Master : Entrepreneuriat et

ingénierie managériale
2019-2020

MANAGEMENT AXÉ
SUR LES RÉSULTATS

Réalisé par :
BELAHRECH MOUNA
HABA HAJAR
Encadré par :
NBARKI ASMAE
Madame. BOUFERAS NAIMA
SIDKI DOUNIA Prof. à FSJES-Salé
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

Liste d'abréviations
INTRODUCTION 01
PARITE 1 : Généralités sur le management axé sur les résultats 02
1. Contexte 02
2. Définitions de la gestion axée sur les résultats 03
3. Objectifs de la gestion axée sur les résultats 04
4. Principes fondamentaux de la gestion axée sur les résultats 05
5. Composantes de la gestion axée sur les résultats 06
6. Outils de la gestion axée sur les résultats 08
6.1Chaîne de résultats/d'impacts 08
6.2. Arbre à problèmes 11
6.3. Cadre logique 12
6.4. Cadre de mesure de rendement 13
6.5. Suivi et évaluation 13
6.6. Hypothèse et risque 15
7. L'importance de la gestion axée sur les résultats 16
7.1. L'application de la gestion axée sur les résultats 17
8. Avantages et limites de la gestion axée sur les résultats 18
8.1. Avantages de la gestion axée sur les résultats 18
8.2. Limites de la gestion axée sur les résultats 18
PARTIE 2 : Etude de cas : La GAR sensible au genre 19
1. Définition 19
2. Dans quels domaines de développement appliqué la GAR 20
sensible au genre
3. Résultats d'égalité entre les sexes 21
4. Objectifs de la politique en matière d'égalité entre les sexes pour 21
l'aide internationale d'affaires mondiales Canada
5. Chaîne de résultats/d'impacts 22
6. Egalité entre les sexes et indicateurs du cadre de mesure du 22
rendement
7. Types de résultats et d'indicateurs d'égalité entre les sexes 24
CONCLUSION 26
Liste des figures 27
Liste des Tableaux 28
BIBLIOGRAPHIE 29
WEBOGRAPHIE 30
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

▪ ACDI : Agence canadienne de développement international

▪ APD : Aide publique au développement

▪ BSCI : Bureau des services de contrôle interne

▪ FIDA : Fonds international de développement agricole

▪ GAR : Gestion axée sur le résultat

▪ OCDE : Organisation de coopération et de développement économiques

▪ ONG : Organisation non gouvernementale

▪ PNUD : Programme des Nations unies pour le développement

 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

La gestion axée sur les résultats (GAR) a été instaurée à l’agence canadienne de
développement international (ACDI) vers le milieu des années 90, pour définir avec
plus de rigueur les objectifs poursuivis par les projets et programmes de
développement, de concert avec les partenaires sur le terrain et au Canada.

Cette approche constitue un cadre global pour la gestion des projets et doit
contribuer à une meilleure évaluation des retombées de l’aide et permettre ainsi à
l’ACDI de transmettre des informations justes et pertinentes à la population
canadienne quant à l’utilisation des fonds publics.

Comme toutes les méthodes de gestion des projets, la démarche de la GAR est
fondamentalement basée sur la matrice du cadre logique avec une vision qui oriente
les efforts des projets vers les résultats attendus (c'est-à-dire un changement
descriptible et mesurable).

Depuis son introduction comme outil de gestion efficace et participative, la

GAR ne s’est pas arrêtée à l’agence canadienne, mais a été adoptée par une gamme
importante d’institutions de développement, en particulier ceux qui sont en proie à la
réduction de leurs montants et de l’exigence d’une démonstration de résultat.

Elle fit l’objet de deux tables rondes internationales dont la première en 2002 à
Washington au USA, et la deuxième en février2004 à Marrakech au Maroc, sous le
sponsoring de plus institutions financières.

Il s’agit de la banque mondiale, la banque multilatérale de développement, la

banque africaine de développement, la banque asiatique de développement, la banque
européenne pour la reconstitution et le développement et la banque interaméricaine de
développement avec la collaboration du CAD de l’OCDE.

 Problématique : Comment le management axé sur les résultats fait-il la différence ?

1
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

PARTIE 1 : GENERALITES SUR LE MANAGEMENT

AXE SUR LES RESULTATS

1. Contexte :
Pendant ces dix dernières années, les gouvernements du monde entier ont fait l’objet
de critique et de pression quant à la nécessité de gérer plus efficacement les biens
publics en particulier l’APD (l’aide publique au développement). En effet, les sommes
massives consacrées à ce domaine depuis plusieurs décennies, ne laissent pas voir des
résultats satisfaisants. Les problèmes socioéconomiques grandissant s’obligeaient les
bailleurs de fonds à faire plus avec moins de moyens et à démontrer des résultats
souhaités par les citoyens et cela prévaut dans des pays de l’OCDE (ACDI, 2002). Ces
pressions mondiales ont contribué à l'apparition de démarches de gestion axée sur les
résultats dans le secteur public canadien.

En effet, les gouvernements fédéraux canadiens, pour répondre à ces pressions

croissantes, ont procédé à diverses réformes du secteur public dont l’un des piliers
importants consistait à l’expérimentation et l’application de la méthode de gestion
axées sur les résultats qui est devenue ensuite indispensable dans l'ensemble du
gouvernement fédéral.

Dans le domaine de la coopération, L’ACDI n’a pas échappée à ces reformes. Elle
lança en 1994, son initiative de renouveau qui devait aboutir en 1996 à l’adoption d’un
style de gestion davantage axé sur les résultats et plus responsable dans le but
d’augmenter sa capacité à améliorer l'efficacité du développement et favorisera le
développement durable dans les pays en développement.

