Cesag - Bibliotheque: Centre Africain D'Etudes Superieures en Gestion

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
CESAG-GRANDE ECOLE
C
ES
AG
MEMOIRE DE FIN D’ETUDE
Pour l’obtention du diplôme de

-B
MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION, Option GESTION DES

IB
PROJETS
LI
Année academique 2014-2015

O
THEME
TH
EQ
U
PROJET DE CREATION D’UNE ENTREPRISE : CAS D’UN

E
RESTAURANT A SPECIALITES AFRICAINES A DAKAR
Présenté par : Encadreur :
Edwige N. COULIBALY M. Alioune NDIAYE
Enseignant associé au CESAG
Octobre 2015
DEDICACES
La rédaction de ce rapport m’offre l’opportunité de montrer mon amour à tous ceux qui sont
chers à mon cœur. C’est pour cette raison que je tiens à dédier ce travail à :
Ma défunte mère COULIBALY Patricia née TOURE, je voudrais te dire infiniment

merci pour m’avoir donné la vie, supporté tous mes caprices. Saches que tu me manques
beaucoup et j’espère que tu es très fière de moi et de mon parcours ;
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Mes défunts frères COULIBALY Alexandre et COULIBALY Vincent De Paul,

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j’aimerais faire tout ce que vous n’avez pas pu réaliser parce que fauchés trop tôt par la
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mort ;
Mon père COULIBALY Vincent, je voudrais te dire merci de t’être occupé de moi,
-B
de m’avoir scolarisé et de tant m’aimer. Je voudrais que tu vives longtemps pour

bénéficier de tous les fruits.
IB
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Mon oncle COULIBALY Drissa, grâce à qui je suis au CESAG, je ne sais comment te
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dire merci. Que DIEU te bénisse et te garde longtemps sur cette terre et en très bonne
santé.
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Mes deux petits frères COULIBALY Stéphane et COULIBALY Emmanuel, que

DIEU vous bénisse et vous protège.
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Je rends grâce à DIEU pour tout ce qu’il a fait et continue de faire pour moi et
ma famille, Louange, Gloire et Puissance à ton SAINT NOM.
Edwige N. COULIBALY – MPSG2/GP – CESAG 2014-2015

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REMERCIEMENTS
Mes sincères remerciements à :
L’institut Grande-Ecole, à travers tout son personnel d’encadrement ;
Monsieur Alioune NDIAYE, pour sa disponibilité et son appui pédagogique ;

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Messieurs Prosper KOFFI et Sinan SANOGO, pour toute leur disponibilité à mon
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égard et surtout toute l’aide qu’ils m’ont apporté ;

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IB
Ma famille MPSG/Gestion des projets 2013-2015, pour toute la fraternité qui nous
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animait et le partage de souvenirs inoubliables ;

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Nos amis Frédérique, Serges et tous ceux qui ont de près ou de loin contribué à la
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rédaction de ce mémoire.
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SIGLES, ACRONYMES ET
ABREVIATIONS
1 AFD Analyse Financière Détaillée
2 AFNOR Association Française de Normalisation
3 AFS Analyse Financière Sommaire
4 ANSD Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie
5 BFR Besoin en Fonds de Roulement

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6 CESAG Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

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7 FDR Fonds de Roulement
8 GIE Groupement d’Intérêt Economique

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9 ONG Organisation Non Gouvernementale

IB
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10 PIB Produit Intérieur Brut

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11 PSE Plan Sénégal Emergent

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12 RUMI Rendement de l’Unité Monétaire Investie

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13 SA Société Anonyme
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14 SARL Société à Responsabilité Limitée
15 SUARL Société Unipersonnelle à Responsabilité Limité
16 SYSCOA Système Comptable Ouest Africain
17 TRI Taux de Rentabilité Interne
18 UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine
19 VAN Valeur Actuelle Nette

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LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Les éléments constitutifs du 4P ......................................................................................... 17

Tableau 2 : Variables explicatives, variable expliquée et leurs indicateurs ......................................... 26
Tableau 3 : Indicateurs de croissance ................................................................................................... 32
Tableau 4 : Répartition de l’activité économique par secteur .............................................................. 33
Tableau 5 : Matrice SWOT du restaurant ............................................................................................ 36
Tableau 6 : Dépouillement du questionnaire ........................................................................................ 37
Tableau 7: Prévision des prix approximatifs……………………………………………………….....41
C
Tableau 8: Tableau du personnel et leurs salaires de base……………………………………………44

ES
Tableau 9: Les dépenses d’exploitation……………………………………………………………………………………………48

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Tableau 10 : Investissements et renouvellement ................................................................................. XIII

Tableau 11 : Calcul du chiffre d’affaires............................................................................................. XIV
-B
Tableau 12 : Calcul du BFR ................................................................................................................. XV

Tableau 13 : Calcul des dépenses d’exploitation ................................................................................ XVI
IB
Tableau 14 : Tableau des échéanciers des flux financiers .................................................................. XVII

LI
Tableau 15 : Les amortissements techniques .................................................................................... XVIII

O
Tableau 16 : Amortissement de l’emprunt .......................................................................................... XIX

TH
Tableau 17 : Compte de résultat prévisionnel ...................................................................................... XX

EQ
Tableau 18 : Tableau d’équilibre des ressources et des emplois ......................................................... XXI

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Page IV
FICHE SYNOPTIQUE DU PROJET DE
CREATION DE AFRIKUISINE
La personne morale
Nom social AfriKuisine
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Forme juridique Société A Responsabilité Limitée (SARL)

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Capital social 5 000 000 F CFA

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Catégorie d'entreprise Petite et moyenne entreprise (PME)

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Actionnaires 2 actionnaires Oumou Mélissa SARR et Edwige COULIBALY

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Secteur d'activité La restauration

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Coût du projet 64 521 667 F CFA

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Emprunt 41 939 084 F CFA

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Fonds propres 22 582 583 F CFA

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Répartition des parts Oumou Mélissa SARR (35%) et Edwige COULIBALY (65%)
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Oumou Mélissa SARR (7 903 904 F CFA) et Edwige

Valeur des parts
COULIBALY (14 678 679 F CFA)
Siège social Point E
Adresse électronique www.afrikuisine.sn ; afrikuisine2@gmail.com

Page V
SOMMAIRE
DEDICACES ............................................................................................................................... I
REMERCIEMENTS ................................................................................................................... II
SIGLES, ACRONYMES ET ABREVIATIONS ......................................................................... III
LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................... IV
FICHE SYNOPTIQUE DU PROJET DE CREATION DE AFRIKUISINE ............................... V
SOMMAIRE .............................................................................................................................. VI
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................. 1
PRESENTATION DE L’ETUDE ................................................................................................ 4
PREMIERE PARTIE : FONDEMENTS THEORIQUES DE L’ETUDE .................................... 8
C
CHAPITRE I : LE CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE ..................................... 9

ES
1.1 Quelques concepts clés ................................................................................................... 9

AG
1.2. Les différentes étapes de la préparation d’un projet ......................................................... 14

CHAPITRE II : ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT DU PROJET ............................................. 29
-B
2.1. L’environnement général du Sénégal ................................................................................... 29

2.2. Analyse de l’environnement ................................................................................................. 31
IB
DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET DE CREATION D’UN

LI
RESTAURANT A SPECIALITES AFRICAINES .......................................................................... 34

O
CHAPITRE III : PRESENTATION DU PROJET A TRAVERS LES DIFFERENTES ETAPES

TH
DE LA PREPARATION..................................................................................................................... 35
3.1. L’étude de marché et des besoins ......................................................................................... 35
EQ
3.2. L’étude technique ................................................................................................................. 42

U
3.3. Etude institutionnelle et organisationnelle ........................................................................... 48

E
CHAPITRE IV : EVALUATION DE LA RENTABILITE ECONOMIQUE ET FINANCIERE

DU PROJET ........................................................................................................................................ 52
4.1. Analyse économique ............................................................................................................ 52
4.2. Analyse financière ................................................................................................................ 52
4.3 Recommandations ...................................................................................................................... 57
CONCLUSION GENERALE............................................................................................................. 59
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................... VI
TABLE DES MATIERES ................................................................................................................... VI
ANNEXES ............................................................................................................................................. VI

Page VI
C
ES
INTRODUCTION
AG
GENERALE
-B
IB
LI
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INTRODUCTION GENERALE
Le troisième millénaire semble marqué par le renouveau de l’esprit d’entreprendre qui affecte
tous les pays et tous les domaines de la vie économique et sociale. Il existe un véritable fossé
entre les personnes qui pensent à entreprendre, se mettre à leur propre compte, lancer leur
propre activité et celles qui la réalisent. Force est de constater que ce sont les pays anglophones
qui possèdent cet esprit d’entrepreneuriat. Le goût du risque, le fait de créer plus de richesse,
plus de valeur, d’être plus autonomes dans les prises de décisions est un véritable élément de
culture pour ces pays-là, à l’opposé des pays francophones qui sont plus enclin à la sécurité, la
stabilité, les privilèges statutaires, en somme, à prendre moins de risques. Aujourd’hui, tous
s’accordent pour reconnaître que l’investissement privé joue un rôle déterminant dans le
C
développement d’un pays parce qu’il favorise l’emploi, stimule la production et la

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consommation donc la croissance. Or toute société immobile est vouée à un dépérissement

AG
certain, comme le précise l’historien Alain Decaux « entreprendre, c’est le verbe essentiel de la
vie, tout simplement. L’être humain n’avance que s’il entreprend».
-B
Pendant de nombreuses années, nous avons pensé que l’esprit et la capacité d’entreprendre
IB
relevaient seulement du goût du risque et des traits particuliers de la personnalité. Depuis les
LI
années 1980, cette vision est remise en question car entreprendre aujourd’hui est aussi et surtout
O
une discipline, une technique. Selon l’écrivain Robert Papin, si le lancement d’une entreprise
TH
est une aventure passionnante, c’est aussi une aventure risquée et le taux moyen d’échec des
entreprises nouvellement créées sont de :
EQ
 20% dès la première année1,

U
E
 30% pour la période des trois premières années,

 40 à 50% pour les cinq premières années.
Mais ces risques peuvent être réduits à des proportions considérables si les facteurs qui mènent
à son succès sont maîtrisés et sont utilisés de façon judicieuse.
La vie de l’entreprise commence et se poursuit au rythme d’investissements effectués soit en

immobilisations, soit en fonds de roulement. Ces investissements constituent des étapes
cruciales dans la vie de l’entreprise, compte tenu de leur impact sur son évolution. En effet, un
1
Ces résultats sont tirés de l’introduction de l’ouvrage de Robert Papin intitulé : « Stratégie pour la création d’entreprise :
création, développement » de l’Edition internationale à la page 1

Page 2
investissement mal identifié et mal exploité, peut avoir des conséquences désastreuses pour
l’entreprise. L’efficacité d’un projet d’investissement dépend de la qualité de sa mise en œuvre,
mais surtout de la qualité de la préparation. Cette préparation consiste à concevoir et à analyser
le projet sous toutes ses dimensions afin de montrer sa fiabilité globale. Elle comporte
principalement la réalisation d’une étude de faisabilité.
L’étude de faisabilité est un ensemble d’analyses permettant de justifier de la viabilité

commerciale, technique et financière d’un projet. Autrement dit, une étude de faisabilité
cherche à savoir si un projet peut être une occasion d’affaire viable et réalisable. Menée
correctement, sa préparation limite les risques de difficultés au cours de la mise en œuvre du
projet, puisqu’elle permet d’anticiper les problèmes éventuels et de concevoir les solutions à y
apporter. Elle suppose l’identification préalable du projet en termes d’idées précises et
C
d’avantages attendus. Elle traite la question de la pertinence et de l’opportunité du projet. Elle

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met en évidence les choix et les caractéristiques sur les principaux aspects du projet, d’où la
AG
question de savoir son niveau de faisabilité. La réponse à cette question appelle d’autres
questions aussi importantes que pratiques, entre autres :
-B
- quelle est la démarche de l’étude adaptée au projet de création d’un restaurant à

IB
spécialités africaines ?
LI
- quels sont les outils d’évaluation adaptés à ce projet ?

O
- quels sont les résultats lors de l’évaluation économique et financière qui permettent de
TH
porter une appréciation valable sur l’existence de cette entreprise ?

EQ
Autant de questions dont les réponses nous permettront d’avoir une meilleure visibilité du
U
projet.
E

Page 3
PRESENTATION DE L’ETUDE
Problématique
Depuis l’avènement des pays africains à l’indépendance, de multiples initiatives sont

entreprises dans la zone UEMOA pour accéder à l’indépendance économique. A cet effet,
beaucoup d’organisations sous régionales ont vu le jour et bien des résolutions ont été
entreprises en ce sens dans l’optique de créer une indépendance économique et politique des
Etats africains vis-à-vis de l’Occident par la création de la valeur ajoutée et de l’emploi.
Le taux d’urbanisation en Afrique a été amélioré et fait bonne figure parmi ceux de l’occident.
Les conséquences de cette urbanisation s’expriment tant sur le plan macroéconomique qu’au
niveau des entités restreintes. La multiplicité des cités administratives et autres centres
C
d’affaires va ainsi engendrer des problèmes de logistique et de ravitaillement.

ES
En effet, les lieux de travail deviennent de plus en plus éloignés des habitations, entraînant ainsi
AG
des problèmes de restauration au cours de la journée pour nos travailleurs. S’il est vrai que
depuis quelques années un nombre important d’administrations publiques et privées ont intégré
-B
dans leur politique sociale, l’ouverture d’une cantine sur leur espace de travail, la plupart d’entre
IB
elles en restent dépourvues et leurs employés doivent trouver eux-mêmes les moyens de se
LI
restaurer. Dans ces conditions, les restaurants constituent un recours salutaire.

O
Tout comme la plupart des autres métropoles d’Afrique, Dakar n’échappe pas à cette réalité.
TH
Le quartier de Point E en est la parfaite illustration. Ce quartier abrite des hôtels, des entreprises,
EQ
des institutions, des écoles supérieures et des ONG Internationales dont bon nombre de leurs
résidents manifestent souvent le besoin d’une restauration typiquement africaine dans un cadre
U
original. En outre, les travailleurs n’ayant pas l’occasion ou le temps de rentrer se restaurer chez
E
eux, ont du mal à trouver un repas décent à l’heure de la pause et ce, malgré la présence de
cantines. Ces dernières ne répondent pas toujours à l’attente de la clientèle de cadres moyens et
supérieurs.
Le projet de création d’un restaurant proposant des mets aux goûts raffinés apparaît comme la
meilleure manière de répondre à long terme aux besoins ainsi exprimés pour une population
aussi diversifiée.

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Objet de l’étude
La présente étude porte sur l’étude de faisabilité de la création d’un restaurant à spécialités
africaines à Dakar plus précisément, dans le quartier du Point E qui est l’un des quartiers chics
de Dakar avec une population riche en couleur.
Objectifs de l’étude
 Objectif général
L’objectif général de cette étude est d’examiner la faisabilité du projet et de mettre en exergue
les variables susceptibles d’influencer la rentabilité d’une entreprise.
 Objectifs spécifiques
C
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Cet objectif général se décline en objectifs spécifiques à savoir :

AG
- faire ressortir les différentes variables qui contribuent au succès d’un projet de création
d’entreprise ;
-B
- satisfaire la population à travers une cuisine de qualité aussi variée que possible et le
tout dans un cadre agréable ;
IB
- parvenir à un niveau de satisfaction de rentabilité financière qui assurera la pérennité du

LI
restaurant.
O
TH
Intérêt de cette étude

EQ
Ce travail répond à l’exigence académique qui prévoit la rédaction d’un mémoire de recherche
ou d’un projet professionnel qui sanctionne la fin du programme de master2 professionnel. Il
U
E
allie les connaissances théoriques et conceptuelles acquises au cours de la formation et aux

réalités pratiques du terrain.
Il concourt à l’approfondissement des enseignements reçus, à l’affinement des compétences

liées à la profession de gestionnaire de projets et surtout il permet de développer l’esprit
d’entreprenariat. Cette étude conduit aussi à la maîtrise des mécanismes du montage
économique et financier des projets productifs et matérialise le sens de l’initiative.
Ce travail constitue aussi une source de référence pour le CESAG dans la mesure où il renforce
sa mission de culture d’excellence dans la formation et permet de diversifier sa base de données
dans le domaine de la conception et création de projets.

