FEDERATION EUROPEENNE DES ECOLES

FEDERATION FOR EDUCATION IN EUROPE

OING dotée du statut participatif auprès du Conseil de l’Europe
INGO enjoying participatory status with the Council of Europe

UE D – EXPERTISE PROFESSIONNELLE

Bachelor européen Supply chain

D31 - Epreuve écrite - Supply Chain

L’utilisation de la calculatrice est autorisée

Les annexes 2, 3 et 4 sont à rendre avec la copie

Type d’épreuve : Etude de cas

Durée : 6 heures

Session : Juin 2020

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UC D31 - Supply chain - Sujet
 D31 - EPREUVE ECRITE - SUPPLY CHAIN

BAREME DE NOTATION

Dossier 1 - Management et stratégie du Supply Chain 9 points

Dossier 2 - Gestion de projet Supply chain et externalisation 50 Points

Dossier 3 - Achats et approvisionnements 31 Points

Dossier 4 -Transport et prestation logistique 20 Points

Présentation et orthographe 10 Points

Total 120 points

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 Externalisation de la relation client ................................................................ Pages 6-15

Annexe 2 Stock mini par type de produits .......................................................................... Page 16
Annexe 3 Tableau des antériorités des opérations de déménagement ............................. Page 17
Annexe 4 Diagramme de GANTT ......................................................................................... Page 18

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UC D31 - Supply chain - Sujet
La société CHOCIMPEX importe et exporte des produits divers, soit 1.500 références en moyenne :
- chocolats
- biscuits…
- café et cacao
- …

Leur provenance est diversifiée et se décompose globalement selon les ratios suivants :
- 60 % d’Asie, d’Amérique du sud,
- 30 % de Grèce et d’Espagne,
- 10 % des produits proviennent de France

Conditions d’achat : DDU Strasbourg (67) pour l’étranger.

Conditions de vente : départ usine : transports confiés au prestataire.

Le trafic en Europe et en France est assuré par des semi-remorques.

Les clients, essentiellement la Grande distribution, sont Leclerc, U et Inter marché ; On compte en tout 150
points de livraisons.

La société Chocimpex possède plusieurs entrepôts de stockage. Afin de rationaliser son organisation
logistique, elle compte déménager à une plateforme.

Etant donné que plusieurs maillons de la chaîne logistique vont être touchés par cette décision de
délocalisation, elle aimerait bien à ce que vous l’aidiez dans sa démarche.

Par ailleurs, le développement de l’activité de l’entreprise est tel que la direction vous pose la question
suivante :
« Ne serait-ce pas plus rentable de sous-traiter son activité de distribution logistique à un prestataire dont
c’est le métier, ce qui permettrait de se concentrer encore plus sur le cœur de son métier, la vente et
l’achat. ? »
Beaucoup de littérature traite de ce sujet et votre direction a assisté à plusieurs colloques et forums
traitant de ce thème.
Votre direction est persuadée que l’objectif stratégique de l’entreprise doit, à terme, se libérer de la
totalité de sa gestion des flux, mais garder une vision en temps réel de l’évolution de la situation, en
particulier de la position des stocks.

Elle vous demande donc d’étudier ce sujet. Vous vous devez donc d’étudier l’activité de l’entreprise afin
d’établir la faisabilité d’entrer dans une logique de Supply Chain et pouvoir établir un cahier des charges
cohérent, support de négociation avec des prestataires logistiques en vue d’affiner la perspective de
l’externalisation.

Vous travaillez au siège de Chocimpex sis à Strasbourg (67000).

 Dossier 1 – Management et stratégie du Supply Chain

Question 1
Décrivez, sous forme d’un schéma simple, l’activité logistique d’une entreprise, ses interactions.

Question 2
Expliquez le rôle stratégique de la logistique.

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UC D31 - Supply chain - Sujet
Question 3
Dans l’hypothèse de sous-traitance de vos opérations logistiques, vous devrez également procéder à un
audit du prestataire.
Qu’entend-on par audit ? En quoi consiste-t-il ?

 Dossier 2 – Gestion de projet Supply chain et externalisation

Question 1
En vous appuyant sur l’annexe 1 et sur vos connaissances, identifiez les raisons qui poussent les
entreprises à externaliser la fonction logistique.

Question 2
Précisez, en argumentant, quels sont les avantages.

Question 3
Précisez, en argumentant, quelles sont les limites du recours à l’externalisation.

Question 4
Développez les conditions de réussite de l’externalisation.

Question 5
Précisez les étapes clés de la conduite de projet d’externalisation.

Question 6
Quelles sont les activités SCM qui peuvent être externalisées ?

 Dossier 3 – Achats et approvisionnements

Question 1
Un stock minimum doit être maintenu sur les produits les plus couramment utilisés pour éviter toute
rupture pendant la période de déménagement, qu’il s’agisse d’une plateforme en propre ou vers un
prestataire. Le délai moyen d’approvisionnement est fixé selon les familles de produits. Pour plus de
sécurité, on ajoutera un stock de protection de 20 % au seuil de réapprovisionnement pour limiter les
risques et les imprévus.
Déterminez les quantités de stock mini (ou seuil de réapprovisionnement) sur l’annexe 2 (à
rendre avec la copie).

Question 2
Qu’est-ce qu’une démarche de sourcing fournisseurs ?

Question 3
Quels en sont les enjeux du sourcing fournisseurs ?