Il eut d’abord pour cela, une phase expérimentale de la méthode de1993 -1996. Mais
suite à des mauvaises compréhensions, de mauvaises interprétations et de mauvaises
applications de la part du personnel et des partenaires, L'agence entreprit entre 1995-
1997 une phase de consolidation qui aboutit en 1996 à la publication de l'énoncé de
principe de la GAR. Cela a encore renforcé la décision d'adopter la gestion axée sur les
résultats comme principal outil de gestion.

2
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

2. Définitions de la gestion axée sur les résultats :

La gestion axée sur les résultats (GAR) est une approche de gestion globale dont
l'objectif principal est d'obtenir des résultats. Elle est axée sur l'obtention des résultats,
l'amélioration des performances, l'intégration des leçons tirées dans les décisions de
gestion, ainsi que le suivi et les rapports sur les performances.

Tableau 1 : les différentes définitions de la gestion axée sur les résultats

Définit la gestion axée sur les résultats comme une
Le Bureau des services de «stratégie de gestion par laquelle les processus,
contrôle interne (BSCI) les produits et les services contribuent à la
réalisation des objectifs attendus clairement
énoncés ».

L'Organisation de Définit la gestion axée sur les résultats comme

coopération et de «une stratégie de gestion axée sur la
développement économique performance et la réalisation des produits, des
(OCDE) résultats et des impacts».
Définit la gestion axée sur les résultats comme
L’Agence canadienne de «un moyen d’améliorer l’efficacité et la
développement international responsabilité de la gestion en faisant participer
(ACDI) les principaux intervenants à la définition de
résultats escomptés, en évaluant les risques, en
suivant les progrès vers l’atteinte de ces
résultats, en intégrant les leçons apprises dans
les décisions de gestion et les rapports sur le
rendement ».
Le Programme des Nations unies La GAR est «une stratégie ou méthode de
pour le développement (PNUD) gestion appliquée par une organisation pour
veiller à ce que ses procédures, produits et
services contribuent à la réalisation de résultats
clairement définis».

3
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

La Déclaration de Paris « Axer la gestion sur les résultats signifie gérer

et mettre en œuvre l’aide en se concentrant sur
les résultats souhaités et en utilisant les données
disponibles en vue d’améliorer le processus de
décision ».

La GAR est donc une approche multisectorielle et participative qui cherche à aligner
les efforts d’une organisation, d’un projet ou d’un programme sur les résultats
attendus, en impliquant et en responsabilisant toutes les parties prenantes, en
optimisant l’utilisation des ressources humaines et financières et en valorisant
l’apprentissage.

La gestion axée sur les résultats n’est pas le « Suivi et l’Évaluation », c’est bien plus.
C’est une approche de gestion.

3. Objectifs de la gestion axée sur les résultats :

La gestion axée sur les résultats (GAR) est une des approches que l'organisation peut
mettre en place pour mieux évaluer sa performance dans le but de :

 Clarifier les priorités, aligner les programmes et les projets en fonction de ces
priorités, et allouer les ressources en conséquence ;
 Fournir une approche de management public qui précise les rôles des uns et des
autres dans l’organisation du travail pour atteindre les cibles retenues ;
 Mettre en place un cadre institutionnel incitatif qui récompense l’atteinte des cibles
retenues en termes de résultats dans le respect des enveloppes budgétaires ;
 Guider le développement d'un système d'information en soutien à une gestion basée
sur la performance ;
 Assurer un suivi régulier et rapproché de l’exécution des programmes et des projets
(intrants, activités, extrants) pour pouvoir procéder, si nécessaire, à des ajustements
rapides dans leur mise en œuvre ;
 Conduire l’évaluation des programmes pour améliorer l’efficacité et l’efficience
dans la conduite des programmes ;

4
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

 Accroître la transparence et l’imputabilité des gestionnaires envers le

gouvernement, la population, les élus, la société civile et les partenaires au
développement ;
 Ajuster les politiques et les programmes ainsi que les mécanismes institutionnels
en fonction des résultats (utilisation des résultats du suivi-évaluation pour la prise
de décision).

4. Principes fondamentaux de la gestion axée sur les résultats :

La méthode de gestion axée sur les résultats se fonde sur six principes, qui sont les
suivants :

• Principe de simplicité : la GAR essaie d'identifier une stratégie qui est facile à
comprendre et facile à mettre en pratique. La GAR offre un certain nombre d'outils
simples pour aider à la conception du projet, la gestion de projet et la réalisation des
résultats du projet.

• Principe d'apprentissage par l'action : la GAR intègre le cycle d'apprentissage.

Nous apprenons par la pratique et ce que nous apprenons nous permet de renforcer nos
capacités, d'améliorer la qualité de nos projets et d'obtenir de meilleurs résultats. Ce
cycle d'apprentissage est inclusif : ce n'est que l'ONG en charge du projet qui a
l'opportunité d'apprendre et de s'améliorer, mais tout le monde impliqué dans le projet.
Les partenaires et les bénéficiaires sont renforcés par l'apprentissage et la participation,
et verront progressivement l'importance de leur rôle. Par conséquence, ils prendront
plus de responsabilité.

• Principe de souplesse : la GAR s'adapte aux différents contextes et différents types

de projets. Il est même possible d'introduire la GAR dans des projets qui sont déjà en
cours d'exécution.

• Principe de partenariat : la participation des partenaires et des parties prenantes

n'est pas seulement importante lors de l'élaboration du projet, mais aussi lors de
l'exécution, le suivi et l'évaluation (l'appréciation) du projet. C'est la seule façon de
venir à la conception d'un projet solide avec des objectifs pertinents et aux résultats

5
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

durables qui crée un sentiment d'appropriation de ces résultats de la part de la

population et des partenaires locaux.