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Délimitation de l’étude
Dans la ville de Dakar, de nombreuses administrations sont concernées par le problème de

restauration de leur personnel. La présente étude n’a pas la prétention de couvrir toute la ville,
d’ailleurs une telle option, quoique prometteuse de résultats exhaustifs, n’irait pas sans certaines
contraintes dont on se passerait volontiers, à savoir, le temps d’exécution et le coût du projet.
C’est pourquoi le champ d’intervention du projet sera limité seulement au quartier du Point E.
Il faut noter d’ailleurs que les résultats d’une étude restreinte peuvent être étendus à l’ensemble
de la ville si l’on considère que l’environnement socio-économique est relativement le même.
Démarche de l’étude
C
Pour mener à bien cette étude, nous sommes passés par plusieurs étapes, qui sont :
ES
 la revue de littérature, qui a permis de cerner le sujet ;

AG
 la proposition d’un modèle d’analyse de rentabilité de projet ;

 l’élaboration d’un questionnaire et sa mise en œuvre ;
-B
 l’élaboration et l’utilisation d’un guide d’entretien et de collecte de données. Des

personnes ont été consultées à travers des entretiens informels pour le recueil
IB
d’informations complémentaires, ce qui a permis l’élaboration du guide. Sur la base de

LI
O
ce guide, il a été mené une enquête de terrain au niveau des différentes structures ciblées
TH
afin d’obtenir des données ;

 le traitement des données et l’interprétation des résultats de l’enquête ;
EQ
 la présentation des résultats ;

U
 la formulation des recommandations.

E
Plan de l’étude
En dehors de l’introduction qui aborde le contexte de l’étude, la définition de la problématique

et la description des principaux points, le présent mémoire comprend, en outre de la conclusion,
deux grandes parties :
 une première partie qui porte sur les fondements théoriques de l’étude, avec deux
chapitre :
 chapitre I : le cadre théorique et méthodologique
 chapitre II : étude de l’environnement du projet

Page 6
 une seconde partie qui est consacrée à l’application de la création d’un restaurant avec
aussi deux chapitres :
 chapitre I : présentation du projet
 chapitre II : analyse financière et économique
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Page 7
C
ES
AG
-B
IB
LI
PREMIERE PARTIE :
O
TH
FONDEMENTS THEORIQUES DE L’ETUDE

EQ
U
E

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CHAPITRE I : LE CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
Dans ce chapitre, il s’agit de définir certains concepts essentiels afin de lever tout équivoque
et de cerner le sens donné à certains termes.
1.1 Quelques concepts clés :
1.1.1. La notion de projet
Définition
Plusieurs définitions du mot « projet » existent, quelques-unes vous sont présentées :
 Pour le dictionnaire Larousse « un projet est ce que l’on a l’intention de faire » ;

C
 Pour le dictionnaire de management de projet « un projet est un ensemble d’actions à

ES
réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise et pour la
AG
réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi, une fin » ;
 Pour l’Association Française de Normalisation AFNOR « un projet est une action
-B
spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et progressivement une réalité à

IB
venir, pour laquelle on n’a pas encore d’équivalent »;

Pour les gestionnaires et les économistes « un projet est un ensemble complet
LI

O
d’activités et d’opérations qui consomment des ressources limitées et dont on attend des
TH
revenus ou autres avantages monétaires ou non monétaires ».

EQ
Cependant, le « projet » tel que nous le concevons dans ce travail, se distingue nettement d’une
simple aspiration. Il a un caractère concret et une finalité bien définie, il est mis en œuvre pour
U
élaborer une réponse à une demande, à des besoins exprimés ou potentiels. Pour cela, il
E
nécessite la fixation d’objectifs spécifiques, cohérents et bien précis exprimés en terme de coûts,
de délais et de spécifications techniques. Il requiert une stratégie de réalisation et de moyens
adéquats à mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs fixés et une organisation spécifique pour
conduire le processus.
Ainsi donc pour résumer, on peut retenir cinq éléments clés quelque soit la nature ou le type de
projet :
 Un ou des objectifs
 Des résultats à atteindre
 Des activités à réaliser

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 Avec des moyens ou des ressources limitées
 Selon une durée ou un temps limité
Les caractéristiques du projet
L’un des principes fondamentaux d’un projet est son caractère unique. Selon M. Joly et J.L.
Muller « il n’y a pas deux projets identiques, bien sûr, ils peuvent se ressembler, l’objectif à
atteindre peut être le même, tout comme l’objet, le résultat du projet. Mais de l’un à l’autre, il
y a toujours des différences plus ou moins importantes, soit dans les détails, soit dans
l’environnement, soit dans le contexte de réalisation qui feront que l’on aura jamais une
reproduction à l’identique du travail à effectuer ou du matériel à approvisionner ». Pour
STRATEGOR « l’objet à réaliser n’est pas répétitif. Il est individualisé dans son exécution,
C
sinon dans sa conception. Il est réalisé à un moment donné, dans un lieu précis, dans des
ES
conditions particulières afin de satisfaire à un besoin unique ».

AG
La typologie des projets
Les projets peuvent être classés suivant différents critères :

-B
IB
 Selon l’articulation
LI
Il s’agit de projets techniquement compatibles dont la réalisation est simultanée pour autant que
O
les moyens le permettent et de projets incompatibles dont la réalisation d’un projet exclut celle
TH
de l’autre.
EQ
 Selon la taille
U
Il s’agit de micro réalisation, de macro projet et de méga projet.

E
 Selon l’initiateur
On parlera de projets publics, projets privés, projets internationaux, projets d’ONG etc
 Selon la finalité
On parlera de projet productif pour désigner un projet dont la réalisation aura pour objet la
création d’un bien et/ou d’un service marchand. La décision de mise en œuvre d’un tel projet
sera fortement influencée par l’analyse de sa rentabilité aussi bien financière qu’économique.
Ou de projet non productif dont l’objet sera la création d’un bien et/ou d’un service non
marchand.

Page 10
1.1.2. La notion d’entreprise
Une entreprise est une unité institutionnelle, mue par un projet décliné en stratégies et/ou en
politiques et plans d’actions, dont le but est de produire et de fournir des biens et services à
destination d’un ensemble de clients ou usagers.
Nous pouvons constater plusieurs types de d’entreprises, entre autres :
 les entreprises individuelles ;

 les sociétés civiles ;
 les sociétés commerciales (de personnes ou de capitaux qui produisent des biens et
services marchands)
 les sociétés anonymes SA
C
 les sociétés à responsabilité limitée SARL

ES
 les sociétés unipersonnelles à responsabilité limitée SUARL

AG
 les groupements d’intérêt économique GIE ;

 les associations, les entreprises privées dont les bénéfices doivent être intégralement
-B
réinvestit ;
IB
 les sociétés coopératives.

LI
O
1.1.3. La notion de restaurant

TH
Un restaurant est un établissement où l'on sert des plats préparés et des boissons à consommer
EQ
sur place, en échange d'un paiement. La nourriture y est généralement préparée par un chef
cuisinier. Le terme couvre une multiplicité de lieux et une grande diversité des types de cuisines,
U
E
tant locales qu'étrangères. Il offre des conditions de confort plus ou moins important.
Le mot restaurant provient du verbe « restaurer » qui signifie au XIIe siècle « remettre en état »,
« remettre debout ». Dès le début du XVIe siècle, le terme de « restaurant », revêt une acception
alimentaire pour désigner un « aliment reconstituant ». Au milieu du XVIIe siècle, le terme
désigne plus spécifiquement un « bouillon reconstituant fait de jus de viande concentré » puis,
à partir du milieu du XVIIIe siècle, le lieu qui en assure la vente. L'activité de restauration a
existé avant l'utilisation du terme « restaurant ».
Nous pouvons noter différentes formules de restauration, nous avons entre autres :

Page 11
 la restauration traditionnelle (Cette branche comporte des établissements très variés
et se compose essentiellement de petites entreprises individuelles. C'est le type
d'établissement ou chaque chef d'entreprise peut laisser libre cours à sa créativité et à
son imagination) ;
 la restauration à thèmes (Il s'agit de proposer une restauration qui s'articule autour
d'un type de produit Le type de service employé dans ces établissements est assez varié
mais c'est essentiellement à l'assiette. Généralement un cadre adapté est aussi proposé
et le service est souvent assez simple) ;
 la restauration de collectivité (La restauration de collectivité repose sur des contraintes
précises : nourrir un grand nombre de gens pour un prix extrêmement bas. Comme la
réussite de cette activité repose en grande partie sur le principe des économies d'échelle,
C
on retrouve dans ce secteur d'activité de très grandes sociétés spécialisées) ;

ES
 la restauration rapide (La restauration rapide est le secteur qui a connu la plus forte
croissance ces vingt dernières années. En effet, c'est ce concept qui répond en partie à
AG
nos besoins de citadins modernes c'est-à-dire, toujours pressés) ;

 la restauration traiteur (Ce service propose d'organiser et de servir une prestation
-B
complète pour un nombre de participants déterminés à l'avance et dans divers lieux. De

IB
nombreux restaurateurs se sont lancés dans ce type d'activité car il répond à une
LI
demande toujours importante de la clientèle. Le service employé est souvent au buffet

O
mais le service à l'assiette est de plus en plus utilisé) ;

TH
 la restauration dans les transports (Pour ce type de restauration, les plateaux sont
EQ
préparés à l'avance et embarqués pour être servis par le personnel du moyen de

transport).
U
E
La restauration est un secteur d'activité en perpétuelle évolution et le restaurateur d'aujourd'hui

doit toujours se soucier des besoins du consommateur s’il veut perpétuer son activité. En ce qui
nous concerne, nous ferons dans la restauration dite gastronomique car elle se démarque de par
la qualité des plats proposés, une cave honorable, un accueil attentif, un service soigné et un
cadre agréable.

Page 12
1.1.4. Etapes de cycle de vie d’un projet de développement
Tout projet a un cycle de vie dynamique, divisé en grandes phases dont chacune se distingue
des autres par ses livrables et ses ressources propres. Le nombre et le contenu de ces phases
varient considérablement selon la nature du projet, sa taille ainsi que les orientations choisies
par le chef du projet et l’organisme qui le réalise.
Toutefois, on peut retenir sept phases en règle générale, détaillée comme suite :
1.1.4.1. L’identification
L’identification d’un projet part de l’idée du projet à sa formulation. La première étape consiste
à tenter de trouver des projets qui peuvent contribuer à l’effort de développement du pays, mais
qui seront aussi autant que possible rentables financièrement et économiquement. Aussi
C
d’évaluer la demande ainsi l’offre et de dégager les partenariats possibles. La méthode la plus
ES
facile est de trouver des projets liés à un autre existant déjà et de mettre l’accent sur un secteur
AG
qui est déjà en marche et qui a été étudié en détail.
1.1.4.2. La préparation
-B
Cette phase a pour objectif essentiel d’étudier plus précisément les différentes options
identifiées lors de l’étape précédente. L’on cherche à amener le projet au stade où il sera reconnu
IB
réalisable du point de vue technique, économique, sociale et financier. D’où l’importance de

LI
pousser la réflexion sur ces différents thèmes :

O
TH
 la détermination des conditions, les besoins, les contraintes locales et les variantes de
EQ
changements sociales qui affecteront la conception du projet ;

 l’adhésion des intervenants ;
U
 l’analyse des préconditions ;

E
 l’analyse des variantes ;

 l’analyse de faisabilité.
1.1.4.3. L’appréciation
L’appréciation ou évaluation ex-ante est l’étape la plus critique au niveau de la planification:
elle dépend évidemment de la qualité du travail effectué dans les deux premières étapes. Elle
consistera à étudier la compatibilité des objectifs du projet avec ceux du secteur économique et
voir s’ils s’inscrivent dans la stratégie nationale de développement.

Page 13
1.1.4.4. La sélection
Cette étape a pour but de bien négocier les thèmes d’un contrat pour la réalisation du projet.
Cela peut être accepté, rejeté ou modifié tout ceci en fonction du rapport d’appréciation du
projet.
1.1.4.5. La réalisation
Cette phase correspond à la mise en œuvre des moyens prévus dans la convention de
financement en vue d’atteindre les résultats escomptés et l’objectif spécifique du projet. Elle
comprend l’élaboration des plans d’exécution et la rédaction des rapports des rapports de suivi.
1.1.4.6. L’évaluation
Quand toutes les informations sont obtenues, il est plus facile d’effectuer l’évaluation du projet
en cours de route. Il est important d’utiliser des évaluateurs externes afin de garantir une
C
certaine impartialité. Le but de l’évaluation est de vérifier l’efficacité dans l’atteinte des
ES
objectifs et l’efficience dans l’utilisation des ressources. Il faut faire une analyse des forces et
AG
des faiblesses internes du projet en tenant compte des situations qui étaient hors contrôle du
gestionnaire du projet. Cette analyse devrait permettre de pouvoir tirer les leçons utiles pour
-B
d’autres projets du même type ou pour faire des propositions d’investissements liées à ce projet
initial.
IB
LI
1.1.4.7. La fermeture
O
On peut fermer un projet pour deux raisons : la première, de par sa nature même s’il est terminé.
TH
La deuxième, le projet n’est pas un succès et que, de l’avis du décideur, il sera impossible
d’obtenir une réussite.
EQ
U
E
1.2. Les différentes étapes de la préparation d’un projet :
Dans le cycle du projet, la préparation ou étude de faisabilité est la phase qui se situe entre
l’identification du projet et son évaluation. Elle consiste en un ensemble d’analyses permettant
de justifier la fiabilité commerciale, technique et financière du projet d’une part et d’autre part,
de montrer que compte tenu des circonstances, il constitue la meilleure solution au problème
que l’on cherche à résoudre.
Menée correctement, la préparation limite les risques d’obstacles au cours de la mise en œuvre
du projet vu qu’elle permet d’anticiper les problèmes éventuels et de concevoir les solutions à
y apporter.

Page 14
1.2.1 L’étude de marché
Etape fondamentale au niveau de la préparation d’un projet, l’étude de marché se propose

d’appréhender à l’aide de méthodes et d’instruments précis, le milieu dans lequel va se mouvoir
l’unité de production considérée en vue d’optimiser la réalisation de ses objectifs. Selon le
Mercator, par marché, on entend « l’ensemble des personnes et organisations de toutes sortes
qui ont ou peuvent avoir une influence sur la consommation ou utilisation et par conséquent,
sur les ventes du produit ou service ». Dans ce contexte, l’analyse de marché constitue à la fois
le point de départ et le pivot central de l’étude de faisabilité car elle permet d’éclairer les choix
de production en mettant en évidence la demande et ses besoins à satisfaire, en évaluant l’offre
et analyser la concurrence, ses prix, les stratégies à déployer pour la pénétration du marché et
les différentes perspectives d’évolution et de grignotage de part de marché.
C
ES
1.2.1.1. Les techniques d’étude de marché

AG
Nous avons divers techniques, pour réaliser une bonne étude de marché, ce sont entre autres :
-B
 le diagnostic d’un besoin d’étude

IB
Il est important de situer l’étude dans la démarche marketing (quels sont les enjeux et les
LI
objectifs fixés), identifier le contexte et les informations à collecter, connaître les éléments
O
constitutifs du marché et identifier le type d’étude le plus approprié.

TH
 l’étude documentaire
EQ
Elle se fera uniquement par le biais de recherches de documents fournissant des informations
U
sur le marché en question. On trouvera notamment des rapports sur le secteur, des interviews
E
des articles, de la documentation dans les organismes professionnels, des banques de données,
les écoutes clients, la veille internet…
 les études qualitatives
L’étude de marché qualitative est beaucoup plus réduite que l’étude quantitative mais sera
beaucoup plus approfondie. L’objectif est ici de réduire l’échantillon interrogé mais
d’augmenter le nombre d’informations collectées. On cherchera à en savoir d’avantage sur le
comportement des consommateurs, ce qu’ils recherchent en priorité, ce qu’ils apprécient ou
n’apprécient pas, les améliorations qu’ils aimeraient trouver sur tel produit ou service… elle
Page 15
peut donc être assimilée à une exploration en profondeur de la demande qui permettra d’obtenir
beaucoup d’informations. Pour cela, il sera donc important d’élaborer un guide d’entretien et
d’avoir recours au focus group, aux bulletins boards… En contrepartie, l’échantillon est
relativement faible et donc moins représentatif qu’une étude quantitative.
 les études quantitatives
Elles sont essentiellement basées sur des statistiques, des chiffres clés, à propos d’un marché,
d’une branche d’activité, d’un secteur. Les informations obtenues seront globales. Il s’agira, à
travers cette technique d’étude de marché, de quantifier et de mesurer des informations. Pour
cela, nous devons avoir une méthodologie de collecte d’informations, donc l’élaboration d’un
questionnaire serait judicieux et aussi la maîtrise des règles de sa construction. Il est primordial
C
de savoir comment traiter les résultats obtenus pour une utilisation optimale.
ES
 l’étude de satisfaction de la clientèle

AG
Concernant cette partie, il serait intéressant de définir des objectifs à atteindre, d’établir la
-B
périodicité à laquelle cette étude s’effectuera, de calibrer les critères de mesure et surtout
IB
d’évaluer les informations collectées.

