Nyandrya Ges m1 06

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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION, ET DE SOCILOGIE


DEPARTEMENT GESTION
--------------------------

MEMOIRE DE FIN D’ETUDE EN VUE DE L’OBTENTION DE MAITRISE EN SCIENCES DE


GESTION
OPTION : FINANCE ET COMPTABILITE
PROMOTION : 2004-2005

Thème

AMELIORATION DE LA GESTION DE
PRODUCTION

CAS SOCOBIS

Présenté par : NY ANDRY Andriamavo

Sous l’encadrement de :

Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier Madame RASOAMBOLATIANA Veromanitra


Maître de conférence Directeur Marketing et commercial de la
SOCOBIS
ENCADREUR D’ENSEIGNANT ENCADREUR PROFESSIONNEL

Session : 02 Août 2006


LISTE DES ABREVIATIONS

 ARO : Assurances et Réassurances Omni-branches

 BNI : Bankin’Ny Indostria

 CETA : Centre Economique et Technique de l’Artisanat

 EMIC : Entreprise Malgache pour l’Industrie de la Chaussure

 PROPARCO : PROmotion et PARticipation pour la Coopération

 SOCCC : Service Ordonnancement, Coordination, Contrôle et Contentieux

 SOCOBIS : Société Confiserie et BIScuiterie

 SOGEDIS : Société Générale de DIStribution

 SONAPAR : Société Nationale de PARticipation

 SNI : Société Nationale d’Investissement

 18 CB : 18 petit beurre

 18 CL : 18 petit lait
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Organigramme de la SOCOBIS

Figure 2 : Représentation graphique de la part de marché

Figure 3 : Classement des systèmes de production

Figure 4 : Analyse du système stock

Figure 5 : Processus de fabrication des bonbons et des bubbles gum

Figure 6 : Processus de fabrication des pastilles

Figure 7 : Processus de fabrication des biscuits

Figure 8 : Les 8 étapes du recrutement

Figure 9 : Plan de formation

Figure 10 : Etat de stock sans stock de sécurité

Figure 11 : Etat de stock avec stock de sécurité

Figure 12 : Stock moyen

Figure 13 : Représentation graphique de la cadence d’approvisionnement


Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : pourcentage de part de marché

Tableau 2 : caractéristiques de système de production

Tableau 3 : Document R.A.L. (Reste A Livrer)

Tableau 4 : Tableau de vérification de la cadence d’approvisionnement


SOMMAIRE

INTRODUCTION

PARTIE I : CADRE GENERAL DE L’ETUDE

CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

SECTION 1 : GENERALITE

SECTION 2 : ORGANISATION DE LA SOCIETE

SECTION 3 : LES FORCES ET LES OPPORTUNITES QUI S’OFFRENT A


L’ENTREPRISE

CHAPITRE II : PRESENTATION DES OUTILS SUR LA GESTION DE


PRODUCTION

SECTION 1 : LE CHAMP DE LA GESTION DE LA PRODUCTION

SECTION 2 : LE STOCK ET SES FONCTIONS

PARTIE II : IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES

CHAPITRE I : PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DES RESSOURCES


HUMAINES

SECTION 1 : LACUNE DANS LA GESTION DU PERSONNEL

SECTION 2 : CONFUSION DES TACHES ET INSUFFISANCE DES


MATERIELS BUREAUTIQUES

CHAPITRE II : PROBLEMES LIES A LA FONCTION DE PRODUCTION

SECTION 1 : DIFFICULTES AU NIVEAU DE LA GESTION DE STOCK

SECITON 2: PROBLEMES LIES AUX MATERIELS DE PRODUCTION


PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS

CHAPITRE I : SUGGESTION POUR RESOUDRE LES PROBLEMES DE


L’ENTREPRISE

SECTION 1 : SOLUTION CONCERNANT LES RESSOURCES


HUMAINES

SECTION 2 : LE RESPECT DU PRINCIPE DE LA SEPARATION DES


TACHES ET L’AMELIORATION DES MOYENS MATERIELS

CHAPITRE II : AMELIORATION DE LA GESTION DE PRODUCTION

SECTION 1 : SOLUTION RELATIVE A LA GESTION DE STOCK

SECTION 2 : SOLUTIONS RELATIVES AUX MATERIELS DE


PRODUCTION

SECTION 3 : SOLUTIONS RETENUES, RESULTATS ATTENDUS ET


RECOMMANDATION

CONCLUSION

ANNEXE

BIBLIOGRAPHIE
REMERCIEMENTS
C’est un grand honneur pour moi d’arriver à terminer mon mémoire de fin
d’études.

Mais d’abord, je remercie Dieu sans qui tout ce que je fais serait vain.

J’adresse aussi mes sincères remerciements, d’une part à :

Monsieur RAJERISON Wilson, professeur titulaire et président de l’Université


d’Antananarivo

Monsieur RANOVONA Andriamaro, maître de conférence et Doyen de la faculté


DEGS,

Monsieur RALISON Roger, Maître de conférence et aussi Chef du


Département Gestion de la Faculté DEGS, qui a bravé l’impossible pour aider les
étudiants à effectuer un excellent parcours universitaire,

Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférence,


pour son encadrement pédagogique, qui malgré ses multiples occupations, nous a
consacré beaucoup de temps.

D’autre part, à :

Monsieur RAVELOSON Hery Stéphane, Directeur Général Adjoint de la


SOCOBIS qui m’a permis d’effectuer un stage au sein de sa société.

Madame RASOAMBOLATIANA Veromanitra, Directeur Commercial et


Marketing du groupe SOCOBIS, pour son encadrement professionnel et surtout par
ses précieux conseils durant la rédaction de ce mémoire.

Mes parents, pour leur exceptionnel soutien que ce soit moral, matériel ou
financier et leurs encouragements, durant ces années d’études ;

Enfin, ma profonde gratitude envers tous ceux qui, de près ou de loin, ont
consenti à l’élaboration de ce mémoire.

Merci à vous tous !


Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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INTRODUCTION

Pour relancer son économie, Madagascar a adopté la politique de la


libéralisation de l’économie qui favorise le secteur privé. Cette politique permet à
l’Etat de se recentrer sur ses missions essentielles dans le développement des
infrastructures de base, de l’éducation, de la sécurité publique et de la santé
publique. Cette libéralisation de l’économie a incité les dirigeants des sociétés à
mettre en place des nouvelles stratégies dans la gestion de leurs sociétés. Elle a
provoqué l’intensification de la concurrence dans chaque secteur d’activité. Ainsi, il
est devenu nécessaire que ces dirigeants élaborent un plan de développement
efficace et durable pour assurer la pérennité de leurs affaires.

Pour le moment, on constate que l’Etat n’arrive pas encore à protéger les
produits locaux face à la croissance des produits importés, c’est le cas de
l’application des droits d’accises à un taux important à certains produits locaux
contrairement aux produits importés. Ainsi, seules les entreprises utilisant un outil de
gestion efficace et disposant d’un avantage concurrentiel sur le coût peuvent
survivre.

Conscient de cette situation, nous avons réaliser une étude en vue


d’apporter une :

« AMELIORATION DE LA GESTION DE PRODUCTION » de la SOCOBIS.

L’objet de ce thème est de doter la SOCOBIS d’un outil de gestion de


production efficace afin de pouvoir affronter avec sérénité la forte concurrence qui
sera engendrée par la libéralisation de l’économie.

Cette amélioration de la gestion de production au niveau de la société a pour


intérêt d’avoir une meilleure qualité sur les produits et un meilleur rendement au point
de vue prix sur le plan productif.

La SOCOBIS est une société en pleine expansion qui contribue beaucoup au


développement économique de notre pays. Elle mérite donc beaucoup d’égard et de

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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confiance. Grâce à elle, on a pu suivre un stage de quelques mois en vue de


préparer notre mémoire de maîtrise. C’est pourquoi nous avons choisi d’étudier son
cas.

La gestion de production joue un rôle important dans la vie d’une entreprise


industrielle. C’est aussi la raison pour laquelle nous y avons située nos points de
vue.

L’approche méthodologique ayant permis la collecte et le traitement des


informations indispensable à cette étude, est constituée par :

• L’analyse documentaire : au moyen des documents internes de la


société et des consultations d’ouvrages dans les différents centres
de documentation.

• L’observation participative ayant permis l’acquisition d’informations


pertinentes sur le thème.

• L’entretien avec quelques membres du personnel, sous forme


d’enquête informelle et de contact direct.

C’est un thème d’actualité pour une société qui éprouve des difficultés au
niveau de la gestion de production. Les problèmes que nous avons rencontrés sont
très importants et risquent de constituer un obstacle majeur au développement de
l’entreprise. Toutefois dans notre proposition de solutions et notre recommandation
générale, la société retiendra les décisions qui lui semblent meilleures.

Nous avons opté d’orienter notre étude sur trois grandes parties :

Tout d’abord, une première partie consacrée aux généralités sur le thème
telles que la présentation de l’entreprise et un aperçu global de la gestion de
production. Ensuite, une deuxième partie qui consiste à identifier et à formuler les
problématiques qui nous ont poussé à entamer la recherche, nous pourrons voir
deux grands problèmes cruciaux. Entre autres : les problèmes rencontrés au niveau
des Ressources Humaines en tant que facteur de production et les problèmes liés à
la production proprement dite. Et enfin, une troisième partie où seront abordées les

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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suggestions relatives à chaque problème, les solutions à retenir et quelques


recommandations générales.

Elles seront suivies d’une conclusion générale.

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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PARTIE I
CADRE GENERAL DE
L’ETUDE

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCOBIS

La SOciété de COnfiserie et BIScuiterie fait partie d’une société anonyme de


droit commun, au capital de 224 640 000 Ar, tout comme les autres sociétés du
groupe, le siège sociale se trouve au Cité Masikara.

SECTION 1 : GENERALITE

1.1- Historique et identité

1.1.1- Historique

La SOciété COnfiserie et BIScuiterie (SOCOBIS a été fondée en 1965


par le Bureau pour le Développement de Promotion Industrielle (BDPI).

La SOCOBIS a été initialement constituée par un groupement de


petites unités d’artisans, de confiseurs et de biscuitiers dans le cadre de l’installation
du Centre économique et Technique de l’Artisanat (CETA). Ce groupement a été mis
en place grâce à un financement octroyé par la Société Nationale d’Investissement
(SNI) qui lui a permis de faire des acquisitions matérielles et techniques.

En 1967, le CETA a été scindé en trois unités distinctes qui ont assuré
à partir de cette date des activités différentes. La société « artisanale » de fabrication
de confiseries et de biscuiteries prend alors le nom de « SOCOBIS », et par la même
occasion, elle s’est constituée Société Anonyme avec un capital initial de
9 000 000Ar.

Des formations à la fabrication de confiseries et de biscuiteries ont été


assurées jusqu’en 1970 par des techniciens français afin d’habituer les futurs cadres
malgaches aux processus de fabrication et de gestion.

Les autres unités de gestion provenant de la division du CETA ont été :

l’EMIC (Entreprise Malgache pour l’Industrie des Chaussures) ;

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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le CETA ;

la SOCOBIS ;

En 1970 suite au départ des formateurs français, la SOCOBIS a fait


l’acquisition de nouveaux matériaux afin d’industrialiser sa production :

- une chaîne de production de bonbons ;

- une chaîne de production de sucettes ;

- une chaîne de production de gaufrettes fourrées.

Cet investissement reflète le caractère industriel de la société et lui a


permis de diversifier ses produits et d’augmenter ses productions. Au cours de cette
même année débute la production des « pastilles Robin ».

En 1978, la SOCOBIS a transféré à Tanjombato son unité de


fabrication de biscuits et son magasin de stockage qui se trouvent auparavant à la
cité Masikara Andravoahangy.

En 1979, avec la vague de nationalisation et par l’instauration d’un


régime socialiste, l’Etat a pris en main la SOCOBIS qui est donc devenue Société
d’Etat avec un capital 43 200 000 Ar, repartie entre trois actionnaires. A savoir :

- la BNI avec 83,9% d’action ;

- ARO avec 14,1% d’action ;

- la SOGEDIS avec 2% d’action ;

En 1989, la BNI céda 5% de ses actions au personnel de la SOCOBIS.

En 1992, la totalité des actions détenues par la BNI a été cédée à la


SONAPAR.

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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En 1993, la SONAPAR a vendu une partie de ses actions à une société


d’investissement étrangère qui n’est autre que PROPARCO. A cette même période,
la SOCOBIS, suite à la privatisation adoptée par l’Etat, est redevenue une Société
Anonyme par arrêté gouvernemental n° 92029 du 17 juillet 1993 ; son capital
s’élèvait alors à la somme de 224 640 000 Ar.

En 1997, la PROPARCO a transféré la totalité de ses actions au


personnel de la SOCOBIS.

1.1.2- Identité

La SOCOBIS est une Société Anonyme (SA) au capital de 224 600 000
Ar. Elle est inscrite au registre de commerce n° 5484 et son identification statistique
est : 45 115 058 823.

-Adresse : Cité Masikara Andravoahangy- Antananarivo 101-


Madagascar

-BP : 535

-TEL : 22 24284

-FAX : 22 216 03

-TELEX : 222 81

-E-mail : Socobis@malagasy.com

1.2- Activités

En tant que société à vocation commerciale et industrielle fortement


concurrencée, la survie de la SOCOBIS repose sur l’efficience de la politique de
production et celle de la vente. A cet effet, elle a pour activité la fabrication et la
commercialisation des biscuits et des confiseries.

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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1.2.1- Activités commerciales

La SOCOBIS offre sur le marché cinq gammes de produits tels que :

- les biscuits ;

- les gaufrettes ;

- les bonbons ;

- les pastilles ;

- le bubble-gum.

1.2.2- Activités industrielles

Ses productions sont assurées par deux usines, l’une se trouvant à


Masikara pour la production des confiseries, l’autre situant à Tanjombato pour la
production des biscuits.

La plupart des matières premières nécessaires à la fabrication des


confiseries et des biscuits sont importées et de très bonne qualité. Ce qui permet
ainsi à la société d’offrir aux consommateurs des produits de qualité et conforme aux
normes internationales.

1.3- Les objectifs

Toute entreprise devrait nécessairement se fixer des objectifs avant de


mener une action. La société dispose d’objectifs à court, moyen et long terme.

1.3.1- Objectifs à court terme

Chaque année, la société a une prévision de vente dont l’écart avec la


réalisation augmente selon les chiffres d’affaire durant l’année précédente. Ainsi, elle
ne se contente pas seulement de vendre le maximum des produits fabriqués mais
aussi de se concentrer sur la fluctuation du marché.

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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Ses objectifs sont :

- d’accroître son chiffre d’affaire de l’année par rapport à


l’année précédente ;

- d’augmenter sa part de marché ;

1.3.2- Objectifs à long terme

Il s’agit :

- de conquérir de nouveaux marchés dans les régions qui


ignorent encore les produits de la SOCOBIS ;

- de conquérir de nouveaux clients appartenant aux


concurrents ;

- d’élargir les gammes de produits ;

- de confirmer sa place de leader sur le marché ;

SECTION 2 : ORGANISATION DE LA SOCIETE

La dimension organisationnelle de l’entreprise comprend sa structure, ses


politiques et sa culture, éléments tous menacés d’obsolescence rapide. Tandis que
la structure et les politiques sont modifiables, souvent avec difficultés.

Organiser une entreprise consiste à agencer les tâches et les activités, à


établir les liens nécessaires entre les hommes groupés au sein de chaque niveau
hiérarchique, afin que les efforts de ceux-ci convergent vers une même direction et
permettent d’atteindre les objectifs fixés.

L’organisation doit contribuer à la motivation et à l’implication de chacun


dans les tâches qui lui sont confiées. Elle se concrétise par la mise en place d’une
structure de l’entreprise, représentée par l’organigramme.

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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2.1- Organigramme

« L’organigramme est la représentation graphique de la structure de


l’entreprise. Il montre les liaisons entre les différentes unités de celle-ci »1.

De façon plus précise, on peut dire que l’organigramme :

- montre la répartition des tâches ;

- renseigne sur les niveaux hiérarchiques ;

- décrit les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles.

L’intérêt de l’organigramme est triple :

- descriptif ;

- explicatif : il permet l’analyse du fonctionnement de l’entreprise ;

- correctif : il permet de déceler les omissions (absence de liaison


nécessaire entre deux unités), les interférences et doubles
emplois (deux circuits véhiculant les mêmes informations).

La représentation graphique de la structure existante dans l’entreprise se


présente comme suit :

1
Mme ANDRIANALY Saholy, cours Organisation 1ère année

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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SOURCE :SOCOBIS

FIGURE 1

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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Cette structure divise l’organisation de manière à ce que chaque unité soit


différente des autres en terme de responsabilité et de tâche à accomplir. L’ensemble de ces
activités et tâches est réalisé et coordonné sous la responsabilité et l’autorité d’une personne
ayant une délégation d’autorité dans un domaine défini.

Dans ce type de structure, chaque collaborateur relève de plusieurs


supérieurs hiérarchiques. Les responsabilités sont reparties et l’autorité divisée
entre plusieurs responsables. L’autorité se fonde sur la compétence professionnelle
spécifique.

2.2- Répartition des tâches

2.2.1- Le conseil d’administration

Il a pour rôle de définir la politique générale, la stratégie, le contrôle et


la gestion de la SOCOBIS et aussi de faire un rapport global sur les résultats de
l’année auprès de la réunion des actionnaires. Il est également responsable devant
les assemblées générales des actionnaires et est constitué de sept membres dont :

- Le Président Directeur Général de la SOCOBIS ;

- Un représentant de la SONAPAR ;

- Un représentant de l‘Assurance ARO ;

- Un représentant du Personnel ;

- Deux administrateurs généraux ;

- Un représentant des Particuliers ;

2.2.2- La Direction Générale

La fonction de Direction est constituée par des tâches de traitement de


l’information de décision stratégique ou tactique et de contrôle globale du
fonctionnement de l’entreprise par rapport aux objectifs, buts, finalités…

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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La Direction Générale est nommée par le Conseil d’Administration, le


Directeur Général est responsable de la réalisation des objectifs et assure le
fonctionnement global de l’entreprise.

2.2.3- Les autres directions rattachées à la Direction Générale

2.2.3.1- La direction des Ressources Humaines

Elle est responsable de la gestion du personnel dont l’effectif s’élève à 427


personnes ; Ainsi, elle s’occupe de toutes les tâches relatives au personnel :

- Paiement des salaires ;

- Tenue et mise à jour des fichiers « personnel » ;

- Suivi des comptes du personnel ;

- Etablissement du Planning de congé en collaboration avec chaque


chef de département ;

- Recrutement et renouvellement de contrat du personnel ;

- Coordination des relations avec les prestataires sociaux et les


délégués du personnel.

2.2.3.2- La direction d’approvisionnement

Elle est responsable de tout achat et approvisionnement nécessaire au sein


de la société. Elle procure à l’entreprise toutes les fournitures dont elle a besoin pour
sa bonne marche. Ce département est chargé de la prospection des meilleures
fournitures, contracte auprès des fournisseurs pour tout achat local et pour toute
importation.

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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2.2.3.3- La direction Comptabilité et Finance

Elle est responsable à la fois de la comptabilité générale et comptabilité


analytique, des relations de l’entreprise avec les différentes institutions telles que les
banques, la direction des impôts.

2.2.3.4- La direction de Recherche et Développement

Comme son nom l’indique, cette Direction est responsable de la conception


de nouveau produit, à la recherche de nouvelles formules pour l’amélioration des
produits existant. Elle doit axer ses efforts sur la technologie alimentaire.

2.2.3.5- La direction Technique

Elle joue le rôle d’assistant et de conseiller auprès de la Direction Générale


et apporte son appui sur les réalisations et supervisions des études techniques
portant sur les acquisitions de nouveaux matériels. Elle assure aussi les suivis et les
contrôles des travaux d’entretien, d’installation, de réparation et d’amélioration selon
les besoins de celle-ci. En général, elle gère le fonctionnement des usines ainsi que
tous les matériels roulants. Elle identifie les besoins en matériels en vue d’améliorer
la qualité et la quantité de productions et d’avoir un meilleur rendement.

2.2.3.6- La direction Commerciale et Marketing

Sa tâche principale consiste à écouler tous les produits fabriqués par


l’entreprise. C’est un rôle difficile et délicat car elle doit s’efforcer en même temps :

- de donner entière satisfaction aux clients ;

- d’assurer à l’entreprise le maximum de profit ;

- de trouver d’autres clients ;

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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La Direction Commerciale assure le contact avec les forces de distribution.


Elle participe à l’élaboration de fabrication, à la prévision des ventes et établir le
programme de commercialisation.

SECTION 3 : LES POINTS FORTS DE LA SOCIETE

Dans cette troisième section, nous allons voir les forces et les opportunités
de la SOCOBIS.

3.1- Les forces de la SOCOBIS

Les forces de la SOCOBIS résident en son milieu et par ses moyens.


Elles constituent un avantage pour la société pour faire face à la concurrence.

3.1.1- Le milieu

Il est très convivial au sein de la SOCOBIS. En ce qui concerne son


emplacement, le bureau qui se trouve à Masikara est plutôt bien placé car il est à
proximité des grossistes, du marché, de quelques grandes surfaces comme JUMBO
SCORE, SHOPRITE, SHOP LIANTSOA. Il est implanté aussi en plein centre ville où
l’effectif de la population est important.

L’usine de biscuiterie et le magasin de stockage se trouvent à


Tanjombato. Cet emplacement en zone périphérique est avantageux car il pollue
moins la ville avec ses déchets et ses fumées.

3.1.2- Les moyens

La SOCOBIS fait de son mieux pour sa clientèle. Par exemple, elle livre
leurs commandes pour ceux de la capitale et cela sans frais. A part cela, la société
s’efforce toujours d’améliorer ses produits et pour cela, elle a un spécialiste en
alimentation qui procède toujours à une dégustation auprès du public pour savoir si
l’amélioration y est. Cette dernière se porte aussi sur l’emballage des produits et sur
la qualité du service auprès de la clientèle.

3.2- Les opportunités

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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En tant que société à vocation commerciale, la SOCOBIS occupe une place


de leadership sur le marché des bonbons et des biscuits, vu son expérience et sa
recherche du meilleur rapport qualité/prix qui guidera les choix et les désirs de la
clientèle.

Le tableau ci-après justifie ces hypothèses.

Tableau 1

SOCIETE PART DE MARCHE (en %)

JB 37

SOCOBIS 40

PRODUITS 12
ARTISANAUX

SWETCO 02

PRODUITS IMPORTES 09

Figure : 2

PARTS DUPARTS DU MARCHE


MARCHE
JB 37
SOCOBIS 40
PRODUITS ARTISANAUX
12
PRODUITS IMPORTES 9
SWEETCO JB 2
SOCOBIS
PRODUITS ARTISANAUX
PRODUITS IMPORTES
SWEETCO

Source : enquête procédée auprès de quelques épiciers

16
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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La SOCOBIS a une forte notoriété auprès de ses clients car elle préserve
toujours son image de marque par le maximum d’effort fait par tout l’ensemble du
personnel. La société travaille en même temps avec les banques malgaches. A part
cela, l’entité maintient le niveau de la qualité de ses produits par rapport à ses
concurrents parce qu’elle offre toujours des produits frais sur le marché.

Par exemple, on ne trouve jamais des produits de SOCOBIS périmés dans


tous les détaillants.

CHAPITRE II : PRESENTATION DES OUTILS SUR LA GESTION DE

PRODUCTION

Dans ce chapitre, nous allons aborder un aperçu global sur l’outil de gestion
utilisé qui est la gestion de production.

SECTION 1 : LE CHAMP DE LA GESTION DE PRODUCTION

1.1- Définition de la production et de la gestion de production

1.1.1- Définition de la production

« La production est une transformation de ressources appartenant à un


système productif et conduisant à la création de biens ou de services »2. Les
ressources mobilisées à cette fin peuvent être de quatre types : des équipements
(bâtiments, machines, …), des hommes (opérateurs intervenant directement dans le
processus de transformation ou contribuant d’une manière ou d’une autre à son bon
déroulement), des matières (matières premières, composants, …) et des
informations techniques ou procédurales (gammes, nomenclatures, consignes,
procédures, …) ou relatives à l’état et à l’utilisation du système productif (ce qui
permet de programmer la production et de réagir aux perturbations observées).
2
Guiard Vincent, « La gestion de production », édition : économica

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

La production d’un bien s’effectue par une succession d’opérations


consommant des ressources et transformant les caractéristiques morphologiques ou
spatiales de « matières ».

La production d’un service s’effectue aussi comme la précédente mais


sans qu’il y ait nécessairement transformation de matières. Elle peut consister en
une mise à disposition de produits à des clients par le biais d’opérateurs (vendeurs,
guichetiers, …) ou de machines (distributeurs), ou d’une mise à disposition
d’informations simples (position de compte,…) ou de résultats d’un traitement
complexe (détermination de droits après analyse d’un dossier, …) ou à une
modification de l’état de certaines ressources (réparation ou maintenance pour les
équipements, formation pour les hommes, …). Elle est aussi consommatrice de
matières (énergie, supports divers d’informations, …) lesquelles ne font
qu’exceptionnellement l’objet d’une « consommation directe » par le client (comme
dans la restauration, par exemple).

1.1.2- Définition de la gestion de la production

« La gestion de la production consiste à rechercher une organisation


efficace de la production de biens et de services » 3. Elle s’appuie sur « un ensemble
d’outils d’analyse et de résolution des problèmes qui visent à limiter les ressources
nécessaire à l’obtention d’une production dont les caractéristiques technico-
commerciales sont connues ».

La détermination de ces caractéristiques (définition du produit, des


procédés de fabrication, de la demande à satisfaire) est très largement externe à la
gestion de production qui n’intervient que pour en limiter, pour un horizon donné, le
champ des possibilités. A ce niveau, ce sont les sciences de l’ingénieur et la gestion
commerciale et stratégique qui interviennent.

1.2- Types et systèmes de production

3
Giard Vincent ; « Gestion de production », édition : économica

18
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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1.2.1-Types de production

Selon ces circonstances ou ces contraintes, les entreprises doivent


mettre en place un certain nombre de production. On peut les classer en quatre
catégories.

Classement des systèmes de production

Figure : 3

Produit TYPE IV TYPE I


unique PROCESSUS PROJET
Produit unique Produit unique
Production continue Prototype
TYPE III TYPE II
MASSE ATELIER
Produits multiples Produits multiples
Grandes série Par lots – petites séries
Grandes quantités Faible quantité
Sur stock A la commande
Produits
multiples
Source : Gestion des Ressources Humaines

1.2.1.1- Production unitaire ou par projet

Il s’agit pour l’entreprise de répondre à un besoin spécifique. Le produit est


en général complexe et doit être fabriqué en un seul exemplaire ou en tout petit
nombre.

Par exemple : construction d’un immeuble, d’un bateau, …

1.2.1.2- Production par atelier ou par lots

IL s’agit de multiples produits à fabriquer en quantités relativement limitées.


La production est exécutée à la demande des clients. Le système de production doit
être flexible pour répondre à des demandes dont les caractéristiques changent
régulièrement.

1.2.1.3- Production de masse

19
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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Il s’agit de multiples produits à fabriquer en très grandes quantités mais


selon des processus combinant des éléments standards. Tout changement du
système demande des délais très importants. C’est le cas, par exemple des chaînes
de fabrication d’automobiles ou électroménagers, …

1.2.1.4- Production par processus

Un seul produit de grande série est réalisé avec un processus unique. Le


système n’admet aucune flexibilité. C’est le cas de la production de savons, … Ces
types de production correspondent chacun à une série d’objectifs différents. C’est à
l’entreprise de choisir et de pratiquer le type qui lui convient.

• Production discontinue, unique :

Il s’agit d’obtenir un produit ou une petite série qui n’est jamais renouvelée à
l’identique.

• Production répétitive, en séries :

Les séries de moyenne ou de grande importance peuvent être répétées


plusieurs fois.

• Production continue, de masse :

Ce type regroupe à la fois le type de production à la chaîne et par processus.

1.2.2- Système de production

Selon le processus choisi, le tableau suivant met en évidence, d’une part


les principales fonctions à remplir dans le cadre d’un système de production et
d’autre part, les caractères communs ou différents de chacune d’entre elle.

Tableau n° : 2

20
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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TYPE DE PRODUCTION
FONCTION Discontinue unique Répétitive en série Continue de masse
Etude du produit Selon le besoin du Sur catalogue
client
Méthodes Etablies pour Etablies pour la Etablies lors de la
chaque produit série d’origine conception de
l’installation
Manutention Complexe Simple Standardisée
Ordonnancement PERT Par lots, par série Par chaîne
Approvisionnement Par petites Programme Par marché de
quantités avec longue durée
délais réduits
Stockage Matières premières Semi-produits Produits finis
Contrôle qualité A 100% sur tout Par échantillon sur produits finis
Contrôle coûts Par commande Par période ou produits
Entretien Pas important Important Prédominant

Caractéristiques de systèmes de production

1.3- Fonctions de production : ACTEUR

1.3.1- Préparation

La réalisation d’une commande du client ou d’un travail industriel


nécessite une phase de préparation, un processus intellectuel destiné à déterminer
l’agencement le plus rationnel possible des opérations nécessaires. Cet effort est
indispensable :

- pour réduire les coûts d’équipement, de fabrication et


de distribution ;

- pour obtenir un rendement maximum des installations


existantes en répartissant le travail ;

- pour élaborer des instructions claires et détaillées au


personnel ;

- pour respecter les délais de livraison imposés par la


clientèle ou convenus avec elle.

21
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

1.3.2- Le bureau des études

Il a pour rôle de déterminer les produits à fabriquer et les moyens à


mettre en œuvre pour réaliser cet objectif. Les services d’études peuvent comporter
des laboratoires d’essai. Le bureau des études est chargé de la stratégie de la
fabrication.

Le bureau des méthodes étudie la fabrication sur le plan tactique, en


mettant sur pied, pour chaque produit, un plan de fabrication. Les procédés à suivre
sont définis et les moyens nécessaires à leur réalisation sont préparés. Il peut
comporter différentes sections :

- la section technique ;

- la section d’implantation et de manutention ;

- la section des mesures du travail ;

- la section de formation professionnelle ;

- la section d’études d’outillages ;

- la section d’études du travail ;

- la section des calculs et prix de revient.

1.3.3- Le bureau d’ordonnancement

Il est à la fois technique (équilibre les charges de machines) et


administrative (transmet les ordres aux unités de production). Il élabore les
documents suivants :

- les bons de travail destinés à être remis à chaque


poste de travail ;

- les bons de matières permettant l’approvisionnement


de chaque poste.

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

1.3.4- Le bureau du lancement

Il a pour rôle de provoquer, au moment le plus opportun les opérations


de fabrication (sur fiche) suivant le déroulement prévu, sans goulot d’étranglement ni
lacune.

1.3.5- Fabrication

1.3.5.1- La nomenclature

La nomenclature d’un ensemble énumère tous les sous ensembles qui le


composent. Celle de ces derniers est la liste de toutes les pièces qui entrent dans sa
fabrication. Elle consiste à détailler les pièces, à indiquer leurs références (numéros
de catalogue et de dessin) et leurs caractéristiques (poids, volume, cotes, matière).

1.3.5.2- Le plan de fabrication

Appelé plan de travail ou gamme d’opérations, il contient :

- des indications d’identification de commande du client, de la


pièce à fabriquer, du nom du préparateur ;

- des indications opératoires pour l’exécution du travail.

1.3.5.3- Le bon de travail

Il donne à l’exécutant toutes les précisions sur la tâche qui lui incombera. Il
sera exploité, après coup, par la comptabilité (prix de revient, salaire).

1.3.5.4- Le bon de matières

Il sert à alimenter les postes de travail en matières, il tient lieu de pièce


justificative et à calculer le prix de revient réel des matières.

1.3.6- Contrôle

1.3.6.1- Différents aspects du contrôle

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

- La présence du personnel : lorsque l’effectif des salariés d’une entreprise


atteint un certain niveau, le contrôle visuel ne suffit plus. Il faut une machine
pointeuse d’entrée et de sortie.

- Le rendement (quantité), individuel ou collectif : les instruments de


mesure sont, selon le cas (le chronomètre, le compteur de tours,…)

- La qualité des produits fabriqués : toutes les pièces fabriquées passent


par un contrôle si elles présentent une défectuosité.

- Les pertes de matières et d’outillage : elles peuvent résulter soit d’un


détournement intentionnel, soit d’une simple négligence.

- L’avancement de la fabrication : sur une fiche suiveuse qui accompagne


la pièce à fabriquer, à tous les postes de travail.

1.3.6.2- Graphiques et plannings

Ces moyens visuels ressortent autant de la prévision que du contrôle ;

• Graphiques

Les graphiques sont essentiellement du type Gantt. Pour contrôler, on peut


comparer les réalisations progressives aux prévisions grâce à la superposition sur
chaque ligne figurant un travail, de deux couloirs affectés l’un aux prévisions, l’autre
aux réalisations.

• Plannings

Ce sont des tableaux synoptiques, pouvant être réalisés suivant des


techniques très différentes.

1.4- Objectifs de la gestion de production

Les objectifs de la gestion de production sont :

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

- raccourcir les délais de livraison ;

- augmenter leur fiabilité ;

- augmenter la flexibilité de l’entreprise ;

- diminuer les coûts (achats, frais de personnels,


amortissement des machines, frais financier, …)

Deux grands types d’actions permettront d’atteindre ces objectifs

1.4.1- La maîtrise des flux

Flux d’informations : la gestion de production doit gérer le cycle complet


des produits (spécifications, études, industrialisation, production, suivi, …).
L’information doit être fiable, précise et sélective, de façon à renseigner
judicieusement mais sans excès les personnes concernées.

Flux des matières et des produits en se fixant des points de repère :


respect des engagements (au bon moment, strictement la quantité nécessaire,
directement de qualité), réduction des cycles de fabrication des produits (en jouant
sur tous les délais : approvisionnement, réception, fabrication, assemblage, contrôle,
expédition), réduction de tous les stocks (matières premières, composant, en-cours,
produits finis).

1.4.2- La planification de la production

Il est toutefois délicat de prévoir juste dans le marché mouvant où


l’entreprise est plongée. La planification sera donc établie par approches
successives, en tenant compte des capacités réelles et non des capacités
maximales (temps d’attente, pannes, …), en prévoyant des solutions de
remplacement, en analysant les goulots d’étranglement. A terme plus proche et avec
l’aide des informations captées, la planification deviendra précise.

Ce faisant, la gestion de production est un formidable moteur de


progrès car elle nécessite :

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

- un haut niveau de qualité de fabrication ;

- une maintenance efficace afin de minimiser les


pannes ;

- une bonne gestion des ressources humaines


(formation, motivation, …) ;

- des investissements adaptés ;

- des implantations propres à faciliter le flux des


produits.

SECTION 2 : LE STOCK ET SES FONCTIONS

Dans cette section, on verra :

- les fonctions du stock ;

- la définition du système stock ;

- le système d’information.

2.1- Les fonctions du stock

On peut regrouper les différentes fonctions assumées par les stocks en


deux grandes familles :

- la non-coïncidence dans le temps et dans l’espace de la


production et de la consommation ;

- l’incertitude

2.1.1- La non-coïncidence dans le temps et dans l’espace de la


production et de la consommation

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

Fondamentalement, le stock existe parce qu’il est impossible de


produire instantanément là et quand la demande se manifeste, et ce à des coûts
jugés acceptables.

En tout évidence sur le plan économique, le nombre d’usines fabriquant


un même produit est limité à la fois par le marché de ce produit et par la taille de ces
usines. Les économies d’échelles liées à la taille d’une usine peuvent compenser
largement les accroissements des coûts de distribution dus à un plus grand
éloignement du centre producteur aux centres consommateurs. La minimisation de
ces coûts passe par un arbitrage, entre ceux des transports et ceux de possession
d’un stock, qui se traduira par un dimensionnement de lots d’expédition, et par
différents stocks aux diverses étapes de la distribution.

Au niveau de la fabrication, la fonction essentielle des stocks est de


régulariser la production pour permettre une utilisation économiquement satisfaisante
des ressources productives en hommes et machines, et ce pour deux catégories de
raisons :

- l’importance de certains temps de lancement milite en faveur


d’une production d’un lot de plusieurs unités d’une même
référence ; cela dit, l’économie d’échelle qui en résulte est
partiellement annulée par un coût de possession associé aux
stocks ainsi constitués et un arbitrage économique sera
nécessaire pour dimensionner correctement les lots ;

- indépendamment de la taille des lots, des stocks tampons


doivent être constitués en amont de certains postes de
travail. Plusieurs arguments peuvent être avancés pour en
justifier l’existence. L’arrivée d’une tâche à l’un de ces postes
de travail peut être conditionnée par l’exécution préalable
d’une autre tâche sur un autre poste de travail.
L’ordonnancement se basera sur des temps opératoires
moyens. Les aléas sur ces temps se traduiront, dans certains
cas, par une arrivée postérieurement au moment prévu,

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

provoquant ainsi (en l’absence de stock) une rupture de


charge. Cette dernière peut être également provoquée en
amont par des incidents du type : panne, absentéisme,
rupture d’approvisionnement, etc… Dans ce contexte, le
stock tampon permet d’amortir les à coups et découpler les
problèmes en limitant et retardant la propagation en cascade
d’incidents. Le stock n’est pas la seule technique de
découplage possible.

A côté de cette régulation sur le très court terme des processus


productifs par les stocks, il existe une autre de même nature sur le moyen terme
lorsque la demande est saisonnière. A contrario, dans certaines industries comme
celle de l’agro-alimentaire, la constitution de stocks ne résulte pas d’un arbitrage de
coûts entre stock et production, mais la conséquence d’une saisonnalité de la
production de matières premières périssables.

2.1.2- L’incertitude

L’importance des stocks constitués en fonction des considérations,


développées au paragraphe suivant est souvent considérablement accrue par
l’incertitude. Celle-ci peut porter :

- sur les quantités demandées et les délais d’obtention, et


apparaissent alors des stocks de sécurité ;

- ou sur les prix et des stocks de spéculation peuvent alors être


constitués.

En effet, quelle que soit la qualité de cette programmation, des


incidents se produiront inévitablement et en empêcheront la réalisation. Ceux qui
sont visés, ici, peuvent être assimilés aux aléas pris en compte dans les diverses
gammes et correspondent à des pannes, absences imprévues d’opérateurs, etc…
Dans la mesure où l’on a des flux passant d’un poste de travail à un autre, les
incidents génèrent des perturbations qui se propagent progressivement dans le
système.

28
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

2.2- Définition du système-stock

Nous examinons ici à quoi s’applique les outils développés par la théorie
des stocks.

La notion de stock est applicable non seulement aux biens physiques


mais également à certains problèmes de détermination de capacité dans la
production de service.

2.2.1- Stocks de biens physiques

Les biens que l’on stocke sont de natures diverses, matières premières,
composants, produits finis et correspondent à des ressources matérielles qui
transitent dans un système productif ou un système de distribution. La gestion des
stocks est confiée aux responsables de la production ou aux commerciaux d’une
entreprise suivant que la demande émane d’agents économiques extérieurs à
l’entreprise ou non, mais ce clivage fonctionnel ne correspond pas à des
problématiques différentes, car au fond les problèmes posés restent les mêmes.

2.2.2- Stock et potentiel de prestations de service à un moment


donné

De par sa nature, une prestation de service n’est pas stockable, mais


l’analyse de son potentiel offert à un moment donné fait appel à la problématique des
stocks.

Deux cas de figure se présentant :

 la prestation est fournie «à domicile », c’est-à-dire que le


prestataire de service se rend là où il est demandé. D’où se
pose alors le problème du dimensionnement d’une équipe
d’intervention (équipe d’entretien et de réparation dans une
usine si l’entretien curatif s’ajoute à l’entretien préventif).

29
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

 Si la prestation doit se faire dans un autre lieu, alors le problème


d’accueil à cet endroit se pose. Pour consommer une prestation
de service pendant un temps donné et que le nombre d’usagers
admis à bénéficier de ces prestations à un moment précis du
temps est limité par l’espace disponible ; dans ce cas, le stock
est une capacité de service rapportée à une unité appropriée.

L’exemple que l’on retient ici portera plutôt sur les biens, et l’analyse
faite au paragraphe suivant n’est pertinente en totalité que si le stock porte sur des
biens physiques.

2.2.3- Analyse du système stock

Figure : 4

FLUX D’ENTREE FLUX DE SORTIE


STOCKS
LIVRAISON

DEMANDE
LIVRAISON
COMMANDE

AUTRES DONNEES
(internes ou
SYSTEME D’INFORMATION
externes à
l’entreprise)

LEGENDE :
- FLUX PHYSIQUE
REGULATION SYSTEME DE DECISION - FLUX D’INFORMATION

Source : livre Gestion de Stock

30
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

2.3- Système d’information

Le système d’information permet de saisir de façon plus ou moins suivie,


les flux d’entrée, de sortie, ou le niveau de stock. Ce dernier peut être connu de trois
manières différentes :

- à tout instant par la technique de l’inventaire permanent en


tenant à jour un nombre d’unités détenues chaque fois que se
produit un mouvement de stock en entrée ou en sortie ;

- Par intermittence régulière (inventaire périodique) ;

- Lorsque certains événements se produisent, par exemple si le


stock disponible devient inférieur à un niveau fixé à l’avance qui
est matérialisé par une réserve.

Le coût d’un système d’information n’est jamais explicitement pris en


compte dans l’étude des politiques de stocks, mais il est nécessaire de le réintégrer
dans la comparaison des coûts des diverses politiques sous peine de fausser cette
comparaison (l’inventaire permanent est, en général, plus coûteux que l’inventaire
périodique). Comme la modification d’un système existant est le plus souvent une
contrainte (sur le court ou moyen terme) dans le choix d’une politique de stock. On
peut d’ailleurs remarquer que la modification du système d’informations est plus
souvent liée à des préoccupations de nature comptable et financière (informatisation
de la facturation entraînant la création d’un inventaire permanent informatisé, par
exemple) qu’à la recherche d’une amélioration de la gestion des stocks.

Pour conclure, cette première partie consiste à la présentation de


l’entreprise à savoir la généralité, l’organisation de la société et les points forts de
celle-ci. Et aussi à la présentation des outils sur la gestion de production qui sont : le
champ de la gestion de la production ainsi que le stock et ses fonctions.

31
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

PARTIE II
IDENTIFICATION ET
FORMULATION DES
PROBLEMES

32
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

Après avoir identifié l’entreprise (historique et rappel de l’outil sur l’ensemble


de la gestion de production et son contenu), ainsi que ses forces et ses opportunités,
nous allons entamer tout de suite cette deuxième partie par l’identification et la
formulation des problèmes avec la présentation des faits existants.

Cette deuxième partie comporte deux grands chapitres :

- problèmes rencontrés au niveau des Ressources Humaines

- problèmes liés à la production

Tout d’abord, nous allons voir le premier chapitre concernant les ressources
humaines.

CHAPITRE I : PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DES


RESSOURCES HUMAINES

Comme toute entité, SOCOBIS a une direction des ressources humaines.

Dans ce chapitre, examinons les problèmes concernant les ressources


humaines au sein du groupe SOCOBIS étant donné que l’ensemble du personnel de
la société fait partie intégrante de son système de production. En effet, les
Ressources Humaines sont encore considérées comme une de ses composantes
essentielles parce que le potentiel humain représente une source d’avantage
concurrentiel.

Afin de mieux présenter une analyse objective, d’une manière critique de la


situation sur le problème des ressources humaines, nous pensons qu’il serait
intéressant de faire d’abord un état des lieux concernant certains points, qui à notre
avis, méritent d’être mise en exergue et qui constituent d’ailleurs l’objet de notre
critique. Nous avons retenu le point concernant la situation réelle des Ressources
Humaines au sein du groupe durant notre stage. Pour nous situer sur les faits,

33
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

rappelons que la société emploie 427 personnes dont 148 permanents et 279
temporaires ; ce qui fait que le nombre du personnel temporaire représente presque
la moitié de l’effectif total.

Au sein de la SOCOBIS, deux problèmes fondamentaux sont mis en


évidence dans ce domaine :

- lacune dans la gestion du personnel

- la confusion des tâches et insuffisance des matériels bureautiques

SECTION 1 : LACUNE DANS LA GESTION DES RESSOURCES


HUMAINES

Les Ressources Humaines constituent l’ossature d’une organisation, elles ne


valent que par le personnel qui l’anime. Cependant, nous pouvons dire que les
employés mis en œuvre, par la société, sont pratiquement insuffisants pour
l’accomplissement de ses missions.

L’objectif principale de cette gestion du personnel est d’assurer une gestion


en temps réel du personnel de l’entreprise : le responsable de la gestion des
ressources humaines doit créer des conditions et un environnement satisfaisant pour
toute personne qui travaille au sein de l’organisation à tout moment.

Ayant existée depuis plusieurs années, la SOCOBIS dispose d’une grande


potentialité de ressources humaines expérimentées et compétentes. Les
performances de la société, et même sa place de leader sur le marché sont
essentiellement dues à l’effort de l’ensemble des personnes cadres et subalternes.
Pour renforcer davantage sa position et développer la société dans son ensemble, il
est nécessaire de réaliser une analyse des difficultés relatives à la gestion des
ressources humaines afin de pouvoir formuler des recommandations que s’imposent.
Deux grands thèmes portant sur le manque du personnel et les problèmes de
formation pourraient être évoqués en ce sens.

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

1.1- Manque de personnels

Aucune stratégie de production ne peut réussir sans prise en compte


complète du facteur humain et social, car vouloir gérer la production sans les
hommes n’est pas une voie de réussite. Donc le moyen humain a une place
importante à l’essor de la société or celui-ci est défini par l’accomplissement des
travaux effectués par une personne. Ce moyen est caractérisé par le savoir faire, les
connaissances, l’expérience, etc…

Le manque de personnels est un handicap pour l’entreprise parce que ce


sont eux qui est la base de la réussite d’une société. Or s’ils ne sont pas qualifié,
bien traité et motivé, tout s’écroule et on n’arrivera pas à faire face aux concurrents.
La société envisage de gérer l’effectif du personnel d’une manière rationnelle afin de
maîtriser ses coûts de production ; pour être compétitif sur le marché, on sait que les
charges du personnel représentent une part très importantes dans le coût de
production d’un produit, pourtant on sent une certaine insuffisance, au sein de la
société, qui pourrait engendrer des conséquences graves.

On constate que le manque du personnel au sein de la SOCOBIS


provoque un retard dans l’exécution du travail. Ce qui engendre une conséquence
sur la décision à prendre par le cadre car les informations existantes sont
incomplètes, ou lors d’un contrôle imprévu et inopiné, elles ne sont pas disponibles.
Cette insuffisance est approuvée par l’effectif élevé du personnel temporaire.

1.1.1- L’effectif élevé du personnel temporaire

Nous avons constaté que le personnel cadre dans la SOCOBIS est


minoritaire, rappelons que l’effectif des employés permanents est inférieur à l’effectif
des employés temporaires car ces derniers sont environ 279. Par suite de
l’insuffisance que nous avons déjà énuméré, ci-dessus, les cadres sont peu
nombreux et, parfois, n’arrivent pas à suivre et à maîtriser tout le personnel de la
société face à une augmentation du travail effectué.

Ce calcul du taux d’encadrement de la société vérifie cette hypothèse :

35
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

nombre.d ' employé


427
nombre.de.cadre = 52
8

D’après ce calcul, on constate que le nombre du personnel cadre est


insuffisant, c’est-à-dire un cadre pour 52 employés.

En effet, le directeur est le seul responsable des travaux au sein de sa


direction or il ne peut pas déléguer ses pouvoirs et ses responsabilités à un employé,
simplement le commander ce qui mène les travaux à ne pas être bien soignés.

Donc, on constate que cette prolifération du personnel temporaire


conduit les travaux à ne pas être suivis comme il faut. C’est-à-dire une maîtrise
parfaite des tâches, or ces temporaires ne sont pas très motivés comme les fixes
alors ils n’ont pas un esprit travailleur, leur contrat de travail est à durée déterminé.

Sur ceux, nous pourrons observer le problème de lacune de formation.

1.2- Lacune de formation

« La formation est un ensemble d’action de moyen, de méthode et de


support à l’aide desquels les travailleurs sont incités à améliorer leur connaissance,
leur comportement, leur attitude et leur capacité mentale nécessaire à la fois pour
atteindre les objectifs de l’organisation et ceux qui leur sont personnels sans oublier
l’accomplissement adéquat de leur fonction actuelle et future »4.

La formation représente l’une des composantes de la politique sociale de


l’entreprise qui suscite le plus d’attente et met en jeu les budgets les plus importants
surtout dans la société de technologie de pointe c’est-à-dire qu’il n’y a pas de plan de
carrière alors que la formation constitue un moyen pour motiver le personnel. Or au
sein de la SOCOBIS, elle est rare parce qu’elle n’y consacre pas de budget.

4
Mr RAHAJARIZAKA Richard, cours de Gestion des Ressources Humaines 4ème Année

36
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

A l’intérieur de l’usine de la SOCOBIS, presque tous les ouvriers ne


bénéficient pas de formation due au changement fréquent du personnel temporaire.
donc la façon de travailler de chaque ouvrier est différente.

SECTION 2 : LA CONFUSION DES TACHES ET L’INSUFFISANCE


DE MATERIELS BUREAUTIQUES

On peut dire que la position occupée actuellement par la société, a été


surtout due à l’efficacité de la Direction Commerciales. Cette dernière fait partie de
l’une des directions la plus importante dans la vie quotidienne de l’entreprise parce
qu’elle assure la vente, la communication avec la clientèle, elle assure aussi
l’amélioration du chiffre d’affaire et la bonne marche de l’entreprise. Or, il y a
quelques lacunes au sein de cette direction. A savoir :

- les tâches confuses

- insuffisance des matériels bureautiques

2.1- Les tâches confuses

Il y a confusion des tâches lorsqu’un individu ou un service exerce la


fonction des autres. Elle survient lorsque les différentes responsabilités de tous ne
sont pas déterminées préalablement. Ainsi, cela arrive lorsqu’un individu ou un
service se trouve en difficulté dans l’exécution de son travail.

La SOCOBIS est une société de grande taille, or, les cinq personnes ne
lui suffisent pas pour assurer les tâches de la Direction Commerciale parce que cet
effectif peut varier d’un moment à l’autre. Donc il existe effectivement une confusion
de tâches au sein de cette direction car un employé s’occupe de deux tâches en
même temps avec un autre.

37
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

Prenons un exemple :

- l’employé n°02 et n°04 s’occupent de l’exécution de la tâche


n°04 or l’employé n°04 fait en même temps la tâche n°06 ;

- l’employé n°02 et n°03 exécutent ensemble la tâche n°02 et


etc…

A part l’exécution d’une seule tâche par deux employés, le désordre


survient car le manque de formation ou de spécialisation de l’un et/ou de l’autre lors
de l’embauche entraîne une certaine confusion à l’accomplissement de leur tâche.
Leur travail est déterminé à l’avance par le dirigeant, ainsi les deux employés doivent
s’entraider pour s’en sortir même s’ils ont chacun un emploi bien déterminé.

Nous avons pu constaté aussi que lorsqu’un service se précipite à finir ses
travaux, il fera appel à un autre pour l’aider à les accomplir le plus vite possible sans
tenir compte les heures supplémentaires effectuées par cet autre or ce dernier
appelé n’est pas responsable de l’accomplissement du travail de l’un. En effet, ses
fonctions ne seront pas limitées à cause de l’augmentation des travaux et
l’alourdissement des tâches dues à l’insuffisance du personnel qui entraînent un
cumul et une confusion des tâches. L’exécution d’une tâche mal répartie entraîne
donc un désordre total car nous avons observé le manque de responsabilité et nous
ne connaissons plus aussi qui est vraiment le responsable parce que certaines
personnes s’occupent d’une autre fonction, ce qui conduit à une grande confusion
sur son travail.

2.2- Insuffisance des matériels bureautiques

Le personnel ne peut rien faire sans être doté des matériels suffisants,
adaptables à la fonction, pour accomplir convenablement ses missions. Ces moyens
matériels sont par exemple : fournitures de bureau, véhicule, téléphone, fax, matériel
informatique etc. Or, lors de notre passage à l’entreprise, nous avons constaté qu’il y
a insuffisance des matériels bureautiques par exemple dans la Direction
Commerciale, et ils doivent suivre l’évolution de la technologie pour éviter

38
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

l’obsolescence et le surannés aussi pour permettre à la société d’assurer une


meilleure production.

Pour le bon déroulement du travail, il ne suffit pas seulement que les


matériels soient performants mais il faut aussi qu’ils soient en nombre suffisant pour
le besoin de la direction. A part le manque de matériel informatique, le problème se
pose maintenant au niveau de la photocopie de divers documents. Dans notre cas,
une seule machine photocopieuse assure les travaux de toutes les directions. Cela
cause des conflits entre leurs membres du personnel. Si on photocopie un
document, par exemple, chaque direction apporte des feuilles pour le faire. En plus,
le déplacement fréquent causé par la photocopie fatigue le personnel.

En effet, le manque de matériel provoque un retard sur l’exécution du


travail car la société ne pourrait pas suivre le rythme de travail face à la demande et
par rapport aux concurrents.

CHAPITRE II : PROBLEMES LIES A LA PRODUCTION

La production s’efforce de fabriquer de façon continue les produits adéquats,


en quantité adéquate, au moment adéquat et au moindre coût. Les responsables de
la production passent leur vie à l’usine, au milieu des problèmes de pannes, de
ruptures de stock et de main-d’œuvre.

Dans ce chapitre, nous allons parler les problèmes se rapportant à la


fonction de production qui sont :

- lacune au niveau de la gestion de stock

- problèmes liés aux matériels de production

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

SECTION 1 : LACUNE AU NIVEAU DE LA GESTION DE STOCK

Dans cette section, les problèmes sont de deux ordres. A savoir :

- la rupture de stock

- la rupture de production

1.1- La rupture de stock

Les 80% des matières utilisées par la SOCOBIS sont importées, mais le
service achat subit toujours des problèmes qui entraînent la déficience et le non
maîtrise du marché.

On constate que le retard de livraison des produits importés est l’un des
problèmes de cette direction, qui a un impact direct au niveau de la production des
articles. A l’issue de notre observation, nous avons vu qu’il n’y pas d’imprudence
pour la détermination du stock de sécurité des matières premières parce que la
société détermine ce stock pour trois mois de consommation et un mois de stock de
sécurité. Cependant, le délai de livraison de celles-ci est de quatre mois. Ainsi, la
société ne prévoit pas en même temps qu’il pourrait y avoir une accélération de
consommation après la date de commande ainsi qu’un retard de livraison.

De même, nous avons constaté qu’une étude non exploitée provoque


parfois ce retard c’est-à-dire une erreur de calcul ou la non-recours à une formule.
En plus une étude profonde n’existe pas au sein du service achat, mais quelquefois
se base sur la routine (la passation de commande se fait tous les 4 mois) En effet, le
retard de livraison des produits importés occupe un grand problème qui entraîne
souvent une anomalie ou provoque la déstabilisation de la production et parfois une
rupture de stock.

Rappelons que les matières premières sont les éléments essentiels dans
la vie de l’entreprise industrielle parce que tout dépend d’elle. Le responsable de la
production doit donc aviser le service achat quand le niveau du stock de sécurité
sera atteint. Or la SOCOBIS rencontre quelquefois une rupture de stock soit en

40
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

matière première, soit en produits finis. Par conséquent, cette rupture engendre un
arrêt total de production, insuffisance des produits finis ainsi qu’une diminution du
chiffre d’affaire parce que s’il n’y a pas de production, il n’y a pas de vente. Elle
cause aussi une perte de temps or le temps c’est l’argent.

Pour le montrer, voici un tableau récapitulant ces ruptures du 01/02 au


16/02 (exemple tiré du document RAL : Reste à Livrer de SOCOBIS).

Tableau : 3

Désignation Quantité Reste à Livrer


BISCUIT
BIKI 445
CB 18 1754
CL 18 1916
FOOTY 1168
GOLDY 0
GOUTER VANILLE 145
GOUTER CHOCO 48
GOUTER CITRON 414
TSIKA 2 12
GAUFRETTE GM
GAUFRETTE FRAISE 92
GAUFRETTE CITRON 102
GAUFRETTE VANILLE 26
GAUFRETTE CHOCO 126
GAUFRETTE PM
JUNIOR ABRICOT 12
JUNIOR CHOCO 3
JUNIOR EXOTIC 2
JUNIOR ORANGE 12
BONBON
CONTRE TOUT (250g) 680
MINI CONTRE TOUT -
KISS (250g) 55
KISS (100g) -
SUCETTES ASSORTIES 212
ROBIN
ROBIN MENTHE 352
ROBIN FRUITS 17
BUBBLE GUM
ZOOK 690
COOL 410

Source : SOCOBIS

41
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

1.2- la rupture de production

La SOCOBIS pratique l’organisation en ligne de production (ou chaîne)


parce que l’agencement des équipements est réalisé de telle sorte qu’un flux régulier
de produits puisse passer d’un poste de travail au suivant, l’ordre de passage restant
toujours le même afin que puisse être progressivement fabriqué un produit
manufacturé.

D’après ce que nous avons vu auparavant, le retard de livraison entraîne


la rupture de stock et celle-ci provoque aussi la rupture de production, un sujet que
nous allons entamer ci-après.

Le tableau ci-dessus, nous montre que chaque mois SOCOBIS rencontre


une rupture de production qui est due à la suite de l’insuffisance du stock des
matières premières ou d’emballage, ces problèmes se situent soit au niveau de
transport (bateau), soit au niveau du dédouanement.

- insuffisance du stock de matière première

Rappelons que la cadence d’approvisionnement des matières premières


de l’entreprise est de quatre mois (trois mois de stock de consommation et un mois
de stock de sécurité) et le délai de livraison est aussi de quatre mois.

- au niveau du transport maritime

Le bateau peut être retardé par son long trajet et/ou la manifestation qui
se passe dans les pays exportateurs peut reculer l’arrivée des produits importés.

- au niveau de dédouanement

Nous pouvons aussi rencontrer les problèmes de retard au niveau du


dédouanement, faute de dossier en main.

Pourtant, cette rupture engendre un coût appelé «coût de rupture » qui est
représenté par les volumes de vente perdus. Celui-ci peut alors se matérialiser par la
nécessité de réaliser une livraison dans des conditions néfastes à l’entreprise pour

42
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

satisfaire les besoins des clients dont la demande n’a pu être servie que dans la
période précédente.

SECTION 2: PROBLEMES LIES AUX MATERIELS DE


PRODUCTION

La SOCOBIS dispose d’un savoir faire et d’expérience à Madagascar dans le


domaine de la production des biscuits et des bonbons. Toutefois, sa production est
handicapée fortement par les problèmes de la vétusté, la panne et l’insuffisance des
matériels de production.

Dans cette section nous allons donc définir les problèmes liés aux matériels
de production qui sont :

- la vétusté des machines

- la panne des machines

- l’insuffisance des machines

Pour ce faire, nous constatons qu’il s’avère nécessaire et indispensable de


présenter les faits réels au sein de l’usine SOCOBIS.

Le lieu de production de ces deux produits est séparé :

- la fabrication de la confiserie se trouve à Masikara

- la fabrication de la biscuiterie se trouve à Tanjombato

Vu la distinction de ces deux produits, les processus de fabrication jusqu’à ce


qu’on pourrait les offrir sur le marché sont aussi différents.

43
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

LA CONFISERIE

Actuellement, la société offre sur le marché trois gammes de confiserie, à


savoir :

- Bonbon : Sucette assortie, Contre toux, Kiss ;

- Pastille : Robin menthe, Robin fruit ;

- Bubble gum : Cool, Zook.

 Les éléments techniques

La fabrication de la confiserie utilise les matières premières suivantes :

- le glucose

- le sucre

Pour les bubbles gum, on ajoute tout simplement la gum base.

Et pour avoir les différents parfums, on doit ajouter des arômes.

 Les éléments marchands

Ce sont : le goût, le prix et le plus important, le conditionnement qui est


importé.

 Les processus de fabrication

Voici donc le processus de fabrication des deux gammes qui sont les
bonbons et les bubbles gum.

44
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

• Fabrication des bonbons et des bubbles gum

Figure : 5

MISE EN SOLUTION

CUISSON

EXTRUSION MIXING FORMAGE

FORMAGE CONDITIONNEMENT

DECOUPAGE BONBONS
- CONTRE TOUT
- KISS
CONDITIONNEMENT - SUCETTES

BUBBLE GUM
COOL
ZOOK

Source : SOCOBIS

Ces deux gammes de produits suivent le même processus de production


seules les composantes concernant les matières premières sont différentes.

 La mise en solution : mélanger toutes les matières premières pour


la gamme de produits ;

 Cuisson : faire cuire le glucose et le sucre ;

 Mixing : mélanger les matières premières avec les arômes ;

45
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

 Extrusion : remonter dans le tunnel frigorifique ;

 Formage : prendre la forme des bubbles gum ;

 Découpage : couper les produits selon le style voulu ;

 Conditionnement : envelopper automatiquement à l’aide des


machines (pour le bonbon « contre tout » et « kiss » mais à l’aide
de la main pour les « sucettes ».
• Fabrication des Pastilles

Pour la fabrication des pastilles, le processus est le suivant :


Figure : 6

MISE EN FORME

CUISSON

MIXING

ENVELOPPAGE

CONDITIONNEMENT

PASTILLES
ROBIN MENTHE
ROBIN FRUIT

Source : SOCOBIS

46
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

Les pastilles n’ont pas besoins ni d’extrusion ni de découpage parce qu’ils


prennent leurs formes automatiquement à partir des machines perfectionnées.

Comme la SOCOBIS se spécialise aussi dans la biscuiterie alors il est temps


de connaître le processus et le mode de fabrication des biscuits.

LA BISCUITERIE

Elle est présentée par deux gammes de produits :

- Les biscuits : Biki, Goûter (choco, vanille, citron), Footy, 18 CB, 18


CL, Goldy et le nouveau produit Bip ;

- Les gaufrettes : 16 Gaufrettes (fraise, choco, vanille, citron), et les


4 Junior (abricot, exotique, choco, orange).

 Les éléments techniques

Plusieurs compositions doivent être mélangées pour fabriquer les biscuits.


Comme éléments de base qui sont importés, il y a :

- la farine ;

- le sucre glace ;

- les éléments chimiques

- l’huile végétale ;

- lait en poudre ;

- les différents arômes

Pour obtenir une bonne qualité, il est important de bien étudier et de bien
vérifier les quantités de chaque composant.

47
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

 Les éléments marchands

Comme pour la confiserie, les conditionnements sont aussi importés. Et


chaque gamme est bien emballée dans les cartons pour faciliter le transport et pour
éviter la détérioration des marchandises durant la livraison.

 Le processus de fabrication

Chaque gamme de biscuit doit suivre le processus suivant :

Figure : 7

Transformation
Magasin Magasin Laminoir vertical
1ère stade
central transit 2ème stade
(Pétrissage)

Four 1ère Laminoir horizontal


Triage Découpage
puissance 3ème stade

Four 2ème Tapis de Produits


Conditionnement
puissance refroidissement Finis

Source : SOCOBIS

Magasin central : lieu où les matières premières et les emballages


importés sont stockés ;

Magasin transit : lieu où les commandes des quantités des matières


premières, nécessaire pour la fabrication des produits bien déterminés auprès du
magasin central, sont stockées ;

48
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

Pétrissage : machine pour mélanger toutes les matières premières


pendant 30 minutes ;

Laminoir vertical : appareil qui récupère les matières premières après


mélange ;

Laminoir horizontal : machine permettant de lisser les mélanges


obtenus ou pâtes ;

Découpage : instrument donnant les formes de biscuits ;

Triage : enlèvement manuel des formes inappropriées ;

Four 1ère et 2ème puissance : machines permettant de cuire les pâtes ;

Tapis de refroidissement : machine permettant de refroidir les pâtes


cuites ou biscuits ;

Produits finis : les biscuits proprement dits ;

Conditionnement : enveloppement des biscuits.

Ces étapes doivent être respectées pour arriver aux produits finis, pour
chaque gamme de produit, afin de les offrir sur le marché.

En somme, la SOCOBIS écoule sur le marché 5 gammes de produits :

- Les biscuits ;

- Les bonbons ;

- Les gaufrettes ;

- Les pastilles ;

- Et les bubbles gum.

Les schémas des différents produits sont en annexe I.

49
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

Voilà donc les faits réels au sein de l’usine de SOCOBIS, allons nous
entamer tout de suite au paragraphe suivant.

2.1- La vétusté des machines

Lors de notre passage à l’entreprise, et d’après les informations qu’on


nous a donné, on sait que toutes les machines qu’on utilise à l’usine sont datées de
1965 et 1970, ce qui veut dire que celles-ci sont toutes amorties. Or, une grande
entreprise comme SOCOBIS doit calculer tous les ans les taux d’amortissement du
matériel et de l’équipement que la société possède. En effet, la vétusté des
machines au sein de la société est l’un des problèmes qui fait obstacle à sa
production et provoque aussi une panne fréquente des machines.

2.2- La panne des machines

La SOCOBIS rencontre quelquefois une panne sur ses machine à cause


de sa vétusté. Ce qui entraîne une dégradation de la disponibilité et de la durée de
vie du matériel qui se traduisent par :

 un coût indirect de maintenance :

• coût des arrêts de fabrication

Si les machines s’arrêtent au moment de la production d’un produit,


la SOCOBIS pourra subir un coût dû à cet arrêt qui risque d’abîmer les matières
premières qui sont déjà manufacturées.

• coût des défauts de qualité

Ces défauts de qualité sont un enjeu de la qualité totale pour la


société. Ils ont un impact fondamental sur les marchés fortement concurrencés et
qui est moins aisément mesurable sur ceux en forte croissance. En effet, si la
SOCOBIS ne s’engagent pas dans un processus d’amélioration de la qualité, elle
risque :

- de perdre le marché existant ;

50
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

- d’avoir des difficultés à percer de nouveaux marchés ;

- d’avoir des difficultés à lancer de nouveaux produits ;

- le non exploitation du gisement de la qualité d’où stagnation ou


tassement de la marge bénéficiaire.

Donc, le coût des défauts de qualité engendre :

- le coût des défauts internes tels que les défauts de qualité


proprement dite, les rebuts, les retouches,… ;

- le coût des défauts externes tels que le retours de marchandises,


contentieux, créances douteuses dues à la non-qualité, perte de
produits finis retirés de la vente,…

 un coût direct de maintenance ou coût de l’intervention


(main-d’œuvre et matière)

Le coût de la maintenance représente en moyenne 4% du


chiffre d’affaire de l’entreprise. Si l’on ajoute les conséquences indirectes,
ce taux augmente de façon significative jusqu’à 7%, lorsque l’on se
contente d’interventions correctives.

De ce faite, la SOCOBIS devrait trouver des solutions pour


remédier ce problème car plus les matériels de production vieille, plus la
production diminue ainsi la qualité de ses produit et le coût de fabrication
augmente.

 Une dégradation dans le climat de travail.

Le mode de vie du personnel dépend en grande partie du


climat de travail. Toute faiblesse, quant à l’aspect de l’organisation, réduit
le dynamisme du groupe et sa capacité à résoudre les problèmes. En effet,
s’il y a une panne fréquente des machines dans l’usine, les ouvriers
s’énervent et deviennent paresseux pour accomplir leurs tâches. Elle peut

51
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

entraîner aussi un manque d’attention ou de concentration pour réaliser


correctement la tâche demandée. Et cela conduit à l’insuffisance des
machines de fabrication ; ce qui nous mène à un autre problème à
résoudre.

2.3- Insuffisance des machines

«Les matériels et équipements font partie des actifs corporels détenus par
une entité pour la production ou la fourniture de biens ou de service, la location ou
l’utilisation à des fins administratives, et qu’elle s’attend à utiliser sur plus d’un
exercice »5. Par conséquent, cette insuffisance cause :

 Un retard ou rupture de production

Au niveau de l’usine de biscuiterie et confiserie existe un manque des


machines parce qu’elles ne sont plus utilisables. En effet, si on veut produire par
exemple « Goldy », on devra suspendre la production du produit « 18 CB » ou si on
veut produire des bonbons « kiss », on devra arrêter la production des bonbons
« Contre tout ». Cette situation pourra entraîner une rupture de stock de « 18 CB » et
la demande de la clientèle ne sera plus satisfaite. Alors il pourrait avoir comme
conséquence le mécontentement des clients.

 Un retard de livraison auprès de la clientèle

A cause du retard ou de la rupture de production, la livraison de certains


produits chez les clients devrait attendre parce que les machines n’arrivent pas à
produire autant d’articles en même temps. En effet, l’image de l’entreprise est en jeu
car si c’est fréquent, les clients vont perdre patience et trouver d’autres produits des
concurrents tels que les produits de JB, SWEETCO, CHOCOLATERIE ROBERT, ou
encore des produits importés qui sont aujourd’hui à bon marché.En résumé, on a pu
voir ci-dessus les problèmes rencontrés au niveau des ressources humaines. A
savoir le manque du personnel et la lacune de formation, aussi la confusion des
tâches et l’insuffisance des matériels bureautiques.

5
Tiré dans le PCG 2005

52
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

PARTIE III
PROPOSITION DES
SOLUTIONS

53
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

Cette dernière partie consiste à donner, à proposer des solutions et à


recommander à la société ce qu’elle doit faire face à ses problèmes identifiés dans la
deuxième partie sans oublier les suggestions.

CHAPITRE I : SUGGESTION POUR RESOUDRE LES PROBLEMES


DE L’ENTREPRISE

Dans ce chapitre, nous allons proposer quelques solutions aux problèmes


évoqués dans le premier chapitre de la deuxième partie de notre étude.

SECTION 1 : SOLUTION CONCERNANT LES RESSOURCES


HUMAINES

Le personnel assure la moitié du travail au sein de l’entreprise. Et le


problème le concernant nécessite une solution rapide, afin de garder la bonne
marche et l’exploitation de la société.

Sur ceux, nous conseillons à la société de procéder :

- au recrutement

- à une formation professionnel

1.1- Recrutement

Il n’est pas simple de recruter des salariés qui, tout en étant motivable,
donnent globalement satisfaction à leur employeur. La gestion prévisionnelle des
effectifs constitue un préalable très important pour éviter une décision de
recrutement, ne correspondant pas au besoin réel à moyen terme, erronée
débouchant particulièrement sur la démotivation du recruté « par erreur » et souvent

54
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

aussi d’autres personnes de son entourage professionnel. Il importe que les


responsables hiérarchiques aient suffisamment d’informations sur les hypothèses
économiques et techniques concernant leurs unités pour analyser les conséquences
sur le plan social et puissent en retour apporter leur contribution à l’élaboration des
décisions stratégiques.

« Le recrutement est un ensemble d’action utilisé pour attirer les candidats


qui possèdent les compétences et aptitude nécessaire pour occuper un poste
vacant »6. Il désigne les opérations qui précèdent et préparent l’embauchage. Il a
pour objectif :

- d’élaborer des moyens qui permettent à l’organisation de


recruter des candidats compétents ;

- procurer à l’organisation des Ressources humaines un meilleur


coût possible ;

- placer chaque candidat au poste qui lui convient le mieux de


façon que celui-ci utilise ses aptitudes, sa formation, son
expérience, son tempérament et sa motivation de la manière
possible.

Ce recrutement nécessite et demande une étude approfondie de la part


du responsable des Ressources Humaines et surtout pour la Direction Générale
parce qu’ils devront tenir compte à la fois des exigences de l’entreprise en matière
de compétences, qualifications, salaire, etc…

Nous conseillons à la société de faire un offre d’emploi en cas de poste


vacant (licenciement, départ en retraite, extension de service, etc…) parce que le
recrutement est une étape très critique pour la société et aussi pour les candidats qui
ont envoyé leur demande, c’est-à-dire un moyen pour la société d’acquérir de
nouveaux éléments au staff pour renforcer son équipe et aussi pour les candidats qui
seront recrutés. Mais avant cette étape, il faut que la demande de recrutement

6
Mr RAHAJARIZAKA Richard, cours G.R.H 4ème année

55
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

provienne d’un service demandeur qui déterminera le profil de la personne à


recruter, deux conditions peuvent être tenues par la société :

- soit il procède au recrutement d’un nouvel employé par les


moyens habituels : annonce dans les organes de presse dont le
coût varie selon les médias, utilisation des données déjà
existantes ;

- soit le recrutement par voie de promotion en faveur de l’un des


membres de son personnel, selon la capacité et la qualification
du personnel existant.

De ce fait, la SOCOBIS doit garder les nouveaux employés comme


permanents mais non pas toujours comme du personnel temporaire, c’est-à-dire,
l’entreprise doit réduire le nombre de ce dernier.

1.1.1- Réduction du personnel temporaire

Les cadres sont très utiles dans l’entreprise parce qu’ils assurent le
fonctionnement et le suivi du travail au sein de sa direction, ils veillent à la bonne
marche et préservent la rentabilité de la société.

Nous proposons donc à la direction d’augmenter le nombre ou l’effectif


des cadres et surtout de réduire le nombre du personnel temporaire pour éviter une
mauvaise exécution de leur tâche. Assurer aussi le travail fourni avec soin et que
celle-ci corresponde aux normes exigées par le chef de service dont le but est de
satisfaire la Direction Générale et de donner la meilleure prestation aux clients. La
diminution du personnel temporaire offre aussi une meilleure qualité de service et
pourra diminuer le contrôle de travail à posteriori en lui fournissant une bonne
politique de motivation qui découle principalement de la gestion du personnel. Quand
il est recruté comme permanent, il est bien motivé et il exécute son travail avec soin
et prudence.

En fait, voici les outils nécessaires au recrutement et les étapes à


suivre.

56
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

1.1.1.1-Les outils nécessaires au recrutement

 Le formulaire de demande d’emploi

Il constitue le document de base du système de recrutement. La


plupart des organisations exigent que le postulant le remplisse pour les raisons
suivantes :

- Uniformisation des demandes de renseignement sur le candidat

- Facilité de traitement de ces formulaires

Le formulaire doit être établi de manière à déterminer si les candidats


possèdent les compétences correspondant aux exigences du poste et à fournir les
renseignements dans un ordre logique et facilement identifiable.

57
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

1.1.1.2- Etapes de recrutement

Voici donc les 8 étapes du recrutement

Figure : 8

Définition du poste Répartition du


processus
Evaluation
de poste
Définition de profil Gestion des
carrières

Identification des
sources de
recrutement

Mise en place des


moyens de
recrutement

Répétition du
Campagne de
processus si
recrutement
nécessaire

Sélection des
candidatures

Décision
d’embauche

Intégration

Source : gestion des Ressources Humaines RAZAFIMBAHINY Alphonse

En effet, le recrutement pourra entraîner l’exécution du travail sans retard :


l’augmentation de l’effectif nous donne un accomplissement des travaux dans un
délai minimum de temps, sans appel d’aide à qui que ce soit mais solidaire quand

58
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

même, et chaque employé sera le seul concerné. Et l’exécution au jour le jour du


travail nous permet d’éviter une erreur et de constater les fautes commises dans un
minimum de temps lors d’un achèvement d’une tâche, c’est-à-dire cet
accomplissement journalier du travail nous permet de vérifier et aussi de contrôler
tout ce qui est exécuté par l’utilisation des formations.

1.2- Procéder à une formation professionnelle

Une formation devra être prévue par les employeurs comme une dépense
ou activité sociale. C’est un facteur primordial de performance et de vitalité. Il est
évident que pour avoir des responsables adroits dans leurs services, le recours à la
formation régulière est impératif. Un recyclage chaque année serait une solution très
efficace.

La formation est un investissement nécessaire pour l’entreprise afin


d’augmenter la productivité des ressources humaines et d’améliorer le climat de
travail. En fonction de leurs contenus et de leurs objectifs, quatre types de formation
sont distingués :

- La formation à de nouvelles méthodes de travail

- La formation à l’analyse des conditions de travail et de production

- La formation générale

- La formation technique

Elle a pour objectif immédiat l’adaptation du personnel à ses nouvelles


fonctions car dans une entreprise importante, la formation continue a pour but de
développer le niveau de connaissances et d’aptitudes du personnel afin de favoriser
son épanouissement et ses possibilités de promotion.

Elle paraît nécessaire parce qu’au sein de l’entreprise on constate un


écart entre :

- le profil des aptitudes nécessaires pour occuper un poste

59
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

- le profil des aptitudes des candidats au poste

La SOCOBIS doit consacrer un budget pour procéder à une formation.


Elle peut :

- Assurer cette formation elle-même : formation interne par des


personnels d’encadrements, par des instructeurs spécialisés, par
des stages ou des séminaires : cette formation motive le personnel
et pousse chacun à donner son maximum afin d’atteindre une
bonne rentabilité.

- Faire appel à des organismes de formation (centre de formation


professionnelle tels que l’INSCAE, etc …) c’est-à-dire une
formation spécifique qui offre une adaptation sur certaines
catégories de personnel dans un domaine spécifique et particulier.
Prenons par exemple le cas d’une formation en PCG 2005 avec
une lettre d’engagement de quelques années de travail. Les
bénéficiaires devraient accepter les conditions proposées par
SOCOBIS telle que rester chez elle ou dans le cas contraire,
rembourser tous les frais de formation sous peine de poursuite
judiciaire.

La formation ne permet pas uniquement de combler les carences du


système initial d’éducation, mais aussi d’assurer une meilleure adaptation de chacun,
une meilleure compréhension de son rôle au sein de la direction et au sein de la
société toute entière.

La SOCOBIS a intérêt à mettre en œuvre des plans de formation et de


recyclage pour répondre aux besoins de développement. La société pourrait
perfectionner un homme pour être capable de vivre sans problème dans l’évolution
du poste de travail qui lui est offert en lui suggérant la possibilité d’accroître ses
connaissances et en se développant avec une technique pratique.

Le plan de formation de l’entreprise peut être défini comme l’ensemble


des actions retenues par le chef d’entreprise pour ses salariés ; sa mise en place est

60
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

laissée à l’initiative de l’employeur qui doit toutefois consulter les représentants du


personnel, selon un calendrier précis. Ils ont également une capacité de proposition
reconnue par la loi en matière de formation professionnelle des salariés dans
l’entreprise. A partir de 200 salariés, le comité d’entreprise doit se doter d’une
commission de formation

Plan de formation

Figure : 9

61
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

Description de poste

Evaluation des hommes


Evaluation des postes Critères et normes de Analyse des forces et des
composantes performances faiblesses du titulaire par
importance passés rapport aux exigences du
finalités souhaitable poste

Identification des besoins de


formation Niveau d’entrée
Choix de priorités

Contraintes
Contrôle de l’efficacité Qui ? temps
immédiate Choix des hommes et des budget
différée groupes à former

Niveau de sortie

Pourquoi ?
Détermination des objectifs du
plan de formation en termes de
Mise en œuvre des connaissance ou de
programmes comportement à acquérir.
Quoi ?
Définition du contenu
et des thèmes des
programmes

- Elaboration et validation
du matériel
- Conception des
programmes et matériels Comment ?
pédagogiques Choix de la nature des
- Test du matériel programmes de formation

SECTION 2 : LE RESPECT DU PRINCIPE DE LA SEPARATION


DES TACHES ET L’AMELIORATION DES MOYENS MATERIELS

62
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

2.1- Le respect du principe de la séparation des tâches

La séparation des tâches est une fonction pénible pour le directeur parce
qu’elle est très essentielle pour chaque employé et lui permet de finir et d’exécuter
son travail inscrit dans la fiche de fonction. Cette répartition est obligatoire pour éviter
une confusion et un désordre. L’avantage de cette séparation est de permettre à
chacun de travailler rapidement et d’avoir une bonne concentration dans l’exécution
de ses tâches.

Nous suggérons pour la Direction Générale, une grande partie de


responsabilité surtout pour la Direction Commerciale d’éviter la division de travail ou
de la tâche d’une personne à une autre c’est-à-dire chaque personne doit effectuer
sa tâche sans recours à une autre, de même pour les directions et les services.

Il faut donc respecter le principe de la séparation des tâches pour bien


harmoniser le travail et pour gagner un peu plus de temps à l’accomplissement de
celles-ci.

2.2- Amélioration des moyens utilisés

Pour le bon déroulement du travail, les matériels doivent être performants


et aussi en nombre suffisant pour le besoin de toutes les Directions. La Direction
Commerciale est l’une de ces directions qui a quelques ordinateurs mais qui sont
attardés. Vu l’évolution et l’efficacité de l’informatique pour le traitement des
informations de l’entreprise, les matériels informatiques doivent suivre la nouvelle
technologie pour faciliter l’exécution du travail. Par exemple : l’entreprise doit
acquérir un nouveau système d’exploitation pour ses ordinateurs au lieu d’utiliser
l’ancien système (windows 98) c’est-à-dire elle doit doter un Pentium IV, 2,4Go au
moins avec un RAM (Read Access Memory) 256Mo et une capacité de disque dur
de 80Go pour stocker ses informations et ses travaux.

Actuellement, la Direction Commerciale utilise quelques micro-ordinateurs


pourtant elle n’emploie aucune machine photocopieuse. Les responsables devront
tenir compte de la mesure d’accompagnement de ce matériel informatique pour qu’il

63
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

y ait un équilibre sur l’utilisation des moyens mis en œuvre. Donc, elle devrait s’en
procurer en vue d’optimiser la gestion du temps au sein de la direction.

Notre proverbe malgache stipule que : « Izay mahakolokolo, manana ny


soa ». La bonne habitude de tous, d’entretenir quotidiennement les matériels
utilisés, a pour conséquence le maintien de la performance et de l’état d’origine de
ces derniers. Il est plus économique d’entretenir un matériel plutôt que de le réparer,
lorsqu’il sera abîmé ou le substituer à un autre.

CHAPITRE II : AMELIORATION DE LA GESTION DE PRODUCTION


Dans ce chapitre, nous allons proposer des solutions aux problèmes
rencontrés au niveau de la production.

Nous allons avancer deux sortes de solutions, à savoir :

- les solutions relatives à la gestion de stock

- les solutions relatives aux matériels de production

SECTION 1 : LES SOLUTIONS RELATIVES A LA GESTION DE


STOCK

Le stock est caractérisé par son seul niveau à chaque instant du temps, mais
aucune action directe n’est possible sur le niveau de stock. Il en est normalement de
même pour les flux de sortie, c’est-à-dire pour la demande sur laquelle il est
habituellement très difficile d’agir, sur le court terme tout du moins. Le niveau du
stock est contrôlé par des modulations appropriées des flux d’entrée, c’est-à-dire de
l’approvisionnement du stock.

Le service achat est spécialisé en matière d’approvisionnement soit en


produit importé soit en produit local soit en matériel et mobilier de bureaux. Mais ici,
ce qui nous intéresse le plus c’est l’approvisionnement des matières premières
importées c’est-à-dire achetées à l’étranger. Pour que ce service soit spécialisé,

64
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

nous suggérons à la SOCOBIS deux principes destinés à assurer un meilleur travail


et un meilleur approvisionnement qui sont :

- le système de décision

- l’amélioration de la cadence d’approvisionnement

1.1- Le système de décision

Il permet, à partir des informations transmises sur l’état du système stock


et sur la base d’autres informations (prévisions de la demande en particulier), de
prendre des décisions cohérentes avec les objectifs généraux de l’entreprise qui
portent, en régime de croisière, sur la modulation des flux d’entrée.

Nous proposons à la SOCOBIS, quand approvisionner et de combien


approvisionner ?

Ces deux questions sont du reste intimement liées. Il est important de


souligner normalement une réflexion correctement conduite sur la politique à suivre
en matière de gestion des stocks, qui doit aboutir à un ensemble de décisions de
routine ne nécessitant aucune réflexion préalable. Ces décisions de routine, reposant
sur une argumentation économique sophistiquée, peuvent dès lors, prise par des
agents d’exécution s’aidant de documents permettant de trouver la solution
pertinente pour le cas de figure rencontré.

La préparation de ces décisions relève de la responsabilité des cadres,


soit en flux d’entrée, soit en flux de sortie.

 Flux d’entrée

Un paramètre important de l’approvisionnement est le délai d’obtention


c’est-à-dire le temps qui s’écoule entre le moment où la personne responsable des
stocks passe une commande, et celui où la marchandise est à sa disposition

Il comporte des délais administratifs de lancement de la commande, des


délais d’acheminement de la commande au fournisseur, le cas échéant des délais de
réception, de contrôle et de manutention pour la mise à disposition en magasin. Il

65
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

peut être considéré soit comme certain, c’est-à-dire concrètement avec une faible
marge d’erreur relative, soit comme aléatoire, c’est-à-dire que la distribution de
probabilité de durées possibles est connue.

 Flux de sortie

La demande s’exprimant pendant une période donnée peut être


considérée comme certaine. La quantité qui sera demandée sur cette période est
connue à l’avance avec certitude (ou avec une marge d’erreur relative considérée
comme négligeable). Mais elle peut aussi n’être connue qu’en probabilité et l’on parle
alors de demande aléatoire. Dans ce dernier cas, on connaît une distribution de
probabilités de cette demande, soit à partir d’informations sur le passé, soit à partir
de probabilité a priori.

La gestion de stock est un élément important pour la bonne santé


financière d’une entreprise. Nous conseillons alors au responsable des
approvisionnements, lorsqu’il entre dans ses fonctions, qu’il devrait faire l’analyse
puis régulièrement d’en réétudier la composition avec une surveillance pour les
réapprovisionnements, mais si on laisse emporter à l’autosatisfaction des chiffres, la
désillusion risque de surprendre.

Concernant le retard de livraison de quelques produits importés vers ses


fournisseur, nous conseillons à la SOCOBIS de prendre des mesures nécessaires
pour le résoudre telles que :

- la pénalisation et réduction des prix, à noter que la société est toujours


fidèle envers eux ;

- l’anticipation des besoins, c’est-à-dire la connaissance d’un tel produit


le mieux utilisé pour éviter un retard de la commande ou de livraison
parce qu’il faut souligner que 80% des matières sont importées.

Si le retard est fréquent, la société doit consulter le fichier fournisseur et le


changer par un autre.

66
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

Mais pour éviter la répétition de cette rupture, nous suggérons encore à la


SOCOBIS d’une gestion budgétaire d’approvisionnement, c’est-à-dire calcul du coût
de stockage, parce que la politique d’approvisionnement répond à une double
préoccupation :

- alimenter la production en matière ou la vente ;

- gérer en moindre coût les stocks de matière et des marchandises ;

La politique d’approvisionnement devra donc prendre en considération les


facteurs suivants :

- la consommation des matières premières telle qu’elle résulte du


budget de production ou les sorties pour ventes de marchandises ;

- le coût de stockage qui est lui-même en fonction de deux éléments :

 le coût de passation de stock ;

 le coût de possession de stock.

- les politiques réelles des approvisionnements qui sont souvent un


compromis entre la volonté d’éviter toute rupture qui pousse à stocker
des quantités importantes et le souhait d’éviter les stocks lourds dont
le financement est très coûteux.

Mais pour pouvoir exposer le coût de stockage, c’est-à-dire l’utilisation de


la formule de WILSON, voyons la terminologie de la gestion de stock ainsi que ses
représentations graphiques.

67
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

1.1.1- Terminologie

 Délai d’approvisionnement : c’est le temps qui sépare la


commande au fournisseur et la livraison.

 Le stock d’alerte ou stock critique : c’est le stock au niveau


duquel il faut lancer une commande afin d’éviter le risque
d’une rupture de stock.

 Le stock de sécurité : c’est le stock au dessous duquel


l’entreprise souhaite ne jamais descendre. Il permet à
l’entreprise d’éviter toute rupture même si un événement
survient, par exemple un retard de livraison.

 Le stock maximum : c’est le niveau qu’il faut éviter de


dépasser pour l’une ou plusieurs des raisons suivantes :

 Aire de stockage insuffisant,

 Risque de mévente,

 Coût global trop élevé.

 Le stock minimum : c’est le niveau au dessous duquel le


stock ne doit jamais descendre afin d’éviter les ruptures. Le
niveau est en fonction :

 De la consommation prévue,

 Du délai de réapprovisionnement.

 Le stock moyen a pour valeur la moyenne arithmétique entre


la valeur du stock maximum et celle du stock minimum.

 Cadence optimale : il existe une très forte corrélation entre


approvisionnement et consommation. Le rythme des
consommations entraîne donc celui des approvisionnements.
Il en résulte que chaque entreprise doit d’après le programme
annuel de production ou de vente, établir un programme
d’approvisionnement.

68
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

La difficulté principale consiste à déterminer le nombre idéal de


commande à passer dans l’année. Ce nombre N consiste à la cadence
d’approvisionnement. Elle dépende de la quantité annuelle consommée N pour éviter
toute rupture de stock.

1.1.2- Représentation graphique

Sans stock de sécurité


Figure : 10

stocks

Stock moyen

2 Stock d’alerte
1er ème

temps
D
commande commande

D : délai d’approvisionnement
livraison

Source : cours gestion budgétaire 4ème année

69
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

Avec stock de sécurité


Figure : 11

Stock moyen

Stock d’alerte

Stock de sécurité

temps
D
commande commande

livraison

D : délai d’approvisionnement

Source : cours gestion budgétaire 4ème année

70
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

Stock moyen
Figure : 12

stocks

Stock maximum

Stock moyen

Stock minimum

temps

Source : cours gestion budgétaire 4ème année

La formule de WILSON permet à l’entreprise de connaître la cadence


d’approvisionnement et le nombre de commande effectué dans une année et qui se
fait à moindre coût pour la société.

Cette formule se représente comme suit :

Ct
N=
200Ca

Pour savoir, d’où vient cette formule, posons :

N : cadence d’approvisionnement ou nombre annuel de commande

Ca : coût de passation d’une commande

71
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

t : coût de possession de stock (toujours en %)

C : consommation de l’année

Ca x N : coût d’acquisition

C x t : coût de stockage
2N 100
Le coût de stockage porte sur le stock moyen

La valeur de chaque commande est N


C
Le stock moyen est SI + SF donc C
2 2N

L’optimum est atteint lorsque les deux coûts sont égaux, c’est-à-dire
passation = possession ou ce qui revient au même lorsque la dérivée 1 ère du coût
total T est nul, soit :

Ct
CaN =
200Ca

Ct
Soit : coût total = CT = CaN −
200 N

CT
CT ' = Ca − = 0
200 N 2

CT
Ca = =
200N 2

CT
N=
200Ca

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

Application de la formule de Wilson

En guise de simulation, la pratique de cette formule peut être bénéfique pour


la SOCOBIS.

Penons par exemple l’application de cette formule pour le sucre qui est un
élément de base de tous les produits de la société.

Posons :

C = 1000 sacs/an à 16€ le sac

Ca = 60€

t = 12%

N=?

CT
N=
200Ca

CT (10000 x16) x12


On sait que : N= = = 4
200Ca 200 x60

N= 4
Vérification de la cadence d’approvisionnement

Tableau : 4

Cadence Coût de Coût de possession Coût total


N passation CaxN Ct/200N
1 60 x 1 = 60 16000x 12 / 200x1 = 960 1020
2 60 x 2 = 120 16000 x 12 / 200x2 = 480 600
3 60 x 3 = 180 16000 x 12 / 200x3 = 320 500
4 60 x 4 = 240 16000 x 12 / 200x4 = 240 480
5 60 x 5 = 300 16000 x 12 / 200x5 = 192 492
6 60 x 6 = 360 16000 x 12 / 200x6 = 160 520
7 60 x 7 = 420 16000 x 12 / 200x7 = 137,14 557,14
8 60 x 8 = 480 16000 x 12 / 200x8 = 120 600

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

Figure : 13

cadance coût total coût de passation y=ax coût de possession


1
11000 10200 600 9600
coûts 2 6000 1200 4800
10000
3 5000 1800 3200
9000
4 4800 2400 2400
8000
5 4920 3000 1920 coût total
6
7000 5200 3600 1600 coût de pas s ation y=ax
7
6000 5571,42 4200 1371,42
coût de pos s es s ion
8 6000 4800 1200
5000
4000
3000
2000
1000
0 cadence
1 2 3 4 5 6 7 8

Source : cours gestion de budgétaire 4ème année

Donc, d’après l’exemple que nous avons énuméré ci-dessus, la


SOCOBIS doit passer ses commandes 4 fois par an c’est-à-dire tous les 3 mois.

L’application de cette formule facilitera la tâche du service achat car


elle permet de connaître les quantités à commander et de pouvoir suivre la période
pour la passation de commande et la fréquence de commande dans une année.
Ainsi, pour éviter une rupture de stock, la SOCOBIS devrait baser ses cadences
d’approvisionnement à partir de cette formule. Ceci afin d’aider les responsables à
bien gérer les stocks.

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

SECTION 2 : SOLUTIONS RELATIVES AUX MATERIELS DE


PRODUCTION

Dans cette dernière section de cette troisième partie, nous évoquons les
solutions concernant les problèmes liés aux matériels de production à savoir :

- amélioration des machines ;

- minimisation de la panne ;

- acquisition des nouvelles machines.

2.1- Amélioration des machines

Les immobilisations corporelles doivent être amorties sur la base de leur


durée d’utilité qui est présumée ne pas dépasser 8 ans, sauf cas exceptionnel qui
devra être justifié. Par exemple explosion des matériels due au court circuit.

Rappelons que les machines utilisées dans l’usine de la SOCOBIS sont


datées de 1965 et 1975 donc elles sont toutes amorties. Cependant, si la société
avait calculé l’amortissement de ses machines de production durant tout ce temps là,
elle a pu acquérir au moins une autre qui suit la nouvelle technologie tout en
conservant l’ancienne machine. De ce fait, nous proposons à la SOCOBIS de
calculer l’amortissement de ses matériels de production pour qu’elle puisse satisfaire
l’attente de la clientèle.

En effet, cette acquisition peut garantir la satisfaction des clients, due à


l’assurance de la qualité de ses produits, qui est l’objectif même de la qualité. Il n’est
pas raisonnable d’attendre les réactions des clients mécontents pour améliorer les
activités; il importe, évidement, de s’organiser pour avoir toutes les chances de sortir
des bons produits, du premier coup.

Il est donc indispensable, pour conduire la politique qualité, d’en avoir une
évaluation, une mesure. La SOCOBIS devrait trouver des indicateurs révélateurs,
les relever régulièrement, surveiller leur évolution. Ils peuvent être recensés, par
exemple, comme ci-après :

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

- Une enquête de satisfaction : elle est menée directement par


l’entreprise auprès de ses clients, ou plus généralement, par un
institution de sondage ;

- L’étude de la concurrence : les concurrents cherchent aussi à


satisfaire les mêmes clients. Ainsi leurs actions porteront sur la
connaissance du marché ;

- Le traitement de réclamation : un client qui réclame est une


bénédiction, il apporte une réaction et un constat direct,
inaccessible autrement, et il représente vraisemblablement bon
nombre de ses semblables qui n’osent pas en faire autant ou qui
sont déjà des clients perdus ;

- L’analyse des retours en période de garantie : ces retours mettent


en évidence des défaillances, plus ou moins accidentelles ou
systématiques, qui ont certainement indisposé le client ;

- Les retours en réparation : ils sont également révélateurs sur une


durée de vie plus longue.

Nous suggérons à la SOCOBIS de trouver une adéquation entre l’outil de


production et les demandes de la clientèle puisque les besoins en ressources varient
en fonction des produits à réaliser. Car maîtriser l’évolution de la technologie est
aussi un élément clé de l’art de produire.

2.2- Minimiser la panne des machines

Pour faire face aux augmentations de productivité, les machines sont


maintenant automatisées, robotisées, …Tous ces éléments sont fragiles et ces
équipements subissent des agressions : l’usure, la corrosion, les chocs
thermiques,… Donc, afin de minimiser la panne des machines, nous proposons à la
SOCOBIS de connaître la situation des pannes pour que les dépanneurs puissent
les réparer à temps.

76
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

Une politique de maintenance doit être alors orientée vers :

- une maintenance préventive souple et évoluant en fonction de


l’utilisation du matériel ;

- l’amélioration de la fiabilité et de la maintenabilité du matériel,


permet de diminuer les pannes et les pertes de production
correspondantes. Cette politique doit se prolonger par une
participation du personnel à sa maintenance dès sa conception.
Elle s’appuie entre autres, sur une très bonne connaissance de la
situation des pannes.

Pour saisir tous les éléments d’indentification de chaque panne, la


SOCOBIS devrait utiliser un document spécifique, le « bon de dépannage », sur
lequel :

- la fabrication note : l’installation concernée, la date, l’heure de


début de panne et la panne constatée ;

- la maintenance inscrit : la durée, l’anomalie constatée, le travail


réalisé, les heures de prestation, le code « domaine technique
d’intervention », le code « cause de la panne » et le code « type
d’organe ».

Toutes les informations les concernant doivent être rapidement saisies,


traitées et diffusées pour les analyses et les tableaux de bord.

La saisie peut se faire soit sur micro-ordinateur, soit sur console de mini-
ordinateur ou encore manuellement. Mais souvent, elle s’effectue directement à
partir des équipements vers l’ordinateur.

- par matériel ;

- par durée, coût et fréquence ;

- par domaine technique d’intervention ;

77
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

- par cause ;

- par type d’organe affecté.

En somme, si les machines deviennent irréparables à cause de la panne


fréquente, il est indispensable d’acquérir une autre pour les remplacer.

2.3- Acquisition de nouvelles machines

Ces moyens matériels sont la machine de production et les matériels


divers,…

Nous proposons à la SOCOBIS d’investir un budget pour l’acquisition


d’une nouvelle machine en vue d’augmenter sa production ainsi que ses volumes de
vente. Elle lui permettra d’assurer la qualité de ses produits, de satisfaire les besoins
de ses clients car il n’y aura plus de rupture de production de produits finis et du
retard de livraison.

SECTION 3 : SOLUTIONS RETENUES, RESULTATS ATTENDUS


ET RECOMMANDATION GENERALE

Nous venons d’analyser les divers points qui pourraient améliorer la


performance de la gestion de la production de la société, il est temps maintenant de
proposer les solutions à retenir et les résultats escomptés de cette amélioration.

Cette section résume alors les aspects essentiels de ce que nous avons
suggéré auparavant et principalement dans le but de proposer à la gestion de
production du groupe les points fondamentaux suivants :

- les cercles de qualité ;

- le zéro défaut.

Du fait que nous avons retenu les solutions adaptables aux problèmes
constatés au sein de la société, il va de soi que nous examinons, en deuxième lieu,

78
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

les conséquences et les effets de ces solutions retenues sur le plan économique,
financier et social, et ce, suivi de quelques recommandations.

3.1- Solutions retenues

Nous avons deux solutions à retenir dans le cadre de notre étude :

- les cercles de qualité ;

- le zéro défaut.

3.1.1- Les cercles de qualité

Un cercle de qualité est un groupe de personne qui, volontairement, se


réunissent de façon régulière pour identifier, analyser et résoudre des problèmes
concernant la qualité des services ou la qualité de vie au travail au sein de leur
organisation. En général, les problèmes traités sont à caractère organisationnel
plutôt qu’individuel, ponctuels et bien circonscrits.

Un responsable principal (ou animateur) fixe les objectifs de travail


pour un problème particulier. Un groupe de travail de quatre à cinq personnes (de
niveau et de service différents dans l’entreprise), se rencontrent régulièrement pour
définir, analyser, choisir, proposer et résoudre les problèmes concernant la qualité
dans le travail. Le groupe se focalisera sur le plus important et apporte sa réflexion
(Brainstorming).

La philosophie de cette méthode est de réunir les personnes


directement concernées afin d’en débattre. Connaissant leur travail mieux que
quiconque, elles sont les mieux placées pour trouver les solutions et stopper les
gaspillages.

De ce fait, les cercles de qualité permettent à l’entreprise :

- d’améliorer la qualité ;

- de réduire les gaspillages ;

79
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

- de modifier les attitudes et les comportements;

- de réduire les coûts ;

- d’améliorer la sécurité ;

- de collecter des données ;

- d’accroître la satisfaction du personnel ;

- d’augmenter la cohésion des équipes ;

- d’améliorer les compétences et le savoir-faire ;

- d’améliorer la communication.

3.1.1.1- La nature et le but des cercles de qualité

Rappelons que les cercles de qualité sont de petits groupes de travail de


quelques personnes, appartenant à la même unité de travail (atelier, bureau,
service) qui se réunissent volontairement et régulièrement pour identifier et résoudre
des problèmes relatifs à leur travail.

Donc pour la SOCOBIS, les cercles constituent l’une des modalités de


participation des employés à la recherche de la qualité totale. Leur but est
l’amélioration continue de la qualité dans leur secteur:

- améliorer la production et diminuer les coûts ;

- améliorer l’organisation de travail ;

- améliorer les relations et les conditions de travail ;

- améliorer l’information et la concertation ;

- améliorer la sécurité au travail ;

- développer les compétences professionnelles ;

80
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

- favoriser le développement personnel ;

- développer l’adhésion du personnel et son degré d’engagement dans


l’entreprise.

Pour que la SOCOBIS réussisse cette méthode, elle devrait suivre les
principes et les fondements des cercles de qualité. Elles constituent la base du bon
fonctionnement d’un cercle et qui sont les suivants :

 Les membres du cercle doivent être motivés et participer

Si un surcroît de motivation peut être escompté à titre de retombée positive,


il faut pourtant arriver au cercle à un degré suffisant de motivation préalable. Celle-ci
et la participation sont favorisées par la liberté d’adhésion et le libre choix des
problèmes à traiter ainsi que par l’ambiance et l’habilité de l’animateur.

 Miser sur le volontariat

A l’opposé d’un système contrôle-sanction, le volontariat et la confiance sont


les deux aspects d’un même respect de l’être humain et du développement de la
responsabilité. Personne ne doit être forcée de participer aux travaux d’un cercle et
les sujets qu’on y aborde ne peuvent être imposés.

 Développer un état d’esprit d’ouverture et de créativité

Les cercles doivent être un creuset d’innovation et de créativité tout en


s’assurant que les émises sont applicables. On fait appel à l’intelligence du
personnel, à leur capacité de suggérer des adaptations pertinentes aux nouvelles
situations.

 Respecter le dynamisme habituel d’un groupe de travail

Confier les responsabilités d’animation à une personne capable de les


assumer, préserver la petite taille du groupe, fixer un objectif clair pour chaque
rencontre, s’en tenir à un déroulement préalablement défini et au calendrier
mutuellement agrée.

81
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

 Intégrer les cercles dans la gestion usuelle de l’entreprise

C’est le rôle du personnel d’encadrement de veiller à cette insertion des


activités des cercles dans la fonction management, particulièrement en coordonnant
leurs travaux, en assurant l’implantation des recommandations et en leur fournissant
les ressources pour bien fonctionner. Les services fonctionnels doivent collaborer et
fournir l’expertise et la formation chaque fois qu’un cercle le demande.

 Tabler sur la formation des membres

Pour un bon fonctionnement, une formation préalable au démarrage du


cercle est nécessaire ainsi qu’une formation continue, aussi bien pour les membres
que pour l’animateur. Apprendre à travailler en équipe, à maîtriser le processus de
résolution de problème, à utiliser certains outils de contrôle de la qualité.

 Favoriser les échanges inter-cercles

Afin de rompre l’isolement, de permettre l’émulation et de tirer partie de


l’expérience des autres, il convient d’entrer en contact avec d’autres cercles et
d’organiser des rencontres ou des congrès.

Ces principes se fondent sur quelques concepts fondamentaux.

 La primauté de la qualité

La qualité est un facteur essentiel de l’efficacité de l’entreprise :

- la qualité du produit ou du service définie en terme de satisfaction du


besoin des clients, but ultime de toute l’opération et condition de
survie de l’entreprise ;

- la qualité de la vie au travail pour que l’employé produise un travail de


qualité si celui-ci a un rapport direct et évident avec la satisfaction de
l’un ou l’autre de ses besoins.

- La qualité de l’organisation elle-même, si tous les éléments de


l’organisation sont cohérents et permettent d’atteindre les objectifs.

82
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

Les cercles de qualité contribuent donc à ce mouvement de la qualité totale,


particulièrement par le biais de la qualité de la vie au travail.

 Le respect de l’homme et du travail humain

Les employés ne sont ni des machines, ni des auxiliaires de machines.


Leurs capacités intellectuelles sont sollicitées, leur point de vues pris en compte,
leurs collaborations valorisées. Leurs travaux deviennent plus qu’une activité de
production : il est aussi un lieu de développement personnel, d’apprentissage et de
formation, d’acquisition de nouvelles compétences et de partage des
responsabilités.

3.1.1.2- Le fonctionnement et les outils des cercles de qualité

Le fonctionnement des cercles peut se résumer sous trois rubriques


principales, en effet, la SOCOBIS devrait suivre ces rubriques qui sont :

 Des réunions régulières

Le groupe de volontaires, incluant le membre du personnel d’encadrement,


se réunit régulièrement une heure ou deux, sur les heures de travail, pour identifier
et résoudre des problèmes reliés à leur travail. Ces réunions sont statutaires et
inamovibles, le calendrier en est convenu d’avance et elles ne sont pas déplacées
par un surplus de travail ou pour une toute autre raison. Toutes les réunions sont
documentées : convocation et ordre du jour, procès verbal.

 Des problèmes circonscrits et concrets

Ces problèmes peuvent être de plusieurs types, par exemple : la qualité des
produits ou des services, la sécurité, la réduction des coûts, le moral du personnel,
l’environnement. Toutefois l’envergure ne doit pas dépasser le cadre des possibilités
du cercle lui-même, c’est-à-dire qu’il faut retenir des problèmes pour lesquels on
peut prévoir réalistement trouver une solution en quelques réunions du cercle. Ces
problèmes sont suggérés par les membres du cercle et proviennent de leurs propres

83
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

observation ou de celles de leurs collègues de travail non membres avec lesquels ils
s’assurent de demeurer en contact.

 Un processus rigoureux de résolution du problème

Un tel processus peut être décrit de plusieurs façons mais il y a une


démarche en quatre phases :

 Une phase d’expression

Dans laquelle les membres :

- dressent l’inventaire des différents problèmes ;

- les classent et déterminent lequel ils traiteront en priorité.

Ces choix se font en regard de deux critères : l’importance subjective que


les membres y accordent et l’importance technique et économique que les données
objectives montrent.

 Une phase d’analyse

Où l’on affine l’étude du problème retenu en mettant à contribution les outils


auxquels les membres ont été formés. Le cercle vérifie sur le terrain le bien fondé de
ses analyses et consulte les personnes et les services concernés. Les non membres
peuvent être appelés à fournir des données et des idées et les membres peuvent se
donner des tâches entre deux réunions pour compléter l’analyse. Cette phase se
conclue par un diagnostic le plus précis possible des causes du problème.

 Une phase de résolution de problème proprement dite

Dans laquelle les membres :

- recherchent le plus grand nombre possible de solution ;

- les classent et évaluent leur pertinence ;

84
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

- en définissent deux ou trois et les comparent ;

- proposent la solution à retenir et formulent un plan pour la rendre


effective.

 Une phase de suivi et de contrôle

Où le cercle se souci des suites de sa recommandation, d’abord du point de


vue de la mise en œuvre (ou non) de cette solution par les autorités et surtout du
point de vue des résultats qu’a donné cette mise en œuvre.

En somme, la SOCOBIS devrait faire une réunion avec une périodicité de 2


ou 3 semaines qui dure environ une heure ou deux, et ceux pendant les heures de
travail en vue de connaître les problèmes au sein de la société. Ces problèmes sont
suggérés par les membres du cercle ou leurs collègues de travail, par exemple les
problèmes de la qualité des produits ou des services, la sécurité, la réduction des
coûts,le surcharge de travail et moral du personnel.

3.1.2- Le zéro défaut

La qualité, contrairement à une idée reçue, n’est pas antinomique de la


rentabilité. L’amélioration de la qualité obtenue grâce à une meilleure connaissance
des besoins des utilisateurs et une plus grande maîtrise de la conception, de la
production et de la distribution favorise la rentabilité.

Un produit bien adapté au marché, se vend bien et un produit bien fait,


coûte moins cher. Ce qui coûte pour l’entreprise, ce sont les gaspillages d’énergie,
de temps,… La maîtrise de la qualité, c’est d’atteindre le « zéro » gaspillage.

Pour l’entreprise, la philosophie du zéro peut s’appliquer à de


nombreuses causes de non- qualités : défauts, pannes, délais, stocks, papier, … De
ce fait, pour conquérir le zéro défaut, la SOCOBIS devrait mettre en œuvre des
moyens pour avoir un meilleur résultat. Par exemple donner une meilleure formation
ou une qualification complémentaire au personnel, il faut faire un remplacement des
outils et machines pour réaliser correctement le travail envisagé.

85
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

En effet, pour avoir donné une satisfaction à des clients, la SOCOBIS


doit rechercher la qualité totale qui est symbolisée par le principe des « 5 zéros », à
savoir :

- Zéro défaut : le processus de fabrication doit limiter au


maximum les défauts de fabrication de manière à éviter le
gaspillage des ressources utilisées pour produire. Le contrôle de
la qualité du processus productif ne se limite donc plus à un
contrôle à la fin du processus productif mais est intégré dans
l’ensemble de la chaîne de production. Donc, tous les produits
doivent être conformes aux spécifications requises.

- Zéro panne : la recherche d’une efficacité optimale du


processus productif (afin de garantir des gains de productivité)
se traduit par la mise en place d’un système de maintenance
préventif qui vise à éviter les pannes plutôt qu’à intervenir une
fois celles-ci constatées (ce qui entraîne alors un arrêt
temporaire de la production). En fait, les machines doivent être
disponibles en permanence.

- Zéro stock : des gains de productivité peuvent être aussi


obtenus par la suppression des produits finis ou des produits
intermédiaires qui coûtent chers à l’entreprise. La production va
donc être organisée selon le principe de la production au « juste
à temps » ; on fabrique au bon moment ce dont le client a
besoin.

- Zéro délai : des gains de productivité vont par ailleurs être


obtenus par le mise en place d’un système de production en
continue qui dans le cadre d’un mode de production flexible se
traduit par l’élaboration de processus de production facilement
reprogrammables et adaptables. Les produits doivent être donc,
de ce fait, livrés au bon moment, ni trop tôt, ni trop tard.

86
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

- Zéro papier : la flexibilité de l’outil de production ne pourra être


obtenu que par une organisation plus souple et donc moins
dépendante de procédures administratives complexes qui
ralentissent le processus de décision. Le système d’information
devient donc moins formel et moins vertical c’est-à-dire on ne
produit pas de « paperasse » inutile.

3.2- Résultats attendus

Telles sont les améliorations de la gestion de production ; quels sont alors


les résultats que nous pouvons attendre d’après l’application de ces solutions ?

Ils sont trois ordres. A savoir :


- résultat économique ;
- résultat financier ;
- résultat social.

3.2.1- Résultat économique

L’économie est la source de la viabilité d’une entreprise. Nous allons


montrer que si nous désirons la production d’un bien et service, il est intéressant non
seulement de se référer au montant total des biens et services que l’entreprise a
produit, mais aussi à la valeur des ressources consommée au cours de leurs
productions. La différence entre ces deux valeurs constitue la valeur ajoutée de
l’entreprise. L’augmentation du résultat nous apporte l’accroissement de la valeur
ajoutée et favorise la rentabilité de l’entreprise.

Même si la SOCOBIS soutienne l’économie malgache en payant ses


impôts tels que IBS, TVA, IFPB, …Elle cherche toujours à améliorer ses produits en
écoutant la requête et aussi les prix qui conviennent au pouvoir d’achat de la
population malgache.

3.2.2- Résultat financier

87
Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
___________________________________________________________________________

Pour affirmer avec force, la fonction production est l’un des postes
stratégiques du groupe dont sa maîtrise constitue en enjeu majeur pour les
responsables opérationnelles.

Etant donné que la société SOCOBIS est une société industrielle et


privée, ses intentions reposent essentiellement sur la rentabilité financière dont la
maîtrise de la fonction contribue à la favoriser. L’application d’une bonne gestion de
production va permettre à la société d’augmenter le volume et d’améliorer la qualité
de ses produits puisque l’augmentation et l’amélioration de ceux-ci entraînent un
accroissement du chiffre d’affaire de la société. Alors, l’entreprise peut avoir un
résultat positif qui la permet de faire un investissement et l’autofinancement.

3.2.3- Résultat social

Les employés accomplissent plus de travail, quand ils constatent qu’ils


peuvent obtenir davantage en faisant du travail de bonne qualité, quand ils
constatent comment leur travail a un impact sur les objectifs de la société. Ils
travaillent mieux quand il y a probité commune, sans considération du niveau de leur
qualification professionnelle en leur donnant une certaine responsabilité claire et bien
définie.

Les employés dans les départements sont plus productifs quand ils
sentent que le travail en vaut la peine, qu’il mène une vie professionnelle faite de
dignité et de valeur humaine. Ils agissent avec plus de sens de responsabilité quand
ils se sentent responsable personnellement de la fixation de leurs propres objectifs,
quand ils sont en quelque sorte capables de contrôler leurs propres comportements
pour la réalisation des objectifs de la société dont ils font parties.

3.3- Recommandations générales

Pour atteindre les objectifs fixés, nous proposerons aux dirigeants de la


SOCOBIS les recommandations dont nous jugerons utiles.

Nous recommandons alors à la SOCOBIS à chercher de nouveaux


principes d’organisation du travail parce qu’elle est une entreprise qui focalise sur la

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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seule recherche de gains de productivité. Ainsi, elle doit trouver une nouvelle forme
de motivation du personnel dans leur usine qui passe en même temps par la
motivation salariale, l’enrichissement des tâches, l’élargissement de celles-ci (la
spécialisation du salarié est remise en cause) et la rotation des postes (pour éviter
contre la monotonie du travail). Nous conseillons aussi à la société d’offrir à tous les
employés une formation et un recyclage en installant un « département formation ».

Par conséquent, pour que la société marche bien, le responsable de :


Recherche et Développement devrait :

- passer beaucoup de temps au contact des clients, à l’écoute de leurs


problèmes ;

- Accueillir favorablement une implication du marketing, de la


production et des autres départements dans tout nouveau projet ;

- Solliciter les commentaires et suggestions de la clientèle au fur et à


mesure de l’avancement des projets ;

- Améliorer sans relâche les produits à partir des réactions du


marché.

Commercial devrait :

- avoir une connaissance précise des secteurs de clientèle ;

- s’efforcer de toujours présenter au client la meilleure solution ;

- ne promettre que ce qu’il peut tenir.

Marketing devrait:

- étudier et comprendre les désirs et les besoins des clients ;

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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- répartir ses efforts en fonction de la rentabilité à long terme des


segments choisis ;

- développer une offre attrayante pour chaque segment ;

- mesurer en continu l’image de l’entreprise et la satisfaction de la


clientèle ;

- collecter sans cesse des idées de nouveaux produits, et les


améliorer avec les services existants ;

- sensibiliser les autres départements à l’importance de l’orientation-


client.

Comptabilité devrait:

- mesurer la rentabilité par produits, par segments, par zones


géographiques, par taille de commande et par clients ;

- transmettre des factures adaptées aux besoins des clients et


répondre à toute interrogation de façon rapide et professionnelle.

Finance devrait:

- comprendre et soutenir les projets d’investissement marketing qui


engendrent la préférence et la fidélité de la clientèle de manière durable ;

- adapter ses offres de financement aux désirs des clients ;

- décider rapidement sur les dossiers de crédit.

Achat devrait:

- rechercher activement les meilleurs fournisseurs sans léser à ceux


qui les contactent ;

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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- entretenir les relations à long terme avec les fournisseurs les plus
fiables ;

- ne compromettre jamais la qualité pour bénéficier des réductions


de prix.

Production devrait :

- ne pas rechigner aux heures supplémentaires lorsqu’il s’agit de


respecter les délais promis ;

- chercher continuellement à produire plus vite et moins cher ;

- accepter d’adapter ses produits aux souhaits des clients lorsque


cela reste rentable ;

- chercher continuellement à améliorer la qualité, en se rapprochant


du zéro défaut.

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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CONCLUSION

Nous sommes arrivés au terme de notre étude, nous n’avons pas la


prétention d’avoir tout dit car on n’est jamais satisfait d’un travail effectué. Ayant
reconnu l’importance du thème que nous avons choisi et qui, à notre avis, mérite
d’être encore plus approfondi.

En guise de conclusion générale, nous tenons à faire un bref rappel de


certains points qui constituaient le corps de notre recherche :

- l’objet de notre mémoire est de doter la société SOCOBIS d’un outil


de gestion efficace, qui est la gestion de production.

- Son intérêt consiste à permettre à cette entité d’avoir une meilleure


qualité sur ses produits et un meilleur rendement sur le plan productif.

Nous avons vu les problèmes soulevés tels que ceux rencontrés au niveau
des Ressources Humaines comme lacune dans la gestion du personnel, la
confusion des tâches et aussi l’insuffisance des matériels bureautiques. Ainsi que
ceux liés à la production qui sont le manque au niveau de la gestion de stock et ceux
liés aux matériels de production.

Par ailleurs, nous avons l’occasion d’apporter des solutions possibles :

- d’une part, les solutions concernant les Ressources Humaines à


savoir : le recrutement et la formation professionnelle ainsi que le
respect du principe de la séparation des tâches et l’amélioration des
moyens utilisés ;

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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- d’autre part, l’amélioration de la gestion de production qui est celle de


la gestion de stock et des matériels de production.

Les résultats attendus suite à l’application éventuelle de nos solutions de


trois ordres qui sont le résultat économique, le résultat financier et le résultat social
ainsi que les recommandations générales, à savoir la recherche des nouveaux
principes d’organisation de travail. Grâce à une approche efficace auprès de ses
clients, une image de marque et de notoriété vis-à-vis de ceux-ci, les produits de la
SOCOBIS sont déjà connus dans toute l’île malgré les différents problèmes que nous
avons évoqués ci-dessus.

Ce n’est vraiment qu’une petite contribution de notre part et nous


souhaiterons que d’autres recherches plus approfondies seraient entreprises
concernant le thème que nous avons choisi puisque « rien n’est parfait sur terre ».
Pourtant, nous pensons que si la SOciété de COnfiserie et BIScuiterie essaie
d’appliquer notre recherche au sein de son entité, nous croyons que cela l’amènera à
sa prospérité et à sa réussite.

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Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION ……………………………………………………………………………1

PARTIE I : CADRE GENERAL DE L’ETUDE…………………………………………....4

CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE………......................................5

SECTION 1 : GENERALITES…………………...……………………...………………….5

1.1. Historique et identité……………………………………………………………………5

1.1.1.Historique……..……………………………………………………..……………..5

1.1.2. Identité….………………………………………………………………..……......7

1.2. Activités………………..………………………………………………………………...7

1.2.1. Activités commerciales…………………………………………………….…….8

1.2.2. Activités industrielles………………………………………………………….….8

1.3. Objectifs…………………………………………………………………………..……...8

1.3.1. Objectifs à court terme……………………………………………...……………8

1.3.2. Objectifs à long terme………………………………………………………........9

SECTION 2 : ORGANISATION DE LA SOCIETE……………………………………….9

2.1. Organigramme………………………………………………………………………...10

2.2. Répartition des tâches de la société……………………………………………..…12

2.2.1. Le Conseil d’Administration………………………………........……………...12

2.2.2. La Direction Générale………………………………………………..……...….12

2.2.3. Les autres directions rattachées à la Direction Générale……………..……13

2.2.3.1. La Direction des Ressources Humaines……………………………….13

2.2.3.2. La Direction d’Approvisionnement……………………………………....13

2.2.3.3. La Direction Comptabilité et Finance…………………………………...14

2.2.3.4. La Direction de Recherche et Développement ..….…………………..14


Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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2.2.3.5. La Direction Technique…………………………………………………..14

2.2.3.6. La Direction Commerciale et Marketing…..……………………………14

SECTION 3 : LES FORCES ET LES OPPORTUNITES QUI S’OFFRENT A


L’ENTREPRISE………………………………………………………………………….....15

3.1. Les forces……………………………………………………………………………....15

3.1.1. Le milieu……………………..……………………..…………………………….15

3.1.2. Les moyens…………….………………………………….…………………….15

3.2. Les opportunités……………………………………………………………………….15

CHAPITRE II : PRESENTATION DES OUTILS SUR LA GESTION DE

PRODUCTION……………………………………………………………………………...

17SECTION 1 : LE CHAMPS DE LA GESTION DE PRODUCTION…………………..

17

1.1. Définition de la production et de la gestion de production…………………….….17

1.1.1. Définition de la production…………………………………………………..….17

1.1.2. Définition de la gestion de production……………………………………..….18

1.2. Types de production et systèmes de production…………………………………..19

1.2.1. Types de production…………………………………………………….……...19

1.2.1.1. Production unitaire ou par projet………………………..……………….19

1.2.1.2. Production par atelier ou par lots………………………………………..19

1.2.1.3. Production de masse……………………………………………………..20

1.2.1.4. Production par processus ……………………………………………….20

1.2.2. Système de production………………………………………….…….............20

1.3. Fonctions de production : ACTEUR…………………………………………………21

1.3.1. Préparation…………………………………………………..…………………..21

1.3.2. Le bureau des études…………………………………………..………………22


Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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1.3.3. Le bureau d’ordonnancement…………………………………….…………...22

1.3.4. Le bureau du lancement………………………………………………..………23

1.3.5. Fabrication…………………………………………………………………..…...23

1.3.5.1. La nomenclature……………….………………………………………….23

1.3.5.2. Le plan de fabrication…………………………………………………….23

1.3.5.3. Le bon de travail…………………………………………………………..23

1.3.5.4. Le bon de matières……………………………………………………….23

1.3.6. Contrôle………………………………………………………………………24

1.3.6.1. Différents aspects du contrôle…………………………………………...24

1.3.6.2. Graphiques et plannings…………………………………………………24

1.4. Objectifs de la gestion de production………………………………………………..25

1.4.1. Le maîtrise des flux………………………………………………..……………25

1.4.2. La planification de la production……………………………………………….25

SECTION II : LE STOCK ET SES FONCTIONS…………………………………...…..26

2.1. Les fonctions du stock………………………………………………………………...26

2.1.1. La non coïncidence dans le temps et dans l’espace de la production et de


la consommation……………………………………….……………………………....27

2.1.2. L’incertitude……………………………………………………..……………….28

2.2. Définition du système-stock………………………………………………………….29

2.2.1. Stocks de biens physiques……………………………………………….……29

2.2.2. Stock et potentiel de prestations de service à un moment donné………....29

2.2.3. Analyse du système-stock……………………………………………………..30

2.3. Système d’information………………………………………………………………...31

PARTIE II : IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES……………32


Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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CHAPITRE I : PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DES RESSOURCES

HUMAINES………………………………………………………………………………….

33SECTION 1 : LACUNE DANS LA GESTION DU PERSONN……………………...…

34

1.1. Manque de personnel…………………………………………………………………35

1.1.1. Effectif élevé du personnel temporaire…………………..……………………


35

1.2. Lacune de formation………………………………………………..…………………36

SECTION 2 : CONFUSION DES TÂCHES ET INSUFFISANCE DES MATERIELS


BUREAUTIQUES…………………………………………………………………….….37

2.1. Confusion des tâches…………………………………………………………………37

2.2. Insuffisance des matériels bureautiques……………………………………………38

CHAPITRE II : PROBLEMES LIES A LA FONCTION DE PRODUCTION……..…..39

SECTION 1 : DIFFICULTES AU NIVEAU DE LA GESTION DE STOCK…………..40

1.1. Rupture de stocks……………………………………………………………………..40

1.2. Rupture de production………………………………………………………………...42

SECTION 2 : PROBLEMES LIES AUX MATERIELS DE PRODUCTION……….....43

2.1. Vétusté des machines………………………………………………………………...50

2.2. Panne des machines………………………………………………………………….50

2.3. Insuffisance des machines …………………………………………………………..52

PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS…………………………………………53

CHAPITRE I : SUGGESTION POUR RESOUDRE LES PROBLEMES DE

L’ENTREPRISE………………………………………………………………………….....54

SECTION 1 : SOLUTION CONCERNANT LES RESSOURCES HUMAINES…...…54


Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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1.1. Recrutement……………………………………………………………………………54

1.1.1. Réduction du personnel temporaire………………………………………..…56

1.1.1.1. Les outils nécessaires au recrutement…………………………………57

1.1.1.2. Etapes de recrutement…………………………………………………...58

1.2. Formation professionnelle……………………………………………………………59

SECTION 2 : LE RESPECT DU PRINCIPE DE LA SEPARATION DES TACHES ET


L’AMELIORATION DES MOYENS MATERIELS…………………………………..….62

2.1. Respect du principe de la séparation des tâches………………………………….62

2.2. Amélioration des moyens matériels…………………………………………………62

CHAPITRE II : AMELIORATION DE LA GESTION DE LA PRODUCTION………..63

SECTION1 : SOLUTION RELATIVE A LA GESTION DE STOCK……………….…63

1.1. Système de décision………………………………………………………………….64

1.1.1.Terminologie…………………………………………………...…………………67

1.1.2. Représentation graphique…………………………………………...…………68

SECTION 2 : SOLUTIONS RELATIVES AUX MATERIELS DE PRODUCTION…..74

2.1. Amélioration des machines…………………………………………………………..74

2.2. Méthode d’analyse de panne………………………………………………………...75

2.3. Acquisition de nouvelles machines………………………………………………….77

SECTION 3 : SOLUTIONS RETENUES, RESULTATS ATTENDUS ET


RECOMMANDATION……………………………………………………………………...77

3.1. Solutions retenues……………………………………………………………………78

3.1.1. Les cercles de qualité………………………………………………………..…78

3.1.1.1. Nature et but des cercles de qualité…………………………………….79

3.1.1.2. Le fonctionnement et les outils des cercles de qualités………………82

3.1.2. Le « zéro » défaut ……………………………………………………………...84


Amélioration de la gestion de production cas SOCOBIS
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3.2. Résultats attendus…………………………………………………………………….86

3.2.1. Résultat économique………………………………………………………..….86

3.2.2. Résultat financier……………………………………………..…………………86

3.2.3. Résultat social…………………………………………………...………………87

3.3. Recommandations générales………………………………………………………..87

CONCLUSION………………………………………………………………..…………….91

ANNEXE

BIBLIOGRAPHIE
BIBLIOGRAPHIES

• GUINOT Maurice; GESTION DE PRODUCTION ; Edition : les éditions


d’organisation ;

• GUIARD Vincent ; GESTION DE PRODUCTION ; Edition : économica ;

• MONTEI, BERNAD et ALLI (1983) ; www.geocities.comm/college


Park/Library/ccr/cercles

• RAHAJARIZAKA Richard ; COURS THEORIQUE 4ème année ;

• RAZAFIMBELA Florent ; COURS THEORIQUE 4ème année ;

• RAZAFIMBAHINY Christian Alphonse; GESTION DES RESSOURCES


HUMAINES ; Edition : CECOR ;

• REGNAULT Gérard ; MOTIVER LE PERSONNEL DANS LA PME ; Edition :


l’harmattan ;

• SALIN Elie; GESTION DE STOCK ; Edition : les éditions d’organisation ;

• VISINTINI Gilles; COMMENT AUGMENTER SA PRODUCTION PAR LA


MAINTENANCE ; Edition : du moniteur ;

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