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Question 4
Chocimpex cherche à minimiser le coût total d'approvisionnement. On vous communique les éléments
suivants concernant le produit C2 de la famille des cafés :
- Consommation : 300 lots en 360 jours.
- Coût de passation : 405 € par commande.
- Coût du stockage : 0,10 € par jour et par lot.
Selon le modèle de Wilson, pour que le coût total soit minimum, calculez :
- q : la quantité à commander,
- N : le nombre de commandes,
- d : la durée entre deux commandes

 Dossier 4 – Transport et prestation logistique

Question 1
Dans le cas étudié, il est précisé les conditions suivantes :
- Conditions d’achat : DDU Strasbourg (67) pour l’étranger.
- Conditions de vente : départ usine : transports confiés au prestataire.
Pour chacun de ces Incoterms, précisez :
- A quel type de transport ils se réfèrent.
- les spécificités de chacun de ces Incoterms.

Question 2
Organisation du déménagement vers une plateforme en propre ou vers un prestataire : pour organiser
toutes les tâches à réaliser et prévoir les équipes nécessaires à cette opération, on vous demande de
réaliser un diagramme de GANTT afin de mieux visualiser l’ensemble des opérations.
Vous vous appuierez sur les annexes 3 et 4 pour :
- compléter le tableau des antériorités regroupant les étapes du déménagement,
- tracer le réseau PERT des opérations de déménagement,
- compléter le diagramme de GANTT.
Les annexes 3 et 4 sont à rendre avec la copie.

Question 3
Après la prise de décision du déménagement, quels seront les axes de travail ?

Question 4
Dans la mesure où une partie des marchandises provient d’opérations Import, et sera
probablement destiné à une plateforme prestataire, comment Chocimpex peut-il sécuriser la
conformité des marchandises expédiées par le fournisseur ?

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 Annexe 1

Externalisation de la relation client

Le rôle du risque dans les entreprises a aujourd’hui considérablement augmenté. Aucune d’entre elles ne
peut échapper à prendre un jour ou l’autre une décision risquée. Peut- être parce qu’aujourd’hui les
conséquences sont plus visibles. Nous étudierons d’abord la définition du risque et ses dérivés puis nous
nous pencherons sur son impact sur la relation client.

1. Le risque
Selon Pablo et Sitkin, le risque est une caractéristique de la décision ; c’est le niveau auquel se situe
l’incertitude sur la réussite et/ou sur l’échec potentiel, de l’application de la décision. Selon ces auteurs, le
risque possède trois dimensions :
- Celle de l’incertitude de résultats. Elle est souvent définie par différents auteurs comme « la
variété des résultats » (Libby et Fishburn, 1977), ou comme « le manque de connaissances sur
la distribution des résultats » (March, 1978), ou bien encore comme « le non-contrôle de
l’atteinte des résultats » (Vlek et Stallen, 1980). Cette variable est habituellement considérée
comme non désirable à moins d’être contrebalancée par une meilleure atteinte des résultats
que prévu (Mac Crimmon et Wehrung 1986), et ce, en partie parce que la variance de
distribution des résultats augmente l’incertitude selon laquelle le résultat peut être attendu.
Ainsi, si les résultats sont incertains et si la chance entre elle aussi en jeu, le risque est plus
grand dans les situations où les résultats peuvent être influencés, même légèrement par le
preneur de décision.
- Celle des attentes de résultats. Bon nombre de théories suggèrent que l’attente de résultats
positive génère des présentations de résultats et des comportements de prise de décision
fondamentalement différents que ceux générés par une attente de résultats négative. Il est
généralement prouvé que le terme risque est régulièrement associé à des résultats négatifs
(Baird et Thomas, 1985, Levitt et March 1988). Pablo et Sitkin approuvent eux une
conceptualisation du risque à la fois positive et négative dans la mesure où ce n’est pas le
résultat lui-même qui constitue le risque, mais le degré selon lequel le résultat obtenu décevra
le preneur de décision. Ainsi, un résultat même très bon peut être jugé décevant, car n’arrivant
pas au niveau du challenge fixé par le décideur (March et Shapira 1987).
- Celle des résultats potentiels. Les individus ont tendances à exagérer les résultats potentiels.
March et Shapira nous présente ainsi le cas de la loterie.
Dans des théories plus classiques, le risque est communément conçu comme représentant les variations
des différents résultats possibles, leurs possibilités et leurs valeurs subjectives. Le risque est mesuré soit
par ses non-linéarités lorsque l’on parle d’argent ou par la variance des diverses distributions des éventuels
gains ou pertes associés à une alternative particulière (Arrow 1965). Lorsque la variance est large,
l’alternative est risquée. Beaucoup de théories sur la variance du risque ont été menées, notamment au
niveau des risques financiers. Le risque q ainsi toujours été lié à la prise de décision. Mais certains auteurs
comme Kunreuther (1976), suggèrent que les individus ont tendance à ignorer des évènements ayant des
conséquences plus on moins importantes, d’autres suggèrent que les individus ne se concentrent que sur
quelques points de quelques résultats plutôt que sur l’ensemble (Broussard et Petit, 1967) et que les
individus sont plus confortables avec une présentation verbale des risques qu’avec une présentation plus
mathématique (Budescu et Wallsten 1985).
Diverses définitions et théories sur le risque apparaissent donc. Nous ne garderons que celles présentées ci-
dessus pour l’avancée de notre recherche, puisqu’au niveau de notre étude, la prise de décisions
d’externalisation a déjà été prise. Néanmoins, les divers points abordés par les auteurs restent tout de
même intéressants pour notre approche. Nous regarderons donc aussi certains des déterminants de la
prise de décision risquée proposée par le « mediated » modèle de Sitkin et Pablo et par la « prospect
theory » de Kahneman et Tversky.