LI
1.2.1.2. La segmentation du marché

O
TH
Connaître l’étendue de notre marché, identifier les différents types de consommateurs, avoir
EQ
une idée précise de leurs motivations et de leurs comportements de consommation ne suffit pas
pour répondre de manière efficace aux demandes variées, voire contradictoires, des divers
U
groupes de consommateurs. Pour que notre plan de marchéage soit en cohérence avec la
E
structure du marché, nous le segmenter.
La segmentation d’un marché consiste à le découper pour regrouper les consommateurs en

groupes homogènes, selon les critères quantitatifs et qualitatifs. Il est donc un ensemble de
consommateurs ayants des besoins et des comportements d’achat identiques. Les différences
entre les segments doivent être suffisamment grandes pour permettre d’identifier ces derniers
et d’agir sur eux.
Les critères de segmentation peuvent être démographiques, socio-économiques, socio-

psychologiques, géographiques ou même liés à l’achat.

Page 16
A partir des données de la segmentation, nous pouvons adopter plusieurs stratégies pour
s’adapter aux différents segments du marché à travers ces offres :
 une offre indifférenciée (elle est destinée à l’ensemble du marché sans prendre en
compte les différences existantes entre les consommateurs) ;
 une offre concentrée (proposer un seul produit pour un seul segment et développer
une stratégie de niche pour les autres) ;
 une offre différenciée (l’entreprise vise les différents segments du marché pour
mieux répondre aux besoins spécifiques des groupes de consommateurs).
 L’analyse de la concurrence
C
C’est à ce niveau qu’on identifie les concurrents et que l’on détermine leur poids sur le marché.
ES
La concurrence englobe toutes les offres rivales, actuelles ou potentielles qu’un acheteur peut
prendre en considération. On distingue deux types de concurrents :
AG
 les concurrents directs (ils sont constitués de l’ensemble des entreprises qui offrent
-B
des produits similaires à celui de l’étude) ;

IB
 les concurrents indirects (quant à eux, ils proposent des produits substitution à
celui de l’étude).
LI
O
Ces deux types de concurrents interviennent sur le même marché. L’analyse concurrentielle
TH
consistera à analyser les forces et faiblesses de ces concurrents-là, leur part de marché et les
EQ
possibilités d’évolution de ces parts de marché.

U
 Le positionnement
E
Il permet d’identifier l’entreprise, le produit ou la marque dans l’esprit du consommateur en

indiquant clairement la différence par rapport aux concurrents. Généralement, on positionne en
fonction de la cible et de la concurrence et ensuite adapter tout simplement son plan de
marchéage (les 4 P). Il est important de notifier qu’il doit exister une bonne cohérence entre les
éléments qui composent 4 P.

Page 17
Tableau 1 : Les éléments constitutifs du 4P
LES VARIABLES
LES CRITERES DE POSITIONNEMENT
MERCATIQUES
PRODUIT - L’assortiment : large, étroit, profond, généraliste, spécialisé ? Des
produits leaders, d’appel, saisonniers, d’avenir, permanents ?
- Qualité : quelles gammes, modèles, styles, caractéristiques, option ?
- Marques : marques de fabricants (lesquelles), marques de
distributeurs ?
- Services annexes : heures d’ouverture, prestations et services
complémentaires, livraisons, SAV ?
PRIX -Tarif de base : comment les fixer ? en fonction des coûts, de la

demande, du consommateur
- Quelle stratégie : écrémage, pénétration, différenciation
- Des remises, des ristournes, des rabais : non ? oui ? quand ?
C
comment ? A qui ?
ES
- Modes de paiement : lesquels, crédits ?

AG
PROMOTION -Publicité : quels médias, hors média ? Relations publiques ?

Sponsoring ?
(COMMUNICATION)
- Promotion : quels techniques ? (prix, jeux, concours, primes)
-B
PLACE -Ambiance, marchandisage : quelle enseigne, façades vitrines,

IB
couleur, décoration, mobilier, éclairage ?

(DISTRIBUTION)
- Taille ? Logo ?
LI
-Méthodes de vente : vente de contact traditionnelle, libre-service

O
(assisté ou non), libre choix…

TH
- Type de distribution : de masse, sélective, exclusive

- Forme de commerce : indépendant, associé
EQ
U
1.2.2. L’étude technique

E
Comme son nom l’indique, elle vise à analyser la faisabilité technique du projet, à sélectionner
la technologie adéquate, à choisir un processus de transformation approprié, à agencer de façon
optimale les différents intrants du projet. Elle procède généralement en cinq grandes étapes, à
savoir :
1.2.2.1. Le processus de production

C’est la première étape d’une étude technique. C’est dans cette rubrique que l’on détermine la
taille des équipements à acquérir, le niveau de technicité requis, le degré de dépendance par
rapport à la disponibilité locale des équipements, les possibilités d’extension de l’unité de
production, en somme, tout le matériel dont le projet aura besoin pour son bon fonctionnement.

Page 18
1.2.2.2. La recherche des besoins en inputs et autres moyens
Les besoins en input doivent faire l’objet d’une étude très poussée pour assurer le
fonctionnement normal du projet. Ainsi, ces besoins peuvent être engagés au cours des phases
d'investissement ou d'exploitation (matières premières, énergie, produits semi- finis,... etc).
Pour évaluer les besoins en intrants, il est indispensable d'étudier : l'adéquation des intrants au
processus de production et aux produits ; la disponibilité de la matière première et de la main
d'œuvre; les coûts des intrants ne doivent pas être sous- estimés. Il convient d'évaluer la fiabilité
des sources d'approvisionnement et le risque de ne pas obtenir la qualité et les quantités voulues.
1.2.2.3. La localisation
Comme dans le cas de la technologie et de la sélection des équipements, le site choisi doit
C
également tenir compte de certains coûts et contraintes. Nombreuses sont les entreprises qui ont
ES
fait faillite parce que leur site n’avait pas fait l’objet d’une étude sérieuse au préalable. Le choix
AG
d’un site est soumis à certains critères, dont :
 la localisation des matières premières ;

-B
 la disponibilité en main d’œuvre, en terrain ;

IB
 la disponibilité en eau et électricité ;

LI
 les conditions de transport des personnes et des biens ;

O
 des lieux de consommation.

TH
EQ
1.2.2.4. Le calendrier des réalisations

U
En raison de leur interdépendance, les activités d'exécution issues des études techniques du
E
projet doivent être planifiées et coordonnées avec soin à travers : la phase d'équipement, la
phase de démarrage et la phase de croisière du projet. Les activités et les essais connexes doivent
être définis et organisés en conséquence avec indication de la date approximative à laquelle ils
commenceront et des délais dans lesquels ils doivent se dérouler.
1.2.2.5. L’analyse des variantes

La préparation d’un projet n’est pas linéaire comme pourrait le laisser constater la présentation
de l’étude technique. Il s’agit en réalité d’un processus où les différentes alternatives et leur
incidence sont considérées. Aussi, les étapes d’évaluation exposées vont s’appliquer aux
diverses variantes identifiées au fur et à mesure que le projet se précise.

Page 19
1.2.3. L’étude organisationnelle et institutionnelle
L’administration d’un projet peut conditionner sa réussite ou son échec. Une programmation
efficace des tâches et une bonne délimitation des fonctions minorent les risques de gaspillage
des ressources imputables aux lenteurs et autres goulots d’étranglement constatés dans le
fonctionnement des différents services administratif, technique ou financier d’un projet. La
prévention de ces difficultés réside dans l’adoption d’une gestion et d’une administration
rationnelle du projet.
1.2.3.1. L’étude organisationnelle
Cet aspect s’articule autour de l’environnement interne du projet. Cette étude cherche à définir
un organigramme adéquat pour une meilleure organisation du travail, elle procède à la
C
définition des différentes fonctions, à la répartition des tâches et à la programmation des

ES
activités.
AG
1.2.3.2. L’étude institutionnelle

-B
Il est important d’analyser l’environnement juridique dans lequel va s’implanter le projet puis,
lui définir un statut approprié. L’analyse institutionnelle détermine le degré de relation du projet
IB
avec son environnement extérieur, renseigne sur les différentes procédures administratives et
LI
dispositions règlementaires.
O
TH
1.2.4. L’étude environnementale et sociale

EQ
1.2.4.1. L’étude environnementale

La qualité de l'environnement est aujourd'hui une question qui intéresse de plus en plus le public
U
et qui prend donc une importance capitale dans les décisions concernant le choix d'implantation
E
d'un projet. En effet, l'impact environnemental caractérise l'influence ou l'effet du projet sur le
milieu écologique, la qualité de l'air et de l'eau, la flore ou la faune ou sur tout autre élément
naturel susceptible de perturber la vie humaine, animale et /ou végétale.
Des problèmes pour l'environnement et l'écologie peuvent provenir non seulement de la

production, mais également de l'utilisation et de la destruction finale des produits. Ainsi, les
réactions négatives peuvent influer sur la réalisation du projet, sur l'image ou sur le processus
de production entraînant des coûts supplémentaires, et par conséquent la viabilité du projet
entier peut être mise en cause. Les facteurs suivants doivent être pris en considération pour
analyser l'environnement du projet:

Page 20
 émission d'odeurs désagréables aux alentours du site du projet ;
 émission de produits chimiques dangereux ;
 dégagement de fumée ou de poussière ;
 création de déchets recyclables et non recyclables ;
 émission de bruits (circulation, chargement, production des gros camions).
1.2.4.2. L’étude sociale
L'impact social d'un projet se réfère principalement aux répercutions que peut avoir les activités
du projet sur les rapports entre les personnes, sur les besoins des individus, sur les normes, les
croyances, les traditions, les classes sociales, les mécanismes de socialisation et les sous-
systèmes politiques qui constituent sans nul doute la structure sociale. En d'autres termes,
C
l'étude des conséquences sociales du projet doit insister sur :

ES
 la compatibilité du projet avec les valeurs, les traditions et les normes de la population
AG
sous peine de rejet du projet ;

 les caractéristiques démographiques et socioculturelles des populations ou des clients,
-B
la répartition des revenus de la population ;

IB
 l'organisation de la production (ménages, rôle de la femme, régime foncier,..) ;

LI
 la migration interne résultant des activités du projet.

O
TH
1.2.5. L’étude économique

EQ
L’analyse économique a pour but d’évaluer la contribution économique et les effets dégagés
par le projet au niveau de la collectivité (macroéconomie). Elle est déterminée généralement à
U
partir de deux méthodes principales.

E
1.2.5.1. La méthode des prix de référence
La méthode des prix de référence part du principe selon lequel les prix du marché ne reflètent
pas parfaitement les utilités relatives des biens et services procurés à la collectivité et ne
représentent pas non plus les coûts réels que supporte la collectivité lorsque des ressources rares
sont engagées. Ainsi, cette méthode permet de corriger les prix du marché en tenant compte de
multiples distorsions dues à l'imperfection du marché.

Page 21
1.2.5.2. La méthode des effets
Elle ne diffère pas de la méthode des prix de référence quant à ses objectifs. En effet, la méthode
des effets permet non seulement de mesurer la contribution du projet à l’accroissement du
produit intérieur brut (PIB), mais aussi, elle vise à connaître la nouvelle répartition de la valeur
ajoutée entre les principaux agents économiques. Cette méthode mesure les effets du projet
dans la situation « avec le projet », à ceux dans la situation « sans le projet » en appliquant les
prix du marché.
1.2.6. L’étude financière
L’étude financière est la dernière étape réalisée dans le processus de prise de décision relatif à
un projet d’investissement. Elle vise à déterminer la profitabilité financière du projet et à
C
évaluer les besoins de financement du promoteur (microéconomie). Pour atteindre ces objectifs,
ES
l’analyse proprement dite consistera à comparer le coût de réalisation du projet avec les revenus
AG
liés à l’exploitation de son extrant principal.
Elle répond à cinq types de préoccupations :

-B
 déterminer le montant des ressources financières nécessaires à la réalisation et à

IB
l’exploitation du projet ;
LI
O
 déterminer le type de financement et la politique financière à adopter pour le projet ;

TH
 analyser les variantes du projet en vue d’en choisir la meilleure ;

 calculer la rentabilité financière du projet ;
EQ
 calculer les risques financiers liés au projet.

U
L’analyse financière intervient dans la phase de conception d’un projet à deux niveaux, au cours
E
de l’étude de préfaisabilité avec comme technique préconisée l’analyse financière sommaire

(AFS) et durant l’étude de faisabilité avec l’analyse financière détaillée (AFD).
1.2.6.1. L’analyse financière sommaire (AFS)

On fait intervenir le plutôt possible l’analyse financière sommaire dans la conception d’un
projet pour se faire une idée claire et rapide de la rentabilité des variantes d’un projet afin de
sélectionner la meilleure. L’échéancier des flux financiers est l’outil principal de l’analyse
financière sommaire.
Le but de l’analyse financière sommaire est de déterminer le montant des investissements,

déterminer le type de financement, de procéder au choix de la meilleure variante, déterminer la

Page 22
rentabilité du projet hors conditions fiscales, financières et de se prononcer sur les risques
financiers liés au projet.
L’analyse financière sommaire se déroule en plusieurs étapes qui sont les suivantes :
 l’élaboration du tableau des investissements et estimations des coûts ;

 l’estimation du fond de roulement (FDR) ;
 l’estimation des dépenses et recettes d’exploitation ;
 l’élaboration de l’échéancier des flux financiers ;
 détermination de la rentabilité du projet.
Les indicateurs d’appréciation de la rentabilité d’un projet dans l’AFS sont :

C
 Le délai de récupération du capital investi (d)

ES
C’est le temps nécessaire pour que les recettes du projet, déduction faite des dépenses
AG
d’exploitation, équilibrent les dépenses d’investissement. C’est également le délai nécessaire

pour que le montant des flux financiers positifs équilibre le montant des flux financiers négatifs,
-B
pour que la somme algébrique des flux devienne positive.

IB
 La valeur actuelle nette (VAN)

LI
O
Aussi appelé le bénéfice total actualisé, la VAN est la somme des flux financiers annuels
TH
actualisés sur toute la durée de vie du projet : somme des avantages bruts actualisés diminuée
de la somme des coûts annuels actualisés.
EQ
Sa formule donne ceci :

U
E
p=n
( Rp – Dp – Ip )
VAN = B =  ---------------------------
(1 + i) p
p=0
Ip = Investissement de l’année P
Rp = Recettes de l’année P
Dp = Dépenses d’exploitation de l’année P

Page 23
i = Taux d’actualisation
 Si la VAN > 0 (positive), le projet est rentable ;
 Si la VAN < 0 (négative), le projet n’est pas rentable donc on refuse le financement.
 Le taux de rendement interne (TRI)
Le TRI est le taux d’actualisation (i) qui annule la VAN. C’est une mesure du rendement du
capital investie. La formule donne ceci :
p=n (Rp – Dp – Ip)

C
 --------------------------- = 0
ES
p=0 (1 + i) p
AG
Le projet est considéré comme rentable si le TRI est supérieur au taux d’intérêt qui est fixé.
-B
 Le rendement de l’unité monétaire investie (RUMI)

IB
Il indique ce que le projet nous rapporte sur chaque franc investi, sa formule donne ceci :
LI
n
O

TH
(Rp – Dp)
EQ
p=0
U
r = ----------------------------
E
 Ip
p=0
 RUMI < 1, le projet n’est pas rentable
 RUMI = 1, la rentabilité est faible

 RUMI > 1, le projet rentable.

Page 24
 Le risque financier
C’est le nombre de périodes de flux financiers négatifs sur la durée du projet. Sa formule donne
ceci :
Nombre d’années de FF négatifs (de 0 à n)
R = --------------------------------------------------------
Durée de l’étude (de 0 à n)
 R < 0.33 : risques faibles

 0.33 < R < 0.50 : projet moyennement risqué
 R > 0.50 : projet risqué
C
ES
1.2.6.2. L’analyse financière détaillée (AFD)

AG
L’étude financière détaillée est l’étude approfondie de la variante choisie lors de l’AFS. Elle a
-B
pour objectif de mettre en place le plan de financement du projet en vérifiant nécessairement

son impact sur l’équilibre général de trésorerie, de calculer la rentabilité définitive du point de
IB
vue des actionnaires et des capitaux investis.