• Principe de responsabilisation ou le partage des responsabilités entre les

partenaires : la prise de décision participative est importante, ainsi que de définir
clairement les responsabilités et les tâches de chaque partie.

• Principe de transparence : par l'utilisation d'indicateurs bien conçus et bien choisis,

il doit être possible de donner une image claire de ce que le projet est en train de faire
et où il ira. On cherche la transparence à l'égard des bailleurs de fonds, mais aussi la
transparence envers les partenaires et les bénéficiaires. La GAR présente le Cadre de
performance pour identifier clairement les objectifs, comment leur progrès sera mesuré
(et à quelle fréquence), qui sera responsable de quoi, etc.

5. Composantes de la gestion axée sur les résultats :

Figure 1 : Les composantes de la gestion axée sur les résultats

Source : La GAR et leçon de la GAR, par KADRI Khadidja, (2013)

• Composante N°1 : Planification stratégique et opérationnelle

Stratégique :
 Définition : vision, mission, clientèle, priorités ;
 Choix d’indicateurs et cible ;
 Identification des programmes, sous programmes et projets prioritaires ;
 Planification des d’activités dans le temps (plan de travail).

6
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

Opérationnelle :
 Budgétisation ;
 Calcul des coûts dans le respect des enveloppes budgétaires disponibles.

• Composante N°2 : Mise en œuvre des programmes, sous-programmes et projets

L’exécution des programmes, sous-programmes et projets implique de :

 Mener les activités selon le plan de travail établi ;
 Respecter les limites budgétaires (avec une certaine flexibilité) ;
 Ajuster les activités et les intrants afin de tenir compte des conditions
imprévues ;
 Se concentrer sur les résultats attendus (cibles).

• Composante N° 3 : Suivi d’exécution et de résultats

Suivi d’un nombre réduit d’indicateurs clés sur une base périodique pour identifier
rapidement :
 Les retards dans les assignations budgétaires, les déboursements ou les activités ;
 Les dépassements de coûts ;
 Les progrès réalisés vers l’atteinte des cibles à des horizons spécifiques. Dès
qu’une déviation est observée, les gestionnaires doivent apporter rapidement
des mesures correctives.

• Composante N° 4 : Évaluation

Évaluations internes et/ou externes à des moments spécifiques :

 Évaluation annuelle de progrès : analyse en profondeur des écarts entre les
intrants, les activités et les produits envisagés par le programme (extrants) ;
 Évaluation de mi-parcours et finale : mesure de l'efficacité et de l'efficience de
la mise en œuvre des programmes, incluant l’accès aux services (résultats) ;
 Évaluation d'impact : Vise à démontrer le lien entre un programme et
l’évolution de grands indicateurs. Effectué sur une base ad hoc et un nombre
restreint de programmes prioritaires.

7
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

• Composante N° 5 : Rétroaction

Reddition de compte et dissémination des résultats du suivi-évaluation en appui au

processus de prise de décision :
 Rapport de performance : pour l’imputabilité successivement des gestionnaires de
projet, de sous-programme, de programmes, des ministres, envers le parlement, les
groupes cibles et la société civile.
 Audits internes et externes pour garantir une gestion saine et transparente.
 Amélioration des politiques et programmes sectoriels, et des sous-programmes et
projets publics.

6. Outils de la gestion axée sur les résultats :

6.1. Chaîne de résultats/d'impacts :
La Gestion Axée sur les Résultats s’articule autour d’une forte notion de causalité.
Selon cette théorie, les différentes composantes et activités conduisent logiquement à
de meilleurs résultats (produits, effets et impact). Dépendant de la période du temps,
l’on peut distinguer trois résultats de développement qui sont reliés les uns aux autres
pour former la « chaîne de résultats » :
Extrants (résultats de développement à court terme) ;
Effets (résultats de développement à moyen terme) ;
Impact (résultats de développement à long terme).

Autrement dit, La transformation d’intrants en résultats permet d’introduire la notion

de chaîne de résultats qui, selon une logique horizontale, fait référence aux liens qui
s’établissent entre les intrants, les activités et les résultats. C’est aussi, selon une
logique verticale, un ensemble de résultats liés les uns aux autres dans une relation de
cause à effet et qui sont obtenus dans le temps auprès de groupes cibles différenciés.

Chaîne de résultats (modèle logique) : La relation déterminante ou logique entre les

intrants, les activités, les extrants et les résultats d'une politique, d'un programme ou
d’une initiative donnée. Et voici les éléments de la chaîne de résultats :

8
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

Figure 2 : La chaîne de résultats

Source : ACDI (2008)

• Intrants : Ressources financières, humaines, matérielles et documentaires utilisés

pour produire des extrants, à l'aide d'activités, et atteindre des résultats.
Exemples : Fonds, personnes, équipement, fournitures, rapports, etc.

• Activités : Actions entreprises ou travail mené en vue de produire des extrants.

L'activité mobilise des ressources.
Exemples : Dispenser de la formation à…, faire des recherches sur…,
concevoir un programme sur…, construire des puits, des écoles…, négocier un
partenariat avec…, surveiller/évaluer les résultats du programme…, fournir des
services de soins à ..., attribuer des fonds à…, distribuer une aide alimentaire à…,etc.

• Extrants : Produits ou services directs provenant des activités d'une organisation,

d'une politique, d'un programme ou d'une initiative.
Exemples : Brochures produites, étude de recherche complétée, plan de
traitement de l'eau complété, séances de formation fournies, aide alimentaire fournie,

9
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

partenariat établi, financement fourni, écoles construites, moustiquaires de lit

distribués, etc.

