapport à l’ob-
jectif d’anticipation des menaces et opportunités, ou par rapport à l’objectif
d’aide à la décision. Il peut porter sur l’amélioration de résultats : économies
financières, positionnement concurrentiel, capacité d’innovation, nouveaux
marchés, diminution du cycle de fabrication, etc.
◆ Recherche d’études de cas positifs (apport d’une information vitale dans une
décision) ou négatifs (échec par manque de mobilisation d’une information
disponible), d’affaires conclues ou non, de respect ou non de l’environne-
ment, de performance en matière de sécurité, etc.
◆ Démonstration par simulation de situation : et si le dispositif d’information
n’avait pas existé, que se serait-il passé ?
◆ Calcul du retour sur investissement (ROI) du nouveau dispositif de gestion
d’information mis en place. La question est : « Que peut-on prouver au direc-
La problématique du « retour sur investissement » (ROI)

De nombreuses communications ont été faites dans les congrès professionnels sur ce
type de mesure. L’approche exclusivement financière de retour sur investissement est
effectivement envisageable dans le cadre d’un projet bien délimité. On peut mesurer
une situation « avant » et une situation « après » la mise en place d’un dispositif de
gestion documentaire.
En effet, certaines retombées sont directement quantifiables :
◆ la réduction des « pertes de temps » à rechercher séquentiellement des informations,
à trier des messages ou à contrôler visuellement une saisie de données ou, encore, une
diminution d’enchaînements de tâches (et, en conséquence, une réduction de person-
nel) suite à un processus d’informatisation de dossier ou de manuel de maintenance,
de filtrage automatique de messages, de télédéclaration ou d’alimentation à distance
de banques de données) ;
◆ la diminution ou la suppression des coûts d’édition et d’expédition (cas des annuaires
papier, de manuels de maintenance, etc., avantageusement remplacés par un accès sur
serveur). Encore que les résultats de la comparaison dépendent de l’existence préalable
ou non d’une infrastructure technique d’accès : réseau local à débit suffisant, équipe-
ment en poste de travail des utilisateurs, etc. ;
◆ la diminution de coûts de déplacement (cas de la messagerie, de la téléconférence, etc. ;
◆ la diminution de coûts de surface de locaux (suppression d’armoires de stockage, par
exemple) ;
◆ la diminution de coûts d’études sous-traitées (suppression des doublons) par une cen-
tralisation des commandes d’études auprès des prestataires externes et un accès faci-
lité aux résultats des études sous-traitées (c’est vrai aussi pour les études réalisées en
interne dans les grandes structures !) ;
◆ la réduction de délais (délais de réalisation d’un projet grâce à une circulation plus

teur financier ? » Cela recouvre en fait deux types d’indicateurs : la rentabilité

de l’investissement (bénéfice annuel moyen par rapport au coût initial) et le
délai de récupération (payback ratio) qui exprime le temps nécessaire pour
que les bénéfices d’un dispositif couvrent tous les coûts.
Par exemple, si le coût initial d’un nouveau dispositif (en logiciel, matériel,
temps d’étude, formation, etc.) est de 154 000 €, qu’il permet un gain annuel
(temps économisé chez n utilisateurs au cours des douze mois, coûts écono-
misés d’édition ou d’acheminement, de déplacements, etc.) de 250 000 €,
que le coût annuel de fonctionnement (maintenance technique, temps passé
pour l’actualisation des données) est de 40 000 €, ce qui génère un bénéfice
annuel de 210 000 € (250 000 – 40 000), alors le payback sera de 9 mois
(154 000/210 000) et le ROI de 137 % (210 000/154 000).
◆ Calcul des gains indirects : l’approche strictement financière n’est pas tou-
jours facile à mettre en œuvre (le gain de temps réel chez les usagers est
difficilement mesurable) et n’est pas représentative d’autres facteurs inci-
dents, moins tangibles (émergence de nouvelles formes de travail, impact sur
rapide des documents entre les acteurs, par exemple, ou encore de temps consacré à
un audit) depuis la mise en place du dispositif de gestion documentaire.
Mais il y a aussi des gains indirects de productivité, d’amélioration des conditions de
travail, d’amélioration de la qualité des contenus, de fiabilisation de l’accès...
La normalisation de la terminologie, des règles de codification, de structuration et de
traitement peut éviter des saisies multiples et justifier « l’investissement » d’un travail
de groupe préalable, l’acquisition d’un logiciel de déchargement de données et de refor-
matage… avec un ROI relativement court.
Dans certains cas, l’analyse financière peut ne pas être le critère principal qui justifie
un investissement. Le ROI peut être faible, voire négatif, mais acceptable pour d’autres
raisons : la fiabilisation d’une documentation liée à la sécurité d’une installation par
exemple.
Par ailleurs, le temps gagné peut ne pas être récupérable pour être affecté à une autre
tâche ; des coûts indirects générés par la nouvelle solution peuvent avoir été sous-esti-
més (l’utilisateur imprime systématiquement le contenu des documents électroniques
reçus…).
L’investissement dans la numérisation de documents peut être justifié quand il s’agit
de documents devant être « partagés » et lus fréquemment par de nombreuses per-
sonnes ; il ne l’est pas forcément s’il s’agit simplement de diminuer le stockage d’ar-
chives très peu consultées (compte tenu du coût de numérisation, il vaut mieux
délocaliser le lieu de stockage). Le calcul est différent si les documents sont produits
électroniquement.
Le calcul du ROI est plus difficile à effectuer quand il s’agit d’une approche globale
d’amélioration du management de l’information. Les retombées peuvent être difficiles
à calculer, car non systématiques.
41
DES ACTIVITÉS INFO-DOCUMENTAIRES
Chapitre 3
le capital humain, accroissement des connaissances et de l’expertise indivi-

duelle, etc.). Parmi les gains indirects, on peut citer : la réduction de délais
de réalisation d’un projet ou d’une étude (à charge de travail équivalente),
l’amélioration des conditions de travail, la fiabilisation des décisions, une
réactivité plus grande ou une meilleure image auprès des clients, etc.
Quelques précautions doivent cependant être prises quant à l’interprétation
des résultats concernant l’influence réelle : le management de l’information a-
t-il été effectivement prépondérant sur l’amélioration des résultats de
l’organisme ? Quelle a été l’influence d’autres paramètres (tels que le contexte
économique mondial, la défaillance d’un concurrent, la modification d’un pro-
cessus de travail) ?

