UNIVERSITÉ DE TOAMASINA

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FACULTÉ DE DROIT, DES SCIENCES ÉCONOMIQUES ET DE GESTION
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« DÉPARTEMENT DE GESTION »
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MÉMOIRE DE MAÏTRISE ES-SCIENCES DE GESTION

« CONTRIBUTION A L’ANALYSE DE L’ACTIVITE D’UNE

SOCIÉTÉ DE CONSTRUCTION ET DE REPARATION NAVALE »
(CAS DE LA SECREN – SA ANTSIRANANA)

PRÉSENTÉ ET SOUTENU PAR :

BEMANANA Hilda
OPTION : COMMERCE ET GESTION D’ENTREPRISE AGRO-INDUSTRIELLE

PROMOTION : 2008 – 2009

Encadreur Enseignant : Encadreur professionnel :

Monsieur INDRAY Grégoire Monsieur RAISAMY Albert

Arson
Chef de Département VENTE à
Enseignant Chercheur à la Direction Commerciale de la
l’Université de Toamasina
SECREN SA Antsiranana

Décembre 2010

0
 SOMMAIRE

SOMMAIRE .................................................................................................................0
INTRODUCTION .........................................................................................................5
PREMIERE PARTIE : «GENERALITES SUR L’ENTREPRISE »...............................7
CHAPITRE I : LA SECREN-SA ET SA STRUCTURE ................................................8
SECTION I: HISTORIQUE ..............................................................................................8
SECTION II: NATURE JURIDIQUE .................................................................................11
SECTION III : LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE .....................................................12
SECTION IV : LES DIRECTIONS SECTORIELLES : ..........................................................18
CHAPITRE II : L’ACTIVITE ET SON ENVIRONNEMENT ........................................23
SECTION I. LA SPECIFICITE DE L’ACTIVITE DE LA SECREN-SA ....................................23
SECTION II : LES RESSOURCES HUMAINES ..................................................................32
CHAPITRE III : LES MISSIONS ET ATTRIBUTIONS DES CADRES DE LA
DIRECTION COMMERCIALE ...................................................................................37
SECTION I : LE DIRECTEUR COMMERCIAL ..........................................................37
SECTION II : LES CHEFS DE DEPARTEMENTS ...............................................................41
DEUXIEME PARTIE : «LE COMMERCE DE LA SECREN-SA» ..............................50
CHAPITRE I : LES OUTILS DE L’ANALYSE COMMERCIALE ET MARKETING...51
SECTION I .LA FONCTION COMMERCIALE DE LA SOCIETE ..............................................51
SECTION II. L’ANALYSE MARKETING ...........................................................................58
SECTION III. LE SYSTEME DE FIXATION ET POLITIQUE DE PRIX DE LA SECREN-SA ........66
CHAPITRE II : LES CRITERES D’ACHAT DE LA SOCIETE...................................72
SECTION I: L’ACHAT .................................................................................................72
SECTION II. LES PRIX ................................................................................................73
SECTION III. LES DELAIS DE LIVRAISON ......................................................................73
SECTION IV. LES CONDITIONS DE PAIEMENT ...............................................................73
TROISIEME PARTIE : « ETUDE DE RENTABILITE ET LES SUGGESTIONS » ....74
CHAPITRE I : ETUDE DE RENTABILITE DE LA SOCIETE ....................................75
SECTION I: ANALYSE DE RENTABILITE ........................................................................75
CHAPITRE II : SUGGESTIONS POUR L’AMELIORATION DE LA SOCIETE ........84
SECTION 1 : L’AMELIORATION DE LA GESTION INTERNE ...............................................84
SECTION II : L’AMELIORATION DE LA PRODUCTION ET DU CHIFFRE D’AFFAIRES ..............89
SECTION III : LA MISE EN ŒUVRE D’UNE PLANIFICATION DE CROISSANCE ET DE CONTROLE
...............................................................................................................................91
CONCLUSION ..........................................................................................................97
BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................98
ANNEXES ...............................................................................................................100
REPERTOIRE DES TABLEAUX ............................................................................113
TABLE DES MATIERES .........................................................................................114

1
 REMERCIEMENTS

Nous n’aurions jamais pu réaliser le présent mémoire sans la contribution et la

collaboration de plusieurs personnes à qui nous tenons à exprimer notre profonde
reconnaissance, en particulier :
• Monsieur INDRAY GREGOIRE Arson, enseignant chercheur à l’université de
Toamasina, notre encadreur pédagogique qui a accepté de prendre en charge
notre travail et qui nous a, par la suite, accordé une grande partie de son
temps malgré ses diverses occupations et obligations ;

• Monsieur RAISAMY Albert, chef de département vente à la direction

commerciale de la SECREN-SA, notre encadreur professionnel, qui a
consacré son temps à l’encadrement de notre travail. Son encouragement et
son soutien nous ont été très précieux.

Nos remerciements vont également à :

• Tous les enseignants du département gestion qui ont bien voulu nous
prodiguer leurs connaissances durant nos années d’études à l’université de
Toamasina ;

• Tout le personnel administratif de la SECREN-SA pour leurs services

dévoués ;

• Sans omettre de remercier notre famille pour leur soutien moral, matériel et
pécuniaire durant nos études.

Notre profonde gratitude s’adresse aussi à ceux dont les noms ne figurent pas dans
cet ouvrage mais qui ont contribué, de près ou de loin à sa réalisation.

BEMANANA Hilda MERCI

2
LISTES DES ABREVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES

AMA : American Marketing Association

AT : Actif Total
BFR : Besoins en Fonds de Roulement
C : Coefficient d’endettement
CA : Chiffre d’Affaire
CAHT : Chiffre d’Affaire Hors Taxe
CAF : Capacité d’Autofinancement
CCCE : Caisse Centrale de Coopération Economique
CMDM-D : Compagnie Malgache de Manutention de Diégo
CP : Capitaux Propres
DCAN : Direction de Construction et Armés Navales

EBE : Excédent Brut d’Exploitation

FMI : Fonds Monétaires Internationales

OMNIS : Office Militaire Nationale pour les Industries Stratégiques
PFOI : Pêche et Froid de l’Océan Indien
R : Ratio
RE : Résultat d’Exploitation
re : Rentabilité économique
RN : Résultat Net
rf : Rentabilité financière
SCAB : Société de Chantier et Atelier du Bassin

SIRAMA : Siramamy Malagasy

VA : Valeur Ajouté

VI : Valeur d’Immobilisation

VIB : Valeur d’Immobilisation Brute

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 GLOSSAIRE

AS400 : c’est un logiciel ou programme utilisé par la société pour faire la saisie de
toutes les données concernées pour la réalisation des tâches de la SECREN-SA.

Benahogno : c’est une sorte de manifestation organisée en vue de motiver

l’équipage et de renforcer l’esprit de la famille au sein de la société.

Carénage : il se traduit par la visite technique de navire dans le bassin en vue de

faire un entretien.

Confection : assemblage des pièces pour la construction de nouveau produit.

Devis : c’est la détermination et la fixation de prix, de travail à partir des quantités,

des matériaux et de la main-d’œuvre correspondante.

Facture : c’est une pièce comptable indiquant la nature, la quantité et le prix des
produits fabriqués et vendus ou de services exécutés.

4
 INTRODUCTION

L’Entreprise occupe une place importante dans la vie économique. Elle regroupe un
certain nombre de facteurs de production en vue d’atteindre ses objectifs dans le
cadre des contraintes imposées par les environnements.

La SECREN-SA participe beaucoup au développement de la ville et de la région par

le biais de diverses aides communautaires telles que l’assainissement et le
reboisement. Elle fait aussi des œuvres sociales. Par ses activités (carénage
surtout), réorganise et emmène une stabilité économique de la ville car la présence
des bateaux au chantier fait profiter à des catégories de la population, des
entreprises de toutes sortes et des opérateurs économiques (Ship Chandler,
Hôteliers, Restaurateurs, Compagnie de transport aérien, Commerçants).

Elle exerce deux grandes fonctions : l’une au niveau de l’individu et l’autre au niveau
de la nation. La première est consacrée à la production des biens et services
destinés aux hommes pour satisfaire leurs besoins. La seconde constitue à créer des
richesses. Elle a réinjecté le surplus de sa valeur monétaire générée par sa
croissance propre dans le circuit économique. Cela va contribuer à l’élévation du
niveau de vie de la population d’un pays. En tout cas, la finalité de l’Entreprise c’est
de maintenir ses équilibres et de permettre le développement économique. Donc,
elle est l’origine de la croissance.

Pour promouvoir le développement, de nombreux changements ont affecté les

Entreprises ainsi que leur environnement. De ce fait, leur activité est déterminée par
les besoins de clientèle, le degré de concurrents, l’importance de la demande et les
tensions qu’elles ont traversées.

Pour assurer la bonne compétitivité, les dirigeants et le personnel de chaque

Entreprise étaient amenés à mettre en œuvre leur savoir-faire, utiliser à affronter ce
contexte de concurrence s’articulent généralement à la recherche des capitaux. Tous
les mouvements effectués au sein de la société dépendent des moyens financiers,
personnel, matériel et des commercialisations.

5
De plus, les partenaires et les investisseurs ne s’intéressent uniquement qu’à la
rentabilité, la survie et le développement de la société dans un climat de confiance.
Pour mettre en lumière des disfonctionnements de quelques éléments défavorables
dans une situation de l’entreprise, nous avons choisi un thème qui s’intitule :
« Contribution à l’analyse de l’activité d’une société de construction et de
réparation navale; cas de la SECREN-SA »
Il nous a fallu choisir un champ d’étude particulier pour confronter nos connaissances
théoriques aux faits réels que nous pouvons rencontrer. Cela nous a conduits à
prendre le cas de cette société, une grande entreprise d’État qui a des expériences
dans le secteur naval. Elle a aussi un rôle à jouer dans l’allègement de la pauvreté
quand elle se développe. Elle est une valeur sûre de création des richesses durable
à travers la création de la valeur ajoutée.

Cet ouvrage est le résultat de la formation que nous avons obtenu à la Filière
GESTION suivi de stage pratique au sein de cette société. Il permet de nous montrer
« comment pratique t- on un diagnostic commercial au niveau d’une entreprise à
partir des documents de synthèse »

Pour ce faire, notre mémoire comportera trois parties :

• la première partie consacrera à la généralité sur l’entreprise. Celle-ci a
commencé par l’exposé de son historique, sa structure et son activité. A la fin,
nous allons présenter les missions et attributions des cadres de la direction
commerciale de cette société ;

• la deuxième aborde le Commerce de la SECREN-SA.

Elle comporte deux chapitres :
Le premier chapitre nous décrit les outils de l’analyse commercial et marketing,
Le second chapitre nous montre les critères d’achat de la société en matière
première.

• La troisième et dernière partie de notre ouvrage traite la rentabilité de la société

et celle-ci se termine par les suggestions pour une bonne amélioration de la
gestion de cette société.

6
 PREMIERE PARTIE :
PREMIERE PARTIE : «GENERALITES SUR L’ENTREPRISE »

« GENERALITES SUR L’ENTREPRISE »

7
CHAPITRE I : LA SECREN-SA ET SA STRUCTURE

La connaissance du lieu de stage et l’existence de cette société sont nécessairement

indispensables. Ce chapitre va nous exposer l’origine de la société en passant par
sa structure organisationnelle dans laquelle nous dégageons les attributions et les
directives de chacun.

Section I: Historique

En 1900, il fut décidé d’installer sur le Nord de Madagascar Diégo-Suarez un grand

ARSENAL Maritime à cause de la tension diplomatique entre la France et
l’Angleterre.
Les Français commencèrent les travaux de bassin Radoub depuis 1905 et ils étaient
terminés en Septembre 1911. Le chantier de guerre fut créé vers 1916. La première
utilisation de ce bassin fut cédée à la société de Chantier et Atelier du Bassin
(S.C.A.B) après huit ans pour une durée de dix ans. Et le bassin a été transmis au
civil.

Après la seconde guerre mondiale, Diégo- Suarez devint un pont d’appui de la

métropole (France) car sa structure géographique l’impose ; la marine Française
créa la Direction des Constructions et Armés Navales (D.C.A.N). Elle fut
responsable de l’Arsenal et bénéficie tout un parc de machines récupérées chez les
Allemands.
Un programme d’extension des ateliers de l’Arsenal fut entrepris pour faire
effectivement un Arsenal de réparation des bâtiments de la Marine Française.

En Février 1975, dans le cadre de renouvellement des accords de coopération et

suite à l’évacuation de la base Française de Diégo-Suarez, le Gouvernement
Malagasy a nationalisé l’Arsenal. Alors, il a pris le nom de la Société d’Exploitation
pour la Construction et la Réparation Navale (SECREN-SA).
La décision d’inspiration nationaliste viendra modifier la structure économique de
Madagascar. L’État a crée plusieurs organismes financiers et gestions pour le
support de la d’Étatisation.

8
Parmi ce support financier, l’Office Militaire Nationale pour les Industries
Stratégiques (O.M.N.I.S) a été créé à cette époque, et devenu la tutelle de la
SECREN-SA depuis l’année 1976.

La nouvelle orientation économique du pays entre 1972 à 1982 se basait sur deux
axes fondamentaux : le Nationalisme et le Socialisme. L’idée force consiste à une
maitrise populaire de l’économie.

En 1978, cette société est transformée en Entreprise Socialiste et porte le nom

« Société d’Études de Construction et de Réparation Navales » (SECREN-SA) dont
le nom est devenu entièrement par l’État.
Depuis sa naissance en 1975, la SECREN-SA a connu des difficultés majeures qui
se sont aggravées au fil des ans :
• Affaiblissement notoire du plan de charge dû principalement à la perte de la
clientèle captive constituée par les navires militaires français ainsi que la clientèle
traditionnelle de la D.C.A.N ;
• Vétusté des équipements de production ;
• Sureffectif dû au maintien du personnel de la D.C.A.N pour compenser la
psychose sociale causée par le départ subit de la marine française et également
au chargement d’objectif de la SECREN-SA.

Par ailleurs, la politique du Gouvernement de 1976 à 1979 visait à faire de la

SECREN-SA comme un pôle de développement industriel du Nord avec une mise en
place d’un complexe industriel de maintenance et de fabrication pour les industries
locales telles que :
• Les sucreries, les cimenteries ;
• Les industries agro-alimentaires et la structure métallique.
Elle est basée sur l’utilisation et le développement des équipements existants dans le
chantier.

Alors, en 1985, cette société a connu un regain d’activité avec le programme thonier
et la politique d’ajustement structurel du Fonds Monétaire International (F.M.I) et de
la Banque Mondiale avec la Caisse Centrale de Coopération Économique

9
(C.C.C.E) ; elle est dénommée actuellement « Agence Française de
Développement ».
L’opération « Thoniers » est une opération commerciale visant à assurer l’entretien
des navires Françaises et Espagnoles spécialisée dans la thonière dans l’Océan
Indien.
Pour améliorer sa situation financière dégradée, elle a reçu des prêts venant de la
C.C.C.E de 10,5 millions de Francs Français en 1985 et 25 millions de Francs
Français en 1987.
Ces prêts sont destinés à la réhabilitation, à la reconstitution des stocks et à la
formation.

Pour cela, la SECREN-SA a signé des contrats avec des partenaires étrangers afin
de faciliter le contrôle de C.C.C.E pour le décaissement de fonds.
Ce sont des partenaires étrangers de cette société en matière d’approvisionnement,
de technique et de prospection commerciale étrangère.

Malgré les résultats encourageants, la situation financière de la SECREN-SA est

restée profondément dégradée du fait de l’accumulation d’arriérés tant du côté des
créances à recouvrir que du côté des dettes constatée vis-à-vis des fournisseurs, de
l’État et du système bancaire.

Face à cette situation l’État Malagasy a réalisé en 1988 l’assainissement financier de

la SECREN-SA. Il s’inscrit dans la politique d’ajustement structurel conduite dans le
cadre des accords avec les bailleurs de fonds des principales mesures
d’accompagnement consiste à redresser le secteur des entreprises d’État.

Depuis ce temps, l’image de marque de la SECREN-SA s’est rehaussée. La clientèle

Thonière Française et Espagnole reste fidèle et les autres étrangers reprennent
confiance au chantier naval SECREN-SA.

Ainsi, cet afflux des clients a entraîné la saturation de la capacité du chantier. Cette
société est touchée par l’événement 1991 à 1992, elle est mise sous la tutelle de la
présidence pendant cette époque.

10
L’adoption par l’État d’une politique de libéralisation de l’économie entraîne un
changement au niveau des entreprises socialistes dont la SECREN-SA fait partie.
Elle est transformée en Société Anonyme et prend le nom « Société d’Études de
Construction et de Réparation Navales » en 1994.

Section II: Nature juridique

La SECREN-SA est une société anonyme dont le capital est de quatre cent million
(400 000 000) d’Ariary. Vu l’assainissement financier pratiqué au niveau de la
société, il y avait de la conversion de dettes en action pour les créanciers Malagasy
de la SECREN-SA.

Tableau N° I : Les souscripteurs de la SECREN-SA

Nombres
Montant en
Nombre d’actions Pourcentage des
Million Ariary
actionnaires
Etat 7500 37,50 150 5
OMNIS 5300 26,50 106 3
CNaPS 4050 20,25 81 2
SGR (ex BTM) 2500 12,50 50 1
SOFIR (exBFV) 650 3,25 13 1
20000 100,00 400 12
Source : SECREN-SA année 2009

Le siège social de la SECREN-SA se situe à 1, Rue Lavigerie à Antsiranana et elle a

agence à Ankorahotra Antananarivo.

Elle a pour objet :

• La construction navale et tous les autres services liés à ces travaux ;
• La construction navale ;
• Les travaux divers et les maintenances industrielles.

11
 Section III : La structure organisationnelle

Organiser consiste à déterminer la place et le rôle de chacun dans une Entreprise.

Plusieurs missions sont assignées à l’organisation. Elle peut favoriser l’établissement
d’un réseau efficace de la communication entre les éléments de l’Entreprise.
Elle permet aussi une bonne circulation des informations et assurer un
fonctionnement optimal de cette dernière.
L’ensemble des liaisons unissant les exécutants et le sommet, les éléments du
système d’Entreprise constitue sa structure. Donc, l’organigramme se définit comme
la présentation schématique de la structure de l’Entreprise.

12

Organigrammes de la SECREN-SA

Source : SECREN-SA année 2009

13
Cette société est dirigée par un conseil d’administration et un organe d’exécution
dirigé par un directeur général qui sont sous la tutelle de l’OMNIS.

