Université de Picardie Jules Verne

Unité de formation et de recherche "économie et gestion"

Licence 2 / Semestre 3

Support de cours magistral :

THÉORIE DES ORGANISATIONS
TYPE D’ENSEIGNEMENT
Cours magistral

DESCRIPTIF GÉNÉRAL DU COURS MAGISTRAL

Ce cours magistral est destiné autant aux étudiants de licence 2 en économie qui aborde pour
la première fois la théorie des organisations, qu’à ceux qui veulent approfondir leurs connaissances
acquises en première année à travers la microéconomie ainsi que l’histoire de la pensée et des faits
économiques.
Il vise à sensibiliser les étudiants à l'analyse des organisations, à partir de l’étude des
principaux courants et auteurs en théorie des organisations, vus sous l’angle de l’économie. Avec ces
questionnements sous-jacents : qu’est-ce que la théorie des organisations peut dire à l’économiste ?
Qu’est-ce que les économistes ont à dire sur les organisations ?
Son ambition est à la fois historique (à travers la recontextualisation des idées développées
en théorie des organisations) mais aussi analytique (en laissant notamment une large place à la
compréhension du contenu de ces idées).
Ce cours accorde aussi à la mise à distance critique des concepts, notions et théories une
grande importance, ce champ d’études ouvrant en effet des pistes de réflexion sur de nombreux
aspects de la vie tant au sein qu’en dehors des organisations. La plupart des étudiants étant amenés
à travailler dans une organisation (marchande ou non marchande), l’autre finalité est d’aider à se
forger un regard personnel sur le fonctionnement des organisations modernes.

OBJECTIFS

Les principaux objectifs assignés au cours sont les suivants :

- proposer une initiation critique à un ensemble de modèles explicatifs habituellement utilisés en

théorie des organisations ;
- pousser les étudiants à confronter ces modèles à des situations organisationnelles concrètes ;
- outiller les étudiants afin qu’ils soient en capacité de saisir la fécondité des interactions entre théorie
des organisations et économie.

MOTS-CLÉS

Organisation, institution, structure, collectif, individu, agent, savoir-faire, compétence, ressource,

rationalité, risque, incertitude, concurrence, marché, échange, transaction, firme, entreprise,
coopération, coordination, régulation, management, hiérarchie, stratégie, pouvoir, conflits, valeur, prix
et coûts.

PRE-REQUIS SOUHAITES

Connaissances générales en économie et en gestion, et culture générale en sciences humaines et

sociales.

TEMPORALITE ET VOLUME HORAIRE

Semestre 3 : 24 heures, réparties en 8 séances de 3 heures, tous les jeudis de 13h à 16h en
Amphithéâtre Beccaria (pôle universitaire Cathédrale).

MODE DE VALIDATION

Un examen d’environ 1h30 à la fin des séances portant sur le cours magistral. Une seule note pour la
matière sur la base d’un examen écrit.

SUPPORT

Le présent document (syllabus) constitue le support d’accompagnent du cours magistral. Il contient le

résumé et les objectifs du cours, le plan général, une bibliographie ainsi qu’un glossaire.

1
PLAN INDICATIF

AVANT-PROPOS

INTRODUCTION GENERALE : DE QUOI L’ORGANISATION EST-ELLE LE NOM ?

PARTIE 1. APPROCHE CLASSIQUE : LES THEORIES RATIONALISTES ET MANAGERIALES DES

ORGANISATIONS

Chapitre 1. L’organisation scientifique et administrative du travail

Chapitre 2. L’école des relations humaines

Chapitre 3. Weber et la rationalisation de l’organisation

PARTIE 2. APPROCHE STRATEGIQUE DES ORGANISATIONS : DECISION, INCERTITUDE ET

CONFLITS

Chapitre 4. Simon et la théorie de la décision

Chapitre 5. L’analyse stratégique de Crozier

Chapitre 6. Henry Mintzberg et la théorie de la contingence

PARTIE 3. APPROCHE CONTEMPORAINE : LES THEORIES NEO-INSTITUTIONNELLES DES

ORGANISATIONS

Chapitre 7. La firme comme nœud de contrats : la théorie de l’agence

Chapitre 8. Coase et Williamson : la firme comme complexe de transactions

Chapitre 9. Les théories évolutionnistes de la firme

ELEMENTS DE CONCLUSION ET PERSPECTIVES : UN BILAN CRITIQUE

2
REPÈRES BIBLIOGRAPHIQUES

Ouvrages de base

Benjamin Coriat et Olivier Weinstein (1995), Les nouvelles théories de l'entreprise, Paris,
Librairie générale française, coll. Poche.
Jean-Claude Scheid (2005), Les grands auteurs en organisation, Paris, Dunod (2e édition).
Didier Chabaud et alii (2008), Les grands auteurs en économie des organisations,
Cormelles-Le-Royal, EMS.
Bernard Baudry et Virgile Chassagnon (2014), Les théories économiques de l'entreprise,
Paris, La Découverte, coll. Repères.
Alain Desreumaux (2015), Théorie des organisations, Paris, EMS (3e édition).
Jean-Michel Plane (2019), Management des organisations, Paris Dunod.
Jean-Michel Saussois (2019), Théorie des organisations, Paris, La Découverte, coll.
Repères (3e édition).
Catherine Ballé (2021), Sociologie des organisations, Paris, PUF, coll. Que sais-je ? (10e
édition).
Alice Le Flanchec et Jacques Rojot (2022), Théorie des organisations, Paris, Eska (3e
édition).
Sophie Landrieux-Kartochian (2022), Théorie des organisations, Paris, Gualino (6 édition).

Pour aller plus loin, dans le texte…

Frederick W. Taylor (1967), La direction scientifique des entreprises, Paris, Dunod (1911
pour l’édition originale américaine).
Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977), L’acteur et le système, Paris, Seuil.
Henry Mintzberg (1982), Structure et dynamique des organisations, Paris, Éditions
d’Organisation (1979 pour l’édition originale américaine).
Herbert A. Simon (1983), Administration et processus de décision, Paris, Economica (1947
pour l’édition originale américaine).
Alfred D. Chandler (1989), La main visible des managers, Paris, Economica (1977 pour
l’édition originale).
Olivier Williamson (1994), Les institutions de l’économie, Paris, Interéditions (1985 pour
l’édition originale américaine)
Henri Fayol (1999), Administration industrielle et générale, Paris, Dunod (1916 pour l’édition
originale).
James G. March et Herbert A. Simon (1999), Les organisations, Paris, Dunod (1958 pour
l’édition originale américaine).
Isabelle Ferreras (2012), Gouverner le capitalisme ?, Paris, PUF.
Blanche Segrestin et Armand Hatchuel (2012), Refonder l'entreprise, Paris, Seuil, coll. La
République des Idées.

3
GLOSSAIRE SÉLÉCTIF

Adaptation : terme désignant à la fois un état (le fait pour une organisation d’être en
consonance avec les attentes de son environnement et de survivre) et un processus (la
façon dont une organisation répond aux exigences changeantes de son environnement).
Bien que ce terme soit souvent employé avec une connotation plutôt passive, évoquant des
comportements réactifs par rapport à des phénomènes hors de contrôle de l’organisation,
l’adaptation peut également être entendue au sens actif de modification des données de
contexte.

Analyse stratégique : courant d’analyse développé par M. Crozier et E. Friedberg,

s’opposant aux conceptions déterministes en postulant que chaque acteur au sein du cadre
organisationnel possède ses rationalités propres, dispose d’une liberté relative et cherche à
être le plus autonome possible en s’appuyant sur la zone d’incertitude qu’il maîtrise dans la
relation qu’il engage avec les autres acteurs. Ce courant a eu un rôle extrêmement important
dans le développement de la sociologie des organisations de langue française.

Apprentissage organisationnel : processus collectif d’acquisition et de mémorisation de

nouveaux savoirs ou de nouvelles compétences.

Approche contractualiste : vision qui réduit l’organisation à un ensemble de contrats entre

agents individuels dont les comportements sont marqués par l’opportunisme et la volonté de
maximisation de l’utilité individuelle. À la limite, l’organisation n’est plus qu’un portefeuille
temporaire et reconfigurable de contrats, une « coquille juridique », voire une fiction.
Certaines théories économiques de l’organisation (théorie de l’agence, théorie des coûts de
transaction) relèvent en bonne partie de cette perspective.

Approche socio-cognitive : travaux qui développent une compréhension des organisations

sur la base de concepts cognitifs et d’une certaine vision du processus d’apprentissage
social. Leur point commun est de considérer les organisations comme des entités complexes
présentant des propriétés uniques qui émergent de l’interaction des individus qui y
participent : capacité à traiter de l’information, à produire et partager des symboles et des
représentations, conscience du temps et de l’histoire, etc.

Bureaucratie : type d’organisation se caractérisant par une hiérarchie claire de l’autorité,

une spécialisation des tâches, un fonctionnement à base de règles et de procédures
formelles.

Choix stratégique : thèse exposée par J. Child au début des années 70 s’opposant au
caractère excessivement déterministe des explications de la structuration des organisations
délivrées par la théorie de la contingence. Selon cet auteur, les détenteurs de pouvoir dans
les organisations possèdent une latitude décisionnelle quant au choix de l’environnement
dans lequel l’organisation opérera, aux standards de performance à utiliser et au design
structurel à mettre en place.

Cognition située : en sciences cognitives, la cognition située vise à prendre en compte les
facteurs de l’environnement dans les processus mentaux. Elle est opposée à l’approche
cognitiviste dominante qui envisage les processus mentaux (perception, mémoire,
apprentissage, résolution de problème, langage) comme des mécanismes internes produits
par un agent individuel (homme ou machine). La cognition située ou distribuée s’intéresse
aux collectifs formés d’un individu au travail et de son environnement technique ou humain.
Le pilotage d’avion en est le modèle de référence : le pilote est assisté d’un copilote ainsi
que d’instruments et dispositifs de pilotage automatique, l’ensemble formant une unité qui
dépasse l’intelligence individuelle. La notion trouve de nombreux prolongements en

4
éducation, ergonomie cognitive, dans l’étude des relations homme-machine ou l’approche en
termes d’« action située » dans les organisations.

Compétence : terme éminemment pluridisciplinaire (il intéresse la psychologie, les sciences

de l’éducation, la sociologie, la gestion, etc.), la notion de compétence renvoie à de multiples
conceptions et usages. Au plan individuel, en gestion des ressources humaines, des auteurs
comme Parlier et Gilbert appellent compétences « des ensembles de connaissances, de
capacités d’action et de comportements structurées en fonction d’un but et d’un type de
situation donnés ». À travers ce terme de « compétence », on met l’accent sur la personne
au travail (plus que sur le poste de travail), et on s’éloigne d’un raisonnement en termes de
« qualification ». Mais la notion de compétence peut également s’entendre au plan collectif,
organisationnel, stratégique.

Configuration organisationnelle : alignement des variables stratégiques, structurelles et

contextuelles d’une organisation en un tout cohérent, marqué par une congruence naturelle.
On parle également de « gestalt » ou « d’archétype ». La théorie des configurations
organisationnelles propose un dépassement de la théorie de la contingence. La littérature
est riche de descriptions de configurations organisationnelles, celles qui sont proposées par
T. Burns et G.M. Stalker et par H. Mintzberg constituant de véritables « classiques ».

Contrat psychologique : une organisation ne peut fonctionner sans le consentement de

ses membres au système d’autorité en vigueur et ce consentement s’articule sur le respect
du contrat psychologique entre l’organisation et l’employé. Du point de vue de l’organisation,
ce contrat implique l’engagement d’accepter le système d’autorité ; du point de vue de
l’employé, il découle du sentiment qu’il a le pouvoir d’exercer sur l’organisation ou sur sa
propre situation immédiate suffisamment d’influence pour ne pas être exploité.

Coopération : pour qu’une organisation fonctionne, il faut que les individus qui la composent
agissent en commun. Comment favoriser la coopération ? La problématique est au cœur des
préoccupations des gestionnaires comme des chercheurs (dès les travaux d’E. Mayo).

Coordination et régulation : pour que les gens coopèrent, il faut en préalable que soit
instauré un mode de coordination. Selon H. Mintzberg, la coordination est le principal
déterminant de la structure de l’organisation. La coordination repose sur un certain nombre
de conventions, de règles et de routines, dont beaucoup ne sont ni figées ni imposées par le
haut. Elles sont construites, interprétées, manipulées par les acteurs. J.D. Reynaud insiste
sur cette activité de régulation, sans laquelle il n’est pas d’action collective. Les règles
informelles sont tout aussi importantes que les normes édictées et formalisées. Derrière
l’organigramme et les règlements, tout un ensemble d’accords tacites et d’activités
clandestines régulent l’activité des individus.

Courant critique : courant s’opposant au paradigme fonctionnaliste qui tend à considérer

l’organisation comme un système de coopération harmonieux et en équilibre. Pour les
diverses expressions du courant critique, l’organisation est essentiellement vue comme un
lieu d’affrontements et de conflits.

Coût de transaction : la théorie des coûts de transaction, attachée au nom de l’économiste

américain Williamson et dont le précurseur est R. Coase, postule que les transactions
économiques engendrent des coûts pour les agents qui les amènent à tenter de les
minimiser par différents arrangements organisationnels.

Culture : résultat d’un apprentissage accumulé, les croyances et comportements considérés

dans l’organisation comme les bonnes façons de traiter les problèmes fondamentaux de
coordination interne et d’adaptation à l’univers extérieur.

5
Cycle de vie de l’organisation : famille de théories tendant à considérer que l’évolution de
l’organisation suit une sorte de programme ou de code la conduisant d’un point de départ
vers un point final et passant par un certain nombre de phases standards. Ces théories
empruntent souvent l’analogie du cycle de vie du produit.

Décision : selon H.A. Simon, l’élément essentiel de l’organisation n’est pas la hiérarchie
mais la prise de décision. Ne parle-t-on pas de « décideurs » pour évoquer le groupe
professionnel des dirigeants ? La problématique de la décision est évidemment liée à celle
de la rationalité : l’analyse montre que les processus de décisions en organisation résultent
d’une « fabrication » très complexe. Quand les dirigeants du Crédit Lyonnais se lancent dans
diverses opérations d’acquisitions, il est clair que les considérations purement économiques
ne sont pas les seuls déterminants, mais qu’entrent en compte beaucoup d’autres facteurs :
la logique de l’organisation elle-même, la personnalité et les ambitions du ou des chefs, des
rapports de pouvoir, des acteurs et des mécanismes politiques, etc. On pourrait faire une
remarque analogue à propos de la construction de la Bibliothèque nationale de France.
L’image idyllique du patron clairvoyant, avisé et déterminé ne résiste donc pas à l’examen de
la réalité.

Développement organisationnel : ce courant d’origine américaine a connu un succès

considérable. Il est fondé sur quelques principes : une action planifiée, visant à améliorer le
fonctionnement de l’organisation ; cette amélioration se fonde sur les acquis des sciences
humaines (les travaux de K. Lewin notamment) ; la participation des salariés, et plus
généralement une vision consensuelle de l’organisation.

Dynamique de groupe : le père de la psychologie sociale et de la dynamique des groupes,

K. Lewin (1890-1947) a montré dès 1944, lors d’une expérience sur la modification des
habitudes alimentaires, que la résistance au changement des individus provient de leur
attachement aux normes du groupe. Il en déduit que tout changement doit être porté par le
groupe et agir sur ces normes partagées.

Économies des organisations : champ de l’économie qui s’affirme à partir des années 70
et qui prend pour objet les organisations économiques afin d’en comprendre la nature, les
motifs d’existence, les sources de performance, la dynamique.

Empowerment : cette notion, difficile à traduire en français (enpouvoirment ?), est devenue
essentielle dans les travaux sur le management, notamment sur le management participatif.
C’est un concept qui désigne la prise en charge de l’individu par lui-même, dans un
processus d’autonomisation, d’appropriation d’un pouvoir (d’où le nom).

Entreprise H et J : le japonais M. Oaki (né en 1938) a théorisé une théorie du management

à la japonaise (firme J) qu’il distingue de la firme H (occidentale). La firme H est hiérarchique
et pyramidale. La firme J (comme japonaise) fonctionne sur un mode horizontal : flexibilité
des compétences, transfert d’information entre unités sans passer par la hiérarchie.
L’insertion des salariés repose sur un engagement à long terme de l’entreprise, des
rémunérations supérieures à celles du marché (salaire d’efficience). M. Oaki considère
qu’une grande partie des relations dans l’entreprise ne fonctionnent pas sur un contrat
donnant/donnant mais sur une « poignée de main invisible » – accords tacites, confiance
réciproque qui sont des rouages indispensables des relations sociales.

Environnement : l’univers extérieur dans lequel l’organisation est insérée et avec lequel elle
entretient des relations complexes de dépendance/autonomie. La notion de frontière qui
distingue l’organisation de cet univers extérieur est une des composantes de la définition
traditionnelle de l’organisation. Il s’agit cependant d’une notion toute relative.

6
Fonctionnalisme : vision des organisations comme réalités concrètes à propos desquelles il
est possible d’élaborer un corps de connaissances objectives à l’instar de ce qui se fait dans
les sciences naturelles.

Incitations : les rémunérations ou avantages de toute nature que les participants à

l’organisation reçoivent en échange de leurs contributions.

Inertie structurelle : les multiples facteurs internes à l’organisation qui réduisent sa capacité
à s’adapter aux changements de l’environnement (les choix stratégiques d’origine,
l’information modelée par la structure organisationnelle, les résistances aux réallocations de
ressources, etc.). Partant de l’idée selon laquelle les groupes d’intérêt internes et externes
préfèrent les organisations capables de faire preuve de fiabilité et de rendre compte
rationnellement de leurs actions, les défenseurs de la théorie de l’inertie structurelle
soulignent l’importance de l’institutionnalisation des buts et de l’implantation de routines
standardisées pour la survie de l’organisation, phénomènes qui induisent des résistances au
changement.

Interprétativisme : vision des organisations comme produit de l’expérience subjective et

intersubjective des individus, réalités socialement construites dont l’étude ne peut se
conduire par imitation des démarches propres aux sciences naturelles.

Knowledge Management : centrée au départ sur l’usage des NTIC (nouvelles technologies
de l’information et de la communication) dans l’entreprise, la notion de knowledge
management est devenue un concept global pour désigner toutes les formes de gestion de
la connaissance en organisation : assurer la formation continue du personnel, gérer en
parallèle les données informatiques sur la clientèle, mettre en place un dispositif de veille
technologique, créer un centre documentaire, mettre en ligne un agenda collectif
informatisé…

Management participatif : méthode de management apparue dans les années 1980 et

fondée sur la participation du personnel. L’autonomie, la responsabilité et l’esprit d’équipe
s’opposent à une vision hiérarchique et disciplinaire de l’organisation. L’intérêt pour les
groupes de qualité, de projet, de culture d’entreprise, etc. participe de ce courant managérial.

Motivation : comment inciter les gens à s’investir, à être plus efficaces et à se sentir mieux
dans leur travail ? Les premiers penseurs de l’organisation estimaient qu’il suffisait de les
« intéresser » pécuniairement. Dans la lignée des travaux fondateurs d’E. Mayo, les
recherches en psychosociologie ont montré que l’on ne travaille pas que pour l’argent, loin
de là. La reconnaissance, l’identification (à l’organisation, au produit, au métier), le contenu
des tâches, l’ambiance de travail, l’image de soi, l’imaginaire, etc. sont autant de
composantes de la motivation au travail. Toutes ces conclusions ont très largement inspiré
les pratiques de gestion des ressources humaines (management participatif, système de
rétribution, etc.).

Organisation : terme polysémique désignant tout à la fois une entité créée pour conduire
une action collective, son mode d’agencement (sa structure) et le processus produisant l’une
et l’autre.

Paradigme : façon partagée de concevoir et d’étudier le monde par un groupe de

scientifiques développant ainsi un langage conceptuel commun. Appliqué à l’organisation, ce
terme est parfois utilisé comme substitut à celui de culture.

Parties prenantes (ou "stakeholders") : elles désignent « tout groupe ou individu qui
peuvent affecter ou être affectés par la réalisation des objectifs de cette organisation »
(Freeman, 1984). Les parties prenantes sont ainsi les clients, les fournisseurs, la

7
communauté, les salariés, les investisseurs, etc. La théorie des parties prenantes met
l’accent sur la prise en compte de la multiplicité des acteurs ou groupes d’acteurs dans les
décisions des organisations (par opposition à une approche focalisée sur la prise en compte
des intérêts des seuls actionnaires, les "shareholders").

Positivisme : épistémologie correspondant au projet d’accumulation de connaissances sur

des régularités et des relations causales censées caractériser le monde des organisations.

Rationalité limitée : le concept de rationalité limitée est dû à H.A. Simon, "prix Nobel"
d’économie en 1978, théoricien majeur des organisations, mais aussi un des pères des
sciences cognitives et de l’intelligence artificielle. Le modèle classique du comportement
humain, en analyse économique et organisationnelle, suppose un individu rationnel qui
maximise son utilité et recherche une solution optimale. À cette vision idéale, H.A. Simon
oppose une conception plus réaliste : notre rationalité est limitée - la plupart du temps,
l’homme n’est pas en mesure de se former une idée complète et exacte de toutes les
possibilités de choix - et procédurale - on procède par essai et erreur, on imagine des
solutions les unes après les autres. Lorsque nous avons une décision à prendre, la solution
adoptée est satisfaisante pour celui qui la prend, et non pas optimale.

Reengineering : c’est une démarche pragmatique qui prend comme point de départ une
interrogation centrale : comment concevoir l’organisation de son entreprise si l’on devait
repartir de zéro ? Ceci implique l’analyse critique de l’organisation en place, la redéfinition
des modes de fonctionnement et d’organisation, dans une logique de rupture par rapport à
l’existant et dans un objectif d’amélioration des délais, de la qualité (des produits et des
services) et des coûts. Cette logique de rupture s’accompagne de la volonté de partir du
client pour se soucier ensuite de l’organisation interne : c’est le marché qui doit structurer
l’organisation, et non l’inverse. Le reengineering peut s’appliquer à différents domaines.
Certains préconisent aussi un reengineering de l’offre (de services ou de produits). Cette
démarche connaît un vif succès dans les entreprises, même si elle sous-estime largement
les dimensions sociales, humaines, psychologiques, etc.

Stratégie : dans le domaine de l’entreprise, la notion de stratégie relève d’abord du

management. Elle concerne la façon dont les managers dirigent leur entreprise : définition
des buts, des moyens et des formes d’intervention. La stratégie implique un projet délibéré
engageant l’entreprise sur le long terme. Elle suppose donc à la fois un but fixé et un plan
d’action. Mais nombre de sociologues des organisations (J.G. March, H.A. Simon, H.
Mintzberg) ont fait valoir que le pilotage d’entreprise n’est pas toujours aussi conscient et
défini à l’avance. La stratégie se construit pour partie par une succession de modifications,
d’ajouts, de renoncements, en fonction d’événements et d’opportunités. Dans ce cas, on
parle de « stratégie émergente » pour souligner combien cette stratégie se forme donc au
cours de l’action. Les salariés adoptent eux aussi des stratégies dans l’entreprise. Elles sont
définies par les formes d’implication dans le travail, les jeux de pouvoir, la préservation de
leur territoire personnel, etc. L’analyse stratégique de M. Crozier et E. Friedberg se consacre
justement à l’exploration de ces stratégies d’acteurs en organisation.

Structure : le mode d’agencement de l’organisation, s’exprimant dans les principes

fondamentaux de division du travail et dans les différents systèmes de gestion permettant
l’accomplissement coordonné des activités.
Quelle est la structure la plus adaptée pour réaliser l’activité de telle ou telle organisation ?
Un premier constat s’impose, tant au regard de l’histoire que des résultats des recherches :
la structure idéale n’existe pas. On peut très sommairement classer les analyses en deux
catégories. Certaines ont cherché à mettre en évidence les déterminants de la structure : la
stratégie (A. Chandler), la taille, la technologie (J. Woodward), l’environnement (P. Lawrence
et J. Lorsch). D’autres ont construit des typologies des formes structurelles (notamment H.
Mintzberg).

8
Cette question de la structure est d’autant plus brûlante, que l’on observe aujourd’hui une
remise en cause des modèles traditionnels, notamment celui de la grande entreprise
industrielle intégrée, et qu’apparaissent des formes structurelles tout à fait inédites.

Style de direction : les attitudes fondamentales partagées par les principaux dirigeants
d’une organisation vis-à-vis de différentes questions touchant aux relations de l’organisation
avec son univers extérieur (par exemple, attitude envers le risque) et à son fonctionnement
interne (caractère bureaucratique, attitude envers la participation des personnels, etc.).

Taylorisme : l’organisation scientifique du travail (OST) a été imaginée par l’ingénieur

américain F.W. Taylor au tournant du siècle dernier (1856-1915). Afin d’accroître l’efficacité
du travail dans les grandes fabriques, F.W. Taylor propose une organisation « rationnelle »
de la production fondée sur les principes de séparation radicale entre la conception et
l’exécution, le découpage des activités en tâches élémentaires et non qualifiées, le salaire au
rendement. Cette organisation est censée, dans l’esprit de Taylor, contribuer au bien de
tous. L’ouvrier spécialisé (OS) condamné à une tâche infiniment répétitive (serrer toujours
les mêmes boulons, souder toujours la même pièce, etc.) est devenu la figure emblématique
de l’organisation scientifique du travail. Le taylorisme se répandra surtout dans les secteurs
de la production de masse, automobile, textile, emballage. Bien qu’il fût un facteur
extraordinaire d’essor de la productivité, le taylorisme a généré beaucoup d’effets pervers :
démotivation, absentéisme, freinage, taux de défauts importants.

Technologie : ensemble des équipements, matériels et des connaissances requises pour

leur emploi dont l’organisation a besoin pour accomplir sa tâche.

Théorie actionniste : courant s’opposant au fonctionnalisme et au biais de réification propre

à une certaine approche systémique. Il considère l’univers organisationnel comme
socialement construit et souligne le fait que les actions humaines dérivent des significations
que les individus attachent à leurs actes et à ceux des autres.

Théorie de l’agence : La relation d’agence représente « un contrat par lequel une ou

plusieurs personnes (le principal) engagent une autre personne (l’agent) pour exécuter en
son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir de décision
à l’agent. ». La théorie de l’agence (encore appelée théorie des mandats) remet en cause le
postulat représentant l’entreprise comme un acteur unique pour mettre l’accent sur les
divergences d’intérêts potentielles entre les différents partenaires (dirigeants, actionnaires et
créanciers, etc.).

Théorie classique : en science des organisations, théorie privilégiant l’étude des aspects
formels des organisations et énonçant des principes universels d’agencement et de gestion.
A ne pas confondre avec l’école classique en économie (A. Smith, D. Ricardo, J.B. Say,
etc.).

Théorie de la contingence : selon la théorie de la contingence, les organisations sont des

systèmes ouverts, dont la structure interne et le mode de gestion ne sont pas universels
mais dépendants des caractéristiques de leur environnement (technologie, stabilité de
l’environnement, etc.). Les principaux représentants sont T. Burns et G.M. Stalker, J. Lorsch
et P. Lawrence, J. Woodwoard, mais aussi H. Mintzberg au travers de sa fameuse typologie
des configurations organisationnelles.

Théorie des conventions : comment les individus ou les entreprises parviennent-ils, en

situation d’information incomplète, à se coordonner pour mener à bien des projets collectifs ?
Leurs actions sont-elles guidées par la seule poursuite de leurs intérêts ? Comment
s’élabore concrètement une action dans le temps ? La théorie des conventions, née en
France à la fin des années 1980, répond à ces questions en considérant que les relations

9
marchandes sont des conventions et non pas des mécanismes de marché. Une convention
est l’expression d’un rapport socialement construit et relativement stable ou encore « un
système d’attentes réciproques sur les compétences et les comportements, conçus comme
allant de soi et pour aller de soi » (R. Salais)

Théorie de la structuration : théorie due au sociologue A. Giddens, se présentant comme

un dépassement de l’opposition entre position structuraliste voyant la vie sociale comme
déterminée par des structures sociales impersonnelles, objectives, et position humaniste,
existentialiste, la considérant comme le produit des choix subjectifs de l’agent individuel.

Théories post-modernes : ensemble d’approches de l’organisation dont les thèmes

majeurs concernent la centralité du discours et le pouvoir constitutif du langage, le repérage
de structures immanentes qui se reproduisent indépendamment des acteurs, le décodage
des systèmes de croyances et discours par rapport à ces structures, le lien entre pouvoir et
connaissance, etc.

Théorie socio-technique : théorie d’inspiration systémique considérant l’organisation

comme un système ouvert, composé d’un sous-système techno-économique et d’un sous-
système social, qu’il faut optimiser conjointement. L’école socio-technique a développé un
ensemble de principes d’organisation du travail largement opposés aux principes tayloriens.

Théorie systémique : approche s’inspirant de la « Gestalt Theory », saisissant

l’organisation comme un tout inséré dans un environnement avec lequel il entretient des
relations d’importation et d’exportation d’énergie. Cet ensemble est décomposable en sous-
systèmes mais ce sont les relations entre ces derniers qui sont essentielles pour comprendre
le fonctionnement et la performance du tout.

Théories behaviouristes : théories développant une vision plus complète de la nature

humaine et du comportement des acteurs dans les organisations que ce qu’expose la théorie
classique. Cette approche comportementale s’exprime dans des courants bien différents
(mouvement des « relations humaines », théories des ressources humaines, travaux de H.
Simon, R.M. Cyert, J.G. March, etc.).

Théories néo-institutionnelles : ensemble des théories considérant que les organisations

sont des systèmes coordonnés en vue de l’accomplissement de certaines tâches mais
qu’elles apparaissent dans des contextes institutionnels dont les éléments sont
fondamentaux pour comprendre leur fonctionnement. Ces théories sont à la fois d’inspiration
économique et visent à comprendre les institutions économiques du capitalisme, et
d’inspiration sociologique, privilégiant l’étude des aspects cognitifs et normatifs des
institutions.

Théorie X, Théorie Y : Selon D. McGregor deux visions de l’homme au travail et des

pratiques managériales associées s’opposent. Selon la théorie X, les salariés sont des
partisans du moindre effort et le travail est guidé par la carotte (la récompense) et le bâton
(la sanction). Selon la théorie Y, les salariés aiment leur travail dès lors qu’on leur accorde
de l’autonomie.

10