• Résultat immédiat (court terme) : Changement directement attribuable aux extrants

d'une organisation, d'une politique, d'un programme ou d'une initiative. Ce sont des
résultats à court terme qui se manifestent généralement par une amélioration de la
sensibilisation/connaissance dans un domaine ou de l'accès des bénéficiaires à un
service.
Exemples : Les femmes de Sokoto au Nigéria connaissent mieux les soins de
base essentiels qui sont offerts en obstétrique ; amélioration de l'accès à une eau
potable au sein de la communauté.

• Résultat intermédiaire (moyen terme) : Changement auquel on s'attend

logiquement une fois que l'on a atteint un ou des résultats immédiats. Ce sont des
résultats à moyen terme qui sont habituellement atteints à la fin d'un projet ou
programme et apparaissent généralement sous la forme d'un changement de
comportement ou de pratiques chez les bénéficiaires.
Exemples : Utilisation accrue d'eau potable dans la communauté X ; confiance
accrue envers le système de justice.

• Résultat ultime (long terme) : Le plus haut niveau de résultat qui peut être
raisonnablement attribué à une organisation, une politique, un programme ou une
initiative d'une manière déterminante, et qui est la conséquence d'un ou de plusieurs
résultats intermédiaires. Le résultat ultime représente généralement la raison d'être
d'une organisation, d'une politique, d'un programme ou d'une initiative et prend la
forme d'un changement d'état durable chez les bénéficiaires.

Exemples : Amélioration de l'état de santé des femmes de Sokoto au Nigéria ;

réduction de la vulnérabilité des femmes, des hommes, des filles et des garçons du
pays touché par les conflits.

10
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

6.2. Arbre à problèmes :

L’outil « arbre à problèmes » (ou « arbre cause à effets ») aide à analyser les
causalités d’un problème à des niveaux différents (causes directes, sous-jacentes ou
structurelles) et à classifier les informations obtenues, et il peut servir comme base
pour l’élaboration d’un cadre logique.

L’arbre à problèmes permet de hiérarchiser les causes d’un problème. Selon le niveau
des causes, l’on peut définir des interventions diverses.
Exemple : Le problème majeur consiste en la mortalité maternelle très élevée
dans un douar, une cause directe peut être que les accoucheuses n’ont pas
suffisamment de compétences. Au niveau intermédiaire, l’on peut constater
l’analphabétisme comme cause qui contribue à la mortalité maternelle. Et finalement
au niveau structurel, l’on peut identifier les valeurs culturelles et les faibles revenus
des ménages comme causes. Les causes directes peuvent généralement être adressées
plus facilement et plus rapidement que les causes structurelles.

Dans cette logique, l’arbre à problèmes peut servir comme base pour la définition des
extrants, des effets et de l’impact et donc pour l’élaboration d’un cadre logique.

Figure 3 : Les causes et les effets de l'arbre à problèmes

Source : Ellen Taylor-Powell et Ellen Henert (2008)

11
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

6.3. Cadre logique :

Le cadre logique est un outil technique qui permet de résumer toutes les données
pertinentes relatives au projet de développement.

Il comprend les éléments suivants qui sont organisés sous forme de tableau (voir ci-
dessous) :

1. Le but et les objectifs,

2. Les résultats,

3. Les intrants et activités,

4. Les hypothèses et les risques,

5. Les bénéficiaires,

6. Les indicateurs objectivement vérifiables.

Tableau 2 : Éléments d'un cadre logique

HYPOTHESE
INDICATEURS
SOMMAIRE RESULTATS FACTEURS DE
DE RENDEMENT
RISQUE
Conditions
Quantitatif et propices.
Objectif ou finalité Impact
qualitatif Risque élevé,
moyen ou faible
Conditions
Quantitatif et propices.
But Effet
qualitatif Risque élevé,
moyen ou faible
Conditions
Composantes, Quantitatif et propices.
Extrants
activités, intrants qualitatif Risque élevé,
moyen ou faible

Source : AQOCI, Guide « La Gestion axée sur les résultats (GAR)

12
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

6.4. Cadre de mesure de rendement :

Le cadre de mesure du rendement est un outil qui sert à planifier de façon
systématique la collecte de données sur le niveau d’atteinte des résultats. C’est la
représentation graphique de la relation de cause à effet entre les activités, le
rayonnement et les résultats sur le plan du développement.

Le cadre de mesure du rendement est un outil complémentaire au cadre logique qui

explique systématiquement ce qui est en cause et fournit un plan structuré de collecte,
d’analyse et d’utilisation des données ainsi que de diffusion de l’information sur le
rendement. Il précise, dit qui fera quoi, quand et comment.

Le cadre de mesure de rendement est utilisé pour :

– Expliquer en détail les principaux éléments du système de suivi ;
– Garantir une collecte régulière et en temps voulu d’informations utiles sur le
rendement, les ressources et le rayonnement ;
– Augmenter l’appropriation et l’engagement des intervenants dans l’évaluation du
rendement ;
– Constituer une base de données qui alimentera le système de suivi du rendement en
vue d’informer les décideurs ;
– Déterminer l’état d’avancement des résultats au niveau des extrants, des effets et de
l’impact.

6.5. Suivi et évaluation :

a. Raison d'être du suivi et de l'évaluation
Le suivi et l’évaluation des activités d’un programme ou d’une politique sont
essentiels pour juger de la progression réalisée en direction des objectifs et des
résultats. Le suivi est bien plus que la simple collecte de l’information sur un projet ou
un programme.

Le suivi et l’évaluation font partie de l’ensemble des mécanismes permettant

d’améliorer la performance des politiques et stratégies de développement socio-
économique, de réduction de la pauvreté et de développement de la statistique.

