PARTIE 2 : Marketing stratégique

La stratégie marketing
Les entreprises doivent gérer leur développement stratégique :
- Pour se développer
- Pour faire face à une crise
L’objectif de la stratégie est de créer un avantage concurrentiel dans un environnement
concurrentiel donné, en exploitant ses ressources et compétences.
Pour développer cette stratégie, les entreprises ont besoin au préalable d’analyser d’une part
leur environnement et d’autre part leurs caractéristiques spécifiques en tant qu’entreprises.
Il s’agit d’effectuer un diagnostic stratégique.

Objectifs du chapitre : comprendre la nécessité d’établir un diagnostic stratégique avant de

prendre une décision stratégique marketing, savoir mettre en place une démarche structurée
pour mettre en œuvre un diagnostic stratégique, savoir utiliser les outils du diagnostic
stratégique : SWOT, matrice de Porter, analyse PESTEL.

Exemples : Bio (progression de la consommation de

produits labellisés « AB » de 20% entre 2016 et
2017, la grande distribution capte près de la moitié
du marché du bio, plusieurs distributeurs comme
Carrefour possèdent des supermarchés bio)

Leclerc (premier distributeur alimentaire français,

propose une marque bio dans ses hypers, ne
possède pas d’enseigne « bio »
Leclerc est en retard sur le marché dynamique mais déjà concurrencé de la distribution bio.

Étape 1 : Collecter l’information

- Données internes à l’entreprise (commerciales, financières…)

- Données externes (presse généraliste et professionnelle, informations sur Internet,
achat d’études…)
 - Études « ad hoc » réalisées à la demande de l’entreprise (documentaires,
quantitatives, qualitatives)

Le défi est alors de collecter une information fiable et complète, de classer et hiérarchiser
l’information et enfin d’interpréter l’information.

La méthode du diagnostic stratégique

Utiliser des outils « stratégiques » qui vont faciliter la collecte, l’organisation et
l’interprétation des informations.

- La matrice SWOT : permet de classer les informations essentielles issues des analyses
externes et internes
- La matrice de PORTER : permet de bien identifier les rapports de forces entre
l’entreprise et les différents acteurs du marché (micro-environnement)
- L’analyse PESTEL : permet d’identifier les éléments du macro-environnement qui
peuvent avoir une influence positive ou négative.

La matrice SWOT
- Les principales forces faiblesses (Strengths et Weaknesses) issues de l’analyse interne
de l’entreprise
- Les principales opportunités menaces (Opportunities et Threats) issues de l’analyse
externe de l’environnement (micro-environnement et macro-environnement)

La Matrice de Porter

Il s’agit d’une méthode permettant d’étudier la nature et l’intensité des forces

concurrentielles sur une industrie, susceptibles de gêner l’entreprise dans sa croissance et sa
rentabilité.
Industrie = ensemble d’entreprises concurrentes offrant des produits fortement
substituables.

Les « 6 forces » qui peuvent gêner l’entreprise (et constituer des MENACES) sont :
- L’intensité de la concurrence
 - Le pouvoir de négociation des fournisseurs
- La menace de nouveau entrants
- Pouvoir de négociation des clients/ distributeurs
- Pouvoirs publics
- Produits de substitution
Ces forces peuvent exercer des pressions sur le marché et déboucher sur une réduction des
marges (sous la pression des fournisseurs, des clients – distributeurs ou clients finaux) ou des
volumes de vente (sous la pression des concurrents ou des produits de substitution par
exemple). Lorsqu’une de ces forces exerce ou est susceptible d’exercer un pouvoir important,
alors elle représente une menace sur l’industrie. Il s’agit pour l’entreprise de trouver un
moyen de restaurer son pouvoir.

Éléments contribuant à instaurer une forte intensité concurrentielle :

- De nombreux concurrents
- Des produits peu différenciés
- Une concurrence forte sur un marché à faible croissance

 Le pouvoir de négociation des clients / distributeurs

- Client peuvent changer sans difficulté de fournisseurs
- Concentration forte des distributeurs
- Petit nombre de clients
- Risque d’intégration des clients vers l’amont

 Le pouvoir de négociation des fournisseurs est principalement déterminé par leur

nombre, leur degré de concentration, le niveau de différenciation des offres et leur
capacité d’intégration aval.
- Un petit nombre de fournisseurs qui peuvent augmenter leurs tarifs
- Menace d’intégration vers l’aval des fournisseurs

 Menace de produits de substitution :

Les produits de substitution remplissent des fonctions similaires mais reposent s

 La menace de nouveaux entrants

Dépend de la facilité à rentrer sur le marché. Si le marché possède peu de barrières alors ceci
est dangereux. (Nouveaux entrants sur le marché des vêtements d’occasion comme Zara
concurrence Vinted en lançant « pre-Owned »)
La menace est proportionnelle :
 Au taux de croissance et le niveau de rentabilité du secteur : plus ceux-ci sont élevés,
plus ils constituent un signal d’appel pour les entreprises extérieures.
 Au potentiel de rétorsion des entreprises du secteur, déterminé par leur capacité
d’investissement, de financement et d’innovation
 Aux barrières à l’entrée, qui regroupent des éléments propres à l’industrie, des
caractéristiques structurelles qui limitent ou interdisent la possibilité pour des
entreprises extérieures de pénétrer l’industrie ou le secteur d’activité. Ces barrières
peuvent être de différents types.
Barrières à l’entrée :
- financières ou économiques (l’existence d’importantes économies d’échelle, l’intensité
capitalistique et le besoin en capital)
-marketing et commerciales (l’image de la marque, la notoriété, l’accès au réseau de
distribution)
- technologiques (l’accès aux brevets, aux savoir-faire, à des approvisionnements et des
ressources rares)
- réglementaires et juridiques (les normes techniques et sanitaires restrictives, la
réglementation limitant le nombre de concurrents et l’accès au marché…)

Ces barrières induisent pour les nouveaux entrants des dépenses et des hausses de coûts
conséquents qui remettent en cause leur compétitivité et leur pérennité au sein de
l’entreprise.

 Rôle des pouvoirs publics

- Lois régulant le marché
- Protectionnisme
- Rôle en tant que client principal (armée…) ou concurrent (énergie…)
- Subventions
La stratégie marketing doit permettre à l’entreprise de s’adapter aux conditions du marché.
… en exploiter ses compétences distinctives et ses ressources
… dans l’objectif de construire les conditions d’un succès futur.

LA STRATÉGIE MARKETING

Objectif : procurer à l’entreprise un avantage concurrentiel en créant de la valeur pour le

client, valeur qui doit être difficilement imitable par les concurrents.

Méthode : s’adapter aux conditions de l’environnement en jouant sur ses ressources et

compétences.

LES AXES STRATÉGIQUES

Des ressources généralement limitées obligent l’entreprise à se concentrer sur un nombre

limité d’actions prioritaires.
L’ensemble des priorités retenues constitue les « axes stratégiques ».
Priorités envisageables :
- Marchés prioritaires (Ikéa, Carrefour
- Produits prioritaires (coca cola, décathlon avec cours de sort en ligne)
- Cibles prioritaires (lego avec les fleurs, décathlon avec location de vélo)
- Positionnement
- Politique de marque

IKEA
INDE : 2019 : premier magasin d’ici 2025 : 25 magasins.

STRATÉGIE AXÉE SUR LA POLITIQUE

- Relancer une marque
- Faire évoluer une marque
- Rajeunir une marque
- Redynamiser une marque

Points communs et différences entre Tesla et Dacia.

- Différenciation par des prix bas / domination par les coûts

- Différenciation par la valeur

LES STRATÉGIES DE DOMINATION PAR LES COÛTS

Il s’agit de réduire au maximum les coûts afin d’offrir des prix inférieurs à ceux des
concurrents et ainsi d’obtenir une forte part de marché.
Le modèle du low-cost est le modèle dominant de stratégie de domination par les coûts.

LES STRATÉGIES LOW-COST

Les stratégies low-cost consistent à :
- Proposer une offre significativement moins chère que les offres concurrentes
- En se focalisant sur les fonctionnalités essentielles
- En supprimant les attributs « secondaires » qui peuvent être transformés en services
payants supplémentaires
- En réduisant les coûts à tous les niveaux de l’entreprise (salaires, coûts markéting,
frais généraux, fournisseurs…)

Un contexte favorable aux stratégies de différenciation par les prix

- Des consommateurs plus sensibles aux prix (crise éco, meilleure connaissance des
prix et stratégies marketing
- Des entreprises qui s’affrontent sur les prix (des marchés à maturité qui stimule la
concurrence par les prix, développement de modèles fondés sur des prix bas ou
même la gratuité, développement de nouveaux modèles de tarification)

Le low-cost révolutionne un grand nombre de secteurs

Banque, téléphonie, distribution alimentaire, transporteurs aériens, automobile, beauté,

vêtement, optique, voyage…

Au-delà des prix bas, les consommateurs veulent :

- Se faire plaisir, découvrir, être étonnés
- Se faciliter la vie
- Être performants
- Conso mieux, minimiser les risques
- Donner une image valorisante d’eux-mêmes
- Être responsable

Au cœur de la création de valeur

Plusieurs leviers marketing au cœur de la création. De valeur :

- La connaissance client (via les études marketing)
- L’innovation
- La relation client

B. Segmentation, ciblage, positionnement

Au départ le marketing de masse : le marketing de masse consiste à proposer une offre

unique pour tous les consommateurs, sans prendre en compte d’éventuelles diff dans les
besoins de ces consommateurs.

Cette stratégie repose en général sur la communication sur des médias de masse (comme la
télévision) et la distribution dans des circuits de distribution de masse (grande distribution)
1915 : la bouteille Coca Cola qui est resté la même pendant longtemps pour s’implanter.

Avantage du marketing en masse

En proposant un produit indifférencié, réaliser des économies d’échelle.