Exploiter les indicateurs, engager
une démarche d’amélioration
◆ 1. Passer de la performance constatée

à la performance mise en perspective
Une fois les indicateurs choisis en fonction des objectifs à atteindre (ce que
l’on veut observer pour progresser, par exemple) et des critères de faisabilité,
il s’agit de les alimenter ou de les constituer avec les données recueillies.
Ainsi aboutit-on à un premier résultat : le constat d’une situation à un
moment donné. Il n’est pas forcément porteur de sens à ce stade.
Constater qu’un agent traite (catalogue, indexe, mémorise, etc.) en moyenne
cinq documents par jour ouvré n’aide pas à la prise de décision. Cette per-
formance constatée est-elle satisfaisante ? Excellente ? Mauvaise ? Il est
nécessaire de comparer ce constat à un indicateur de référence.
Cet indicateur de référence peut être :
- la performance constatée l’année précédente : on en déduit que la perfor-
mance constatée cette année s’est dégradée ou, au contraire, s’est améliorée ;
- la performance constatée dans d’autres unités de travail similaires : on en
déduit qu’on est plus ou moins performant que l’autre ou que les autres ;
- un indicateur standard publié par la profession ou un cabinet d’étude ou
encore une autorité de tutelle.
Mettre en place un indicateur doit déboucher sur un résultat qui soit porteur
de sens, qui aide à constater un positionnement, une évolution. Sinon, cet
indicateur ne sert à rien. C’est donc dans cette optique d’exploitation, de
mise en perspective, qu’il faut choisir le ou les indicateurs.
Néanmoins constat est souvent fait que les tableaux de bord classiques s’avè-
rent insuffisants pour refléter la complexité des enjeux d’un organisme.
◆ Les mesures sont trop nombreuses : les statistiques collectées par les biblio-
thèques représentent parfois des centaines de données sans toutefois donner
lieu à des décisions d’orientation ou d’amélioration.

Chapitre 4
◆ Les mesures sont moins liées à la poursuite des objectifs stratégiques qu’à la
conduite des activités.

◆ Les mesures sont segmentées par fonctions et isolées les unes des autres.
◆ Les mesures de performance sont dominées par les données financières : les
bibliothèques ont toujours tenu une comptabilité des coûts et des dépenses,
des financements, mais ce ne peut être l’unique critère, notamment dans des
organismes à finalité culturelle ou pour des fonctions d’appui.
◆ Les mesures reflètent moins les performances potentielles que la qualité des
services et les performances passées.

◆ Les mesures ne sont pas liées aux plans d’action et ne permettent pas de
tirer des leçons.

Les indicateurs doivent aider à construire le futur : il faut passer d’une juxta-
position d’indicateurs à un « tableau de bord prospectif ».
La méthode dite du « tableau de bord équilibré » a été développée aux États-
Unis à partir de 1992 par Kaplan et Norton, sous la désignation de Balanced
Scorecard (BSC). Cette méthode de gestion stratégique offre une infrastruc-
ture multidimensionnelle pour traduire la vision et la mission de l’organisme
ou d’une entité de travail (lien entre la stratégie et le niveau opérationnel). Au
travers du BSC, une organisation supervise ses performances courantes
(finances, satisfaction des clients et résultat du processus d’entreprise) et ses
efforts pour s’améliorer, donc son habileté à apprendre et à innover. Ce
tableau de bord intègre les mesures financières avec d’autres indicateurs de
performance clés (équilibrage des deux aspects, d’où son nom) en montrant
les relations de cause à effet entre les objectifs, les données d’évaluation et
les mesures mises en œuvre.
Par exemple, il existe un lien entre les indicateurs suivants :
- ressources humaines : l’information, la compétence et la motivation du per-
sonnel sont les fondements de l’innovation et des progrès ;
- opérations : des employés compétents et impliqués vont améliorer les
méthodes et les processus ;
- clients : des méthodes et des processus améliorés vont augmenter la satis-
faction des clients ;
- finances : des clients plus satisfaits vont entraîner de meilleurs résultats
financiers.
Si l’on veut anticiper de bons résultats « externes », il convient donc de
mesurer les résultats clés internes qui auront une influence sur ces résultats
externes et seront en mesure d’accroître les performances sur ces facteurs.

Exploiter les indicateurs...
Une version adaptée au secteur culturel non marchand a été étudiée en 2001
par la bibliothèque universitaire de Münster en liaison avec deux autres
bibliothèques universitaires, en privilégiant la satisfaction des usagers (offrir
le meilleur service possible à un coût acceptable) plutôt que la recherche de
profits financiers (la logique est inverse de la précédente : utilisons au mieux
les finances allouées pour créer de la valeur et satisfaire ainsi les usagers).
Comme on le voit dans l’exemple qui précède, les indicateurs se répartissent
selon quatre axes, composantes ou perspectives.
◆ Composante « finances »
- Dépenses totales par usager actif
- Dépenses totales par entrée dans la bibliothèque
- Part des coûts d’acquisition
- Pourcentage des dépenses de personnel par service offert par rapport aux
dépenses totales de personnel
- Pourcentage des dépenses d’acquisition par rapport aux ressources électro-
niques
◆ Composante « compétences, innovations » ou « potentialités »
- Budget de la bibliothèque par rapport à l’ensemble de l’institution (mani-
festation du soutien de l’institution)
- Pourcentage du budget provenant de financements sur projets ou de res-
sources propres
- Nombre de formations par agent
- Nombre de congés maladie de courte durée par agent (motivation)
◆ Composante « processus internes clés »
- Nombre de documents acquis par agent et par an
- Temps de traitement moyen d’un document
- Nombre d’étapes pour fournir un service ou un produit
◆ Composante « usager »
- Pénétration du marché ou de la population visée (sur place ou à distance)
- Taux de satisfaction des usagers (global, en matière d’horaire d’ouverture,
etc.)
- Taux de fréquentation des locaux ou de la bibliothèque électronique
- Pourcentage d’accès à distance
- Disponibilité des documents