LI
O
C’est à ce niveau que nous intégrons les normes comptables, c'est-à-dire, les amortissements,
TH
les conditions et fiscales et l’inflation. Dans la zone UEMOA, l’étude doit respecter les normes
du SYSCOA.
EQ
L’AFD a pour but de mettre en place le plan de financement détaillée, de vérifier l’équilibre de
U
E
trésorerie du projet, de vérifier la capacité de remboursement des emprunts et du

renouvellement du matériel.
Les étapes de l’analyse financière détaillée sont les suivantes :
 la définition du schéma de financement ;

 l’établissement du tableau de remboursement des emprunts ;
 l’établissement des comptes d’exploitation prévisionnels et la détermination de la
capacité d’autofinancement ;
 l’établissement du tableau d’équilibre des ressources et des emplois de fonds et de
trésorerie prévisionnelle ;

Page 25
 l’évaluation de la rentabilité définitive du projet du point de vue des actionnaires et des
capitaux investis ;
 le test de sensibilité.
Toute cette démarche sera matérialisée à travers l’étude des variables qui permettront de
déterminer la rentabilité et la viabilité du projet. Ces variables se présentent comme des
variables explicatives (indépendantes) de la rentabilité qui est considérée içi comme la variable
expliquée (dépendante).
L’étude de faisabilité détaillée permet de déterminer la rentabilité et la viabilité du projet, c’est

pourquoi la variable « rentabilité » sera considérée dans cette étude comme la variable
expliquée par rapport à toutes les autres variables explicatives. Les indicateurs de ces variables
C
sont des critères de mesure de performance d’une activité, ils peuvent être d’ordre quantitatif,
ES
comme qualitatif. Ils sont schématisés comme suite :

AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Page 26
Tableau 2 : Variables explicatives, variable expliquée et leurs indicateurs
Variables explicatives Indicateurs

Etude de marché Offre
 La qualité des produits offerts
 Caractéristiques et structure du coût
 La concurrence et leurs stratégies
 Le positionnement et la part de marché
Demande
 Taux de fréquentation
 Taux d’évolution du marché
 Taille du marché
Etude technique  Lieu d’implantation du projet

 Les moyens de production
C
 Les types d’installation

ES
 Les investissements à réaliser

 Le besoin en in put
 La capacité de production
AG
 Le calendrier de réalisation
Etude institutionnelle et  Le statut juridique du projet
Les principales fonctions
-B

organisationnelle
 Les tâches à accomplir
 Le processus de recrutement
IB
 Les compétences du personnel

LI
Etude financière  Les investissements

O
 Le BFR
TH
 L’analyse financière sommaire

 L’analyse financière détaillée
EQ
 Le plan de financement
La variable expliquée Indicateurs
U
L’analyse financière  La valeur actualisée nette

E
 Le taux de rentabilité interne

 Le taux de rentabilité économique
 La valeur ajoutée supplémentaire
Le test de sensibilité
Du fait de l’incertitude liée aux données utilisées dans l’étude du projet, il est important de
vérifier l’impact que doit avoir la variation de certains déterminants de la rentabilité financière
et économique du projet.

Page 27
Une des méthodes de vérification les plus courantes est le test de sensibilité qui permet de
mesurer la sensibilité des résultats du projet aux erreurs d’appréciation des principales
variables.
Dans la pratique, on identifie des variables essentielles auxquelles on applique des variations
essentielles auxquelles on applique des variations (généralement de l’ordre de + / - 10%) pour
voir l’effet produit sur les résultats escomptés du projet.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Page 28
CHAPITRE II : ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT DU PROJET
Par étude de faisabilité, on entend un ensemble d’analyses nécessaires pour pouvoir établir
qu’un projet est réalisable ou non dans les conditions environnementales actuelles. Cette étude
fait appel à un concept de rentabilité. Ce travail devra démontrer que la conception d’un
restaurant moderne et son implantation dans une commune où l’on retrouve plusieurs
nationalités comme le Point E, peut être rentable.
2.1. L’environnement général du Sénégal :

2.1.1. Présentation du Sénégal
Pays sahélien situé dans la partie la plus occidentale de l’Afrique, le Sénégal a une superficie
de 196 722 km². Il est limité au nord par la Mauritanie, à l’est par le Mali, au sud par la Guinée
C
et la Guinée Bissau, à l’ouest par la Gambie, et par l’Océan Atlantique sur une façade de 500
ES
km. Sa capitale est Dakar. C’est un Pays plat aux sols sablonneux ne dépassant pas 130 m
AG
d’altitude sauf à la frontière sud-est vers la Guinée. Trois fleuves traversent le pays d’est en
ouest :
-B
 le Sénégal (1700 km) au nord ;

IB
 la Gambie (500 km) ;

LI
 la Casamance (300 km) au sud.

O
TH
Le Sénégal a un climat tropical sec caractérisé par deux saisons : une saison sèche de novembre
EQ
à juin et une saison des pluies de juillet à octobre. Il a trois types de végétation : la forêt au sud,
la savane au centre et les steppes au nord.
U
E
Le Sénégal compte quatorze régions dont les chefs-lieux sont les principales villes : Dakar,
Diourbel, Fatick, Kaffrine, Kédougou, Kaolack, Kolda, Louga, Matam, Saint Louis, Sédhiou,
Tambacounda, Thiès, Ziguinchor. Selon l’agence nationale de la statistique et de la
démographie (ANSD), la population sénégalaise est estimée à 13 508 715 d’habitants. La
république du Sénégal est laïque avec 94% de musulmans et le reste pour le christianisme. Elle
a pour langue officielle le français et compte près d’une vingtaine d’ethnies nationales dont les
principales sont le wolof, le diola, le sérère, le malinké, le soninké, le pulaar.

Page 29
Le président actuel est M. Macky Sall qui est élu depuis le 25 Mars 2012. La devise du pays est
« un peuple – un but – une foi », elle traduit la volonté de vie commune c'est-à-dire, notre
volonté (une foi), d’unité (un peuple), pour la construction nationale (un but).
2.1.2. Présentation de la ville de Dakar
La région de Dakar est l'une des 14 régions administratives du Sénégal. Située à l’extrême Ouest
du Sénégal, dans la presqu’île du Cap Vert, elle est un territoire très atypique qui s’étend sur
une superficie de 550km², soit 0,28 % du territoire national. Elle est limitée à l’Est par la région
de Thiès et par l’océan Atlantique dans ses parties Nord, Ouest et Sud. C’est la région la plus
densément peuplée avec une population urbaine estimée à 4 120 375 habitants et un taux
d’urbanisation très élevé.
C
ES
La région de Dakar occupe une position de carrefour qui en fait un passage obligé pour tous les
moyens de transport faisant la liaison entre l’Europe et les Amériques. Aucune région de
AG
l’intérieur n’est en mesure de concurrencer celle de Dakar, ni au niveau démographique, ni au

niveau des services publics, des équipements, de l’emploi et des activités. La région de Dakar
-B
doit cette suprématie à l’accaparement progressif des activités autrefois réparties en divers
IB
points du pays. La région est devenue le siège du gouvernement et concentre en même temps
LI
l’essentiel des établissements commerciaux et financiers ainsi que des industries. Malgré la
O
politique d’aménagement du territoire, de développement régional et de décentralisation, la

TH
région de Dakar regroupe la plupart des emplois permanents dans le pays. La capacité
polarisatrice de la région de Dakar a été favorisée par la densité du réseau routier du pays. Celui-
EQ
ci favorise les liaisons verticales nécessaires à l’économie d’exportation. Ainsi, 75% des trajets
U
intérieurs de marchandises ont pour origine ou pour destination Dakar. Ceci résulte du poids
E
économique de la région que le tracé des réseaux routiers et des voies ferrées a fortement
renforcé. Elle se définit comme étant la zone où les échanges de produits agricoles et
halieutiques en particulier, sont sous le contrôle direct de la capitale. Par ailleurs, la région est
à la tête d’un vaste réseau de communication et possède une infrastructure très développée qui
en fait un centre régional. Le port et l’aéroport de Dakar forment un point de jonction entre
l’Europe, l’Afrique de l’Ouest et les Amériques et sont aussi une porte de sortie pour les pays
limitrophes.

Page 30
L’organisation administrative de la région de Dakar a connu des mutations de plusieurs ordres.
Mais à ce jour elle compte 4 départements :
 le département de Dakar ;
 le département de Guédiawaye ;
 le département de Pikine ;
 le département de Rufisque ;
Et 10 arrondissements :
 l’arrondissement des Almadies ;

 l’arrondissement de Dakar Plateau ;
 l’arrondissement de Grand Dakar ;
C
 l’arrondissement des Parcelles Assainies

ES
 l’arrondissement de Guédiawaye ;
AG
 l’arrondissement de Dagoudane ;
 l’arrondissement des Niayes ;
-B
 l’arrondissement de Thiaroye
IB
 l’arrondissement de Rufisque ;
 l’arrondissement de Sangalkam.
LI
O
Le Point E est une commune d’arrondissement de Dakar Plateau et c’est dans cette commune
TH
que le projet de restauration sera logé. Cette commune a une population estimée à 19 983
EQ
habitants et elle fait partie des quartiers chics de la ville de Dakar. Il y a plusieurs institutions,
organismes, ONG et entreprises qui y ont établis leurs locaux et nous constatons la présence de
U
plusieurs habitations.
E
2.2. Analyse de l’environnement :

2.2.1. Contexte économique et sociopolitique
Le Sénégal a longtemps connu des taux de croissance parmi les plus élevés de l’UEMOA. Les
réformes structurelles ont permis une modification importante de son paysage économique,
notamment grâce aux privatisations de nombreuses entreprises publiques dans la filière agricole
et dans les infrastructures. Le secteur informel représentait toujours, en 2014, plus de 60% du
PIB. Le Pays est pauvre en ressources naturelles mais il s'agit de l'un des plus industrialisé
d'Afrique de l'Ouest.

Page 31
Le secteur primaire emploie 50% de la population active et contribue à 17,5% du PIB.
L'agriculture sénégalaise se caractérise par une forte vulnérabilité face aux aléas climatiques et
à la menace acridienne. Les principales cultures du Sénégal sont les arachides, le niébé, le
manioc, les pastèques, le mil, le riz et le maïs. Le pays est relativement pauvre en ressources
naturelles. La pêche est également une source de recettes importantes.
Le secteur secondaire aura contribué à 24,1% du PIB en 2014. Il est fondé essentiellement sur
la production d’engrais et d’acide phosphorique à destination de l’Inde et sur la transformation
de l’arachide (huile et tourteaux pour le bétail) et des produits de la mer (malgré une raréfaction
croissante de la ressource). Aujourd'hui, le secteur secondaire est entravé, en raison des
insuffisances du secteur de l’énergie.
C
Le secteur tertiaire contribue à 58,4% du PIB. Il bénéficie en particulier de l’excellence des

ES
infrastructures de télécommunication, qui favorise des investissements dans les télés services
et l’internet.
AG
-B
Tableau 3 : Indicateurs de croissance

IB
Indicateurs de croissance 2011 2012 2013 2014 2015 (e)

LI
PIB (milliards USD) 14,37 14,04 14,80 15,88 16,85

O
PIB (croissance annuelle en %) 1,7e 3,4e 3,5e 4,5e 4,6e

TH
EQ
PIB par habitant (USD) 1,078 1,023 1 1,092 1,126

Endettement de l’Etat (en % PIB) 40,7 43,4 46,8 50,3 51,0
U
Taux d’inflation (%) 3,4 1,4 0,7 -0,5 1,5

E
Balance des transactions -1,14 -1,52 -1,54 -1,56 -1,59

courantes (milliards USD)
Balance des transactions -7,9 -10,8 -10,4 -9,8 -9,4
courantes (% du PIB)
Source: FMI – World Economic Outlook Database ; CIA – The world factbook – Dernières données
Note : (e) Données estimée

Page 32
Tableau n°4 : Répartition de l’activité économique par secteur
Répartition de l’activité économique Agriculture Industrie Services
Emploi par secteur (en % de l’emploi total) 33,7 14,8 36,1
Valeur ajoutée (en % du PIB) 17,2 24,0 58,8
Valeur ajoutée (croissance annuelle en %) 0,7 4,9 5,2
Source : Banque Mondiale – Dernières données disponibles
Le Sénégal, qui compte parmi les pays les plus stables d’Afrique, a considérablement renforcé
ses institutions démocratiques depuis son indépendance en 1960. Depuis l’instauration du
pluralisme intégral au début des années 80, le Sénégal dispose d’institutions et d’un jeu
démocratiques plus performants que ceux de la plupart des pays d’Afrique au Sud du Sahara.
C
ES
La société civile est assez dynamique, notamment à travers une structure dite «Plateforme des
Acteurs Non Etatiques», comprenant la société civile, syndicats et organisations patronales.
AG
2.2.2. Analyse des perspectives

-B
Compte tenu de sa situation géographique et de sa stabilité politique, le Sénégal fait partie des
IB
pays africains les plus industrialisés avec la présence de multinationales majoritairement

LI
d'origine française et dans une moindre mesure américaine. L’économie sénégalaise devrait
O
poursuivre son accélération. Celle-ci devrait en effet bénéficier des effets favorables de la baisse
TH
des cours pétroliers, conjuguée au rebond de l’agriculture et à la fin de l’épidémie d’Ebola. La

crise sanitaire a cependant eu d’importantes répercussions négatives sur le tourisme dans les six
EQ
premiers mois de l’année. La Banque mondiale prévoit une croissance du PIB réel de 4,8 %,
U
avec pour principal moteur le secteur des services, et en particulier les télécommunications et
E
les services financiers. La croissance pourrait en outre être pénalisée par la lenteur des réformes
dans les secteurs énergétique et agricole. Le programme dont s’est doté le nouveau
gouvernement, sous le nom de « Plan Sénégal Emergent » (PSE), privilégie précisément la
diversification de l’économie et les exportations. Il vise à augmenter la productivité de
l’ensemble de l’économie sénégalaise, à la fois dans le secteur public et dans le secteur privé.

Page 33
C
ES
AG
DEUXIEME PARTIE :
-B
IB
ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET DE

LI
CREATION D’UN RESTAURANT A

O
TH
SPECIALITES AFRICAINES
EQ
U
E

Page 34
CHAPITRE III : PRESENTATION DU PROJET A TRAVERS LES DIFFERENTES
ETAPES DE LA PREPARATION.
Le point E est l’une des 19 communes d’arrondissement de la ville de Dakar, elle est l’une des
communes les plus chics de Dakar. Cette cité abrite des missions diplomatiques, des
organismes, des banques, des hôtels, autres établissements privés, des entreprises et des
habitations. Nous constatons une panoplie de personnes dans cette zone et qui ont envie d’une
très bonne restauration et surtout africaine dans un cadre agréable, accueillant, chaleureux et
surtout très chic.
Partant de ces constatations, une étude de faisabilité a été menée pour l’ouverture d’un
restaurant dans cette belle cité proposant plusieurs mets, mais axés sur les produits africains. Il
C
s’agira de vendre l’Afrique travers les différents mets proposés, dans un cadre et une ambiance
ES
à l’africaine. L’ouverture du restaurant se fera entre 12h et 15h, heure de pause des différents
services et des livraisons seront effectuées pour les personnes qui ne peuvent pas se déplacer.
AG
Nous avons l’ouverture du soir aussi, qui débutera à partir de 18h. Il sera prévu des grillades et
assortiments simples mais très goûteux pour tous ceux qui souhaiteraient changer de cadre pour
-B
se retrouver entre amis ou discuter d’affaires.

IB
L’approvisionnement se fera sur le marché local de produits frais et le reste des ingrédients
LI
O
seront importés éventuellement des autres pays. Le choix de la commune du Point E se justifie
TH
par une clientèle très variée, sélecte et qui a un pouvoir d’achat conséquent pour prétendre à un
service exigeant, rapide et de qualité.
EQ
U
3.1. L’étude de marché et des besoins :

E
Le présent dossier est le résultat d’un recensement et d’une enquête réalisée au sein de la ville
de Dakar. Il a pour objectif d’étudier l’offre de service de restauration et de recenser les
différents services publics, privés, ONG, missions diplomatiques et autres structures qui
œuvrent dans la zone du Point E dans un premier temps et ensuite voir les autres potentialités
que nous pouvons avoir dans les autres communes, dans le but d’évaluer le marché futur pour
la mise en place d’une structure de restauration dans ladite zone et surtout de peaufiner notre
stratégie et plan d’action . C’est une étape vraiment indispensable dans la réussite du projet.

Page 35
3.1.1. Analyse de l’offre
Le Sénégal possède une très grande variété de restaurants, un très grand choix, allant du plus
modeste au plus raffiné où l’on peut déguster les plats du monde entier. Et Dakar en est la
représentation parfaite parce qu’étant la capitale. Elle offre un panel de gastronomie
impressionnant car il y a une forte concentration de la population et celle-ci est très diversifiée.
La nourriture proposée par ces différentes structures de restauration est essentiellement
composée de plats européens, américains, asiatiques ou africains. Mais les plats africains
proposés sont généralement des spécialités par pays ou par région. Il est très rare de rencontrer
des restaurants qui proposent des mets de toutes les parties qui composent l’Afrique, c'est-à-
dire, les plats principaux qui caractérisent l’Afrique Centrale, Australe, du Nord, de l’Est et de
l’Ouest.
C
ES
Il existe une panoplie de restaurants dont plusieurs qui ont une très bonne réputation, mais il y
a encore des domaines qui ne sont pas totalement exploités. Dakar a encore besoin de structures
AG
qui vantent les mérites de l’Afrique à travers ces mets, qui permettent sa découverte à tous ceux
qui ne la connaissent pas et même à ceux qui pensent la connaitre. La cuisine va au-delà du fait
-B
d’assouvir une faim, c’est une alchimie, une envie, une découverte, des goûts, des couleurs, des
IB
sensations, en fait, c’est toute une histoire. Et c’est dans ce cadre que s’inscrira le restaurant
LI
AfriKuisine (le projet).