Quels que soient le degré d’autonomie et le type d’activité d’une société d’Etat, elle
est toujours appuyée par un support institutionnel appelé « Tutelle ». Elle assure la
conformité et l’harmonisation des politiques commerciales adoptés par les dirigeants
de la société avec la politique générale du pays. L’objectif des autorités malgaches
représenté par l’OMNIS est de placer la SECREN-SA en bonne position sur le
marché international de la construction et de la réparation navale dans l’océan
indien.

I. Le conseil d’administration :

Normalement, le Président du Conseil d’Administration est désigné selon la

proposition du Conseil d’Administration qui l’intègre parmi ses membres. Mais
influencé par la tutelle, le Directeur Général de l’OMNIS assure la mission de ce
président. D’ailleurs ses membres étant nommés par décret ministériel, alors le
conseil d’administration risque d’avoir un rôle un peu réduit.

II. Le directeur général :

Il est nommé par décret ministériel parmi tant de personnalités proposées par le
conseil d’administration. Il est assisté par des conseillers et des attachés pour la
réalisation de ses lourdes tâches. Il responsable de l’exécution des décisions prises
en conseil d’administration. Il assure la gestion ainsi que la réalisation des activités
pour l’épanouissement de cette société.

Il est tenu à faire le rapport annuel sur les affaires sociales et la gestion devant le
conseil d’administration.

Il représente la société vis-à-vis des tiers et toutes administrations. Ainsi, ses actions
sont orientés vers :
• La définition de la stratégie et de la politique générale en matière
commerciale, en production, en personnel et financier ;
• La prospection de la clientèle étrangère ;

14
 • La recherche de financement.

III. Les services et les départements attachés directement à la direction

générale de la SECREN-SA :

III.1. Le département Marketing

Le marketing est un ensemble des moyens dont disposent les entreprises en vue de
créer, de conserver et de développer leur marché ou si l’on préfère leur clientèle.
Ce département assure :
• la prospection commerciale qui consiste à voir, à rechercher et à étudier
des clients concernent leur solvabilité et leur crédibilité ;
• Le suivi des marchés qui est consacré à l’analyse des marchés par
sondage des besoins de la clientèle et par la comparaison de la possibilité
de la SECREN-SA. Le suivi permet aussi d’évaluer la qualité et le prix des
services rendus à la clientèle par rapport au concurrent ;
• La création de nouveaux marchés : il s’agit de faire connaître la SECREN-
SA par un support publicitaire à l’aide d’une édition de maquette et de faire
savoir les intérêts, les qualités de travaux, les délais de livraison et enfin la
rapidité de travaux et de services rendus ;
• Le suivi et l’établissement de support publicitaire tels que la presse et le
prospectus
• L’établissement des maquettes destinées à la clientèle.

En résumé, ce service essaie d’analyser, de planifier et de contrôler des activités,

des stratégies et des ressources de cette entreprise en vue de satisfaire les désirs et
les besoins des clients sélectionnés de façon rentable.

III.2. Le département approvisionnement

L’entreprise est un système ouvert. Son ouverture sur le marché en amont est
confiée à l’activité d’approvisionnement.
La mission première d’une entreprise est de satisfaire les besoins de ses clientèles
en produisant des biens et services de qualités adaptée à leur demande.

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La production exige les achats des matières premières, consommables, des
outillages et des fournitures qui doivent être disponibles en quantité suffisante et
d’une manière régulière.
Donc gérer l’approvisionnement signifie assurer l’existence des divers stocks
nécessaires à la bonne marche de l’entreprise.
Ainsi, ce service assure les missions suivantes :
• La constatation des besoins et la certification de la demande d’achats et de
l’acquisition d’immobilisations ;
• La passation des commandes après la consultation et le choix de bon
fournisseur ;
• Le dédouanement des marchandises importées et des déclarations
diverses ;
• La réception des marchandises en vérifiant la qualité et la quantité reçues ;
• L’emmagasinage des marchandises selon leur catégorie dans les divers
dépôts de cette société ;
• La gestion de stock qui constitue à :
 Gérer matériellement, à identifier, à répertorier, à ranger et à
coder les articles dans les magasins,
 Comptabiliser les stocks et en déterminer leur valeur suivant des
pièces justificatives,
 Prévoir le stock minimum, le délai d’approvisionnement et la
régularisation des fiches de stocks,
 L’inventaire physique et comptable de stocks.

III.3. le service contrôle de gestion

Il est rattaché directement à la direction générale et est considéré comme un organe

de conseil technique pour les autres directions. Le contrôle de gestion est un
élément utile à la décision d’un chef pour lui servir de clignotant.

Grâce à ce contrôle, le dirigeant peut vérifier l’utilisation rationnelle des moyens qu’il
dispose pour atteindre ses objectifs.
Il donne signal au cas où l’objectif assigné risquerait de ne pas être atteint. Certes, il
est un outil nécessaire pour suivre de près l’évolution de l’entreprise dans son niveau
économique et contrôle la performance de celle-ci.
16
Ce service est subdivisé en quatre bureaux ayant chacun les attributions suivantes :
• budget et contrôle budgétaire dont les tâches sont :
 la préparation de budget annuel et la présentation à la direction
générale,
 Le suivi et contrôle des budgets affectés au cours de l’année et le
réajustement de prévisions,
 L’établissement du tableau de bord pour avoir un outil d’information.

A partir de ce tableau de bord, on pourrait juger et contrôler la réalisation des

objectifs assignés à chaque centre opérationnel.

Tous les éléments indispensables à la décision figurent dans ce tableau. Parmi ces
éléments, on peut citer le taux d’occupation de bassin, de chantiers, du total du
personnel productif et administratif, les travaux terminés refacturés, la masse
salariale, le chiffre d’affaires…
• Contrôle analytique concernant :
 La vérification de taux d’absentéisme et l’analyse de sa cause,
 Le devoir de disposer toutes les informations existantes en vue de
leur intégration dans le système budgétaire et situer les
informations manquantes,
 La vérification de la date d’engagement des dépenses ainsi que la
comparaison des réalisations avec des prévisions afin d’analyser
les causes éventuelles des écarts.
• Audit interne assurant :
 Le diagnostique de tous ordres et dans tous les domaines,
 L’inventaire et la conception de projets de procédure en liaison
avec les utilisateurs et la direction,
 La vérification de la bonne application des procédures.

Et enfin l’audit interne assure les dirigeants que de tels contrôle existent et qu’ils sont
appropriés et sont appliqués de façon satisfaisante. Donc, il vérifie des régularités,
des sincérités et des efficacités de la structure mise en place ainsi que son
adaptation aux informations.

17
 • Inspection a pour objet de :
 Surveiller l’actif de la société contre le vol, le prélèvement non
autorisé et le détournement,
 Contrôler les retards des employés et les utilisations des moyens
de production de l’entreprise.

Bref, elle a le rôle de suivre le principe de la sauvegarde de patrimoine de cette

entreprise contre les aléas.

Section IV : Les directions sectorielles :

I. La direction administrative et financière

Elle assure le contrôle de la gestion comptable et financière de la société. Elle est

placée sous la responsabilité de directeur financier. Il a le rôle de prévoir les besoins
d’entreprise en matière de financement. Il assure l’équilibre de fonctionnement à la
fois quant à la disponibilité financière et à la trésorerie. Il réunit les conditions
nécessaires, l’expansion de l’entreprise permettant de faire face à l’évolution
de la production et souci de rentabilité.
Il dirige trois services :
• Le service financier a pour mission :
 L’engagement des dépenses et des opérations bancaires qui
concernent l’encaissement et le décaissement. Il utilise tous les
moyens à sa disposition pour réduire le coût d’où l’utilisation de la
comptabilité prévisionnelle,

Cette comptabilité prévoit l’engagement des dépenses et enregistre le paiement de

toutes les dépenses à venir avec leur échéancement dans le temps :
 Le recouvrement et la relance des créances, la régularisation et
contrôle des fichiers de clients,
 La décision pour les modalités de règlement des crédits utilisés pour les
importations,
 La gestion des comptes bancaires pour qu’il n’y ait pas de solde
débiteur générateur des agios et solde créditeur non rémunéré,

18
  Le suivi de la trésorerie au jour le jour à travers la situation journalière
de compte bancaire et journal de caisse.

Ainsi, le chef de ce service est le responsable de la réalisation de la fonction

financière, telle que :
 Assurer régulièrement à cette entreprise les fonds nécessaires à son
équipement rationnel et à son exploitation courante au moindre coût,
 Contrôler ce qui est primordial, la bonne utilisation des fonds et la
rentabilité des opérations auxquelles ils sont affectés après l’accord du
directeur financier ou directeur général.
• Le service comptabilité
Les opérations suivantes sont effectuées au service comptabilité :
• Classement des pièces justificatives et imputation ainsi que saisie des
pièces comptables ;
• Mis à jour des comptes clients fournisseurs, des débiteurs et des
créditeurs divers ;
• Comptabilisation des travaux en cours et de pièces de l’agence ;
• Détermination et déclaration des diverses taxes et impôts ;
• Comptabilisation des charges et des produits ;
• Rapprochement des états de disponibilité et le relevé de banque ; la
confrontation des comptes caisses par les journaux de caisse chaque fin
de mois ;
• Etablissement des travaux de fin d’exercice et des états financiers avec les
autres directeurs et les chefs de service.

Les documents financiers établis permettent aux dirigeants de servir de base aux
diverses analyses
• Le service juridique
Il s’occupe de :
 La régularisation des clients douteux et irrécouvrables conformément à la
législation en vigueur,
 Les problèmes juridiques, les assurances et les contentieux comme les
assurances pour les véhicules, maritimes, incendie et vol.

19
En résumé, nous avons vue que l’analyse suscite de la structure organisationnelle de
l’entreprise nous a permis de connaître les attributions respectives, des directives et
des services. Elle doit être complétée par l’analyse de l’activité et de l’environnement.

La SECREN-SA est une grande société qui subit les effets de l’environnement qui
l’entoure. La recherche d’information concernant son activité s’avère indispensable.
L’étude porte sur celui de l’environnement économique, social et politique et la
situation de cette entreprise sur son marché. Chacun d’eux peut influencer les
résultats de l’entreprise.

II. La direction de ressources humaines

Elle a été créée dans le but de motiver les ressources humaines dans cette société.
Elle est gérée par un directeur de ressources humaines qui dirige les départements
suivants :
• Le département administration du personnel : assure la gestion du personnel
ainsi que son administration ;

• Le département affaire social : Le service médical gère le centre médical

destiné à traiter la famille du personnel ;
Le service social et loisir a pour but de favoriser le contact social entre les
chefs et les subordonnées, stimuler les communautés et donner à chacun
l’occasion de rencontrer les autres en tant qu’individu et non comme
collègues ;

• Le département solde : assure la paie et gestion courante

III. La direction commerciale

Elle a pour mission d’assurer la vente, et est dirigée par un directeur commercial qui
supervise deux départements :
• Le département vente qui assure :
 La facturation : qui est responsable de :
l’établissement des factures,

20
 la collection des informations concernant les dépenses tout en
suivant de près les travaux pour pouvoir calculer les prix de
revient.

 l’analyse des écarts qui exécute :

L’analyse des coûts et des écarts éventuels en matière de
tarification et de facturation,
Le suivi des résultats, des marges commerciales et leur
optimisation,
La constatation des anomalies et des malfaçons et rendre compte
au chef hiérarchique,
L’analyse périodiquement les travaux standards, faire l’analyse
des écarts entre devis et la réalisation, entre le devis et la vente,
entre la vente et la réalisation.

• Le département devis assurant :

 Le devis :
l’établissement du devis en collectionnant les renseignements sur
la concurrence et le taux d’horaire applicable suivant les
catalogues de prix,
la détermination des conditions de vente et le suivi des fiches
clients.
 l’élaboration tarif :
la détermination du prix de vente à partir du coût de revient majoré
d’une marge bénéficiaire,
mettre en œuvre la politique commerciale (politique de prix,
condition de vente, …).

IV. la direction de réparation navale

C’est l’organe de production. Elle est gérée par un directeur de réparation navale qui
assure la gestion de ses départements et de ses ateliers. Elle assure le système
d’information de production et les conditions optimales de réalisation de travaux. Elle
est responsable de travaux de réparation navale tels que :
21
 • le carénage : la peinture, le nettoyage et l’échafaudage
• la mécanique : ajustage, moteurs, manutention et les machines outils
• l’électricité : électricité, électronique et le froid
• bois bord : bois bord, embarcations, plastiques et la menuiserie
• tôlerie bord
• chaudronnerie : chaud, tuyauterie, tôlerie
• services généraux bassins : installation chantier, grues, pompiers et tous les
travaux effectués autour du bassin pour garder la sécurité.

V. La direction de construction navale et diversification

Elle regroupe le bureau d’étude et les départements qui mettent en relation directe
la construction de nouveau bateau et le département des travaux divers. Elle est une
direction technique. La construction navale est précédée de l’étude de projet et du
plan effectués au bureau d’étude. Le lancement de travaux à l’atelier s’est réalisé
après l’accord de client sur le devis.

Par contre, les diversifications sont l’ensemble de travaux hors de réparation et de

constructions navales. Ce sont : les travaux de fonderies, des mécaniques diverses,
les travaux de menuiserie et d’imprimerie.

VI. La direction d’appui technique

Sous la responsabilité du directeur d’appui technique, elle s’occupe de la gestion de

toutes les immobilisations, les entretiens, le renouvellement des moyens de
production. Elle subdivise en trois départements :
• Le département maintenance et génie civil : s’occupe de l’entretien et le suivi
des bâtiments, de route, de rail ;
• Le département maintenance industrielle assure :
 Les travaux d’entretien des machines, des engins et autres
immobilisations,
 Le regroupement des matériels comme les photocopieuses, s’occupe
de la réparation et de l’entretien du matériel de transport.
• Le département d’appui en énergie assure :

22
  La production d’énergie indispensable au fonctionnement de toute la
société par une centrale électrique,
 La réparation et l’alimentation d’eau et d’air comprimé dans divers
ateliers.

VII. Bureau d’étude

La présence d’un bureau d’études performant demeure un atout majeur pour

effectuer tous travaux conformes aux exigences internationales et à tout besoin
requis par le client.
Il assure :
• Les études de projets ;
• La coordination et le suivi de projets.

CHAPITRE II : L’ACTIVITE ET SON ENVIRONNEMENT

La SECREN-SA exerce une activité principale comme la réparation et la

construction de navires. Pour promouvoir le développement et satisfaire les besoins
des Entreprises environnantes, elle s’occupe aussi d’autres travaux.

Dans cette partie, soulignons la spécificité de l’activité de la SECREN-SA et son

importance dans notre pays. Ensuite, les moyens de production et les ressources
humaines existant dans cette société. Et enfin, parlons de la situation de son marché,
de sa clientèle et la gestion de recouvrement ainsi que les conditions de vente.

Section I. La spécificité de l’activité de la SECREN-SA

La SECREN-SA détient le monopole de marché au niveau de notre pays quant au

secteur naval. Vu son origine, elle se caractérise par une expérience plus d’un demi
siècle dans ce secteur. La lenteur du développement du secteur industriel a fait
péricliter les autres activités en laissant la prédominance à la réparation navale.

I : La réparation navale

Elle est repartie en trois catégories selon l’importance de travaux à faire :

23
 I.1. Le carénage

Il se traduit par une visite classique et périodique de navire en vue de faire l’entretien
général que l’on effectue dans le bassin.
Les travaux concernent généralement les œuvres vives, les nettoyages, les
remplacements des usagers et la peinture ainsi que les entretiens généraux. Ils
apportent un peu plus de recette par rapport aux autres car la plupart de navires
étrangers thoniers et des crevettiers y sont arrivés pour le carénage

I.2. Les travaux d’avaries

Il s’agit d’une grosse réparation de navires endommagés au milieu de la mer.

L’avarie est une sorte d’accident survenue sur la mer. Les bateaux sont souvent
remorqués pour les faire entrer dans le bassin.

I.3. Les travaux d’intervention

Ce sont des petites réparations effectuées aux navires qui passent au port
d’ANTSIRANANA. Les navires ne sont pas obligés d’entrer au bassin si la réparation
ne l’exige pas. Dans ce cas, le personnel de cette société se déplace pour les
réparer.

II: La construction navale

Elle vise à construire des nouvelles vedettes, de bacs, des chalands en bois ou
en tôles.
Ces travaux de construction nécessitent l’établissement de plan bien étudié avant la
réalisation proprement dite. Les travaux peuvent durer au moins quatre mois.
Nous pouvons citer comme exemples des constructions navales :
• la construction de quatre bacs pirogue de 12m de long et 7m de large en
2007-2008,
• la construction de Remorqueur de 17,5m ; 60 tonnes de charge.

En outre, pour aider les Entreprises de la région elle effectue également d’autres
travaux à part de son activité principale. Ce sont les maintenances
Industrielles et les travaux divers.

24
 III : Les travaux de maintenances industriels et de diversifications

Ils regroupent l’ensemble de travaux effectués dans des ateliers mécaniques,

bâtiment et fer, fonderie, menuiserie et des prestations de services. Ils sont :

1. les réparations diverses :

La réparation de groupe, l’affutage de fraise, le rembobinage, l’étuvage, la réparation

de ventilateur,

2 .les confections diverses :

La construction du segment, du coffre-fort, du raccord et des pompes…

3. la fonderie :

Produit des pièces coulées dans le cadre de la réparation et de la construction

navale, de maintenances industrielles. Nous pouvons prendre à titre d’exemple les
écussons, les galets, les plaques d’égout, les maillons, les déréglages des
coussinets et la galvanisation,

4 .les travaux de menuiserie :

Ce sont la cession de tringle, la confection de mobilier de bureau et de logement,

travaux d’ébénisterie et de la scierie…

5 .les travaux d’imprimerie :

Ils concernent tous les travaux d’impressions des documents et des livres
nécessaires à cette société,
Parmi ses diverses performances, on peut citer la construction de :
• Vedettes pour passagers ;
• vedettes de pilotage ;
• embarcation en plastique ;
• navires de cabotage ;
• barge, chalutier ;
• remorqueur ;
• bac à pirogues.

25
 IV. Importance de l’activité de la SECREN-SA dans notre économie

La SECREN-SA est la seule entreprise qui exerce l’activité de réparation et de

construction navales à Madagascar. Étant donné que notre pays est une île,
beaucoup de bateaux de pêche, de « cargo », et de navires transporteurs de
touristes circulent autour de lui.
De plus, les bateaux nationaux sont obligés d’y aller au lieu de choisir d’autres pays.
La réparation navale présente 80% de chiffre d’affaires de cette société dont la
production est conditionnée par l’accroissement du nombre de navires réparés.