Chapitre 4
◆ 2. Identifier les points faibles et leurs causes
L’interprétation des résultats : précautions à prendre

◆ Facteurs influençant la performance
La performance d’une activité peut être la résultante de plusieurs facteurs (le
résultat peut dépendre de plusieurs causes) : certains facteurs sont « internes »
donc maîtrisables, d’autres, externes, doivent être identifiés mais sont plus
difficiles à modifier.
Par exemple, la fréquentation d’une bibliothèque est naturellement corrélée à
des facteurs qu’elle maîtrise : l’adéquation du fonds documentaire, l’ampli-
tude des horaires d’ouverture, la localisation ou l’accessibilité des lieux, les
actions de communication, les conditions financières d’accès, etc. Mais le
fait que cette fréquentation s’avère faible par rapport à la population cible
peut dépendre de facteurs étrangers au management de la bibliothèque : type
d’urbanisation, climat économique, niveau d’éducation, freins culturels…
La mise en forme du tableau de bord

La dernière phase du processus d’évaluation de la performance consiste à mettre en
forme le « tableau de bord » regroupant les différents indicateurs de performance qui
ont été mis en place. Un tableau de bord permet au « pilote » (au manager) de dispo-
ser d’indications lui permettant de détecter d’éventuelles « anomalies », d’adapter sa
conduite aux circonstances ou de prendre à temps des mesures correctives. C’est un
outil de communication et il doit être conçu comme tel (ne dit-on pas que la forme fait
passer le fond ?).
Concrètement, un tableau de bord est une sélection d’indicateurs représentés sous
forme de valeurs, de tableaux ou de graphiques et dont la lecture permet de : visuali-
ser les résultats obtenus ; prendre connaissance de la situation à un instant donné ;
prendre conscience des évolutions (ou des non-évolutions) ; détecter des écarts éven-
tuels par rapport à des prévisions ; décider d’actions correctives ou d’ajustements des
objectifs à atteindre.
Un tableau de bord doit donc être « pensé » pour être efficace, c’est-à-dire informatif et
« évocateur ». Un graphique est à la fois un outil d’analyse et de compréhension d’une
information, et un moyen de bien communiquer le message qui en résulte : il peut rem-
placer des tableaux de chiffres indigestes par une représentation visuelle éclairante.
Nous renvoyons le lecteur au Guide pour la gestion d’un centre d’information pour en
savoir plus sur les différentes techniques de présentation des données. Tout un cha-
pitre y est consacré.
À noter que certains de ces chiffres peuvent ensuite être repris dans un rapport d’ac-
tivité, un bilan qualité ou d’autres documents utiles à la hiérarchie ou à des partenaires.

Autre exemple, la satisfaction d’un usager dépend naturellement de l’offre et

de la qualité de service proposée, mais aussi de sa culture documentaire, de
l’habitude qu’il a ou non d’utiliser un dispositif d’information, de son humeur
du moment, etc. Un tel constat peut aboutir à mettre en place, par exemple,
une formation pour certaines catégories d’usagers ou à proposer une voie
d’accès « assistée » ou individualisée pour les néophytes en sus d’une voie
d’accès directe pour les habitués.
Dernier exemple, la « performance » d’une recherche documentaire : celle-ci
dépend de la compétence de l’opérateur (maîtrise des stratégies de recherche,
connaissance de la banque de données, compréhension de la demande for-
mulée par l’usager final et du sujet, maîtrise de la langue étrangère, etc.)
mais cela dépend aussi des caractéristiques et de la qualité de la banque de
données interrogée (adéquation de la classification, absence ou finesse des
mots clés, exhaustivité de la collecte des données en amont, etc.)
◆ Comparabilité des résultats
Dans le champ des bibliothèques ou d’organismes à établissements multiples,
il est relativement facile de trouver des entités similaires à la vôtre. Encore
qu’il soit prudent, avant de prendre un chiffre ou un ratio, de vérifier l’iden-
tité des missions, des objectifs généraux ou opérationnels, de vérifier que les
modalités de collecte ou les conditions d’obtention des chiffres sont bien
identiques, etc. Comparons des choses comparables. Si telle autre entité
s’avère plus performante sur telle activité, peut-être l’est-elle moins sur une
autre, et ce pour des raisons historiques, de contexte, de priorité, d’une
action particulière qui a été menée, etc.
Dans le cas d’activités info-documentaires menées au sein d’un organisme,
trouver une entité similaire (faire un benchmark) n’est pas toujours facile,
tant les contextes stratégiques, organisationnels et techniques des organismes
sont variés. Trouver meilleur que soi est stimulant et démontre que le progrès
est possible. Mais se comparer à soi-même dans le temps est déjà source de
réflexion et de progrès…
◆ Reflet de la situation réelle
On peut avoir un indicateur apparemment positif, par exemple une augmen-
tation de 5 % par an de consultation du site, alors que comparé à l’indicateur
moyen du développement d’Internet et des taux moyens de consultation, ce
chiffre peut s’avérer plutôt mauvais (des sites similaires affichent une crois-
sance d’audience supérieure à 10 %, par exemple).
De même, le système de comptage peut induire en erreur : un nombre
« élevé » de visiteurs ne veut pas dire forcément un nombre « diversifié » de

