Presentaçao

Lourival Tavares dispensa apresentações: uma das maiores autoridades no Brasil em engenharia
de manutenção e um dos pioneiros na utilização de ferramentas de informática aplicadas a essa
importante atividade.

Seu novo livro nos ensina como aplicar no nosso dia-a-dia as mais modernas práticas de
manutenção, aumentando disponibilidade e produtividade sem perder de vista a economicidade
das operações.

Afinal, vivemos hoje em um processo de globalização que nos afeta a todos: economias abertas e
concorrência em um nível nunca visto pressionam para baixo os preços dos produtos finais, ao
mesmo tempo em que os custos – principalmente o financeiro – sacrificam os volumes de vendas e
as margens de lucro.

Nesses novos tempos, atividades como a Manutenção devem ser repensadas e redirecionadas, de
modo a contribuir para os resultados da empresa. Não faz mais sentido manter as plantas
operando à máxima capacidade, ainda que com altos custos de mão-de-obra e de capital. Deve-
se, sim, assegurar à área operacional uma capacidade produtiva compatível com a demanda e a
um custo que não sacrifique o preço final do produto – e consequentemente a sua competitividade
no mercado – ou a margem de lucro da empresa.

Para que esses objetivos sejam atingidos, é fundamental o papel dos sistemas informatizados de
gestão da manutenção, que agregam funcionalidade, tecnologia e simplificando processos, a
custos cada vez mais competitivos.

Nada mais oportuno, assim, que a Datastream – líder mundial em soluções de manutenção –
celebre o início das suas operações próprias no Brasil oferecendo a seus clientes esse prestigioso
livro, como forma de desenvolver ainda mais a prática da manutenção no nosso país.

Muito sucesso!

Paulo Sachs.
Lourival Augusto Tavares

Ingeniero Electricista, formado por la Escuela de Ingeniería de la Universidad Federal de Rio de

Janeiro, en 1967.

Durante 23 años trabajó en FURNAS - Centrales Eléctricas S.A., donde, junto a otras actividades,
fue Supervisor de Mantenimiento implantando y coordinando el Control de Mantenimiento por
Computadora en todas las Usinas Hidroeléctricas de la empresa.

Fue Jefe de la Asesoría Técnica de Apoyo de la Itaipu Binacional, que administraba toda la
logística de la Superintendencia de Operación y Mantenimiento, teniendo, además de otras
responsabilidades, la coordinación del Sistema de Informaciones Gerenciales de esa
Superintendencia.

Ha publicado varios trabajos en revistas técnicas especializadas sobre Electrotécnica, Capacitación

y principalmente Planificación y Control de Mantenimiento, además de los libros Control y
Mantenimiento por Computadora (1ª edición en 1986) y Excelencia en el Mantenimiento (1ª edición
en 1996).

Presidente del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento.

Fue Director nacional de la ABRAMAN (Asociación Brasileña de Mantenimiento) por dos mandatos.

Coordinador General e Instructor del Curso de Pos Grado "Ingeniería de Mantenimiento"

promovido por la Escuela de Ingeniería de la Universidad Federal de Rio de Janeiro.

Reconocido como "notorio saber" en el ámbito de mantenimiento por la Universidad Federal de Rio
de Janeiro y por la Universidad Federal de Paraíba.
Prefácio

Durante toda a minha convivência com a Manutenção, pude constatar a pouca disponibilidade de
publicações de especialistas brasileiros sobre tão importante atividade para o resultado
empresarial.

Desta forma, foi com muita satisfação que aceitei o convite do Mestre Lourival para prefaciar este
seu livro. Primeiro por tudo que conheço do profissional brilhante que representa, segundo pela
sua trajetória como conferencista, como professor em diversos cursos, pelos livros e artigos já
publicados, pela sua grande experiência internacional, enfim, tudo isto o credencia perante toda a
comunidade para publicar esta obra.

A parte da Gestão da Manutenção aborda o que, na minha opinião, é um dos mais importantes
Fatores Críticos de Sucesso de qualquer Organização.

A questão da Terceirização traz novas luzes sobre este palpitante tema. É oportuno ressaltar que
se trata de uma importante ferramenta mas, em boa parte dos casos, tem sido utilizada de maneira
incorreta ou, até mesmo, como uma simples redução de custo no curto prazo, sem uma visão
estratégica do negócio.

A abordagem da Qualidade Total, o TPM – Manutenção Produtiva Total, o Sistema de

Informações, a Manutenção Estratégica, enfim, todo o livro é uma fonte de aprendizado e, sem
dúvida, contribuirá para o aperfeiçamento pessoal e para a empregabilidade daqueles que tem
uma Visão de Futuro coerente com este novo mundo, com as grandes transformaçõs que estão
acontecendo neste final de século e que se acelerarão ainda mais no início do terceiro milênio.

O pano de fundo de tudo isto é a COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL e, para tanto, é fundamental

que tenhamos como objetivos claros a questão do aumento da Disponibilidade e a Redução de
Custos.

O alcance destes objetivos só será possível com uma clara visão do Cliente, da importância do
bom Atendimento e, sobretudo, com uma Equipe motivada, capacitada e comprometida com os
resultados empresariais.

Afinal, são as pessoas que fazem acontecer. O sucesso pessoal e empresarial depende de Você.
De Você comprometido e, sobretudo, de Você capacitado e praticando os novos paradigmas.

Estou convencido que esta publicação irá contribuir, de maneira significativa, não só para o
melhoramento contínuo de toda a Comunidade de Manutenção mas, também, para os saltos de
resultados tão necessários e requeridos pelos nossos Clientes.

Alan Kardec Pinto

Presidente da Abraman, biênio 1999/2001
Gerente da Petrobras/Transpetro
CAPITULO 1

¿Manutenção é um Centro de Lucros?

1.1. A evolução organizacional da manutenção

Até a década de 80 a indústria da maioria dos países ocidentais tinham um

objetivo bem definido: obter o máximo de rentabilidade para um investimento
efetuado. Todavia, com a infiltração da indústria oriental no mercado ocidental, o
consumidor passou a considerar um complemento importante nos produtos a
adquirir, ou seja, a qualidade dos produtos ou serviços fornecidos e esta exigência
fez com que as empresas considerassem este fator, qualidade, como uma
necessidade para se manter competitiva, particularmente no mercado
internacional.