13
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

Dans un contexte de gestion axée sur les résultats, l’identification et la mise en place
d’un dispositif pertinent constituent la clé de voûte de la transparence dans la gestion
de la mise en œuvre de tout programme.

Ainsi, dans n’importe quel projet, programme ou politique, il viendra un moment où

quelqu’un commencera à se poser des questions : qu’est-ce que le projet a donné ? A-
t-on réussi à faire ce qu’on avait prévu ? L’argent a-t-il été dépensé à bon escient ?
Qu’est-ce que le projet a changé chez les bénéficiaires ? Est-ce que l’effort en valait la
peine ? Y aurait-il des moyens de faire mieux, davantage ? Et ainsi de suite.

Répondre à ces questions nécessite de suivre et d’évaluer le projet, le programme ou la

politique.

b. Définition et utilité du suivi-évaluation

Le suivi est un processus continu de collecte et d'analyse d'informations pour

apprécier comment un projet (un programme ou une politique) est mis en œuvre, en le
comparant avec les performances attendues.

C’est une activité permanente qui est basée sur la collecte systématique de données se
rapportant à des indicateurs spécifiques pour fournir aux gestionnaires et aux
principaux partenaires d’un projet de développement en cours, des renseignements sur
l’étendue du progrès7et de la réalisation des objectifs ainsi que sur l’utilisation des
fonds alloués.

L’évaluation est une mesure, systématique et aussi objective que possible, des
résultats, d’un projet, d’un programme ou d’une politique, en cours ou achevé, en vue
de déterminer la pertinence et l’accomplissement des objectifs, l’efficacité, l’impact et
la viabilité du développement. Une évaluation devrait fournir de l’information crédible
et utile, permettant d’intégrer les leçons apprises lors des prises de décision du
récipiendaire ou des donateurs.

En juxtaposant ces deux définitions, on constate que les deux activités sont distinctes
mais complémentaires. Le suivi donne l’information sur le degré d’avancement d’une
politique, d’un projet ou d’un programme à un moment donné relativement aux cibles

14
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

et aux résultats. Son but est descriptif. Quant à l’évaluation, elle indique pourquoi les
cibles et les résultats ont ou n’ont pas été atteints. Elle vise à expliquer les causes. Il
est particulièrement important de noter que le concept traditionnel de suivi et
d’évaluation prend une dimension nouvelle et se concentre explicitement sur les
réalisations et les impacts. Ce qui signifie que l’on analyse les relations de causes à
effets dans le cadre de la mise en œuvre d’un programme, d’une politique ou d’un
projet.

Tableau 3 : Le rôle du suivi et d'évaluation dans la gestion axée sur les résultats

Source : Guide de la planification, du suivi et de l’évaluation axés sur les résultats du

développement (2008)

6.6. Hypothèse et risque :

a. Hypothèse :
C’est la condition nécessaire pour atteindre les résultats et pour s’assurer que les
ressources se transforment en extrants, les extrants en effets et les effets en impact.
Cela inclut les conditions internes (par exemple : compétences des ressources
humaines) et externes (exemple : volonté politique).

15
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

b. Risque :
Un risque peut être un résultat négatif non désiré, un facteur qui met en danger
l’atteinte des résultats désirés (Une hypothèse qui ne se concrétise pas).
Le niveau de risque permet de déterminer la gravité du risque, la probabilité que le
risque survienne.
Le niveau de risque peut être appréhendé en termes de : Faible, moyen ou élevé.

L’analyse du risque permet de développer des stratégies permettant de réduire le

niveau de risque ou de pouvoir réaffecter des ressources ou d’introduire de nouvelles
activités en vue de mitiger/réduire le niveau de risque ou d’assurer la viabilité des
résultats.

Figure 4 : L'analyse du risque

Source : AQOCI, Guide « La Gestion axée sur les résultats (GAR)

7. L'importance de la gestion axée sur les résultats :

La GAR est une approche qui oriente les efforts des organisations sur l’atteinte de
résultats. Plutôt que de concentrer les efforts sur les intrants, les activités et les
processus. Elle privilégie :

16
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

• La définition de résultats réalistes fondés sur les analyses pertinentes ;

• L’identification claire des groupes et/ou individus cibles des programmes et la

conception de ces programmes en fonction de leurs besoins et de leurs priorités ;

• Le suivi des résultats escomptés et des ressources allouées à l’aide d’indicateurs

pertinents ;

• L’exploitation des données sur les résultats en vue d’accroître l’efficacité de

l’organisation ;

• L’amélioration des connaissances et des pratiques en fonction des leçons apprises ;

• La définition et la gestion des risques ;

• La production de rapports sur les résultats et l’utilisation efficace des ressources.

7.1. L'application de la gestion axée sur les résultats :

La GAR commence dès l’étape de la planification de tout programme ou toute
initiative par une identification claire des résultats escomptés en regard du but et de
l’objectif visés. Le suivi et les rapports périodiques de gestion doivent démontrer en
quoi l’organisation contribue à l’atteinte des résultats escomptés.

L’approche de la GAR fournit aux gestionnaires l’information requise leur permettant

d’améliorer l’efficacité de leur organisation, programme ou initiative. Deux éléments
clés assurent l’efficacité de la GAR :

• Une approche participative qui assure l’adhésion et l’engagement des intervenants

ainsi qu’une compréhension mutuelle de ce que l’organisation, le programme ou
l’initiative tente de réaliser ; c’est pourquoi, les résultats escomptés doivent être
mutuellement définis et acceptés.