Chapitre 4
visiteurs ; ce peut être toujours les mêmes qui reviennent plusieurs fois (cas
du comptage par portillon du nombre d’entrées dans les salons ou expositions
qui durent plusieurs jours et qui sont couplés avec un colloque).
Le diagnostic
Comme nous l’avons vu plus haut, la première étape de la démarche consiste
à établir un diagnostic de la situation via une méthode d’évaluation ou via la
lecture du tableau de bord et des indicateurs qui y sont rassemblés et mis en
perspective.
Au niveau de l’analyse des résultats spécifiques (la performance constatée en
matière de traitement des documents, par exemple), il est important de recher-
cher les causes de la situation que traduit l’indicateur et de la comparer avec
celle de l’année précédente ou avec celle provenant d’un autre organisme.
Pourquoi est-on peu performant sur ce point ? Est-ce une question d’objectifs
mal définis ? De méthode de travail archaïque ? D’outil inadapté ? De person-
nel insuffisamment formé ?
Nous renvoyons le lecteur aux ouvrages sur la qualité et sur les « outils » propo-
sés par les qualiticiens pour rechercher les causes (et la cause des causes) – tels
que le diagramme cause-effet, connu aussi sous les noms de diagramme d’Ishi-
kawa ou diagramme en arête de poisson – et identifier le plus en amont possible
le(s) point(s) sur le(s)quel(s) il faut agir pour améliorer durablement la situation.
◆ 3. Dégager les axes d’amélioration et planifier

les actions de progrès
La phase suivante de l’analyse des indicateurs, une fois les causes identifiées,
est de dégager des actions à mener pour « corriger le tir » et améliorer les
résultats : peut-on faire mieux avec une autre méthode ou organisation du tra-
vail, un autre type d’outil ou de technique, du personnel plus compétent, etc. ?
Pour cette phase, la mise en œuvre d’une méthode de type « analyse de la
valeur » peut être profitable. Par exemple, elle oblige à se poser la question
« À quoi ça sert ? », question particulièrement décapante pouvant remettre en
cause des habitudes fort peu productives. À quoi sert de traiter tel type de
document alors qu’il suffirait de décharger une notice à partir d’un réservoir
ou de s’associer à des partenaires pour mutualiser une partie du traitement ?
Cette méthode privilégie aussi l’approche fonctionnelle. On sait qu’à une
fonction de service ou d’usage peut correspondre une multitude de solutions

organisationnelles et techniques : faire circuler des revues, les proposer sur un

présentoir, offrir un sommaire en ligne, diffuser sur profil une sélection d’ar-
ticles, etc., correspondra à la fonction « mettre à disposition des articles
scientifiques ». Parmi ces « solutions », certaines sont plus efficaces que
d’autres, apportent plus de valeur ajoutée que d’autres, offrent un meilleure
rapport qualité/coût, contribuent plus à la performance du destinataire (gain
de temps, par exemple).
L’exploitation du tableau de bord doit conduire logiquement à dégager
quelques axes d’amélioration et à préciser différentes mesures ou dispositions
à prendre pour améliorer la performance dans un délai donné. Ces actions
peuvent être de natures multiples (participation à une formation, réorganisa-
tion d’un processus de travail, aménagement d’un poste de travail,
modification d’un logiciel, informatisation de certaines tâches, etc.). Elles
doivent être planifiées (quoi ? quand ? sous la responsabilité de qui ?) et for-
malisées dans un « plan d’actions et d’amélioration ».
Accroître la valeur d’un produit d’information

Comment procéder pour qu’un « service » d’accès à l’information présente plus de
« valeur » d’usage pour la clientèle et devienne, d’une certaine façon, plus attractif par
rapport à d’autres services ou modalités d’accès à l’information ?
Cinq cas sont à envisager.
◆ Améliorer les caractéristiques du service à coût constant : il s’agit de déplacer les
coûts internes en diminuant les coûts fonctionnels techniques (rationalisation de la pro-
duction, par exemple) pour les affecter à de nouvelles fonctionnalités de service.
◆ Réduire les coûts à satisfaction fonctionnelle constante : il s’agit ici de travailler sur
l’amélioration de la productivité.
◆ Améliorer le service rendu tout en réduisant les coûts : le meilleur exemple est celui
de la micro-informatique (baisse régulière des coûts et augmentation des capacités et
des fonctionnalités).
◆ Offrir une nette amélioration du service rendu accompagnée d’une augmentation
faible des coûts : un exemple a été l’arrivée des CD audio, un peu plus chers que les
disques vinyl mais de bien meilleure qualité sonore du fait du traitement numérique.
◆ Diminution partielle du service rendu accompagnée d’une chute du coût : l’exemple
souvent cité est celui du Minitel, ce terminal qui devait impérativement être très bon
marché pour pouvoir être diffusé gratuitement à tous les abonnés au téléphone. La
contrepartie a été une diminution de la taille de l’écran du terminal et une moindre
qualité de l’affichage graphique.
La recherche de solutions améliorées : travailler sur la rationalisation des processus, sur
la normalisation (des formats, des données, du vocabulaire, des méthodes), sur la
mutualisation, sur le partenariat, sur l’innovation, sur le concept de « service »… sans
perdre de vue les attentes des usagers (que viennent-ils chercher : du contenu original ?
du gain de temps ? de la fiabilité ? du dépannage ? du confort ? un savoir-faire pointu ?).

Chapitre 4
◆ 4. Mesurer à nouveau pour constater le progrès

La démarche de progrès est une démarche cyclique bien connue dans le
management de la qualité. L’évaluation est l’une des quatre phases de ce
cycle (Planifier, Mettre en œuvre, Vérifier, Agir pour améliorer (voir le schéma
ci-dessous)), celle qui permet de préparer l’ajustement des actions ou d’en
entreprendre de nouvelles pour que, progressivement, l’entité avance vers des
performances accrues et vers l’excellence.
Pour constater le progrès, cela suppose de conserver le même jeu d’indica-
teurs entre le début et la fin du cycle afin de mettre en évidence les
évolutions ou les écarts.
Planifier les actions destinées à corriger

les dysfonctionnements et à déployer les objectifs qualité
Agir
et exploiter les résultats Mettre en œuvre
à des fins de retour d’expérience les actions
et d’amélioration continue
Vérifier l’efficacité des actions mises en œuvre

par rapport aux objectifs
◆ 5. Afficher la performance
Dans le cadre d’une stratégie marketing de fidélisation et de conquête de nou-
veaux clients ou d’usagers (mais aussi dans le cadre d’actions de reconnaissance
de l’effort entrepris par le personnel), il peut s’avérer utile d’engager une
démarche de certification ou de labellisation de la performance atteinte. C’est
la finalité, par exemple, de la certification du système qualité de type ISO
9000, des diplômes ou des prix européens délivrés par l’EFQM. Sans aller jus-
qu’à ce stade, le premier niveau de « diplôme » EFQM ne dit pas que l’on est
le meilleur en Europe mais signifie et atteste que l’on a engagé une démarche
d’amélioration des performances. Ce peut être un premier pas stimulant pour
aller ensuite vers plus d’excellence. Nous renvoyons le lecteur à la littérature
concernant les différents systèmes de certification ou de labellisation appli-
cables aux organismes, aux produits et services ou au personnel. Prenez garde,
cependant : tous ces systèmes ne sanctionnent pas forcément la performance,
certains d’entre eux répondant à d’autres types d’exigences ou de finalités
(sécurité, protection des mineurs, conformité à une norme technique, etc.).