O
TH
3.1.2. Les principaux concurrents

EQ
Dans le secteur de la restauration à Dakar et précisément au Point E, plusieurs établissements

sont en concurrence dont les principaux sont :
U
E
 les Ambassades ;
 l’Hibiscus complexe ;
 Aboussouan ;
 Auberge Marie-Lucienne ;
 le Bamiléké ;
 le Must.
La concurrence est certes vive et présente dans ce secteur, mais des restaurants qui offrent les
principaux mets de chaque partie de l’Afrique est très rare, pratiquement, quasi-inexistant.

Page 36
Tableau n°5 : Matrice SWOT du restaurant
Opportunités Menaces
o Existence d’un circuit o Taxes élevées ;
d’approvisionnement ; o existence d’un trop grand nombre de
o existence d’une demande forte et restaurants et avec des goûts variés ;
en perpétuelle croissance ; o difficulté à trouver un local
o main d’œuvre disponible ; spacieux ;
o très peu de restaurants offrent tous o cherté des locaux ;
les mets de l’Afrique ; o la versatilité des clients.
o une stabilité politique ;
o une forte communauté étrangère.
Forces Faiblesses
o Très bonne maîtrise du domaine o Démarche commerciale sommaire à
d’activité ; corriger ;
o Très bonne organisation interne et o plan de communication à corriger ;
C
un bon coaching des o implication du personnel dans le

ES
collaborateurs ; processus de développement du

o très bonne qualité de négociation ; restaurant à corriger.
AG
o marge bénéficiaire assez

intéressante.
-B
IB
3.1.3. Les résultats de l’enquête

LI
Une enquête a été réalisée au quartier du Point E et ses environs sur un échantillon de deux
O
cents (200) personnes pour connaitre les besoins de la population, savoir si le projet pourrait
TH
répondre à leurs attentes et par la même occasion construire une stratégie marketing à appliquer.
EQ
Cet échantillon était composé essentiellement du personnel des organisations internationales,

des ministères, des banques et des étudiants des grandes écoles. Ce questionnaire s’articulait
U
autour de ces réflexions suivantes :

E
 le taux de fréquentation des restaurants des personnes interviewées ;

 les goûts alimentaires de ces personnes ;
 leur perception de la cuisine africaine ;
 leurs préférences en matière de mets africains ;
 leur opinion sur la création d’un restaurant qui est la matérialisation de l’Afrique ;
 qu’est-ce qui pourrait motiver leur choix pour un restaurant de ce genre ?
 leur tranche d’âge ;
 leur lieu d’habitation.

Page 37
Le tableau ci-dessous récapitule la situation de l’analyse de la demande auprès des potentiels
clients.
Tableau n°6 : Dépouillement du questionnaire

Non-réponses Modalité Modalité Modalité
Citée en n°1 Citée en n°2 Citée en n°3
Fréq_Rest 0 Oui : 175 Non : 25
Fréq_Si_Oui Une fois par Chaque deux

25 Chaque jour : 72
semaine : 48 jour : 20
Si_Non_Pourquoi Les plats
Moyens proposés ne La qualité de
175
financiers : 11 répondent pas à service : 6
mon goût : 9
C
Spécialités
ES
0 Européenne : 133 Africaine: 126 Américaine : 64
Gastro_Africaine Moyennement
AG
0 Très bonne : 92 Bonne : 68

bonne : 40
Pref_met_Africain Afrique de Afrique du
0 Tous : 11
-B
l’ouest : 126 nord : 89

Resto_met_afric_globale
0 Excellent : 100 Novateur : 71 Indifférent : 21
IB
Motiv_type_resto Qualité de Cadre Accessibilité du

LI
0
service : 88 chaleureux : 65 restaurant : 47
O
Tranche_âge
TH
0 (26,45) : 98 (18,25) : 52 (46 et +) : 50
Zone_habitation Hors de Dakar :

EQ
0 Dakar : 162
38
U
E
A la suite du dépouillement de notre questionnaire, il ressort que la majeure partie des personnes
questionnées aiment la gastronomie africaine, mais par contre mettent l’accent sur la qualité du
service. L’âge de ces personnes varie entre 26 et 45 ans et ils vivent à Dakar. Retrouver
l’Afrique dans son assiette, pour eux est une idée excellente car rare sont les restaurants ou l’on
peut retrouver les mets de chaque partie de l’Afrique. Parmi ceux qui n’ont pas l’habitude de la
cuisine africaine, certains sont prêts à aller au-delà de leurs habitudes culinaires.

Page 38
3.1.4. La stratégie marketing
Comme le dit l’auteur Jean Jacques Lambin dans son ouvrage le marketing stratégique, du
marketing à l’orientation du marché, « Pour être profitable, le marketing doit s’appuyer sur une
réflexion stratégique portant sur les besoins du marché et leurs évolutions ». Donc, la stratégie
marketing vise à assurer la pérennité du restaurant à travers l’affluence des clients et surtout
son taux de fréquentation, c’est-à-dire, comment faire venir les clients et surtout les faire revenir
dans les meilleures conditions de rentabilité. Il est donc important de découvrir leurs besoins
insatisfaits, pour ensuite leurs proposer des solutions satisfaisantes. Dans le cas de notre projet,
la stratégie sera articulée autour de l’image de marque et l’application du marketing mix (4P).
o La construction de l’image de marque

C
La marque permet de distinguer les biens d’un producteur de ceux d’un autre. La gestion de la
ES
marque est très importante car elle est considérée comme une arme concurrentielle. Lorsqu’on
AG
crée un nom, un logo, un symbole inédit pour un produit, on crée une marque qui est directement
associé à notre produit et par la même occasion reste ancrée dans l’esprit du consommateur.
-B
D’où l’importance de la construction d’une image de marque positive, car pour lui, cela signifie
l’identification de la provenance du produit, la réduction des risques, la dimension symbolique
IB
et surtout un indice de qualité.

LI
O
La marque demeure une stratégie de réduction du risque perçu par le consommateur. Elle se
TH
décompose en quatre principales étapes :

EQ
 assurer l’identification de la marque auprès du consommateur et son association avec

une catégorie de produits ou un besoin spécifique ;
U
E
 ancrer fermement la signification globale de la marque dans son esprit, en la liant de

façon stratégique à des associations concrètes et abstraites avec certaines propriétés ;
 lui inspirer des réponses appropriées, compte tenu de l’identification et de la
signification de la marque ;
 actualiser ces réponses afin d’instaurer une relation de fidélité active et intense entre lui
et la marque.
Et dans le contexte de notre projet, la marque c’est Afrikuisine. Tout simplement faire
connaitre l’Afrique à travers sa cuisine, donner une autre image de l’Afrique à ceux qui en ont
une bien mauvaise et surtout montrer que la gastronomie peut exister avec la cuisine africaine
dans les règles de l’art.

Page 39
o Le marketing mix ou les 4P
Le marketing mix est un mode de répartition d'analyse du marketing. L'objet du marketing étant
l'analyse du marché, il avait été choisi par l'usage de l'analyser par cet outil simple que sont les
4 P, soit les consommateurs dans le marketing mix.
 La politique du produit
En matière de gastronomie, la politique marketing adoptée et celle de la mise en avant de la

qualité des produits offerts par le restaurant. Afrikuisine, faisant dans la gastronomie, se doit de
proposer des produits de haute qualité et vue que son but est de représenter toute l’Afrique, elle
ne doit jamais être en rupture de stock. Pour ce faire, elle mettra l’accent sur
l’approvisionnement de ses produits en mettant un système de supply chain management pour
C
s’assurer de ne jamais être en rupture vu que certains produits seront importés.

ES
AG
La satisfaction et la fidélité des clients passent nécessairement par une uniformité irréprochable
dans la fabrication des mets et l’offre nourriture est le cœur de métier de AfriKuisine. La
-B
première tâche sera de recruter un chef de cuisine compétent, approprié au concept et la

proposition de valeur que le projet veut mettre en place. Ensuite, il sera primordial de construire
IB
avec ce dernier l’offre nourriture qui sera l’essence même de l’entreprise, c’est-à-dire :
LI
O
 la composition des menus ;

TH
 l’établissement de la liste des matières premières ;

EQ
 la confection du livre de recettes.

U
 La politique du prix
E
Le prix est l’expression monétaire de la valeur d’échange d’un bien. Il est souvent le frein à la
consommation et est fonction d’un certain nombre d’éléments, à savoir :
 le coût de production ;
 la qualité du produit ;
 la concurrence sur le marché.
Dans le cadre du projet, la politique de prix vise à concilier essentiellement à la fois la qualité
des produits et les prix pratiqués par les concurrents. La stratégie de prix adoptée içi est celle
de l’alignement sur la concurrence avec une certaine marge étant donné qu’elle permet toujours

Page 40
une rentabilité suffisante. Ce prix permettra de conquérir le marché associé à la qualité des
produits offerts.
S’agissant de la qualité des services offerts, les facteurs essentiels de réussite sont la rapidité,
le rapport qualité/prix, la disponibilité, l’accueil et un service complet. Pour la fourchette des
prix, les avis étaient partagés et cela selon la qualification des personnes et du secteur d’activité
dans lequel elles opèrent. La majeure partie dit s’aligner aux prix proposés.
Tableau 7 : Prévision des prix approximatifs
DESIGNATION FOURCHETTE DE PRIX

 Déjeuner
l’entrée de 3 000 à 5 000f
le repas principal de 4 500 à 7 500f
C
le dessert de 2 000 à 3 500f

ES
le buffet 9 500f
 Diner
AG
les grillades de 5 000f à 12 000f

les soupes de 5 000f à 10 000f
 Boissons
-B
la bière de 3 000 à 5 000f

le vin de 10 000 à 30 000f
IB
la liqueur (le verre) de 4 000 à 7 000f

le champagne (la coupe) de 5 000 à 12 000f
LI
le cocktail (alcoolisé) de 4 500 à 6 000f

O
le cocktail (non alcoolisé) de 3 000 à 5 000f

la sucrerie 1 500f
TH
l’eau minérale 2 000f

le café (la tasse) 1 000f
EQ
le thé 1 000f
U
E
 La politique de la place (distribution)
Le canal ou circuit de distribution est le moyen permettant à une entreprise de rendre accessible
le produit au consommateur final (le client), et AfriKuisine ne compte pas rester en marge. Les
clients pourront utiliser le e-commerce pour faire leurs commandes, ceux qui souhaitent être
livrés au bureau, le seront, bien sûr moyennant des frais. Mais, sinon tout le service se fera en
général sur place, c’est-à-dire, la consommation dans nos locaux.
 La politique de la promotion (communication)
Pour faire connaître le restaurant à un grand nombre de clients, nous utiliserons les médias et
l’internet. Tout d’abord, l’accès au restaurant sera très facile, avec un grand parking, nous allons

Page 41
créer une relation de proximité avec la clientèle en créant un site sur internet, en utilisant les
réseaux sociaux, en nous rendant dans ces entreprises, institutions, organismes ciblés lors de
l’enquête et pour une couverture plus large, nous irons vers d’autres entreprises. Il y aura en
plus la pose d’affiches et la distribution de flyers.
En somme, les actions citées ci-dessus ne peuvent être vraiment efficaces que si le projet
dispose d’une plateforme de vente performante capable de renseigner et de satisfaire les
consommateurs.
3.2. L’étude technique :

Dans le cadre du projet de restauration, il s’agira sur la base des données obtenues à travers
C
l’étude de marché et plus précisément à partir des produits (type et qualité ciblés), des quantités
ES
à vendre, de déterminer le processus technologique à utiliser, les besoins nécessaires en intrants

AG
et le type de service requis pour fidéliser la clientèle, ainsi que les outils et les équipements
nécessaires.
-B
3.2.1. Le processus de production

IB
AfriKuisine aura une capacité d’accueil d’au moins 100 couverts. La salle à manger sera
LI
scindée en deux espaces distincts, un climatisé réservé à la clientèle « non-fumeur » et l’autre

O
non climatisé sera une espace « fumeur » et aussi à ceux qui souhaiteraient s’y installer. Les
TH
deux salles seront décorés typiquement à l’africaine, avec des couleurs joyeuses, chaudes et très
EQ
accueillantes de sorte que quand on y entre, qu’on se sente toute de suite très à l’aise et en
confiance. Le restaurant ouvrira ses portes pour le déjeuner de 11h 30 et à 15h 30, et pour le
U
E
diner de 19h à 02h tous les jours de la semaine avec une rotation de repos pour les employés.
Dans le cadre du projet, le processus de production s’articulera autour de trois points essentiels
qui sont l’approvisionnement, la préparation et le service.
o L’approvisionnement et la gestion de stock
Avant de mettre un produit sur le marché, une entreprise a besoin de s’ouvrir sur ses marchés
situés en amont, c’est-à-dire, les fournisseurs, pour pouvoir s’approvisionner.
L’approvisionnement a pour but de répondre aux besoins de l’entreprise en matière de produits

ou de services nécessaires à son bon fonctionnement. Il consiste à acheter, au bon moment et
au meilleur prix, les quantités nécessaires de produits de qualité à des fournisseurs qui

Page 42
respecteront les délais. L’efficacité et la rentabilité d’une affaire nécessite la disponibilité
ininterrompue des produits qui composent son activité, c’est-à-dire, son cœur de métier. Dans
notre projet, notre système d’approvisionnement consistera à repérer tous les produits dont nous
aurons besoin pour la confection des mets et surtout les meilleurs içi à Dakar ce qui nous
éviterait des coûts supplémentaires. Nous ferons une prospection des marchés à la recherche
des meilleurs fournisseurs et ensuite la sélection d’au moins trois fournisseurs avec comme
critère de sélection le prix, les conditions de paiement, la qualité, les conditions de livraison et
surtout la fiabilité des approvisionnements. Ensuite, il y aura les commandes, son suivi et
contrôle.
L’approvisionnement va de pair avec la gestion des stocks. Le stock est constitué de l’ensemble
de biens en attente d’utilisation, ils peuvent être périssables, comme non périssables. Mais dans
C
le cas de notre projet, nous aurons affaire à des produits périssables (avec une date limite de
ES
péremption), donc il sera très important de passer la bonne commande pour ne pas qu’il y ait
AG
trop de produits (dans ce cas il y aura un gâchis) ou une rupture. La gestion des stocks nous
permettra donc de déterminer à la fois les quantités à commander et le moment auquel il
-B
convient de passer la commande dans le but de minimiser les coûts qui y sont rattachés. Nous
IB
adopterons le système de gestion dit système à quantité fixe et à périodicité variable. Ce

LI
système permet de déclencher une commande lorsque le stock a atteint le plancher fixé qui est
O
appelé stock d’alerte. Le suivi sera fait à l’aide d’une fiche de stock sur laquelle sont
TH
enregistrées les entrée et les sorties, ce qui nous permettra à tout moment de connaître les
quantités disponibles.
EQ
o La préparation des menus

U
E
Les cuisines respectent les normes et règles d’hygiène et de sécurité alimentaires et notamment
le principe de « la marche en avant » c’est-à-dire, ou « le propre » ne rencontre jamais « le
sale ». C’est tout aussi le cas à AfriKuisine, la propreté est de mise au restaurant, de l’entrée
jusqu’à la réserve des produits. La cuisine du restaurant est un espace très aéré, frais ou la
propreté règnera car c’est dans cet endroit que l’on confectionnera tous les mets qui seront
présentés aux clients. Les repas seront préparés tous les jours sur place dans la cuisine du
restaurant à base de produits méticuleusement choisis. L’approvisionnement en fruits et
légumes se fera localement car nous avons besoin de produits frais notre cuisine et en plus ils
conservent toute leurs saveurs et leurs nutriments. Concernant le temps de cuisson, il sera

Page 43
fonction du plat demandé, mais pour les produits qui mettent plus de temps à cuire seront
précuits au préalable et conservé pour éviter au client une trop longue attente.
o Le service
Le service en restauration, est le fait de servir les plats préparés aux convives. Le service à
AfriKuisine va consister d’abord à savoir mettre des mots sur les mets, la boisson, apporter des
conseils opportuns, guider les clients dans leurs choix, donner l’envie de découvrir un plat, faire
découvrir l’histoire du restaurant, en somme mettre les clients dans une bonne ambiance, une
aisance hors du commun pour qu’ils repartent avec le sourire dans l’intention de revenir le
lendemain et surtout avec d’autres convives. L’accent sera mis sur les interactions entre les
serveurs et les clients car elles seront très déterminantes pour la définition de la qualité du
C
service et surtout pour l’appréhension des aliments présentés aux clients. La cerise sur le gâteau
ES
sera de leur présenter des mets très appétissants.