Limites du marketing de masse

Mais quid des consommateurs…

- Qui ne veulent pas consommer de caféine ? (Orangina)
- Qui ne veulent pas boire trop sucrer ? (Perrier)
- Qui se sont lassés du coca classique ? (Fanta)
Donc pour faire face à cela on a eu le coca sans sucre, le coca light… Donc pour reconquérir
les consommateurs on va relancer une offre.

Et quid de ceux…
- Qui ne veulent pas boire 33 cl donc on a créé des bouteilles de 2L ou encore des mini
canettes.

Les consommateurs n’ont pas tous les mêmes goûts, les mêmes comportements, les mêmes
contraintes…
Il existe de plus en plus de marques « spécialisées » susceptibles de répondre plus
précisément aux attentes spécifiques des consommateurs.

Il n’y a pas un portrait type sur le marché de la voiture (décapotable pour les retraités des
voiture pas chers pour les étudiants, des voitures monospace pour les familles ou encore des
belles voitures pour les riches célibataires)

Un marché ? Non des marchés

- Il n’existe pas UN client moyen sur un marché mais DES groupes de clients
- Chacun de ces groupes a des attentes différentes (
- Essayer de répondre aux attentes de tous les consommateurs conduirait à proposer
un produit moyen qui ne satisferait personne (voiture de taille moyenne)
- Il vaut mieux satisfaire une partie réduite du marché que mal satisfaire l’ensemble du
marché.

Donc ces groupes de consommateurs on les appelle les segments de marché. Chacun des
groupes de consommateurs constitue un SEGMENT de consommateurs.
Lors de l’étude d’un marché, il est essentiel d’identifier les principaux segments de
consommateurs sur ce marché.
La stratégie marketing consistera à définir au(x)quel(s) de ces segments s’adresser – ciblage -
et avec quelle stratégie de positionnement.

L’intérêt du marketing ciblé est de pouvoir concentrer ses efforts marketing pour être plus
efficace (plutôt que de les disperser sur l’ensemble du marché).
 1. Choix des critères et d’une méthode de segmentation.
2. Description des caractéristiques de chaque segment
3. Choix d’un ou plusieurs segments : ciblage
4. Définition de la politique marketing pour chaque segment ciblé : positionnement

La stratégie de segmentation consiste à découper un marché global et hétérogène de

consommateurs (actuels ou potentiels) en sous-groupes homogènes (segments), par rapport
à un critère de segmentation donné de sorte que :

 Les consommateurs appartenant à un même segment aient des attitudes, des

attentes, des comportements similaires dans le marché considéré (ex : les
consommateurs végans sur le marché alimentaires)
 Des stratégies de marketing adaptées à ces consommateurs actuels ou potentiels
soient mises en œuvre.

Critères de segmentation
 Socio-démographique, physiques, géographiques et économiques
Le poids, femme, homme, enfant…
Critères physiques : Garnier avec ses différentes gammes comme cheveux crépus ou cheveux
secs, cheveux gras…
 Comportementaux déjà client de la marque ou pas, fidélité, quantités consommés,
mode de consommation.
Ski : pratique (ceux qui font du ski de piste et d’autres qui font du ski de fond donc ce ne sera
pas les mêmes produits) et puis il y a les débutants, les confirmés et les experts.
 Avantages recherchés
Les vacanciers français : relaxation, immersion culturelle, famille, plein air, aventure,
escapades urbaines.
 Personnalité, centres d’intérêts, valeurs, styles de vie…
La personnalité d’un individu est composée de caractéristiques psychologiques stables. Il
existe de nombreuses définitions et théories en psychologie
Exemples de variables de personnalité utilisées en marketing :
- Goût pour le risque
- Innovativité
- Besoin de reconnaissance sociale…

Exemple : segmentation en fonction de l’aversion au risque

Variable utilisée par les banquiers avant d’orienter leurs clients vers des placements plus u
moins risqués : « profilage des clients »
Les banques aboutissent à 4 ou 6 profils d’investisseurs, du plus « risquophobe » au plus
« risquophile »
- Sécuritaire
- Prudent
- Équilibré
- Dynamique
- Offensif
Le ciblage

La cible est le segment que l’entreprise choisit de satisfaire en priorité. Les consommateurs
les plus représentatifs de la cible forment le cœur de cible.

Cœur de cible : les consommateurs qui présentent les caractéristiques du segment choisi.

Cible secondaire : des consommateurs qui ne correspondent pas exactement au cœur de

cible mais qui sont intéressants pour la marque.

Cible élargie : l’ensemble des consommateurs potentiels.

Quick silver cœur de cible  fans des sports de glisse

Cible secondaire  consommateurs jeunes à la recherche de vêtements sportswear branchés
Cible élargie  consommateurs jeunes de vêtements.

Le choix d’une cible dépend :

- De la capacité à répondre aux besoins de la cible
- De la cohérence avec l’image de marque
- Du potentiel des segments ciblés
- De l’intensité concurrentielle sur les segments
Autant d’éléments mis en évidence dans le SWOT