Conclusion
Passer des statistiques d’activité aux indicateurs de performance va bien au-

delà de l’établissement de ratios.
Il s’agit d’engager une véritable démarche de projet et une réflexion managé-
riale. C’est engager un processus d’amélioration continue et de progrès basé
sur les missions, les objectifs stratégiques et la satisfaction des clients. Rap-
pelons-nous le slogan « pas de clients, pas d’emploi ». Or dans le champ de
l’information et de la documentation comme dans les autres secteurs, le
client a de plus en plus le choix : utiliser vos services, utiliser d’autres vec-
teurs d’accès à l’information, se passer de l’information. Viser la performance
optimale, c’est viser l’excellence (même s’il faut plusieurs années pour
atteindre cet objectif) et il n’y a pas pas d’excellence sans mesure périodique.
Nous espérons, à travers cet ouvrage, avoir donné aux professionnels de l’in-
formation-documentation quelques « matériaux » utiles pour alimenter leur
démarche et trouver le jeu d’indicateurs le plus approprié à leur situation.
Nous sommes conscient que le défi n’est pas toujours facile à relever au sein
de certains organismes, mais cela vaut la peine de tenter de le faire. Pouvoir
démontrer la bonne performance de l’activité dont on a la responsabilité, indi-
cateurs à l’appui, peut couper court aux appréciations subjectives. Des
progrès restent à faire ? Eh bien, travaillez sur les points faibles constatés : on
peut toujours progresser sur un point ou un autre. Question de temps, mais
surtout de volonté.
Soyez un acteur de la performance : c’est plus confortable que de subir les
initiatives des autres !…

Annexes
◆ Évaluation des capacités en matière de gestion

de l’information : les critères d’évaluation
D’après le modèle établi par la société BearingPoint et les Archives nationales du
Canada pour le Gouvernement fédéral
Document original :
www.collectionscanada.ca/gestion-information/0603/docs/ immayo3_f.pdf
1. Contexte organisationnel
◆ Culture : l’information doit être traitée, à tous les échelons, dans l’ensemble de l’or-
ganisation, comme étant un actif stratégique qui doit être exploité et réutilisé. Les
produits et services relatifs à l’information doivent être intégrés aux pratiques de ges-
tion de l’organisation. Tout le personnel doit prendre en charge la bonne intendance
de la gestion de l’information (GI) ;
◆ Gestion du changement : des mécanismes doivent exister et permettre de favoriser
l’adoption de changements dans le cadre des initiatives de gestion de l’information.
Les cadres supérieurs doivent engager des ressources afin de faciliter le changement
continu au sein d’un organisme en développement. L’organisation doit établir des
méthodes d’amélioration continue des processus de gestion d’information. Les initia-
tives de changement en matière de GI doivent être entièrement unifiées au processus
de gestion du changement de l’organisation.
◆ Environnement : l’organisation doit procéder à des analyses de l’environnement et
évaluer leurs répercussions possibles sur la gestion de l’information. Les résultats doi-
vent être utilisés afin de diriger le changement et le développement continu.
2. Capacité organisationnelle
◆ Compétences en matière de gestion de l’information : l’organisation doit disposer de
personnel spécialisé dans la gestion de l’information. Ces spécialistes de la GI doivent
disposer des compétences, de toutes les ressources nécessaires et des possibilités de
relever les défis de la gestion de l’information de façon soutenue. Les compétences en
matière de GI doivent être une partie intégrante du processus d’établissement des
objectifs de l’organisation. Toute lacune doit être traitée proactivement grâce à un
apprentissage, à un renouvellement et à un recrutement continus.

Annexes
◆ Services d’experts en gestion d’information : le rôle consultatif des spécialistes de la

GI est précieux à tous les échelons du personnel. Ces spécialistes doivent collaborer
étroitement avec les employés en offrant de l’information à valeur ajoutée ainsi que
des conseils techniques axés sur les besoins des utilisateurs. Les spécialistes doivent
connaître les techniques permettant d’appuyer les cadres opérationnels. Ils doivent
tenir leur connaissances à jour en ce qui a trait aux secteurs stratégiques pertinents
et connaître les tendances de leur discipline. Le personnel doit être conscient des
rôles que jouent les spécialistes de la GI et savoir à quel moment et de quelle façon
recourir à leurs services lorsqu’ils ont besoin d’aide.
◆ Les outils : les outils (tels que les politiques, les normes, les lignes directrices, les
procédures, les classifications, les systèmes de gestion de l’information, etc.) doivent
être mis en place et permettre d’appuyer de façon efficiente et efficace la gestion de
l’information.
Une suite cohérente d’outils flexibles et polyvalents doivent être disponibles et utilisés
à l’échelle de l’organisation. Les outils et les modèles doivent être évalués régulière-
ment. L’expertise concernant l’application des principaux outils de GI et des techniques
doit être uniforme et répandue dans l’ensemble de l’organisation. Les outils doivent
s’adapter aux exigences variées des usagers.
◆ Intégration des technologies : les technologies clés de la gestion de l’information doi-
vent être intégrées à l’échelle de l’organisation afin d’appuyer la prestation
d’information, des programmes et des services. L’architecture doit favoriser l’intégra-
tion rapide et adaptative de la technologie à l’échelle des plates-formes de GI et à
l’intérieur de tous les secteurs de l’organisation. Les normes d’intégration doivent être
mises en œuvre pour faciliter l’interopérabilité avec les parties intéressées. L’informa-
tion doit être facilement accessible et les systèmes doivent être réévalués
périodiquement en fonction des besoins opérationnels.
◆ Gestion de projet : des mécanismes de gestion de projet doivent exister dans le cadre
du programme de la gestion de l’information afin d’assurer une conception, un déve-
loppement et un déploiement optimaux des initiatives. Les projets de GI doivent
présenter un équilibre et une gestion efficace des questions d’ordre technique, admi-
nistratif et social. Les attentes des parties intéressées doivent être bien gérées.
◆ Gestion des relations : il doit exister des mécanismes ou des processus permettant de
favoriser des partenariats entre les parties intéressées en vue d’une gestion de l’informa-
tion efficace. L’organisation doit développer d’étroites relations avec les partenaires et les
utilisateurs orientés vers une compréhension totale de leurs besoins en GI.
3. Gestion de la gestion de l’information