AG
3.2.2. Identification des besoins en ressources humaines
Il faudra 18 personnes pour gérer cette structure :

-B
IB
LI
Tableau 8 : Tableau du personnel et leurs salaires de base

O
Personnel Nombre Salaire/ Salaires mensuels Salaires annuels

TH
Personne
Directeur/gérant 1 650 000 650 000 7 800 000
EQ
Chef cuisinier 1 500 000 500 000 6 000 000

Cuisinier second 1 300 000 300 000 3 600 000
U
Aide cuisinier 2 200 000/P 400 000 4 800 000

E
Barmen-caissier 2 200 000/P 400 000 4 800 000

Serveur 6 80 000/P 480 000 5 760 000
Chauffeur 1 150 000 150 000 1 800 000
Plongeur 2 70 000/P 140 000 1 680 000
Commis 1 60 000 60 000 720 000
Total 18 3 080 000 36 960 000

Page 44
3.2.3. Identification des équipements, installations, machineries et matériels roulants
Aménagement et équipement de la salle ouverte
 3 salons de 7 personnes ;
 10 tables de quatre personnes ;
 40 chaises ;
 décoration ;
 le comptoir ;
 10 brasseurs ;
 1appareil de sonorisation ;
 3 écrans plasma ;
C
 des assiettes et couverts pour 70 personnes ;

ES
 verrerie pour 70 personnes ;

 les éléments de sécurité ;
AG
 1 caisse enregistreuse.
-B
Aménagement de l’espace climatisé

IB
 12 tables de quatre couverts ;

LI
 50 chaises ;
O
 décoration ;
TH
 2 split de deux chevaux ;

EQ
 1 appareil de sonorisation ;
 2 écrans plasma ;
U
 assiettes et couverts pour 50 personnes ;

E
 verrerie pour 50 personnes ;

 les éléments de sécurité.
Aménagement et équipement de la cuisine
 les grandes cuisinières professionnelles ;

 2 grandes chambres froides ;
 2 grands réfrigérateurs deux portières ;
 2 fours professionnels ;
 2 grands fourneaux à charbon ;
 1 hangar pour cuisine ;

Page 45
 un endroit lave-vaisselle ;
 un évier pour verrerie restaurant ;
 un évier pour assiettes et couverts restaurant ;
 un plan de travail cuisine ;
 un équipement de cuisine ;
 les éléments de sécurité ;
 des tenues de travail.
Matériel roulant
 une voiture
Aménagement d’un local fermé

C
ES
Cet espace servira de bureau, dans lequel seront stockés toutes les archives concernant le
restaurant, ou le promoteur pourra faire les comptes, vérifier les fiches de stocks, en somme un
AG
endroit au calme où il pourra travailler sereinement.

-B
 une table de travail ;

 un fauteuil ;
IB
 des lampes ;
LI
O
 des chaises ;
TH
 un ordinateur ;
 un split ;
EQ
 un tapis ;
U
 une armoire de rangement ;

E
 des classeurs.
3.2.4. Estimation de la date de démarrage
Sur la base des données relatives à la durée de traitement des dossiers à la banque et des
procédures de financement et de mobilisation des fonds et en tenant compte de la phase
d’installation et d’équipement, le démarrage effectif du projet est prévu pour le début du mois
de janvier 2016.

Page 46
3.2.5. Evaluation des coûts
Le coût du projet est calculé à partir de deux éléments qui sont le coût des investissements et le
besoin en fonds de roulement (BFR). C’est un projet avec une durée de 4 ans. Les dépenses
d’exploitation qui ne varient pas sont le loyer, le gardiennage, la connexion internet et les frais
d’assurance. Les investissements seront faits en année 0, le restaurant fonctionnera à 80% de sa
capacité la première année et 100% à partir de la deuxième année.
Le coût des investissements s’élève à 27 805 000 F CFA et le besoin en fonds de roulement
(BFR) est de 36 716 667 F CFA.
Le coût du projet est de 64 521 667 F CFA.

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Page 47
Tableau 9 : Les dépenses d’exploitation
Désignation Quantité P.U Montant Durée
Salons 3 200 000 600 000 3 ans
Tables 22 10 000 220 000 3 ans
Chaises 90 7 500 675 000 3 ans
Comptoir 1 20 000 20 000 5 ans
Brasseurs 10 15 000 150 000 3 ans
Sonorisation 2 100 000 200 000 5 ans
Ecrans plasma 5 125 000 625 000 5 ans
Vaisselles 2 500 000 2 ans
Eléments de sécurité 3 15 000 45 000 5 ans
Split 3 200 000 600 000 5 ans
Cuisinières 4 200 000 800 000 5 ans
Four 2 250 000 500 000 5 ans
C
Chambres froides 2 1 700 000 3 400 000 6 ans

ES
Réfrigérateurs 2 1 300 000 2 600 000 6 ans

Hangar cuisine 1 300 000 300 000 4 ans
AG
Fourneaux 2 50 000 100 000 4 ans

Lave-vaisselles 1 500 000 500 000 4 ans
Eviers 2 150 000 300 000 4 ans
-B
Equipements de cuisine 3 400 000 4 ans

Tenues de travail 34 10 000 340 000 2 ans
IB
Voiture 1 5 800 000 5 800 000 5 ans

LI
Caisse enregistreuse 1 1 000 000 1 000 000 4 ans

O
Table de travail 1 250 000 250 000 4 ans

Fauteuil 1 100 000 100 000 4 ans
TH
Chaises de bureau 3 30 000 90 000 4 ans

Lampes 2 50 000 100 000 2 ans
EQ
Tapis 1 100 000 100 000 2 ans

Armoire de rangement 1 50 000 50 000 4 ans
U
Classeurs de rangement 10 1 000 10 000 3 ans

E
Ordinateur 1 400 000 400 000 4 ans

Décoration 2 000 000 2 ans
Plan de travail 1 30 000 30 000 5 ans
Total 12 963 500 27 805 000
3.3. Etude institutionnelle et organisationnelle :

3.3.1. Etude institutionnelle
Le projet sera érigé en S.A.R.L (S (Société A Responsabilité Limitée), doté d’un capital social
de cinq (5) millions de F CFA. Ce choix se justifie par la responsabilité limitée aux apports,

Page 48
l’accès au code des investissements, la crédibilité auprès des tiers (clientèle, fournisseurs et
surtout la banque) et l’absence d’obligation d’avoir un commissaire aux comptes.
Les actionnaires seront au nombre de deux (2), dont le promoteur du projet. Ce dernier, dans
l’optique d’un contrôle de la société, détiendra la plus grosse part du capital avec trois millions
cinq cents mille de F CFA d’apport et le reste du capital est détenu par l’associé, c’est-à-dire,
un million cinq cents mille F CFA.
La durée de vie du restaurant sera de 99 ans à partir de la date d’immatriculation au registre du

commerce et sa cible sera toute personne désireuse de manger de la bonne nourriture africaine
et surtout de meilleure qualité. Le projet est en phase de conception présentement, donc un
financement sera nécessaire pour son démarrage, ses ressources proviendront essentiellement
C
des prêts obtenus auprès des banques et de capitaux propres.

ES
3.3.2. Montage organisationnel

AG
Son but est de définir un organigramme de la meilleure forme pour une exécution efficace du
projet. Une bonne organisation nécessite que soient clairement définies les fonctions et les
-B
tâches de chaque partie prenante au projet dans l’objectif de l’atteinte des objectifs fixés. Ainsi,
IB
elle se fera à travers une structure simple afin de développer des relations de collaboration
LI
efficace et favoriser un esprit d’équipe.

O
TH
EQ
L’organisation du projet comprend :

U
o Un directeur/gérant
E
Le restaurant sera dirigé par un directeur/gérant, nommé par les associés. Il sera titulaire d’une
licence en sciences de gestion ou équivalent avec une expérience de deux (2) ans dans la gestion
hôtelière et l’art culinaire, l’art de la table et du service. Il aura pour mission de travailler avec
les associer pour la définition de la stratégie générale du restaurant, de l’administration de
l’entreprise et de gérer les relations avec les différents partenaires extérieurs (fournisseurs et
clients). Il sera chargé de la supervision du personnel tant au plan administratif que technique.
o Le chauffeur
Sous la supervision directe du directeur/gérant, il aura pour mission de s’occuper des courses
du restaurant, de l’entretien du véhicule et de la livraison des plats commandés.

Page 49
o Le chef cuisinier
Il supervise tout ce qui se passe en cuisine. Avec le gérant, Il compose les menus, détermine les
quantités à acheter, veille à la qualité des repas concoctés et au respect des normes d’hygiène
particulièrement strictes dans la restauration. Il est en quelque sorte garant du succès du
restaurant, car tous les repas qui seront présentés aux clients doivent d’abord être visuels pour
donner envie d’y goûter et surtout très goûteux. Il travaille sous la responsabilité du
directeur/gérant. Il doit avoir un diplôme supérieur en cuisine et art culinaire avec une
expérience de 5 ans avec une préférence pour la cuisine africaine.
o Le cuisinier en second
Il sera chargé de seconder le chef en cuisine, il concoctera aussi les plats du menu. Il fait
C
appliquer et applique aussi les ordres du chef. Il doit avoir un BAC professionnel en cuisine et
ES
services en restauration.
AG
o Le barman-caissier
-B
Il aura à charge la composition des cocktails, la gestion de la caisse et des stocks de bouteilles.
Il supervisera la préparation des salles, leur entretien et leur nettoyage. A la fin de chaque
IB
journée, il fait la caisse et arrête les comptes. Il effectuera de façon régulière avec le
LI
O
directeur/gérant, l’inventaire des stocks. Il aura un CAP service en brasserie et restaurant avec
TH
une expérience de 2 ans dans le métier.

EQ
o Le serveur
U
Avant le service, il s’occupe de la propreté du restaurant, dresse les tables en vue du service. Il
E
accueille les clients, prend leur commande et les transmet à la cuisine. Il encaisse les factures,
s’occupe de la propreté après le passage des clients, il est sous l’ordre direct du barman-caissier
et il doit avoir un BAC avec une expérience dans la restauration.
o L’aide cuisinier
Il participe à la préparation du menu sous le contrôle du cuisinier. Il a pour tâche de rassembler

tout ce qui est nécessaire pour la préparation des plats du jour et d’appliquer à la lettre tous les
ordres du chef cuisinier. Il s’occupe de l’entretien de la cuisine avant et après la préparation. Il
doit avoir un CAP cuisine et services en restauration.

Page 50
o Le plongeur
Il est chargé de faire la vaisselle et de la ranger ainsi que le matériel de cuisine. Il sera
responsable de la propreté des toilettes et aussi des alentours du restaurant.
o Le commis
Il sera chargé de faire toutes les petites courses aux alentours du restaurant, il aidera aussi en
cuisine et en salles.
Organigramme de la structure (voir les annexes).

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Page 51
CHAPITRE IV : EVALUATION DE LA RENTABILITE ECONOMIQUE ET
FINANCIERE DU PROJET
4.1. Analyse économique :
Le projet de création du restaurant AfriKuisine n’entre pas dans la catégorie des projets de
substitution aux importations, ni dans ceux de l’exportation, donc ce projet sera exempt de
calculs des différentes méthodes de la rentabilité économique. Toutefois, ce projet va générer
certains avantages pour l’Etat et la collectivité.
L’Etat recevra des taxes et impôts du restaurant, ce qui est un avantage non négligeable et aussi,
l’utilisation des matières premières produites au niveau local aura un impact sur l’économie du
pays, ce qui entrainera une valeur ajoutée indirecte.
C
ES
Le restaurant emploiera 18 salariés, même si cela n’est pas énorme. Il contribuera dans une
certaine mesure, à la réduction du chômage et la lutte contre la pauvreté. La création de ces
AG
emplois permettra à ces différents salariés d’améliorer leur quotidien, de pourvoir aux besoins
-B
de leurs familles et d’être estimés au niveau de la société.

IB
4.2. Analyse financière :

LI
O
La viabilité et la pérennité d’un projet dépend de sa capacité à générer des flux financiers
TH
positifs après la couverture de toutes ses charges. Ainsi sera déterminée la rentabilité du projet
à travers ces indicateurs, qui sont :
EQ
 la valeur actualisée nette (VAN) ;

U
 le taux de rentabilité interne (TRI) ;

E
 le délai de récupération ;
 le rendement de l’unité monétaire investie (RUMI).
Pour ce faire, l’on procèdera à l’identification des flux entrants et sortants.
4.2.1. Analyse financière sommaire
Il s’agira de faire une analyse qui permettra d’apprécier dans sa globalité la rentabilité du projet
et qui sera beaucoup plus renseignée dans l’analyse détaillée.

Page 52
4.2.1.1. Les investissements
Les investissements seront réalisés en année 0 et le restaurant fonctionnera à 70% de sa capacité
la première année et à partir de la deuxième année se sera la pleine capacité, c’est-à-dire 100%
appelé aussi l’année de croisière.
Le montant total des investissements et immobilisations nécessaires pour le démarrage des

activités s’élève à 27 805 000F CFA pour un projet d’une durée de quatre (4) ans. Nous avons
une valeur résiduelle de 11 999 333F CFA. (Voir annexe, tableau 10).
 Le chiffre d’affaires
Notre chiffre d’affaires s’élève en année de croisière à 133 200 000F CFA. L’investissement
étant réalisé en année 0, ce chiffre d’affaires sera atteint à la deuxième année. (Voir annexe,
C
tableau 11).
ES
 Détermination du BFR
AG
La dotation en FDR la 1ère année est de 29 859 333F CFA et de 6 857 333F CFA la 2ème année,
-B
avec une reprise en FDR d’un montant de 36 716 667F CFA.

IB
Le montant cumulé des besoins en fond de roulement et des investissements ramènent le coût
LI
du projet à 64 521 667F CFA, c’est-à-dire, 36 716 667 + 27 805 000

O
Coût du projet 64 521 667F CFA

TH
(Voir annexe, tableau 12)

EQ
4.2.1.2. Les dépenses d’exploitation

U
Ce sont les charges que le restaurant aura a effectué de façon mensuelle, elles ont été estimées
E
en fonction des idées dégagées par le projet. Ces charges ont un montant de 76 176 000F CFA
la 1ère année et le reste des trois (3) 95 220 000F CFA (voir annexe, tableau 13).
4.2.1.3. Echéancier des flux financiers

La rentabilité du projet s’apprécie à travers plusieurs indicateurs qui sont entre autres les
échéanciers des flux financiers, la VAN, le TRI, le RUMI, le risque financier. La durée du
projet est de 4 ans. A la première année, les flux cumulés sont déficitaires d’un montant de
- 29 200 333F CFA dû au poids des investissements et positif à partir de la deuxième année
avec un de 4 322 334F CFA (voir annexe, tableau 14).

Page 53
 Calcul de la VAN
VAN 20% 58 205 082

VAN 35% - 21 629 876
TRI 72%
Avec un taux d’actualisation de 20%, nous avons une VAN positive de 58 205 082F CFA et
une VAN négative avec un taux de 35% - 21 629 876F CFA. Le TRI est de 72%, ce TRI obtenu
est largement supérieur au coût moyen pondéré du capital qui est de 15%.
 Délai de récupération
Délai de
1,87 10,45 13,58
C
récupération
ES
Le délai de récupération est de 1 an 10 mois 14 jours, donc le type de financement requis pour
AG
ce projet est un financement supérieur ou égal à deux (2) ans.