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1.1. La perception du risque
C’est une évaluation individuelle, de combien la situation est risquée en termes d’estimation du degré
d’incertitude, du contrôle de cette incertitude et la confiance en cette évaluation (Baird et Thomas, 1985,
Bettman, 1973). Pour Jackson & Dutton (1988) et Staw, Sandelands & Dutton (1981), il s’agit d’une
« nomination de la situation », pour Baird & Thomas, (1985), Vlek & Stallen (1980), d’une estimation de
l’extension et du contrôle des risques.
Différentes théories abordent ce déterminant :
Ainsi, si la « prospect theory » de Kahneman et Tversky ne reconnaît pas explicitement les perceptions du
risque, Sitkin et Pablo suggèrent eux que les conclusions de celle - ci sont en accord avec une relation
négative entre la perception du risque et la prise décision. Ainsi, le fait d’éviter le risque est plus grand
lorsque les menaces sont plus importantes (un risque important est perçu), que lorsqu’un individu ne
perçoit que peu de risque, car il n’a rien à perdre. Pour Levitt & March (1988), il semble aussi raisonnable
de noter que des risques des plus importants seront négativement reliés à des prises de décisions, car les
individus auront tendance à associer le risque à des résultats négatifs plutôt qu’à des résultats positifs.
Ce déterminant prend un rôle important dans le « mediated model » de Sitkin et Pablo où ils démontrent
que l’impact direct des variables de prise de décision risquée ne peut avoir lieu que lorsque la propension
au risque et sa perception jouent le rôle de médiateur. On peut ainsi démontrer que des résultats fructueux
ou non affectent la façon dont les individus perçoivent le risque et agissent envers le risque en agissant sur
les informations reçues par les individus et en agissant sur le comportement des individus confrontés au
risque. Leur analyse est basée sur le fait qu’un individu serait enclin à persister dans ce qui a réussi
auparavant et à abandonner ce qui ne l’a pas été. C’est un argument intuitif, qui montre combien les
résultats antérieurs d’un individu affectent sa propension à prendre des risques et combien la tendance à
prendre ou à éviter les risques est directement liée aux aspects importants ou moindres de la situation
(perception du risque) et pousse à continuer ou à éviter les comportements risqués.

1.2. La propension au risque

Elle est définie par Sitkin et Pablo (1992) comme une tendance individuelle à prendre ou à éviter les
risques. Elle est comprise comme étant un trait individuel pouvant changer à chaque instant et est donc
propre à chaque individu confronté à une prise de décision. Elle est donc à la fois stable et évolutive. Il est
intéressant de noter que même des critiques de la détermination de la propension au risque (MacCrimmon
& Wehrung 1990, Schoemaker 1990) avaient adopté cette conception traditionnelle de la propension face
au risque montrée comme attribut stable.
Diverses théories abordent ce déterminant :
Pour Brockhaus (1980), Vlek & Stallen, (1980), la propension au risque influence l’importance relative des
menaces ou opportunités et donc mène à des résultats qui ne sont pas objectifs. Pour Schneider & Lopes
(1986), les individus au comportement « anti – risque » (individus ayant une propension à éviter le risque)
seront donc supposés de juger plus lourdement les résultats négatifs que ceux qui seront positifs. March &
Shapira (1987) tendent à penser que, inversement, les individus au comportement « chercheur de risque »
seront supposés peser les opportunités plus lourdement que les risques, surestimant ainsi les probabilités
de gains par rapport aux pertes. Pour MacCrimmon & Wehrung (1990) : La « volonté de l’individu à prendre
des risques » influe le fait que celui - ci prendra ou non des décisions plus risquées rend d’autres
explications inutiles. Sitkin et Pablo (1992) pose le principe de leur étude selon lequel la propension
individuelle à prendre ou à éviter les risques affecte la prise de décision est une idée qui a été fondée sur de
nombreuses autres études : Kogan & & Wallach (1964), MacCrimmon & Wehrung (1986, 1990), Brockhaus
(1990) ont ainsi émis l’hypothèse selon laquelle l’orientation générale d’un individu envers le risque (la
propension au risque) prédisposerait des individus à prendre plus de risque que d’autres.
Le rôle de la propension au risque dans le « mediated model » de Sitkin et Pablo est que la propension au
risque n’affecte pas seulement la prise de décision directement, mais aussi indirectement en influant sur les
perceptions du risque.

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2. Les risques de l’externalisation
Même si l’externalisation apporte de nombreux avantages à une entreprise, elle comporte aussi des risques
non négligeables qui sont rarement en tête des dirigeants lors de la signature des contrats ; tout le monde
étant alors « au beau fixe », et dont les échecs restent discrets.
Earl propose une liste non exhaustive des principaux risques apportés par l’externalisation perçus par une
entreprise, renforcée par les différents freins relevés par les dirigeants dans le Baromètre de l’Outsourcing
et dans le Guide Européen du Management de l’externalisation
▪ Le mauvais management de l’activité externalisée, tant par le prestataire que par l’entreprise
externalisatrice, le manque de pilotage ou de copilotage de la démarche. La notion de confiance
intervient alors entre les deux parties.
Parmi les différents antécédents de la confiance, on trouve la confiance comme l’expérience passée avec le
partenaire. Selon Morgan et Hunt (1994), c’est « l’existence d’une série d’expériences et de rencontres
positives qui renforce la confiance et l’engagement des partenaires. » Selon Bitner (1995), il faut prendre
en compte l’importance des promesses : « la qualité des relations dépend des promesses faites par le
fournisseur dont il rend la satisfaction possible et qu’il tient ».
Selon Crosby et al (1990), « la confiance et la satisfaction constituent les deux dimensions de la relation
entre l’acheteur et le prestataire de services ». La satisfaction est un état affectif qui dépend entre autres
des expériences passées, alors que la confiance est l’ensemble des croyances, indépendamment des
expériences.
▪ La Perte de valeur des compétences technologiques du prestataire, son absence de capacité
d’innovation.
▪ L’incertitude endémique de l’activité externalisée (appartenance certaine ou non au cœur de
métier), par exemple l’inconnu de la prestation relation client final là où celle - ci marque la
différenciation de l’entreprise. Dans le cas de l’externalisation de la relation client, nous avons déjà
évoqué.
▪ Les coûts cachés de l’externalisation (cf. : Théorie des coûts de transaction).
▪ La peur du non-respect de la confidentialité.
▪ Le manque de flexibilité des parties.
▪ L’inconstance du niveau de service dans la durée.
Ces risques ne sont pas hiérarchisés et il faut donc prendre en compte l’importance relative de chacun dans
chaque cas d’entreprise.