• Une démarche itérative et souple qui permet, en rajustant le tir au besoin, d’améliorer
l’atteinte des résultats en matière de développement.

17
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

8. Avantages et limites de la gestion axée sur les résultats :

8.1. Avantages de la gestion axée sur les résultats :
Les avantages de la gestion axée sur les résultats (GAR) peuvent être résumés en six
points :

1. Orienter les activités des services en fonction des priorités ;

2. Savoir plus rapidement et plus précisément l’état d’avancement des activités et la

progression vers les cibles retenues, ce qui peut éviter d’obtenir des écarts importants
entre résultats désirés et obtenus, désamorcer des crises potentielles à temps, et
permettre de prendre des mesures correctives s’il y a lieu ;

3. Augmenter l’efficacité et l’efficience des actions du Projet/Programme et, en fin de

compte, l’impact des services fournis sur les groupes cibles, contribuant ainsi à une
meilleure appréciation du projet par les acteurs ;

4. Accroître la crédibilité du projet auprès des bailleurs de fonds, ce qui devrait

faciliter l’augmentation du niveau d’aide au développement du secteur concerné ;

5. Accroître la capacité d’absorption des ressources et le taux d’exécution budgétaire ;

6. Améliorer de façon générale l’efficacité de l’aide au développement.

8.2. Limites de la gestion axée sur les résultats :

• La Gestion Axée sur les Résultats, Conçue pour les grandes entreprises et les services
publics, elle peut se révéler lourde et complexe pour de petites structures qui
fonctionnent sur du bénévolat ou avec très peu de ressources humaines.

• Dans certains secteurs, (comme les droits des individus, le plaidoyer et l’éducation
au développement par exemple), les relations de causes à effets sont plus difficiles à
déterminer. La définition d’indicateurs d’effets devient d’autant plus hasardeuse.

• Certains des principes de la GAR, comme la transparence et la participation peuvent

être extrêmement difficiles à rencontrer dans des contextes très tendus ou conflictuels
(post conflits).

18
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

PARTIE 2 : ETUDE DE CAS

Depuis plus d'une décennie, une nouvelle approche de planification prend de plus en
plus d'importance à l'échelle internationale : la gestion axée sur les résultats (GAR).
L'Agence canadienne de développement international (ACDI) s'est donc engagée
depuis longtemps en faveur de l'égalité des sexes et de la gestion axée sur les résultats.
En 2005, le Canada a été le premier membre de l'OCDE à inclure dans son programme
d'aide un cadre d'évaluation des performances en matière d'égalité des sexes, connu
sous le nom : la gestion axée sur les résultats sensible au genre.

1. Définition :
1.1. L'équilibre entre les sexes :
L’équilibre entre les sexes : renvoie à la promotion de nombre égaux de femmes et
d’hommes dans les consultations, les structures décisionnelles et autres activités et
rôles. Il sous-entend que les femmes comme les hommes puissent participer
pleinement, s’exprimer librement et jouir d’un pouvoir décisionnel. Pour atteindre un
équilibre entre les deux sexes, des mesures spéciales devront peut-être être mises en
place.
Par exemple : participation respectant davantage l’équilibre entre les hommes
et les femmes dans le processus décisionnel à l’échelle communautaire.

1.2. L'égalité entre les sexes :

L’égalité entre les sexes est intégrée à tous les programmes, à toutes les politiques et
à tous les projets de développement international du Canada, l’intégration des
concepts est bien plus qu’un exercice théorique, ils fournissent une optique à travers
laquelle on devrait examiner tous les aspects de la planification, de la conception et
de la mise en œuvre de projets axés sur les résultats.

L’intégration de ces thèmes renforce les programmes de développement et d’aide

internationale en améliorant l’inclusion, leur viabilité et leur efficacité, ce qui aboutit
à de meilleurs résultats.

19
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

2. Dans quels domaines du développement appliquer la GAR

sensible au genre ?
Puisque Les femmes et les hommes, dans la plupart des sociétés, ont des rôles, des
tâches, des responsabilités, des moyens, des contraintes et des atouts - et donc des
besoins - généralement assez différents et trop souvent inégaux. Or, toute politique,
tout programme ou projet de développement est susceptible d'ignorer ou de répondre
aux besoins des femmes et des hommes - notamment quand ils sont différents, de
réduire ou d'accroitre les inégalités, d'installer ou d'évincer des logiques d'exclusion
et de renforcer ou d'affaiblir des mécanismes de discrimination. Il existe des liens forts
les disparités dans différents domaines (privé/public, les rapports de genre étant
inhérents à la dynamique sociale, de nombreuses structures sociales marquent les
territoires du genre (l'école, le mariage, la religion etc.). Les différences et les
inégalités s'observent dans les sphères privée et publique, elles se manifestent dans
tous les domaines : social, économique, culturel, religieux, politique ... Il convient
donc d'étudier les rapports de genre de manière transversale car aucun espace du
développement n'est vacciné contre les inégalités.

Parce que les femmes et les hommes sont parties prenantes dans toutes les
dimensions de la société, de manière visible ou invisible, il est important de répondre
à leurs besoins dans tous les domaines. Pour atteindre le développement et la justice
sociale, il faut redresser les inégalités à l'encontre des femmes, en commençant par
faire respecter leurs droits universels fondamentaux, en mettant en place des
politiques et des programmes qui permettront d'enrayer les mécanismes producteurs
d'inégalité, au niveau macro, méso et micro.

Ceci inclut la nécessité de travailler à la base dans les ménages, les établissements
scolaires, les lieux de socialisation, les entreprises, les services publics et privés, les
associations de la société civile, et dans toutes les instances ayant un pouvoir
législatif et un rôle de planification. Dans cette approche, travailler avec les femmes
et les hommes est essentiel.