-B
 Calcul du RUMI
IB
Rp est la somme des recettes d’exploitation

LI
O
Dp est la somme des dépenses d’exploitation

TH
Ip est la somme des investissements et renouvellements

EQ
Somme Rp 519 840 000

Somme Dp 361 836 000
U
Somme Ip 34 500 000

E
RUMI 4,58
Le RUMI est le rendement de l’unité monétaire investi et après les calculs, nous avons obtenu un RUMI
de 4,58 ce qui veut dire que pour chaque franc injecté dans le projet, il y a une rentabilité de 4,58F CFA.
 Le risque financier
Nombre de périodes de flux financiers cumulés négatifs = 2
La durée du projet y compris l’année d’investissement = 5
R= 2/5

Page 54
R= 0,40 cela veut dire que le projet est moyennement risqué puisqu’il est compris entre 0,33
et 0,50.
Notre analyse financière sommaire a montré que notre projet est rentable et comporte peu de
risque.
4.2.2. Analyse financière détaillée
L’analyse financière détaillée permet de faire une étude un peu plus poussée sur la rentabilité
du projet à travers certains indicateurs qui sont les amortissements, le remboursement de
l’emprunt, l’analyse du compte d’exploitation et l’analyse de la trésorerie.
Détermination des sources de financement

C
Le coût du projet s’élève à 64 521 667F CFA, le promoteur compte financer les activités à
ES
hauteur de 35% soit 22 582 583F CFA sur fonds propres et 65% soit 41 939 084F CFA sur
AG
emprunt. Cet emprunt pourrait être obtenu auprès de la banque CBAO du groupe Attijariwafa.
Le plan de financement se présente comme suit :

-B
IB
Coût du projet 64 521 667

Fonds propres 35% 22 582 583
LI
Emprunt 65% 41 939 084

O
Intérêt 10%
TH
Durée (4 ans avec 1 an de différé) 3

Annuité constante 16 864 326
EQ
Dividendes 2 258 258

U
E
4.2.2.1. Les amortissements

Ils permettent de voir tout ce qui est déjà amortit et qui doit être renouvelé. En renouvelant le
matériel, il est très important de tenir compte de la durée du projet et aussi du taux d’inflation.
Nous avons içi un projet de 4 ans, les amortissements les deux premières années sont de 7
418 167F CFA et les deux dernières années, ils sont de 8 015 504F CFA (voir annexe, tableau
15).
4.2.2.2. Le remboursement de l’emprunt

Le tableau de remboursement de l’emprunt fait ressortir le montant du remboursement par
année ce qui permet de connaître les intérêts relatifs à l’emprunt. Il se fait par annuité constante

Page 55
d’un montant de 16 864 326F CFA. Le paiement des intérêts s’élève à 4 193 908F CFA les
deux premières années et varie les deux dernières années (voir annexe page, tableau 16).
4.2.2.3. Analyse du compte d’exploitation

Le compte d’exploitation prévisionnel indique un résultat net positif durant toute la période du
projet avec une hausse à chaque année. Le bénéfice moyen s’élève à 44 077 985F CFA.
La capacité d’autofinancement a aussi un résultat positif durant tout le projet avec toujours une
hausse chaque année. La capacité moyenne d’autofinancement s’élève à 36 323 059F CFA.
Ces résultats sont satisfaisants dans la mesure où ils renseignent sur la rentabilité du projet et
aussi sur la capacité de l’entreprise à honorer ses engagements (voir annexe, tableau 17).
4.2.2.4. Analyse de la trésorerie

C
L’analyse de la trésorerie fait ressortir un solde négatif la première année avec un montant de -
ES
8 479 202F CFA celà est dû au fait que généralement au début d’un projet on injecte beaucoup
AG
d’argent qu’on en reçoit. Il y a les investissements, la dotation en FDR qui sont importants,
après les dépenses se stabilisent et l’argent rentre beaucoup plus dans les caisses. C’est ce que
-B
nous constatons à travers notre analyse. A partir de deuxième année, le solde est positif avec
IB
une hausse considérable, ceci est un indicateur de la liquidité de l’entreprise et cela lui permettra
de faire face aux différentes dépenses (voir annexe, tableau 18).
LI
O
TH
EQ
U
E

Page 56
4.3 Recommandations :
Le présent projet répond à un double objectif, celui de création d’emplois et aussi
d’accompagnement des entreprises dans leur stratégie de création de valeur ajoutée. L’objectif
de cette étude de projet est de présenter la méthodologie de la conception de projet et aussi les
outils utilisés à travers un cas pratique.
Suite à l’analyse effectuée et aux informations recueillies grâce à l’enquête de terrain et aux
recherches, les recommandations suivantes formulées pour ceux qui voudraient investir dans le
secteur de la restauration ou un projet pratiquement similaire sont les suivantes :
La méthodologie de conception est un élément très important et primordial dans la mesure où

elle permet de réaliser toutes les étapes, de l’identification de l’idée même du projet à son
élaboration. Ces différentes phases permettent de s’assurer que l’idée du projet est judicieuse
C
ES
et répond à un besoin identifié et exprimé pour lequel le marché est suffisamment rémunérateur.
Lorsqu’à l’issue de ces différentes étapes, il est établi que le projet n’est pas rentable, il serait
AG
préférable de le rejeter ou d’améliorer les aspects défaillants, car les frais occasionnés par les
études et enquêtes vont être minimes par rapport à ceux si le projet avait été mis en place. On
-B
voit donc l’utilité de cette démarche, c’est à la fois un outil de gestion et par la même occasion,
IB
un outil d’aide à la prise de décisions.

LI
Le choix de la localisation constitue également aussi un élément important puisque

O
l’accessibilité, la tranquillité et l’aménagement intérieur constituent des facteurs essentiels au

TH
segment ciblé.
EQ
En outre, la présentation du modèle d’analyse a mis en évidence la dépendance qui existe entre
U
la méthode de conception et la rentabilité. Les conclusions favorables obtenues grâce aux

E
calculs ont prouvé la viabilité du projet.
Il sera aussi très important d’avoir un personnel qui a les compétences requises pour le domaine
d’activité et si possible, contribuer à sa formation dans l’optique d’améliorer son efficacité.
Enfin, concilier coût, qualité et temps de réaction par rapport à la commande constitue un
facteur à ne surtout pas négliger car cela peut permettre la fidélisation de la clientèle. En somme,
tous ces éléments permettent la construction d’un avantage compétitif pour un positionnement
sur le marché concerné.

Page 57
CONCLUSION
C
ES
GENERALE
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
CONCLUSION GENERALE
En définitive, il est bon de retenir que l’étude de faisabilité d’un projet de création est un
moment crucial pour le succès dudit projet et les résultats de cette étude ont montré qu’il existe
dans le domaine de la restauration à Dakar, un marché porteur, il suffit tout simplement d’en
connaître et maîtriser tous les rouages.
L’objectif de ce travail était d’étudier les différents outils de conception d’un projet à travers
un cas pratique qui est la création d’un restaurant dans la ville de Dakar. Grâce à une
méthodologie de travail, l’étude a démontré la relation étroite qui existe entre la démarche de
conception et la rentabilité du projet. Avant de se lancer dans la mise en œuvre concrète d’un
nouveau projet, il est primordial de vérifier la faisabilité du projet et cela quelque soient les
C
ES
préjugés conçus. Si l’étude est favorable pour la continuité du projet, elle aura permis de
formuler un concept, de définir précisément les contours du projet, le cadre dans lequel il se
AG
déroule et encore plus, d’obtenir des informations supplémentaires. Mais dans le cas contraire,
revoir ce qui n’a pas fonctionné ou dans le pire des cas, abandonner le projet, car cela nous
-B
évitera de perdre inutilement du temps et surtout de l’argent.

IB
Très souvent négligée, la phase de préparation d’un projet est une étape indispensable dans la
LI
vie d’un projet ; sa réussite en dépend dans la mesure où elle constitue le premier support de
O
son exécution. C’est pourquoi elle doit être menée avec beaucoup de rigueur, d’objectivité et
TH
surtout de réalisme.
EQ
A l’issue de cette analyse, les résultats indiquent que le projet de création d’un restaurant
U
africain à Dakar, s’il est bien conçu, sera très rentable. Cela dépendra de la qualité des services
E
fournis à la clientèle. Ce service de qualité sera la conséquence d’une bonne politique

managériale mise en place au sein de la structure, de l’efficacité du personnel et aussi d’une
bonne politique marketing visant à rechercher les opportunités et à donner au restaurant une
image de marque et distinctive de la concurrence.
Cependant, il est bon de préciser que même la meilleure conception de projet ne garantit pas
nécessairement le succès de ce projet puisqu’elle n’est pas infaillible. L’étude qui est menée
permet de connaître les tendances et non les certitudes parce qu’il existe un facteur nommé
« imprévu ».

Page 59
C
ES
AG
BIBLIOGRAPHIE
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Page VI
Ouvrages
Vincent YDE, Créer son entreprise : du projet à la réalité Bâtir pas à pas un projet
structuré et efficace, 2ème édition
Alain FAYOLLE, Entrepreneuriat : apprendre à entreprendre
Robert PAPIN, Stratégie pour la création d’entreprise : création, développement,

Edition internationale
C
ES
Codou SAMB et Alassane LO, Manuel du créateur d’entreprise

AG
-B
Anita F. BRATTINA, Journal d’une création d’entreprise

IB
LI
O
Kotler, Dubois, Delphine MANCEAU, Marketing management nouveaux horizons

TH
2ème édition, Paris 2003

EQ
U
E
MEMOIRES
Namory BAKAYOKO, Etude de faisabilité d’un projet de création d’entreprise : cas

d’un cabinet conseil en création d’entreprise.
Binetou BIAYE, Etude de faisabilité d’un projet de création d’entreprise : cas d’un
restaurant, traiteur, organisateur de réceptions sis à Dakar.

Page VII
Amos MENARD, Création d’une clinique privée de médecine traditionnelle et moderne
à Cambérène, Dakar-Sénégal.
Ya Raissa Cynthia COULIBALY, Etude de faisabilité du projet de création

d’entreprise : cas d’un cabinet conseil en marketing.
SUPPORTS DE COURS
Mboulé FALL, Professeur permanent au CESAG

C
Cour d’analyse financière détaillée

ES
AG
Ahmadou TRAORE, Professeur associé au CESAG

-B
Codex portant sur le montage des projets

IB
LI
O
Webographie
TH
EQ
www.robertpapin.com
U
www.orsys.fr
E
www.succes-marketing.com
www.maisondesentrepreneurs.com
www.lescoursdevente.fr

Page VIII
TABLE DES MATIERES
DEDICACES .......................................................................................................................................... I
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................. II
SIGLES, ACRONYMES ET ABREBEVIATIONS .......................................................................... III
LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................................... IV
Fiche synoptique du projet de création de AfriKuisine ..................................................................... V
SOMMAIRE ......................................................................................................................................... VI
INTRODUCTION GENERALE .......................................................................................................... 1
PRESENTATION DE L’ETUDE ........................................................................................................ 4
C
ES
PREMIERE PARTIE : FONDEMENTS THEORIQUES DE L’ETUDE ....................................... 8

CHAPITRE I : LE CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE ........................................ 9
AG
1.1 Quelques concepts clés .......................................................................................................... 9

1.1.1. La notion de projet .......................................................................................................... 9
-B
1.1.2. La notion d’entreprise ................................................................................................... 11

IB
1.1.3. La notion de restaurant ................................................................................................. 11

LI
1.1.4. Etapes de cycle de vie d’un projet de développement ................................................. 13

O
1.1.4.1. L’identification .................................................................................................... 13

TH
1.1.4.2. La préparation ..................................................................................................... 13

1.1.4.3. L’appréciation...................................................................................................... 13
EQ
1.1.4.4. La sélection ........................................................................................................... 14

U
1.1.4.5. La réalisation ....................................................................................................... 14

E
1.1.4.6. L’évaluation ......................................................................................................... 14

1.1.4.7. La fermeture ........................................................................................................ 14
1.2. Les différentes étapes de la préparation d’un projet ....................................................... 14
1.2.1 L’étude de marché......................................................................................................... 15
1.2.1.1. Les techniques d’étude de marché ..................................................................... 15
1.2.1.2. La segmentation du marché ............................................................................... 16
1.2.2. L’étude technique.......................................................................................................... 18
1.2.2.1. Le processus de production ................................................................................ 18
1.2.2.2. La recherche des besoins en inputs et autres moyens ...................................... 19
1.2.2.3. La localisation ...................................................................................................... 19

Page IX
1.2.2.4. Le calendrier des réalisations ............................................................................. 19
1.2.2.5. L’analyse des variantes ....................................................................................... 19
1.2.3. L’étude organisationnelle et institutionnelle ................................................................ 20
1.2.3.1. L’étude organisationnelle ................................................................................... 20
1.2.3.2. L’étude institutionnelle ....................................................................................... 20
1.2.4. L’étude environnementale et sociale ............................................................................ 20
1.2.4.1. L’étude environnementale .................................................................................. 20
1.2.4.2. L’étude sociale ..................................................................................................... 21
1.2.5. L’étude économique ...................................................................................................... 21
1.2.5.1. La méthode des prix de référence ...................................................................... 21
1.2.5.2. La méthode des effets .......................................................................................... 22
C
1.2.6. L’étude financière .......................................................................................................... 22

ES
1.2.6.1. L’analyse financière sommaire (AFS) ............................................................... 22

1.2.6.2. L’analyse financière détaillée (AFD) ................................................................. 25
AG
CHAPITRE II : ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT DU PROJET ............................................. 29

2.1. L’environnement général du Sénégal : .............................................................................. 29
-B
2.1.1. Présentation du Sénégal................................................................................................ 29

IB
2.1.2. Présentation de la ville de Dakar ................................................................................... 30

LI
2.2. Analyse de l’environnement : ............................................................................................. 31

O
2.2.1. Contexte économique et sociopolitique ....................................................................... 31

TH
2.2.2. Analyse des perspectives............................................................................................... 33

DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET DE CREATION D’UN
EQ
RESTAURANT A SPECIALITES AFRICAINES .......................................................................... 34

U
CHAPITRE III : PRESENTATION DU PROJET A TRAVERS LES DIFFERENTES ETAPES

DE LA PREPARATION..................................................................................................................... 35
E
3.1. L’étude de marché et des besoins : .................................................................................... 35

3.1.1. Analyse de l’offre ........................................................................................................... 36
3.1.2. Les principaux concurrents............................................................................................ 36
3.1.3. Les résultats de l’enquête ............................................................................................. 37
3.1.4. La stratégie marketing ................................................................................................... 39
3.2. L’étude technique : .............................................................................................................. 42
3.2.1. Le processus de production........................................................................................... 42
3.2.2. Identification des besoins en ressources humaines ...................................................... 44
3.2.3. Identification des équipements, installations, machineries et matériels roulants ....... 45

Page X
3.2.4. Estimation de la date de démarrage ............................................................................. 46
3.2.5. Evaluation des coûts ...................................................................................................... 47
3.3. Etude institutionnelle et organisationnelle :...................................................................... 48
3.3.1. Etude institutionnelle .................................................................................................... 48
3.3.2. Montage organisationnel .............................................................................................. 49
CHAPITRE IV : EVALUATION DE LA RENTABILITE ECONOMIQUE ET FINANCIERE
DU PROJET ........................................................................................................................................ 52
4.1. Analyse économique : .......................................................................................................... 52
4.2. Analyse financière : ............................................................................................................. 52
4.2.1. Analyse financière sommaire ........................................................................................ 52
4.2.1.1. Les investissements .............................................................................................. 53
4.2.1.2. Les dépenses d’exploitation ................................................................................ 53
C
4.2.1.3. Echéancier des flux financiers ................................................................................... 53

ES
4.2.2. Analyse financière détaillée .......................................................................................... 55

AG
4.2.2.1. Les amortissements ............................................................................................. 55

4.2.2.2. Le remboursement de l’emprunt ....................................................................... 55
-B
4.2.2.3. Analyse du compte d’exploitation ...................................................................... 56

IB
4.2.2.4. Analyse de la trésorerie ....................................................................................... 56

LI
4.3 Recommandations : ................................................................................................................... 57

O
CONCLUSION GENERALE............................................................................................................. 59
TH
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................... VI
TABLE DES MATIERES ................................................................................................................... VI
EQ
ANNEXES ............................................................................................................................................. VI
U
E

Page XI
C
ES
ANNEXES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Page XII
Tableau 10 : Investissements et renouvellement
Rubriques Montants Durée Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 VR

Salons 600 000 3 ans 600 000 400 000
Tables 220 000 3 ans 220 000 146 667
Chaises 675 000 3 ans 675 000 450 000
C
Comptoir 20 000 5 ans 16 000
ES
Brasseurs 150 000 3 ans 150 000 100 000
Sonorisation 200 000 5 ans 160 000
AG
Ecrans plasma 625 000 5 ans 500 000
Vaisselles 2 500 000 2 ans 2 500 000 -
-B
Eléments de sécurité 45 000 5 ans 36 000
Split 600 000 5 ans 480 000
IB
Cuisinières 800 000 5 ans 640 000
Four 500 000 5 ans 400 000
LI
Chambres froides 3 400 000 6 ans 2 266 667
O
Réfrigérateurs 2 600 000 6 ans 1 733 333
TH
Hangar cuisine 300 000 4 ans -
Fourneaux 100 000 4 ans -
EQ
Lave-vaisselles 500 000 4 ans -
Eviers 300 000 4 ans -
U
Equipements de 3 400 000 4 ans -
E
cuisine
Tenues de travail 340 000 2 ans 340 000 -
Voiture 5 800 000 5 ans 4 640 000
Caisse enregistreuse 1 000 000 4 ans -
Table de travail 250 000 4 ans -

Page XIII
Fauteuil 100 000 4 ans -
Chaises de bureau 90 000 4 ans -
Lampes 100 000 2 ans 100 000 -
Tapis 100 000 2 ans 100 000 -
Armoire de 50 000 4 ans -
rangement
Classeurs de 10 000 3 ans 10 6
C
rangement 000 667
Ordinateur 400 000 4 ans -
ES
Décoration 2 000 000 2 ans 2 000 000 -
Plan de travail 30 000 5 ans 24 000
AG
Total invest/renouvel 27 805 000 - - 5 040 000 1 655 000 11 999 333
-B
IB
LI
O
Tableau 11 : Calcul du chiffre d’affaires
TH
Chiffres d'affaires Mensuel Annuel Année 1 (80%) Année 2 (100%)
Total ventes du 5 250 000 63 000 000 50 400 000 63 000 000
EQ
déjeuner
Total ventes du diner 6 150 000 73 800 000 59 040 000 73 800 000
U
Total chiffres d'affaires 11 400 000 136 800 000 109 440 000 136 800 000
Edwige N. COULIBALY – MPSG2/GP – CESAG 2014-2015 E Page XIV