Tableau N° II : Evolution du nombre de bateaux répa rés en 2007-2008

Navires 2007 2008 2009

Nationaux 59 13 12
Etrangers 19 25 11
Total 78 38 23
Source : SECREN-SA année 2009

Tableau N° III : Réparation de production vendue en Ariary

Chiffre d’affaire 2007 2008 2009
Réparation navales 16 812 648 310,74 16 000 196 973,54 14 639 417 706,17
Construction neuves 515 224 696,65 1 967 477 847,26 00
Travaux divers 502 144 472,33 1 148 382 104,42 265 789 846,33
TOTAL 17 830 017 479,72 19 116 046 925,22 14 905 207 552,50
Source : SECREN-SA année 2009

D’après ce que nous avons constaté dans ces deux tableaux, le nombre de bateaux
a augmenté entre les deux années (2007- 2008).

La plupart des produits fabriqués sont des navires pour transporter des biens et de
nous rendre de services. De même, les travaux divers aident et améliorent le
développement des unités de production avoisinantes et voire tout le pays.

26
Ainsi, la production de cette société peut satisfaire au moins une partie des besoins
de notre nation dans le cadre de ses activités.

D’une part, elle permet de déterminer la valeur ajoutée qui mesure la création de
richesse et d’autre part la génération de diverses entrées dans notre pays.

En ce qui concerne la création de richesse, la valeur ajouté est destinée à rémunérer

les facteurs tels que : le personnel, les banques, l’Etat, les actionnaires et les
prêteurs. L’utilisation du revenu distribué stimule le développement de l’activité
économique.
En outre, la réparation des navires étrangers génère des revenus en devise entrées
dans notre pays. De ce fait, ces devises permettent à la société d’importer les
matières premières et autres produits indispensables à sa survie et à sa croissance.

Alors, il est très indispensable à notre pays de continuer l’exploitation de cette

société pour satisfaire nos besoins en matière de réparation et de construction
navales.

IV.1. Les moyens de production

Grâce aux divers équipements, le personnel de la SECREN S.A parvient à accomplir

ses travaux.

De plus, le département maintenance essai avec les ressources ou les fonds à la

main d’améliorer ses moyens d’exploitation. Beaucoup de matériels a plus de vingt
ans mais les employés les utilisent parce qu’il n’y en a pas d’autre.

On a classé les moyens de production en différentes catégories selon leur utilisation.

Ce sont notamment :

1. Les équipements de production comprenant :

• Les matériaux et outillages industriels comme les ponts roulants, les grues, les
bateaux - porte, les pontons d’amarrage, les étuves, la station de pompage,
les fours, les compresseurs…

27
 • Le bassin radoub : Il est un grand bassin utilisé pour faire entrer les navires à
réparer. Il mesure 200m de long, 28m de large et 18m de profondeur avec un
tirant d’eau de 8m à l’entrée.

A chaque côté du bassin circule une grue de 50t appelé « grue clyde » et une grue
galinet de 3t qui desservent à la cale sèche.
Les bateaux-portes qui séparent le bassin à la mer sont constitués d’un ensemble
mécano-soudé. Autrement dit, ces bateaux-portes ferment le bassin.
L’épuisement de ce bassin peut être réalisé à l’aide de quatre pompes et
l’assèchement peut se terminer à l’aide de deux pompes.
• Les équipements de chantiers :
Il regroupe les matériels et les outillages de menuiseries tels que la raboteuse, la
tenonneuse, les scies, la tronçonneuse, la ponceuse et l’affuteuse ; le matériel et
outillage divers comme les tours fraiseuses, les perceuses, les meules, le poste de
soudage, les palans, les ventilateurs ou extracteurs d’air chaud et les aspirateurs…

2. Les installations auxiliaires et services :

Ce sont :
• les installations téléphoniques, télex, télécopieur et réseau d’eau et d’air
comprimé ;
• les installations réseau électrique pour l’alimentation du chantier, des
bureaux et des logements ;
• le central électrique producteur d’énergie utilisé dans l’exploitation. Il
comprend des groupes électrogènes et des moteurs à puissances
variables.

3. Le matériel de transport :

Il regroupe l’ensemble de matériel utilisé au transport et à la manutention des biens

lourds tels que les tracteurs, le matériel de levage, le chariot, les camions et les
grues roulant sur pneus.

4. Le matériel naval :

Ce sont les vedettes et autres bateaux à moteur de cette société.

28
 5. Le matériel informatique :

Il est composé des micro-ordinateurs avec les imprimantes et les autres ordinateurs.

6. Les infrastructures et les constructions :

Elles sont constituées par les bâtiments et les ouvrages d’infrastructure. Ce sont :
• Les bâtiments industriels et commerciaux composés des ateliers de
production, des garages et des magasins ;
• Les bâtiments administratifs qui sont l’ensemble des bureaux ;
• Les bâtiments à usage social tels que les bungalows et le foyer
SECREN-SA ;
• Les rails, caniveaux d’eau, la route, la terre pleine qui sert au
débarquement et à la fois circulation.

Enfin, à part les moyens cités ci-dessus, d’autres s’avèrent indispensables à la

réalisation des travaux comme le matériel et le mobilier de bureau et les petits
outillages.

V. La clientèle et les conditions de ventes

La diversité des activités de la SECREN-SA l’oblige à adopter un classement de ses

clients selon leur origine, dans le but de satisfaire leurs besoins respectifs et faciliter
les travaux de suivi.
On peut noter actuellement les catégories de clientèle suivantes :
• Clients administrations et collectivités décentralisées qui incluent l’Etat, les
Ministères, les Universités de Madagascar, la Mairie etc ;
• Clients étrangers qui sont répartis en :
 clients armements thoniers,
 clients étrangers.
• Clients entreprises nationales ou opérateurs économique : nous pouvons citer par
exemple les pêcheries, la réfrigépêche, la Compagnie Salinière de Madagascar,
la SOMAPECHE, la PFOI, la SIRAMA, la CMDM-D, etc.
• Clients particuliers qui sont répartis en :
 clients personnels de la SECREN-SA,
 clients particuliers qui portent à leurs noms propres.

29
Sur le plan commercial, on sépare les clients étrangers en deux dans le but de la
rentabilité et d’isoler les recettes obtenues par les navires thoniers. Cette séparation
de recette est possible grâce à l’application des procédures appropriée et des
conditions de vente.

Concernant le marché, chaque année les dirigeants plus particulièrement le

Directeur Général fait un périple à travers l’Océan Indien pour la prospection de
routine enfin de fidéliser les clients. Il fallait écouter leur requête et récolter les
informations.

V.1. Les procédures à suivre pour les travaux effectués à la SECREN-

SA

Elles sont les suivantes :

• La réception de clients en expliquant la condition de vente et prendre en
connaissance leurs besoins ;
• L’établissement de devis à partir de la liste de travaux ou le bon de commande
rempli;
• Le bon de commande est remplacé par la fiche de travail pour les travaux
d’intervention ;
• L’ouverture de compte d’ouvrage est un compte donné à chaque travail à faire
pour le codifier. Ceci varie selon la catégorie des travaux, des clients et selon
l’atelier où on effectue les travaux ;
• La délivrance de bon de dépôt pour les pièces à déposer à la SECREN S.A ;
• Lancement de travaux aux ateliers ;
• Le suivi de la réalisation de travaux ;
• Les travaux achevés, la fermeture de compte d’ouvrage ;
• La collecte des dépenses en matières pour chaque atelier pilote et le nombre des
horaires des mains d’œuvre par la subdivision de département sur une fiche de
prix de revient ;
• L’établissement de facture après la discussion avec les clients de la facture-
projet ;
• Les essais de pièce ou matériels fabriqués ou les navires réparés ;
• La délivrance du bon d’enlèvement et de bon de sortie.

30
 V.2. La condition de vente

Avant de traiter le contrat ferme entre les clients et la société, il faut connaître un
peu la condition de vente pour qu’il n’y ait pas de litige.
• La SECREN-SA n’est tenue à aucun engagement sans avoir possédé le bon de
commande de travaux en bonne et de forme émanant du client et approuvé par
le Directeur Commercial compétant du chantier ;
• Le délai de livraison est à partir du premier jour œuvre qui suit le bon de
commande et la mise en disposition du chantier. Il y a une prorogation de délai
s’il y a de travaux complémentaires ou s’il y a une modification ;
• Le départ de navire réparé ou ma mise en disposition de l’armateur est procédé
après les essais concluant effectués en présence du commandant et des
techniciens de bord ;
L’absence de réclamation écrite au moment de l’enlèvement des pièces
constituées traduit l’acceptation officielle et définitive de travaux effectués à la
SECREN-SA.
• Les pièces et les modèles fabriqués par la société et non facturés aux clients
ainsi que les vielles matières récupérables restent entièrement la propriété du
chantier ;
• La garantie donnée par la SECREN-SA est limitée au remplacement des pièces
qui révèleraient défectueuses ou à la réparation des parties endommagées pour
lesquelles la responsabilité du chantier serait engagée. Cette garantie n’est
valable que sauf sur accord écrit exceptionnellement de la part de la SECREN-
SA: dans un délai d’un mois pour les navires et quinze jours autres que les
réparations à compter de la date de l’acceptation ;
officielle et définitive de travaux confiés à la SECREN-SA.
• Le délai de règlement est comme suit :
 Prestation diverses : 100% à la livraison,
 Réparation navales : 50% du montant divisé au début de travaux et le solde
au départ du navire.
• Les modes de règlement accordés aux clients sont :
 en espèce à la caisse,
 règlement par chèques,

31
  règlement par compensation : il suppose que deux sociétés sont
réciproquement débitrices et créanciers. La compensation est l’extinction des
dettes réciproques de plein droit à concurrence de plus faible,
 règlement par virement bancaire,
 retenu sur salaire uniquement pour le client personnel de la SECREN-SA.

En cas de retard de paiement, les agents de recouvrement signalent les clients

retardataires par des lettres de rappel. Elles s’effectuent en trois étapes : la première
relance, la seconde relance et la troisième relance.

Section II : Les ressources humaines

L’importance de ressources humaines pour le fonctionnement d’une société est

indiscutable. L’homme est le facteur de production le plus difficile à maîtriser.

Toutefois, Il est nécessaire que les relations entre les dirigeants et les subordonnées
pendant l’exécution du travail soient bonnes afin que les efforts de chacun
convergent effectivement vers les objectifs fixés. Plus, les êtres humains sont actifs,
plus la production s’accroît.

L’homme est l’être complexe parce que chacun possède ses propres besoins, ses
aspirations et ses ambitions. C’est pour cette raison que la gestion de ressources
humaines est un grand problème de dirigeant d’une entreprise. Comment fait-on pour
déployer les efforts de ses employés pour accomplir leur tâche ?

Pour nous aider de connaître un peu plus la qualité de ressources humaines de cette
Entreprise, il est nécessaire de voir la façon de dirigeant pour réaliser le recrutement,
de gérer et d’administrer son personnel et enfin comment les motiver ?

I. Le recrutement

D’une manière générale, le recrutement est réalisé après avoir connu les critères
indispensables au poste attribué.

32
Avant cela, le poste doit être bien défini. Après les examens de Curriculum Vitae et
des tests d’entretiens, les dirigeants effectuent la sélection auprès des éventuels
candidats.
Cependant, la SECREN-SA étant une société d’Etat, outre la compétence des autres
facteurs influent le choix de décideur : l’environnement économique de la société et
les options à caractère politique dictés par les dirigeants de haut niveau.
Malgré cela, elle ne procède plus à de nouveaux recrutements à cause du sureffectif
du personnel.

Le personnel de la SECREN-SA peut être classifié comme suit :

• les ouvriers agent d’exécution qui sont les manœuvres, les ouvriers spécialisés et
les ouvriers professionnels ;
• les agents de maîtrise sont des ouvriers professionnels capables de diriger une
équipe (Chef d’équipe) ;
• les techniciens qui regroupent la plupart des préparateurs ;
• les cadres composés des contremaîtres, des chefs d’atelier et des chefs de
bureaux, des services ou des départements et des directeurs.

Selon son effectif, on peut classer le personnel en trois catégories :

• les cadres ;
• le personnel administratif ;
• le personnel productif.

Pour rendre plus claire ce que nous venons de dire, nous allons établir des tableaux
qui retracent l’évolution du nombre de personnel de la SECREN-SA

Tableau N° IV : Variation du nombre de personnel de 2002 à 2008

Années 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Effectif 1153 1118 1084 1034 1003 969 943
Source : SECREN-SA année 2009

33
Tableau N° V : Evolution de catégorie de personnel

Désignations 2008 2009

• cadres 207 268
• personnel productif 467 475
• personnel indirectement productif 137 256
• personnel administratif 132 254
• TOTAL 943 985
Source : SECREN-SA année 2009

D’ après ce que nous constatons dans ces deux tableaux, on déduit que l’effectif est
en progression et le nombre de cadres augmente. Cela nous montre qu’il n’y a pas
mal d’intellectuel dans cette société. La progression de ce nombre se traduit aussi
par l’utilisation de la nouvelle technologie et l’application de la méthode de marketing.

Donc, le nombre de main d’œuvre diminue et ils sont presque remplacés par des
machines. Malgré tout cela, l’entreprise devrait recruter des ouvriers temporaires et
journaliers pendant la période d’abondance de travaux. Ils travaillent environ 10jours
environs.

II .La gestion et l’administration du personnel

L’emploi et la rémunération constituent deux domaines majeurs de la gestion du

personnel. Le suivi et la compétitivité passent par la définition et la mise en œuvre de
la politique de l’emploi et de rémunération à l’Entreprise.

II.1. L’administration du personnel

Elle peut être définie par la gestion de son personnel à partir de son embauche
jusqu’à sa retraite en passant par le suivi de sa carrière.

Après quelques jours d’embauche, l’entreprise fait la déclaration d’emploi à la caisse

nationale de prévoyance sociale pour qu’elle délivre le numéro d’immatriculation à
celui qui vient d’être embauché. Le responsable de l’administration ouvre le dossier
de base pour marquer sa situation professionnelle et le dossier professionnel pour
son avancement.

34
Au moment de l’accueil, le personnel de cette société fait sa présentation et sa
mission. Il donne les informations utiles comme les renseignements concernant la
paie, la CNaPS, le centre médical, les textes règlementaires et toutes autres
disciplines ainsi que le règlement intérieur de la société.

De plus, l’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles et

collectives du personnel y sont pratiqués.

Et enfin, ils font le suivi de carrière de l’ensemble de son personnel à partir de la

notation et d’autres informations.

II. 2.La gestion de rémunération :

Dès que le personnel est embauché, il est classé selon sa compétence, ses
diplômes et les formations qu’il a suivies. Il a droit à une rémunération et par
conséquent il doit verser l’impôt sur les revenus et autres charges sociales. Ces
charges sont déterminées par l’entreprise selon les critères biens définis. L’entreprise
fait la déclaration à la CNaPS et à la contribution indirectes pour les charges dues.
Elle met en place le système d’appréciation afin de construire les différents
programmes et asseoir les décisions concernant les carrières des nombres de
personnel tels que : la promotion, l’ajustement de rémunération et la fonction.

1. La promotion

L’existence de la politique de promotion interne dans cette entreprise permet à

chaque individu d’établir un plan de son carrière.
Elle est effectuée souvent après une étude de poste, du test de niveau de candidat
et selon la notation de son supérieur. Après la promotion, un ajustement de la
rémunération s’impose.

2. La formation

Elle permet l’adaptation des travailleurs au changement des techniques et des

conditions de travail. Elle favorise aussi leur promotion sociale par l’accès aux
différents niveaux de culture et de qualification professionnelle ainsi que leur
contribution au développement économique.

35
La formation dispensée présente deux aspects principaux :
• Un aspect continu et permanent de formation pour maintenir les employés à
un niveau de connaissance satisfaisant et de savoir-faire, aussi permet-elle
aux intéressés de se développer dans leur carrière ;
Nous pouvons prendre un exemple : la formation de personnel à l’institut supérieur
de la technologie, le recyclage à l’INSCAE pour développer la capacité
d’encadrement.

• Un aspect purement technique pour mieux les préparer à la recherche de la

productivité et de l’efficacité. Cette dernière vise à fournir aux employés les
compétences requises pour la réalisation de l’ensemble de leurs tâches.
Nous pouvons prendre à titre d’exemple la formation de secrétariat à l’informatique et
à l’organisation

3. La motivation

La motivation est définie par la satisfaction des besoins de chaque individu. Elle est
l’origine du développement économique malgré l’évolution intensive des besoins. Le
manque de la motivation et la négligence des conditions de travail sont des
principales raisons qui ont entraîné la faiblesse du rendement.

Les hommes qui s’engagent dans l’activité dans l’activité de l’entreprise ont des
mobiles propres : la recherche de revenu, l’accumulation du capital, l’exercice du
pouvoir, le contact social positif, la liberté d’exécution des tâches et certaines marges
de décision ainsi que des initiatives. Pour aboutir au résultat escompté, il faudrait que
tout le personnel soit motivé et que les conditions afférentes à l’exécution des tâches
et certaines marges de décisions ainsi que des initiatives. Pour aboutir au résultat
escompté, il faudrait que tout le personnel soit motivé et que les conditions afférentes
à l’exécution des tâches soient satisfaisantes.

Nous pouvons prendre à titre d’exemple l’organisation de la manifestation

dénommée « BENAHOGNO » pour motiver tout équipage et de renforcer l’esprit de
famille au sein de la boite.
Par exemple, les agents vont à la plage de « RAMENA » en tuant des zébus lors
d’une fête. Le but de dirigeant étant d’unifier tout le personnel de cette usine parce
36
que la SECREN-SA, notons-le, a été déchirée par des rivalités politiques lors de
l’évènement 2008-2009

De même, l’existence des associations sportives et des différents partis politiques et

des syndicats dans cette société nous renseignent la liberté d’expression de chacun.
Malgré les efforts de dirigeant pour motiver ses employés, il convient d’énumérer les
problèmes rencontrés souvent lors de la gestion de ressources humaines. Ils
concernent notamment :
• Le problème d’encadrement : le chef n’arrive pas biens à encadrer ses
ouvriers à cause de la politique et la difficulté de langage de communication ;
• Le manque de technicien intermédiaire ;
• Le non compréhension de l’activité à accomplir ;
• La structure ne fait pas apparaître une meilleure hiérarchie. Elle n’est pas bien
claire et il y a de la confusion de tâche ;
• La lenteur administrative surtout.

CHAPITRE III : LES MISSIONS ET ATTRIBUTIONS DES CADRES DE LA

DIRECTION COMMERCIALE

La direction commerciale vise la concrétisation des objectifs marketing dans des

optimales face aux évolutions et changements au niveau des consommateurs, des
concurrents et des environnements.

Section 1 : LE DIRECTEUR COMMERCIAL

Il a pour mission d’assurer la vente, et supervise trois services et des chefs de bord.