20
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

3. Résultats d'égalité entre les sexes :

Les résultats en matière d'égalité entre les sexes sont fondamentaux pour l'efficacité
des programmes, car ils garantissent que les hommes et les femmes reçoivent le
soutien personnalisé dont ils ont besoin pour obtenir des résultats similaires. C'est
pourquoi Affaires mondiales Canada a une politique sur l'égalité des sexes. En vertu de
cette politique, l'égalité des sexes doit se refléter dans les résultats de tous les projets
d'aide internationale du Canada.

La clé d'une approche qui aborde l'égalité des sexes dans un projet est une
combinaison de résultats en matière d'égalité des sexes basés sur une analyse de genre,
des indicateurs et des cibles stéréospécifiques visant à réduire considérablement les
inégalités entre les sexes, ainsi que les activités du projet qui contribuent à l'égalité des
sexes. Les résultats en matière d'égalité des genres sont formulés dans les résultats du
modèle logique, idéalement au niveau des résultats intermédiaires et immédiats, afin
d'agir sur les lacunes et les défis identifiés lors de l'analyse genre du projet.

Exemples de résultats en matière d’égalité entre les sexes :

▪ Meilleures conditions de vie, surtout pour les femmes vivant dans les zones rurales
défavorisée ;
▪ Renforcement de l’engagement des gouvernements locaux à adopter des politiques et
à élaborer des programmes qui réduisent les contraintes imposées en matière de droits
et les violations des droits en matière d’égalité entre les sexes ;
▪ Une participation accrue des femmes à la direction et à la prise de décisions au sein
d’une institution.

4. Objectifs de la politique en matière d’égalité entre les sexes

pour l’aide internationale d’Affaires mondiales Canada :
Pour promouvoir plus efficacement l’égalité entre les sexes et l’autonomisation des
femmes et des filles, le Canada appuiera et sera un ardent défenseur des initiatives qui
ont pour objectifs :
• Faire avancer la participation des femmes au développement durable de leur société,

21
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

à titre de décideuses, et sur un pied d’égalité avec les hommes ;

• Appuyer les femmes et les filles dans le plein exercice deleurs droits fondamentaux ;
• Réduire les inégalités entre les femmes et les hommes quant à l’accès aux ressources
et aux retombées du développement, ainsi qu’à leur contrôle.

5. Chaîne de résultats/d'impacts :
 Exemples d’extrants :
– Les capacités organisationnelles des membres de bureaux d'associations sont
améliorées.
– Les compétences de femmes en informatique sont améliorées.
– les jeunes femmes et les jeunes hommes sont mieux outillés pour démarrer leurs
activités.

 Exemples d’activités :
– Réalisation d’une campagne de sensibilisation.
– Réalisation d’un atelier de formation.
– Réalisation d’une étude.

 Exemples d’effets :
– Les femmes participent plus à la prise de décision au sein des associations.
– La population féminine et masculine a un meilleur accès aux services d’éducation.

 Exemples d’impacts :
– Les femmes comprennent et exercent leurs droits juridiques.
– Les hommes respectent les droits humains des femmes.

6. Egalité entre les sexes et indicateurs du cadre de mesure du

rendement :
Dans la gestion axée sur les résultats, les indicateurs de rendement sont utilisés pour
mesurer les progrès réalisés par rapport aux résultats escomptés. L’on peut utiliser
deux types d’indicateurs :

▪ Les indicateurs quantitatifs sont des mesures de quantité et comportent une valeur

22
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

numérique, comme le nombre de femmes et d’hommes occupant des postes de

décision, le pourcentage de filles et de garçons qui fréquentent l’école primaire, ou le
niveau de revenu annuel gagné par les femmes et les hommes par rapport au niveau de
base.
▪ Les indicateurs qualitatifs mesurent les perceptions, les jugements, les opinions et
les attitudes des bénéficiaires dans une situation donnée. Ils comprennent les
changements sur le plan de la satisfaction, du pouvoir et de l’influence, de la
sensibilisation, de la compréhension, des attitudes et des perspectives, etc. Il est crucial
que les indicateurs quantitatifs comme les indicateurs qualitatifs soient mesurés
séparément auprès des femmes et des hommes, parce que leurs points de vue et leurs
attitudes peuvent différer considérablement.

Indicateur quantitatif Indicateurs qualitatif

Définition : Jugement ou perceptions des
Définition : Mesure la quantité.
hommes et femmes
Méthodes de collecte des données :
Méthodes de collecte des données :
Entretiens semi-structurés, témoignages,
Analyses statistiques, questionnaires avec
groupes de discussion, évaluation
questions fermées, recensements.
participative.
Exemple : Changements dans les taux Exemple : Satisfaction au travail des
d'emploi et de chômage chez les femmes femmes et des hommes, sentiment
et les hommes d'autonomie des femmes et des hommes.

Pour pouvoir mesurer les différences et inégalités entre femmes et hommes, tous les
indicateurs quantitatifs doivent êtres ventilés par sexe. En ce qui concerne les
indicateurs qualitatifs, il est important d’assurer que les femmes et les hommes
puissent exprimer leurs perceptions, jugements ou attitudes sur un pied d’égalité. De
plus, il convient de définir les indicateurs sensibles au genre et les indicateurs sexo-
spécifiques par rapport au secteur spécifique du projet/programme.

23
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

Indicateurs sensibles au genre :

Un indicateur sensible au genre est un moyen pour mesurer des changements à propos
des écarts entre les femmes et les hommes durant une période donnée (par exemple,
l’écart d’alphabétisation entre femmes et hommes dans un pays :
•Index de référence du taux d’alphabétisation des hommes = 10017.
•En 1980, l’écart d’alphabétisation entre femmes et hommes était de 35%, en 2010 de
60%).