◆ Leadership : les cadres supérieurs doivent être conscients et comprendre l’engagement
dont ils doivent faire preuve à l’égard d’une vision claire et d’un ensemble d’objectifs
stratégiques de gestion de l’information. Ils doivent être fortement engagés à l’égard
de la GI. L’organisation doit engager des ressources suffisantes et un responsable de
la GI doit être désigné pour en animer l’appropriation au sein de l’organisation.
◆ Planification stratégique : la direction de l’organisation doit veiller à la qualité des
plans opérationnels d’activité et stratégiques en matière de gestion d’information et des
liens entre les plans, les coûts, les avantages, les ressources et les mécanismes de

Annexes
contrôle. La planification de la GI doit représenter une composante essentielle de la

planification de l’organisation et relier la vision et les objectifs stratégiques de l’orga-
nisme à sa gestion globale de l’information. La stratégie de GI, élaborée en collaboration
avec les usagers et les parties intéressées, doit être approuvée par les cadres supérieurs
et transmise aux gestionnaires, au personnel et aux parties intéressées.
◆ Principes, politiques et normes : des principes, des politiques et des normes de ges-
tion de l’information doivent exister, être comprises et être appliquées au sein de
l’organisation. Les principes, les politiques et les normes doivent être accessibles et
être utilisées dans l’ensemble de l’organisation ; ils doivent être mis à jour de façon
continue afin d’assurer leur pertinence et leur efficacité.
◆ Rôles et responsabilités : les rôles et les responsabilités de gestion de l’information doi-
vent être clairement définis, être bien compris et rejoindre les objectifs de l’organisation.
La structure de pilotage doit être efficace et bien positionnée au sein de l’organisation.
◆ Intégration : les activités et les projets de l’organisation doivent intégrer de façon effi-
cace et proactive les principes, les politiques et les normes de gestion de l’information.
Le personnel doit être constamment tenu au courant des pratiques de la GI.
◆ Gestion du risque : des mécanismes doivent exister et permettre d’identifier et de sur-
veiller les risques associés à la gestion de l’information.
◆ Gestion du rendement organisationnel : l’atteinte de résultats financiers et d’exploita-
tion doit être intégrée dans le cadre de la gestion du rendement de la GI ; les mesures
organisationnelles doivent être précisées et réactualisées.
4. Conformité et qualité
◆ Qualité de l’information : l’organisation doit utiliser des processus visant à assurer la
précision, la cohérence, l’exhaustivité et l’actualité de l’information, qu’elle soit créée
au sein de l’organisation ou qu’elle provienne de sources externes. L’utilisateur doit
avoir confiance dans l’information reçue.
◆ Sécurité : des mécanismes doivent être mis en place afin d’assurer que l’information
est protégée contre l’accès, l’utilisation et la destruction non autorisés. Les secteurs
de vulnérabilité éventuelle en matière de sécurité doivent faire l’objet de recherches et
de plans préventifs ; il doit exister un système de détection des incidents et de réac-
tion à ceux-ci.
◆ Respect de la vie privée : des mécanismes doivent permettre d’assurer le respect du
droit à la vie privée des personnes en ce qui concerne la collecte et la diffusion de
l’information. La considération de la confidentialité doit être intégrée à la culture de
l’organisation.
◆ Continuité opérationnelle : des plans et des mécanismes d’urgence doivent exister et
permettre d’assurer la récupération opportune de l’information, la restauration des dos-
siers essentiels et la reprise des activités en cas de corruption ou de perte d’informations.
Un programme de formation et de sensibilisation doit être offert au personnel.
◆ Conformité : l’organisation doit se conformer aux lois, aux politiques et aux normes
pertinentes. Des vérifications de la conformité doivent être effectuées tout au long du
cycle de vie des initiatives de GI.

Annexes
5. Cycle de vie de l’information

◆ Planification : les exigences relatives au cycle de vie de l’information doivent être
intégrées dans l’élaboration des politiques, des programmes, des services et des sys-
tèmes.
◆ Collecte et partage de l’information : il doit exister des principes, des politiques et des
normes pour la collecte, le partage et la réutilisation de l’information explicite et de
connaissances tacites ; l’organisation doit chercher à améliorer continuellement la ren-
tabilité et l’efficacité de sa collecte d’information en vue d’éviter la collecte inutile de
données ; les décisions doivent être documentées.
◆ Organisation de l’information : l’information que détient l’organisation doit être décrite
de façon actualisée, coordonnée et détaillée afin de fournir aux utilisateurs un accès
opportun et pratique. Les méthodes et outils standards d’organisation, d’utilisation et
de diffusion de l’information doivent être largement utilisées au sein de l’organisation.
Les ressources d’information doivent y être intégrées et être accessibles grâce à une
variété de canaux d’accès ; les outils doivent pouvoir être personnalisés afin de
répondre aux besoins et aux préférences individuelles.
◆ Maintien et préservation : des méthodes doivent être mises en place afin de protéger
l’information contre la diffusion, l’utilisation, l’élimination ou la destruction inadé-
quates de l’information. Les principes, les politiques et les normes visant le maintien
et la préservation à long terme de l’information doivent être utilisés largement dans
l’ensemble de l’organisation.
◆ Élimination : l’organisation doit disposer d’un ensemble de principes, de politiques et
de normes concernant l’élimination opportune de l’information, sous réserve des obli-
gations légales et politiques. Elle doit posséder les autorisations nécessaires pour tous
les documents placés sous son contrôle. Elle doit veiller à ce que ces principes, poli-
tiques et normes soient utilisés dans l’ensemble de l’organisation.
6. Prise en charge de l’utilisateur