MISSIONS :
• Coordonner l’ensemble des activités de ventes ;
• Assurer la promotion et l’image de marque de la société avec souci de
rentabilité optimum de l’outil de production et des possibilités de négoce et
sous traitante ;
• Définir la politique commerciale ;
• Proposer les axes de développement dans le cadre du plan stratégique.

37
 I. Politique commercial

Prix à un niveau supérieur et dans ce cas, la diminution de la demande est

compensée par les niveaux très larges de marge avec le prix. La question se pose
sur ce point : quel niveau tarif faut-il adopter pour améliorer l’image de la SECREN-
SA ? Faudrait- il augmenter ou diminuer ou s’aligner au tarif des concurrents ? Pour
atteindre l’objectif, nous pourrions penser à la diminution des prix à un niveau
inférieur par rapport au concurrent et cela provoquera l’augmentation de la demande
de la clientèle où nous allons augmenter le prix, tels que :
• Assurer la mise en œuvre de la politique commerciale définie (politique de
prix, condition de ventes, réseaux et méthodes de distribution, choix des
marchés) ;
• Veiller à l’application ;
• Des tarifs de vente ;
• Des taux de remise ;
• Des conditions et délais de paiement clients ;
• Des conditions générales de ventes (transport, spécificités techniques
demandées par le client) ;
• Gérer les modifications des tarifs ;
• Définir, en liaison avec la direction générale, une stratégie de prospection et
de vente ;
• Élaborer le calendrier de participation aux manifestations commerciales et le
soumettre à la direction générale.

II. Développement

Dans le cadre de son développement, la SECREN S.A propose des axes de

développement dans le cadre du plan stratégique ; elle définit en liaison avec la
direction générale, les articles à traiter en négoces et en liaison avec la fonction
technique, au respect du cahier des charges, des produits traités en négoce (qualité,
délais, coût, sous traitante).

II. Ventes

La société cherche alors à augmenter ses ventes en introduisant ses nouveaux

produits actuels sur de nouveau marché.

38
Elle peut :
• Superviser l’application de la politique de ventes sur terrain ;
• S’assurer de la qualité de recrutement et des actions de formation de la force
de vente (commerciaux, agents ou revendeurs) ;
• Superviser l’organisation de la prospection de clients potentiels et des
prescripteurs ;
• Élaborer les offres correspondant à des campagnes promotionnelles spéciales
et les transmettre à la force de ventes ;
• Entretenir les contacts avec les clients et les prospects importants et intervenir
dans la négociation des contrats importants ;
• Établir et communiquer à la direction générale le calendrier trimestriel des
principales visites ; faire réaliser par la fonction financière les études de
solvabilité des clients ;
• Demander l’accord de la direction générale pour la prise de commande de
clients dont la solvabilité n’est pas encore reconnue ;
• Consulter la direction pour tout dépassement des conditions de ventes et non
respect des prix « plancher » ;
• Superviser le traitement des litiges clients.
•

III. Budgets commercial et suivi des résultats

Une telle stratégie se justifie si le domaine d’activité considéré est appelé à un fort
taux de croissance ou si la société espère accroître sa rentabilité, son efficacité ou
son contrôle en intégrant certains éléments de son système marketing.

• Établir les budgets annuels :

 de ventes et de remise sur vente,
 de frais commerciaux,
 des commissions des représentants,
 de frais de fonctionnement de ses services, en liaison avec la fonction
financière et selon un calendrier qui lui est communiqué par la direction
générale.

• Superviser, analyser les écarts et les actions correctives y afférentes ;

39
 • Proposer le système de rémunération de la force de vente ;
• Mettre au point un tableau de bord de suivi de l’activité de la force de vente et
du service interne, l’analyser et le soumettre à la direction générale ;
• Suivre l’évolution de chiffre d’affaire et de la contribution marginale par pays,
secteurs, représentants, produits, clients ;
• Informer la direction générale des anomalies constatées et proposer des
solutions pour y remédier.

IV. Administration des ventes

La société cherche alors à augmenter ses ventes en introduisant ses nouveaux

produits actuels sur de nouveau marché. Elle peut :
• Organiser et superviser le traitement administratif des commandes ;
• Faire le suivi de l’exécution des commandes :
 Respect des délais,
 Traitement des reliquats, facturation.

V. Qualités

La description de la production nous permet de définir les matières premières

utilisées et les produits offerts.

• Dans le cadre de la définition des exigences de qualité relatives aux produits

sont :
 Participer à la détermination des besoins pour le produit ou le service,
 Définir avec précision la demande et le secteur du marché,
 S’assurer de la communication claire et précise de toutes les exigences
du client à l’intérieur de l’entreprise par le responsable qualité.
• La SECREN SA sollicite le responsable qualité pour l’établissement de
procédure de retour d’information (force de vente, consommateurs,…) et le
suivi de cette information ;
• La SECREN SA assure que toute information relative à la qualité est
analysée, comparée, interprétée et communiquée conformément aux procédures.

VII. Études et projets

Pour développer les produits adaptés aux besoins du marché

40
La SECREN SA Améliore la qualité des produits pour satisfaire les exigences du
marché dans un souci de rapport qualité /prix ; et définit les besoins des prospects et
prépare les produits de qualités et de meilleur marché ;
La Société coordonne le développement des produits et assure le suivi de leur
élaboration et de leur réalisation.

Section 2 : Les chefs de départements

I. Chef de département vente

Il a pour mission d’assurer l’ensemble des activités de vente et élaborer les choix
d’axes de développement et de la stratégie commerciale de la société en matière des
ventes de produits. Ainsi, il s’occupe de :
• Gérer l’administration et la force de vente ;
• Organiser le circuit commercial de la direction ;
• Superviser la fonction des représentants commerciaux et veiller à la procédure
en matière de tarification ;
• Assurer l’analyse des coûts et des écarts éventuels en matière de tarification
et de facturation ;
• Rendre compte au directeur commercial.

Pour mettre en œuvre la politique commerciale (politique de prix, de vente,…) le chef

de département applique :
 Les tarifs de ventes,
 Les taux de remise,
 Les conditions et délai de paiement des clients,
 Les conditions générales des ventes.

Il a mis à l’application de politique de vente sur terrain comme :

 Les prévisions de vente,
 La fixation des objectifs de la force de vente ainsi que son animation et sa
coordination,
 Le suivi des résultats, des marges commerciales et leur optimisation ;

41
Il organise à l’exécution de traitement administratif des commandes et suit
l’exécution des commandes dont :
 L’orientation du client dans ses besoins relatifs,
 Le respect de délai,
 Le traitement des reliquats.
 Suggérer en liaison avec le département marketing de l’opportunité existante
sur le marché ;
 Veiller en liaison avec le département technique de la société au respect de
délais, coûts ;
 Émettre les factures aux clients en vue de leur paiement ;
 Dresser le tableau de bord commercial en fonction des estimations et
prévisions de vente.

En terme de qualité, il met en application les procédures de remontée d’informations

établies en collaboration avec les responsables qualité et l’Influence totale dans tous
les projets de qualité.

Ainsi les documents récemment utilisés sont :

• Dossiers clients / prospects ;
• Objectifs de vente ;
• Statistique de vente et marge de vente ;
• Catalogue, échantillons, brochures… ;
• Tarifs et conditions de ventes ;
• Information concernant le marché ;
• Budget de fonctionnement ;
• Rapport de vente des vendeurs ;
• Porte feuille des commandes (en qualité et en valeur), fichiers articles, fichiers
tarifs, remises et conditions particulières ;
• Offres et devis ;
• Confirmation de commande ;
• Conditions de paiement, de livraison, remise ;
• Factures ;
• Réclamations et litiges clients ;
• Statistiques commerciales ;

42
 • Planning d’activité.

II. Chef de département devis

Le chef de département devis a pour mission d’assurer l’administration de devis

proprement dite et met en œuvre les axes de développement et la stratégie
commerciale pour les activités, les produits et les marchés.

Leurs attributions sont de :

• Vérifier la conformité des travaux avec la commande ;
• Appliquer les taux de remise défini dans la politique commerciale de la
société ;
• Élaborer les objectifs de vente ;
• Traiter et répondre les consultations des prix des prospects ;
• Assurer le suivi des travaux, vérifier l’écart entre la commande et la réalisation,
réviser le prix et informer le service vente ;
• Assurer la tenue des livres journal des devis ;
• Assurer l’archivage des devis et des dossiers y afférents ;
• Animer les deviseurs facturiers.

Ses qualités sont de mettre en application les procédures et s’assurer que les
solutions qu’il propose et les informations qu’il communique en interne et en externe
se jointent conformément aux procédures définies par le rapport qualité. Ça implique
dans tous les projets qualité.

Liste des documents est :

• Prévisions et objectifs de ventes ;
• Tarifs et conditions de vente ;
• Liste des travaux ;
• Rapport des travaux.

43
 III. Chefs de services

Il a sous sa responsabilité le suivi de service et les ventes. Il est responsable devant

la direction en matière des activités commerciales.

III.1. Chef de service tarification :

Il a pour mission de mettre en œuvre la politique de prix optimise la rentabilité des

activités et produits de l’entreprise.

Ses attribution sont de :

• Étudier et fournir les documents commerciaux nécessaires à la
commercialisation de produit ; spécification technique, délai, faisabilité,
approvisionnement matières ;
• Concevoir et développer les supports de travail à usage interne ;
• Fournir au département technique et de production les informations
commerciales nécessaires pour la gestion de production : heures, matière,
délais ;
• Analyser les points forts et les faiblesses des concurrents pour la fixation des
prix ;
• Assister le chef de département dans l’établissement de contrat de vente ;
• Gérer le coût des matières premières en fonction de l’évolution du marché.

QUALITE :
• Être associé à toutes études sur la qualité.

Les documents sont :

• Rapport d’activité ;
• Catalogue de prix ;
• Tarifs et conditions de vente ;
• Tarifs des matières premières en provenance des fournisseurs ;
• Informations sur le marché (concurrence, conjoncture économique) ;
• Catalogue des produits ;
• Catalogue des temps standard ;
• Tarifs concurrents.

44
 III.2. Chef de service accueil / clientèle :

Il a pour mission de contribuer à la satisfaction et à la fidélisation de la

clientèle, gérer et orienter les commandes pour garantir la qualité des prestations de
la société et assurer la relance des devis et des factures.

Ses attributions sont de :

• Assurer la prise en charge des clients, traiter et orienter les commandes pour
assurer la qualité des services ;
• Dynamiser l’équipe chargée de l’accueil physique des clients ;
• Assurer la gestion des commandes : ouvertures et fermetures des comptes
d’ouvrages de conversion, établissements et dispatching des listes et ordres
des travaux ;
• Collecter les informations sur la clientèle (adresse domiciliaire, adresse
bancaire, …), mettre en place et réactualisé une base de donnée client ;
• Identifier les clients non solvables et informer le directeur commercial et le
chef de département vente ;
• Assurer le suivi des travaux et en informer les clients de leur évolution ;
• Étudier et établir les cahiers de charge et les contrats de ventes ;
• Coordonner les activités commerciales des représentants et en assurer le
contrôle de rendement ;
• Assurer le suivi des comptes d’ouvrages non facturés et informer
périodiquement le service devis et facturation ;
• Assurer la livraison des commandes ;
• Veiller au suivi de la procédure de la circulation des clients dans le chantier ;
• Relancer les devis sans suite ;
• Veiller à l’application de la procédure de paiement et relancer les clients ;
• Collecter les doléances des clients et faire des rapports périodiques ;
• Communiquer au client les tarifs et établir des pro formas des produits
banales.

QUALITE :
Implication dans les procédures QUALITE, service, délai des travaux.

45
Les documents sont de :
• Bon de commande ;
• Bon de dépôt ;
• Bon d’enlèvement ;
• Bon de livraison ;
• Billet de sortie matériel ;
• Livre journal des comptes d’ouvrages ;
• Fichiers clients : clientèle, clients douteux, clients fidèles ;
• Situation mensuelle des travaux en cours ;
• Badge client ;
• Carte de visite ;
• Fichiers réclamation et doléances des clients ;
• Fichiers litiges clients ;
• Catalogue de prix ;
• Rapport de visites et rencontre avec les clients ;
• Rapport d’anomalie ;
• Dossiers clients.

III.3. Chef de service facturation

Il a pour mission d’assurer la facturation et mettre en œuvre les axes de

développement et la stratégie commerciale pour les activités, les produits et les
marchés. il réalise aussi les chiffres d’affaires escomptés suivant le tableau de bord
et en assurant le bilan.

Ses attributions sont :

• Vérifier la conformité et la véracité des factures provenant du tiers ;
• Vérifier la conformité des prix avec les tarifs de ventes ;
• Assurer les services après vente et assister le chef de département au
traitement des dossiers litigieux ;
• Assurer le suivi de prestation de projets de facture et vérifier la
conformité avec la politique de vente de la société ;
• Établir la facture, veiller au respect des procédures en vigueur
concernant la facturation et assurer la transmission des factures aux
clients et le dispatching interne ;
46
 • Assurer le suivi des travaux d’édition et d’archivages des factures et
des pièces annexes.

QUALITES :
• Met en application les procédures ;
• S’assurer que les solutions qu’il propose et les informations qu’il communique
en interne et en externe se joint conformément aux procédures définis par le
rapport qualité.

Les documents sont :

• Prévisions et objectifs de vente ;
• Statistique de vente et marge de vente ;
• Tarifs et condition de vente ;
• Catalogue des prix ;
• Liste des travaux ;
• Rapport des travaux ;
• Contrat ;
• Bon de commande ;
• Manuel de qualité ;
• État des factures ;
• État des comptes d’ouvrage facturés ;
• Objectifs de ventes ;
• Demande d’approvisionnement ;
• Prix de vente de recette ;
• Fiche de revient.

III.4. Chef de service devis

Il a pour mission de faire la cotation des travaux demandés par les clients, des avant
projets et des travaux de frais généraux et assister le département sur l’élaboration
des standards du chantier ainsi qu’à l’édition et archivage des devis.

Et ses attributions sont :

47
 • Assurer le suivi et l’édition des devis, des factures et des statistiques de
ventes ;
• Vérifier la véracité du calcul et rendre compte au chef de département ;
• Contrôler l’adresse des clients sur le projet des factures ;
• Contrôler les conditions générales de ventes ;
• Assurer l’archivage des devis.

Liste des documents :

• Devis ;
• Factures ;
• Statistique des ventes ;
• Catalogue des prix ;
• Catalogue des produits ;
• Liste des travaux ;
• Tarifs ;
• Plan ;
• Rapport des travaux ;
• Fiche des travaux.

III.5. Secrétariat

Elle aide la secrétaire de Direction sur les travaux de secrétariat des services
commerciaux.

MISSIONS :
• Organisation et exécution des travaux administratifs de la direction
commerciale.

ATTRIBUTIONS :
• Assurer l’archivage et le classement des dossiers et documents de la
direction ;
• Assurer la rédaction des courriers administratifs et des procès-verbaux de
réunion ;
• Assurer la mise à jour et suivi des dossiers et des fichiers de secrétariat ;
• Assurer la gestion des agendas et déplacement du directeur ;
• Assurer l’accueil physique et téléphonique ;
48
 • Assurer l’organisation des évènements internes ;
• Assurer les services généraux : courrier, nettoyage, communication.

Liste des documents :

• Livre journal « arrivé et départ » ;
• Bon de commande ;
• Demande d’approvisionnement ;
• Cahier de transmission ;
• Budget de fonctionnement de la direction ;
• Demande de concours ;
• Budget de la direction commerciale.

49
 DEUXIEME PARTIE :
DEUXIEME PARTIE : «LE COMMERCE DE LA SECREN-SA»

«LE COMMERCE DE LA SECREN-SA»

50
CHAPITRE I : LES OUTILS DE L’ANALYSE COMMERCIALE ET MARKETING

Section I .La fonction commerciale de la société

La direction Commerciale est une Direction qui se charge de toutes activités

commerciales de la société. Chaque Société a besoin d’une bonne technique
commerciale pour pouvoir vendre ses produits et atteindre son objectif principal d’où
le chiffre d’affaire prévisionnelle ainsi pour avoir le maximum profit.

Elle a pour mission d’assurer la vente, et est dirigée par un Directeur Commercial qui
supervise deux départements : Le Département Vente et le Département Marketing.

51
ORGANIGRAMME :

DIRECTEUR COMMERCIAL

SECRETARIAT

CHEF DE BORD

CS ACCUEIL / CLIENTELE

CD VENTE CD DEVIS

CS FACTURATION

CS TARIFICATION CS DEVIS

Source : Extrait de l’organigramme de la page 8

CS ANALYSE DES ECARTS

I. Département vente

I.1. Politique du Département Vente

• Rendre optimal le rendement des produits de réparations navales ;

52
 • Augmenter le chiffre d’affaire de l’année en cours de 10% de celle de
l’année précédente ;
• Rentabiliser les ateliers pendants les heures creuses pour les réparations
navales en travaillant sur le développement des produits divers ;
• Développer les secteurs produits divers et exposés les produits sur le
marché national et international ;
• Adopter une nouvelle politique de promotion de construction neuve.

I.2. Son objectif

Ce département est un département très important dans la Direction Commerciale, il

a pour objectif principal d’atteindre le chiffre d’affaire prévisionnel fixé.

II. Service élaboration tarif

C’est la détermination et la fixation de prix, de travail à partir des quantités, des

matériaux et la main d’œuvre correspondante.

Avant de procéder à toutes les tâches nécessaires à la réparation ainsi qu’à la

construction ; le client devrait passer au service tarification pour faire établir son
devis.

II.1. Les étapes à suivre :

• Le client se présente auprès de service de promotion ;

• Le client sera adressé au chef de Service Élaboration Tarif pour exposer son
désir, voir la faisabilité de sa demande, évaluer le coût de la réalisation des
travaux à réaliser et connaître le délai de travaux ;
Après toutes les étapes, les clients peuvent accepter ou refuser de procéder
aux travaux.

II.2. Établissement d’un devis

Il y a plusieurs sortes de devis :

53
 • Devis sur des frais généraux, c’est tous ce qui concerne les biens matériels
de la société ;
• Devis sur les constructions neuves ;
• Devis sur les constructions et réparations diverses ;
• Devis sur les réparations navales.
Avant d’établir un devis, il faut savoir :
- La nuance de matière,
- L’existence de matière première au magasin,
- La faisabilité,
- Les phases d’exécutions.

Et il faut avoir en possession :

- Le modèle de la pièce à confectionner ou,
- Le plan de fabrication ou,
- le croquis.

Le devis devrait être fiable et pertinent pour ne pas conduire le client ou la société à
une perte, donc pour être sûr de ne pas commettre des erreurs dans ce domaine il
faut que le service tarification travaille en collaboration avec le service technique de
chaque département ou les promotions internes, qui sont les anciens ouvriers
devenus maintenant chefs d’atelier ou de niveau supérieur grâce à l’expérience qu’ils
avaient acquis durant sa vie professionnelle.