Indicateurs sexo-spécifiques :
Les indicateurs sexo-spécifiques renvoient aux changements dans les domaines qui ne
concernent qu’un seul sexe, par exemple :
•La violence contre les femmes ou le taux de mortalité maternelle ;
•Proportion de filles à l’école primaire (taux d’inscription, de fréquentation et
d’achèvement) par rapport aux garçons ;
•Changements dans la perception qu’ont les femmes et les hommes de l’importance de
l’éducation des filles et des garçons.

7. Types de résultats et d’indicateurs d’égalité entre les sexes :

• Résultat ultime : Niveau de vie amélioré, surtout pour les femmes, de certaines
régions rurales pauvres du Canada.

→ Indicateurs :
›› Proportion de femmes et de ménages dirigés par des femmes/nombre total de
ménages vivant dans un logement durable.

• Résultat intermédiaire : Engagements de principe et programmes renforcés des

administrations locales qui s’attaquent à la violence sexuelle et aux autres formes de
violence sexiste dans certaines communautés rurales du Canada.

→ Indicateurs :
›› Le nombre de nouveaux programmes lancés par l’administration locale qui
s’attaquent à la violence sexuelle et sexiste et de nouvelles politiques qui s’attaquent à
la violence sexuelle et sexiste.

24
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

• Résultat immédiat : Capacités renforcées, y compris en négociation et en défense

des intérêts, de la société civile, surtout les femmes, de participer aux activités des
organes de gestion démocratique dans Canada.

→ Indicateurs :
›› Niveau de confiance (échelle de 1 à 4) des particuliers (f/h) dans leur capacité de
participer aux activités des organes de gestion démocratique.
›› Sensibilisation accrue des décideurs aux questions d’égalité entre les sexes.

25
 Management axé sur les résultats
Chapitre 1

La Gestion Axée sur les Résultats (GAR) est une approche de gestion
focalisée sur l’obtention de résultats, par opposition aux approches traditionnelles
centrées sur le suivi des activités ou encore des ressources.

La GAR se base ainsi sur une série de principes et logiques qui guident la
planification, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation des interventions, dans un cycle
où à chaque étape correspondent des méthodes et des outils spécifiques.

Il faudrait également retenir qu’avec le modèle de la GAR, le but, l’objectif et les

réalisations ne changent pas, mais il faudra modifier les activités et les produits. Si
l’activité ne produit pas de résultats, elle doit être modifiée (FIDA, 2002).

26
 Management axé sur lesrésultats
Chapitre1

Figure 1 : Les composantes de la gestion axée sur les résultats

Figure 2 : La chaîne de résultats

Figure 3 : Les causes et les effets de l'arbre à problèmes

Figure 4 : L'analyse du risque

27
 Management axé sur lesrésultats
Chapitre1

Tableau 1 : les différentes définitions de la gestion axée sur les résultats

Tableau 2 : Eléments d’un cadre logique

Tableau3 : Le rôle du suivi et d'évaluation dans la gestion axée sur les

résultats

Tableau 4 : Les types des Indicateurs

28
 Management axé sur lesrésultats
Chapitre1

 ACDI. Égalité entre les sexes– Cadre d’évaluation des résultats de l’ACDI,
2005.

 Canada. Affaires Mondiales Canada. Politique en matière d’égalité entre les

sexes, 2010.

 Canada. Agence Canadienne de Développement International. La gestion

axée sur les résultats à l’ACDI: Guide d’introduction aux concepts et aux
principes, 1999.

 Canada. Agence de Développement International. La gestion axée sur les

résultats – Énoncé de principe, 2008.

 Canada. Affaires Mondiales Canada. GAR – Énoncé de principe 2008 :

Définitions révisées des principaux termes, 2008.

 Canada. Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Approches

d’évaluation axées sur la théorie : Concepts et pratiques, 2012.

 Ministère Canadian des Affaires étrangères. Action Plan for Women’s

Rights and Gender Equality in Development Cooperation, 2007-2009.

 OCDE. Gestion axée sur les résultats en matière de développement,

Synthèses de l’OCDE, mars 2009.

 OCDE. Aide l’appui de l’égalité homme-femme et l’autonomisation des

femmes, 2006-2007.

29
 Management axé sur lesrésultats
Chapitre1

1. http://bibliotheque.pssfp.net/index.php/reformes/gestion-publique/1564-les-
principes-de-la-gestion-axe-sur-les-resultats-doc-1/file

2. http://www.ieim.uqam.ca/IMG/pdf/La_gestion_axee_sur_les_resultats_dan
s_la_Declaration_de_Paris.pdf

3. http://www.ofarcy.net/documentation/42632202.pdf

4. http://www.ofarcy.net/documentation/RBM-How-to-Guide-f.pdf

5. https://www.international.gc.ca/world-monde/assets/pdfs/funding-
financement/results_based_management-gestion_axee_resultats-guide-
fr.pdf

6. https://www.international.gc.ca/world-monde/funding-financement/rbm-
gar/tip_sheet_4_1-fiche_conseil_4_1.aspx?lang=fra

7. http://www.social.gov.ma/sites/all/libraries/site_externe/Projet%20Genre/el
ements/docs/Devoloppement/13%20Module%20Gestion%20ax%C3%A9e
%20sur%20les%20r%C3%A9sultats%20sensibles%20au%20genre.pdf

8. https://iedafrique.org/IMG/pdf/Agridape_juin_DB_2013.pdf

9. https://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/cadre_gestion/G
uideGestionAxeeResultat.pdf

30