◆ Sensibilisation de l’utilisateur : les personnes qui utilisent l’information doivent être
au courant des services et des produits offerts par l’organisation en matière d’infor-
mation. Les utilisateurs doivent être informés à l’avance des nouvelles ressources et
des nouveaux services d’information pertinents. Ils doivent être pleinement conscient
de l’information à laquelle il leur est possible d’avoir accès.
◆ Formation et soutien de l’utilisateur : une formation doit être offerte aux utilisateurs sous
des formes adaptées à leur besoin et concerner tous les aspects des technologies de ges-
tion de l’information pertinente, l’accès à l’information et l’utilisation appropriée. Il doit
exister une possibilité d’assistance aux utilisateurs.
◆ Satisfaction de l’utilisateur : des mécanismes doivent permettre de mesurer, d’évaluer
et d’exploiter les retours d’information des utilisateurs concernant les produits et ser-
vices relatifs à l’information. L’offre d’information doit être continuellement adaptée
afin de répondre aux besoins prévus des utilisateurs.

Annexes
◆ Facteurs identifiés par l’AFDIE dans son modèle

d’intelligence économique
1. Facteurs d’action / Critères
◆ Leadership
Etablir un projet d’intelligence économique
Impliquer l’équipe de direction
Reconnaître les ressources humaines et faire partager une culture de l’infor-
mation
S’impliquer vis-à-vis des partenaires et acteurs des réseaux
Avoir conscience du coût de l’information
◆ Éthique
Protéger la vie privée et les données individuelles
Appliquer une déontologie exigeante dans le recueil d’information et les pra-
tiques d’influence
Appliquer la même rigueur déontologique lors de la sous-traitance de l’infor-
mation et de l’influence
◆ Prospective
Partager une valeur d’anticipation
Construire des futurs possibles
Apprécier l’impact sur les stratégies actuelles
Identifier les actions d’influence nécessaires
◆ Perception de l’environnement
Identifier les opportunités, les risques et les menaces
Intégrer l’analyse de l’environnement dans la formulation de la stratégie
Élargir l’éventail des veilles spécifiques
Mettre en œuvre le processus du cycle de l’information
◆ Connaissances et compétences
Identifier, évaluer et capitaliser les connaissances et les compétences
Protéger les connaissances et les compétences
Maîtriser les technologies de l’information et de la communication
◆ Influence
Connaître l’environnement global
Définir et conduire la stratégie d’influence
Maîtriser les moyens de protection et de riposte
Avoir une communication de crise et préserver la cohésion de l’entreprise
◆ Organisation en réseaux
Identifier les réseaux existants
Améliorer le fonctionnement et l’efficacité des réseaux
Créer des réseaux ad hoc

Annexes
Maîtriser l’information orale et écrite

Associer les complémentarités internes et externes
Donner du sens à des informations dispersées
Créer des connaissances nouvelles et favoriser l’apprentissage
Diffuser l’information et combattre sa rétention
Éclairer et préparer les stratégies de lobbying et d’influence
2. Facteurs de résultats / Critères

◆ Création de valeur
Valeur pour l’actionnaire
Valeur pour le client
Valeur pour le personnel
Valeur pour la collectivité
Valeur pour les partenaires
◆ Qualité de l’information
Coût et valeur de l’information
Connaissances capitalisées et validées
Mémoire vivante et accessible
Informations et connaissances mieux partagées et mieux protégées
Informations écrites et orales indispensables avant la prise de la décision
Information prospective et historique
◆ Processus de décision
Processus de management stratégique et processus décisionnel
Pertinence des objectifs par rapport au champ des possibilités
Résultats obtenus par rapport aux objectifs
Retour d’expérience et analyse des échecs
◆ Image
Perception de l’entreprise
Évaluation du contenu de l’image
Promotion de l’image par le personnel

Annexes
◆ Sélection bibliographique
Documents de normalisation
Outils de management - Management de l’information. Afnor FD X50-185 (mars
2004)
Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour l’amélioration des
performances. ISO 9004 (décembre 2000)
Système de management de la qualité - Indicateurs et tableaux de bord. Afnor FD
X50-171 (juin 2000)
Management de la qualité - Évaluation de l’efficacité d’un système qualité. Afnor FD
X50-174 (septembre 1998)
Information et documentation - Indicateurs de performance des bibliothèques. ISO
11620 (avril 1998)
Documents concernant les organismes de tout type
Évaluer la qualité et la performance publiques. France Qualité Publique (à paraître)
Prix, modèle et démarches EFQM : guide de terrain pour réussir. Afnor, 2005
Fondamentaux du pilotage de la performance : le tableau de bord adapté à la réalité
des activités. Afnor, 2005
La démarche de performance : stratégie, objectifs, indicateurs. Guide méthodologique
pour l’application de la loi organique relative aux lois de finances du 1er août 2001.
Ministère chargé des finances, 2004
Les tableaux de bord de la performance. Dunod, 2003
Documents concernant le champ des bibliothèques ou des services d’information
Le management de l’information : présentation commentée du document de normali-
sation X 50-185 / Éric Sutter. ADBS Éditions, 2005. (Coll. L’essentiel sur…)
Les indicateurs de performances des CDI. Section documentation du Cript Poitou-
Charentes, 2001-2004. www.cript.poitou-charentes.educagri.fr/DOC/section_doc.htm
Trois parties : Démarche de travail (2001). Carnet de bord (2002-2003). Les outils de
communication (2004)
Modèle d’intelligence économique / Association française pour le développement de
l’intelligence économique (AFDIE). Économica, 2004
Documentation, information, connaissances : la gestion de la qualité / Éric Sutter.
ADBS Éditions, 2002. Chapitre 10 : « Les indicateurs »
Gérer la qualité grâce à la méthode « Balanced scorecard » / Roswitha Poll. 67th IFLA
Council and General Conference, August 16-25, 2001. www.ifla.org/IV/ifla67/papers/
042-135f.pdf
Manuel théorique et pratique d’évaluation des bibliothèques et centre documentaires
/ Thierry Giappiconi. Éditions du Cercle de la librairie, 2001