II.3. La réalisation d’un devis proprement dite

Formule :
• Le revient théorique (RT)

RT = A X 1,05 +B X th

A : la quantité de matière nécessaire à la réalisation de travaux,

B : les heures consommées pour la réalisation.

54
- Le prix de vente (PV)

PV = (A x 1,29 x 1,30) + B x th

1,05 : Coefficient de magasin qui représente 50% de la matière au prix de revient,

1,29 : Coefficient de magasin qui représente 25% de la matière au prix de vente,
1,30 : La marge bénéficière,
th : c’est le taux horaire ou le coût de l’unité d’œuvre.

Celle-ci sera multipliée par les heures prévisionnelles pour la réalisation du travail
pour avoir le coût de main d’œuvre.
Le taux horaire de chaque produit (construction navales, réparation navales et les
divers.

On va voir donc les différents taux sous forme d’un tableau.

Tableau N° VI : Les taux horaires

Taux
Taux horaire revient (HT) Taux horaire vente (HT)
Produits
-Divers:3226,40Ar/heure -Divers : 8000,00Ar/heure
-Menuiserie: -Menuiserie :
Produit divers
860,40Ar/heure 1800,00Ar/heure
Constructions navales 3226,40 Ar/heure 8000,00Ar/heure
-Nationaux :
-Nationaux :
16000,00Ar/heure
5914,20Ar/heure
-Internationaux :
Réparations navales -Internationaux :
10220,00Ar/heure
13,75€ /heure
Source : SECREN-SA année 2009

III.4. Les conditions générales de vente

• Délai de règlement : 100% à la livraison ;

• Mode de règlement : par virement bancaire ;
55
 • Retard de paiement : pour tout retard de règlement à la date d’échéance, un
intérêt de 2% par mois sera appliqué de plein droit ;
• Réclamations : si les réclamations ne sont pas transmises à la SECREN S.A
après un mois de fin de travaux, pour des travaux des navires, elles sont
déclarées irrévocables. Seul le Tribunal de 1ère instance d’Antsiranana
Madagascar sera compétent pour arbitrer tous litiges issus des relations
commerciales entre SECREN S.A et ses clients.

Si le devis est terminé, il sera signé par le Directeur Commercial et expédié au client
par le service promotion produit.
C’est en possession du devis que le client décide s’il va passer une commande ou
pas.

Après la commande, il devra payer un acompte de 50% du prix mentionné dans le

devis pour commencer le travail ; le paiement sera enregistré dans AS400 par le
comptable et après ce dernier livre une fiche d’ouvrage à l’atelier pour qu’ils puissent
commencer les travaux et ils devraient les réaliser en le comparant avec tout ce qui
est mentionné dans le devis.

Qu’est ce que l’AS400 ou un Terminal ?

L’AS400, c’est un logiciel ou un programme que la société utilise pour saisir toutes
les données concernées, par exemple : matériel que chaque atelier dépense pour la
réalisation de ces tâches, les totaux des heures cumulées, la présence ainsi que
l’absence de personnel, pour faire le calcul de revient,…
Le service vente est tenu de récapituler toutes les ventes mensuelles et annuelles de
toutes les activités comme :
• Réparation navale :
 les travaux d’intervention,
 les avaries,
 le carénage,
 la prestation.
• Les travaux divers.

56
 III .Le service facturation

Le service ne peut commencer leur travail qu’après que le service tarification finisse
ses taches. En général, la responsabilité de service vente est de facturer les
travaux réalisés et d’enregistrer toutes les réalisations annuelles, trimestrielles et
mensuelles
Il y a trois sortes de facture à réaliser :

III.1. Facture d’Acompte :

C’est une facture sur les acomptes de 50% que le client paye avant de
commencer les travaux.

III.2. Facture projet :

Elle est utilisée au moment du prix devisé, il sera contrôlé par les différents services
pour éviter les erreurs dans la facture finale.

III.3. Facture finale :

La facture finale est négociable, mais il ne faut surtout pas que le marge bénéficiaire
sera en dessous de 30% du revient enregistré dans le AS400, c’est pour cette raison
qu’avant d’être signée par le Directeur général, la facture devrait être vérifiée par le
contrôle de gestion. Après le contrôle, la facture sera multiplier en plusieurs
exemplaires, et ce nombre dépend du type du client ou de produit :
* client personnel : (5 exemplaires)
- un pour service Comptabilité,
- un pour service Finance,
- un pour client,
- deux pour archive.
* Client société ou Entreprise :(6 exemplaires)
- un pour service Comptabilité,
- un pour service Finance,
- deux pour archive.
* Sur le navire :( 7exemplaires)
- un pour service Comptabilité,
- un pour service Finance,

57
- trois pour client,
- deux pour archive.

Section II. L’analyse marketing

I. Notion en marketing

Le Marketing est un système de pensée et un système d’action. Le fondement

idéologique dans le Marketing est d’analyser les principales applications au plan du
fonctionnement et de l’organisation de l’entreprise. Il se définit comme « la mise en
œuvre des actions destinées à diriger le flux des marchandises ou des services vers
le consommateur », (AMA : AMERICAN MARKETING ASSOCIATION, 1960).
« Le MARKETING est aussi le processus de planification, de mise en application du
concept du produit, de la fixation des prix, de la communication et de la distribution,
des idées, des biens et des services pour créer un échange qui satisfait les objectifs
individuels et organisationnels », AMA, nouvelle édition en 1985.

II. Rôles du marketing dans l’entreprise et dans l’économie

Dans l’entreprise, ses rôles sont :

• Analyse des besoins ;
• Analyse d’attractivité (marché potentiel, cycle de vie) ;
• Analyse de compétitivité (avantage concurrentiel défendable) ;
• Choix d’une stratégie (stratégie de développement) ;
Dans une économie de marché, les rôles du marketing sont d’ :
• Organisation de l’échange volontaire et concurrentiel (rencontre efficiente de
l’offre et de la demande) ;
• Organisation matériel de l’échange (flux physique) ;
• Organisation de la communication (flux d’information) .

III. Marketing à la SECREN-SA

Le Marketing est de gérer les fonctions afférentes au produits de sa création via son
développement jusqu’à sa consommation et satisfaire les besoins exprimés des
consommateurs par l’échange de produits contre une certaines valeur.

58
III.1. Missions et attributions du chef de département Marketing

Les Missions sont :

• Superviser les activités marketing et promotionnelles de l’entreprise ;
• Élaborer et proposer le plan marketing pour chaque produit spécifique ;
• Réaliser toutes études de rentabilité et matière de marchés ;
• Analyser le marché en fonction des besoins et la demande des clientèles ;
• Assurer la promotion et l’image de marque de la société à l’échelle régionale,
national, internationale avec le souci de rentabilité optimum de l’outil de
production et des possibilités de négoce ;
• Dresser le tableau de bord nécessaire à ces fonctions.

Les attribution sont :

• Concevoir une stratégie marketing en élaborant des programmes
fiables pour atteindre les objectifs à court terme fixés par la direction
générale ;
• Mettre en œuvre un marketing mixte de l’entreprise ;
• Planifier les opportunités des marchés ;
• Prévoir les profits et les marchés ;
• Assurer le contrôle de ses objectifs ;
• Définir une politique de communication globale de l’entreprise en
collaboration avec le directeur commercial ;
• Projeter le calendrier de participation aux manifestations commerciales
et le soumettre à la direction ;
• Élaborer et proposer le budget de publicité, organiser le plan de
campagne promotionnelle ;
• Concevoir les axes de développement dans le cadre du plan
stratégique ;
• Veiller en liaison avec les services techniques au respect des normes
de qualité de produit.

Dans le cadre des exigences de qualité relatives au produit :

• Participer à la détermination des besoins de service ;
• Définir avec précision la demande et le secteur du marché ;

59
 • Déterminer avec précision les exigences du client en collaboration avec le
département technique et élaborer une revue de besoin de marché ;
• S’assurer de la communication claire et précise de toutes les exigences du
client à l’intérieur de l’entreprise par le biais des ateliers de fabrication ;
• S’associer à toutes études de nature à rechercher et atteindre l’objectif.

QUALITES :
• Appliquer les procédures qualité ;
• Impliquer dans tous les projets études QUALITE.

DOCUMENTS UTILISES :
• Plan marketing ;
• Plan de communication ;
• Budget publicité ;
• Information et analyse de la concurrence :
 Produits,
 Marché,
 Force de vente,
 Situation financière.
• Positionnement des produits sur leur courbe de vie ;
• Échéancier des travaux :
 Étude de marché,
 Analyse,
• Dossiers de presse ;
• Documentation et étude de la législation spécifique des ventes avec remise,
primes… ;
• Budget propre au service ;
• Tableau de bord de son activité et indicateurs de performance.

III.2. Les stratégies marketing utilisées au sein de la société

Comme toutes les sociétés commerciales, la SECREN-SA utilise aussi le

MARKETING. Pour se faire, ce département se charge de tout en assumant par
plusieurs moyens que nous allons voir dans le paragraphe ci-dessus.

60
Ce département ce décompose en deux services :
• le service communication et relation publique ;
• le service promotion produit.

Pareillement aux autres départements, celui- ci a un objectif bien précis qui est la
satisfaction des besoins de la clientèle, et pour en arriver chaque service a sa
mission.

• Mission de Service communication et relation publique

 Influencer les attitudes et les comportements des publics cibles,
 Appliquer les STRATÉGIES et la communication dans la société,
 Gérer la communication et les informations nécessitantes le
développement de la société,
 Véhiculer toutes les informations visant à accroître la production,
 Suivre l’établissement de support publicitaire,
 Assurer la relation publique,
 Fixer le budget de la communication avec le chef du département
MARKETING.

• le service promotion produit

Ce service est chargé de :
 Recevoir les clients pour connaître leurs besoins,
 Organiser le planning des travaux,
 Accompagner les clients dans les ateliers,
 Recevoir de bon de commande,
 Lancer les travaux dans les ateliers,
 Faire le suivi des travaux dans l’atelier pour savoir si la réalisation est
conforme aux demandes des clients,
 Informer les clients s’il y a des travaux additifs,
 Établir le bon de livraison à la fin de travaux,
 Recevoir les réclamations du client,
 Comme tous les aux autres départements, celui- ci a un objectif bien
précis qui est la satisfaction des besoins de la clientèle, et pour en
arriver chaque service a sa mission.

61
Pour le produit : La SECREN-SA, offre la meilleure qualité de produit. Et les main-
d’œuvres sont très qualifiées. Elle utilise la technologie conforme aux normes
internationales. Elles respectent aussi le délai mentionné dans le devis ainsi que la
facture pro format.

Pour la publicité : Pareillement, aux autres sociétés commerciales, la SECREN-SA

fait aussi de rapprochement avec ses clients, pour leur convaincre de choisir les
produits qu’elle offre..

Pour le prix : Le prix de l’offre de la société est très compétitif au niveau de marché
national et international vu la qualité des produits et les délais des travaux qu’elle
réalise.

La TACTIQUE STRATEGIQUE utilisée dans chaque société n’est toujours pas la

même, donc cela dépende des activités, des produits, qui sont qualifiés en offre de la
société ; la SECREN-SA offre en réalité des services comme Réparations Navales
ainsi que des produits matériels comme la construction neuve et les produits divers
tels que les meubles, bac à ordure, portes, et fenêtres, etc.…

La STRATEGIE MARKETING se présente comme suit :

Produit Consommateur

Publicité Communication

Prix Coût

III.3. Les outils marketing de la SECREN-SA

• Presse écrite ;
• Magazine ;
• Revue professionnelle ;
• Correspondance par internet : le mailing ;
• Exposition en foire ;
62
 • Edition des dépliants ou prospectus ;
• Visite et prospection au niveau national et international ;
• Le MARKETING DIRECT (Par téléphone).

III.4.Les différentes méthodes utilisées pour assumer leurs tâches

• Faire des reportages, des films, des photos en vue de les publier ;
• Organiser une relation publique : la conférence, communiquée, voyage de
presse ;
• Participation aux foires, salon national et international ;
• Réaliser les plaquettes de la société, exemples : les calendriers, les cartes de
vœux, les agendas ;
• Faire un suivi sur l’efficacité de campagne pour pouvoir le rectifier s’il est mis
en erreur ;
• Assurer les campagnes publicitaires ;
• Bien élaborer les plans de campagnes publicitaires ;
• Travailler avec les agents publicitaires ;
• Bien choisir les canaux publicitaires qui peuvent directement avoir un effet
positif sur les attitudes et comportement de population cible.

III.5. Les éléments qui entrent dans l’analyse de la concurrence :

Ce sont les prix, la qualité, le service rendu, les produits, la distribution, la

communication.
• Le prix : Dans une grande société où règne la concurrence, le prix est le
principal facteur de concurrence car les consommateurs sont très sensible à
l’égard des prix.
• La qualité : la qualité est le deuxième paramètre de la concurrence.

• Le service rendu : le service est plutôt et rendu au distributeur ou le détaillant

qu’au consommateur.

• Le produit : il s’agit de connaitre le produit à fabriquer qui se vend mieux sur le

marché pour trouver les opportunités et les moyens à rentabiliser.

63
 • La distribution : il s’agit d’identifier les circuits appropriés moins coûteux pour
mieux adapter les efforts de ventes.

• La communication : il doit savoir la technique de communication pour assurer

la relation efficace entre la clientèle et la société qui désire faire passer un
message.

IV. Les clients potentiel de la SECREN-SA

Les clients de la société sont en générale fidèle grâce à l’expérience et la

compétence de personnel, mais les clients ne sont pas toujours au même nombre,
des fois ils sont augmentés et des fois le contraire, à cause des différents facteurs
qui ne sont toujours pas à la faute de la société comme :
• les bateaux Nationaux : manque d’entretien qui fait disparaître le navire
après quelques années ;
• les bateaux étrangers, la création des nouveaux chantiers qui sont plus
près de leurs zones de pêche.

Par contre les bateaux Thoniers sont en général des clients fidèles.

IV.1. Les Clients Internationaux :

• Thoniers Espagnols :
 ALBANCORA S.A,
 ATUNSA,
 HARSWATER / ECHEBASTAR FLEET,
 IMPESCA S.A,
 INTERTUNA LTD,
 OPAGAC,
 PE.VA.SA,
 ALBAFRIGO,
 CALVA PESCA,
 C. a EUROPEA DE TUNIDOS,
 PEVAECHE,

64
  SOLDE SHIPPING Corp,
 TINIDOS CONGELADOS S.A.

• Thoniers Français :
 SCN,
 ACF,
 SAPMER,
 COBREPECHE,
 CMB,
 SAUPIQUET Armement,
 EPPAM,
 SOMARSAL.
• Divers :

 Marine Française / SSP,

 COMACO.

IV.2. Les clients Nationaux :

• AQUALMA ;
• CIMAT ;
• MADA EXOTIC ;
• PNB ;
• PMM ;
• PECHEXPORT ;
• REFRIGEPECHE EST / OUEST ;
• SDV ;
• SOMAPECHE ;
• SMC.

V. Les principaux concurrents et leur faiblesses

La SECREN-SA évalue les forces et faiblesses de leurs concurrents à partir des

informations cités ci-dessus. Elle cherche à connaitre la stratégie, les objectifs et
modes de création de ses concurrents.

65
La connaissance des stratégies permet de définir les concurrents directs et les
moyens de la contrer, celle des objectifs, d’anticiper les réactions à venir tandis que
l’identification des forces et faiblesses facilite la direction des hommes des
différenciations et d’attaque.

Les concurrents possèdent des matériaux et des technologies très avancées. Malgré
tout ils sont toujours jugés faibles par rapport à la SECREN-SA, à cause de la
présence des mains-d’œuvre compétente et expérimentées.

• La CNOI de l’Océan Indien à île Maurice, bassin très vaste ;

• DURBAN (sud-Afrique) ;
• DUBAI (Arabie-Saoudite), les deux chantiers ci-dessus sont loin de zone de
pêche ;
• MONBASA (KENYA), les prix sont très élevés.

Section III. Le système de fixation et politique de prix de la SECREN-SA

Dans les sections, nous exposerons successivement l’importance de prix, la fixation

de prix, les étapes de fixations de prix, la stratégie de prix.

I. Importance de prix

Le prix est une variable très importante, parmi les quatre moyens d’actions
Marketing. Le pouvoir attractif d’un produit ou service ne dépend pas uniquement de
ces qualités mais aussi des prix auquel il est offert.
Par l’approche économique, le prix a un impact qu’on ne peut pas négliger sur la
variation de la demande. Le plus souvent, la fixation d’un faible prix de produit
engendre l’augmentation de la demande mais dans le cas contraire c’est
l’investissement.

Il est remarqué que cette situation ne se produit pas forcément. Par l’approche
psychologique, on lui considère comme un donné psychologique car c’est l’un des
premiers éléments visibles de l’offre d’un produit ou service sur le marché. Le prix est
aussi un facteur qui peut freiner l’achat, mesurer la qualité du produit et constituer
une limite pour la demande quand il est trop faible ou trop élevé.

66
De plus, le prix est la mesure de capacité produit qui constitue dans une société.
Il a une influence sur le résultat, alors toute variation de prix provoque une réaction
sur son active et générale.

II. Fixation de prix

La question se pose sur ce point : quel niveau tarif faut-il adopter pour améliorer
l’image de la SECREN-SA ? Faudrait- il augmenter ou diminuer ou s’aligner au tarif
des concurrents ? Pour atteindre l’objectif, nous pourrions penser à la diminution des
prix à un niveau inférieur par rapport au concurrent et cela provoquera
l’augmentation de la demande de la clientèle où nous allons augmenter le prix à un
niveau supérieur et dans ce cas, la diminution de la demande est compensée par les
niveaux très larges de marge avec le prix.
Mais nous allons focaliser la politique de prix de la SECREN-SA, qui fixe le prix à
partir de la concurrence et au prix du marché.

II.1. A partir du prix de la concurrence :

Le responsable commercial est parfois obligé de tenir compte de la concurrence pour

fixer le prix, c'est-à-dire, il met le prix inférieur par rapport au prix de la concurrence.
La connaissance des prix des concurrents oriente souvent la politique de tarification
de la SECREN-SA. Si les qualités sont semblables, on peut s’aligner, si l’on offre un
produit de moindre qualité un prix inférieur semblable logique. En fait, le prix exprime
le positionnement concurrentiel du produit.