Esta exigência não deve ser atribuída exclusivamente aos asiáticos, uma vez que,
já em 1975, a Organização das Nações Unidas caracterizava a atividade fim de
qualquer entidade organizada como Produção = Operação + Manutenção (1) , e à
segunda parcela desse binômio podem ser atribuídas as seguintes
responsabilidades:

 Redução da paralisação dos equipamentos que afetam a Operação;

 Reparo, em tempo hábil, das ocorrências que reduzem o potencial de
execução dos serviços;
 Garantia de funcionamento das instalações, de forma a que os produtos ou
serviços atendam a critérios estabelecidos pelo controle da qualidade e a
padrões preestabelecidos.

A história da manutenção acompanha o desenvolvimento técnico-industrial da

humanidade. No fim do século XIX, com a mecanização das indústrias, surgiu a
necessidade dos primeiros reparos. Até 1914, a manutenção tinha importância
secundária e era executada pelo mesmo efetivo de operação. Com o advento da
primeira Guerra Mundial e a implantação da produção em série, instituída por Ford
(2), as fábricas passaram a estabelecer programas mínimos de produção e, em
conseqüência, sentiram necessidade de criar equipes que pudessem efetuar
reparos em máquinas operatrizes no menor tempo possível. Assim surgiu um
órgão subordinado à operação, cujo objetivo básico era de execução da
manutenção, hoje conhecida como Corretiva. Assim, os organogramas da
empresa apresentavam o posicionamento da manutenção como indicado na
Figura 1.
 Figura 1 - Posicionamento da Manutenção até a década de 30

Essa situação se manteve até a década de 30, quando, em função da segunda

Guerra Mundial e da necessidade de aumento de rapidez de produção, a alta
administração industrial passou a se preocupar, não só em corrigir falhas, mas
evitar que elas ocorressem, e o pessoal técnico de manutenção passou a
desenvolver o processo de Prevenção de avarias que, juntamente com a correção,
completavam o quadro geral de manutenção, formando uma estrutura tão
importante quanto a de operação, passando os organogramas a se apresentarem
como indicado na Figura 2.

Figura 2 - Posicionamento da Manutenção nas décadas de 30 e 40

Por volta de 1950, com o desenvolvimento da indústria para atender aos esforços
pósguerra, a evolução da aviação comercial e da indústria eletrônica, os Gerentes de
manutenção observaram que, em muitos casos, o tempo gasto para diagnosticar as falhas
era maior do que o despendido na execução do reparo (3) (Figura 4), e selecionaram
equipes de especialistas para compor um órgão de assessoramento que se chamou
Engenharia de Manutenção e recebeu os encargos de planejar e controlar a manutenção
preventiva e analisar causas e efeitos das avarias e os organogramas se subdividiram como
indicado na Figura 5.

Tempos de Diagnóstico e Reparo de Equipamentos

em função de suas naturezas construtivas
NATUREZA DIAGNÓSTICO REPARO
Mecânico 10% 90%
Hidráulico 20% 80%
Eléctrico 60% 40%
Electrônico 90% 10%
Figura 3 - Tempos de diagnose e reparo em função da natureza

 
 Figura 4 - Desmembramento organizacional da manutenção

A partir de 1966, com a difusão dos computadores, o fortalecimento das

Associações Nacionais de Manutenção, criadas no fim do período anterior, e a
sofisticação dos instrumentos de proteção e medição, a Engenharia de
Manutenção passou a desenvolver critérios de predição ou previsão de falhas,
visando a otimização da atuação das equipes de execução de manutenção. Esses
critérios, conhecidos como Manutenção Preditiva ou Previsiva, foram associados à
métodos de planejamento e controle de manutenção automatizados, reduzindo os
encargos burocráticos dos executantes de manutenção. Essas atividades
acarretaram o desmembramento da Engenharia de Manutenção que passou a ter
duas equipes: a de Estudos de ocorrências crônicas e a de PCM -Planejamento e
Controle de Manutenção, esta última com a finalidade de desenvolver,
implementar e analisar os resultados dos Sistemas Automatizados de
Manutenção, conforme ilustrado na Figura 5.

Figura 5 - Subdivisão da Engenharia de Manutenção em área de Estudos e PCM

A partir de 1980, com o desenvolvimento dos microcomputadores, a custos

reduzidos e linguagens simples, os órgãos de manutenção passaram a
desenvolver e processar seus próprios programas, eliminando os inconvenientes
da dependência de disponibilidade humana e de equipamentos para o
atendimento as suas prioridades de processamento das informações pelo
computador central, além das dificuldades de comunicação na transmissão de
suas necessidades para o analista de sistemas, nem sempre familiarizado com a
área de manutenção. Todavia é recomendável que esses microcomputadores
sejam acoplados, como terminais inteligentes, ao Computador Central do Centro
de Processamento de Dados, para composição de um "Banco de Dados de
Manutenção", possibilitando que suas informações fiquem disponíveis para os
outros órgãos da Empresa. Em algumas empresas esta atividade se tornou tão
importante que o PCM - Planejamento e Controle de Manutenção, passou a
compor um órgão de assessoramento à supervisão geral de produção, Figura 6,
uma vez que influencia também a área de operação.

Neste final de século, com as exigências de aumento da qualidade dos produtos e

serviços pelos consumidores, a manutenção passou a ser um elemento importante
no desempenho dos equipamentos em grau de importância equivalente ao que já
vinha sendo praticado na operação.

Figura 6 - Posicionamento do PCM assessorando à supervisão geral de produção

Os estágios evolutivos se caracterizam pela Redução de Custos e Garantia da

Qualidade (através da confiabilidade e produtividade dos equipamentos) e
Atendimento de Prazos (através da disponibilidade dos equipamentos).

Os profissionais de manutenção passaram a ser mais exigidos no atendimento

adequado a seus clientes, ou seja, os equipamentos, obras ou instalações e, ficou
claro que as tarefas que desempenham, resultam em impactos diretos ou indiretos
no produto ou serviços que a empresa oferece a seus clientes. A organização
corporativa é vista hoje como uma cadeia com vários elos onde, certamente, a
manutenção é um dos mais importantes nos resultados da empresa.

Pôr outro lado a manutenção também tem seus fornecedores, ou seja, os

contratados que executam algumas de suas tarefas, a área de material que
aprovisiona os sobressalentes e material de uso comum, a área de compras que
adquire materiais e novos equipamentos etc. e todos são importantes para que o
cliente final da empresa se sinta bem atendido - Figura 7 . (4)

Figura 7 - Cadeia de relacionamento da manutenção com seus clientes e fornecedores

O que tantas vezes passou despercebido para os executivos no passado, hoje

esta bem óbvio. Má manutenção e confiabilidade significam lucros reduzidos, mais
custos de mão de obra e estoques, clientes insatisfeitos e produtos de má
qualidade. Para as empresas,

o custo pode ficar nas dezenas ou até centenas de milhões de dólares. Só a

quantidade de oportunidades é de estarrecer, porém há inúmeros exemplos que
mostram isto (5) .