Tableau 12 : Calcul du BFR
Rubriques Montant Année 1 (80%) Année 2 (100%)
Achat de mat. 1ères (6 mois) 36 000 000 14 400 000 18 000 000
Electricité (3 mois) 8 400 000 1 680 000 2 100 000
Eau (3 mois) 900 000 180 000 225 000
Loyer (3 mois) 8 400 000 2 100 000 2 100 000
Téléphone (3 mois) 1 800 000 360 000 450 000
Gardiennage (2 mois) 960 000 160 000 160 000

C
Salaires (4 mois) 36 960 000 9 856 000 12 320 000

ES
Carburant (3 mois) 1 800 000 360 000 450 000

AG
Assurance (2 mois) 300 000 50 000 50 000

-B
Publicité (4 mois) 1 500 000 400 000 500 000

IB
Connexion internet (4 mois) 360 000 120 000 120 000

LI
Entretien (2 mois) 150 000 20 000 25 000

O
Fournitures (4 mois) 500 000 133 333 166 667

TH
Divers (4 mois) 150 000 40 000 50 000

EQ
Besoins nets - 29 859 333 36 716 667

U
Dotation FDR - 29 859 333 6 857 333

E
Reprise FDR 36 716 667

Page XV
Tableau 13 : Calcul des dépenses d’exploitation
Rubriques Montant mensuel Montant annuel Année 1 (80%) Année 2 (100%) Année 3 (100%) Année 4 (100%)
Achat matières 3 000 000 36 000 000 28 800 000 36 000 000 36 000 000 36 000 000
1ères
Electricité 700 000 8 400 000 6 720 000 8 400 000 8 400 000 8 400 000
C
Loyer 700 000 8 400 000 6 720 000 8 400 000 8 400 000 8 400 000
ES
Eau 75 000 900 000 720 000 900 000 900 000 900 000
Téléphone 150 000 1 800 000 1 440 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000
AG
Gardiennage 80 000 960 000 768 000 960 000 960 000 960 000
Carburant 150 000 1 800 000 1 440 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000
Salaires 3 080 000 36 960 000 29 568 000 36 960 000 36 960 000 36 960 000
-B
Total des charges 7 935 000 95 220 000 76 176 000 95 220 000 95 220 000 95 220 000
IB
LI
O
TH
EQ
U
Edwige N. COULIBALY – MPSG2/GP – CESAG 2014-2015 E Page XVI
Tableau 14 : Tableau des échéanciers des flux financiers
Rubrique Année 0 Année 1 (80%) Année 2 (100%) Année 3 Année 4

Immobilisation/Renouvellement 27 805 000 - - 5 040 000 1 655 000
Dotation/FDR - 34 659 333 8 057 333 - -
Dépenses d'exploitation - 76 176 000 95 220 000 95 220 000 95 220 000
C
Total dépenses 27 805 000 110 835 333 103 277 333 100 260 000 96 875 000
ES
Chiffre d'affaires - 109 440 000 136 800 000 136 800 000 136 800 000
Reprise FDR - - - - 36 716 667
AG
VR - - - - 11 999 333
Total recettes - 109 440 000 136 800 000 136 800 000 185 516 000
-B
Flux net annuel - 27 805 000 - 1 395 333 33 522 667 36 540 000 88 641 000
Flux net annuel cumulé - 27 805 000 - 29 200 333 4 322 334 40 862 334 129 503 334
IB
LI
O
TH
EQ
U
Edwige N. COULIBALY – MPSG2/GP – CESAG 2014-2015 E Page XVII
Tableau 15 : Les amortissements techniques
1 2 3 4
Rubriques Annuité Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 VR Durée
Taux d'inflation 3% 5% 8% 8%
Coefficient d'inflation 1,03 1,10 1,26 1,26
C
Salons 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 400 000
ES
3
Tables 73 333 73 333 73 333 73 333 73 333 146 667 3
Chaises 225 000 225 000 225 000 225 000 225 000 450 000
AG
3
Comptoir 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 5
Brasseurs 50 000 50 000 50 000 50 000 63 000 126 000 3
-B
Sonorisation 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 5
Ecrans plasma 125 000 125 000 125 000 125 000 125 000 125 000 5
IB
Vaisselles 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 574 640 1 574 640 - 2
Eléments de sécurité 9 000 9 000 9 000 9 000 9 000 9 000
LI
5
Splits 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 5
O
Cuisinières 160 000 160 000 160 000 160 000 160 000 160 000 5
TH
Four 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 5
Chambres froides 566 667 566 667 566 667 566 667 566 667 1 133 333 6
EQ
Réfrigérateurs 433 333 433 333 433 333 433 333 433 333 866 667 6
Hangar cuisine 75 000 75 000 75 000 75 000 75 000 - 4
U
Fourneaux 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 - 4
E
Lave-vaisselles 125 000 125 000 125 000 125 000 125 000 - 4
Eviers 75 000 75 000 75 000 75 000 75 000 - 4
Equipements de cuisine 850 000 850 000 850 000 850 000 850 000 - 4
Tenues de travail 170 000 170 000 170 000 170 000 170 000 - 2
Voiture 1 160 000 1 160 000 1 160 000 1 160 000 1 160 000 1 160 000 5

Page XVIII
1 2 3 4
Rubriques Annuité Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 VR Durée
Caisse enregistreuse 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 - 4
Table de travail 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500 - 4
Fauteuil 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 - 4
Chaises de bureau 22 500 22 500 22 500 22 500 22 500 - 4
Lampes 50 000 50 000 50 000 62 986 62 986 - 2
C
Tapis 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 - 2
ES
Armoire de rangement 12 500 12 500 12 500 12 500 12 500 - 4
Classeurs de rangement 3 333 3 333 3 333 3 333 3 333 6 667 3
AG
Ordinateur 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 - 4
Décoration 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 259 712 1 259 712 - 2
-B
Plan de travail 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 5
Dotation aux amortissements 7 418 167 7 418 167 7 418 167 8 015 504 8 015 504 4 853 333
IB
LI
O
Tableau 16 : Amortissement de l’emprunt
TH
EQ
Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4
Capital restant dû 41 939 084 41 939 084 29 268 666 15 331 206
U
Intérêt 4 193 908 4 193 908 2 926 867 1 533 121
E
Remboursement principal - 12 670 418 13 937 460 15 331 206
Annuité 4 193 908 16 864 326 16 864 326 16 864 326

Page XIX
Tableau 17 : Compte de résultat prévisionnel
Rubriques Année 1 (80%) Année 2 (100%) Année 3 Année 4

Coefficient d’inflation 1,03 1,1 1,26 1,26
Chiffre d'affaires 109 440 000 136 800 000 136 800 000 136 800 000
Matières consommables, fournitures et divers 29 320 000 36 650 000 36 650 000 36 650 000
C
Marge brute sur matières 80 120 000 100 150 000 100 150 000 100 150 000
ES
Autres achats
Electricité 320 000 400 000 400 000 400 000
AG
Eau 720 000 900 000 900 000 900 000
Loyer 6 720 000 8 400 000 8 400 000 8 400 000
-B
Téléphone 1 440 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000
Gardiennage 768 000 960 000 960 000 960 000
IB
Carburant 1 440 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000
Assurance 240 000 300 000 300 000 300 000
LI
Publicité 1 200 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000
O
Connection internet 288 000 360 000 360 000 360 000
TH
Entretien 120 000 150 000 150 000 150 000
Total autres achats 13 256 000 16 570 000 16 570 000 16 570 000
EQ
Valeur ajoutée 66 864 000 83 580 000 83 580 000 83 580 000
Salaires 29 568 000 36 960 000 36 960 000 36 960 000
U
Excédent brut d'exploitation 37 296 000 46 620 000 46 620 000 46 620 000
E
EBE en monnaie courante 38 414 880 51 282 000 58 741 200 58 741 200
Dotation aux amortissements 7 418 167 7 418 167 8 015 504 8 015 504
Résultat d'exploitation 30 996 713 43 863 833 50 725 696 50 725 696
Charges financières 4 193 908 4 193 908 2 926 867 1 533 121
Résultats des activités ordinaires 26 802 805 39 669 925 47 798 829 49 192 575

Page XX
Rubriques Année 1 (80%) Année 2 (100%) Année 3 Année 4
Impôt sur résultat (30%) 8 040 842 11 900 978 14 339 649 14 757 773
Résultat net 18 761 964 27 768 948 33 459 180 34 434 803
Capacité d'autofinancement 26 180 131 35 187 115 41 474 684 42 450 307
Tableau 18 : Tableau d’équilibre des ressources et des emplois
C
ES
Rubriques Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4
Coefficient d'inflation 0 1,03 1,1 1,26 1,26
AG
Ressources
Capacité d'autofinancement - 26 180 131 35 187 115 41 474 684 42 450 307
Capitaux propres 22 582 583 - - - -
-B
Emprunt 41 939 084 - - - -
Valeur résiduelle - - - - 11 999 333
IB
Reprise FDR - - - - 36 716 667
LI
Sous total Ressources 64 521 667 26 180 131 35 187 115 41 474 684 91 166 307
O
Emplois
Investissements et renouvellement 27 805 000 - - 5 040 000 1 655 000
TH
Remboursement principal - - 12 670 418 13 937 460 15 331 206
Dotation FDR - 34 659 333 8 057 333 - -
EQ
Sous total emplois 27 805 000 34 659 333 20 727 751 18 977 460 16 986 206
Solde avant dividendes 36 716 667 - 8 479 202 14 459 364 22 497 224 74 180 101
U
Dividendes - - 2 258 258 2 258 258 2 258 258
E
Solde après dividendes 36 716 667 - 8 479 202 12 201 106 20 238 966 71 921 843
Solde cumulé 36 716 667 28 237 465 40 438 571 60 677 537 132 599 380
Solde début d'année - 36 716 667 28 237 465 40 438 571 60 677 537
Solde fin d'année 36 716 667 28 237 465 40 438 571 60 677 537 132 599 380

Page XXI
ORGANIGRAMME
Directeur-Gérant
Barman - caissier Chef Cuisinier
Serveurs Chauffeur Aide-Cuisinier Cuisinier en second

en second
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Page XXII
Le Menu
Afrique du Nord
Entrées
Bouraks à la viande
Croquettes au fromage
Poivron à la tomate
C
ES
Plat principal
AG
Agneau aux pruneaux et aux amandes

-B
Boulettes de poisson à la tomate

IB
Couscous aux dattes

LI
O
Dinde aux olives

TH
Ratatouille au poulet ou au thon

EQ
Du veau aux olives

U
E
Dessert
Beignets au miel
Petits fours aux amandes
Des crêpes

Page XXIII
Afrique du Sud
Entrée
Soupe de potiron au curry
Roulade de choux au curry et aux légumes
Plat principal
C
ES
Biltong (viande séchée)

AG
Bobotie (pain de viande)

-B
Sosatie (brochettes d’agneau et d’abricot sec au barbecue)

IB
Bredie (ragout de mouton)

LI
Mieliepap (purée de maïs avec de la viande en sauce)

O
TH
EQ
Dessert
U
Melktert (tarte au lait)

E
Gâteau à la patate douce et à la noix de coco
Malvapoeding (pudding)

Page XXIV
L’Afrique centrale
Entrée
Potage onctueux
Salade composée
Plat principal
C
Poulet DG
ES
N’dolé aux crevettes et au bœuf

AG
Saka saka
-B
Poulet à la moambé
IB
Ragout de bœuf à la banane plantain

LI
O
Mouton aux épinards

TH
Ngukassa (soupe à la banane plantain)

EQ
Kanda (boulettes de viande aux graines de courge)

U
Poisson à l’oseille
E
Poisson au champignon
Purée de patate douce
Sauce aux poivrons verts et au pili pili
Nbongo tjobi (sauce onctueuse au poisson)
Bâton de manioc
Dessert
Page XXV
Banane au four
Mikate (beignets)
L’Afrique centrale
Dessert
Banane au four
Mikate (beignets)
Orange à la congolaise
C
ES
Mousse à la cacahuète
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Page XXVI
Afrique de l’ouest
Entrée
Pastel (beignet au piosson)
Salade composée
Nyam ngond (purée de graine de courge)
Escargot farcie
C
Crabe farcie
ES
AG
Plat principal
-B
Djouka de fonio (couscous de légume)

IB
Waakye et nsonlo sutulu (riz aus haricots rouge accompagné de poisson)

LI
O
La sauce graine
TH
La tchèp (poulet, bœuf, poisson)

EQ
La sauce arachide
U
La sauce gombo
E
Le yassa
Ablo et akoumé à la sauce épinard
Kédjénou (soupe poulet, lapin, poisson)
Sauce aubergine
Queue de bœuf au pinon
Brochettes (porc, poulet, bœuf, poisson)
Sauce adémé
Edwige N. COULIBALY – MPSG2/GP au2014-2015
– CESAG fruits de mer
Page XXVII
Soupe egusi aux champignons
Afrique de l’ouest
Sauce oba ata (sauce légume au bœuf ou pouet)
Sauce feuille
Etouffé de mouton ou de cabri
Sauce akpi
C
La braise (poisson, poulet, lapin, mouton)

ES
AG
Dessert
-B
La mangue
IB
La banane
LI
O
L’ananas
TH
La papaye
EQ
Le corossol
U
Les oranges
E
Beju (biscuit à la noix de coco)
Salade de fruit
Déguè (lait caillé avec du couscous)

Page XXVIII
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Page XXIX
Cartographie du Sénégal
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Page XXX
Plan de Dakar
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Page XXXI

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CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

MEMOIRE DE FIN D’ETUDE

Pour l’obtention du diplôme de

MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION, Option GESTION DES

Année academique 2014-2015

PROJET DE CREATION D’UNE ENTREPRISE : CAS D’UN

RESTAURANT A SPECIALITES AFRICAINES A DAKAR

Présenté par : Encadreur :

Edwige N. COULIBALY M. Alioune NDIAYE

Enseignant associé au CESAG

Ma défunte mère COULIBALY Patricia née TOURE, je voudrais te dire infiniment

Mes défunts frères COULIBALY Alexandre et COULIBALY Vincent De Paul,

de m’avoir scolarisé et de tant m’aimer. Je voudrais que tu vives longtemps pour

Mes deux petits frères COULIBALY Stéphane et COULIBALY Emmanuel, que

Edwige N. COULIBALY – MPSG2/GP – CESAG 2014-2015

Mes sincères remerciements à :

L’institut Grande-Ecole, à travers tout son personnel d’encadrement ;

Monsieur Alioune NDIAYE, pour sa disponibilité et son appui pédagogique ;

égard et surtout toute l’aide qu’ils m’ont apporté ;

animait et le partage de souvenirs inoubliables ;

Edwige N. COULIBALY – MPSG2/GP – CESAG 2014-2015

1 AFD Analyse Financière Détaillée

2 AFNOR Association Française de Normalisation

3 AFS Analyse Financière Sommaire

4 ANSD Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie

5 BFR Besoin en Fonds de Roulement

6 CESAG Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

7 FDR Fonds de Roulement

8 GIE Groupement d’Intérêt Economique

9 ONG Organisation Non Gouvernementale

10 PIB Produit Intérieur Brut

11 PSE Plan Sénégal Emergent

12 RUMI Rendement de l’Unité Monétaire Investie

14 SARL Société à Responsabilité Limitée

15 SUARL Société Unipersonnelle à Responsabilité Limité

16 SYSCOA Système Comptable Ouest Africain

17 TRI Taux de Rentabilité Interne

18 UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine

19 VAN Valeur Actuelle Nette

Edwige N. COULIBALY – MPSG2/GP – CESAG 2014-2015

Tableau 1 : Les éléments constitutifs du 4P ......................................................................................... 17

Tableau 8: Tableau du personnel et leurs salaires de base……………………………………………44

Tableau 9: Les dépenses d’exploitation……………………………………………………………………………………………48

Tableau 10 : Investissements et renouvellement ................................................................................. XIII

Tableau 12 : Calcul du BFR ................................................................................................................. XV

Tableau 14 : Tableau des échéanciers des flux financiers .................................................................. XVII

Tableau 15 : Les amortissements techniques .................................................................................... XVIII

Tableau 16 : Amortissement de l’emprunt .......................................................................................... XIX

Tableau 17 : Compte de résultat prévisionnel ...................................................................................... XX

Tableau 18 : Tableau d’équilibre des ressources et des emplois ......................................................... XXI

Edwige N. COULIBALY – MPSG2/GP – CESAG 2014-2015

Forme juridique Société A Responsabilité Limitée (SARL)

Capital social 5 000 000 F CFA

Catégorie d'entreprise Petite et moyenne entreprise (PME)

Actionnaires 2 actionnaires Oumou Mélissa SARR et Edwige COULIBALY

Secteur d'activité La restauration

Coût du projet 64 521 667 F CFA

Emprunt 41 939 084 F CFA

Fonds propres 22 582 583 F CFA