II.2. Égal au prix du marché :

Il s’agit de la situation où il existe un prix moyen de marché qui ne soit de façon

spontanée ou concentrée entre les sociétés. Le procédé n’est pas dangereux pour
une société puisqu’en principe il n’y a pas de réaction de la part de ces concurrents
et que sa rentabilisation est suffisante.
En conclusion, les méthodes de fixation sont basées sur des critères financiers en
fonction de la demande et de la concurrence :
• CRITERE FINANCIER : prix basé sur la marge bénéficiaire, prix axé sur la
rentabilité des investissements, prix fondé sur le point mort ;

67
 • CRITERE CONCURRENTIEL : prix créneau similaire à la concurrence, prix de
positionnement différent (haut ou bas) de la concurrence ;
• CRITERE DEMANDE : prix d’amorce (attirer), prix non arrondi, prix de
prestige (service)

III. Le processus de fixation de prix

III.1. Déterminer l’objectif

Toute société doit d’abord clarifier l’objectif qu’elle s’efforce d’atteindre si la cible et le
positionnement ont été clairement identifiés, le Marketing Mix et le prix en découlent
logiquement. Souvent, plusieurs objectifs sont simultanément poursuivis. Une
politique de prix peut en fait pour servir jusqu’à cinq objectifs :

1. La survie:

Lorsque la société est en position de surcapacité dans un environnement

concurrentiel et défavorable, survivre devient un objectif majeur. Pour maintenir
ses employés en activités et diminuer ses stocks, elle aura tendance à baisser le
prix en espérant que le marché réagira.

2. La maximisation du profit :

L’un des objectifs de tarification les plus fréquemment adoptés est la maximisation du
profit. Ce modèle, qui suppose connus et constants, les effets de couts et de
demande ne tient compte des autres variables mix, de la réaction de concurrent et du
cadre règlementaire, et bien sûre à répartir.

3. La maximisation du chiffre d’affaire :

La société cherche à optimiser le chiffre d’affaire plutôt que les bénéfices. C’est le
cas lorsque les coûts sont mal connus ou difficiles à répartir. On se sert alors du
revenu comme un indicateur de rentabilité.

4. La maximisation de la croissance

La société qui cherche avant tous la croissance estime qu’un volume de vente
supérieur entraînera, grâce aux économies d’échelle des coûts réduits et les profits
deviennent plus importants.

68
Plusieurs conditions doivent être réunies pour optimiser cette approche :
• Le marché est sensible au prix ;
• Les coûts de production et de distribution à l’unité baissent fortement lorsque
le volume s’accroît ;
• Un prix bas décourage la concurrence d’entrer ou de se maintenir sur le
marché

5. L’écrémage :

La stratégie d’écrémage c’est de débuter par un prix élevé sur l’image puis baisser
par étape pour pouvoir vendre à toutes catégories les produits sur plusieurs
marchés, c'est-à-dire élargir le marché de cette société à partir de cette stratégie.
La société préfère être leader en qualité plutôt qu’en volume. Elle adopte un prix
d’écrémage qui, par chaque innovation, valorise les efforts de recherches et la
supériorité du produit par rapport à ses concurrents. Un prix d’écrémage se justifie
si :
• La demande est attentive aux innovations ;
• Les économies d’échelle ne sont pas très prononcées dans la fourchette de
production considérée ;
• Un prix élevé n’a pas pour effet d’attirer la concurrence ;
• Il est supporté par la supériorité perçue de produit.

III.2. L’évaluation de la demande :

Chaque prix a un impact différent sur le niveau de la demande. La relation prix-

marché s’analyse à partir des courbes de demande qui indiquent les nombres
d’unités achetées pour chaque prix. Le prix est alors interprété, dans certaines
limites, comme un symbole de qualité.

III.3. Estimation des coûts :

Alors que la demande détermine souvent le prix plafond, les coûts induisent le prix
planché. Toute société souhaite fixer un prix qui couvre les coûts de production, la
distribution de vente, et procure une juste rémunération de l’effort fourni et de risque
encouru.

69
 III.4. Analyse de la concurrence

Entre le prix plafond issu de la demande et le prix planché imposé par les coûts, les
prix concurrents constituent un troisième rôle de référence.

Pour le connaître plusieurs méthodes : les relèves de prix qui consistent à se rendre
directement dans le point de vente, l’analyse des tarifs catalogue de la concurrence
et les enquêtes au près de consommateurs destinés à apprécier le rapport qualité /
prix pour chaque concurrent important. La connaissance s’oriente souvent la
politique de la tarification de la société.

III.5. Le choix d’une méthode de tarification

Une fois connue, les courbes de demande et de coût ainsi que les prix de la
concurrence, la société est en mesure de choisir son prix. Les différentes des
fixations des prix mettent l’accent sur ces facteurs.

III.6. Le choix final

L’objectif des étapes précédant était de réduire les fourchettes de prix acceptables. Il
s’agit maintenant d’optimiser le prix final proposé sur le marché.

1. Les prix psychologiques :

La société doit analyser les dimensions technologiques et non seulement

économiques du prix. Nombreuses sont les consommateurs qui considèrent le
prix comme indice de qualité.

Le prix finalement choisi doit également tenir compte de la qualité, de la marque et

des efforts publicitaires.

2. La politique générale de tarification :

le prix final doit respecter les lignes directrices de la politique habituelle de la société
en matière de tarification. Il s’agit d’adhérer à l’image de la firme et à ses habitudes
vis-à-vis de la concurrence.

70
 3. Les autres intervenants :

le responsable Marketing doit enfin tenir compte des réactions anticipées des
différents intervenants sur le marché.

IV .La stratégie de prix de la SECREN-SA

La SECREN-SA devrait choisir sa stratégie de prix en fonction de la concurrence et

de son segment du marché. Les stratégies des prix adoptées sont :
• Le prix de pénétration ;
• Le prix de défense ;
• Le prix directeur.

IV.1. Le prix de pénétration :

Il consiste à fixer les prix inférieurs à ceux de la concurrence afin de s’introduire sur
le marché existant. Cette méthode vise à l’obtention d’une plus grande part de
marché et à donner à la société une assise solide sur le marché.

IV.2. Le prix de défense :

Il consiste à un prix faible du produit destiné à empêcher des nouvelles sociétés

d’entrer sur le marché. Cette stratégie présente toute fois trois dangers :

• Les risques de dégradation d’image : en baissant ce prix, la société doit

convaincre sa clientèle que ses produits sont toujours d’aussi bonne qualité.
• Le risque de volatilité de clientèle : un prix bas permet d’augmenter la part de
marché. Les clients attirés par les bas prix se tournent rapidement vers
d’autres sociétés si leur offre est plus alléchante.
• Le risque financier : une baisse de prix non survie d’effet de volume affaiblit
considérablement les finances.

IV.3. Le prix directeur

C’est le prix qui existe sur le marché fixés par les sociétés et que les autres sociétés
ne font que l’adopter.

71
En conclusion, la société qui se trouve confrontée à une modification de prix décidée
par un concurrent doit s’efforcer d’identifier l’objectif de ce dernier et le caractère
temporaire ou permanent de sa décision.

S’il est souhaitable de réagir rapidement, la société a intérêt à planifier à l’avance ses
décisions face à différentes situation possible de concurrent par les prix.

CHAPITRE II : LES CRITERES D’ACHAT DE LA SOCIETE

La notion d’achat est l’échange de monnaie contre un bien, un service pour toute
valeur matériel ou immatériel, financière ou réel. La fonction d’achat a une double
importance pour la SECREN-SA :
• C’est lui qui alimente la SECREN-SA en matière première et lui permet une
activité régulière ;
• C’est elle qui permet de dégager une marge afin d’assurer la rentabilité ;
Le problème des achats est la rentabilité : le souci de la rentabilité de la
SECREN-SA est le fait que beaucoup d’entre elle, les achats dépassent la
moitié du chiffre d’affaire total des ventes. On fait mieux comprendre au
dirigeant que bien acheté et bien approvisionné, est aussi important que bien
produire. Les critères d’achats de la SECREN-SA sont la qualité, les prix, les
délais de livraison, la condition de paiement.

Section I: L’achat

Elle constitue la plus part de temps le facteur décisif. Dans l’industrie, il faut que la
qualité de produit ou matière achetée correspondent rigoureusement aux exigences
du service d’utilisateur. L’amélioration des conditions d’usinages, l’objectif de la
satisfaction du client l’emportent sur considération du prix. Dans le commerce, la
qualité permet d’espérer un affrontement efficace de concurrence et une vérité
massive génératrice de prospérité.

72
 Section II. Les prix

Les prix interviennent à qualité égale pour fixer le choix sur un article déterminé. Le
facteur de prix est primordial lorsque par suite de l’automatisation de l’usinage, des
achats représentent un pourcentage très élevé du chiffre d’affaire.

Section III. Les délais de livraison

Aussi, un service d’achat est souvent dans la nécessité d’imposer aux fournisseurs
sous forme de contrat, le respect de ces délais de livraison. Malgré cela, les services
d’achat n’est pas à l’abri de défaillance possible du fournisseur. Ce qui incite à
accroître son stock de sécurité.

Les délais de livraison peuvent également partager différente offre de fournisseur en

cas d’urgence.

Section IV. Les conditions de paiement

Les conditions de paiement offertes par les différents fournisseurs permettent

d’opérer un choix si par ailleurs, leurs propositions paraissent équivalentes aux
conditions usuelles.
Dans le cas où l’urgence de ce besoin, le service des achats serait contraint
d’acheter un prix élevé.

73
 TROISIEME PARTIE :
TROISIEME PARTIE : « ETUDE DE RENTABILITE ET LES SUGGESTIONS »
« ETUDE DE RENTABILITE ET LES
SUGGESTIONS »

74
 CHAPITRE I : ETUDE DE RENTABILITE DE LA SOCIETE

L’étude de l’activité d’une entreprise par l’analyse de l’évolution de différentes

marges de compte de résultat est insuffisante pour apprécier la performance.

Section I: Analyse de rentabilité

Elle met une expression du résultat obtenu d’une action économique. Or, la
rémunération des facteurs et du capital est le problème fondamental d’une entreprise
et qui immobilise des ressources rares et souvent onéreuses.
Cependant, l’accroissement des moyens de production entraine l’augmentation de
profit et donc l’amélioration de la rentabilité de l’actif total. La diversité des groupes
sociaux concernés par le résultat de l’entreprise rend la notion de la rentabilité
encore plus relative, suivant l’objectif suivi par chacun d’eux.
La contrainte de l’équilibre repose sur le réseau des échanges des biens et des
services ainsi que des opérations d’endettement, alors que la contrainte de
rentabilité dépend des relations de l’entreprise avec son environnement (avec les
prêteurs et les actionnaires).
La rentabilité peut être appréciée à différent niveaux selon le point de vue adopté
par chacun des agents économiques concernés. C’est pourquoi, elle met en œuvre
la méthode de ratio.

Ainsi, la rentabilité des actifs doit en même temps permettre l’accumulation d’un
niveau de liquidité suffisant pour assurer le maintient du capital de production de
l’entreprise. Elle doit aussi assurer le remboursement des emprunts et contribuer à la
croissance du capital. Enfin, elle doit dégager une rémunération du capital investi par
les actionnaires. La mesure de rentabilité et sa signification dépendent de la
définition du rapport qui la définit.

Section II. La mesure de la rentabilité

La rentabilité mesure la capacité de la firme à s’enrichir, à dégager le profit. De ce

fait, elle constitue donc le critère de premier ordre pour le choix de l’affectation des
capitaux.

75
L’étude de la rentabilité est celle qui résulte de l’usage de l’ensemble de l’actif
physique et financier détenue par l’entreprise. Nous pouvons distinguer, selon les
diversités des points de vue, et de l’objectif de chacun, la rentabilité en trois grandes
catégories.

I. La rentabilité commerciale

Le ratio de rentabilité a pour objet d’analyser des marges par rapport au niveau
d’activité. La rentabilité commerciale se définit par la capacité de revenu par rapport
au chiffre d’affaires.
Tableau N° VII : Détermination des ratios de rentab ilité commerciale

2007 2008 2009

Résultat
R1= -----------------
CAHT
EBE
R2 = -----------------
CAHT
CAF
R3= --------------
CAHT

Source : SECREN-SA année 2009

R1 : est la marge nette. Ce ratio mesure la profitabilité de la vente de l’entreprise. Le
chiffre d’affaire étant assimilé à la production vendue.

Le résultat positif en 2008 explique la marge positive. La rentabilité commerciale a

fortement augmentée en 2009. Ce qui nous montre l’amélioration de l’activité
commerciale.
R2 : mesure le nombre de francs dont dispose une entreprise, déduction faite des
charges d’exploitation. Il est appelé aussi la marge brute de l’entreprise. Cette marge
mesure l’aptitude de cette entreprise à faire face aux différentes charges. L’excédent
brut d’exploitation mesure le profit économique indépendant des coûts financiers liés
à la structure de financement et à la politique d’amortissement et de provision. Ce
ratio indique la capacité de l’entreprise à dégager un profit. Il est régressé en 2009.
76
R3 : mesure le taux de marge d’autofinancement et exprime le niveau d’épargne que
l’entreprise a pu constituer au cours de l’exercice concerné. Toute fois, nous
essayons de remplacer la capacité d’autofinancement négative par la marge brute
d’autofinancement en 2009. Elle nous permet d’apprécier le ratio pendant cette
année car elle est le surplus dégagé par l’entreprise et restant définitivement à la
disposition de celle-ci. En général, ce ratio est correct.
II. La rentabilité économique

La rentabilité économique traduit l’efficacité de l’entreprise dans la mise en œuvre de

son capital économique.

Le niveau de la productivité de l’entreprise et son efficacité d’utilisation du capital

conduisent à un résultat de nature économique et par le non prise en considération
des conditions de financement.

1. La productivité :

Elle est un indice de performance de la production et de transformation.

Elle détermine l’évolution des coûts et influence directement la rentabilité

économique.
Elle est mesurée par le rapport entre la quantité de facteurs produits et la quantité de
facteurs consommés. Donc, les ratios de la productivité regroupent les ratios dont le
rémunérateur mesure l’activité et dont le dénominateur indique les moyens mis en
œuvre.

77
 Tableau N° VIII : Les ratios de la productivité

désignations 2007 2008 2009

Valeur ajoutée
R1 = ---------------------
Actif
VA
R2 = --------------
Effectif
VA
R3 = -----------------------
--------
Valeur d’immobilisation
Amortissement
R4 = -----------------------
VIB

Source : SECREN-SA année 2009

R1 : mesure le ratio de productivité globale. Elle ne cesse pas de progresser les

deux années qui se suivent. Alors, nous pouvons dire que cette entreprise dégage
une richesse croissante proportionnelle à son actif total.
R2 : exprime la productivité du personnel ou le rendement de travail. Le personnel
joue un rôle primordial au sein de l’entreprise. La productivité du facteur « travail »
ne cesse de croitre. Une baisse est constatée entre 2008 et 2009. Cette situation
entraine la diminution de la richesse de cette société due à l’importance des charges
du personnel.
R3 : indique le ratio de l’efficacité du processus productif. Il mesure les rendements
des moyens de production. Il s’est accru en 2008 à cause de la restructuration de
l’organisation. Mais il a diminué en 2009 à cause de la détérioration de la valeur
ajoutée. Il se peut que le personnel productif ait dépensé beaucoup de matière à
cause de la mauvaise gestion de production et de la hausse du prix de la
consommation intermédiaire.
R4 : donne la formule de taux de vétusté comptable des actifs immobilisés affectés à
l’exploitation. Il est appelé aussi ratio technologique.

78
 Jusqu’à 70%, on peut considérer que l’entreprise possède un outil de production
satisfaisante, qui laisse apparaître des traces de dégradation entre 70% et 80% pour
atteindre le seuil d’obsolescence à 85%. Plus ce ratio est élevé, plus les moyens
d’exploitation sont vétusté. Ce qui explique l’importance de coûts et la médiocrité de
la qualité de produits. Par contre, si ce ratio est faible, c’est le signe de
renouvellement satisfaisant des facteurs de production.

Pour cette société, les taux sont respectivement de 62,34% ; 55,12% pour les
périodes 2008 et 2009. Ce qui nous conduit de conclure qu’elle possède des moyens
de production en moyenne qui ne sont pas tout à fait dégradés. Elle a essayé de les
améliorer pendant l’année 2009 par acquisition de nouveau matériels et outillages
ainsi que la réhabilitation des équipements de production.

2. L’efficacité :

L’efficacité du capital économique est mesurée par le ratio de vitesse de rotation du

capital utilisé. Le capital considéré est l’actif total ou l’actif immobilisé ou les capitaux
propres.

Tableau N° IX : Détermination des ratios

Désignation 2007 2008 2009

Chiffre d’affaire
R1 ------------------------
-
Actif total
Chiffre d’affaires
R2= ------------------------
--
Capitaux propres

Source : SECREN-SA année 2009

R1 : mesure la vitesse de rotation de l’actif. Il exprime l’efficacité de l’utilisation du

capital par une entreprise. Il traduit aussi les conditions dans lesquelles sont utilisés

79
 les moyens mis en œuvre pour assurer la production et les échanges. Nous
constatons que les ratios sont élevés du fait de l’augmentation des chiffres d’affaires.
R2 : indique les ratios de la vitesse de rotation du capital investi qui est très élevé en
2008, et qui traduit un équilibre financier précaire du fait d’une importance de
l’endettement car la vitesse de rotation est égale aux rotations de l’actif multiplié par
le coefficient d’endettement.
Tableau N° X : Calcul du coefficient d’endettement

2007 2008 2009

Actif total
C= ----------------------
Capitaux propres

Source : SECREN-SA année 2009

Le niveau d’endettement est très important en 2008 mais il est très réduit en 2009.
Cet état de chose nous traduit la diminution du ratio de la vitesse de rotation du
capital investi en 2009. L a situation est satisfaisante pendant cette dernière année
avec la rotation un peu plus rapide.

Chiffre d’affaires Chiffre d’affaires actif total

-------------------------- = ------------------------- x -----------------------------
Capitaux propres actif total capitaux
propres

Vitesse de rotation = vitesse de rotation de l’actif x coefficient d’endettement

Ainsi, la vitesse de rotation du capital investi dépend de la vitesse de rotation de

l’actif et du coefficient d’endettement.

80
 III. Les ratios de rentabilité économique :

Parmi l’ensemble des ratios de rentabilité économique, deux ratios méritent d’être
analysés.

Tableau N° XI : Les ratios

Désignation 2007 2008 2009

Résultat net
R1= --------------------
Actif total
EBE
R2 = --------------------------
-
Capitaux engagés
(immobilisation + BFR)

Source : SECREN-SA année 2009

R1 : indique le ratio de rentabilité de l’actif ou le rendement des capitaux investis. Il

est un outil qui nous permet de contrôler la performance d’une entreprise à l’aide de
la profitabilité de la vente et de la rotation de l’actif.