2.1. Les risques principaux

Barthélémy choisit de se concentrer sur quatre risques qu’il qualifie de « principaux ».
La sous - performance
Outre les problèmes techniques, il s’agit ici surtout de la compétence humaine : comment s’assurer du
niveau de compétence du prestataire ? Comment s’assurer de ses choix technologiques ou
méthodologiques pour répondre au mieux aux besoins de l’entreprise externalisatrice ? Comment être sûr
d’obtenir le résultat escompté ? Y a- t-il un décalage entre les attentes du client et les performances du
service ? On parle alors de qualité. Celle-ci est en effet une « aptitude d’un service à satisfaire les besoins
des consommateurs face à des exigences diverses ». Elle englobe la qualité attendue avant la prestation de
service (l’ensemble des attentes croyances sur la performance anticipée d’un service : la perception du
service du consommateur) et l’évaluation de celle – ci par le consommateur.
Selon Zeitoun et Chéron (1990), elle comporte les caractéristiques du consommateur, du service auxquelles
s’ajoutent les interactions marketing et le contexte. Grönroos (1984) et Parasuraman (1988) mettent en
avant les différences par attribut en termes de qualité perçue et de qualité attendue, qui mène, selon eux,
à l’évaluation de la qualité par le consommateur.
Peut-on attendre plus que ce que l’on a demandé ? Diverses études varient sur la satisfaction du
consommateur. On parle ainsi de « l’état affectif résultant d’une ou plusieurs expériences de
consommation. » Oliver (1980) met en avant le paradigme de non-confirmation : « si la qualité perçue est
conforme aux attentes, il n’y a ni satisfaction, ni insatisfaction. Si la qualité perçue ne répond pas aux
attentes du consommateur, la déception entraîne une confirmation négative (une non-confirmation) et
l’insatisfaction du consommateur : dans le cas contraire, il y a confirmation positive et satisfaction du
consommateur.

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Zeitoun et Chéron (1990), ont ajouté à cela la prise en compte du caractère contrôlable ou non du
problème perçu.
Pour Cronin et Taylor (1992) : « la qualité perçue lors de l’expérience du consommateur est le meilleur
déterminant de la satisfaction globale que la comparaison de la qualité attendue et de la qualité perçue de
la marque ou de la catégorie.

La dépendance envers le prestataire

Pour Barthélémy, il s’agit alors d’un choix de dépendance. La taille des entreprises exige des capacités
importantes des prestataires qui doivent se montrer capables de « les suivre sur l’ensemble du globe ». Peu
de prestataires ont aujourd’hui ces capacités, la dépendance peut alors devenir réciproque mais les
exigences augmentent alors de façon importante. Comment éviter cette dépendance ? Selon Pfeffer et
Salancik, il s’agit d’une démarche volontaire et donc d’un risque plus ou moins calculé : cette dépendance
potentielle introduit donc naturellement une incertitude dans les prises de décision.

La perte de savoir-faire et de compétences

On parle alors de « fuite des compétences ». Même si externaliser ne signifie pas abandonner l’activité, le
personnel et l’équipement sont souvent transférés chez le prestataire. Le savoir étant souvent tacite, il est
difficile à récupérer par l’entreprise. Comment créer un environnement assurant un partage de
connaissance réciproque ? L’entreprise doit en effet pouvoir garder un niveau de compétence interne
suffisant dans l’activité afin de pouvoir évaluer les compétences de son prestataire, voire pour
réinternaliser cette fonction au cas où.

Le risque social
C’est le quatrième et dernier risque évoqué par Barthélémy. L’externalisation amène en effet souvent à des
changements organisationnels et à des transferts de personnel. En touchant ainsi de si près les ressources
humaines, l’externalisation est souvent accompagnée de crainte voire de rejet de la part du personnel mis
en cause. On parle alors d’opposition ouverte ou larvée (moins visible), la direction ayant dans les deux cas
à faire face à un sentiment de trahison plus ou moins élevé chez les salariés. Earl parle même de « cercle
infernal de la création de poste et ses conséquences sur les ressources humaines. ».