A busca acirrada de vantagens competitivas tem mostrado que o custo de

manutenção não está sob controle e é um fator importante no incremento do
desempenho global dos equipamentos.

Está se tornando cada vez mais aceito pelas empresas, grupos de consultoria e
organizações profissionais, que para o bom desempenho da produção em termos
mundiais, o gasto em manutenção deve estar ao redor de 2% ou menos do valor
do ativo (5) .

Exemplificando: Se os ativos de uma planta somam o valor de $60 milhões, e esta

planta tem um gasto da ordem de $140 mil por mês, seu resultado esta
adequado?

A resposta seria NÃO, como indicamos no cálculo seguinte:

60 000 000 x 2% = 1 200 000 1 200 000 / 12 (meses) = 100 000

Portanto, a expectativa máxima para o gasto seria de $100 mil mensais e assim
noss a empresa estaria gastando 40% acima do adequado, o que poderia estar
afetando se u resultado de forma significativa .

O melhoramento contínuo das práticas de manutenções assim como a redução de

seu s custos são resultados da utilização do ciclo da Qualidade Total como base
no process o de gerenciamento.

Melhorias significativas nos custos de manutenção e disponibilidade dos

equipamento s vêm sendo atingidas, através da:

 Absorção de algumas atividades pelas equipes de operação dos

equipamentos; � �
 Melhoria contínua do equipamento;
 Educação e treinamento dos envolvidos na atividade de manutenção;
 Coleta de informações, avaliação e atendimento às necessidades dos
clientes;
 Estabelecimento de prioridades adequadas aos serviços; �
 Avaliação de serviços necessários e desnecessários;
 Análise adequada de relatórios e aplicação de soluções simples, porém
estratégicas;
  Planejamento da manutenção com "enfoque na estratégia de manutenção
específica por tipo de equipamento".

Cada vez mais e seguramente tal ocorrerá na mudança do século, o sucesso de

um a companhia é, em grande parte, devido à boa cooperação entre clientes e
fornecedores , sejam internos ou externos. Os atritos criam custos e consomem
tempo e energia. O gerenciamento dinâmico da manutenção envolve
administração das interfaces com outra s divisões corporativas .

A coordenação do planejamento da produção, da estratégia de manutenção, da

aquisiçã o de sobressalentes, da programação de serviços e do fluxo de
informações entre este s subsistemas eliminam conflito de metas .

Altas disponibilidades e índices de utilização, aumento de confiabilidade, baixo

custo d e produção como resultado de manutenção otimizada, gestão de
sobressalentes e alt a qualidade de produtos, são metas que podem ser atingidas
somente quando operação e manutenção trabalham juntas .

Em grandes empresas americanas foram revisadas mais de 15 000 ordens de

serviço , onde se observou que 47% dos serviços poderiam deixar de serem
executados, o qu e correspondia, nessas empresas, como gastos desnecessários
de $18 milhões em mã o de obra e material (6).

Atualmente observa-se que as empresas bem sucedidas têm adotado uma visã o
prospectiva de gerenciamento de oportunidades, usualmente suportada por (7): �

 Rotinas sistematizadas para economizar manutenção ;

 Sistemas de manutenção com auxílio de processamento eletrônico de
dados ; �
 Ferramentas e dispositivos de medição no estado-da-arte ; �
 Consultorias competentes no reconhecimento do potencial de melhoria e
implementação de soluções estratégicas.

Nas rotinas sistematizadas, se procura estabelecer as reais necessidades de

intervenção e aplicar, o melhor possível, as tabelas que, além de compactar a
informação, irão permitir padronizar os registros na pesquisa e filtros necessários
a composição dos relatórios de histórico e apoio da análise de falhas, avaliação de
disponibilidade e de custos.

Nos sistemas de manutenção com apoio do processamento eletrônico de dados,

se busca armazenar o máximo possível de informações relacionadas com os
equipamentos (cadastro) e materiais (sobressalentes), estabelecer as tarefas
adequadas para execução de intervenções programadas pelos mantenedores e
operadores, definir o momento adequado para cada uma e os recursos que serão
utilizados (planejamento), reduzir ao máximo os encargos burocráticos dos
executantes de manutenção, ao mesmo tempo em que se estabelece de forma
completa os registros que serão recuperados em uma intervenção interrelacionado
com registros de outras áreas, direta ou indiretamente envolvidas com a função
manutenção.

Nas ferramentas e dispositivos de medição do estado da arte, serão utilizados os

critérios de predição com dados oriundos do monitoramento automático ou
manual, o estabelecimento de critérios para assegurar a melhor manutenção sob
os aspectos de custos e segurança, incluindo as ações necessárias para reduzir
os movimentos dos mantenedores e as perdas de tempo de recolhimento de
materiais e ferramentas.

A adequada coleta de informações, armazenagem e tratamento das informações

permitirão obter os relatórios que, pôr sua vez, devem ser práticos, concisos e
objetivos, além de adequados aos níveis de consulta para cada cliente.

A partir de 1994 com a universalização de alguns softwares os clientes passaram

a ser mais exigentes em seus critérios de seleção e alguns questionários foram
criados para facilitar esse processo. Alguns desses questionários são elaborados
de forma a pontuar e ponderar algumas respostas, ou seja, atribuir, através de
pontos, combinados ou não com “pesos”, maior importância a umas em relação às
outras.

Existem hoje mais de 200 softwares específicos de manutenção sendo

comercializados no mundo (dos quais mais de 30 no Brasil), oferecendo soluções
específicas em função do produto, tecnologia, mercado, e estratégia das diversas
empresas.

Este mercado representou, em 1997, mais de 900 milhões de dólares, dos quais,
56,6% na América do Norte, 27,5% na Europa, 10,3% na Ásia e Oceania e 5,7%
na América Latina (8) .

Grandes empresas especializadas em softwares específicos de manutenção se

destacam no mercado internacional como Datastream, Frontec, IFS, Indus
International, Marcam, Mincom, PSDI, etc.