Résultat net Résultat net Chiffre d’affaires

---------------------- = --------------------------- x --------------------------
Actif total Chiffre d’affaires Actif total

Le taux de rentabilité de l’actif progresse pour chaque année d’étude. Elle est très
significative en 2009. Ceci résulte de l’amélioration de la politique de dirigeant en
matière d’expansion commerciale et du fait de l’accélération des éléments d’actif.
R2 : mesure la rentabilité brute de l’entreprise. L’excédent brut au numérateur nous
renseigne sur le résultat économique et les capitaux engagés au dénominateur
donnent le montant de l’actif économique. Le ratio est correct pour l’année 2008,
mais il régresse en 2009 dû à la détérioration d’excédent brut d’exploitation.

81
 IV. La rentabilité financière

Elle mesure la rentabilité de la firme du point de vue de pourvoyeurs de fonds :

actionnaire et prêteurs. Les actionnaires attendent la rentabilité d’investissement
réalisé par le fonds placé à cette entreprise. Par contre, les prêteurs s’intéressent
avant tout à la capacité de la firme à rembourser ses dettes et la possibilité de payer
ses charges financières.
Tableau N° XII : Détermination des ratios de rentab ilité financière

Désignation 2007 2008 2009

Résultat net
R1 = ---------------------------
Capitaux propres
Dettes à long et moyens terme
R2 = ----------------------------
MBA ou CAF
Résultat d’exploitation
R3 = -----------------------------
Charges financières

Source : SECREN-SA année 2009

R1 : mesure la rentabilité des capitaux propres et intéressent les actionnaires. Elle

dépend de l’influence de la marge nette, du taux de rotation de l’actif et de la
structure financière. Le ratio est positif en 2008 et 2009, à cause de l’accroissement
du résultat.

La rentabilité financière dépend aussi de la marge nette ou de la profitabilité de

l’entreprise et de la rotation du capital investi. Donc, la politique commerciale et
l’équilibre financier de cette entreprise la règlent.

Résultat net Actif

Rentabilité financière = -------------------- X ------------------------
Actif capitaux propres
= rentabilité économique X coefficient d’endettement

82
 Résultat net Chiffre d’affaires
Rentabilité financière = ---------------------------- X ------------------------
Chiffre d’affaires capitaux propres
= marge nette x rotation de capital investi

R1 : mesure la capacité de remboursement de l’entreprise des dettes à longs et

moyens termes. Ce ratio doit être inférieur à 3 car les organismes n’accordent pas
des dettes pour le financement d’investissement si l’autofinancement ne présente
pas le tiers de celle-ci.

Cette entreprise ne possède pas la capacité de remboursement pour la période

2008. Cette capacité n’est pas du tout convenable en 2008 et devient satisfaisante
en 2009 car le ratio reste égal à 1,7 donc inférieur à 3.
R3 : indique le ratio de couverture de charges financières. La SECREN n’arrive pas à
couvrir à partir de son résultat strictement lié à l’exploitation et parvient à financer ces
dernières pendant les années 2008 et 2009.

Ces deux derniers ratios indiquent la rentabilité suivant les besoins des prêteurs. La
rentabilité commence à être satisfaisante à partir de 2009 du fait de la diminution des
dettes et des charges financières.

Du point de vue de pourvoyeurs de fonds, la dernière année nous montre une

rentabilité peu encourageante par rapports aux autres années.

Pour les actionnaires, la rentabilité de capitaux propres est liée à la structure

financière. Or, cette structure doit être appréhendée par la notion de l’effet de levier.

83
 CHAPITRE II : SUGGESTIONS POUR L’AMELIORATION DE LA SOCIETE

De nombreuses critiques ont étés formulés lors de l’analyse de la situation

commerciale, marketing, et de la performance de cette société. Nous avons essayé
de mener notre étude à l’aide des informations concernant l’entreprise et des chiffres
pour calculer les ratios significatifs. Compte tenue du thème choisi, la plus part
d’elles s’articulent autour du domaine de l’activité de la gestion financière.

Les différentes analyses effectuées précédemment nous conduisent à suggérer

quelques recommandations pour corriger le plan d’action utilisé initialement et pour
fixer les objectifs dans l’avenir.

Cette partie constitue un essai sur la résolution des problèmes afférents à l’activité
de la SECREN.

Notre démarche est subdivisée en trois thèmes à savoir :

• L’amélioration de la gestion interne ;

• L’amélioration de la production et du chiffre d’affaire ;

• Mise en œuvre d’une planification de croissance et de contrôle.

Section 1 : L’amélioration de la gestion interne

Les problèmes humains ont une place majeure dans le commerce, il ne s’agit pas
que de technique. Le rendement sera également fonction d’un doigté qui aura son
importance aussi dans le choix des hommes que dans leur gouvernement.
Les impératifs d’une entreprise dans sa gestion du personnel consistent en la
formation et au perfectionnement de son personnel. Les entreprises doivent être
soucieuses de la formation et du perfectionnement de leur personnel spécialisé : ce
qui, pour ceux qui aspirent à en faire partie, est à la fois un investissement et un
encouragement.
Les sociétés veulent compter sur les qualités humaines, le bon esprit, la bonne
volonté, le sens de l’adaptation de leurs équipiers, voyageurs entrainés, bons

84
psychologiques sachant comprendre, approcher, traiter au mieux avec les clients
qu’ils doivent informer et convaincre.
Quant aux qualités professionnelles, elles tiennent à un constant perfectionnement,
théorique et pratique, des connaissances commerciales et des langues étrangères.
L’exercice de l’activité de la SECREN-SA est très particulier. C’est un métier qui
nécessite une technique qui s’acquiert sur le terrain, une spécialité en la matière et
une connaissance générale.

I. Formation en communication d’entreprise :

La communication interne rapproche les hommes au sein d’une société. Une

distance apparaît au niveau hiérarchique et fonctionnel suite à la résultante de trois
révolutions : l’accroissement de la taille des organisations, la spécialisation
croissante des ressources humaines et la nécessité de scinder des activités
entraînent des besoins importants en communication interne.

En fait, la communication interne favorise la compréhension entre les employés. Elle

permet aussi la circulation des informations et devient une condition indispensable à
la cohésion.

I.1. Communication interne et compréhension :

La communication et la circulation d’information servent de support à la performance

individuelle. Chaque employé a besoin de comprendre la nature de l’activité qui lui
est confié, puis adaptes cette activité à l’évolution de l’organisation au sein de
laquelle il travaille.

En effet, le salarié doit savoir par le biais de la communication les règles et

procédure relatives à la tradition, les us et les coutumes de la société et en particulier
la gestion des ressources humaines. Il ne suffit plus de la simple mise à disposition
d’information sous forme de manuels de procédures, mais cela incite aussi une
interaction entre les différentes composantes de l’organisation en amont et en aval.

Plus les employés se communiquent, plus les gens se comprennent, d’où une
ambiance de travail qui fait développer la société.

85
 I.2. Communication interne et circulation :

Communiquer c’est aussi faire circuler l’information. Les outils et supports de cette
communication constituent une préoccupation permanente des dirigeants qui
pensent souvent que leurs actions ne sont pas suffisantes pour les salariés
C’est ainsi qu’il faudrait développer une presse d’entreprise, des moyens audio-
visuels et plus récemment des réseaux d’informations pour relayer les supports
traditionnels tels que l’affichage ou la note de service.

La communication évoque toujours la relation qui s’établit autour d’un message entre
un émetteur et un récepteur. Ce terme prend un sens élargi au cours du vingtième
siècle et notamment sur la valeur scientifique à travers les premières formulations
des théories de la communication. La communication d’entreprise se développe dans
cette voie scientifique et c’est ainsi que son importance est mise en valeur.
Il appartient donc à tous les responsables de montrer à son personnel l’importance
de la communication au sein d’une organisation. Par ailleurs, un autre point de vue
méritera d’être traité : c’est le recrutement.

II. Recrutement/ Motivation

II.1. Recrutement strict :

Le recrutement consiste à remplir les besoins de l’organisation en être humain. La

recherche du profil adéquat à un poste s’effectue à partir d’un segment identifié de
l’organisation où sont prélevés, parmi ceux qui le souhaitent, les individus
nécessaires qui seront placés aux endroits où ils sont les plus utiles.
Il convient préalablement de se souvenir qu’il s’agit d’un domaine où les contraintes
juridiques sont nombreuses, étroits et sévèrement sanctionnés.
Le recrutement comprend quatre étapes :
- La définition des besoins de l’organisation ;
- L’appel à la candidature ;
- La sélection ;
- Le placement.

Sur ces quatre étapes, la troisième, c'est-à-dire la sélection, est la plus importante et
qui attire la plus d’attention. C’est la baes d’un recrutement strict.

86
Cependant, les trois autres ne sont pas négligeables pour l’efficacité du recrutement.
Logiquement, la sélection découle d’une constatation de faits. Il n’existe aucune
méthode de sélection qui permette une certitude, aucun instrument de sélection
parfait. En conséquence, toute méthode de sélection est un « test » : c'est-à-dire
qu’elle compare les individus à sélectionner avec un modèle préétabli du candidat
souhaité au moyen d’un critère (profil du poste)

Nous comprendrons que, de plus en plus, se précisant les règles auxquels les
entreprises se réfèrent et se confrontent pour sélectionner le personnel à admettre
dans leur service. Elles exigent notamment : garantie de moralité, conscience
professionnelle, références contrôlables, santé, situation de famille (pour liberté
d’action et frais de déplacement), examen d’essai spécial à l’entreprise, aptitudes
aux problèmes humains et relations sociales, facilité d’adaptation, vivacité d’esprit,
sens psychologique, présentation impeccable,… et bien entendu connaissance des
langues étrangères usuelles. Par contre, on éloignera les candidats à caractère
instable, les nerveux, revêches, inquiets.

Il est intéressant de savoir à l’avance si un individu effectuera ou non une

performance satisfaisante, et à quel degré, dans l’emploi à pourvoir au moyen de
l’analyse de certains de ses caractéristiques personnelles, par quelque méthodes
que ce soit.

Il faut donc considéré que tous les instruments de sélections sont seulement des
aides à la décision d’embauche. Il faut toujours garder plusieurs personnes pour
pouvoir comparer les résultats. En tout état de cause, leurs résultats contiennent
implicitement la certitude d’un pourcentage d’erreurs quand ils sont appliqués sur
une série de cas.
Par conséquent, un recrutement strict signifie choisir une méthode qui entraînera la
moindre erreur. Les éléments de sélection disponibles doivent autant que possible
être stables. Ils mesurent biens la même chose à des instants différents dans le
temps ou suivant les utilisateurs différents.

87
Ces éléments doivent être aussi valides, c’est-à-dire qu’à un score élevé, ou bas,
correspond bien à la présence élevée ou basse du prédicateur chez l’individu en
question. Les principaux éléments de sélection sont les suivants :
• Les questionnaires biographiques à remplir par le candidat dont l’analyse
peut être précédé par le tri du curriculum vitae fournis simultanément ;
Ce dernier pourrait cibler un groupe de candidat avec plus de précision
(expériences, qualifications précises)
• Les tests : si le moyen de sélection le plus utilisé en pratique est bien
l’entretient d’embauche, le plus célèbre est sans doute le test
psychotechnique. Le test est un moyen de sélection, comme les autres,
conduisant à acquérir des données sur le candidat avec un pourcentage
d’erreurs inévitable ;
• L’entretient d’embauche ou interview qui est l’outil de sélection le plus
fréquent. Sa pratique est de connaître les hommes et de savoir les
reconnaître à première vue.

L’étape finale d’un recrutement est le placement du candidat recruté à son poste :
« le mettre dans le bain ». Les responsables pensent maintenant à son
apprentissage et sa motivation.

II.2. La motivation :

La motivation tâche d’expliquer ce qui, chez l’être humain, relie l’activation de

l’énergie interne à son orientation vers des buts ou des objectifs particuliers.
Elle est en relation avec des mots comme désirs ou besoins, qui en caractérisent les
aspects conscients ou calculés.

Il y a plusieurs moyens pour motiver le personnel selon les caractéristiques des

tâches et les pratiques particulières de chaque organisation.

Très souvent, parler de motivation sous-entend argent, mais ce n’est pas le seul
moyen pour motiver. Nous devons donc analyser les motivations, ce qu’elles
signifient pour les individus, à travers leurs discours conscients (motifs, enjeux) ou
moins conscients (pulsions, passions, scénarios implicites). Il faut prendre en compte
les divers facteurs de motivation : symbole honorifique (médaille de travail),

88
communication interpersonnelle, ambiance de travail d’équipe, respect envers le
supérieur hiérarchique.

II.3. Dotation en matériels :

Pour toute société, le choix d’un investissement est le fruit d’une longue étude tant
au niveau financier qu’au niveau d’exploitation, voire même le côté rendement. Un
projet d’acquisition de matériel (véhicule de service, engins,…) suppose la solution
d’investir dans de nouvelles acquisitions.

Concernant les moyens de locomotion, il semble nécessaire d’investir pour l’achat de

moyens adéquats. Ces matériels permettent d’agir vite et efficacement. Aussi,
l’image de marque de la SECREN-SA sera prise en compte vis-à-vis de son
environnement socio-économique.

Section II : L’amélioration de la production et du chiffre d’affaires

Pour bien placer cette entreprise dans une large compétitivité et construire sa
croissance, elle doit améliorer sa production et soutenir l’évolution de son chiffre
d’affaires. Elle pourrait parvenir à cette objectif grâces à des efforts d’amélioration
d’organisation et des diverses actions commerciales telles que :

• La conquête de nouveau marché en réparation navale et la construction neuve

ainsi que le développement de réseau de vente. Du fait des efforts utilisés, elle
doit mettre en œuvre des techniques modernes pour mieux assurer la
compétitivité. En effet, elle doit créer de nouveaux modes d’organisation, adapter
son outil de production aux exigences de la concurrence ;
• L’expansion commerciale à l’aide des efforts publicitaires ;

• L’amélioration des prestations fournies ;

• Le respect des délais convenus dans le contrat.

Il est préférable aussi pour la SECREN-SA d’augmenter sa capacité d’accueil par le

développement interne de son activité rentable et par l’élargissement des moyens de
production. Donc, elle doit innover. Ainsi, il sera intéressant si elle améliore ses
équipements de production et de soutenir la performance de son personnel par les
actions de formation et de perfectionnement.

89
L’amélioration des procédures d’activité et de l’organisation de la production sont les
premiers facteurs qui diminuent les charges de cette entreprise. Pour ce faire, elle
doit améliorer tout d’abord sa gestion de stocks notamment :
• Sur la commande ;

• Sur le stockage des matières et des produits ;

• A la surveillance de la sortie des matières utilisées.

Elle doit réduire le coût de possession de stocks par la rotation la plus élevée
possible de stocks. Mais elle doit diminuer en même temps le coût de rupture de
stocks pour réduire des risques. Cela suppose une connaissance parfaite des
rythmes de consommation de stocks et de délais de livraison. La commande doit être
déclenchée dès que le seuil de stocks outils en matière stratégiques est atteint.

Ensuite, l’efficacité d’organisation de production s’articule autour de la bonne

organisation de l’encadrement, la motivation du personnel et la gestion rationnelle
des matières utilisées.
Nous pouvons citer comme exemples :
• L’encouragement des employés pour qu’ils travaillent biens dans les heures
normales ;

• L’étude de la consommation de matières par les travaux à caractères répétitif ;

• Le renforcement de contrôle de charges externes par les moyens

informatiques ;

• L’amélioration du découpage des tôles pour diminuer les chutes ;

Enfin, nous pouvons ajouter à la politique de la réduction de coût la mise en place de

procédure de suivi efficace des créances et des systèmes de relance assez
rigoureux tels que :

• Le respect des clients : le délai de paiement étant convenu à l’avance et les

efforts pour les paiements des arriérés ;

• Le contrôle automatique de la situation des impayés ;

90
 • L’identification des clients insolvables ;

• Le déplacement sur place auprès des clients mauvais payeurs pour discuter
directement avec le responsable ;

• La prise des mesures de pénalisation des débiteurs défaillants ou la

transmission sans aucun retard en contentieux tous les dossiers des clients
douteux pour obtenir le paiement par voie de droit.

Le non paiement de ses clients entraine une lourde charge pour la société. Voilà
pourquoi nous recommandons d’améliorer ces procédures de suivi de ses créances.
En terminant cette deuxième suggestion, la réduction des charges financières
constitue la marque de l’efficacité de la direction financière. Les charges financières
représentent le coût de financement à court et à long terme de la société.
Donc, il est à conseiller si possible de rechercher le financement moins coûteux pour
renouveler ses équipements de productions et satisfaire les besoins dans son
activité.

Les suggestions faites concernant l’amélioration de la gestion financière de

l’entreprise doivent tenir compte de l’environnement économique.
La dynamique de l’environnement économique des entreprises à Madagascar est
caractérisée par le désengagement de l’État des entreprises publiques ou la
privatisation.

Section III : La mise en œuvre d’une planification de croissance et de

contrôle

I. La planification de croissance :

Dans cette section, nous allons proposer la stratégie de croissance intensive et la

stratégie de croissance par intégration pour améliorer la distribution.

I.1. La stratégie de croissance intensive :

Il faut apparaître trois cas : la pénétration de marché, l’extension de marché, le

développement des produits que nous étudierons plus tard.

91
 I.2. La stratégie de pénétration du marché :

Dans ce cas, la société cherche avant tout à développer les ventes de ses produits
actuels sur ce marché grâce à l’effort marketing plus soutenu. Trois solutions sont
possibles :
• La société essaie de pousser ses clients à accroître leur niveau d’achat ;
• La société s’efforce de détourner les consommateurs des concurrents ;
• La société essaie de convaincre les consommateurs utilisateurs.

I.3. La stratégie d’extension de marché :

La société cherche alors à augmenter ses ventes en introduisant ses nouveaux

produits actuels sur de nouveau marché.
Elle peut :
• Étendre ses marchés grâce à une expansion régionale, nationale ou
internationale ;
• Attirer de nouveau segment en développement des produits adaptés,
en utilisant de nouveau circuit de distribution en faisant appel à
d’autres médias.

I.4. La stratégie de développement de produit :

La société cherche dans ce cas à accroître ses ventes en lançant de nouveau

produit sur ses marchés actuels. Elle peut :
• Développer de nouvelles caractéristiques du produit en essayons de le
modifier, l’adapter, l’amplifier, le réduire, le remplacer, le transformer,
l’inverser ou combiner des caractéristiques existantes ;
• Créer plusieurs versions de produit correspondant à différent niveau de
qualité ;
• Développer de nouveaux modèles et de nouvelles tailles.

En conclusion, la stratégie de croissance intensive est un élément efficace pour

améliorer la distribution.