2.2. Les autres risques

Le risque moral
On évoque aussi les risques cachés des liens informels des salariés de l’entreprise beaucoup plus difficiles à
contrôler et dont les informations ne parviennent pas à tout le monde.
Le risque moral apparaît lorsque les conséquences des actions des agents deviennent inobservables, en
partie ou non par les principales. L’auteur reprend donc ici le cadre des relations principal – agent : l’agent
agissant pour le compte et à la demande du principal.
L’auteur examine deux situations distinctes. Pour la première, l’action ne peut être observée par le
principal : l’agent est alors tenté d’agir dans son propre intérêt et fait entrer la variable « éléments
indépendants de sa volonté » dans ses résultats ; c’est l’action cachée. Pour la deuxième situation, le
principal ne sait pas si l’action est appropriée, car l’agent possède une information qu’il est le seul à
connaître ; c’est le cas de l’information cachée.
Le problème du risque moral est donc pour le principal d’inciter l’agent à prendre la bonne décision en son
intérêt. Il lui faut alors trouver une procédure incitative.
Dans le cas appelé « action cachée », on peut ainsi s’inspirer de modèles comme le sont des contrats :
différentes variables entre alors en compte comme le coût du contrat, l’effort, le résultat, l’utilité minimale
du contrat pour l’agent. Le problème qui se pose alors est de trouver la bonne formule de contrat qui
permette au principal de trouver l’agent qui agira dans son intérêt.
(À noter : dans tous les cas, l’auteur accepte l’hypothèse selon laquelle le principal fait abstraction de son
aversion au risque, grâce notamment à la diversification de ses actifs par laquelle il s’est protégé contre les
risques de cette action de l’agent)
L’auteur propose alors comme solution de faire entrer en jeu deux contraintes : la contrainte d’incitation,
par exemple le minimum auquel s’attend l’agent pour son propre compte, et la contrainte de participation,
qu’il appelle aussi « contrainte de rationalité individuelle » qui assure que l’agent est accepté le contrat.
L’auteur propose d’observer l’action des contrats face à l’aversion au risque de l’agent.

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Ainsi, lors d’absence d’aversion au risque par l’agent, lorsque l’espérance d’utilité correspond au niveau
d’utilité minimale pour l’effort maximal, on se retrouve dans une situation où l’information est symétrique.
L’agent supporte alors à la fois l’incertitude et les pertes –quand l’espérance est inférieure à effort
maximal.
Lorsque l’agent a une aversion pour le risque, la solution proposée par l’auteur est de travailler sur
l’assurance c'est-à-dire sur le fait de relâcher le lien entre l’action et son revenu.
Mais dans une situation d’information symétrique, on peut arriver à une situation de « dilemme » entre
incitation et assurance. On peut alors avoir recours à des pénalités face à un manque d’effort, à condition
bien sûr que celles-ci soient adaptées.
Dans les cas où l’information est cachée, le principal est incapable d’évaluer la relation entre le résultat et
le message de l’agent. Seule une procédure selon l’auteur peut permettre d’inciter l’agent à révéler son
information cachée : c’est le principe de révélation (Myerson, 1979). Ce principe reste tout de même
coûteux, car elle se base sur le principe que l’agent reçoit autant d’argent par le principal, qu’il mente ou
qu’il dise la vérité. Le principal doit alors identifier les moments où l’agent aurait intérêt à mentir et savoir
s’y préparer.
Les enseignements tirés de ces cas mènent à trois extensions développées par l’auteur :
- L’étude des techniques de contrôle du principal sur l’agent. Des investissements pour l’obtention des
informations doivent être étudiés selon leur rentabilité. Il faut alors trouver l’équilibre entre les clauses
de pénalités du contrat et les investissements de contrôle à faire. À cela s’ajoute le problème du
double risque moral qui apparaît lorsque la légitimité du principal sur le contrôle est remise en
question.
- L’étude des relations entre le principal et divers agents et donc de performances relatives à diverses
personnes et à leurs relations entre elles. Ces contrats restent rares, les performances individuelles
étant difficiles à mesurer en cas de compétition.
- L’étude du travail de différents agents sur une longue période, c'est-à-dire une série d’actions faites
ensemble sur le long terme. L’information de l’agent parvient ainsi souvent au principal et modifie les
relations entre les parties.
Les contrats développés ici par l’auteur sont optimaux et s’écartent donc de la réalité : tous les aléas ne
peuvent être listés et viennent donc compliquer les choses. Mais selon l’auteur, l’économie de
l’information et la théorie des jeux « suggèrent que l’on puisse étudier chaque type d’échange pour en
étudier l’efficacité et la maximiser ».

Le risque d’image
En externalisation sa relation client, l’entreprise externalisatrice doit faire face au risque de perte d’image
auprès de ses clients. En effet, cette activité est souvent stratégique et si l’image de l’entreprise n’est pas
clairement posée dans les actions du prestataire, le client final peut se perdre et rester confus par rapport à
l’identification de la marque notamment.
À cette confusion s’ajoute le déficit d’image de l’externalisation en France révélée par le Baromètre de
l’outsourcing auprès des entreprises externalisatrices.

L’opportunisme du prestataire
Directement lié à la théorie des coûts de transaction où il est posé comme une hypothèse fondamentale
(cf. : éclairage théorique : la théorie des coûts de transaction), l’opportunisme est défini par Barthélemy
comme étant une « forme forte de la poursuite d’intérêt personnel ». Nous garderons cette définition en
l’adaptant à la situation du prestataire et à son environnement.

L’incertitude
L’incertitude est-elle aussi liée à la théorie des coûts de transaction où elle est posée comme un attribut de
transaction. Nous garderons donc aussi les deux types d’incertitudes vus précédemment c'est-à-dire la
« behavioral uncertainty » et « l’environmental uncertainty ».

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Le risque pénal
La difficulté amenée par la législation et la jurisprudence françaises sur les conséquences juridiques et
sociales de l’externalisation est un risque auquel la plupart des entreprises font attention. Mais il est
intéressant de rappeler ici les différentes définitions et caractéristiques du risque pénal. Le premier et
principal risque est le délit de marchandage défini comme la « fourniture de main d’œuvre à but lucratif
ayant pour conséquence de causer un préjudice au salarié qu’elle concerne ou d’éluder l’application du
droit du travail ou des accords collectifs. » (Art L 125-1 du Code du travail). Il y a en fait délit de
marchandage quand il y a mise à disposition par le prestataire demain d’œuvre sans autres apports
techniques, sans prestation accompagnatrice. Les sanctions peuvent être lourdes : pénalement il revient à
l’utilisateur de main d’œuvre le paiement des droits des salariés et bien sûr les conséquences de la nullité
du contrat, et civilement, une personne physique peut recevoir jusqu’à 200 000FFR et/ou deux ans de
prison accompagnés ou non d’une interdiction d’exercer, d’affichage et de publication, une personne
morale peut être sujette à 1 000 000FFR d’amende et/ou une dissolution ou interdiction d’exercer.
Le deuxième principal risque est celui du prêt de main-d'œuvre illicite qui se traduit par un simple prêt de
main d’œuvre à titre onéreux, mais reste moins commun et moins important que le délit de marchandage.

3. La Performance dans l’externalisation de la relation client

Nous avons déjà vu les différents avantages de l’externalisation de la relation client et l’importance du
choix du prestataire sur cette performance.
Dans le cas de la relation client, ce secteur étant pour beaucoup d’entreprises la source même de
l’avantage concurrentiel de l’entreprise, il est bon de connaître les différentes variables entrant en jeu dans
l’évaluation de sa performance.

3.1. La performance
Pour Churchill et Surprenant, la performance est devenue une dimension standard de la satisfaction dans
les écrits de recherche. Olshavsky et Miller (1972) et Olson et Dover (1976) ont cherché à démontrer que la
performance était sujette aux variations des attentes du consommateur plutôt qu’aux variations de sa
satisfaction. Bien qu’il soit raisonnable de dire que la satisfaction est liée à la performance, l’impact de la
performance « vis-à-vis » des effets des attentes et de la non-confirmation n’a pas été démontré.
Churchill et Surprenant sur les facteurs de la satisfaction client : Ces auteurs cherchant à démontrer s’il est
nécessaire d’inclure la « non – confirmation » en tant que variable de la satisfaction du consommateur ou si
l’effet de cette non-confirmation est une conséquence de la performance perçue et des attentes du
consommateur, étudient quatre variables : la performance, les attentes du consommateur, la satisfaction
et la non-confirmation.
Dans notre première partie sur l’externalisation, nous avons vu que celle – ci devait répondre à différents
enjeux dont celui de la performance collective. La performance est donc ici à observer de la part du groupe
et non par individus.

3.2. La mesure de la performance

L’amélioration de la performance du service externalisé est souvent l’une des principales raisons du choix
de l’externalisation d’un service d’une entreprise. C’est pourquoi une échelle doit être mise en place afin de
pouvoir noter l’amélioration du service externalisé. Comprendre la performance de ce service est
fondamental dans la mesure où l’entreprise peut alors donner à ses prestataires des standards de
performance et se donne alors les moyens de mesurer cette performance. Voici, d’après Maurice Graver,
un exemple de mesure de la performance d’une externalisation :
- Mesurer la productivité (entrées / sorties, nombre d’heures effectuées / quantité de travail
effectué…).
- Mesurer la qualité (les « ratées », le temps passé à refaire quelque chose, le coût…).
- Le respect des délais, l’envoi des informations à une date précise…
- Les cycles de travail (la durée d’une action, la réactivité).
- Le taux de rendement (le nombre d’heures de travail / le nombre d’heures standard, nombre d’heures
passées sur un projet en une semaine).
- La créativité, l’innovation, le nombre de lancements de nouveaux produits…
- Le rendement (le nombre de phases complétées, le nombre de données entrées).
- Les résultats mêmes du service externalisé.

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 - La maîtrise des coûts durant l’externalisation…
Cette liste est non exhaustive, car la mesure de la performance reste automatiquement liée à la décision de
l’externalisation. L’objectif du management de projet doit aussi être clairement défini par exemple lorsque
l’équipe du projet doit vouloir surpasser les objectifs atteints.

3.3. La faible performance

Si le service externalisé ne montre qu’une faible performance, il est important, selon Maurice Graver, d’en
trouver la cause parmi, par exemple, les divers facteurs entrant en jeu dans la performance. L’entreprise
externalisatrice ou le prestataire doit savoir rester attentif à ces faiblesses et savoir réagir en proposant des
changements et en étudiant leurs répercussions et en mesurant à nouveau leur performance.

4. Les moyens de contrôle

4.1. La structure
Une étude de W. G. Ouchi porte sur la distinction du contrôle et de la structure d’une entreprise. Le
contrôle peut être conceptualisé comme un processus d’évaluation basé sur la surveillance et l’évaluation
des comportements ou des résultats. Une autre étude a établi qu’approximativement 25% de la variance
dans ces mécanismes de contrôle peuvent être expliqués par les caractéristiques des tâches à effectuer et
par d’autres variables environnementales au niveau de l’analyse des individus. En utilisant l’entreprise
comme unité d’analyse, elle cherche à montrer la relation entre la structure et le contrôle. Les résultats
montrent qu’environ 33% de la variance du contrôle peuvent être considérés comme caractéristiques
structurelles ou environnementales.
Une autre étude de March et Shapira explore la relation entre les conceptions théoriques de prise de risque
et celles des managers. Les auteurs confrontent des études récentes sur le comportement et l’attitude face
au risque aux conceptions du risque dérivées des théories sur le choix. Les auteurs concluent que les
managers prennent des risques et font preuve de préférence par rapport au risque, mais leur processus de
décision diffère des processus classiques de choix parmi de nombreuses actions en termes de signification
(valeur attendue) et de variance (risque) de la distribution de la probabilité dans les différents résultats
possibles. Ils ont identifié trois différents processus dans lesquels les conceptions de risque et de prise de
décision risquée tenues par les managers menant à des orientations vers le risque diffèrent des processus
habituellement attendus par la théorie :
- Les managers restent peu sensibles aux estimations des probabilités de résultats.
- Leurs décisions sont particulièrement influencées lorsque leur attention porte sur des cibles de
performance critiques.
- Ils font une distinction assez marquée entre prendre des risques et parier.
Ces différences, s’ajoutant aux observations faites dans d’autres études sur le choix individuel et collectif,
indiquent que le phénomène comportemental de prise de décision risquée dans le monde de l’entreprise
ne serait pas parfaitement expliqué par une conception classique du risque.

4.2. Les différents contrats

Pour Lacity et Hirscheim (1993), le contrat reste « le seul mécanisme qui établit un équilibre de pouvoir
dans les relations d’externalisation ». Son rôle reste crucial pour assurer le succès ou l’échec de la
prestation. Nous n’entrerons pas ici dans les détails de la description des contrats et nous ne ferons que
survoler les différents modèles proposés par Barthélémy et sa distinction entre le partenariat et la relation
basée sur le contrat.
L’auteur propose donc de différencier trois types de contrats d’externalisation :
- Les contrats classiques, qui sont standards, simples et souvent de court terme. Mais comme le fait
remarquer l’auteur en s’appuyant sur les travaux de Paché et Sauvage (1999), ces contrats sont peut-
être souvent de courts termes, mais sont souvent renouvelés comme le montre le tableau récapitulatif
ci-dessous.

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 Durée des contrats
Comprise entre 18 et 36
Inférieure à 18 mois Supérieure à 18 mois
mois
Pourcentage
59% 33% 8%
d’entreprises
Durée de la relation
De 1 à 2 ans De 2 à 6 ans Plus de 5 ans
Pourcentages
8% 37% 55%
d’entreprises
Fig. 6 : Durée des contrats et durée des relations dans le cas de la logistique

- La deuxième catégorie de contrat est celle des contrats néoclassiques, qui sont des contrats ad hoc,
complexes et de long terme. L’accent est mis sur le formalisme : ils sont très détaillés et comportent
de nombreuses clauses comme souvent par exemple celles de pénalité en cas de non-performance.
- Enfin la troisième et dernière catégorie proposée par Barthélémy est celle des contrats relationnels,
qui comme les contrats néoclassiques sont complexes, de long terme et adaptés à l’externalisation
d’activités sensibles. Mais ces contrats relationnels ont la particularité de se baser sur la coopération
entre les deux parties. Leur rôle est de préciser les objectifs de la relation et par là même ils intègrent
plutôt des clauses d’incitation que de pénalités.
En abordant la question des contrats, Barthélémy propose aussi de faire la différence entre la notion de
partenariat et la relation basée sur un contrat. L’auteur propose ainsi deux acceptations nécessaires selon
lui à la définition du partenariat :
- La première « consiste à qualifier de partenariat les relations d’externalisation reposant sur des
contrats peu détaillés ».
- La seconde « consiste à qualifier de partenariat les relations d’externalisation reposant sur des
contrats détaillés ainsi que sur la confiance ».
Car le contrat a un double rôle : celui de favoriser les relations entre les partenaires et celui de faire office
de filet de sécurité au cas où cette relation se détériorerait. » La complémentarité entre les contrats
détaillés et le partenariat a été étudiée et vérifiée par Saunders, Gebelt et Hu (1997) et leurs résultats sont
résumés dans le tableau suivant.

Indicateur de succès global Indicateur de succès global

Relation « client- fournisseur » Relation de partenariat
Contrat détaillé Contrat non Contrat détaillé Contrat non
détaillé détaillé
Succès 60% 34% 86% 50%
Échec 40% 66% 14% 50%
Fig.7 : Niveau de détail et performance des contrats d’externalisation

À noter : dans ce tableau, la relation client / fournisseur est considérée comme reposant exclusivement sur
le contrat, tandis que la notion de partenariat repose elle sur la confiance et la collaboration.
Barthélémy conclut sur le fait que le choix de la qualité de la relation repose essentiellement sur le
caractère stratégique de l’activité externalisée. Pour le cas de la relation client, qui est comme nous l’avons
vu stratégique pour nombre d’entreprises, nous conclurons donc que les entreprises auraient donc
tendance à se baser sur des relations partenariales.

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4.3. Le temps
Il s’agit ici de souligner l’importance du temps et de ses mesures. Nous avons déjà vu que ces mesures
peuvent être considérées comme des indicateurs de performance (cf. la mesure de la performance).
Mumford (2000) rajoute que le temps est nécessaire à l’innovation.
Le Guide européen du Management de l’Externalisation le qualifie d’« essentiel ». Le temps agit en effet ici
sur les deux parties : le temps « donné au prestataire pour bénéficier d’un retour proportionnel aux
investissements humains et financiers », et le temps « donné au client pour réellement bénéficier des
savoirs et compétences du prestataire. ». Nous rajouterons ici à cette notion celle du suivi de la prestation.
Cette dernière entre en jeu dès la mise en œuvre du projet, comme nous l’avons vu pour les contrats,
rentre dans la notion de copilotage et signifie souvent un enrichissement continu du service.

4.4. Les liens interpersonnels

Les liens interpersonnels rejoignent la notion de risque moral en tant que liens informels. Mais la relation
client- prestataire rejoint surtout la notion de confiance que nous verrons ci- dessous.

4.5. La confiance
Dans le Verbatim du Guide Européen du Management de l’externalisation, on trouve une citation de
Jochen Bloese, Manager KPMG Allemagne, représentant la BDA (Organisation patronale allemande),
annonçant « le principal obstacle aux activités d’externalisation des entreprises allemandes est la
méfiance ». Gosse et alErreur ! Signet non défini. proposent d’étudier la confiance comme « mode de
gestion de l’externalisation », apparaissant comme une conséquence des modifications organisationnelles
apportées par l’externalisation. Selon ces auteurs, la confiance répond ainsi à « la difficulté du donneur
d’ordre à évaluer la performance du prestataire et par sa perte progressive de compétences au profit de ce
dernier ».
Ils se basent ainsi sur la définition d’Henriet (1999) pour qui la confiance est un « un concept central des
nouvelles formes de l’organisation » : « si celles-ci veulent être opérationnelles, il faut pouvoir tabler sur
une dose importante de confiance, parce qu’il y a éloignement, mais aussi parce qu’il est beaucoup plus
difficile de contrôler un travail dans un contexte de modification permanente de son organisation. ».
Comme nous l’avons vu auparavant pour Benetton, l’externalisation peut mener à la création d’entreprises
dites virtuelles : Weiss (1992) en s’y attardant, les définit comme « un partenariat fondé sur l’échange, le
partage et la confiance ».
Ambert et Su (1997), d’après les travaux de Shapira et al (1992), vont plus loin en identifiant trois niveaux
de confiance : celle basée sur le calcul, c’est à dire sur la dissuasion face aux conséquences du non-respect
de l’autre, celle basée sur la connaissance du partenaire, et enfin celle basée sur l’identification, soit sur la
compréhension existante entre les acteurs.
Cette confiance a pour conséquence un certain lien de dépendance entre les acteurs de l’externalisation
comme le souligne Zand (1972), pour qui « l’importance de la confiance comme déterminant significatif de
la capacité à résoudre un problème managérial implique ainsi une relation de dépendance et de
vulnérabilité entre les différents acteurs. »
Gosse et al, vont même jusqu’à utiliser le terme anglais « reliance » qui conjugue l’idée de confiance à celle
de dépendance. Nous considérerons ici la confiance comme la définit Guilloux et al (1999), selon laquelle
elle constitue « un substitut progressif au contrôle ».

4.6. La flexibilité
La flexibilité est à prendre dans les deux sens : celle du prestataire face à l’entreprise externalisatrice et du
marché et celle de l’entreprise externalisatrice face au prestataire et au marché. La flexibilité apparaît ici
comme un instrument de qualité face aux fluctuations de l’environnement de l’externalisation. Nous la
considérerons ici comme une compétence des parties leur permettant de faire face aux circonstances et
donc comme un moyen de contrôle.

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4.7. L’autonomie
Elle est d’abord définie comme un droit, comme le fait de se gouverner par ses propres lois. D’après le
Dictionnaire alphabétique et analogique de la langue française, l’autonomie est caractère de la volonté
pure qui ne se détermine qu’en vertu de sa propre essence.
L’autonomie est surtout abordée dans le domaine des ressources humaines, notamment dans la gestion de
l’innovation. L’autonomie y est souvent associée à la liberté et en contrepartie opposée au contrôle et à
l’efficacité (Chanal, Defélix et al, 2003). Nous retiendrons ici que l’autonomie est associée à l’innovation.
Cette dernière est une caractéristique essentielle pour la catégorie des services et notamment pour la
relation client. Elle comprend, selon Chanal et al, différents facteurs indispensables de la part du
prestataire : des compétences stratégiques, sa capacité d’anticipation, sa prise de risque, la gestion de
projet, du personnel qualifié et de l’autonomie. Selon Mumford (2000), l’innovation n’est possible que si
l’autonomie est laissée pour la prise de choix et structuration de l’activité. Enfin, nous inclurons aussi dans
la notion d’autonomie la notion de pro activité que nous définirons comme le fait de devancer la demande
du client, la particule pro signifiant « en faveur de, à la place de » selon le dictionnaire alphabétique et
analogique de la langue française. Cette notion est directement liée à celle de la satisfaction du client vu
auparavant (cf. : la performance).

Sources : Etudes et Analyses et docs school

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 Annexe 2

Stock mini par type de produits

(A rendre avec la copie)

N° de candidat :

Quantité
Quantité
Famille et Désignation des consommé
Détail des calculs stock
produits e année
mini
2019 (1)
Famille des CAFES (d = 12 jours)

C1 411 400

C2 1 200 500

C3 607 200

C4 461 200

C5 1 008 800

Famille des BISCUITS : (d = 10 jours)

B1 2 000

B2 411 400

Famille des CHOCOLATS (d = 8 jours)

CH1 580 500

CH2 1 320 000

CH3 850 000

(1) Les consommations en 2019 sont relevées sur 365 jours.

Formulaire de gestion sur seuil : Smini = (Cmj x d) + Sp

Smini : Stock mini
Cmj : Consommation moyenne journalière
d: Délai acquisition ou approvisionnement
Sp : Stock de protection

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 Annexe 3

Tableau des antériorités des opérations de déménagement

(A rendre avec la copie)

N° de candidat :

Code Durée en
Détail des opérations Antériorité
lettre jour
Prise de décision du déménagement et création d’une
A 1
équipe de coordination des opérations
Création d’une équipe spéciale « déménagement dans
B 2
chaque magasin »
Conditionnement des stocks à transférer et identification
C 3
des cartons
Inventaire physique des produits à déménager des
D 2
magasins existants
Chargement, transport et déchargement des camions
E 2
selon le planning prévu

F Nettoyage des nouveaux locaux 2

Réception et saisie des entrées dans les fichiers de

G 3
gestion des stocks

H Aménagement des palettiers et rayonnage 5

I Mise en stock des produits aux emplacements prévus 2

Test de simulation de préparation de commande et bilan

J 1
de fonctionnement

K Adressage des emplacements 3

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 Annexe 4

Diagramme de GANTT
(A rendre avec la copie)

N° de candidat :

- JOURS

- Tâches du
chemin critique

Tâches hors
chemin critique

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