1.2. Custos e produtividade

Sob o aspecto de custos, a manutenção corretiva, ao longo do tempo, se

apresenta com a configuração de uma curva ascendente, devido à redução da
vida útil dos equipamentos e conseqüente depreciação do ativo, perda de
produção ou qualidade dos serviços, aumento de aquisição de sobressalentes,
aumento do estoque de matéria prima improdutiva, pagamento de horas extras do
pessoal de execução da manutenção, ocorrência de ociosidade de mão-de-obra
operativa, perda de mercado e aumento de riscos de acidentes - Figura 8
 CUSTO DE MANUTENÇÃO EM RELAÇÃO AO TEMPO

Figura 8 - Curvas de custo de manutenção em relação ao tempo

A implantação do planejamento e controle, visando a prevenção ou predição da

quebra, apresenta uma configuração de custos invertida, com taxa negativa anual
da ordem de 20% e tendência a valores estáveis, que podem representar no
cômputo total, economia de 300 a 500% (9 e 10) , sendo mais da metade desta
economia devida ao lucro cessante considerando o Custo Total de uma parada de
equipamento como a soma do Custo de Manutenção, que inclui os custos de mão-
de-obra, sobressalentes, materiais, combustíveis e lubrificantes com o Custo de
Indisponibilidade que inclui o custo de Perda de Produção (horas não
trabalhadas), devido a: má qualidade do trabalho; falta de equipamentos; custo por
emergências; custos extras para reorganizar a produção; custo por sobressalentes
de emergência; penalidades comerciais e imagem da empresa. Experiências de
avaliação do Custo de Indisponibilidade mostram que ele representa mais da
metade do Custo Total da parada. (11)

Um exemplo marcante de resultados obtidos com a implementação do adequado

Planejamento e Controle de Manutenção foi o divulgado por uma empresa
metalúrgica dos E.U.A .(12) , que apresentou os seguintes resultados:

1. manter a manutenção não planejada abaixo de 10%, das quais 8,3% são
de corretivas (a meta da empresa era de 85% de manutenção planejada);
2. 0,5% das horas de trabalho de manutenção foram gastas em consertos de
danos acidentais, 4,2% em quebras, 2,5% em lubrificação, 25,6% em
inspeções, 4,1% em chamadas de emergência, 6,1% em desmontagens,
40,2% em serviço de rotina programada, 0,2% em serviço de rotina não
programada, 7,8% em fabricação e modificações e 8,8% em outras
atividades como reuniões e treinamento;
3. os custos de manutenção eram cerca de 40% abaixo de outras fábricas de
mesmo porte no setor e se devem basicamente ao uso eficiente da mão-de-
obra e um mínimo de horas extras, que dá, em média, menos de 0,5% por
operário por ano;
4. os problemas dos equipamentos são detectados precocemente;
 5. o investimento em manutenção inclui pessoas altamente qualificadas,
suporte sofisticado de computador para manutenção planejada e uma
política de manutenção da fábrica e equipamentos em "estado de novo";
6. o departamento de manutenção tem total responsabilidade pela
manutenção dos equipamentos e instalações da fábrica. Cerca de 2.000
itens de equipamentos no valor de mais de US$ 200 milhões formam a
maior parte dessa responsabilidade;

O investimento inicial em manutenção planejada é maior que o de manutenção e

não elimina totalmente as ocorrências aleatórias, cujo alto valor inicial é justificado
pela inexperiência do pessoal de manutenção que, ao atuar no equipamento altera
seu equilíbrio operativo. Com o passar do tempo e o ganho de experiência, a
manutenção aleatória tende a valores reduzidos e estáveis. A soma geral dos
gastos de manutenção planejada e aleatória, que identificamos como manutenção
com prevenção, a partir de um determinado tempo, passa a ser inferior ao de
manutenção por quebra (3) .

Consequentemente o lucro de prevenção só irá ocorrer a partir do momento em

que as áreas compreendidas entre as curvas de manutenção por quebra, e com
prevenção, antes e depois desse ponto forem iguais. Se a vida útil dos
equipamentos da instalação for maior que o tempo de obtenção do lucro, a
manutenção com prevenção passa a ser economicamente viável. O preparo
prévio da equipe de execução de manutenção planejada reduz os custos iniciais
da manutenção aleatória remanescente, todavia o aumento do investimento para a
formação dessa equipe pouco altera o resultado econômico do período de
geração de lucros.

Sob o aspecto de disponibilidade e confiabilidade, o planejamento e controle

diminui as interrupções imprevistas da produção (13) e melhora a distribuição de
ocupação da mão-de-obra reduzindo as filas de espera dos equipamentos que
aguardam manutenção. O planejamento adequado conduz a metodização da
manutenção com o estabelecimento de padrões de execução desenvolvidos a
partir de recomendações dos fabricantes, experiência do pessoal interno e
bibliografias de empresas similares. Dentre esses padrões, destacam-se as
planilhas de comissionamento e manutenção, as instruções de manutenção ou
lista de verificações ("check-list"), as folhas de registro de dados ou folha de
variação de especificações e o programa mestre de manutenção.

Embora aparentemente, o reparo ou substituição de componentes avariados

possa parecer mais rápido, numa análise global verifica-se ser esta uma
concepção falsa, pois geralmente uma avaria perturba a homogeneidade dos
equipamentos, cujos vestígios se desenvolvem, acarretando outras necessidades
de intervenção e, no cômputo total, o somatório de tempos de indisponibilidade é
maior do que aquele que seria necessário para um exame completo do
equipamento quando da primeira intervenção.
Além das referências apresentadas, outros exemplos da vantagem de implantação
ou aperfeiçoamento da filosofia de manutenção planejada em relação à de reparos
por quebra, sob aspecto de disponibilidade, podem ser indicados, dentre os quais
destacamos:

1. O aumento da produtividade em cerca de 12% de uma empresa de

mineração canadense (14) ;
2. redução de custos de manutenção em 45% e o aumento da produtividade
de 5 a 10% de uma empresa portuária americana (15);
3. O aumento da produtividade em 2% de uma empresa de energia elétrica
americana (16) ;
4. O aumento da produtividade em 35% de uma fábrica de papel inglesa (1) .
5. A vitória de uma grande concorrência por uma empresa japonesa em um
país sul americano que apresentou o índice de rejeição de 0,0001% (um
em um milhão) contra 0,5% (cinco em mil) da competidora nacional (17).

Em alguns casos, a exigência da confiabilidade e disponibilidade é de tal ordem

que dispensa o estudo de viabilidade econômica da prevenção em relação à
quebra, como no caso de alguns componentes de uma aeronave ou do gerador de
emergência de um hospital, ou dos elevadores de edifícios, cuja quebra coloca em
risco vidas humanas ou o meio ambiente. Nestes casos são justificados altos
investimentos em planejamento e controle de manutenção para que a
confiabilidade atinja valores próximos a 100%. Incluem-se nesses grupos os
equipamentos cuja parada imprevista, gera grandes perdas de matéria prima ou
de qualidade do produto ou serviço.

CAPITULO 2

2.1. Sistema e proceso

As exigências de confiabilidade e disponibilidade do mundo moderno, face a

globalização, são de tal ordem que exigem dos Gerentes de Manutenção e
Operação responsabilidades que só podem ser realizadas com processos
adequados de gestão.

Em conseqüência, as empresas buscam cada vez mais, Sistemas e Métodos para

auxiliar a esses gerentes em suas funções.

Sob o aspecto de organização de empresas, pode-se definir um Sistema como um

conjunto de processos que interagem e se relacionam para atingir a objetivos
definidos. Por sua vez, os Processos são formados por um conjunto de tarefas
executadas de forma ordenada – Figura 9.
 Figura 9 -
Representação de um sistema de informações aplicados à manutenção

Os Métodos são os meios usados para o desenvolvimento ordenado das tarefas

de um Sistema, ou seja, as normas, procedimentos e informações disponíveis na
organização.

 
2.2. Análise e Diagnóstico da área de manutenção

A primeira etapa para implantação de um Sistema de Informações Gerenciais se

constitui no levantamento das necessidades dos usuários e na avaliação de
critérios para coleta de dados em função dos tipos de relatórios desejados. Esta
etapa, que identificamos como Análise e Diagnóstico da Área de Manutenção,
deve ser desenvolvida com a participação de especialistas das áreas de
Planejamento, Organização e Métodos, Análise de Sistemas e, principalmente,
usuários, devendo todos os participantes possuir a delegação do poder de decisão
em suas atividades, para que o sistema desenvolvido alcance o objetivo almejado.
Durante essa etapa, é escolhido o Processo (manual ou automatizado) a ser
utilizado, de acordo com as metas e prazos a serem atingidos, a confiabilidade
desejada e os custos envolvidos.

A Análise e Diagnóstico, foi originalmente concebida como apresentado na figura

10, quando foi chamada de “Polígono de Produtividade da Manutenção” ou “Radar
da Manutenção”.
 Figura 10 - Polígono da Produtividade da manutenção (análise e diagnóstico)

O método se desenvolveu, no sentido de formação de um grupo de trabalho da

própria empresa que, assessorado ou não por consultores externos, avalia a
situação dos diversos aspectos de Gestão da Manutenção. Este grupo de
trabalho, coordenado pelo Gerente de Manutenção, deverá ser composto por
representantes das áreas de Execução da Manutenção e outras a ela direta e
indiretamente relacionadas (Operação, Material, Organização e Métodos,
Recursos Humanos/Folha de Pagamento, Capacitação e Desenvolvimento de
Pessoal, Compras, Processamento de Dados, Novos Projetos, Arquivo/Biblioteca,
Contratos, Controle Patrimonial, Contabilidade e Segurança Industrial), alguns dos
quais terão sua participação restrita apenas aos temas de seus níveis de ação.

A metodologia atual para desenvolvimento dos trabalhos da Comissão de A&D é

composta de oito etapas:

 Visitas às instalações, oficinas e escritórios das áreas de atuação da

Manutenção para conhecimento das atividades desenvolvidas por cada
uma;
 Reuniões e debates com os profissionais direta ou indiretamente incluídos
no processo de análise;
 Consultas à documentação em uso e determinação do fluxo de informações
existente;
 Consulta aos usuários dos serviços de manutenção (clientes);
 Coleta e análise de normas e padrões de informatização da empresa;
 Levantamento dos problemas a administrar;
 Reuniões com os coordenadores de cada área para discussão das
informações e apresentação das recomendações;
 Elaboração do Relatório de Diagnóstico.

Os procedimentos utilizados no desenvolvimento da A&D podem ser quantitativos,

qualitativos ou ambos. Em qualquer caso, o Diagnóstico, resultado da Análise,
deve conter indicações ou alternativas para melhorias nos métodos praticados
pela empresa.

Além das tabelas comparativas do método, é recomendável a montagem de

gráficos ilustrativos de algumas condições existentes, assim como, no caso do
processo concluir pela informatização do Sistema de Gestão de Manutenção,
apresentar uma tabela com os elementos que irão compor os diversos arquivos do
Sistema devidamente dimensionados e correlacionados.

Durante o processo de A&D são avaliados:

 Tipo de estrutura organizacional existente;