92
 I.5. La stratégie de croissance par intégration :

Une telle stratégie se justifie si le domaine d’activité considéré est appelé à un fort
taux de croissance ou si la société espère accroître sa rentabilité, son efficacité ou
son contrôle en intégrant certains éléments de son système marketing. Trois
systèmes d’intégrations sont proposés pour améliorer le système de distribution des
produits :
• Intégration en amont : Une telle stratégie consiste pour la société à mieux
contrôler et éventuellement à racheter ses fournisseurs ; Par exemple, une
société dépend essentiellement deux types de fournisseurs, une autre société
peut avoir intérêt à intégrer ses activités en amont si ces fournisseurs ont un
rythme de croissance et un taux de rentabilité élevé, ou si le coût
d’approvisionnement est très incertain pour l’avenir.
• Intégration en aval : Elle consiste à mieux contrôler et éventuellement à racheter
le distributeur. ;
• Intégration horizontale : L’intégration consiste en fin, à mieux contrôler et à
racheter certains de ses concurrents. Par exemple, une société ayant observée
que certaines petites concurrences obtient de bon résultats en réunissant
notamment à rattacher de jeunes talents, peut décider de rattacher ces sociétés,
afin de bénéficier d’un sang neuf.

II. Mise en œuvre et contrôle

La phase finale consiste à organiser le travail du département et contrôler la mise en

œuvre du plan. Une société doit d’abord concevoir et mettre en place une
organisation adaptée. Un responsable marketing doit non seulement mettre
en œuvre le plan, mais encore en hiérarchique.

A côté du type contrôle, que l’on peut appeler le contrôle du plan annuel, la société
met également en place le contrôle de rentabilité, qui consiste à examiner la
rentabilité de chaque produit, marché, secteur de vente et circuit de distribution ainsi
qu’un contrôle d’efficacité destiné à améliorer l’impact d’un franc investi dans le
marketing.

93
 II.1. Le contrôle de plan annuel:

Trois outils de mesure de performance sont à la disposition d’un gestionnaire pour

suivre l’évolution des activités de la SECREN-SA à savoir l’analyse de vente,
l’analyse du part du marché, l’analyse financière.

1. L’analyse des ventes :

Elle consiste en un examen du chiffre d’affaire réalisée par rapport aux objectifs
préétablis.
Deux outils sont disponibles :
• L’analyse de la variation des ventes qui s’efforce d’identifier la
contribution relative de différents facteurs à un écart de chiffre d’affaire ;
• L’analyse de vente détaillée qui peut fournir la réponse. Elle a pour
objectif d’identifier les produits commerciaux.

La direction commerciale doit analyser ce secteur de façon d’identifier l’origine des

mauvais résultats :
• Le représentant ne travail-il pas suffisamment ?
• Un concurrent important vient-il de s’implanter ?
• L’activité économique du secteur s’est-elle ralentie ?

2. L’analyse de part de marché :

L’analyse de la part de marché doit toutefois se faire avec prudence.

En effet :
• Les facteurs extérieurs n’exercent pas une influence identique sur toute
société ;
• Les performances d’une société ne doivent pas toujours être
comparées à la moyenne ;
• Si une nouvelle société fait son apparition dans la branche, la part de
marché de chacune de société en place diminue ;
• La baisse de part de marché peut résulter pour une politique délibérer
de rentabilité.
En fait, avant d’analyser la part de marché, il faut d’abord choisir la mesure que l’on
va privilégier. Trois approches sont envisageables :

94
 • La part de marché global ;
• La part de marché servi ;
• La part de marché relative.
• La part de marché globale : c’est le rapport des ventes de la société sur les
ventes totales. Il est clair qu’une évolution en unité traduit une modification
des volumes de vente, alors qu’une mesure en valeur subit également
l’influence des prix

• La part de marché servi : c’est le rapport des ventes de la société sur le

marché effectivement atteint par elle. La part du marché servi est toujours
supérieure à la part du marché global. En fait, la société s’efforce d’abord
d’attraper son marché « utile » avant d’élargir sa gamme pour conquérir un
marché plus vaste.

• La part de marché relative : elle exprime les ventes de la société rapportées

au chiffre d’affaire du concurrent le plus important et produit directement les
rapports de force. Une fois définie, si l’on souhaite mesurer la part de marché,
il faut recueillir les données correspondantes.

3. L’analyse financière :

Les ratios de dépenses s’interprètent dans le contexte plus général de l’analyse

financière afin de déboucher sur un diagnostic de rentabilité. Un nombre croissant de
responsable marketing reçoit une formation en contrôle de gestion et évalue sur leur
capacité à dégager des bénéfices plutôt que du chiffre d’affaire. L’analyse financière
a pour objet de mettre en évidence les facteurs qui affectent la rentabilité des
investissements de la société.

III. Le contrôle de rentabilité :

Au-delà du contrôle du plan annuel, la société entreprend périodiquement des

analyses destinés à mesurer la rentabilité de ses différents produits et services,
circuits de distributions et les niveaux des commandes.

95
A condition de savoir imputer les coûts marketing, il devient alors possible de
déterminer s’il faut développer, réduire ou maintenir tel ou tel aspect de l’activité
commercial.

III.1. L’analyse du coût marketing:

Les différentes étapes d’une analyse de rentabilité sont :

• Identification des dépenses par fonction c'est-à-dire déterminé
quelles parts des dépenses par nature doivent être imputées à
chacune de ces activités ;
• Imputation des dépenses fonctionnelles aux entités marketing qui
consiste à déterminer quelques parts de chacune de ces activités qui
doivent être imputés à chaque circuit de distribution ;
• Établissement du compte de résultats.

III.2. Identification des actions correctives :

Une analyse des coûts marketing ne suffit pas pour décider des actions
correctives à entreprendre. En général, l’analyse du coût marketing fournit des
informations sur la rentabilité respective des différents canaux de distributions.

96
 CONCLUSION

La SECREN-SA est une grande société à Antsiranana Madagascar.

Particulièrement, sa croissance entraîne la création d’emploi et l’amélioration de la
situation des Entreprises environnantes.

Notre étude s’est basée sur l’analyse commerciale de la société. Cette société
rassemble plusieurs directions ainsi que des ateliers. Ces derniers permettent la
société de produire et d’atteindre son objectif prévisionnel de l’année. Chaque
Direction constitue des mains d’œuvres très qualifiées et expérimentées qui lui
permette d’avoir une bonne réalisation dans toutes ses tâches.

La Direction commerciale joue un rôle très important dans la société, c’est pour
cela que les clients se renseignent sur la faisabilité de leurs besoins et passent leurs
commandes.

Cette direction est composée de deux Départements à savoir le Département

MARKETING et le Département VENTE.

Les travaux seront exécutés à la chaîne, chacun tient son poste et assume sa
responsabilité. La hiérarchie est respectée dans toutes les tâches. On peut dire que
tout est harmonisé dans cette Direction.

Enfin, nous estimons que la Gestion de la SECREN-SA puisse tirer profit de

notre étude en particulier la mise en œuvre de toutes les suggestions dans le
contexte de la vive concurrence, telle que préconise la politique économique
actuelle.

97
 BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES GENERAUX :

• HOUECK-MULL : « COURS PRATIQUE DU COMMERCE », Edition Paris,

Solar 1983, nombre de page : 270.
• KOTLER DUBOIS : « MARKETING MANAGEMENT », 6ème édition la
Discothèque, Septembre 2004, nombre de page : 192 ;
• PIERRE Gérard : « LES CLES DU MARKETING, Edition (PHI), Décembre
2002, page 1503, 1503, 1504. Nombre de page : 1900 ;
• YVES Chrouze : « MARKETING STRATEGIQUE », presses Universitaire
de France, 2ème Edition Janvier 1999, page 25, nombre de page : 70
• YVES Foucher : « LES ETUDES DE MARCHE, OUTILS DU MARKETING »,
Edition PUF, paris bird 1963, page 30,45. Nombre de page 900 ;
• YVES Chrouze : « MARKETING, PREALABLE A LA PRISE DE DECISION
STRATEGIQUE », Edition Française, 10ème Edition publié union 20 Avril,
page 457. Nombre de page 650.

MEMOIRE DE MAITRISE :
• ASARA José Martial : « ETUDE DE PROJET DE CREATION D’UN SUPER
MARCHE », dans la région DIANA, commune Urbaine de Diego-Suarez,
page 30, 32. Nombre de page : 105, année 2005 ;
• RAKOTONDRAVONY Viviane : « COMMERCIALISATION DE LA
VANILLE», cas de la société SOAVANIO Sambava, page 55, 58. Nombre
de page 100, année 2002 ;
• VELONJARA Elie Florence : « POLITIQUE DE FIDELISATION DE LA
CLIENTELE », cas de la société SCIM, Antsiranana, page 45, 49. Nombre
de page 113, Année 2004 ;

SUPPORTS PEDAGOGIQUES :
• Cours de marketing de Monsieur Ralambomanantsoa Patrick, 4ème année
Gestion de l’Université de Toamasina, année 2008-2009 ;

98
• Cours de management de Monsieur HORACE Gatien, 4ème année Gestion
de l’Université de Toamasina, année 2008-2009 ;
• Cours de droit des affaires de Monsieur INDRAY Grégoire Arson, 4ème
année Gestion de l’Université de Toamasina, année 2008-2009 ;

99
ANNEXES

100
Annexe I : Productions des trois dernières années (2007, 2008, 2009)

101
102
103
Annexe II : Devis

104
Annexe III : Facture

105
106
107
108
109
110
Annexe IV : Fiche de revient

111
Annexe VI : Figure de Bassin de Radoub

112
 REPERTOIRES DES TABLEAUX

Tableau N° I : Les souscripteurs de la SECREN-SA .. .............................................. 11

Tableau N° II : Evolution du nombre de bateaux répa rés en 2007-2008 .................. 26
Tableau N° III : Réparation de production vendue en Ariary..................................... 26
Tableau N° IV : Variation du nombre de personnel de 2002 à 2008......................... 33
Tableau N° V : Evolution de catégorie de personnel ................................................ 34
Tableau N° VI : Les taux horaires ................. ............................................................ 55
Tableau N° VII : Détermination des ratios de rentab ilité commerciale ...................... 76
Tableau N° VIII : Les ratios de la productivité ... ........................................................ 78
Tableau N° IX : Détermination des ratios .......... ....................................................... 79
Tableau N° X : Calcul du coefficient d’endettement .................................................. 80
Tableau N° XI : Les ratios ........................ ................................................................. 81
Tableau N° XII : Détermination des ratios de rentab ilité financière........................... 82

113
 TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE
INTRODUCTION ........................................................................................................ 4
PREMIERE PARTIE : «GENERALITES SUR L’ENTREPRISE ».............................. 7
CHAPITRE I : LA SECREN-SA ET SA STRUCTURE ............................................... 7
SECTION I: HISTORIQUE ............................................................................................. 8
SECTION II: NATURE JURIDIQUE ................................................................................ 11
SECTION III : LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ..................................................... 12
I. Le conseil d’administration : ............................................................................ 14
II. Le directeur général : ..................................................................................... 14
III. Les services et les départements attachés directement à la direction générale
de la SECREN-SA : ........................................................................................... 15
SECTION IV : LES DIRECTIONS SECTORIELLES : .......................................................... 18
I. La direction administrative et financière .......................................................... 18
II. La direction de ressources humaines............................................................. 20
III. La direction commerciale .............................................................................. 20
IV. la direction de réparation navale ................................................................... 21
V. La direction de construction navale et diversification ..................................... 22
VI. La direction d’appui technique .................................................................... 22
VII. Bureau d’étude ............................................................................................ 23
CHAPITRE II : L’ACTIVITE ET SON ENVIRONNEMENT ....................................... 23
SECTION I. LA SPECIFICITE DE L’ACTIVITE DE LA SECREN-SA .................................... 23
I : La réparation navale ...................................................................................... 23
I.1. Le carénage .............................................................................................. 24
I.2. Les travaux d’avaries ............................................................................... 24
I.3. Les travaux d’intervention ......................................................................... 24
II: La construction navale ................................................................................... 24
III : Les travaux de maintenances industriels et de diversifications .................... 25
IV. Importance de l’activité de la SECREN-SA dans notre économie ................ 26
IV.1. Les moyens de production ..................................................................... 27
V. La clientèle et les conditions de ventes ......................................................... 29
V.1. Les procédures à suivre pour les travaux effectués à la SECREN-SA ... 30
V.2. La condition de vente .............................................................................. 31
SECTION II : LES RESSOURCES HUMAINES.................................................................. 32
I. Le recrutement ................................................................................................ 32
II .La gestion et l’administration du personnel .................................................... 34
II.1. L’administration du personnel .................................................................. 34
II. 2.La gestion de rémunération : ................................................................... 35
CHAPITRE III : LES MISSIONS ET ATTRIBUTIONS DES CADRES DE LA
DIRECTION COMMERCIALE .................................................................................. 37
SECTION 1 : LE DIRECTEUR COMMERCIAL......................................................... 37
I. Politique commercial ....................................................................................... 38

114
 II. Développement .............................................................................................. 38
III. Ventes ........................................................................................................... 38
IV. Budgets commercial et suivi des résultats .................................................... 39
V. Administration des ventes.............................................................................. 40
VI. Qualités ........................................................................................................ 40
VII. Etudes et projets .......................................................................................... 40
SECTION 2 : LES CHEFS DE DEPARTEMENTS ............................................................... 41
I. Chef de département vente ............................................................................. 41
II. Chef de département devis ............................................................................ 43
III. Chefs de services.......................................................................................... 44
III.1. Chef de service tarification :.................................................................... 44
III.2. Chef de service accueil / clientèle : ......................................................... 45
III.3. Chef de service facturation ..................................................................... 46
III.4. Chef de service devis.............................................................................. 47
III.5. Secrétariat .............................................................................................. 48
DEUXIEME PARTIE : «LE COMMERCE DE LA SECREN-SA» ............................. 50
CHAPITRE I : LES OUTILS DE L’ANALYSE COMMERCIALE ET MARKETING .. 51
SECTION I .LA FONCTION COMMERCIALE DE LA SOCIETE .............................................. 51
I. Département vente.......................................................................................... 52
I.1. Politique du Département Vente .............................................................. 52
I.2. Son objectif .............................................................................................. 53
II. Service élaboration tarif ................................................................................. 53
II.1. Les étapes à suivre : ............................................................................... 53
II.2. Etablissement d’un devis ......................................................................... 53
II.3. La réalisation d’un devis proprement dite ................................................ 54
III.4. Les conditions générales de vente ........................................................ 55
III .Le service facturation .................................................................................... 57
III.1. Facture d’Acompte : ................................................................................ 57
III.2. Facture projet : ........................................................................................ 57
III.3. Facture finale : ........................................................................................ 57
SECTION II. L’ANALYSE MARKETING ........................................................................... 58
I. Notion en marketing ........................................................................................ 58
II. Rôles du marketing dans l’entreprise et dans l’économie .............................. 58
III. Marketing à la SECREN-SA .......................................................................... 58
III.1. Missions et attributions du chef de département Marketing .................... 59
III.2. Les stratégies marketing utilisées au sein de la société ......................... 60
III.3. Les outils marketing de la SECREN-SA ................................................ 62
III.4.Les différentes méthodes utilisées pour assumer leurs tâches................ 63
III.5. Les éléments qui entrent dans l’analyse de la concurrence :.................. 63
IV. Les clients potentiel de la SECREN-SA....................................................... 64
IV.1. Les Clients Internationaux : ................................................................... 64
IV.2. Les clients Nationaux : ........................................................................... 65
V. Les principaux concurrents et leur faiblesses ............................................. 65
SECTION III. LE SYSTEME DE FIXATION ET POLITIQUE DE PRIX DE LA SECREN-SA ........ 66

115
 I. Importance de prix .......................................................................................... 66
II. Fixation de prix ............................................................................................... 67
II.1. A partir du prix de la concurrence : .......................................................... 67
II.2. Egal au prix du marché : .......................................................................... 67
III. Le processus de fixation de prix .................................................................... 68
III.1. Déterminer l’objectif ................................................................................ 68
IV .La stratégie de prix de la SECREN-SA......................................................... 71
IV.1. Le prix de pénétration : .......................................................................... 71
IV.2. Le prix de défense : ................................................................................ 71
IV.3. Le prix directeur ...................................................................................... 71
CHAPITRE II : LES CRITERES D’ACHAT DE LA SOCIETE.................................. 72
SECTION I: L’ACHAT ................................................................................................. 72
SECTION II. LES PRIX ............................................................................................... 73
SECTION III. LES DELAIS DE LIVRAISON ...................................................................... 73
SECTION IV. LES CONDITIONS DE PAIEMENT ............................................................... 73
TROISIEME PARTIE : « ETUDE DE RENTABILITE ET LES SUGGESTIONS » ... 74
CHAPITRE I : ETUDE DE RENTABILITE DE LA SOCIETE ................................... 75
SECTION I : ANALYSE DE RENTABILITE .................................................................... 69
SECTION II : MESURE DE RENTABILITE..................................................................... 75
I. La rentabilité commerciale ........................................................................... 76
II. La rentabilité économique ........................................................................... 77
CHAPITRE II : SUGGESTIONS POUR L’AMELIORATION DE LA SOCIETE ....... 84
SECTION 1 : L’AMELIORATION DE LA GESTION INTERNE ................................................ 84
I. Formation en communication d’entreprise : .................................................... 85
I.1. Communication interne et compréhension :.............................................. 85
I.2. Communication interne et circulation : ...................................................... 86
II. Recrutement/ Motivation ............................................................................... 86
II.1. Recrutement strict : .................................................................................. 86
II.2. La motivation : ........................................................................................ 88
II.3. Dotation en matériels : ................................................................................ 89
SECTION II : L’AMELIORATION DE LA PRODUCTION ET DU CHIFFRE D’AFFAIRES ............... 89
SECTION III : LA MISE EN ŒUVRE D’UNE PLANIFICATION DE CROISSANCE ET DE CONTROLE
.............................................................................................................................. 91
I. La planification de croissance : ....................................................................... 91
I.1. La stratégie de croissance intensive : ...................................................... 91
I.2. La stratégie de pénétration du marché : ................................................... 92
I.3. La stratégie d’extension de marché : ........................................................ 92
I.4. La stratégie de développement de produit : .............................................. 92
I.5. La stratégie de croissance par intégration : .............................................. 93
II. Mise en œuvre et contrôle ............................................................................. 93
II.1. Le contrôle de plan annuel:...................................................................... 94
III. Le contrôle de rentabilité : ............................................................................. 95
III.1. L’analyse du coût marketing: .................................................................. 96
III.2. Identification des actions correctives : .................................................... 96

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CONCLUSION ......................................................................................................... 97
BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................... 98
ANNEXES .............................................................................................................. 100
REPERTOIRES DES TABLEAUX ......................................................................... 113

117