Annexes
Évaluer la performance des bibliothèques : une nouvelle norme / Pierre Carbone. Bul-
letin des bibliothèques de France, 1998, t. 43, n° 6
L’évaluation des services électroniques en bibliothèques : les statistiques à l’âge du
numérique / Peter R. Young, Bulletin des bibliothèques de France, 1998, t. 43, n° 3
La démarche qualité (dossier). Bulletin des bibliothèques de France, 1998, t. 43, n° 1
Management des bibliothèques : programmer, organiser, conduire et évaluer la poli-
tique documentaire et les services des bibliothèques de service public / Thierry
Giappiconi et Pierre Carbonne. Éditions du Cercle de la librairie, 1997
Guide pour la gestion d’un centre d’information : la maîtrise des chiffres-clés / Bernard
Chevalier, Dominique Doré et Éric Sutter. 2e éd. ADBS Éditions, 1995. Chapitre 7 :
« Le tableau de bord »
Performance measurement in Library and Information Services / Christine Abbott.
ASLIB, 1994

ADBS ÉDITIONS
Extraits du catalogue
Catalogue complet : www.adbs.fr, rubrique « Travaux et publications »
Document et numérisation : enjeux techniques, L’accès à l’information électronique : le contrat en

économiques, culturels et sociaux, par Jacques questions, par la commission Droit de l’in-
Chaumier. 2006 formation de l’ADBS, ouvrage rédigé par
Michèle Battisti. 2004
Les dossiers documentaires: dossier outil, dossier
produit, dossier électronique, par Clotilde Vas- Euroréférentiel I&D. Volume 1 : Compétences et
saire et Françoise Quaire en collaboration aptitudes, Volume 2 : Niveaux de qualification des
avec Bruno Salléras. 2005 professionnels européens de l’information-docu-
mentation, par l’European Council of
Le management de l’information : présentation Information Associations (ECIA). 2004
commentée du document de normalisation X 50-
185, par Éric Sutter. 2005 Réussir l’épreuve de sciences et techniques docu-
mentaires au Capes de documentation : éduquer à
Les archives ouvertes : enjeux et pratiques. Guide à l’information, par Odile Riondet. 2003
l’usage des professionnels de l’information. Sous
la direction de Christine Aubry et Joanna Les techniques documentaires au fil de l’histoire :
Janik. 2005 1950-2000, par Jacques Chaumier, en colla-
boration avec Florence Gicquel. 2002
Vade-mecum des chercheurs d’images : petit guide
pratique à l’usage des iconographes et des recher- Le management de l’information dans l’entreprise :
chistes. 2 e éd. coordonnée par Isabelle vers une vision systémique, par Christiane
Julien et Marie-Odile Perulli (secteur Volant. 2002
Audiovisuel de l’ADBS) en collaboration
avec l’Association nationale des icono- La recherche d’information sur les réseaux, cours
graphes (ANI). 2005 INRIA, 30 septembre – 4 octobre 2002, Le Bono,
ouvrage coord. par Jean-Claude Le Moal,
Externalisation et sous-traitance dans les services Bernard Hidoine et Lisette Calderan. 2002
d’information : état des lieux et perspectives,
ouvrage coordonné par Isabelle Martin, Actualité des langages documentaires : fondements
Hind Mesloub, Florence Muet et Christine théoriques de la recherche d’information, par
Pellat (ADBS Rhône-Alpes). 2004 Jacques Maniez. 2002
La gestion documentaire : évolutions fonctionnelles Recherches récentes en sciences de l’information :

et description de dix logiciels, par Michèle convergences et dynamiques, sous la direction
Lénart (Tosca Consultants). 2004 de Viviane Couzinet et Gérard Régimbeau,
2002
Publier sur Internet, séminaire INRIA, 27 sep-
tembre – 1er octobre 2004. Ouvrage coordonné Jean Meyriat, théoricien et praticien de l’informa-
par Jean-Claude Le Moal, Bernard Hidoine tion-documentation, textes réunis à l’occasion
et Lisette Calderan. 2004 de son quatre-vingtième anniversaire par
Viviane Couzinet. 2001
Vocabulaire de la documentation, par l’INTD-
ER, ouvrage coordonné par Arlette Boulogne, Thésauroglossaire des langages documentaires : un
en collaboration avec Sylvie Dalbin et outil de contrôle sémantique, par Danièle Dégez,
Catherine Lermyte (INTD-ER). 2004 Dominique Ménillet. 2001

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Éric Sutter

L’évaluation et les indicateurs

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ISBN de la version électronique 978-2-84365-109-0 – ISSN 1773-729X

DES ACTIVITÉS INFO-DOCUMENTAIRES 3

Rechercher l’excellence et la meilleure performance possible est un objectif

DES ACTIVITÉS INFO-DOCUMENTAIRES 5

6 L’ÉVALUATION ET LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE

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DES ACTIVITÉS INFO-DOCUMENTAIRES 7

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8 L’ÉVALUATION ET LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE

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DES ACTIVITÉS INFO-DOCUMENTAIRES 9

10 L’ÉVALUATION ET LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE

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12 L’ÉVALUATION ET LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE

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DES ACTIVITÉS INFO-DOCUMENTAIRES 13

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14 L’ÉVALUATION ET LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE

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DES ACTIVITÉS INFO-DOCUMENTAIRES 15

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LES CRITÈRES DU MODÈLE EFQM

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DES ACTIVITÉS INFO-DOCUMENTAIRES 17

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18 L’ÉVALUATION ET LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE

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DES ACTIVITÉS INFO-DOCUMENTAIRES 19

Il n’y a pas Le management La qualité du MI

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20 L’ÉVALUATION ET LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE

ment ainsi qu’au niveau global, la maturité d’un organisme en matière de

DES ACTIVITÉS INFO-DOCUMENTAIRES 21

L’objet de ce chapitre est de suggérer une palette d’indicateurs possibles

◆ 1. Les préalables à l’évaluation ou au choix

DES ACTIVITÉS INFO-DOCUMENTAIRES 23

RECHERCHER LA COHÉRENCE ENTRE LES RESSOURCES, LES SERVICES

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Comparer Définir les services

24 L’ÉVALUATION ET LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE