APOSTILA

CURSO DE ADMINISTRAO
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
PROFa JANINE PACHECO DA LUZ e-mail: janine@edu.estacio.br PROF. RAMSS ANTUNES DA LUZ e-mail: ramses@edu.estacio.br
FACULDADE ESTCIO DE S SANTA CATARINA CURSO DE ADMINISTRAO
ndice
1. O que a psicologia organizacional? 2. A psicologia: objeto de estudo e histrico 3. A construo social do indivduo 4. O encontro social 5. Modelos mentais 6. Personalidade e outros fenmenos psicolgicos 7. Estresse no trabalho 8. A inveja nas organizaes 9. Grupo de trabalho X Equipe de trabalho Estudo de Caso: Gesto de equipes da Dra. Cannon Bowers 10. Tenso e conflito interpessoal 11. Motivao 12. Mudana e resistncia mudana Estudo de Caso: Integrao suave entre Banco Real e ABN Amro 13. Comunicao e feedback 14. Liderana requerida nesses novos tempos Estudo de Caso: O diretor industrial 15. Estilos de liderana e de deciso administrativa Estudo de Caso: os Engenheiros Texto Complementar: Minha mesa sumiu...
p. 03 p. 04 p. 08 p. 10 p. 13 p. 14 p. 15 p. 18 p. 20 p. 24 p. 25 p. 29 p. 36 p. 37 p. 38 p. 41 p. 48 p. 50 p. 51 p. 52
Nota Importante:
Material extrado, em grande parte, dos livros mencionados nas referncias bibliogrficas citadas no plano de ensino da disciplina, entre outras fontes devidamente citadas ao longo de seu contedo, adaptado para uso exclusivo em sala de aula, no mbito da Faculdade Estcio de S de Santa Catarina, com o objetivo precpuo de facilitar o processo de ensino-aprendizagem de Psicologia Organizacional.
============================================================================================== DISCIPLINA: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL PROFESSORES: JANINE P. DA LUZ e RAMSS A. DA LUZ
TEXTO 1 - O que a Psicologia Organizacional?1

Psicologia a cincia do comportamento humano (e no-humano), da cognio, da emoo e da motivao. Ela pode ser subdividida em diversas especializaes, e algumas delas se preocupam basicamente com o prprio conhecimento da psicologia enquanto cincia. A rea de aplicao que rene o maior nmero de psiclogos a de psicologia clnica. Os psiclogos clnicos lidam com o tratamento de desordens e problemas psicolgicos. A psicologia organizacional, por sua vez, refere-se ao desenvolvimento e aplicao de princpios cientficos no ambiente de trabalho, ou seja, os psiclogos organizacionais no lidam diretamente com os problemas emocionais ou pessoais dos funcionrios. Eles se preocupam com a produtividade e com as questes de eficincia no projeto de tarefas, seleo, treinamento e avaliao de desempenho de funcionrios. Preocupam-se, ainda, com as questes ligadas ao bem-estar dos funcionrios no ambiente de trabalho, ao stress no trabalho, e s prticas de superviso (de liderana). A seguinte lista mostra as principais atividades dos psiclogos organizacionais: Analisar a natureza de uma atividade (anlise da tarefa); Conduzir uma anlise para determinar a soluo de um problema organizacional; Fazer/realizar uma pesquisa sobre sentimentos e opinies dos funcionrios; Projetar sistemas para avaliao do desempenho de funcionrio; Projetar sistemas de seleo e de treinamento de funcionrios; Desenvolver testes e avaliaes psicolgicas; Avaliar a eficcia de uma atividade ou prtica, como um programa de treinamento; Implementar mudanas organizacionais, ou auxiliar na sua implementao.
Os psiclogos organizacionais tambm buscam mudar as organizaes para que elas ofeream um ambiente mais agradvel para as pessoas, visando um clima organizacional melhor e que leve eficcia organizacional.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2006. ============================================================================================== DISCIPLINA: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL PROFESSORES: JANINE P. DA LUZ e RAMSS A. DA LUZ
TEXTO 2 - A Psicologia: objeto de estudo e histrico

CINCIA E SENSO COMUM
A cincia compe-se de um conjunto de conhecimentos sobre fatos ou aspectos da realidade (objeto de estudo), expresso atravs de uma linguagem precisa e rigorosa. Esses conhecimentos devem ser obtidos de maneira programada, sistemtica e controlada, para que se permita a verificao de sua validade. Assim, podemos apontar o objeto dos diversos ramos da cincia e saber exatamente como determinado contedo foi construdo, possibilitando a reproduo da experincia. O saber pode assim ser transmitido, verificado, utilizado e desenvolvido. O senso comum, por outro lado, um tipo de conhecimento precrio, leigo, repassado de um indivduo para outro sem maiores explicaes ou aprofundamento, como se faz em cincia. Essa caracterstica da produo cientfica possibilita sua continuidade: um novo conhecimento produzido sempre a partir de algo anteriormente desenvolvido. Nega-se, reafirma-se, descobrem-se novos aspectos, e assim a cincia avana. Nesse sentido, a cincia caracteriza-se como um processo. Pense no recente desenvolvimento do motor movido a lcool hidratado. Ele nasceu de uma necessidade concreta (crise do petrleo) e foi planejado a partir do antigo motor a gasolina, com a alterao de poucos componentes desse ltimo, como a carburao, por exemplo. No entanto, os primeiros automveis apresentaram muitos problemas, como o seu mau funcionamento nos dias frios. Apesar disso, o motor vem-se aprimorando a cada novo modelo. A cincia tem ainda uma caracterstica fundamental: ela aspira objetividade. Suas concluses devem ser passveis de verificao e isentas de emoo, para, assim, tornarem-se vlidas para todos. Objeto especfico, linguagem rigorosa, mtodos e tcnicas especficas, processo cumulativo do conhecimento, objetividade fazem da cincia uma forma de conhecimento que supera em muito o conhecimento espontneo do senso comum. Esse conjunto de caractersticas o que permite que denominemos cientfico a um conjunto de conhecimentos.
OBJETO DE ESTUDO DA PSICOLOGIA

Qual o objeto especfico de estudo da Psicologia? Se dermos a palavra a um psiclogo comportamentalista, ele dir: "O objeto de estudo da Psicologia o comportamento humano. Se a palavra for dada a um psiclogo psicanalista, ele dir: "O objeto de estudo da Psicologia o inconsciente. Outros diro que a conscincia humana, e outros, ainda, a personalidade. Considerando toda a problemtica apresentada para a definio do objeto de estudo da Psicologia, optamos por apresentar aqui uma definio para a Psicologia e seu objeto que sirva como referncia para o leitor, pois, ao colocarmos as diversas teorias psicolgicas nos captulos seguintes, a diversidade de enfoques do homem reaparecer. Se pensarmos que toda construo parte de uma matria-prima, podemos dizer que a matria-prima da Psicologia a vida dos seres humanos. a partir desse material que a Psicologia construir todo o seu saber. Tudo o que a Psicologia criar, pensar ou disser ser sobre a vida dos seres humanos. A identidade da Psicologia, isto , aquilo que a diferencia dos demais ramos das cincias humanas, pode ser obtida considerando-se que cada um desses ramos enfoca de maneira particular o objeto homem, ou seja, cada um trabalha a matria-prima de maneira particular, construindo, no final, conhecimentos distintos e especficos. Assim, a Psicologia contribui com o estudo dos fenmenos psicolgicos para a compreenso da totalidade da vida humana. Nossa matria-prima, portanto, a vida humana em todas as suas manifestaes, sejam elas mentais, corporais ou no mundo externo. Nosso objeto so os fenmenos psicolgicos. Os fenmenos psicolgicos referem-se a processos que acontecem em nosso mundo interno e que so construdos durante a nossa vida. So processos contnuos, que nos permitem pensar e sentir o
mundo, nos comportarmos das mais diferentes formas, nos adaptarmos realidade e transform-la. Esses processos constituem a nossa subjetividade.
A EVOLUO DA CINCIA PSICOLGICA

Toda e qualquer produo humana uma cadeira, uma religio, um computador, uma obra de arte, uma teoria cientfica tem por trs de si a contribuio de inmeros homens, que num tempo anterior ao presente, fizeram indagaes, realizaram descobertas, inventaram tcnicas e desenvolveram idias, isto , por trs de qualquer produo material ou espiritual, existe a histria. A histria da construo da psicologia est ligada, em cada momento histrico, s exigncias de conhecimento da humanidade e insacivel necessidade do homem de compreender a si mesmo. entre os filsofos gregos que surge a primeira tentativa de sistematizar a psicologia. O prprio termo psicologia vem do grego psych, que significa alma (parte imaterial do ser humano), e de logos, que significa razo (conhecimento, estudo). Etimologicamente falando, significa estudo da alma, ou seja, estudo dos fenmenos imateriais do ser humano: pensamento, emoes, sensao, percepo, sentimentos, desejos, necessidades. Os filsofos pr-socrticos preocupavam-se em definir a relao do homem com o mundo atravs da percepo. Mas com Scrates (469-399 a.C.) que a psicologia na antiguidade ganha consistncia. Sua principal preocupao era com o limite que separa o homem dos animais. Desta forma, postulava que a principal caracterstica humana era a razo, que permitia aos homens sobrepor-se aos instintos. O passo seguinte dado por Plato (427-347 a.C.), discpulo de Scrates. Esse filsofo procurou definir um lugar para a razo no nosso corpo, que seria a cabea, onde se encontra a alma do homem. E a medula seria a ligao entre a ala e o corpo. Quando algum morria, a matria (corpo) desaparecia, mas a alma ficava livre para ocupar outro corpo. Este conceito subsidiou, no futuro, os fundamentos da maioria das religies conhecidas atualmente. Para Aristteles (384-322 a.C.), discpulo de Plato, alma e corpo no so dissociados, postulando a mortalidade da alma e a sua relao de pertencimento ao corpo, que remetem aos conceitos de essncia e existncia. Alm disso, a psych seria o princpio ativo da vida. Estudou, tambm, as diferenas entre a razo, a percepo e as sensaes. Na era crist, a psicologia ficou relacionada ao conhecimento religioso, uma vez que a Igreja Catlica passou a dominar o saber, de um modo geral. Por volta de 1500, tem incio uma poca de transformaes radicais no mundo europeu, caracterizando o Renascimento ou Renascena. As transformaes acontecem em todos os setores do conhecimento humano. Dante Aliguieri escreve A divina comdia; Leonardo da Vinci pinta Anunciao; Boticelli pinta o Nascimento de Vnus; Michelangelo esculpe Davi; Maquiavel escreve o Prncipe; Coprnico mostra que o nosso planeta no o centro do universo; Galileu Galilei estuda a queda dos corpos; Ren Descartes postula a separao entre mente e corpo, favorecendo o estudo dos corpos humanos (antes impedido pela Igreja Catlica). No sculo XIX, destaca-se o papel da cincia, e seu avano torna-se necessrio. O crescimento da nova ordem econmica o capitalismo traz consigo o processo de industrializao (terceiro processo produtivo humano, tambm conhecido por maquinofatura), para a qual a cincia deveria dar respostas e solues prticas no campo da tcnica. Vale ressaltar que esse mundo capitalista trouxe consigo a mquina. E esta inveno foi to fantstica que passou a determinar a forma de ver o mundo. Todo o universo passou a ser visto como uma mquina, isto , podemos conhecer o seu funcionamento, a sua regularidade, o que nos possibilita o conhecimento de suas leis. Essa forma de pensar o mundo caracterizou a teoria funcionalista, que atingiu tambm as cincias humanas, onde o conhecimento era produzido em laboratrios, sob observao e mensurao (medio). Nesse perodo, os problemas e temas da psicologia, at ento estudados exclusivamente pela filosofia, passam a ser estudados pela fisiologia e pela neurofisiologia. E por influncia do funcionalismo, o crebro passa a ser analisado como a mquina de pensar do homem; o pensamento, percepes e sentimentos humanos passam a ser considerados produtos do sistema nervoso central; a doena mental vista como um fruto da ao direta ou indireta de diversos fatores sobre as clulas cerebrais (e no mais castigos do demnio, como era pregado pela Igreja Catlica).
A psicologia, a partir do sculo XIX, se liberta da filosofia e ganha status de cincia, definindo seu objeto de estudo (o comportamento, a vida psquica, a conscincia), formulando os mtodos de estudo deste objeto, e formulando as primeiras teorias psicolgicas. No sculo XX, surgem as trs mais importantes tendncias tericas da psicologia: Behaviorismo, a Gestalt e a Psicanlise.
1- Behaviorismo (Teoria S-R ou Comportamentalismo) nasce com Watson, e melhor elaborada por
Burrhus Frederic Skinner, e tem um desenvolvimento grande nos Estados Unidos. Em funo de suas aplicaes prticas, tornou-se importante por ter definido a noo de comportamento (behavior) e de seu condicionamento. O condicionamento d-se mediante reforos (estmulos), que resultam numa resposta do comportamento. O reforo pode ser positivo (fortalece o comportamento que se deseja manter; oferece algo ao organismo), ou negativo (fortalece a resposta que remove o comportamento indesejado; d-se por meio de punio). Base terica: S (stimulus) R (responsio) = condicionamento Exemplos da aplicao do Behaviorismo nas organizaes - utilizando-se de reforo positivo: oferecer recompensas e prmios para melhor produtividade, foto do funcionrio do ms exposta na empresa; e utilizando-se de reforo negativo: ameaar demisso por mau comportamento, descontar horas ou dias por atrasos ou faltas.
2- Gestalt (Psicologia da Forma) A teoria Gestltica surge no incio da dcada de 50 apartir das
reflexes de Friederich Perls em oposio teoria psicanlitica e tem como premissa principal que a anlise das partes no proporciona uma viso do todo, ou seja, postula a necessidade de se compreender o homem como uma totalidade. A Gestalt a tendncia terica mais ligada filosofia, e iniciou seus estudos pela percepo e sensao do movimento (o estmulo fsico percebido pelo homem de forma diferente que ele tem na realidade). Segundo a Gestalt, entre o S (estmulo) e a R (resposta), h o processo de percepo, ou seja, o indivduo pode conscientizar-se do que est provocando o estmulo, e interferir no processo de resposta. A percepo humana tende a buscar a boa-forma, de modo a compreender a totalidade do fenmeno. Nesse momento, d-se o insight, que a compreenso imediata do fenmeno (quando entendemos o raciocnio, cai a ficha). Exemplos da aplicao da Gestalt nas organizaes principalmente nas reas de marketing, publicidade e propaganda, que se utilizam das cores, tamanho e posicionamento das palavras e figuras para chamar a ateno do consumidor.
3- Psicanlise nasce com Sigmund Freud (1856-1939), na ustria, a partir da prtica mdica.
Recupera para a psicologia a importncia da afetividade e postula o inconsciente como objeto de estudo, quebrando a tradio da psicologia como cincia da conscincia e da razo. Freud iniciou os estudos de fantasias, sonhos, esquecimentos, interioridade do homem. A psicanlise, enquanto teoria, o conjunto de conhecimentos sistematizados sobre o funcionamento da vida psquica, e utiliza o mtodo de investigao do tipo interpretativo (busca os significados ocultos). Enquanto prtica profissional, uma forma de tratamento que visa a cura ou o auto-conhecimento. A psicanlise resgata a importncia da sexualidade para a vida psquica, postulando que a libido energia de instinto sexual, e que existe desde o incio da vida, tanto para homens quanto para mulheres (que at ento s podiam fazer sexo para fins reprodutores). Segundo Freud, a estruturao da personalidade humana est relacionada resoluo da sexualidade (Complexo de dipo aluso ao mito grego de que o filho mata o pai para casar com a prpria me), e tem etapas evolutivas (fase oral at 1 ano de idade; fase anal de 1 a 3 anos; fase flica (de 3 a 7 ou 8 anos); fase de latncia (pr-adolescncia); fase genital (adolescncia em diante). Entre 1920 e 1923, Freud dividiu o aparelho psquico da seguinte forma: id: constitui o reservatrio da energia psquica, onde localizam-se as pulses (instintos) e onde esto guardados os nossos medos e desejos mais ocultos. Relaciona-se inconscincia, e regido pelo princpio do prazer; ego (conscincia): relaciona-se autoimagem, conscincia de si mesmo. o sistema que estabelece o equilbrio entre as exigncias do id, da realidade e as ordens do superego; superego: relaciona-se internalizao das proibies, dos limites e da autoridade. a instncia ligada ao controle e s exigncias culturais e sociais. Existem outros psicanalistas importantes: Anne Freud, que desenvolveu a teoria dos mecanismos de defesa psicolgicos
(mtodos internos de gerenciar a ansiedade); Carl Jung, que desenvolveu a teoria do inconsciente coletivo (sentimentos ocultos, mas compartilhados por um conjunto de pessoas, que tm a mesma idia ou percepo do fenmeno). Exemplos da aplicao da Psicanlise nas organizaes reaes invejosas ou de desprezo queles que so bem-sucedidos; dificuldade de lidar com autoridade (chefia), que muitas vezes est associada a uma histria conflituosa com o pai ou educador; simpatias ou antipatias; etc.
PRINCIPAIS MECANISMOS DE DEFESA PSICOLGICOS

Racionalizao uma justificativa que se d para o que se sente ou se faz, disfarando nossos motivos, e tornando nossas decises e atitudes moralmente aceitveis. Aplica-se sob medida a esse mecanismo a fbula de La Fontaine, A raposa e as uvas. A raposa queria comer as uvas que estavam na videira, l no alto, mas no podia alcan-las. Ento, racionalizou: Eu no as quero, mesmo. Elas devem estar verdes. Contam tambm um caso de algum que comprou um bilhete da loteca, certo de que iria ganhar. Afinal, at sonhou que estava dirigindo um Mercedes Benz... No ganhou, e racionalizou: Ser rico to chato! Tem que viver se protegendo para no ser seqestrado. Projeo vermos nos outros coisas que, em verdade, so nossas. Por exemplo: uma pessoa tinha um talento incrvel para chegar atrasado, esquecer tarefas, faz-las mal. Foi transferido. Projetou: Foi por culpa do meu chefe, que me persegue. Segundo Peter Senge, existe em cada um de ns uma propenso a procurar algum ou alguma coisa para culpar quando as coisas no do certo. Deslocamento ocorre quando uma emoo associada a uma idia que para ns inaceitvel transfere-se para outra, aceitvel. Por exemplo: quero matar meu chefe. No posso. Afinal, dizem que os presdios no so bons lugares para se morar. Que fao? Grito com meu marido, chuto meu cachorro, atiro um prato na parede. Sublimao ocorre quando a energia descarregada em aes socialmente aceitveis. Por exemplo: quero ter filhos, no posso porque no sou casada e tenho os valores de uma poca em que no se pensava em reprodutor e produo independente, ento, crio gatos. Regresso - Representada por uma volta psicolgica infncia, quando as responsabilidades no pareciam to pesadas, nem as exigncias to grandes. De certa forma, exige-se menos de uma criana do que de um adulto, aceita-se que a criana seja mais emocional que o adulto e, por conseguinte, essa volta infncia lhe parece um tipo de defesa. Represso o indivduo afasta da conscincia um evento, idia ou sentimento provocador de ansiedade, impedindo, assim, uma soluo possvel para o problema. pena que o elemento reprimido ainda faa parte da psique, apesar de inconsciente, e que continue a ser um problema. Sintomas de doenas psicossomticas, tais como a asma, lcera, artrite, frigidez, impotncia ou fobias podem estar relacionadas com a represso.
EXCERTOS DAS SEGUINTES REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS: BOCK, Ana Maria. Psicologias: uma introduo ao estudo da psicologia. 13ed.So Paulo: Saraiva, 1999. BONOW, Iva. Elementos de Psicologia. 16 ed. So Paulo: Melhoramentos, 1978. BERGAMINI, Ceclia. Psicologia aplicada administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 1981. VERGARA, Sylvia C. Gesto de pessoas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000, p.41-68.
Texto 3: A construo social do sujeito2

Na ndia, onde os casos de meninos-lobos foram relativamente numerosos, descobriram em uma caverna, em 1920, duas crianas, Amala e Kamala, vivendo no meio de uma famlia de lobos. A primeira tinha um ano e meio, e veio a morrer um ano mais tarde. Kamala, de oito anos de idade, viveu at 1929. No tinham nada de humano, e o seu comportamento era exatamente semelhante quele dos seus irmos lobos. Elas caminhavam de quatro apoiando-se sobre os joelhos e cotovelos para os pequenos trajetos e sobre as juntas das mos e sobre os ps para os trajetos longos e rpidos. Eram incapazes de permanecer em p. S se alimentavam de carne crua ou podre, comiam e bebiam como os animais, lanando a cabea para a frente e lambendo os lquidos. Na instituio onde foram recolhidas, passavam o dia acabrunhadas e prostradas numa sombra; eram ativas e ruidosas durante a noite, procurando fugir e uivando como lobos. Nunca choravam ou riam. Kamala viveu oito anos na instituio que a acolheu, humanizando-se lentamente. Antes de morrer, tinha um vocabulrio de aproximadamente 50 palavras. Atitudes afetivas foram aparecendo aos poucos. Ela chorou pela primeira vez por ocasio da morte de Amala e se apegou lentamente s pessoas que cuidaram dela e s outras com as quais conviveu. A sua inteligncia permitiulhe comunicar-se com outros por gestos e depois por palavras de um vocabulrio rudimentar, aprendendo a executar ordens simples. O relato acima descreve um fato verdico e permite entender em que medida as caractersticas humanas dependem do convvio social. Amala e Kamala, as meninas-lobas da ndia, por terem sido privadas do contato com outras pessoas, no conseguiram se humanizar: no aprenderam a se comunicar atravs da fala, no foram ensinadas a usar determinados utenslios e instrumentos sociais, no desenvolveram processos de pensamento lgico. O caso de Amala e Kamala representa, no entanto, uma exceo. Em geral, o beb nasce, cresce, vive e atua em um mundo social. na interao com outras pessoas que as necessidades do ser humano tendem a ser satisfeitas. Estas necessidades implicam sua prpria sobrevivncia fsica - alimentao, abrigo, proteo ao frio, etc - e sua sobrevivncia psicolgica - carcias, incentivos, amparo, proteo, segurana e conhecimento. por intermdio do contato humano que a criana adquire a linguagem e passa, por meio dela, a se comunicar com outros seres humanos e a organizar seu pensamento. Vivendo em sociedade, a criana aprende a planejar, direcionar e avaliar a sua ao. Ao longo desse processo, ela comete alguns erros, reflete sobre eles e enfrenta a possibilidade de corrigi-los. Experimenta alegrias, tristezas, perodos de ansiedade e de calma. Trata de buscar consolo em seus semelhantes. No concebe a vida em isolamento. tambm no convvio social, atravs das atividades prticas realizadas, que se criam as condies para o aparecimento da conscincia, que a capacidade de distinguir entre as propriedades objetivas e estveis da realidade e aquilo que vivido subjetivamente. Atravs do trabalho, os homens se organizam para alcanar determinados fins, respondendo aos impasses que a natureza coloca sobrevivncia. Para tanto, usam do conhecimento acumulado por geraes e criam, a partir do trabalho, outros conhecimentos. Ao transformar a natureza, os homens criam cultura, refinam, cada vez mais, tcnicas, instrumentos - saber, enfim - e transformam a si mesmos: desenvolvem as suas funes mentais (percepo, ateno, memria, raciocnio) e a sua personalidade (sua maneira de sentir e atuar no mundo). Para se estudar o desenvolvimento das crianas, deve-se comear com um entendimento da unidade dialtica entre duas linhas radicalmente diferentes: a biolgica e a cultural. Para adequadamente estudar tal processo, preciso conhecer estes dois componentes e as leis que governam seu entrelaamento a cada estgio do desenvolvimento infantil (Vygotski, 1978). Desenvolvimento o processo atravs do qual o indivduo constri ativamente, nas relaes que estabelece com o ambiente fsico e social, suas caractersticas. Ao contrrio de outras espcies, as caractersticas humanas no so biologicamente herdadas, mas historicamente formadas. De gerao em gerao, o grau de desenvolvimento alcanado por uma sociedade vai sendo acumulado e transmitido, indo influir, j desde o nascimento, na percepo que o indivduo vai construindo sobre a realidade, inclusive no que se refere s explicaes dos eventos e fenmenos do mundo natural. Para que a
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Excertos de: DAVIS, Claudia; OLIVEIRA, Zilma de. Psicologia na educao. So Paulo: Cortez, 2000.
apropriao das caractersticas humanas se d, preciso que ocorra atividade por parte do sujeito: necessrio que sejam formadas aes e operaes motoras e mentais, como, por exemplo, empilhar, puxar, comparar, ordenar. A formao dessas habilidades se d ao longo da interao do indivduo com o mundo social. Ele deve dominar o uso de um nmero cada vez maior de objetos e aprender a agir em situaes cada vez mais complexas, buscando identificar os significados desses objetos e situaes. Assim, para aprender conceitos, generalizaes, conhecimentos, a criana deve formar aes mentais adequadas. Isto pressupe que essas aes se organizam ativamente. Inicialmente, assumem a forma de aes externas que os adultos formam na criana e s depois se transformam em aes mentais internas (A. Leontiev, O desenvolvimento do psiquismo). A aprendizagem o processo atravs do qual a criana se apropria ativamente do contedo da experincia humana, daquilo que o seu grupo social conhece. Para que a criana aprenda, ela necessitar interagir com outros seres humanos, especialmente com os adultos e com outras crianas mais experientes. Nas inmeras interaes em que se envolve desde o nascimento, a criana vai gradativamente ampliando suas formas de lidar com o mundo e vai construindo significados para as suas aes e para as experincias que vive. Com o uso da linguagem, esses significados ganham maior abrangncia, dando origem a conceitos, ou seja, significados partilhados por grande parte do grupo social. A linguagem, alm disso, ir integrar-se ao pensamento, formando uma importante base sobre a qual se desenvolver o funcionamento intelectual. O pensamento pode ser entendido, desta forma, como um dilogo interiorizado. Objetos e conceitos existem, inicialmente, sob a forma de eventos externos ao indivduo. Para se apropriar desses objetos e conceitos, preciso que a criana identifique as caractersticas, propriedades e formalidades dos mesmos. A apropriao pressupe, portanto, gradativa interiorizao. Atravs desse processo, possvel aprender o significado da prpria atividade humana, que se encontra sintetizada em objetos e conceitos. Assim, ao se analisar uma mesa, pode-se notar que ela resume, em si, anos de trabalho e tecnologia: preciso maquinrio apropriado para lixar a madeira, instrumentos como o martelo e chaves de fenda para mont-la, apetrechos para refin-la, como lixa e verniz. Entender o que significa uma mesa implica conhecer as suas principais caractersticas e finalidades - mesa para jogar, comer, estudar etc. -, compreendendo o quanto de esforo foi necessrio para conceb-la e realiz-la. O complexo processo pelo qual as formas de pensar e os conhecimentos existentes numa sociedade so apropriados pela criana devido natureza social da aprendizagem. Como j foi dito, as operaes cognitivas (aquelas envolvidas no processo de conhecer) so sempre ativamente construdas na interao com outros indivduos. Em geral, o adulto ou outra criana mais experiente fornece ajuda direta criana, orientando-a e mostrando-lhe como proceder atravs de gestos e instrues verbais, em situaes interativas. Na interao adulto-criana, gradativamente, a fala social trazida pelo adulto vai sendo incorporada pela criana e o seu comportamento passa a ser, ento, orientado por uma fala interna, que planeja a sua ao. Nesse momento, a fala est fundida com o pensamento da criana, est integrada s suas operaes intelectuais. VERIFICAO DE LEITURA: 1. Por que se fala que as caractersticas humanas dependem do convvio social e do trabalho sobre a natureza? 2. O que distingue a espcie humana de outras espcies animais, segundo expe o texto acima? 3. Como so transmitidas ao indivduo as conquistas que marcaram o desenvolvimento da espcie humana, ou seja, como se formam as habilidades humanas? 4. O que aprendizagem humana? Como ela ocorre? 5. Dois conceitos foram destacados no texto: interiorizao e apropriao. O que eles significam?
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TEXTO 4: O encontro social3

Neste captulo, sero tratados conceitos sobre a interao social e a interdependncia entre os indivduos. Dessa perspectiva, os principais conceitos so: a percepo social, as atitudes, o processo de socializao, os grupos sociais e os papis sociais. PERCEPO SOCIAL Tomando-se como exemplo o fato de uma pessoa, que j foi seu professor, se encontrar com voc casualmente, o primeiro processo desencadeado o da percepo social. Um percebe ao outro, e no s a presena do outro, mas o conjunto de caractersticas que possibilita a um ter uma impresso do outro. Essa impresso possvel porque, a partir de nossos contatos com o mundo, vamos organizando estas informaes em nossa cognio (organizao do conhecimento no nvel da conscincia), e esta organizao que nos permitir compreender ou categorizar um novo fato. Assim, se voc estiver de jeans, camiseta, tnis e livros nas mos, a sua aparncia permitir perceb-lo como um estudante. J a pessoa com a qual voc se encontrou, provavelmente com o dobro da sua idade e um estilo mais sbrio de se vestir, ser categorizado como um professor. A percepo , pois, um processo que vai desde a recepo do estmulo pelos rgos dos sentidos (sensao), at a atribuio de significado ao estmulo recebido. Pode-se dizer, de forma mais simplista, que a percepo a conscincia da sensao. ATITUDES A partir da percepo do meio social e dos outros, o indivduo vai organizando as informaes recebidas, relacionando-as com afetos (positivos ou negativos) e desenvolvendo uma predisposio para agir (favorvel ou desfavoravelmente) em relao s pessoas e aos objetos presentes no meio social. A essas informaes com forte carga afetiva, que predispem o indivduo para uma determinada ao (comportamento), damos o nome de atitude. Portanto, para a Psicologia social, diferentemente do senso comum, ns no tomamos atitudes (comportamento ao), ns desenvolvemos atitudes (crenas, valores, opinies) em relao aos objetos do meio social. As atitudes possibilitam-nos uma certa regularidade na relao com o meio. Temos atitudes positivas em relao a determinados objetos ou pessoas o que nos predispe a uma ao favorvel em relao a eles. Isto porque os componentes da atitude - informaes, afeto e predisposio para a ao - tendem a ser congruentes. Assim, se voc se apresenta como estudante e traz em suas mos este livro escrito por ns, a possibilidade de desenvolvermos uma atitude positiva em relao a voc muito grande, pois j temos anteriormente informaes e afetos positivos em relao a estudantes, principalmente aos que esto lendo nosso livro. Dessa forma, de se esperar que nosso comportamento em relao a voc seja favorvel: iremos cumpriment-lo, convid-lo para tomar um caf na cantina etc. As atitudes so, assim, bons preditores de comportamentos. No entanto, no com tanta facilidade que conseguimos prever o comportamento de algum a partir do conhecimento de sua atitude, pois nosso comportamento resultante tambm da situao dada e de vrias atitudes mobilizadas em determinada situao. Ento, por exemplo, se estamos atrasados para um compromisso no momento em que encontramos voc, possvel que nossa previso de comportamento favorvel no se concretize, pois a situao dada apresenta outros elementos que modificam o comportamento esperado.
Fonte: Bock, A. M.; Furtado, O.; Teixeira, M. L. T. Psicologias: uma introduo ao estudo de psicologia. So Paulo: Saraiva, 2002.
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MUDANA DE ATITUDES Nossas atitudes podem ser modificadas a partir de novas informaes, novos afetos ou novos comportamentos ou situaes. Assim, podemos mudar nossa atitude em relao a um determinado objeto porque descobrimos que ele faz bem sade ou nos ajuda de alguma forma. Por exemplo, se voc desenvolveu uma atitude negativa em relao ao nosso livro porque no gostou da capa, esperamos que aps sua leitura voc possa modific-la pela constatao de que ele o ajuda, de alguma forma, a compreender melhor o mundo. Podemos ainda mudar uma atitude quando somos obrigados a nos comportar em desacordo com ela. Exemplo: voc no gosta dos rapazes que moram no seu prdio (atitude negativa), mas ser obrigado a conviver com eles, porque passaram a estudar na mesma classe. Para evitar uma tenso constante, que o levaria a um conflito, voc tentar descobrir aspectos positivos neles (como o fato de serem bons alunos ou muito requisitados pelas garotas), que permitam uma aproximao e a mudana de atitude (atitude positiva). Existe uma forte tendncia a manter os componentes das atitudes em consonncia. Informaes positivas sobre os rapazes, por exemplo, levaro a afeto positivo. Informao positiva e afeto positivo levam a um comportamento favorvel na direo do objeto. PROCESSO DE SOCIALIZAO Nesse nosso encontro, vimos que nossas atitudes so importantes, pois, em certo sentido, so elas que norteiam nosso comportamento. Ainda h a influncia dos motivos, interesses e necessidades com que nos apresentamos na situao. Este conjunto de aspectos psicolgicos permite-nos compreender, atribuir significado e responder ao outro. E voc deve estar ento se perguntando: De onde vem este conjunto de aspectos to importantes?. A formao do conjunto de nossas crenas, valores e significaes d-se no processo que a Psicologia Social denominou socializao. Nesse processo, o indivduo torna-se membro de um determinado conjunto social, aprendendo seus cdigos, suas normas e regras bsicas de relacionamento, apropriandose do conjunto de conhecimentos j sistematizados e acumulados por esse conjunto.
GRUPOS SOCIAIS Claro que existem as organizaes ou elementos que servem de intermedirios entre o conjunto social mais amplo e o indivduo. Essa intermediao feita pelos grupos sociais. Assim, quando se d esse nosso encontro, poderamos dizer que esto se encontrando representantes de diferentes grupos sociais: voc, representando sua famlia, seus grupos de amigos, seu grupo racial, seu grupo religioso etc. e, de outro lado, ns, representando nossos grupos de pertencimento ou de referncia, que so aqueles a que pertencemos ou em que nos referenciamos para saber como nos comportar, o que dizer, como perceber o outro, do que gostar ou no gostar. Os grupos sociais so pequenas organizaes de indivduos que, possuindo objetivos comuns, desenvolvem aes na direo desses objetivos. Para garantir essa organizao, possuem normas; formas de pressionar seus integrantes para que se conformem s normas; um funcionamento determinado, com tarefas e funes distribudas entre seus membros; formas de cooperao e de competio; apresentam aspectos que atraem os indivduos, impedindo que abandonem o grupo. PAPIS SOCIAIS E para terminarmos esse nosso encontro social, precisamos falar um pouco ainda dos papis sociais. Entendida a sociedade como um conjunto de posies sociais (como a posio de mdico, de professor, de aluno, de filho, de pai), todas as expectativas de comportamento estabelecidas pelo conjunto social para os ocupantes das diferentes posies sociais determinam o chamado papel prescrito. Assim, sabemos o que esperar de algum que ocupa uma determinada posio.
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Portanto, no nosso encontro, ao sabermos que voc um estudante, saberemos tambm alguns comportamentos que deveremos esperar de voc, e, por sua vez, voc saber o que esperar de ns, professores. Todos os comportamentos que manifestamos no nosso encontro so chamados, na Psicologia Social, de papel desempenhado. Tais comportamentos, por sua vez, podem ou no estar de acordo com a prescrio social, isto , as normas prescritas socialmente para o desempenho de um determinado papel. Os papis sociais permitem-nos compreender a situao social, pois so referncias para a nossa percepo do outro, ao mesmo tempo que so referncias para o nosso prprio comportamento. Se no encontro social nos apresentamos como ocupantes da posio de professores ou autores de um livro, sabemos como nos comportar, porque aprendemos, no decorrer de nossa socializao, o que est prescrito para os ocupantes dessas posies. Se formos convidados a proferir uma palestra na sua escola, no iremos vestidos como se estivssemos indo para o clube. E aqui vale a pena ressaltar que, quando aprendemos um papel social, aprendemos tambm o papel complementar, isto , quando aprendemos a nos comportar como alunos, desde o incio de nossa vida escolar, estamos tambm aprendendo o papel do outro com quem interagimos - o papel do professor. Os diferentes papis sociais e a nossa enorme plasticidade como seres humanos permitem que nos adaptemos s diferentes situaes sociais e que sejamos capazes de nos comportar diferentemente em cada uma delas. Aprender os nossos papis sociais , na realidade, aprender o conjunto de rituais que nossa sociedade criou. Para finalizar, gostaramos de deixar registrado que cada encontro social, cada momento de comunicao e interao entre as pessoas so sempre momentos de nosso processo de socializao, que ininterrupto no decorrer de nossas vidas. E assim nos despedimos: - Foi um prazer conhec-lo e esperamos nos encontrar novamente. Obrigado pela ateno.
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TEXTO 5: Modelos mentais4

A maneira como vemos a vida, as pessoas e o mundo dependem dos nossos valores. Eles so componentes dos nossos modelos mentais. Se temos modelos de boa qualidade, teremos uma melhor representao da realidade; se estes so de m qualidade, teremos uma viso mutilada e deturpada do mundo. Por exemplo: para uma pessoa que valoriza a integridade e competncia, suas escolhas, decises e implementaes sero sustentadas por esses valores. Os modelos mentais so formados por valores. Valores estes que recebemos principalmente na infncia por intermdio de nossos pais ou pessoas que exercem funo de pais, com o objetivo de educar-nos e formar-nos seres sociais. Valores do que certo ou errado vo sendo colocados na mente de uma criana, determinando a forma como esta criana ir interpretar o mundo. A partir deste pensamento, pode-se dizer que os modelos mentais esto relacionados ao nosso posicionamento interpretativo em relao aos fatos que nos rodeiam. Pode-se pensar em modelos mentais como resultado de uma ideologia com percepo. A ideologia pode estar relacionada poltica, religio, hbitos do grupo social, e cada um destes segmentos possui uma organizao sistemtica de conhecimentos. Esta organizao sistemtica de conhecimentos de natureza cultural, porm muitas vezes considerada natural. Um exemplo disso dizermos que natural que o mundo seja dividido entre ricos e pobres. natural? No, cultural! Isto faz parte da cultura resultante da ideologia originada de um sistema capitalista, que tem como pano de fundo a valorizao ao acmulo de capital, que tem como conseqncia a separao de pessoas entre quem tem mais capital acumulado, e quem tem menos. A ideologia se fortalece no senso comum, uma espcie de conhecimento baseado em tradies herdadas de antepassados, sem comprovao cientfica. O senso comum est relacionado ao fato de quanto menos refletirmos a respeito de determinadas afirmaes, mais abertos estaremos para aceitar qualquer justificativa sobre fatos. Por isso, bastante perigoso que os nossos modelos mentais estejam baseados em sensos comuns, pois desta forma nos tornamos vulnerveis a qualquer tipo de explicao infundada sobre fatos presentes no dia-a-dia. Do senso comum preciso passar para o bom senso. Bom senso o saber refletido e consciente, fundamentado em conhecimento e bases cientficas. Atravs da busca do bom senso possvel ter conscincia da origem dos nossos modelos mentais e de explicaes do porqu pensamos de determinadas formas. Desse modo, como as pessoas tm seus valores, e estes so o ponto de partida para uma relao saudvel ou no, as organizaes se constroem sobre seus valores. Valores virtuosos como disciplina, lealdade, honestidade, perseverana e respeito encontram-se presentes na misso de organizaes e tm sido responsveis pela longevidade e credibilidade de algumas, por longas dcadas. A Sony, por exemplo, preserva o respeito e encorajamento s capacidades das pessoas. A 3M, por sua vez, preza pela inovao, integridade absoluta, respeito pela iniciativa individual e pelo crescimento pessoal, tolerncia com os erros, qualidade e confiabilidade. Estes so alguns valores que tm apoiado essas empresas na sua trajetria de sucesso. preciso ter em mente que os valores explicitados, mas no presentes nas aes, so declaraes apenas de princpios, e isto pouco. necessrio que sejam os pilares que sustentam a definio de negcio da empresa. Tanto as questes individuais, relacionadas s caractersticas biogrficas, quanto aquelas que envolvem o funcionamento de um grupo, tornaram-se relevantes para se compreender e atuar sobre a cultura, estrutura e processos organizacionais. No por acaso que pesquisas feitas com profissionais, anos aps estarem formados, apontam as disciplinas relacionadas ao comportamento humano no trabalho como decisivas para o sucesso profissional.
Excertos de SENGE, Peter. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao que aprende. So Paulo: Best Seller, 1998.
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TEXTO 6 Personalidade e outros fenmenos psicolgicos

1. PERSONALIDADE: Refere-se ao modo relativamente constante e peculiar de perceber, pensar,
sentir e agir do indivduo na sua interao com o mundo. Compreender a personalidade compreender o ser humano na sua totalidade. Mais claramente, pode-se dizer que a soma total de como o indivduo interage e reage em relao aos demais. O termo deriva do grego persona, com significado de mscara, designava a "personagem" representada pelos atores teatrais no palco. Ainda sobre Personalidade: No nasce pronta, ao contrrio, forma-se no curso da vida, passando por estgios que constituem verdadeiros pontos crticos que pem prova os processos integradores; A adolescncia indiscutivelmente outra idade crtica fundamental, especialmente do ponto de vista dos ajustamentos psicossociais e da organizao e da normalizao dos vrios extratos da personalidade; Na concepo de Freud, a formao da personalidade se confunde com a prpria evoluo da libido psicossexual, passando pelos estgios: oral, anal, flico e genital; J para E. Erikson, psicanalista de abordagem social, que encara o processo do desenvolvimento como uma relao bipolar (traos hereditrios e ao do meio social), a evoluo seria marcada por 8 ncleos conflitivos (primeira infncia, infncia, idade do brinquedo, idade escolar, adolescncia, juventude, idade adulta, idade madura), os quais gradativamente resolvidos, produziriam a personalidade madura.
2. SENSAO: a reao fsica do corpo aos estmulos fsicos(luz, som, calor, etc.) sobre um rgo
sensorial, transmitida ao crebro atravs do sistema nervoso. Embora por vezes se considere a sensao como o ponto de partida para a construo da experincia e do saber, ela no , no entanto, um dado imediato da conscincia: a sensao s se apresenta nossa conscincia sob a forma de percepo.
3. PERCEPO: a funo cerebral que atribui significado a estmulos sensoriais, a partir de histrico
de vivncias passadas. Atravs da percepo um indivduo organiza e interpreta as suas impresses sensoriais para atribuir significado ao seu meio. Consiste na aquisio, interpretao, seleo e organizao das informaes obtidas pelos sentidos.
4. ESTERETIPO: a imagem preconcebida de determinada pessoa, coisa ou situao. So usados

principalmente para definir e limitar pessoas ou grupo de pessoas na sociedade. Os esteretipos organizam e condensam informaes, de modo que possamos agir de maneira inteligente e rpida (Ex: para sobrevivermos, precisamos ter bons critrios que nos permitam identificar em quem podemos confiar e quem devemos temer). Entretanto, podem ser destrutivos quando nos esquecemos de que se baseiam em pequenas amostras e com freqncia so injustos, quando aplicados rotineiramente a todos os indivduos de uma populao. 5. EMOES: Tambm chamadas de afetos, so estados interiores caracterizados por pensamentos, sensaes, reaes fisiolgicas e comportamento expressivo especfico. Aparecem subitamente e parecem difceis de controlar. Os pesquisadores encontraram evidncias de que pelo menos 06 (seis) emoes so experienciadas no mundo inteiro: alegria, raiva, desagrado, medo, surpresa e tristeza. O interesse, a vergonha, o desprezo e a culpa tambm so consideradas emoes universais. Transmitir e reagir a emoes provavelmente ajuda os bebs a sobreviver e estimula a aprendizagem.
EXCERTOS DAS SEGUINTES REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS: BOCK, Ana Maria. Psicologias: uma introduo ao estudo da psicologia. 13ed.So Paulo: Saraiva, 1999. DAVIDOFF, Linda. Introduo psicologia. 3 ed. SP: Makron Books, 2001. SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2006.
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TEXTO 7 Estresse no trabalho

O estresse no propriamente uma doena e sim, um estado do organismo quando submetido ao esforo e tenso. Numa situao estressante, o corpo sofre reaes qumicas normais que preparam o organismo para enfrentar a situao. O prejuzo entretanto acontece, quando as situaes estressantes so contnuas e o organismo comea a sofrer com as constantes reaes qumicas que se sucedem, sem que haja tempo para a eliminao dessas substncias e sem o tempo necessrio para o descanso e recuperao fsica e emocional. Refere-se ao conjunto de reaes do organismo a agresses de ordem fsica, psicolgica, moral, e outras, capazes de perturbar-lhe o equilbrio. O desgaste no trabalho uma provvel reao negativa do funcionrio a um fator estressante como ansiedade, frustrao, ou sintomas fsicos (como uma dor de cabea, por exemplo). Os especialistas de RH podem utilizar pesquisas de atitudes para identificar fontes organizacionais de estresse refinando os procedimentos de seleo e colocao para assegurar uma adequao entre pessoa e cargo, bem como propor um planejamento de carreira de acordo com suas atitudes. A exposio prolongada ao estresse contribui para o surgimento de problemas emocionais, doenas e morte. As conseqncias da situao de estresse dependem de fatores mltiplos e interativos. Os agentes estressantes em si especialmente sua intensidade, nmero cumulativo, previsibilidade e possibilidade de controle so importantes como o so tambm o apoio social, a personalidade e os estilos de enfrentar o estresse (minimizando a auto-dissimulao e a esquiva e recorrendo soluo do problema e ao pensamento positivo). Sintomas do estresse Exatamente por no ser uma doena propriamente, os sintomas do estresse so indefinidos e ao mesmo tempo abrangentes. Podem ir desde uma dor de cabea, distrbios do sono, irritabilidade, cansao, dificuldade de concentrao ou tenso muscular, a dificuldades respiratrias, dificuldade de memria, problemas digestivos, presso alta, problemas cardacos, e at mesmo distrbios psquicos como sndromes, depresso e pnico. Causas do estresse Entre inmeras causas emocionais do estresse no ambiente de trabalho e na vida pessoal, podemos citar basicamente trs principais: Alto padro de exigncia pessoal, medo e frustrao. O tipo de vida que nos auto-impomos, onde pensamos ser necessrio obter muito mais recursos financeiros do que realmente necessitamos, nos exige mais esforo para cumprir o padro estabelecido e nos coloca diante de conflitos na vida profissional onde h cada vez mais competio e menos espao. O perfil do que se diz ser de um bom profissional para as empresas, passa por caractersticas de semideuses, onde devem existir absolutamente todas as caractersticas de um ser perfeito: Criativo, tima comunicao, competente, disposto, grande poder de concentrao, sabe mandar e sabe receber ordens. Sabe ouvir e se colocar, sabe estimular o crescimento do grupo e dos indivduos alm de almejar tambm para si e para a empresa, o crescimento. Tem muito boa aparncia e alto grau de compreenso do comportamento humano e sabe lidar com ataques histricos de seus patres, sem se abalar quando chamado de incompetente, ou quando for colocado sobre seus ombros a responsabilidade de um erro a respeito de algo que na verdade no lhe competia, pois tem alto poder de anlise e um emocional impecvel e saber discernir, esclarecer e apaziguar o conflito, sem se abalar. Deve sempre estar pronto para se dedicar de corpo e alma a empresa, sem hora para terminar um servio e jamais deixar que seus problemas pessoais interfiram em seu trabalho. Precisa saber lidar com as constantes frustraes positivamente e jamais temer, pois tem confiana, coragem, mpeto, bom humor e vitalidade contagiante. No fica doente, no fica cansado, no falta nunca ao trabalho, e com prazer, trabalha durante suas frias quando requisitado. Quando se tratar de uma mulher, que no tenha filhos de preferncia e que no engravide. E o mais importante, no ganhe mais do que a empresa acha que vale seu trabalho, ou que esteja disposta a pagar.
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Sndrome de Burnout um termo psicolgico que descreve o estado de exausto prolongada e diminuio de interesse, especialmente em relao ao trabalho. O termo burnout (do ingls "combusto completa") descreve principalmente a sensao de exausto da pessoa acometida. Burnout geralmente desenvolvida como resultado de um perodo de esforo excessivo no trabalho com intervalos muito pequenos para recuperao, mas alguns consideram que trabalhadores com determinados traos de personalidade (especialmente de neuroses) so mais suscetveis a adquirir a sndrome. Pesquisadores parecem discordar sobre a natureza desta sndrome. Enquanto diversos estudiosos defendem que burnout refere-se exclusivamente a uma sndrome relacionada exausto e ausncia de personalizao no trabalho, outros percebem-na como um caso especial da depresso clnica mais geral ou apenas uma forma de fadiga extrema (portanto omitindo o componente de despersonalizao). Trabalhadores da rea de sade so freqentemente propensos ao burnout. Cordes e Doherty (1993), em seu estudo sobre esses profissionais, encontraram que aqueles que tem freqentes interaes intensas ou emocionalmente carregadas com outros esto mais suscetveis. Os estudantes so tambm propensos ao burnout nos anos finais da escolarizao bsica (ensino mdio) e no ensino superior; curiosamente, este no um tipo de burnout relacionado com o trabalho, talvez isto seja melhor compreendido como uma forma de depresso. Os trabalhos com altos nveis de stress podem ser mais propensos a causar burnout do que trabalhos em nveis normais de stress. Taxistas, bancrios, controladores de trfego areo, msicos, professores e artistas parecem ter mais tendncia ao burnout do que outros profissionais. Os mdicos parecem ter a proporo mais elevada de casos de burnout (de acordo com um estudo recente no Psychological Reports, nada menos que 40% dos mdicos apresentavam altos nveis de burnout) A chamada Sndrome de Burnout definida por alguns autores como uma das conseqncias mais marcantes do estresse profissional, e se caracteriza por exausto emocional, avaliao negativa de si mesmo, depresso e insensibilidade com relao a quase tudo e todos (at como defesa emocional). O termo Burnout uma composio de burn=queima e out=exterior, sugerindo assim que a pessoa com esse tipo de estresse consome-se fsica e emocionalmente, passando a apresentar um comportamento agressivo e irritadio. Essa sndrome se refere a um tipo de estresse ocupacional e institucional com predileo para profissionais que mantm uma relao constante e direta com outras pessoas, principalmente quando esta atividade considerada de ajuda (mdicos, enfermeiros, professores). Outros autores, entretanto, julgam a Sndrome de Burnout algo diferente do estresse genrico. Para ns, de modo geral, vamos considerar esse quadro de apatia extrema e desinteresse, no como sinnimo de algum tipo de estresse, mas como uma de suas conseqncias bastante srias. De fato, esta sndrome foi observada, originalmente, em profisses predominantemente relacionadas a um contacto interpessoal mais exigente, tais como mdicos, psiclgos, carcereiros, assistentes sociais, comercirios, professores, atendentes pblicos, enfermeiros, funcionrios de departamento pessoal, telemarketing e bombeiros. Hoje, entretanto, as observaes j se estendem a todos profissionais que interagem de forma ativa com pessoas, que cuidam ou solucionam problemas de outras pessoas, que obedecem tcnicas e mtodos mais exigentes, fazendo parte de organizaes de trabalho submetidas avaliaes. Definida como uma reao tenso emocional crnica gerada a partir do contato direto, excessivo e estressante com o trabalho, essa doena faz com que a pessoa perca a maior parte do interesse em sua
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relao com o trabalho, de forma que as coisas deixam de ter importncia e qualquer esforo pessoal passa a parecer intil. Entre os fatores aparentemente associados ao desenvolvimento da Sndrome de Burnout est a pouca autonomia no desempenho profissional, problemas de relacionamento com as chefias, problemas de relacionamento com colegas ou clientes, conflito entre trabalho e famlia, sentimento de desqualificao e falta de cooperao da equipe. Os autores que defendem a Sndrome de Burnout como sendo diferente do estresse, alegam que esta doena envolve atitudes e condutas negativas com relao aos usurios, clientes, organizao e trabalho, enquanto o estresse apareceria mais como um esgotamento pessoal com interferncia na vida do sujeito e no necessariamente na sua relao com o trabalho. Entretanto, pessoalmente, julgamos que essa Sndrome de Burnout seria a conseqncia mais depressiva do estresse desencadeado pelo trabalho.
Como reduzir o estresse no local de trabalho A Northwestern National Life Insurance Co. d algumas dicas: 1. Permita que os empregados conversem amigavelmente entre si: funcionrios habituados a uma atmosfera livre e aberta em que possam consultar-se com colegas sobre assuntos de trabalho enfrentam o estresse com humor. 2. Reduza conflitos pessoais no trabalho: empregados podem resolver conflitos atravs de comunicaes abertas, negociaes e respeito mtuo. Duas coisas so bsicas: trate os em pregados eqitativamente e defina claramente as expectativas quanto ao seu trabalho. 3. D aos empregados o controle sobre como de vem fazer o seu trabalho: os trabalhadores sentem-se orgulhosos e produtivos e so mais capazes de lidar com o estresse quando tm controle sobre o que fazer em seus cargos. 4. Assegure adequada assessoria e oramentos de despesas: muitas empresas se defrontam com a necessidade de reduzir custos e apertar oramentos, mas as pessoas podem contribuir com sugestes, conciliando a necessidade de economia com a necessidade de assessoria. 5. Fale abertamente com os funcionrios: os gerentes devem manter seus subordinados informados sobre as boas ou ms novidades e devem dar a eles a oportunidade de participar e decidir sobre tais assuntos. 6. Apie os esforos dos funcionrios: pergunte regularmente aos funcionrios como esto indo em suas atividades e indague sobre assuntos relacionados. Os nveis de estresse sero significativamente reduzidos. 7. Proporcione benefcios pessoais competitivos: os funcionrios que dispem de tempo para relaxar e recarregar suas energias aps um trabalho duro so menos passveis de desenvolver doenas relacionadas com estresse. 8. Mantenha os nveis atuais de benefcios aos empregados: cortes em benefcios como seguro sade, seguridade social, frias e afasta mentos por doena acrescentam estresse aos funcionrios. Deve-se pesar economia de dinheiro com custos elevados de afastamentos e descontentamento. 9. Reduza a quantidade de papelrio para os empregados: a empresa pode baixar os nveis de absentesmo quando assegura que o tempo de seus funcionrios no ser gasto em procedimentos e papelrio desnecessrio. 10. Reconhea e recompense os funcionrios: um tapinha nas costas, uma palavra pblica de reconhecimento, uma promoo ou um bnus pelo cumprimento ou contribuio de um funcionrio podem funcionar como alavanca- dores de elevado moral e produtividade do pessoal.
EXCERTOS DAS SEGUINTES REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS: BERGAMINI, Ceclia. Psicologia aplicada administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 1981 BONOW, Iva. Elementos de psicologia. 16 ed. Rio de Janeiro: Melhoramentos, 1978 GIL, Antnio Carlos. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2001. HTTP://www.wikipdia.com.br http://www.rashuah.com.br/estresse_no_trabalho.htm
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TEXTO 8 - A inveja nas organizaes5

Muitos empresrios do pouca importncia a isso, mas as guerras internas e os sentimentos destrutivos podem comprometer a sade dos negcios e desmotivar funcionrios Com o avano da psicologia, resgata-se hoje em dia, o verdadeiro valor das emoes na vida de cada um de ns. Relegado a segundo plano durante muito tempo, os sentimentos se tornam hoje objeto de estudo, dada a sua importncia nas relaes. Todos sabemos que temos sentimentos positivos, como o amor, a esperana, a alegria e tambm sentimentos negativos como a mgoa, o cime, a inveja etc. Se nossas relaes so presididas fundamentalmente por sentimentos positivos, dizemos que estas relaes so boas e sadias e se, por outro lado, as relaes se marcam sobretudo pelos sentimentos que fazem sofrer, dizemos que as relaes so ruins, destrutivas e adoecidas. Da a importncia do entendimento e elaborao de alguns sentimentos presentes nas nossas instituies como a INVEJA. Compreender este sentimento no seio das organizaes pode ser a chave para a resoluo de inmeros conflitos nas empresas. No h sentimento mais destrutivo para o clima organizacional do que o cime e a inveja. At hoje, porm, pouca ateno tem sido dada a estas emoes dentro das nossas organizaes, seja pelos seus dirigentes ou mesmo pelas reas de recursos humanos. Mas o que a inveja? Para entendermos a inveja, temos de descobrir a estrutura bsica que a antecede. O mecanismo intelectual responsvel pela inveja a COMPARAO. A inveja a vivncia de um sentimento interior sob a forma de frustrao, de tristeza, de mal-estar, de acanhamento, por nos sentirmos menores do que algum, por nos sentirmos menos do que o outro, por no possuirmos o que o outro possui, por no sermos o que o outro . o desequilbrio ntimo, oriundo de um sentimento de inferioridade, fruto da comparao que fizemos entre ns e o outro em algum aspecto especfico: ou nas posses materiais, na casa, no carro, na roupa, no dinheiro ou nas suas qualidades psicolgicas, morais, fsicas, sociais ou espirituais. E como a inveja um desequilbrio entre ns e os outros num processo comparativo, desde cedo nos foram ensinados alguns mecanismos de defesa para este desequilbrio. Um dos mecanismos mais comuns aquele em que, ao nos sentirmos menores do que os outros, ns nos aumentamos, nos vangloriamos, nos enaltecemos para evitar o mal-estar do desequilbrio. Falamos excessivamente bem das nossas prprias coisas e, ao mesmo tempo, procuramos diminuir o outro atravs de crtica. Quando criticamos algum, quando diminumos algum, quando ofendemos algum, quando temos necessidade de falar mal de algum, provavelmente estamos nos sentindo inferiores a ele. A inveja a incapacidade de ver a luz das outras pessoas, a alegria, o brilho, a luminosidade de algum, seja em que aspecto for. A inveja o sentimento daqueles que no encontraram respostas para a diversidade do mundo e das pessoas. E esta incapacidade de aceitar que as coisas e as pessoas sejam diferentes uma rejeio da sua prpria pessoa como sendo diferente das demais. A inveja a autoaverso por no sermos como os outros so. O que h de negativo na inveja esta auto-rejeio em algum aspecto. Muitas pessoas pensam que inveja quando vemos algo em algum e queremos ter ou ser iguais ao outro. Isto apenas um desejo de aprendizado, apenas um desejo de crescimento. O que caracteriza a inveja uma frustrao conosco mesmos, a tristeza conosco mesmos, a intolerncia com ns prprios por nos sentirmos menores do que os outros. Por outro lado, toda a nossa sociedade baseada na comparao, toda a nossa cultura uma cultura da comparao. Como tudo relativo, como tudo est em relao, ns perdemos a capacidade de ver as coisas em si mesmas e s conseguimos entender as pessoas e as coisas em comparao umas com as outras. Toda propaganda em nossa cultura baseada no processo comparativo, entre ns e os modelos que nos so apresentados. A trama-base de qualquer propaganda consiste em que olhemos algum no vdeo, por exemplo, com todas as qualidades de riqueza, poder, prestgio, inteligncia, dinamismo, beleza,
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Fonte: Antnio Roberto Soares, em www.flysoftpsicologica.com.br
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fora e magnetismo pessoal, que nos comparemos com os ambientes e pessoas apresentadas, que nos sintamos inferiores, magoados e diminudos e, em seguida, -nos apresentada a soluo para resolver aquele mal-estar: a compra de alguns produtos que nos faro iguais aos padres apresentados! A sociedade em que vivemos baseada na comparao, na competio e, portanto, na INVEJA. E as organizaes empresariais, com seus instrumentos comparativos, alimentam e disseminam a inveja entre os seus empregados, sem se aperceberem disto. H algum tempo fui chamado para um trabalho comportamental numa empresa de bebidas. O superintendente de uma unidade no entendia porque os empregados estavam to desmotivados, se a empresa vinha desenvolvendo uma srie de medidas para motiv-los, inclusive uma poltica de participao nos lucros. Ocorre que a distribuio dos lucros estava atrelada uma avaliao de desempenho e apenas um tero da empresa recebia o prmio. Os dirigentes imaginavam com isto, que um tero dos empregados ficariam satisfeitos e os outros dois teros iriam se esforar mais para ganhar o "prmio" na prxima distribuio. Obviamente o resultado foi o inverso. A maioria proferida teve sua "inveja" acionada, sentiram-se frustrados, tristes e at a maioria premiada se sentiu hostilizada, culpada e temerosa de no ganhar nas futuras avaliaes. "No se resolve a inveja, o ressentimento, torcendo pela queda do outro, porque negar as prprias limitaes com as limitaes dos outros no d vida a ningum". A cultura do sucesso, o reforo ao reconhecimento individual, o incentivo competio interna, instrumentos at agora tidos como excelentes para um bom gerenciamento, tm trazido quase sempre um ambiente desmotivador e um moral baixo para as equipes. A inveja traz prejuzos para a empresa. A produtividade cai e a guerra interna acaba sendo mais importante do que os resultados. E como trabalhar o sentimento da inveja? Se a inveja fruto da comparao, neste ponto que devemos centrar nossa ateno. Um exerccio prtico o desenvolvimento da auto-comparao, a comparao conosco mesmos. Ns sabemos sempre muito bem quanto ganham os nossos vizinhos, os nossos amigos, os nossos parentes, mas jamais fizemos uma anlise do ndice do nosso crescimento nos ltimos anos. Estamos hoje piores ou melhores do que ramos ontem? Em termos sociais, psicolgicos, financeiros, espirituais, estamos melhores ou piores do que estvamos h algum tempo atrs?... H uma grande diferena entre a comparao com os outros e a comparao conosco mesmos. Na auto-comparao, fortalecemos o nosso self, o nosso centro, o nosso ponto de equilbrio. Passamos a nos dirigir de dentro, em funo do que realmente somos e no em funo do que os outros esperam de ns. Ns passamos a ser o nosso nico ponto fundamental de referncia, passamos a ser donos da nossa prpria vida, pois, quando nos comparamos com os outros, eles so o nosso padro, a nossa referncia, samos para fora do nosso eixo, somos dirigidos de fora. A auto-comparao leva-nos a um fortalecimento interior. Fortalecemos a nossa identidade, reencontramos a ns mesmos, passamos a ser o nosso prprio ponto de apoio. Cada pessoa tem o seu ritmo, o seu jeito, o seu caminho, o seu prprio nvel. No estamos no mundo para sermos mais do que algum, mas apenas para realizar o nosso prprio potencial, para sermos cada vez mais, cada vez melhores, comparados conosco mesmos. Este princpio da auto-comparao pode ser repassado aos instrumentos de recursos humanos das organizaes, tais como a avaliao de desempenho, a anlise salarial, as promoes, etc. No fundo de cada sentimento de inveja, existe o sentimento de admirao, mas este s pode desabrochar quando estamos muito centrados no nosso prprio tamanho, se estivermos em postura de agradecimento pelo que j somos, pelo que j temos, porque admirao pelos outros mais a tristeza conosco mesmos a inveja. O invejoso, quando v algum a quem deveria admirar, tende a diminuir essa pessoa. Esta a diferena entre as estrelas e os planetas. Cada estrela de uma grandeza, de um tamanho, como ns, mas tem sua luz prpria, brilha com sua prpria luz. O planeta no tem luz prpria e s consegue brilhar atravs da luz das estrelas. Por isso que amigo aquele que fica alegre com a alegria do seu amigo e no o invejoso, que tenta roubar a luz, a alegria do outro. Mesmo porque no se resolve a inveja, o ressentimento, torcendo pela queda do outro, porque negar as prprias limitaes com as limitaes dos outros no d vida a ningum. S quando formos padro de ns mesmos reencontraremos a alegria de ser o que somos, de ter o que temos, de viver como vivemos. Somente o exerccio da auto-comparao nos levar auto-aceitao, realizao do nosso prprio tamanho.
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TEXTO 9 - Grupo de trabalho x Equipe de trabalho

Um grupo de trabalho a unio de duas OU mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados. Essas duas caractersticas, interao e interrelacionamento, distinguem um grupo de uma simples unio de pessoas. O corpo docente de um departamento em uma universidade um grupo de trabalho. Os membros de um corpo docente interagem entre si de tempos em tempos e tm objetivos inter-relacionados envolvendo a educao dos alunos. Cada membro ministra cursos que juntos constituem as exigncias para a graduao em uma rea. Por outro lado, todos os estudantes de uma universidade no so um grupo, porque eles no interagem entre si. Apesar de alguns pequenos grupos interagirem, a maioria deles no tm objetivos inter-relacionados. Em vez disso, cada um tem um objetivo individual, no relacionado aos objetivos dos outros estudantes. Uma equipe de trabalho um tipo de grupo de trabalho, mas ela tem trs propriedades especficas: 1. as aes dos indivduos devem ser interdependentes e coordenadas; 2. cada membro deve ter um papel especfico determinado; 3. deve haver tarefas com o mesmo objetivo.
Por exemplo, cada pessoa em uma equipe cirrgica tem um papel especfico. O cirurgio faz a inciso e a costura; a enfermeira auxilia e fornece os instrumentos; e o anestesista mantm o paciente inconsciente e monitora os sinais vitais. As aes dessas pessoas so coordenadas. A inciso no pode ser feita at que a pessoa esteja anestesiada. O cirurgio no pode costurar a menos que a enfermeira lhe fornea os instrumentos. Existe o objetivo comum de completar a cirurgia com sucesso sem prejudicar o paciente. A distino entre um grupo e uma equipe importante, pois todas as equipes so grupos, mas nem todos os grupos so equipes. Um grupo consiste em pessoas que trabalham juntas, mas podem realizar suas tarefas sozinhas; j uma equipe um grupo de pessoas que no podem realizar seu trabalho, pelo menos no eficientemente, sem os outros membros de sua equipe. De acordo com Edgar Schein, os grupos de trabalho dividem-se em grupos formais, e grupos informais. Os grupos formais so criados deliberadamente pelos administradores e encarregados de executar as tarefas especficas para ajudar as organizaes a atingir seus objetivos (grupos de comando, compostos de chefes e seus subordinados; ou grupos de comisses e foras-tarefa, formados para executar atividades organizacionais especficas) J os grupos informais aparecem na organizao independentemente de os administradores quererem ou no estimular seu aparecimento (colegas do cafezinho, happy-hour, membros de diversos setores e diferentes hierarquias que se encontram para jogar futebol aos sbados, etc).
Conceitos Importantes sobre Grupos
Para entender os grupos e equipes, devemos compreender quatro conceitos importantes sobre grupos. Os trs primeiros (papis, normas e coeso do grupo) descrevem importantes aspectos dos grupos e das equipes, que nos ajudam a entender como eles funcionam. O quarto (perda no processo) se refere aos tipos de coisas que acontecem nos grupos e nas equipes de trabalho evitando que as pessoas empreguem todo esforo possvel em seu desempenho.
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Papis O conceito de papel subentende que nem todas as pessoas em um grupo ou equipe tm a mesma funo ou propsito; seus encargos e responsabilidades so diferentes. Na equipe cirrgica, uma pessoa tem a funo de cirurgio, outra, a de enfermeira, e uma outra, a de anestesista. Em uma equipe que funciona bem, cada papel claramente definido e todos os seus membros sabem exatamente qual o seu. Os papis formais so especificados pela organizao e so parte de uma descrio formal do trabalho. Em uma equipe cirrgica, o ttulo da funo de cada pessoa cirurgio, enfermeiro, anestesista define os papis formalmente. Pode haver inclusive documentos organizacionais, como descries por escrito e anlises do trabalho, que definem os papis. Os papis informais surgem a partir da interao do grupo e no pelas regras formais e especificaes das organizaes. Os grupos podem criar papis que no existem formalmente, ou os papis informais do grupo podem suplantar os formais. Um exemplo de papel criado algum em um grupo de trabalho que assume a funo de remeter cartes de felicitaes. comum em um grupo que os funcionrios enviem cartes uns aos outros em ocasies especiais, como aniversrios. Um membro do grupo pode assumir o papel de comprar e enviar os cartes nas datas apropriadas. Um exemplo de papel informal suplantando o formal ocorre quando uma pessoa tem o papel formal de supervisor, mas outra o lder verdadeiro e informal. Isto pode ocorrer em equipes de combate, nas quais os membros consideram o experiente sargento como lder, no lugar do inexperiente tenente. A medida da especializao dos papis no grupo varia consideravelmente. Em uma equipe cirrgica, por exemplo, o treinamento e as credenciais so tais, que pouca sobreposio dos papis pode ocorrer entre o cirurgio, o enfermeiro e o anestesista. Em outros grupos ou equipes, os membros podem trocar de papis e alternar responsabilidades ao longo do tempo. No departamento acadmico de uma universidade, comum que os membros se alternem na direo. Normas As normas so regras de comportamento informais aceitas pelos membros de um grupo de trabalho. Elas podem englobar desde o cdigo de vestimenta e a forma de falar at o empenho com que as pessoas trabalham. As normas podem ter uma grande influncia no comportamento individual, porque muitos grupos as reforam insistentemente. Para ser um membro bem aceito do grupo, o indivduo deve se ajustar s normas. A violao das normas gera presso sobre o violador. Inicialmente, o membro ser lembrado pelos demais de que violou as normas predefinidas: Pensei que voc soubesse que no fazemos esse tipo de coisa por aqui. Se a violao das normas persistir, podem surgir formas mais severas de exigncia. Finalmente, quando todas as tentativas de conformidade com as normas tiverem falhado, o violador ser condenado ao ostracismo pelos outros membros do grupo. Ningum falar com a pessoa ou ter qualquer relacionamento com ela. Esse processo acontece da seguinte forma: os violadores de normas so informados primeiramente, depois so repreendidos, punidos e finalmente banidos do grupo. comum que os grupos de trabalho adotem normas de produo que ditam as quantidades a serem produzidas por uma pessoa, especialmente em fbricas nas quais a produo pode ser quantificada, embora isso possa ocorrer em qualquer tipo de organizao. As pessoas que trabalham demais ou que no trabalham o suficiente sero pressionadas a seguir as normas. Isso comea normalmente com uma explicao amigvel de que no trabalhamos tanto assim por aqui. A compreenso deste fenmeno pode ser dada por meio da anlise do clssico estudo de Coch e French (1948) em uma fbrica de pijamas que utilizava o sistema de pagamento por pea. Nessa fbrica, os funcionrios produziam pijamas e podiam trabalhar em seu prprio ritmo. Coch e French documentaram a produo de uma funcionria que comeou a exceder a norma grupal de 50 peas por hora. Quando pressionada pelo grupo, ela limitou sua
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produo a 45 peas por hora. Pouco tempo depois o grupo foi desmontado e, em poucos dias, a produo dos funcionrios dobrou. As normas do grupo de trabalho podem ter um impacto maior no comportamento dos membros do que os supervisores ou as prticas organizacionais. No estudo de Coch e French (1948), a produo era restringida, mesmo com a utilizao de um sistema de pagamento por pea. Os funcionrios sacrificavam a oportunidade de ganhar mais dinheiro para no violar as normas do grupo. Obviamente, as normas podem ser bastante teis para melhorar a produtividade se forem direcionadas apropriadamente. A mudana das normas do grupo pode ser difcil para a gerncia de uma organizao, que deve estruturar as mudanas de forma a tom-las interessantes para que o grupo as adote. Por exemplo, sistemas de incentivo grupais podem ser uma forma eficiente de fazer com que o grupo adote normas de produo mais altas. Com esses sistemas, todos os membros do grupo recebem recompensas, como bnus em dinheiro, se o grupo alcanar alguns nveis de desempenho especificados. Conforme demonstrado por Coch e French (1948), sistemas de incentivo nem sempre motivaro o grupo a ter um bom desempenho. Sundstrom, De Meuse e Futreil (1990) sugerem que a determinao de objetivos uma boa forma de fazer com que os grupos adotem normas consistentes com o bom funcionamento da organizao. Esse enfoque diferente da definio de objetivos individuais, uma vez que o grupo inteiro tem um objetivo, e no cada pessoa. O truque fazer com que os membros do grupo se comprometam com os objetivos. Envolver os membros do grupo no processo de definio de objetivos pode ser uma forma eficiente de alcanar esse comprometimento. Os gerentes e membros do grupo podem negociar os objetivos do grupo. Constatou-se que a participao uma tcnica poderosa para alcanar o comprometimento dos funcionrios dentro das organizaes. Coeso do Grupo A coeso do grupo a soma de foras que atrai os membros do grupo e o mantm unido; um fenmeno de grupo, e para que ele seja coeso, a maioria, seno todos os membros, deve estar fortemente motivada para permanecer nele. Um alto nvel de coeso tem importantes implicaes para o comportamento do grupo. As normas tendem a ser fortemente enfatizadas apenas em grupos altamente coesos. A violao de uma norma, particularmente uma que seja importante, pode ser ameaadora para a existncia do grupo. Se a sua continuao de vital importncia para seus membros, a conformidade com as normas ser um fator importantssimo. No trabalho, as pessoas so freqentemente dependentes de seus empregos para sua sobrevivncia econmica, e o grupo pode ser to importante quanto uma famlia. Ameaas ao bem-estar do grupo podem ser, ento, vistas com seriedade. A coeso do grupo, portanto. Diz respeito a soma das foras que o mantm unido. Grupos bastante coesos enfatizam veementemente suas normas. Perda no processo A perda no processo refere-se ao tempo e esforo que os membros gastam para manter o grupo em atividade, em vez de trabalhando na realizao das tarefas. A presena de outros indivduos afeta o desempenho das tarefas. Tarefas simples ou bem aprendidas so facilitadas pela presena de outros; j as tarefas novas ou complexas so inibidas. O desempenho do grupo freqentemente inferior soma dos desempenhos de um mesmo nmero de indivduos trabalhando sozinhos. Nas tarefas cumulativas (o desempenho total a soma dos desempenhos individuais), o fenmeno da negligncia social explica que quanto maior o grupo, menor o esforo empenhado por cada indivduo. A polarizao do grupo afirma que, dependendo da situao, as decises do grupo podem ser mais arriscadas ou conservadoras que as decises individuais. O pensamento em grupo explica como pessoas experientes na tomada de decises podem falhar nessa incumbncia quando participam de grupos de deciso.
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Tipos de intervenes para otimizar os grupos de trabalho Trs tipos de interveno tm o potencial para melhorar o funcionamento e o desempenho dos grupos. Grupos de trabalho autnomos recebem a responsabilidade por trabalhos inteiros, como fabricar produtos completos como aparelhos ou automveis. Os crculos de qualidade so grupos de funcionrios que se renem periodicamente para propor solues aos problemas relativos ao trabalho. A criao de equipe uma das inmeras intervenes projetadas para melhorar o funcionamento das equipes de trabalho. O chamado brainstorming uma tcnica de grupo que estimula a participao e pode resultar em melhor desempenho. Um grupo recebe instrues para gerar idias sem utilizar nenhum julgamento ou crtica. Toda e qualquer idia registrada, e somente ser avaliada num segundo momento, quando se analisa sua viabilidade. Infelizmente, as pesquisas no conseguiram constatar que o desempenho dos grupos com essa tcnica melhor do que a dos grupos nominais. Em vez de inspirar, os membros do grupo freqentemente inibem uns aos outros. Parte da dificuldade atribuda perda no processo. O grupo pode no gastar tanto tempo quanto os indivduos para gerar idias. Talvez ainda mais importante seja o fato de que os indivduos podem relutar em dividir idias com o grupo por timidez ou ansiedade social. Sozinha, uma pessoa pode ser mais confiante e segura na gerao de idias. O brainstorming eletrnico demonstrou melhorar o desempenho em tarefas de gerao de idias com o uso de computadores (Dennis e Valacich, 1993; Gallupe e outros, 1991). Nesse mtodo, pede-se aos indivduos que registrem suas idias em um computador em vez de escrev-las ou anunci-las oralmente. Constatou-se que essa tcnica produz um desempenho igual ou melhor do que o dos grupos nominais (o resultado combinado de indivduos que trabalham sozinhos) e melhor do que o dos grupos de indivduos que compartilhavam suas idias. Gallupe, Cooper, Gris e Bastianutti (1994) conduziram um estudo que mostrou que o brainstorining eletrnico produz um desempenho melhor, em parte porque as pessoas no tm de esperar a sua vez de falar; elas podem digitar suas respostas medida que pensam nelas. Isso sugere que a perda no processo responsvel pelo desempenho mais baixo dos grupos interativos, em comparao com os grupos nominais e aqueles que fizeram brainstorrning utilizando o computador.
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ESTUDO DE CASO: Gesto de equipes da Dra. Cannon-Bowers

Este caso diz respeito a um programa de treinamento para o desenvolvimento de equipes da Marinha dos Estados Unidos, criado e conduzido pela Dra. Janis Cannon-Bowers, que concluiu seu doutorado em psicologia organizacional em 1988 na Universidade do Sul da Flrida. Desde ento, ela tem trabalhado na Diviso de Sistemas de Treinamento do Centro de Combate Areo da Marinha, em Orlando, Flrida, no cargo de psicloga responsvel por pesquisas. Sua maior responsabilidade realizar pesquisas sobre o desempenho de equipes e treinamentos para desenvolver abordagens novas e mais eficientes. Em decorrncia disso, ela se envolveu no treinamento de oficiais da Marinha em desenvolvimento de equipes. Duas tragdias navais no final da dcada de 1980 resultaram em muitas pesquisas sobre o desempenho de equipes. Em 1987, o navio U.S.S. Stark foi atingido por um mssil iraquiano. Em 1988, o U.S.S. Vincennes derrubou um avio de passageiros iranianos. Uma investigao conduzida sobre os dois casos revelou que o trabalho de equipe ineficiente tinha sido um dos principais fatores causadores desses acidentes. Esse fato levou a Marinha o dedicar mais esforos para melhorar o desempenho das equipes. O trabalho da Dra. Cannon-Bowers envolveu essa pesquisa, bem como intervenes com o objetivo de melhorar o desempenho das equipes nos navios da Marinha. Muitas equipes diferentes em navios de combate desempenham tarefas complexas e perigosas, freqentemente sob o pesado stress do combate. No h tempo paro deliberaes em grupo, porque todos as funes devem ser desempenhadas rpida e eficientemente, com decises de vida e morte sendo tomadas em segundos. E de vital importncia que as equipes sejam unidades funcionais que realizam seu trabalho de modo eficiente. Em um navio de combate, o oficial comandante deve cuidar para que as diversas equipes se transformem em unidades efetivas. Para fazer isso, o oficial comandante deve ter habilidades necessrias para o desenvolvimento de equipes. A Dra. Cannon-Bowers e seus colegas de trabalho projetaram um programa de treinamento para o desenvolvimento de equipes para os oficiais comandantes, que ela conduziu na Escola da Marinha para o Combate em Superfcie. O programa tinha como obletivo dar aos oficiais comandantes nsights sobre o funcionamento de equipes e importantes princpios de treinamento. Ele ensina as formas de: 1. dar feedback, 2. aceitar as crticas dos subordinados; 3. criar um ambiente prprio para o aprendizado; 4. desenvolver um modelo mental compartilhado ou uma compreenso comum sobre as funes da equipe; e 5. evitar o pensamento em grupo. A resposta ao treinamento dado pelos oficiais comandantes tem sido positiva. Do ponto de vista do critrio da reao dos participantes, esse treinamento bem-sucedido. Pesquisas esto em andamento para determinar os efeitos do programa nos critrios mais importantes do desempenho em equipe no mar. As constataes, at o presente momento, so favorveis. PERGUNTAS PARA DISCUSSO 1. Voc acha que o programa da Dra. Cannon-Bowers ser eficiente? Por que? 2. Que atitudes a Marinha poderia tomar para melhorar o desempenho das equipes nos navios? 3. A divulgao das causas do pensamento em grupo suficiente para que os membros de uma equipe o evitem? 4. Como voc apresentaria um feedback para os subordinados, se voc fosse o oficial comandante de um navio?
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TEXTO 10 - Tenso e Conflito Interpessoal6

O CONFLITO: divergncia de percepo e idias, onde as pessoas se colocam em posies antagnicas. As situaes de conflito so componentes inevitveis e necessrios da vida grupal. COMO LIDAR COM O CONFLITO: A maneira de abordar um conflito vai depender de vrios fatores, entre os quais se incluem: natureza do conflito, razes subjacentes, grau de extenso, intensidade ou importncia quanto a conseqncias, contexto grupal e organizacional, motivao dos oponentes. As abordagens utilizveis pelo lder de um grupo de trabalho e, tambm, pelos membros do grupo, podem ser: 1- Evitar o conflito: procurar compor grupos mais homogneos, com maior afinidade de pontos de vista, valores, metas, mtodos, etc. Vantagens: uma forma til de resoluo (ou preveno) de conflitos, pois refora um clima de segurana, sem tenso, condizentes com os objetivos e a cultura organizacionais. Desvantagens: reduo, ou at extino, de criatividade, pois novas idias vo aparecendo menos freqentemente, e as velhas idias vo se perpetuando. 2- Reprimir o conflito: atravs de recompensas e punies, o lder mantm as diferenas sob controle. Pode recompensar consistentemente a concordncia e a cooperao, e punir as discordncias ou idias no conformistas. Vantagens: para alcanar objetivos a curto prazo, sem tempo para resolver diferenas individuais, pois muitas vezes os conflitos latentes no so relevantes tarefa em si. Desvantagens: grande sentimento de frustrao por sentimentos reprimidos, que podem ter efeitos destrutivos potenciais ao grupo ou organizao. 3- Aguar as divergncias em conflito: o lder reconhece e aceita as divergncias, e procura criar uma situao para a expresso aberta do conflito, para que possa ser visto como tal. Vantagens: permite esclarecimento e aprendizagens. Em geral, as pessoas no pram para examinar suas premissas e posies, nem as dos outros. Se isto alcanado, ocorre aprendizagem sobre a natureza do conflito, as possibilidades de sua resoluo e tambm sobre seus custos, pessoais e grupais. Desvantagens: o conflito drena muita energia das pessoas envolvidas e pode danificar sua eficcia futura. No calor da contenda, palavras so ditas que deixam cicatrizes duradouras e profundas ou nublam suas relaes para sempre. 4- Transformar as diferenas em resoluo de problemas: se as divergncias forem percebidas como enriquecedoras ao invs de competio por certo-errado, as situaes conflitivas passaro a ser problemas que podero ser resolvidos cooperativa e criativamente. O velho ditado de que duas cabeas pensam melhor que uma passa a ser verdadeiro porque, freqentemente, duas pessoas representam um conjunto mais rico de experincias e trazem maior variedade de elementos e ngulos para o problema. Muitos problemas s podem ser vistos claramente, em perspectiva, no seu todo, se os indivduos que percebem aspectos diferentes, se renem e juntam suas diferenas, trabalhando colaborativamente para uma sntese significativa. Vantagens: esta abordagem de resoluo de problemas ajuda a lidar com sentimentos que acompanham discordncias, tais como frustrao, ressentimento, hostilidade. Atravs de aceitao e colocao aberta de sentimentos, o lder ajuda a evitar a represso de sentimentos que explodiriam em ocasies inoportunas. Auxilia tambm a canalizar energia gerada por sentimentos para atividades construtivas ao invs de destrutivas. Desvantagens: a utilizao desta abordagem no simples nem fcil. Demanda mais tempo e habilidade especial do lder e dos membros do grupo, habilidade que precisa ser desenvolvida e sistematicamente praticada.
Fonte: MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 3 ed. So Paulo: LTC, 1985 p.110.
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A situao de argumentao e explorao de todos os pontos de vista precisa ser muito bem planejada e conduzida, sob pena de degenerar em conflito maior e no controlvel, o que passa a ser ainda mais frustrante a todos os envolvidos. Se, no entanto, a situao requer uma deciso ou soluo rpida, pode ser mais fcil e prtico ignorar as divergncias. Muitas vezes, a opo forada circunstancialmente por uma soluo prtica e no pela soluo vlida ou melhor soluo. Numa situao de conflito, a pessoa tem duas preocupaes ou orientaes principais: a(s) pessoa(s) envolvida(s) e a produo de resultados, ou seja, a resoluo do conflito. De acordo com o grau de cada uma dessas orientaes numa escala de 1 a 9, podem ser identificados cinco estilos bsicos de abordagem de conflitos, conforme mostra a figura a seguir:
Preocupao com pessoas 1.9 Discordncias ignoradas, harmonia superficial, coexistncia pacfica 5.5. Acomodao, negociao, solues prticas ao invs de vlidas. 1.1. Neutralidade, fuga de conflitos 9.1. Supresso de conflito, deciso do lder 9.9 Resoluo de problemas, diferenas objetivamente avaliadas
Preocupao com resultados
1.1. Evaso - evita-se o conflito a qualquer custo; assume-se posio neutra ou de distanciamento ("no ver, no ouvir, no falar de discordncias"), fugindo responsabilidade social at o caso extremo da alienao. 1.9. Harmonizao - prefere-se aceitao pessoal, doura e paz validade das solues; discordncias so evitadas para no causar ressentimentos, conseguindo-se cordialidade e concordncia superficiais custa de convices pessoais e criatividade. 9.1. Supresso - controle do conflito pela fora; situao polarizada de ganha-perde, autoridadeobedincia, de antagonismo e competio, em que ganhar (impor sua soluo ou deciso) mais importante que procurar uma soluo vlida, adequada.
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5.5. Acomodao - conflito superado por negociao; busca de uma soluo intermediria em que ningum perde tudo, mas tambm ningum ganha tudo, chegando-se ao melhor acordo que se possa obter, embora no seja o mais adequado. 9.9. Confrontao - abordagem difcil de resoluo de problemas, em que idias e sentimentos so discutidos abertamente, trabalhando-se nas e com as discordncias para alcanar uma soluo vlida para ambos. No h vencidos e vencedores, os oponentes tornam-se colaboradores. CONFLITO E CONFORMISMO Conflito e conformismo so dimenses interdependentes at certo ponto. As pessoas, em suas vidas dirias, conformam-se s expectativas dos outros e aos padres de sua sociedade. A prontido para esse conformismo reduz, em grande parte, os conflitos e permite regularidade, ordem, previsibilidade dos comportamentos humanos. A adeso a normas comuns de conduta prov uma base para os esforos sociais organizados. Desse conformismo com prticas convencionais sociais, organizacionais e grupais, pode decorrer um senso de identificao, de pertencer ao conjunto, o chamado esprit de corps. Os indivduos que no se conformam s normas, freqentemente, so rejeitados pelos outros, entrando em conflito com seus semelhantes ou superiores. A rejeio traz ansiedade, que dificilmente suportada quando intensa, fazendo com que os indivduos ansiosos procurem recuperar a aceitao e o afeto atravs do conformismo obsessivo, que se transforma em um fim em si mesmo, ao invs de ser percebido como um meio para colaborao e interdependncia, em grau razovel. Os padres vigentes podem e devem ser continuamente desafiados para evitar a estagnao e a deteriorao, porm de forma criativa, numa orientao de soluo de problemas e no de contestao negativista pela simples contestao, que nada constri, alm de gerar antagonismos, hostilidades e crises, por vezes insolveis sem o recurso fora. O conformismo, a depender de sua conotao, um elemento valioso para os processos grupais. Com o significado de adeso a premissas de lgica, para alcanar decises vlidas, que ampliem a capacidade de desenvolvimento pessoal, altamente desejvel este tipo de conformismo a mtodos cognitivos rigorosos. Considerado neste nvel, o conformismo a mtodos de pensamento, e no simplesmente a procedimentos estereotipados, extremamente produtivo na busca de solues criativas e inovadoras.
RESOLUO CRIATIVA DO CONFLITO Visto numa perspectiva de resoluo de problemas, o conflito torna-se, com freqncia, um aspecto do processo de auto-testagem e auto-avaliao da pessoa e deste modo pode ser bastante agradvel experimentar o prazer advindo do uso ativo e pleno de suas prprias capacidades. Os elementos bsicos para o pensamento criativo so: o surgimento de um nvel apropriado de motivao para resolver o problema, o desenvolvimento de condies que possibilitam a reformulao do problema quando se chega a um impasse, e a disponibilidade concomitante de idias diversificadas, que podem ser flexivelmente combinadas em padres novos e variados. Cada uma dessas condies sofre influncias de condies sociais e das personalidades dos indivduos a resolverem os problemas. Uma condio igualmente importante o ambiente que permita ao indivduo ficar alerta, porm vontade, sem sentir presso nem ameaas psicolgicas. Para contestao das idias existentes e produo de novas idias, a pessoa necessita a liberdade ou a coragem de expressar-se sem medo de censuras ou retaliaes.
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Os solucionadores criativos caracterizam-se pelos aspectos seguintes, entre outros: inteligncia acima da mdia, exposio a experincias diversificadas, interesse por idias e suas combinaes, habilidade de jogar com idias, capacidade de fazer associaes remotas, receptividade a metforas e analogias, preferncia pelo novo e pelo complexo, independncia no julgamento. No desenvolvimento desses aspectos, as condies sociais exercem influncia acentuada pelas oportunidades de comunicao com outras pessoas criativas, atmosfera social que valoriza inovao e originalidade e que encoraja o intercmbio de idias, tradio social que alimenta a viso otimista de que, com esforo e tempo, solues construtivas podem ser encontradas para resolver problemas que parecem inicialmente insolveis.
SOLUO INTEGRADORA DOS CONFLITOS (OUTRAS FORMAS DE SE LIDAR COM O CONFLITO): 1. Consenso: as partes em conflito se renem para encontrar a melhor soluo para seu problema, em vez de tentar conseguir uma vitria para um dos lados; 2. Confronto: as partes contrrias colocam suas respectivas opinies diretamente uma para outra; 3. Adoo de objetivos maiores: estabelecer um objetivo maior com o qual todos concordem incorporar os objetivos menores das partes em conflito.
TIPOS DE CONFLITO: 1 Conflito do indivduo; 2 Conflito entre indivduos; 3 Conflito entre indivduos e grupos; 4 Conflito entre grupos da mesma organizao; 5 Conflito entre organizaes. FONTES DE CONFLITO ORGANIZACIONAL: 1 Recursos divididos; 2 Diferenas de objetivos; 3 Interdependncia das atividades do trabalho; 4 Diferenas de valores ou percepes; 5 Estilos individuais; 6 Ambigidades organizacionais.
A REDUO DO CONFLITO ENTRE LINHA E ASSESSORIA: 1. 2. 3. 4. As responsabilidades da linha e da assessoria devem ser definidas com clareza; Integrar as atividades de linha e assessoria; Instruir a linha para usar apropriadamente a assessoria; Manter a assessoria responsvel pelos resultados.
COMO CRIAR UM CLIMA DE CRIATIVIDADE ORGANIZACIONAL: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Criar uma aceitao da mudana; Estimular novas idias; Permitir mais interao; Tolerar fracassos; Estabelecer objetivos claros e dar liberdade para sua consecuo; Reconhecimento.
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TEXTO 11 Motivao7
1 Que Motivao?
A motivao tem carter de continuidade, o que significa dizer que sempre teremos nossa frente algo a motivar-nos. Mas o que motivao? Motivao uma fora, uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa, e absolutamente, intrnseca, isto , est dentro de ns, nasce de nossas necessidades interiores. Porque a motivao intrnseca, quando autores de determinados best-sellers falam em auto-motivao, esto cometendo um pleonasmo, uma redundncia, um equvoco. A palavrinha auto est sobrando. Porque a motivao intrnseca, tambm no podemos dizer que motivamos os outros, a isso ou aquilo. Ningum motiva ningum! Ns que nos motivamos, ou no. Tudo o que os de fora podem fazer estimular, incentivar, provocar nossa motivao. Dito de outra maneira, a diferena entre motivao e estmulo que a primeira est dentro de ns e o segundo, fora. comum gerentes no entenderem por que determinada pessoa no se sente motivada para fazer alguma coisa quando ele, gerente, se sente. ... queremos que todos sejam nossa imagem e semelhana. Que pena! Uma vez, ao dar um curso para altos executivos de certa empresa, ouvi deles que no podiam compreender por que os pees no vestiam a camisa da empresa, por que faltavam tanto ao trabalho, por que bebiam e por a afora. Os executivos ganhavam bons salrios, tinham secretrias, no marcavam o carto no relgio de ponto; se precisavam ir ao mdico, escola dos filhos, ou academia de ginstica, abriam espaos em suas agendas de trabalho sem ter que dar satisfao a quem quer que fosse, e outras situaes. Os pees ganhariam aquele salrio tambm no boteco da esquina, no participavam das decises que os afetavam, no podiam atrasar-se ou faltar sob pena de perder partes do salrio e outras situaes. No estou discutindo aqui o motivo da falta do peo (doenas do filho, necessidades da famlia ou at uma bruta ressaca), nem se o executivo precisa ou no relaxar, porque toma decises que pem em jogo a sobrevivncia da empresa. No esse o ponto! O que enfatizo que as situaes que motivavam os executivos estavam ausentes da vida do peo e vice-versa; logo, a energia, a fora que impulsionava os executivos no era a mesma que instigava os pees. Compreender diferenas exigncia que se impe. Freud nos daria uma bela lio. Ele nos diria que so nossos contedos psicolgicos diferentes de pessoa para pessoa que nos encaminham em determinada direo, embora tais contedos possam servir-se de fatores externos. E ainda: alocamos mais tempo nas atividades para as quais estamos motivados. Voc j reparou que pessoas que gostam de ler, por mais ocupa das que sejam, sempre arranjam um tempo para leitura? Entusiastas de ginstica sempre conseguem um tempo para malhar? Internautas de carteirinha varam a noite, navegando no espao ciberntico? O carter de interioridade da motivao nos diz que ela experimentada por cada pessoa, no sendo, portanto, generalizvel. O tema motivao , sem dvida, fascinante! Primeiro, porque mexe com nossas entranhas; segundo, porque as empresas precisam de pessoas motivadas para que o to propalado binmio produtividadequalidade acontea. Assim, desvendar o tema tem sido a preocupao de inmeros tericos. A questo bsica : por que algumas pessoas se sentem altamente motivadas para realizar determinadas tarefas que a outras parecem enfadonhas, desinteressantes, ilgicas, malucas, muito certinhas, completamente sem parmetros ou desprovidas de glamour? Por qu?
Excertos do 2 cap. do livro: VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000, p.41-68.
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Caso voc tenha respondido que isso ocorre porque as pessoas tm valores diferentes, necessidades diferentes, interesses diferentes, organizao familiar diferente, background cultural diferente, formao profissional diferente, enfim, uma histria de vida diferente que condiciona suas motivaes, voc est no caminho adequado. Lidar com essas diferenas a arte e a magia do gestor. O primeiro passo ter sensibilidade para compreender e aceitar as diferenas. Provavelmente, ento, sua tarefa se tornar mais fcil, mais leve. Apresento, a seguir, algumas das principais teorias sobre motivao, cuja literatura bastante extensa. Depois, discuto a questo da frustrao e os mecanismos de defesa que usamos para neutraliz-la.
2 Motivao, Frustrao e Mecanismos de Defesa

Ao mesmo tempo em que vou enunciar para voc as principais teorias existentes, peo-lhe que v estabelecendo a relao com sua experincia de vida, com sua prtica cotidiana. Essa ligao ningum pode fazer por voc, porque a experincia pessoal nica, pertence a cada um. De acordo? Ento, vamos l. Vou destacar as seguintes teorias: teoria das necessidades, de Mas low; teoria da motivao/higiene, de Herzberg; teoria das necessidades secundrias, de McClelland; teoria da expectativa; e teoria da eqidade. Em seguida, apresento consideraes de Geertz e de Bergamini. Depois, digo o que tenho aprendido com as teorias. 2.1 - Teoria de Maslow Abraham Maslow, na dcada de 50, desenvolveu uma teoria, tomando como eixo a questo das necessidades humanas. Para ele, tais necessidades esto organizadas hierarquicamente e a busca de satisfaz-las o que nos motiva a tomar alguma direo. Distingue dois tipos de necessidades: primrias e secundrias. As primeiras formam a base da hierarquia. Necessidades primrias so as fisiolgicas e as de segurana. Necessidades fisiolgicas dizem respeito sobrevivncia das pessoas. Exemplo: fome, sede, sono, sexo. So as necessidades mais baixas na hierarquia. As segundas esto relacionadas necessidade de proteo contra alguma ameaa real ou imaginria. Exemplo: salrio, casa prpria, seguro-sade, aposentadoria e at emprego. Necessidades secundrias so as afetivo-sociais, as de estima e as de auto-realizao, estas ltimas constituindo o topo da hierarquia. Necessidades afetivo-sociais falam do desejo de amar e de ser amado, de pertencer a um grupo. Necessidades de estima relacionam-se auto-estima, desejo de ser reconhecido, prestgio, status. Necessidades de auto-realizao dizem respeito realizao de nosso prprio potencial. Exemplo: tarefas desafiadoras. Para Maslow, medida que as necessidades mais baixas da hierarquia vo sendo satisfeitas, do lugar s mais altas. Entretanto, isso no , digamos, engessado. Para ele, as pessoas podem subir e descer na hierarquia. Por exemplo: se estou com muita fome, nem quero saber de ficar realizando meu potencial. Lee laccoca, um dos executivos mais bem pagos do mundo, diz que o que o motiva a trabalhar o dinheiro. Ser que suas necessidades de segurana ainda no esto satisfeitas? Ah, lembrei-me! Dinheiro pode significar poder. Est explicado! A teoria de Maslow, ainda to largamente aceita, tem sofrido crticas: a teoria deixa de considerar que as necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa. Algumas culturas, como a japonesa, por ilustrao, colocariam as necessidades afetivo-sociais na base da hierarquia. Tambm possvel que a cariocas ponham a necessidade de segurana (fsica). Por outro lado, plausvel que, por exemplo, algumas pessoas tenham fortes sentimentos de insegurana, a despeito de usufrurem de
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situao financeira que a outros deixaria muito confortveis. Tambm possvel que um artista passe horas a fio sem se alimentar, desafiado a completar sua obra. 2.2 - Teoria de Herzberg Frederick Herzberg, na dcada de 60, focalizou a questo da satisfao para formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho: os higinicos e os motivacionais. Fatores higinicos localizam-se no ambiente de trabalho. So extrnsecos s pessoas. Nessa categoria esto elencados: salrio, benefcios sociais, condies fsicas de trabalho, modelo de gesto, relacionamento com os colegas. Os fatores higinicos, se presentes, deixam de causar insatisfao s pessoas, mas no chegam a causar satisfao. Um bom salrio pode no ser garantia de satisfao no trabalho, por exemplo. Se ausentes, os fatores higinicos causam insatisfao, e fao greve. Ou melhor, fazia, antes do desemprego em massa. Fatores motivacionais so intrnsecos. Dizem respeito aos sentimentos de auto-realizao e reconhecimento. Se presentes, causam satisfao. Se ausentes, deixam de causar satisfao, mas no chegam a causar insatisfao. A teoria de Herzberg tambm tem sofrido crticas. Algumas pessoas atribuem seus sentimentos de satisfao a seus prprios talentos, e os de insatisfao s foras externas, ao inimigo que est l fora; logo, satisfao/insatisfao uma questo de ego. Ser? Nesse caso, Herzberg deixou de consider-lo. 2.3 - Teoria de McClelland David McClelland tomou como eixo novamente a questo das necessidades. Identificou trs: poder, afiliao e realizao. Ele argumenta que no nascemos com tais necessidades; elas so adquiridas socialmente. Poder refere-se a relaes com pessoas, status, prestgio, posies de influncia. Afiliao diz respeito ao que Maslow chamou de afeto. Realizao concernente auto-estima e auto-realizao. Voc dir: bem parecida com a teoria de Maslow. verdade! A diferena que McClelland diz que essas necessidades podem ser aprendidas. Voc concorda com ele? ... Eu tambm concordo. 2.4 - Teoria da expectativa A teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. Se voc considera que se varar a noite na frente de um computador, seu chefe o elogiar (e isto o que voc quer), ento, voc vai varar a noite. Se considera que o chefe no dar a menor bola, ento, voc no far isso. 2.5 - Teoria da eqidade Segundo essa teoria, as pessoas se sentiro mais ou menos motivadas para o trabalho, medida que percebam, ou no, a presena da justia, da igualdade nas relaes de trabalho. Favoritismo, por exemplo, seria considerado inquo, injusto; logo, a pessoa que o percebesse se sentiria desmotivada. 2.6 - O pensamento de Geertz Cliford Geertz faz diferenciao entre motivao e disposio. Motivao , para ele, um vetor, tem uma direo, dura um perodo de tempo mais ou menos extenso. Disposio no leva a coisa alguma. Surge de certa circunstncia, mas no responde a qualquer fim. como neblina: surge e desaparece. Sabendo das motivaes de uma pessoa, podemos dela esperar certos comportamentos. Eis o exemplo de Geertz: Sabendo que um homem vaidoso, ou seja, motivado pela vaidade, esperamos que ele se comporte de determinada maneira, isto , que fale muito de si mesmo, que s procure companhias
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importantes, que rejeite a crtica, que procure aparecer, e que se afaste das conversas elogiosas a outrem. Esperamos que ele ponha tons de rosa em seus sonhos acordados de sucesso, que evite lembrar seus fracassos e que planeje seu prprio progresso. (...) Sem dvida, esperamos tambm que o homem vaidoso sinta certos temores e angstias em determinadas situaes, esperamos que ele se sinta afundar quando uma pessoa importante esquece o seu nome, e que ele se sinta eufrico e vivaz ao saber das desgraas de seus rivais. Entretanto, os sentimentos de ressentimento ou os de euforia no so mais indicativos da vaidade, do que os atos pblicos de vangloriar-se ou o ato privado de sonhar acordado. Que voc acha do pensamento de Geertz? Ser a vaidade uma fora energtica que nos conduz na direo de algo? Adiante, no item 3, veremos isso. 2.7 - O pensamento de Bergamini Ceclia Bergamini, psicloga brasileira, afirma que h diferena entre motivao e condicionamento. Explica: Todo e qualquer estudo mais detalhado deixa flagrante a grande confuso que se tem estabelecido entre o verdadeiro e genuno sentido do comportamento motivacional, que de ordem intrnseca, e aquele que se conhece como puro condicionamento, no qual as pessoas, simplesmente, se movimentam dentro das organizaes. Essa movimentao induzida por variveis extrnsecas, representadas por recompensas ou punies advindas do ambiente que perifrico s pessoas. (...) na realidade, tem parecido mais fcil conseguir que as coisas sejam feitas no trabalho pelo movimento e pela manipulao, do que por meio da ao conjunta das pessoas realmente motivadas.
2.8 - Aprendendo com as teorias Tenho aprendido com as teorias mencionadas, e com outras que aqui no foram citadas. Elas me provocam reflexo. Vou exp-la para voc: Acredito que, quando as pessoas realizam um trabalho, seja ele qual for - jardinagem, modelo de nave espacial, deciso mercadolgica -, colocam nele seu raciocnio, sua emoo, sua capacidade motora, enfim, a pessoa coloca-se no trabalho. Produto e produtor no se separam. Com esse sentido que aqui estou dando, o trabalho pertence pessoa que nele colocou seu esforo. Por outro lado, natural do ser humano gostar de sentir-se importante, de ser reconhecido. Se assim, ele vai buscar a recompensa por aquele esforo que fez. Quando o reconhecimento no se d, d-se a frustrao, o vazio, e o ser humano no pode experimentar o vazio. Ento, ele vai buscar preench-lo. Como? Por meio de mecanismos de defesa que, quase sempre, so inconscientes. Eles funcionam como fugas, que vm preencher o vazio que se d na pessoa quando ela no tem seu esforo reconhecido. E quando o reconhecimento acontece? D-se o contrrio do vazio: a plenitude. A, ocorre uma coisa extraordinria: ns somos capazes de liberar potencialidades, talentos, caractersticas pessoais, que nem nos dvamos conta de que possuamos. O reconhecimento pode vir do chefe, dos pares, da equipe, do fornecedor, do cliente, do mercado quando aceita novos produtos e servios ou mantm-se fiel aos j conhecidos, dos amigos, at da humanidade em geral (como no caso dos cientistas).
3 - O significado do trabalho como fator motivacional

Autores como Christophe Dejours tm afirmado que as organizaes so lugares propcios ao sofrimento, ao tdio, ao desespero, ao desconforto existencial. Outros, como Diane Tracy, afirmam que a maioria das pessoas acaba perdendo o interesse pelo trabalho, e envereda pelo caminho da mediocridade. Voc concorda com eles?
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Se voc disse que no concorda, certamente porque se sente motivado para o trabalho. Se disse que concorda, provavelmente porque seu trabalho no lhe apresenta um significado que o justifique. Significado d certa direo, informa-lhe as formas pelas quais as coisas fazem sentido para voc. Encontrar um significado no trabalho o motivaria a crescer junto com a empresa, compatibilizando seus interesses pessoais com os objetivos empresariais. Como somos diferentes uns dos outros, nossas motivaes tambm o so. Algum pode sentir-se predominantemente motivado por fatores econmico-financeiros e todas as suas possibilidades em termos de aquisio de bens e servios. Se o trabalho lhe proporciona benefcios dessa ordem, possvel que nele encontre significado. Outro pode sentir-se predominantemente motivado pelo desejo de ser saudvel, de ser amado, de sentir-se competente, de ser reconhecido, de participar de decises, de realizar tarefas intrinsecamente desafiadoras e instigadoras, ou outra coisa qualquer. Se o trabalho lhe proporciona benefcios dessa ordem, possvel que nele encontre significado. Descobrir o significado, para voc, do trabalho que voc executa , portanto, imprescindvel. A busca da descoberta um processo de aprendizagem que pode lev-lo ao inferno (e a sugiro-lhe que saia dele), ou aos cus, mesmo com nuvens escuras, s vezes. Quando Aristteles, na Grcia antiga, afirmou que s os homens livres eram gente, deixando de fora homens escravos, mulheres e crianas, provocou um rastro de indignao (pelo menos, das mulheres). No entanto, tal indignao tem sua origem em certo tipo de leitura das palavras do filsofo. Outra leitura permitiria admitir que, realmente, s pessoas livres no sentido mais amplo do termo podem sentir-se gente, podem sentir-se motivadas para viver e trabalhar, podem encontrar significado no trabalho. De modo geral, com Willis Harman e John Hormann posso dizer que existem elementos que esto presentes em um trabalho significativo. Por exemplo: promoo da aprendizagem e do desenvolvimento da pessoa; oportunidade de proporcionar s pessoas um papel social nas atividades da sociedade; promoo, na pessoa, da sensao de estar contribuindo, de pertencer, de ser apreciado, o que permite desenvolver sua auto-estima; oportunidade de produzir bens e servios desejados pela sociedade; promoo de satisfao.
Que tal, agora, voc fazer um exerccio de reflexo, no sentido de identificar qual o significado do trabalho para voc? E espero, com todas as minhas foras, que o seu trabalho tenha um significado para voc, que o motive, que oriente suas aes, que o faa feliz. A resposta que voc tiver dado sua, pertence-lhe; seu exerccio de autoconhecimento.
4 - O autoconhecimento e o autodesenvolvimento
Conhecer a si prprio no tarefa trivial, nem produto acabado; um processo que no termina nunca. O que vale a a atitude, a predisposio para a busca. Resgatando o Orculo de Delfos, conhece-te a ti mesmo. Como? H mil e uma maneiras, mas todas elas partem de um ponto: a vontade de conhecer-se. E mais: a humildade de reconhecer que pouco conhece a si mesmo. Que relao tem isso com motivao? Arrisque uma resposta. Veja se sua resposta coincide com a minha: voc descobriria o que o motiva e avaliaria se o que o trabalho representa para voc compatvel com essa motivao. Por outro lado, encontrando significado no trabalho, voc se sentir motivado a realiz-lo. Lucra voc e lucra a empresa, num contrato psicolgico que, em essncia, um conjunto no explcito de expectativas atuando em todos os momentos entre todos os membros de uma organizao. A relao entre o indivduo e a organizao interativa, desenvolvendo-se atravs da influncia mtua e das trocas mtuas para estabelecer e restabelecer um contrato psicolgico vivel. Voc espera da empresa uma srie de recompensas que iro satisfazer suas necessidades, e a empresa espera de voc que despenda
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sua energia para satisfazer aos objetivos dela. O contrato psicolgico constantemente renegociado atravs da carreira organizacional. Tanto as necessidades do indivduo como as necessidades da organizao mudam com o passar do tempo, exigindo repetidos episdios de socializao organizacional sob a forma de mudana das normas organizacionais. Quais so suas necessidades? Sero iguais s de seus chefes, de seus pares, das pessoas que esto sob sua gesto, dos seus clientes, de seus fornecedores? Somos a rgua com a qual avaliamos tudo e todos. Dito de outra maneira, somos a referncia para avaliar o outro e chegar a concluses. Como podemos fazer isso se no conhecemos essa rgua? Esse conhecimento subjetivo, diferente daqueles que podem ser avaliados em programas formais. No h como descobri-lo por meio de testes de mltipla escolha ou outros similares. um conhecimento sentido, vivenciado, encoberto, mas que se pode descobrir e essa descoberta se faz pela vida afora. A busca do autoconhecimento, certamente, conduz ao autodesenvolvimento. Ambos, provavelmente, lhe permitiro entender suas motivaes e as dos outros e, a partir da, contribuir, via estmulos, para que tal motivao, realmente, conduza ao que a empresa espera. Gestores de empresas, porque dependem da capacidade de perceber mudanas no ambiente e, deste modo, obterem contedo para suas decises, dependem, tambm, da capacidade de ter a mente aberta a reflexes. Mudanas no ambiente, como voc viu, esto referidas a tecnologias, ecologia, fluxo de informaes, movimentos de cooperao e de competio e esto tambm referidas a valores individuais e coletivos que alimentam o processo motivacional. Refletir sobre elas ajudar o gestor no processo permanente de oferecer condies para que pessoas possam sentir-se motivadas a se comprometer com a empresa e contribuir para o alcance de seus objetivos.
5 - Provocando a motivao nas pessoas

A literatura rica de receitas de bolo para provocar a motivao nas pessoas. Um executivo de uma importante empresa de carto de crdito contou-me que tinha participado de inmeros cursos nos quais eram ensinadas tcnicas para provocar a motivao no pessoal. Nem sempre tais tcnicas davam certo. Ele no entendia por qual razo. Afinal, tinham sido testadas na matriz, sediada nos Estados Unidos. O que posso dizer que tcnicas ajudam, sim, mas nosso ledo engano imaginar que so suficientes. Esquecemos que a subjetividade humana no funciona como engrenagem de uma mquina. Bem, voc sabe que motivao um processo intrnseco, ou seja, est no interior de cada pessoa. Mas sabe tambm que voc pode provocar essa motivao por meio de estmulos (veja que no estou falando de aplicao de tcnicas, pura e simplesmente). H um filme, editado pela Hlicon Film chamado Querer poder, que bem ilustrativo. Se tiver a oportunidade de v-lo, no perca. Eis aqui algumas coisas que voc, como gestor, pode fazer para provocar a motivao das pessoas: Desafie as pessoas a alcanarem seu padro de excelncia. Afinal, todos ns temos potencial, pronto a desabrochar. Explicite os padres empresariais desejados. Se eles no forem comunicados, que rumo as pessoas podero tomar? Comunique. Como dizia o velho Chacrinha, quem no se comunica, se trumbica. Estimule as pessoas a sentirem orgulho do que fazem. A auto-estima precisa ser massageada. Explicite as recompensas individuais e as grupais oferecidas pela empresa, em um processo de reconhecimento pelo esforo despendido. Reconhea, voc mesmo, o trabalho realizado, e explicite esse reconhecimento. s vezes, basta um Parabns! Elogie, incentive, confie, aposte nas pessoas. Aceite as possibilidades e os limites das pessoas. Todos ns, indistintamente, temos foras e fraquezas. Invista nas foras.
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Compartilhe autoridade. Temos a tendncia a delegar tarefas sem compartilhar a autoridade necessria para realiz-las, desprezando, assim, a fora do comprometimento embutida na autoridade. Comprometimento funciona como cumplicidade na busca e na realizao dos objetivos empresariais. Permita que as pessoas errem e incentive-as a aprenderem com o erro. A questo crucial no errar, mas insistir no erro. Voc me dir que um erro em um investimento financeiro pode levar uma empresa bancarrota ou um erro de clculo na estrutura de um prdio pode lev-lo a desabar. verdade. Temos de evitar esses grandes erros, pela aceitao dos pequenos, desde que deles se possa tirar lio. Seja solidrio com as pessoas. Reafirme-lhes o valor como seres humanos que so. Respeite o tempo das pessoas. Tem gente que, quando voc vai com a farinha, ela j est vindo com o bolo. Tem gente que, quando voc vai com a farinha, ela ainda est matutando sobre o porqu levar a farinha. Repare que uma no necessariamente mais inteligente que a outra. Apenas os ritmos so diferentes. No se irrite com isso. Eduque, sobretudo, pelo exemplo. O exemplo , indubitavelmente, a forma mais eficaz de se educar e voc, gerente, quer queira, quer no, um educador. Nunca constranja uma pessoa na frente de outra. Isso di muito, humilha, fere a auto-estima. D s pessoas o direito de expressarem seus sentimentos. Faa com que a seu discurso corresponda sua ao. Quando suas palavras correm para um lado e suas aes para outro, o que voc ensina isto: incoerncia, desconfiana, insegurana.
Conta uma parbola chinesa que no sculo III, o Rei Tsao mandou seu filho, o Prncipe Tai, para um templo onde iria estudar sob a orientao do Mestre Pan Ku. Como o prncipe iria suceder seu pai, o mestre deveria instru-lo para tornar-se um bom dirigente Com esse intuito, Pan Ku mandou que o jovem prncipe fosse sozinho para a floresta Ming-Li, e s retornasse ao templo depois de um ano, ocasio em que deveria descrever os sons da floresta Um ano se passou e, ao ser questionado pelo mestre sobre os sons que ouviu, o Prncipe Tai respondeu: Mestre, eu pude ouvir o canto dos pssaros, o farfalhar das folhas, o zumbido dos beija-flores e das abelhas, e o som dos ventos. Assim que o prncipe terminou sua descrio, o mestre mandou-o de volta para a floresta com a orientao de que ficasse atento ao que mais poderia ouvir. Ainda confuso, o jovem Tai retornou e, aps passar quatro dias e quatro noites atento aos sons, no conseguiu identificar nenhum diferente dos que j havia ouvido. At que certa manh, sentado em silncio entre as rvores, comeou a discernir sons muito tnues, diferentes dos que havia percebido at ento. Sentindo-se profundamente esclarecido, o prncipe voltou para o templo e, novamente abordado por Pan Ku, respondeu: Mestre, ao prestar mais ateno, pude ouvir o inaudvel: o som das flores se abrindo, o som do Sol aquecendo a Terra, e o som do capim absorvendo o orvalho da manh. Fazendo um gesto de aprovao, o mestre disse: Ouvir o inaudvel uma qualidade necessria ao bom dirigente. Somente quando o dirigente aprende a ouvir atentamente o corao das pessoas, percebendo seus sentimentos no comunicados, suas dores no expressas e suas queixas no formuladas, que ele pode inspirar confiana, entender quando alguma coisa est errada, e identificar as verdadeiras necessidades dos cidados.
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TEXTO 12 Mudana e Resistncia Mudana

Mudana inevitvel, e a resistncia a ela tambm. Paradoxalmente, as organizaes no s promovem como resistem s transformaes. Sendo um agente de mudana, a organizao pede consumidores ou clientes em potencial para alterar seus hbitos de consumo atuais, consumindo os produtos ou servios da companhia; pede aos atuais consumidores para aumentar suas compras e pede aos fornecedores para reduzir os custos das matrias-primas. A organizao resiste mudana de modo que sua estrutura e sistemas de controle protejam as tarefas dirias de produo de um produto ou servio das incertezas do ambiente. A organizao deve ter alguns elementos de permanncia para evitar espelhar a instabilidade do ambiente, assim como deve tambm reagir a mudanas externas com mudanas internas para se manter efetiva e relevante em seu mercado. Uma viso comumente estabelecida a de que todas as resistncias mudana devem ser superadas, mas esse no sempre o caso. A resistncia mudana pode ser usada em benefcio da organizao e no precisa ser completamente eliminada. Ao revelar uma preocupao legtima de que uma mudana proposta possa ferir a organizao ou que outras alternativas possam ser melhores, a resistncia deve alertar a organizao a reexaminar a mudana. Por exemplo, uma organizao pensa em adquirir uma companhia de um setor totalmente diferente. A resistncia a essa proposta pode fazer a organizao examinar as vantagens e desvantagens desse movimento com mais cuidado. Sem resistncia, a deciso s vezes tomada antes que prs e contras tenham sido suficientemente explorados. A resistncia pode vir da organizao, do indivduo ou de ambos. Entretanto, determinar a fonte principal em geral dificil, pois as organizaes so compostas por indivduos. A seguir, esto listados vrios tipos de fonte organizacional ou individual de resistncia:
Fontes individuais de resistncia mudana: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Hbito (Ex: tarefa alterada); Segurana (Ex: tarefas ou relaes de subordinao alteradas); Fatores econmicos (Ex: salrios ou benefcios modificados); Medo do desconhecido (Ex: Nova funo, novo chefe); Falta de ateno (Ex: Grupos isolados no prestam ateno aos avisos); Fatores sociais (Ex: Normas de grupo)
Fontes organizacionais de resistncia mudana: 1) Excesso de determinao (Ex: Sistema de cargos, descrioes de cargos, avaliaao e sistema de recompensas, cultura organizacional); 2) Foco limitado de mudana (Ex: Estrutura mudada sem a preocupao com outras questes, como cargos, pessoas); 3) Inrcia do grupo (Ex: Normas do grupo); 4) Conhecimento ameaado (Ex: As pessoas so deslocadas de sua rea de conhecimento); 5) Poder ameaado (Ex: Descentralizao da tomada de deciso); 6) Alocao de recursos (Ex: Aumento do uso de ajuda em meio perodo).
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Mtodos para superar construtivamente a resistncia mudana, conforme Stoner: 1) Educao e comunicao (informar as pessoas acerca da mudana planejada e da necessidade desta mudana); 2) Participao e envolvimento (envolver os resistentes no projeto e na implantao efetiva da mudana); 3) Facilidades e apoio (facilitar o processo de mudana e dar apoio aos que dele participam); 4) Negociao e acordo; 5) Participao pelo Comprometimento (mostrar que a mudana vai ao encontro das necessidades de cada um, nem que seja pela necessidade de se manter no emprego); 6) Conscientizao.
Mtodos para superar construtivamente a resistncia mudana, conforme Griffin & Moorhead: 1) Assumir uma viso holstica da organizao; 2) Comear pequeno; 3) Assegurar o apoio da alta administrao; 4) Encorajar a participao daqueles que so afetados pela mudana; 5) Estimular a comunicao aberta; 6) Recompensar aqueles que contribuem para a mudana.
As tcnicas de superao da resistncia mudana a serem aplicadas, e como as traduzir em atos efetivos, depende dos aspectos especficos da situao.
Estudo de Caso: Integrao suave entre Banco Real e ABN Amro

O processo de aquisio do brasileiro Banco Real pelo holands ABN Amro foi concludo entre 1998 e 2000 e tinha tudo para ser um choque de culturas. Afinal, era um banco atacadista, pequeno, comprando um varejista, grande. Era uma cultura anglo-saxnica se confrontando com uma de matriz ibrica e familiar. Mas a integrao foi surpreendentemente suave, com pouca ou quase nenhuma resistnda. Por qu? Segundo o presidente do Banco Real, Fbio Barbosa, o ABN Amro j considerava a instituio bem gerenciada quando a adquiriu e, por isso, respeitou muito seus profissionais. Manteve as coisas como estavam durante muito tempo antes de injetar um pouco de sua prpria cultura. Por exemplo, passou-se um ano at mudarem o logotipo e, ao faz-lo, fizeram questo de acrescentar o slogan construindo um banco cada vez melhor para sinalizar que o banco no mudara de fato. Tambm se teve o cuidado de preservar, na alta direo, vrios gestores que j pertenciam aos quadros da instituio. Alm disso, nos nveis de gerncia, predominam at hoje profissionais do Banco Real.
Fonte Bibliogrfica: GRIFFIN, Ricky W.; MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Atlas, 2006. STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Administrao. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1999.
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TEXTO 13 Comunicao e Feedback

A comunicao, segundo Silva (2000)8, uma transmisso e recepo de idias, de informaes e de sentimentos, e tem como principais componentes: o emissor (quem envia a mensagem); o receptor (quem recebe a mensagem); a mensagem (o contedo que transmitido); o cdigo (veculo em que a informao transmitida). Um aspecto importante da comunicao que ela sempre envolve, no mnimo, duas pessoas: um emissor e um receptor. Uma pessoa sozinha pode at tentar se comunicar, porm, sem um receptor, no conseguir transmitir suas idias. Ainda segundo Davis e Newstrom (1996, p.05)9, a comunicao aquilo que o receptor compreendeu e no aquilo que o emissor falou. Para fazer-se compreendido, o emissor deve: Conhecer as possibilidades do receptor para captar o que est sendo transmitido; Adequar a mensagem em funo do receptor; Adequar o veculo em funo da mensagem e do receptor; Estar motivado para comunicar-se; Estimular o receptor para a captao do que transmitido. Ao receptor, cabe as seguintes responsabilidades: Estar atento e motivado pelo que transmitido; Buscar esclarecer suas dvidas quando possvel; Procurar no interromper o emissor. Saber ouvir (habilidade que demanda maturidade e o equilbrio do ego). A comunicao envolve muito mais do que a utilizao da linguagem comum, envolve tambm a identificao e o reconhecimento de diferentes modelos perceptivos. Para Hall (1984), o processo de comunicao , por definio, um processo relacional que envolve um elemento emissor, outro receptor, e seus efeitos recprocos um no outro medida que se comunicam. De acordo com Stoner e Freeman (1999), o processo de comunicao envolve os seguintes elementos: emisso, codificao, mensagem, canal, decodificao, recepo, rudo e feedback. Tais elementos so comuns em todos os processos de comunicao, assim como as inter-relaes que ocorrem entre eles, conforme ilustrao 2.
Transmite
EMISSOR
Codificao
Mensagem
CANAL Rudo
Mensagem
Recebe Decodificao RECEPTOR
Recebe Ilustrao 2: O processo de comunicao. Fonte: Adaptado de Stoner e Freeman, 1999, p. 389.
8 9
Feedback
Transmite
SILVA, Fernando Brasil. A psicologia aplicada ao turismo e hotelaria. 2.ed. So Paulo: Cenaun, 2000. DAVIS, Keith; NEWSTOM, John W. Comportamento humano no trabalho. So Paulo: Pioneira, 1996.
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O emissor a fonte da mensagem, que inicia a comunicao. A codificao o mecanismo que traduz a informao em smbolos, responsvel pela exteriorizao da mensagem. A mensagem a informao codificada que o emissor deseja comunicar. O canal o meio pelo qual a mensagem conduzida. O rudo refere-se a qualquer elemento que interfira prejudicando a comunicao. A decodificao refere-se interpretao e traduo da mensagem em uma informao significativa. O receptor constitui-se no indivduo que capta a mensagem do receptor por meio dos sentidos. Por fim, o feedback constitui-se no reverso do processo de comunicao, no qual o receptor expressa sua reao mensagem do emissor. (STONER; FREEMAN, 1999). Fatores como as emoes, as diferentes percepes e linguagem, a desconfiana, entre outros, podem ocasionar problemas ou rudos que interferem na comunicao, constituindo-se como barreiras. O rudo compreende qualquer fonte de erro, distrbio ou de deformao da fidelidade na comunicao de uma mensagem, seja ela sonora, visual ou escrita, e sua fonte pode derivar tanto do emissor quanto do decodificador. A ilustrao 3 aborda alguns tipos de rudos decorrentes do emissor e do receptor, segundo. A resoluo destes problemas pode estar no encorajamento ao feedback, na busca de empatia e no uso de linguagem simples e direta. (MAGNANTI, 2003)10. Rudos decorrentes do emissor Falta de clareza nas idias Comunicao mltipla Problemas de codificao Bloqueio emocional Suposio acerca do receptor Rudos decorrentes do receptor Audio seletiva Desinteresse Avaliao prematura Preocupao com a resposta Reao ao emissor Preconceitos e esteretipos Comportamento defensivo
Ilustrao 3: Tipos de rudos decorrentes do emissor e do receptor. Fonte: Magnanti 2003, p. 85.
Stoner e Freeman (1999)11 descrevem quatro fatores que influenciam a eficcia da comunicao nas organizaes: 1. Canais formais de comunicao: permitem cobrir distncias cada vez maiores medida que as organizaes crescem e inibem o fluxo livre de informao entre os diversos nveis da organizao. 2. Estrutura de autoridade: As diferenas de status e de poder ajudam a determinar quem manter uma comunicao confortvel com quem. 3. Especializao do trabalho: Facilita a comunicao dentro de grupos diferenciados na medida em que compartilham objetivos, tarefas, estilos pessoais, entre outros. 4. Propriedade da informao: refere-se posse de informaes e conhecimentos especiais sobre o trabalho, o que lhe confere poder. Outro fator importante na dinmica da comunicao o seu fluxo, que pode ocorrer de forma vertical, processada para cima ou para baixo na cadeia de comando, ou horizontal, tambm chamada de comunicao lateral ou informal, que ocorre entre departamentos de uma organizao, geralmente seguindo o fluxo de trabalho. (STONER; FREEMAN, 1999).
10
MAGNANTI, M. R. Clima organizacional: um estudo de caso na indstria de recondicionamento de pneumticos. Dissertao. (Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo). UFSC. Florianpolis, 2003.
11
STONER, James A F. & FREEMAN, R. E. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1999.
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Percebe-se nas organizaes a existncia de barreiras decorrentes da comunicao vertical, que ocorrem em virtude da estrutura da autoridade, das diferenas de status e poder entre chefia e subordinados. Robbins (2002) enumera oito regras que podem contribuir para melhorar as habilidades de comunicao: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Usar mltiplos canais Adaptar a mensagem ao seu pblico Buscar a empatia com os outros Valorizar a comunicao face-a-face ao enfrentar mudanas Praticar a escuta ativa, ou seja, manter contato visual, fornecer feedback sobre o que foi dito, etc. Demonstrar coerncia entre as palavras e as aes Utilizar a rede de rumores, ou rede informal Fornecer feedback
Para a superao das barreiras organizacionais comunicao deve-se, primeiramente, reconhecer a complexidade inerente ao processo de comunicao e buscar compreender essas barreiras, de modo que se possa agir no sentido de minimiz-las. (STONER; FREEMAN, 1999). As organizaes devem, portanto, buscar uma comunicao autntica, em que haja compreenso recproca e respeito pelas diferenas individuais, promovendo assim a melhoria dos relacionamentos interpessoais e possibilitando a construo de redes e a soluo de problemas. Da comunicao, tem-se como resultado a compreenso, o entendimento da mensagem, que pode ser obtido atravs do feedback. O feedback o retorno que se d quando a pessoa recebe a mensagem ou percebe uma determinada atitude, e tem como finalidade emitir um parecer sobre o ocorrido, visando reforar ou mudar o comportamento. Ao dar um feedback, deve-se atentar para: descrever o fato sem fazer julgamentos ou suposies; especificar o fato sem usar de generalizaes; emiti-lo de modo compatvel com o momento ou local; estabelecer um clima de confiana e reciprocidade; evitar reaes emocionais intensas na hora de d-lo e/ou receb-lo; voltar-se para superar e corrigir inadequaes e fortalecer as adequaes. O feedback traduz-se em instrumento essencial para o exerccio da liderana. No entanto, algumas pessoas apresentam algumas dificuldades em emiti-lo devido a diversos fatores, dentre eles, destacam-se: recear que o receptor interprete mal o que se est dizendo e venha deturpar a inteno do emissor, podendo reagir de forma negativa; no dominar o assunto ou ser inexperiente, o que poderia transparecer insegurana. Por outro lado, algumas pessoas tambm tm dificuldade em receber feedback: por no confiar no emissor, independente do motivo; por medo de ser rebaixado na imagem ou status; por sentir-se rejeitado, agredido ou menosprezado. As organizaes no podem existir sem a comunicao. Se no houver comunicao, os empregados no sabem o que seus colegas esto realizando, a gerncia no recebe as informaes necessrias, e os supervisores no podem dar instrues. Logo, todo o processo organizacional se torna impossvel de ser realizado, j que as pessoas no podem expressar suas necessidades e sentimentos, a fim de que se tenha uma cooperao.
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TEXTO 14 Liderana requerida nesses novos tempos12

1- QUE LIDERANA E QUAL SUA RELAO COM MOTIVAO? Para voc, o que liderana? Warren Bennis13, um estudioso de liderana, diz que ela como a beleza: difcil de definir, mas fcil de reconhecer. De todo modo, se voc respondeu que liderana a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos, estamos de acordo. Essa resposta j nos suscita outras perguntas: Todo chefe lder? Todo lder chefe? Que voc acha? Se voc respondeu que nem todo chefe lder e que nem todo lder chefe, estamos de acordo. H pessoas que a despeito de ocuparem cargos de chefia, no exercem liderana. O mximo que conseguem se fazerem obedecidas por coao, ou por interesse particular das pessoas a quem chefiam. Por outro lado, ns todos conhecemos pessoas que exercem influncia sobre outras, independentemente de ocuparem cargos de chefia. Agora, se estamos falando de influncia, h outra pergunta a ser levantada: para que exerc-la? Se voc respondeu que essa influncia necessria para que o propsito, a misso da empresa seja alcanada; para que a viso da empresa que se quer seja tornada realidade; para que os objetivos empresariais sejam atingidos, nossas respostas coincidem. Afinal, a construo da viso e da misso deve ser coletiva. Resta, porm, outra pergunta: tudo isso no seria alcanado independentemente de haver liderana? Dificilmente, misso, viso e objetivos seriam alcanados sem que houvesse liderana, uma vez que as empresas, como qualquer coletividade, so movidas por movimentos contrrios de cooperao e de conflito; logo, preciso magnificar a cooperao e direcionar os conflitos para seus aspectos contributivos de mudana e de criatividade. Este o papel da liderana. um papel integrador, muito necessrio numa poca at de organizaes virtuais. Ele possibilita que pessoas se mantenham unidas, mesmo sem estarem fisicamente prximas. Creio que agora voc j percebeu a relao entre motivao e liderana, pois a liderana est associada a estmulos, incentivos que possam provocar a motivao nas pessoas para a realizao da misso, da viso e dos objetivos empresariais. O que discutimos em Processos Motivacionais (Captulo 2) cabe, portanto, em tudo o que aqui vamos discutir. Liderana, tal como motivao, tema fascinante. Ele nos remete s questes mais subjetivas dos seres humanos, quelas que dizem respeito a nossos recnditos, a nossas entranhas, ao que nos move, ao que faz sentido para ns, quilo a que atribumos significados. No por acaso que a literatura sobre o tema seja to vasta. Tericos, consultores e prticos de administrao tm produzido obras infindveis. Da literatura, retiro aqui, para voc, as teorias mais importantes. Reflita sobre elas. 2- REVISITANDO TEORIAS SOBRE LIDERANA Das teorias sobre liderana destaco trs: a dos traos de personalidade, a dos estilos de liderana e liderana contingencial (ou situacional). Convido-o a revisit-las com esprito crtico. Critica no falar mal; analisar, identificar foras e fraquezas. Para tanto, necessrio que voc v fazendo pontes com histrias que voc j leu e ouviu, bem como com a prtica que voc vivencia.
Excertos extrados do Cap. 3 de: VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2000, p. 73-105. BENNIS, Warren. A formao do lder. So Paulo: Atlas, 1996. ============================================================================================== DISCIPLINA: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL PROFESSORES: JANINE P. DA LUZ e RAMSS A. DA LUZ
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2.1 Teoria dos traos de personalidade: Segundo essa teoria, j ultrapassada, exerceria influncia sobre indivduos e grupos quem nascesse com determinados traos de personalidade: fsicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa. Traos fsicos so: aparncia (tem de ser um gato ou uma gata, vestir-se bem e estar cheiroso? onde ficam Gramsci e Rosa Luxemburg, que tinha um defeito fsico?); estatura (tem de ser assim tipo Charles de Gaulle, altssimo? u! e Hitler, que era to baixinho? e Napoleo? onde ficam?); energia (tem de ser cheio de gs); fora fsica (u! e Ghandi, to frgil fisicamente, onde fica? e Madre Teresa de Calcut, um fiapo?). Traos intelectuais: adaptabilidade; entusiasmo; autoconfiana; elevado QI, coeficiente de inteligncia (voc pensou que era Quem Indica, no ?). Traos sociais: cooperao; habilidades interpessoais; habilidades administrativas. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao; persistncia; iniciativa. Segundo a teoria dos traos de personalidade, quem nascesse com esses traos seria lder. Sempre. Quem no nascesse, certamente, seria liderado. Infere-se dessa teoria que lder nasce feito, ou seja, liderana nata. Como uma manchinha na perna, ou olhos azuis, verdes, castanhos, a pessoa carrega os traos de liderana pela vida afora. Voc concorda com essa teoria? Se voc disse que no concorda, timo. Pelos prprios exemplos que a Histria nos d, fcil concluir que essa teoria no se sustentou por muito tempo. Liderana no nata. Se a reportagem da Revista Veja, de 9-9-98, estiver correta, a psicloga da seleo brasileira de futebol, ao afirmar que Wanderley Luxemburgo, o tcnico, um lder nato, enganou-se. Isso no existe. Ora, se a pessoa no nasce lder, ento possvel aprender a ser. Nesse caso, o que se vai ensinar? Qual o melhor estilo de liderana? Surge, ento, outra teoria. 2.2 Teoria dos estilos de liderana: Segundo essa teoria, existem trs estilos de liderana: o autocrtico, o democrtico e o laissez-faire.
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Autocrtico aquele que ilustra o clebre ditado: manda quem pode, obedece quem tem juzo. Democrtico aquele que busca a participao. s vezes, at nos faz crer que s temos direitos (onde esto os deveres?) Laissez-faire aquele conhecido na intimidade por deixar rolar. Qual o melhor estilo? Sabia que voc ia dizer que o democrtico. Mas a fiquei pensando numa situao extrema. Imagine uma batalha, inimigos um de cada lado e eu, do lado de c, por ser um lder democrtico, digo: Um momento, inimigo. Vou consultar as bases. J pensou? Ou uma situao de incndio no prdio onde voc mora. D tempo de reunir os condminos e, democraticamente, decidirem o que fazer? Por outro lado, como ser autocrtico com um pesquisador, por exemplo? Como exigir dele que faa suas descobertas em tal tempo e de tal forma? E quanto ao laissez-faire? No contraria o prprio conceito de liderana, ou seja, exerccio da influncia? Interessante observar que a teoria dos estilos de liderana ensejou muitos modelos e programas com o objetivo de transformar as pessoas em lderes democrticos e, ao mesmo tempo, com forte preocupao com a produo. Houve uma poca, por exemplo, que a ltima palavra em treinamento era o Grid Gerencial. Robert Blake e Jane Mouton14 desenvolveram um modelo com duas coordenadas: orientao para pessoas e orientao para tarefas. Cada coordenada tinha uma escala de 9 pontos. Lder 9.1, segundo eles, altamente orientado para tarefa e pouco para pessoas; lder 1.9 o contrrio. Lder 1.1 aquele pouco orientado para pessoas e para tarefas. Lder 5.5 o meio-termo. Segundo Blake e Mouton, medocre. Lder 9.9 o altamente orientado para pessoas e tambm para tarefa o ideal. Lembro-me de que empresas reuniam o corpo gerencial e subordinados em hotis para, sob forte treinamento, transformarem gerentes em lderes 9.9. Sei de um caso em que, depois de submetido a tal treinamento, um gerente de grande empresa petrolfera mandou retirar, literalmente, a porta de sua sala. Afinal, era agora um lder que gerenciava de portas abertas. Detalhe: continuava o mesmo autocrtico de sempre. O Grid Gerencial tem seus aspectos positivos. Colocando gerentes e subordinados juntos, trabalhava com a questo da imagem que cada um faz de si e a que os outros lhe fazem. Contudo, o Grid trabalha o nvel do comportamento, isto , o que observvel e que, quase sempre, escamoteia os motivos mais ocultos. A lio que fica de que as pessoas se modificam, quando elas prprias mexem em seus valores, a energia que orienta aes. Bem, mas a vai minha pergunta: voc considera que a teoria dos estilos de liderana sustentou-se? Se voc afirma que, tal como a teoria do traos de personalidade, a teoria dos estilos de liderana frgil, no se sustentando, portanto, estamos de acordo. Mas a teoria dos estilos sinaliza-nos para a questo das situaes. Surge, ento, a teoria situacional, tambm conhecida como teoria contingencial. 2.3 Teoria contingencial A teoria contingencial desfoca a ateno da figura do lder para o fenmeno da liderana. Alerta que ela uma relao, ou seja, no se pode falar em lderes sem falar em liderados, no se pode falar em poder sem falar sobre quem ele exercido. Nessa relao, v trs pilares fundamentais: lder, seguidores e situao. No que concerne ao lder, destaca a questo da autoridade formal e a da personalidade. O fato de algum ter a autoridade formal (aquela posio na hierarquia) no garante a liderana, nas pode facilit-la. Por
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BLAKE, Robert; MOUTON, Jane. O grid gerencial. So Paulo: Livraria Pioneira, 1976.
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outro lado, caractersticas de personalidade tanto podem facilitar, como podem criar obstculos. Imagine uma pessoa altamente autoritria, que tente exercer influncia sobre um grupo que valoriza a participao, o trabalho em equipe. Fica difcil, no fica? Ela pode at conseguir o que deseja, pois coao existe. Entretanto, existe tambm corao, aquilo que d o toque diferencial num trabalho de qualidade, e as pessoas no o entregaro a quem no as respeita. No que diz respeito aos seguidores, a teoria destaca a questo das expectativas, dos interesses e das motivaes, para afirmar que exercer liderana aquele que as satisfizer. Lembrei-me de um fato que aconteceu comigo h alguns anos. Eu era professora de uma turma de graduao e chegara o momento de discutirmos questes relativas liderana. A aula era sexta-feira e na quinta era feriado. Ora, o que acontece especialmente no Rio de Janeiro, quando h um dia que antecede um feriado e precede um dia no til (neste caso, o sbado)? Voc acertou. Enforcamos o dia til. Pois bem, havia na turma um garoto que todos consideravam lder. Sabe aquela pessoa que est sempre com uma rodinha de pessoas a seu redor, que todos param para escutar? O garoto era assim. Combinei com ele, longe dos colegas, que ele iria se dirigir a eles, incentivando-os a comparecerem aula na sexta-feira, pois o assunto era importante. O garoto usou toda a argumentao de que dispunha, na tentativa de convencimento. Voc pode imaginar o que aconteceu? . Foi isso mesmo. Ningum acatou a sugesto do garoto. Que voc pode depreender da? Por que os colegas no atenderam ao apelo de seu suposto lder? Se voc disse que o sucesso no foi obtido porque a solicitao do garoto contrariava as motivaes e os interesses do grupo, estamos de acordo. No havia seguidores, portanto; naquela contingncia, no havia lder. Bem, a teoria contingencial destaca tambm a situao, assim entendida no s a organizao (empresa ou outro tipo de organizao: organizaes no governamentais, setores da administrao pblica, hospitais, clubes, igrejas, universidades e por a afora), cenrio onde as coisas acontecem, como tambm a tarefa que executada. Qual a cultura dessa organizao? Como est o clima psicolgico no momento? Qual a relevncia da tarefa a ser executada? Qual sua emergncia? Quais os riscos de sua no-execuo? Questes desse tipo precisam, portanto, ser consideradas. Voc me dir: mas s vezes temos mesmo de fazer remanejamentos, demitir algumas pessoas no afinadas com a empresa e tomar outras medidas impopulares. verdade. Todavia, isto tem de ser feito dentro de um quadro referencial que privilegie as metas empresariais e a valorizao das pessoas. Tal quadro distingue, por exemplo, uma empresa inteligente (tambm conhecida como learning organization, organizao de aprendizagem) de uma empresa de pessoas inteligentes. A primeira estimula que todos na empresa pensem, reconhece que todo mundo sabe alguma coisa, valoriza a contribuio de todos os seus membros; a segunda valoriza o grupo de sbios, aqueles que ditam ordens para os no inteligentes executarem. Pierre Lvy e Michel Authier15 nos provocam: (...) todo ser humano, at sua morte, pode ser considerado como um reservatrio, um estoque, um capital de conhecimento que nunca acaba de crescer. (...) uma infinidade de conhecimentos, que todos podem possuir em um momento ou em outro, aqui e ali, sua pertinncia econmica, ldica, social, cientfica etc. circulam clandestinamente, crescem em silncio, invisveis, atuantes, prontos para servir. Quando dizemos que algum no sabe nada, enganamo-nos totalmente, pois todo ser humano sabe algo, na prpria medida em que viveu. Tendo como princpio que cada um sabe, enuncia-se a mais simples das verdades, restituindo a cada ser humano a sua dignidade.
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LVY, Pierre: AUTHIER, Michel. As rvores de conhecimentos. So Paulo: Escuta, 1995.
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Se justo dizer que cada um sabe, preciso imediatamente acrescentar que ningum sabe tudo. O conhecimento advm e dura somente por causa da imensa coletividade dos homens e de seus produtos, da fervilhante fbrica dos povos, do meio humano em geral. Quem segreda e sustenta o saber? A prpria vida da espcie e de seu mundo. Todo o saber est na humanidade.
O papel do lder, na empresa, influenciar indivduos e grupos para que as metas da empresa sejam alcanadas. Se voc acredita que existe liderana negativa, esquea. Isso no existe. Os adjetivos negativo e positivo esto referidos a valores, no ao conceito de liderana. Para voc, por exemplo, o chefe do Comando Vermelho pode exercer liderana negativa, porque seus valores (de voc) repudiam o crime, mas para os seguidores de tal chefe, sua liderana muito positiva, uma vez que os valores deles no esto referidos ao respeito a outras pessoas. O chefe do Comando Vermelho exerce liderana em relao a um grupo de criminosos seus seguidores, assim como Mandela em relao aos sul-africanos. Ambos influenciam indivduos e grupos cujos valores, motivaes, expectativas e interesses esto com eles sintonizados. 3- LIDERANA E OS NOVOS TEMPOS Uma era que tem a informao como seu recurso primeiro assustadoramente diferente daquela cujos principais recursos foram o capital em si, a fora fsica, a matria-prima, a terra. Voc concorda? Espero que tenha concordado. Ora, nessa nova era, a discusso sobre se liderana ou no resultado de traos de personalidade, estilos na conduo de indivduos e grupos, ou marca de nascena torna-se espria, deixa de fazer sentido. O que se quer so pessoas que, abraando uma causa (causas tm sempre um componente afetivo, apaixonado, forte), mobilizem outras a fim de que o contedo dessa causa se torne realidade. Lembra-se da lenda de Pigmaleo, o escultor de Chipre? Conta-se que Pigmaleo apaixonou-se por Galatia. Quem era? Uma escultura feita por ele. O escultor queria tanto que sua obra tivesse vida para poder com ela se casar, que Vnus, a deusa do amor, atendeu ao seu pedido. Lindo, no? A vontade, o desejo, movidos por paixo tornam o sonho realidade. Bem, nessa nova era, o que se quer so pessoas que, como afirmado por Rhinesmith de quem falei no Captulo 1, tenham mentalidade global, aceitando e lidando com as contradies da vida, lidando com o inesperado, abrindo-se para si mesmas e para os outros, encontrando significado no trabalho e permitindo que outros tambm encontrem. Pessoas que, como Luther King, tenham um sonho (I have a dream) e busquem transform-lo em realidade. Parece claro que tais pessoas devem ter certas caractersticas pessoais capazes de facilitar o processo de influenciao. Se voc se lembra, Rhinesmith menciona que deve ser uma pessoa com conhecimento do negcio e do ambiente competitivo no qual o negcio se insere, domnio conceitual (pensamento abstrato), sensibilidade, capacidade de avaliao, julgamento de situaes, habilidade reflexiva, flexibilidade. Peter Drucker nos alerta: Se existe uma coisa que certa hoje, que os gerentes e executivos de amanh iro fazer coisas ainda mais diferentes daquela feitas pelos gerentes e executivos de hoje. E eles as faro de maneiras muito diferentes. Outra caracterstica pessoal apontada por Rhinesmith a disponibilidade para aprender continuamente. Este o ponto. Liderana requer humildade suficiente para se aprender, permanentemente, a lidar com indivduos e grupos, de forma a mobiliz-los para uma causa, no caso, atrelada s escolhas da empresa. Conheo uma executiva, a baixinha, magrinha, psicloga capaz de fazer de cabea clculos matemticos sofisticados, ela coloca metas extremamente desafiantes s pessoas com as quais trabalha, e o faz com tanto entusiasmo e num respeito tal que a pessoa desafiada, com a auto-estima massageada, d sua energia para que as metas sejam alcanadas. Quando uma pessoa vai falar com essa executiva, ela dispensa tanta ateno que como se aquela pessoa fosse a mais importante do mundo. Os encontros podem ser breves, mas so intensos em dignidade. uma executiva/lder.
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Gerentes/lderes devem mostrar-se hbeis para conduzir processos multidisciplinares e deles participar, visto que demandam poder de abstrao, anlise e sntese. Devem ser capazes de, ao contrrio dos meteorologistas, antecipar as conseqncias do bater de asas de uma borboleta em Pequim. No quero com isto dizer que o gestor/lder deve tornar-se candidato imbatvel a uma vaga no Olimpo, lugar dos deuses, mas que deve estar consciente da necessidade de uma viso holstica da realidade, viso essa que trata as partes segundo seus mtuos relacionamentos e o relacionamento com o todo, utilizando, portanto, o pensamento sistmico. Voc considera essa necessidade fcil de ser atendida? Se voc respondeu que sim, parabns! Voc j deve estar na nova onda. Se respondeu que no, concordo com voc. Com certeza, no se trata de uma necessidade fcil de ser atendida. Mas premente. Cada vez h mais indcios de que pouca habilidade temos demonstrado no trato com a complexidade dos problemas atuais. A crise com a qual nos defrontamos desafia a todos. No toa que Gary Hamel e C. K. Prahalad16 afirmam: As bases para o sucesso obtido no passado foram abaladas quando, na maioria dos casos, a topografia do setor mudou mais rpido do que a capacidade da alta gerncia de reformular suas crenas e premissas bsicas sobre que mercados deveria servir, que tecnologias deveria dominar, que clientes deveria atender e como obter o melhor desempenho dos funcionrios. Por ser assim, para Peter Senge (j falei sobre ele no Captulo 1), o papel do lder o de projetista, professor e regente. Projetista para construir o alicerce da empresa, referido a seus propsitos e valores essenciais, para definir polticas e estratgias que os realizem, bem como para criar processos de aprendizagem efetivos. Professor para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajud-las a reestruturar suas vises da realidade e, assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes dos problemas, aquilo que no est explcito, que no est escancarado. Regente para catalisar os esforos das pessoas na realizao da missso da empresa. E a? Voc se considera um projetista, um professor e um regente? Voc est no caminho da liderana? Espero que sua resposta tenha sido sincera. A palavra caminho importante. Ela sinaliza o fato de que liderana um processo, no um produto acabado. No um pacote de sabo em p posto na prateleira do supermercado. um processo permanente de aprendizagem. 4- DESAFIOS POSTOS A QUEM PRETENDE LIDERAR No h dvida de que o primeiro desafio est referido ao autoconhecimento e ao autodesenvolvimento. preciso que o gerente/lder busque conhecer-se, num processo permanente e, estando atento s lies que o mundo lhe oferece, busque desenvolver-se nos planos fsico, emocional, intelectual e espiritual. A partir da, outro desafio o de mexer com a cabea das pessoas. Desconstruir para construir. preciso que o copo se esvazie para poder encher. Voc j viu o filme Sociedade dos poetas mortos? um bom exemplo de desconstruo para construo. Lembre-se, no entanto, que fundamental que os outros confiem em voc. Repare que vivemos uma poca em que necessitamos do pensamento e da intuio das pessoas. Vivemos uma poca em que o capital em si perde poder. Como pessoas que detm conhecimento, o poder est com elas (veja que falo em conhecimento, no em informao). Voc me dir: sim, mas possvel obrigar uma pessoa a fazer um trabalho. verdade. Entretanto, no se pode obrig-la a entregar sua criatividade, absolutamente necessria numa poca de tanta incerteza, nem sua paixo,
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HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995. ============================================================================================== DISCIPLINA: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL PROFESSORES: JANINE P. DA LUZ e RAMSS A. DA LUZ
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aquele sentimento que oferece suporte a uma causa. Criatividade e paixo so fundamentais a uma poca em que o crebro, muito mais do que o msculo, o responsvel por resultados. Outro desafio superar os prprios medos e ajudar as pessoas para que tambm superem os seus. Veja esse caso por ilustrao: um gestor contou-me que a tia por quem fora criado apavorava-se quando chovia. Cobria os espelhos (crendice popular), guardava tesouras, ajoelhava-se junto com o menino e comeava a rezar para Santa Brbara. Ele cresceu assim. Resultado: mesmo adulto, tem pavor de chuva. No trabalho, quando o tempo muda, ele no consegue fazer mais nada. Fica parado, entra em estado de angstia. Quem v seu comportamento pode concluir: ele no quer nada com o trabalho. Um pouco de sensibilidade e empatia, no entanto, o ajudaria a abrir-se ao outro e a buscar caminhos para superar o medo. H medos do chefe, tambm. Que pena! Pessoas com medo podem tornar-se apticas ou extremamente agressivas, desde aquela agressividade-violncia at a agressividade sutil que se manifesta na ironia, nas brincadeiras fora de hora. Entre apatia e agressividade desdobra-se uma srie de comportamentos pouco contributivos. Medo um sentimento muito ruim. Temos medo de no ser ou no ter aquilo que queremos. E quando somos ou temos, ficamos com medo de perder aquilo que somos ou temos. Outro sentimento ruim o de culpa. Devemos livrar-nos dele pois, se em determinada poca fizemos o que nosso conhecimento (emocional, intelectual, espiritual) permitiu fazer, por que temos que nos aoitar s vezes at pelo resto da vida? H, ainda, um terceiro sentimento muito ruim: a inveja. No existe inveja boa. A inveja ruim, porque ela comea por destruir a ns mesmos. Queremos ser o que o outro ou ter o que o outro tem. Nossos olhos esto no outro. Onde est o tempo para nos voltarmos para ns mesmos? Bem, outro desafio ouvir com tranqilidade o que voc considera inconsistente, contrrio a seu ponto de vista ou at bobagem. bom lembrar que criatividade um desvio ao estabelecido. Estabelecido reproduo. Sei que muitos executivos sugerem que se faam reunies de p, para que as pessoas falem pouco. Tudo bem, desde que, mesmo de p, os membros da empresa possam manifestar seus pensamentos e sentimentos. J sei o que voc vai dizer-me: que esqueci um importante desafio aprender a negociar. Realmente. Contudo, voc reparou que neste captulo, todas as vezes em que escrevi a palavra subordinado, coloquei-a entre aspas? Sabe por qual motivo? Se voc disse que essa palavra e o conceito que revela esto deslocados no mundo atual, concordamos. Voc, gestor, no tem subordinados; tem parceiros com os quais compartilha sua causa. Por isso, voc gestor/lder. Ora, com parceiros se negocia. E parceiros no so s os que esto no interior da empresa; so os clientes, os fornecedores e at os concorrentes. Voc pode fazer um esforo de sntese e itemizar o que aqui analisamos? Veja se sua sntese coincide com a minha: buscar autoconhecer-se e autodesenvolver-se; mexer com a cabea das pessoas; superar os prprios medos e ajudar pessoas a superarem os seus; ouvir o que pode ser considerado inconsistente, contrrio a seu ponto de vista e at bobagem; negociar; acreditar que organizao inteligente organizao humanizada. A liderana requerida nesses novos tempos um processo de construo do ser, e essa construo de responsabilidade de cada pessoa. Quando ela opta por, simplesmente, viver sua vida, expressando-se com plenitude e dignidade, suas aes ganham valor. E ela torna-se lder.
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ESTUDO DE CASO: O CASO DO DIRETOR INDUSTRIAL

Fonte: VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2000.
A teoria contingencial bastante til para a compreenso de determinadas situaes. Veja o Caso do Diretor Industrial, a seguir apresentado. Reflita sobre ele e depois responda s seguintes perguntas: Segundo a teoria contingencial, liderana um fenmeno que depende do lder, dos seguidores e da situao. Levando em conta esses trs elementos, como voc analisa o caso? O Diretor Industrial conseguiu exercer liderana, isto , influenciar indivduos e grupos no sentido do atingimento das metas da empresa? O caso est incompleto. No relata o que acabou por acontecer com o Diretor Industrial. Que voc acha que aconteceu? A vai o caso. O caso do diretor industrial A empresa em questo est com sua produo vendida para os prximos dois anos. No entanto, no est conseguindo honrar seus compromissos de entrega. Esse fato est causando vultosos prejuzos, na forma de resciso de contratos e multas por atraso. Foi realizada uma auditoria externa e constatou-se que o problema estava localizado na rea industrial que, nessa empresa, compreende a Engenharia Industrial, o Controle de Qualidade, a Diviso de Testes, a Diviso de Compras e a Diviso de Planejamento de Materiais. Procedeu-se a um remanejamento na diretoria, sendo o Diretor Industrial transferido para a Diretoria Comercial, uma vez que a auditoria no o apontou diretamente como responsvel pela situao e seu perfil realmente se encaixava melhor nessa segunda atividade. Para a posio de Diretor Industrial, foi contratado um profissional que exercia essa mesma funo em uma grande multinacional instalada no Brasil. Esse profissional iniciou seu trabalho em condies amplamente favorveis, uma vez que era visto como a pessoa que iria resolver definitivamente os problemas da empresa, tendo, inclusive, carta branca para efetuar as alteraes que julgasse necessrias. As gerncias a ele subordinadas, mencionadas, eram ocupadas por pessoas que tinham feito sua carreira dentro da empresa, variando o tempo de casa entre 8 e 10 anos. Essas pessoas detinham o conhecimento da histria da empresa e gozavam de grande prestgio no s com os proprietrios, como tambm com o quadro funcional. Tinham, portanto slida reputao profissional, o que impedia que fossem descartadas sem maiores justificativas. O novo Diretor, entretanto, tinha interesse no s em manter como em fortalecer a posio privilegiada com a qual ingressara na empresa, e a permanncia daquelas pessoas nos postos que ocupava e que podiam ser considerados postos-chaves no lhe era conveniente. Assim, deu incio a uma estratgia, visando retirada daquelas pessoas, sem que para isso tivesse que sofrer um grande desgaste em sua imagem. Essa estratgia consistiu, basicamente, em: a) transferncia dos gerentes de uma Diviso para outra, eliminando a interao j estabelecida entre cada gerente e seus antigos funcionrios criando a necessidade de todo um novo processo de adaptao, implicando isso, conseqentemente, perda de rendimento; b) estabelecimentos de prazos que, de antemo, j se sabia que no poderiam ser cumpridos, mas, mesmo assim, fazendo um acompanhamento normal das atividades e responsabilizando os gerentes pelo no-cumprimento do estabelecido; c) chamadas ateno extremamente rspidas feitas aos gerentes na presena de seus subordinados, com o objetivo definido de diminu-los e enfraquecer-lhes a autoridade.
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Com esses procedimentos, pouco a pouco o Diretor Industrial conseguiu que os gerentes fossem demitindo-se, e cada vaga aberta era preenchida por um homem de sua confiana, com o qual j tinha trabalhado. Ao trmino desse processo, ele conseguiu montar uma estrutura extremamente unida, em que cada gerente cobria qualquer eventual falha de outro, de tal maneira que os problemas que ocorriam na rea industrial dificilmente eram conhecidos fora dali. Alm disso, paralelamente, foi feito um trabalho que consistiu em por meio de argumentaes diversas trazer para a rea industrial atividades que, anteriormente, eram exercidas por outras diretorias. Entretanto, a empresa, embora tenha conseguido melhorar um pouco seu nvel de entrega, continuava, basicamente, a padecer dos mesmos problemas. Como a posio do Diretor era extremamente forte, o no-cumprimento das metas era, invariavelmente, atribudo s outras Diretorias que, por se sentirem enfraquecidas diante da Diretoria Industrial, no conseguiam reagir adequadamente, fazendo com que, cada vez mais, o poder do Diretor Industrial se solidificasse. A agresso dos acontecimentos chegou a tal ponto que o prprio Diretor-Superintendente comeou a ter sua posio ameaada e viu-se, ento, sem outra alternativa seno tomar medidas que fizessem parar o processo. Compras representa, dentro de uma indstria, uma diviso de grande importncia, uma vez que no s realiza transaes que envolvem grandes quantias, como tambm responsvel pela aquisio dos insumos a serem utilizados na produo. Com a justificativa de que a compra de materiais estava sendo feita de forma inadequada, o Superintendente condicionou a compra de qualquer material assinatura de um assessor seu que, em tese, o representaria, mas que na prtica significou pura e simplesmente a perda de poder do Diretor Industrial de autorizar a compra do que quer que fosse. Este, ressentido com essa deciso, discutiu vrias vezes com o assessor designado para a tarefa, o que resultou num expressivo desgaste. Outro fato relevante que a empresa a fuso de trs outras empresas atuantes em ramos distintos da rea de telecomunicaes. Sob o pretexto de fazer uma avaliao mais exata de como estavam ocorrendo os processos de cada um desses ramos desde o desenvolvimento at a comercializao, o Superintendente designou os Gerentes de Desenvolvimento de cada uma dessas trs reas para fazer um acompanhamento de todo o caminho percorrido pelos produtos dentro da empresa, ou seja, tornou-os uma espcie de interventores, com o direito de requisitar qualquer informao que julgassem necessria. Os gerentes tiveram a incumbncia de, trs meses aps iniciado o trabalho, apresentar um relatrio detalhado de tudo o que tinham observado. Embora, na prtica, todas as Diretorias tivessem sido atingidas por essa medida, a Diretoria Industrial foi a mais prejudicada, no s pelo desgaste natural que uma interveno provoca, como tambm pelo fato de que a estrutura de bloqueio de informaes desenvolvida pela Diretoria Industrial foi seriamente atingida. As eventuais falhas da Diretoria Industrial que conseguiam passar pelo bloqueio de informaes e chegar ao conhecimento do restante da empresa eram, no entanto, quase invariavelmente justificadas pela falta de pessoal. O Superintendente providenciou, ento, o pessoal supostamente necessrio. Esse fornecimento no era feito por meio de novas contrataes, mas por meio de deslocamento de pessoas que exerciam outras funes. Isto gerava nesses funcionrios grande insatisfao, uma vez que a mudana implicava novo ambiente de trabalho, alteraes das atividades s quais j estavam habituadas e se julgavam competentes, alm da sensao de pouco prestgio. Como se v, as atitudes do Diretor Industrial geraram outras atitudes do Superintendente. Como aps cada fornecimento de recursos solicitado se fazia intenso acompanhamento dos resultados, os sucessivos fracassos detectados minaram ainda mais a posio do Diretor.
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TEXTO 15 Estilos de Liderana e de Deciso Administrativa17

Liderana uma forma de domnio exercida pelo lder em um grupo. H uma certa discusso sobre a diferena de ser chefe e lder. O chefe uma condio formal dada a uma pessoa por determinados motivos (Exemplo: Supervisor de Atendimento, Gerente Geral); um ttulo administrativo. O lder uma condio informal devido no haver titulao administrativa, mas sim, reconhecimento dos outros integrantes do grupo. Muitos lderes no so chefes e vice-versa. O lder possui condies que simbolizam positividade para os demais, da ser lder. Rotineiramente, o responsvel por um grupo costuma ser chamado de lder. No grupo, o lder assume algumas posturas as quais so denominadas de ESTILOS DE LIDERANA. Estes estilos so comportamentos exibidos pelo lder em um determinado momento e, em funo da sintalidade do grupo (personalidade do grupo) ou das personalidades individuais, podem (os estilos) ter conseqncias positivas ou negativas. Estes estilos podem ser assim definidos: 1. Estilo autocrtico (autoritrio): toma as decises em nome do grupo. O grupo no participa das decises, conhece as rotinas acima de todos, o nico que premia ou castiga, no confia na capacidade do pessoal, tende a fomentar a insegurana e a revolta dos liderados. 2. Estilo paternalista: costuma ter as mesmas atitudes (mas com postura diferente) do lder autocrtico. Para o bem do prprio grupo, evita discrdias, d conselhos costuma ter o respeito do grupo, tende a fomentar a imaturidade dos liderados. 3. Estilo permissivo (liberal, laissez-faire): no demonstra direo, controle ou acompanhamento, d ares de alienado, promove insegurana e ansiedade nos liderados. 4. Estilo democrtico (participativo): os membros trabalham em conjunto, a liderana distribuda entre os integrantes, trabalha em consenso, as pessoas imaturas tm certa dificuldade de participao. 5. Estilo situacional (contingencial): a habilidade em "ser adequadamente, dentro do possvel, os 4 estilos anteriores. O lder situacional avalia a situao para definir qual o melhor estilo de liderana aplicvel ao momento. Ex.: Alguns comportamentos grupais ou individuais podem ser melhor administrados (cuidado! isto no REGRA) se agirmos com: - autocracia: para iniciantes, imaturos, inexperientes; - paternalismo: para os que atravessam uma fase difcil, erram sem querer; - democracia: para os que colaboram, demonstrando maturidade, conhecem o servio; - permissividade: para os que so responsveis (aps ser traado os objetivos).
Stoner e Freeman, em seu livro Administrao, descrevem cinco ESTILOS DE DECISO ADMINISTRATIVA que representam um continuum que vai dos estilos autoritrios de deciso (AI, AII), passa pelos estilos consultivos (CI, CII) e chega ao estilo com participao total (G II), conforme segue: AI Os administradores resolvem o problema ou tomam a deciso sozinhos, com as informaes de que dispem no momento.
Excertos de SILVA, Fernando Brasil. Psicologia aplicada ao turismo e hotelaria; e STONER, James; FREEMAN, R. Administrao. ============================================================================================== DISCIPLINA: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL PROFESSORES: JANINE P. DA LUZ e RAMSS A. DA LUZ
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AII
Os administradores levantam as informaes necessrias dos subordinados e, depois, decidem quanto soluo do problema sozinhos. Podem ou no dizer aos subordinados qual o problema quando pedirem informaes. O papel desempenhado pelos subordinados na tomada da deciso , claramente, de dar as informaes necessrias aos administradores, em vez de propor ou avaliar solues alternativas. Os administradores discutem o problema com seus principais subordinados individualmente, recebendo suas idias e sugestes sem os reunir em grupo. Depois, os administradores tomam a deciso que pode ou no refletir a influncia dos subordinados. Os administradores discutem o problema com os subordinados em grupo, ficando sabendo coletivamente de suas idias e sugestes. Depois, tomam a deciso, que pode ou no refletir a influncia dos subordinados. Os administradores discutem o problema com os subordinados como um grupo. Administradores e subordinados, juntos, propem e avaliam alternativas e procuram chegar a um acordo (consenso) quanto a sua soluo. Os administradores no procuram influenciar o grupo no sentido de que adote sua soluo preferida, e podem aceitar e pr em prtica qualquer soluo que tenha o apoio de todo o grupo.
CI
Cll
GIl
ESTUDO DE CASO: OS ENGENHEIROS

Voc est supervisionando o trabalho de 12 engenheiros. O treinamento formal e a experincia de trabalho destes engenheiros so bastante parecidos, permitindo-lhe dispor deles indistintamente em vrios projetos. Ontem, seu chefe informou-lhe que uma subsidiria em outro pas tinha feito um pedido de quatro engenheiros emprestados por um prazo de seis a oito meses. Por diversos motivos, seu chefe argumentou e voc concordou que este pedido deveria ser atendido com engenheiros de seu grupo. Todos os seus engenheiros so capazes de se desincumbir desta misso e, do ponto de vista dos projetos atuais e futuros, no h razo particular pela qual algum deva ficar preso. O problema um pouco complicado pelo fato de que uma misso no exterior num lugar geralmente considerado indesejvel. Exerccio: Com base nos cinco estilos de deciso apresentados por J. Stoner, responda s seguintes perguntas: 1 - Qual(is) o(s) estilo(s) de deciso que voc tomaria (estilo AI, AlI, CI, CII, GII)? 2 - Por que?
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Texto Complementar: MINHA MESA SUMIU ...

... e sumiram tambm as divisrias, o carto de ponto e at o chefe. assim o escritrio no territorial do grupo Semco.
Fonte: Revista Voc S.A., Maro, 2001, p. 58-63, por Juliana de Mari.
O espao, decorado com tons claros, abriga geladeira, mquina de capuccino e alguns apetrechos de cozinha. Ali, vontade em mesinhas de bar, vrios grupos conversam animadamente. Parece o local apropriado para a pausa do cafezinho. Tambm - mas definitivamente no essa sua principal utilizao. Se o visitante olhar atentamente, logo descobre tomadas para conexo de telefone e computador espalhadas por todos os lados. Percebe tambm que, entre um gole e outro, as pessoas falam de negcios, traam estratgias, organizam agenda. Essa pseudocopa da entrada apenas um entre os vrios ambientes que compem o escritrio no territorial do grupo Semco, de So Paulo. H tambm uma aconchegante sala de estar e um tranqilo jardim-de-inverno. Sem falar das estaes coletivas, onde trabalham at quatro pessoas de uma vez s - o nico canto do andar trreo que guarda uma leve, muito leve, semelhana com um escritrio convencional. Tamanha inovao saiu da cabea do empresrio paulista Ricardo Semler, presidente do grupo Semco, reconhecido dentro e fora do pas por suas idias arrojadas. O sistema no territorial comeou a ser implantado no fim do ano passado e j conseguiu a adeso de 60 funcionrios, mais da metade dos que podem participar nessa fase inicial de (des)instalao do escritrio. Participa quem quer, quem est disposto a abrir mo de um espao fixo de trabalho. Sim, funcionrio que entra no esquema perde mesa, secretria, armrios, telefone fixo. Ganha, porm, liberdade para escolher quando, onde, como e com quem quer dividir sua rotina. Pode decidir por qualquer um dos ambientes disponveis no prdio-sede. Pode, tambm, trabalhar num dos escritrios-pulmo que o grupo est espalhando pela cidade. Atualmente, h dois em funcionamento na regio da Avenida Paulista. At 2002, sero quatro. E h ainda a tentadora opo de dar conta do recado em casa mesmo. MAS O CHEFE NO FICA NO P? No sistema no territorial, nem se quiser um chefe da Semco vai conseguir vigiar os passos de sua equipe. Primeiro porque a empresa j adota h 15 anos o horrio flexvel e no h mais uma carga de trabalho semanal preestabelecida. Segundo, porque, para escolher seu territrio dirio de trabalho, o funcionrio no precisa dar satisfao para ningum. Basta fazer uma reserva no site da empresa na Internet (se ele no preferir passar o dia resolvendo seus assuntos na copa mesmo!). O site mostra um mapa das estaes coletivas instaladas no trreo e no primeiro andar e as posies que estaro livres para o dia seguinte. A reserva tambm pode ser feita no prprio escritrio, num terminal de intranet instalado na recepo. A nica regra : no permitido ocupar por dois dias consecutivos o mesmo lugar. Nada impede, no entanto, que dois colegas sentem lado a lado por dias seguidos. o fim da hierarquia fsica e do controle, afirma Ricardo Semler. Nesse desenho, as pessoas trabalham de acordo com suas necessidades, seu ritmo, seu compromisso com os resultados. Essa chacoalhada no esquema de trabalho parte da premissa de que, quanto menos controladas, mais responsveis as pessoas se tornam. E, se precisar localizar algum, o chefe tem trs opes: ou manda um e-mail, ou tenta no celular da pessoa, ou levanta da cadeira e sai procura do sumido num dos trs pavimentos do prdio. E PARA ONDE VAI A PAPELADA? Os funcionrios da Semco que optaram pelo sistema no territorial tiveram de vencer na marra a batalha contra a papelada. uma briga feia, diz Edi Lima, assistente de Semler. Imaginem: eu passei 18 anos sentada no mesmo lugar, s acumulando coisas. Edi levou semanas para colocar ordem na prpria baguna. Assim como ela, como mudam de mesa diariamente, os outros funcionrios so obrigados a guardar apenas o necessrio. pouca coisa mesmo. Tem de caber numa pasta preta tipo follow-up e num
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arquivo sob rodas que acompanha os donos em suas andanas pelo escritrio. Quando no esto sendo usados, voltam para o armrio coletivo, uma espcie de estacionamento das pastas e arquivos. Nas mesas de trabalho coletivas, o espao particular mnimo. Suficiente apenas para um telefone e um notebook. Mas tem sempre quem d um jeitinho de personalizar o local. A consultora de recursos humanos Flordelice Bassanello exibe, orgulhosa, fotografias dos filhos. Arrumar os porta-retratos um ritual que ela repete todo santo dia numa mesa diferente. O SISTEMA NOVO VALE PARA TODO MUNDO? Do diretor ao trainee, todos, sem exceo podem migrar para o novo sistema - desde que a unidade qual estejam vinculados tenha verba disponvel para a compra de notebooks e celulares. Ricardo Semler acredita que a tendncia de mudana irreversvel. Explica ele: No mximo 10% das posies da empresa no se prestam a essa mobilidade. So aquelas funes ligadas fbrica, ou extremamente burocrticas. A questo hoje que 80% das pessoas ainda acreditam que fazem parte desses 10 %. O primeiro escalo da Semco foi sutilmente intimado por Semler a tomar parte na mudana. Hoje, 11 dos 13 diretores no tm mais mesa fixa. Rogrio Ottolia, diretor da unidade de processos, um entusiasta da idia. Ele, que est h 14 anos no grupo, acredita que o sistema no territorial alavanca a delegao e potencializa as horas de trabalho no escritrio. No esquema convencional, sempre h disperso, diz. H mais momentos em que voc pode resolver as coisas sozinho do que aqueles em que precisa interagir com o grupo. O raciocnio o seguinte: se o funcionrio s precisa ir ao escritrio se quiser (ou quando a equipe precisar), de esperar que, quando aparecer, aproveite e valorize ao mximo aquele momento. A ordem na Semco focar em resultados. Assim, a hierarquia naturalmente perde o sentido, porque cada um toma para si o sucesso do negcio. Claro que isso s acontece porque l o jogo limpo. Todos conhecem os nmeros (inclusive as cifras relativas remunerao de todos os escales), os objetivos e os planos da empresa, alm de terem participao nos lucros. At os trabalhadores do cho de fbrica participaram anos atrs de um curso para aprenderem a ler as informaes contidas no balano anual. O AMBIENTE NO FICA FRIO E AS AMIZADES COMPROMETIDAS? At o que pode parecer um ponto negativo do sistema, na prtica, se transforma em vantagem para todo mundo. No antigo modelo de gesto da empresa, dificilmente um corretor de imveis, por exemplo, teria contato no dia-a-dia com algum do departamento de pessoal. Nas mesas do sistema no territorial, o contato acontece a todo instante. Diretores de uma rea sentam-se ao lado de estagirios de outra. Gente recm-contratada divide o mesmo espao com quem est prestes a completar 20 ou mais anos de casa. Ao longo do mesmo dia, um profissional pode ter ao seu lado trs, seis, nove ou seja l quantos colegas diferentes dos mais variados setores. As pessoas tm a chance de saber mais sobre o trabalho dos companheiros e at de oferecer ajuda, diz Clovis Bojikia, diretor de RH do grupo, e brao direito de Semler nas inovaes. No h rotina. Todo dia estimulante. Nesse ambiente de alta mobilidade, acontecem coisas curiosas. Marcello Valente, recm-contratado para a unidade de processos, estava acostumado a trabalhar numa sala s dele. Tinha um telefone prprio, realizava inmeros negcios com clientes estrangeiros. Os clientes, ele trouxe para a Semco, mas ainda no descobriu como se comportar num lugar onde todo-mundo-ouve-o-que-todo-mundo-diz-o-tempointeiro. Houve uma situao em que precisou ligar para a Itlia. A conversa esquentou e o tom de voz dele foi aumentando. Ele falava e gesticulava ao mesmo tempo, como faria um italiano tpico. Todo o andar trreo parou para acompanhar a negociao, conta Rogrio Ottalia, o chefe do moo. Eu no tive nem tempo de ficar envergonhado, porque o pessoal j foi dando risada, inclusive meu chefe, conta Valente. E QUEM RESISTE NOVIDADE, TEM VEZ?
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Marcello Valente no teve opo. Foi contratado e j caiu no esquema no territorial. Mas tem gente entre os veteranos da empresa que pensou em se arriscar na migrao e voltou atrs. Marina Cury, gerente de negcios corporativos, uma delas. Ela desistiu da idia por causa do volume de papis que consulta diariamente. Alm disso, tenho uma equipe que realmente precisa estar junta, num esquema fixo, para funcionar, argumenta. Para Ricardo Semler, discursos como esse so esperados, mas tm eco cada vez mais fraco. No podemos subestimar as pessoas. preciso deixar claro o que se espera delas e acreditar que cada um saiba de suas responsabilidades. Se existe e-mail e celular, por que no tirar proveito disso?, questiona. A maioria j usa a parafernlia para adiantar o trabalho no fim de semana. O que estou sugerindo agora que usem o meio da semana para ir ao Cinema.
ABAIXO AS REGRAS O escritrio no-territorial da Semco o ponto alto de um sistema que pe as relaes de trabalho em xeque, mas que tem sido levado prtica por Ricardo Semler com coerncia. Herdeiro dos negcios do pai, ao longo de 20 anos ele deu vez e voz aos funcionrios, que agora opinam at na escolha dos chefes. Autor do best-seller internacional Virando a prpria mesa, ele acredita que os negcios s cresceram porque houve espao para as pessoas aproveitarem as oportunidades. Hoje, o grupo formado por oito empresas (a maioria, do setor de servios) e, no ano passado, faturou 160 milhes de dlares. Semler tem uma vaga idia do que fazem os 13 executivos principais do grupo. H 12 anos no interfere em nenhuma deciso, nem assina cheque em nome da empresa. Tem escritrio em casa e, se for o caso, d palpites por e-mail. Recebe 150 por dia, 80% dos quais deleta sem ler. Eu provoco as pessoas a se tornarem auto-suficientes.

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PRINCIPAIS MECANISMOS DE DEFESA PSICOLGICOS

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Texto 3: A construo social do sujeito2

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TEXTO 4: O encontro social3

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TEXTO 5: Modelos mentais4

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TEXTO 6 Personalidade e outros fenmenos psicolgicos

4. ESTERETIPO: a imagem preconcebida de determinada pessoa, coisa ou situao. So usados

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TEXTO 7 Estresse no trabalho

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TEXTO 8 - A inveja nas organizaes5

Fonte: Antnio Roberto Soares, em www.flysoftpsicologica.com.br

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TEXTO 9 - Grupo de trabalho x Equipe de trabalho

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