 Situação administrativa e financeira da empresa e ambiente em que atua;
 Clientela (níveis de exigência e padrões de qualidade dos produtos ou
serviços);
 Modernidade X obsolescência de equipamentos, máquinas e ferramentas;
 Participação da Manutenção nos processos de compra de novos
equipamentos;
 Participação da Manutenção nas projetos de ampliação ou modificações
das instalações;
 Documentação (manuais, catálogos, recomendações, sistemática de
ordens de Serviço, fluxo, tratamento informatizado, elaboração de
relatórios, avaliação dos serviços, avaliação dos resultados,
estabelecimento de metas, ações administrativas);
 Cálculos ou estimativas de índices tradicionais (custo de manutenção por
faturamento, percentual de preventiva, corretiva e outros serviços etc.);
 Delegação de autoridade para solicitação de serviços de manutenção;
 Identificação objetiva de serviços solicitados;
 Comunicação entre pessoal de manutenção e usuários de seus serviços;
 Recursos humanos e materiais disponíveis;
 Relacionamento entre as diversas áreas de manutenção e com órgãos
externos;
 Posicionamento do pessoal de manutenção em relação a outros órgãos
(responsabilidade, salários, benefícios etc.);
 Existência de intercâmbio de informações entre pessoal de uma planta com
outras da mesma empresa;
 Níveis de escolaridade do pessoal;
 Experiência prática do pessoal próprio;
 Eficiência e produtividade do pessoal de manutenção;
 Delegação de responsabilidade em todos os níveis hierárquicos;
 Relações entre pessoal de supervisão e subordinados,
 Existência e eficácia dos métodos de avaliação de desempenho de pessoal;
 Existência de programa interno de transferência de experiência;
 Existência de programa contínuo de treinamento de pessoal de
manutenção;
 Existência de programas de estágio em fabricantes e entidades de ensino;
 Estímulos a sugestões através de prêmios, participação em eventos
(congressos, simpósios, seminários, mesas redondas e cursos), visitas etc.;
 Motivação do pessoal próprio e contratado;
 Relações entre serviços executados por pessoal próprio e por terceiros;
 Vantagens e desvantagens da terceirização;
 Participação da Manutenção na elaboração de contratos de prestação de
serviços;
 Problemas com prestadores de serviços (critérios de elaboração dos
contratos, documentação, avaliação dos serviços);
 Nível de utilização de horas-extras;
 Critérios no estabelecimento da previsão orçamentaria da área de
manutenção (acompanhamento, planos de contas e centros de custos);
 Critérios de gestão de custos nos diversos níveis de supervisão;
 Critérios de apuração de custos de perda de produção devido à
manutenção;
 Existência de sistema de débitos de custos de serviços de manutenção aos
usuários dos serviços;
 Nível de delegação para compras de pequena monta (material de uso
contínuo);
 Sobressalentes (níveis de estoque e ponto de resuprimento adequados,
localização física do almoxarifado, almoxarifados paralelos, recepção de
materiais, plano de manutenção de sobressalentes, fermentaria,
intercambiabilidade, nacionalização);
 Padronização de tabelas para identificação dos códigos de Cadastro, de
Equipamento, de Manutenção, de Ocorrências e de
Esperas/Reprogramações/Can-celamentos;
 Identificação de equipamentos com mesmas características construtivas
("famílias" de equipamentos");
 Conscientização da necessidade de prevenção por manutenção;
 Roteiros para execução de manutenções planejadas e respectivos tempos
padrões;
 Existência e eficácia de processos de monitoramento por medições
manuais ou automatizadas;
 Métodos adotados para intervenção planejada nos equipamentos (por
tempo intervalos prefixados; por oportunidade - função do
acompanhamento do estado dos equipamentos; ou ambas);
 Estabelecimento de Recomendações de Segurança;
 Emissão de Ordens de Serviço de Atividades Programadas e Não-
Programadas;
 Existência e eficácia de plano de inspeções contínuas;
 Existência e eficácia de plano de lubrificação periódica;
 Critérios de arquivamento de dados de atividades programadas e não-
programadas;
 Critérios de armazenagem de dados de disponibilidade dos equipamentos,
duração das atividades, homens-horas ocupados em cada atividade,
material utilizado, custos de mão-de-obra, serviços contratados e lucro
cessante;
  Cumprimento dos prazos de atendimento dos pedidos;
 Avaliação da qualidade dos serviços;
 Existência de estrutura de análise de ocorrências e anormalidades nos
equipamentos e nas intervenções;
 Investigação sistemática das avarias mais freqüentes;
 Seleção e montagem de relatórios gerenciais por área de produção,
sistema operacional, atividade e setor, com as respectivas definições
quanto à apresentação (tabelas, gráficos e consultas específicas);
 Estruturação da área de Engenharia de Manutenção para análise dos
relatórios, indicação de alternativas e estabelecimento de metas;
 Identificação do processo desejado de interligação do Sistema de
Manutenção com outros Sistemas da empresa, estabelecimento de metas,
custos e prazos;
 Identificação do interesse em dispor de Sistema em rede;
 Interesse em automatizar e implementar programas de monitoramento dos
equipamentos (Manutenção Preditiva);
 Identificação do interesse em atingir tipos de programas de "alerta de
ocorrências indesejáveis na área de manutenção";
 Análise de conveniência de reajustes de tempos padrões e
desenvolvimento e implementação de programa de distribuição homogênea
da mão-de-obra de manutenção ao longo do tempo.

Para tornar as reuniões do grupo de A&D mais produtivas, é recomendável que

seja previamente elaborado um roteiro ou questionário que norteará os debates da
comissão. Como temas mais abrangentes desse roteiro/questionário, sugerimos:
Organização e perfil da manutenção; Critérios de inventário e cadastramento de
equipamentos, instalações, materiais (particularmente sobressalentes) e pessoal;
Planejamento e programação da manutenção; Métodos de coleta de dados e
metodologia de arquivo; Critérios de composição e análise dos relatórios
gerenciais e Processo de tratamento de informações.

 
2.3. Seleção do software de manutenção

Após a etapa de Análise e Diagnóstico, inicia-se o Projeto do Sistema, quando é

desenvolvido ou selecionado e customizado o Sistema que armazenará e
processará as informações do processo de gestão da manutenção.

As exigências atuais da confiabilidade e disponibilidade são de tal ordem

que se impõe, aos gerentes de manutenção, responsabilidades que só
podem ser executadas com ferramentas adequadas de gestão (18).

Em conseqüência, as empresas buscam cada vez mais, sistemas informatizados

adequados para auxiliar a esses gerentes em suas funções. Esta busca levou à
comercialização, em apenas um dos países europeus, de mais de 3.300 sistemas
de gestão de manutenção (19) dos quais 2.470 estão em operação. Alguns
desses sistemas são comercializados junto com uma Análise e Diagnóstico e,
praticamente todos, de forma modular e integrada.

Nos países americanos também existe uma grande quantidade de sistemas de

gestão de manutenção oferecidos como a solução final dos problemas dos
gerentes (20) , entretanto, depois de sua aquisição a realidade mostra que, em
alguns casos em vez de obter soluções para seus problemas, os gerentes na
realidade adquiriram mais problemas para administrar.

Como exemplo dessas aquisições inadequadas, citamos os casos de duas

empresas que implementaram sistemas de gestão que ocasionaram incêndios por
falta de execução de manutenção (que era feita quando havia sistema manual)
com grandes prejuízos; acarretando, na primeira, a necessidade de reforma total
das instalações e, na segunda, a necessidade de venda da fábrica devido a perda
total. Nos dois casos os gerentes de manutenção foram despedidos embora não
tenham tido participação na compra do sistema. Em outra empresa um Diretor
comprou um sistema "especialista" em valor muito elevado que teve que ser
totalmente refeito pelo pessoal de informática e manutenção da empresa.

Estamos seguros que mais de 50% dos sistemas comercializados não chegam a
atender adequadamente às empresas e lamentavelmente não são divulgadas
essas experiências negativas, com raras exceções (21) .

Desta forma, os gerentes devem se preocupar na seleção do sistema que

realmente atenda suas necessidades, não só baseados nas demonstrações feitas
pelos fornecedores como também com uma investigação consciente das
conseqüências que virão com sua aquisição (18) .

Dependendo dos recursos a serem investidos na informatização do sistema de

gestão de manutenção, a seleção de softwares poderá ser baseada apenas na
experiência do pessoal da empresa ou consultoria especializada ou utilizando
questionários.

Em ambos os casos é recomendável preceder o processo com a Análise e

Diagnóstico que, além de definir as necessidades de mudanças organizacionais,
servirá como agente de estímulo e envolvimento de todas as áreas no processo
de mudança.

Na utilização da técnica de questionários, podemos dividir a seleção de softwares

de manutenção em quatro etapas: Elaboração do questionário de seleção objetiva;
Elaboração do questionário de seleção subjetiva; Apresentação dos softwares;
Propostas comerciais. Dependendo das necessidades e complexidade da
empresa o processo de seleção se desenvolverá entre um e dois meses (22) .
Para garantir uma seleção técnica isenta, objetiva e completa de softwares de
manutenção, deve ser constituída, uma comissão formada por pessoal da área
envolvida, da área de informática e da área financeira.

Constituída a comissão de avaliação são feitas reuniões para preparação dos

questionários de avaliação objetiva e subjetiva.

A composição de dois questionários traz como vantagem a possibilidade de

ratificação do processo de avaliação ou a necessidade de rever a importância
dada no a algumas perguntas a partir do da comparação entre seus resultados.

O questionário de avaliação objetiva é mais extenso e mais simples de preencher,

uma vez que suas perguntas serão respondidas como “S” (sim) ou “N” (não) e
seus resultados multiplicados por números que dão o grau de importância do
assunto para as características da empresa.

É comum que esse questionário tenha entre 200 e 300 perguntas e que sejam
atribuídos três ou quatro níveis de importância (peso) com as seguintes
interpretações (22) :

Peso 0 (zero) : Pergunta que não afeta o resultado da seleção, entretanto que
deve ser feita a título de informação. É comum a existência de 5 a 15 perguntas
desse tipo.

Peso 1 (um) : Pergunta básica no processo de seleção. É aquela que aparece

com mais freqüência sendo comum a existência de 150 a 200 dessas perguntas.

Peso 2 (dois) : Pergunta muito importante no processo de seleção, normalmente

vinculada a aspectos de codificação, histórico e relatórios gerenciais. É comum a
existência de 30 a 50 perguntas deste tipo.

Peso 5 (cinco): Pergunta excludente no processo seleção. Sua resposta negativa

indica que o software analisado não atende às necessidades fundamentais da
empresa, normalmente vinculada a aspectos de processamento de dados,
assistência técnica, garantias e relatórios gerenciais (particularmente relacionado
a índices de manutenção). É comum a existência de 5 a 10 perguntas deste tipo.
Uma vez que se espera que estas perguntas sejam respondidas positivamente por
todos os projetistas ou fornecedores de softwares o valor do peso pode ser
aumentado (passando a 10 ou a 20).

O questionário de avaliação subjetiva normalmente é composto de perguntas

similares a de maior peso do questionário de avaliação objetiva, podendo
entretanto conter perguntas de menor peso (peso 1). Normalmente seu
preenchimento é feito através de um breve comentário.
É comum que esse questionário tenha entre 5 e 15 perguntas e que além do
comentário sejam atribuídos pontuações que poderão variar de 1 a 5 ou de 1 a 10.

Além das perguntas similares às do questionário objetivo podem ser incluídas

algumas relacionadas com: assistência técnica (sistema e engenharia de
manutenção); capacitação operacional (implementação do sistema e
conceituação); autonomia (mudanças na base de dados, criação de arquivos,
alteração de campos); facilidade operacional e navegabilidade do sistema;
experiência de utilização em empresas do ramo; recursos de informática; custos
de licença por usuário e/ou servidor; taxa de manutenção etc.

Também podem ser atribuídos valores para cálculo ponderado das perguntas
subjetivas. Neste caso, entretanto esses valores (pesos) devem se restringir a
apenas dois ou três números (zero, um e dois ou um, dois e três)

Após a preparação dos questionários, é feita a pré-seleção de softwares

existentes no mercado, podendo para tal ser utilizada a experiência do pessoal
própria e/ou assessoramento de consultores externos; elaborado um cronograma
de apresentação dos sistemas e emitidas cartas convites para os fornecedores
e/ou projetistas. Em função do porte da empresa podem ser convidados de 3 a 8
softwares para seleçãio.

As apresentações podem ser divididas em duas partes, na primeira os

fornecedores e/ou projetistas fazem a apresentação de sua empresa e do software
e na segunda respondem às perguntas dos questionários objetivo e subjetivo.
Durante a primeira parte os membros da comissão já estarão marcando em seus
questionários as perguntas que forem naturalmente respondidas, ficando para
segunda apenas aquelas que ficaram omissas. É comum que cada apresentação
dure de 5 a 8 horas, devendo, portanto, ser reservado todo um dia para cada
software.

Após a apresentação, os resultados do questionário objetivo são comparados e

analisados pelos membros da comissão de forma a obtenção de um resultado de
consenso. Esse resultado de consenso é então somado para cada software
analisado, sendo seus resultados colocados em um planilha final com os valores
absolutos e relativos obtidos por cada um.

Analogamente é feita a apuração dos valores atribuídos no questionário subjetivo,

sendo, neste caso, comum a utilização de valores médios dos valores atribuídos
por cada membro da comissão em cada pergunta.

A seleção de softwares será concluída com o estabelecimento das especificações

técnicas para que os fornecedores possam elaborar suas propostas comerciais.
Essas especificações são baseadas nas normas internas da empresa, suas
características operacionais, seus critérios financeiros e contábeis e nos
resultados obtidos da Análise e Diagnóstico e avaliações objetiva e subjetiva.
O objetivo final de um Sistema aplicado à manutenção é proporcionar informações
que permitam obter aumento de rentabilidade da empresa, utilização mais
eficiente dos recursos de mão-de-obra e material disponíveis, melhoria no
desempenho e confiabilidade dos equipamentos. Para atingir esse objetivo, deve
haver uma seqüência lógica no projeto e desenvolvimento de cada etapa do
Sistema - Figura 11.

Figura 11 – Fluxograma do projeto de um Sistema de gestão de manutenção

Analisando a seqüência recomendada para implantação das informações e a

utilização dessas informações nos diversos programas gerenciais, podemos
observar que:

a) O programa de Disponibilidade dos Equipamentos é alimentado com

informações das Ordens de Serviço e Dados de Operação.

b) O programa de Histórico de Equipamentos, filtrado a partir das tabelas

implementados durante o cadastro e a programação, recebe informações dos
Dados Cadastrais, das Ordens de Serviço e das Tabelas de Coleta de Dados.

c) O programa de Índices de Equipamentos é alimentado com informações das

Ordens de Serviço e Dados de Operação.

d) Os programas de Alertas são gerados a partir da comparação de parâmetros

prédefinidos com os equivalentes das Ordens de Serviço e Registros de Medições
e é um subproduto do programa de Histórico de Equipamentos.

e) O programa de Manutenção Preditiva, recebe informações dos Registros de

Medições e Ordens de Serviço de intervenções em equipamentos prioritários.
f) Os programas de Custos de Manutenção são alimentados com informações de
Cadastro (sobressalentes gerais e específicos e custo de aquisição), das Ordens
de Serviço, dos Dados de Operação, do Cartão de Tempo e do Cartão de
Material.

g) Os programas de Índices de Mão de Obra, Backlog, Distribuição de Serviços e

Horas de Espera, são alimentados com informações oriundas das Ordens de
Serviço, Cartão de Tempo e Mão de Obra Disponível.

h) A Reprogramação Automatizada de Manutenção é alimentada com dados

oriundos das Ordens de Serviço, Cartão de Tempo, e Programa Mestre de
Manutenção Preventiva.

 
2.4. Conceitos Básicos

Como ilustrado na Figura 11, a primeira etapa para seleção ou desenvolvimento

do o sistema de informações gerenciais deve ser o estabelecimento de uma
terminologia padrão a ser utilizada por todos os envolvidos no processo.

Inúmeras tentativas de estabelecimento de uma terminologia padrão de

manutenção têm sido feitas sem muito sucesso. Os órgãos de normalização
técnica (23, 24 e 25) , as Associações Nacionais de Manutenção, os grupos
coordenadores dos diversos ramos industriais, a Organização das Nações Unidas
(1) e o Comitê Panamericano de Engenharia de Manutenção (26) e até os
dicionários (27 e 28) , têm proposto alternativas de caracterização das subdivisões
da manutenção, visando o intercâmbio de informações, sem entretanto conseguir
atingir esta meta que, paradoxalmente, todas as pessoas ligadas a essa atividade
almejam.

Nas definições propostas não existem muitas divergências quanto ao significado

da palavra “Manutenção” como "ato ou efeito de manter" , "medidas necessárias
para conservação ou permanência de alguma coisa ou de uma situação" , todavia,
a partir de

suas subdivisões, surgem as divergências no estabelecimento das fronteiras entre

Manutenção Preventiva e Manutenção Corretiva.

Devido a inexistência de um padrão universal de caracterização de algumas

atuações como preventiva ou corretiva, é fundamental, para o desenvolvimento do
controle de manutenção, que cada empresa faça a opção por uma terminologia
adequada, de preferência igual aquela em uso pela maioria das indústrias do
mesmo ramo e que, uma vez escolhida, seja enfaticamente divulgada
internamente e criadas dificuldades à mudança, a fim de evitar deterioração do
Sistema.

Para efeito de aplicação nos capítulos seguintes, utilizaremos os conceitos os

seguintes conceitos básicos:

Peça – Todo e qualquer elemento físico não divisível de um mecanismo. É a parte

do equipamento onde, de uma maneira geral, serão desenvolvidas as trocas e,
eventualmente, em casos mais específicos, os reparos.

Componente – Engenho essencial ao funcionamento de uma atividade mecânica,

elétrica ou de outra natureza física que, conjugado a outro(s) cria(m) o potencial
de realizar um trabalho.

Equipamento – Conjunto de componentes interligados com que se realiza

materialmente uma atividade de uma instalação.

Sistema Operacional – Conjunto de equipamentos necessários para realizar uma

função em uma instalação.

Unidade de Processo ou Serviço – Conjunto de sistemas operacionais para

geração de um produto ou serviço.

“Família” de equipamentos – Equipamentos com mesmas características

construtivas (mesmo fabricante, mesmo tipo, mesmo modelo).

Item de Manutenção (ou simplesmente "Item") - Equipamento, Obra ou Instalação.

Defeito - Ocorrências em itens que não impedem seu funcionamento, todavia

podem, a curto ou longo prazo, acarretar sua indisponibilidade.

Falha - Ocorrências nos itens que impedem seu funcionamento.

Manutenção -Todas as ações necessárias para que um item seja conservado ou

restaurado de modo a poder permanecer de acordo com uma condição
especificada.

Manutenção Preventiva - Todos os serviços de inspeções sistemáticas, ajustes,

conservação e eliminação de defeitos, visando evitar falhas.

Manutenção Preventiva por Tempo - Serviços preventivos preestabelecidos

através de programação (preventiva sistemática, lubrificação, inspeção ou rotina)
definidas, pôr

unidades calendário (dia, semana) ou pôr unidade não-calendário (horas de

funcionamento, quilômetros rodados etc.).
Manutenção Preventiva por Estado - Serviços preventivos executados em função
da condição operativa do equipamento (reparos de defeito, preditiva,
reforma/revisão geral etc.).

Manutenção Corretiva - Todos os serviços executados nos equipamentos com

falha.

Classe - Importância do equipamento no processo (ou serviço), se dividindo em:

Classe A -Equipamento cuja parada interrompe o processo (ou serviço), levando
ao faturamento cessante; Classe B -Equipamento que participa do processo (ou
serviço), porém sua parada, por algum tempo não interrompe a produção; Classe
C -Equipamento que não participa do processo (ou serviço);

Prioridade – Intervalo de tempo que deve decorrer entre a constatação da

necessidade de uma intervenção de manutenção e o início desta.

Mantenibilidade – Facilidade de um item em ser mantido ou recolocado em

condições de executar suas funções requeridas.

Serviços de Apoio - Serviços feitos pelo pessoal de manutenção visando: melhoria

das condições de segurança; melhoria das condições de trabalho; atendimento a
outros setores não ligados à produção como, por exemplo, manutenção da rede
de iluminação externa, confecção de placas de sinalização de estrada etc.

No trabalho de Nakagima (TPM -"Total Productive Maintenance") é apresentada a

sugestão de subdivisão da Manutenção preventiva em dois grandes grupos:
Manutenção Preventiva Por Tempo e Manutenção Preventiva Por Estado. Assim,
indicamos, a seguir, as subdivisões da Preventiva de uso mais comum e suas
classificações segundo esta proposta:

Inspeção ou Manutenção de Rotina - Serviço caracterizado pela alta freqüência

(baixa periodicidade) e curta duração, normalmente efetuada utilizando os
sentidos humanos e sem acarretar indisponibilidade do equipamento, com objetivo
de acompanhar o desempenho de seus componentes - Manutenção Preventiva
Por Tempo. Esta atividade pode ser desenvolvida pelo pessoal de operação, a
partir de programação desenvolvida pela manutenção, ou por "inspetores", ligados
à área de manutenção com essa função específica. Devido à sua curta duração,
exige controle simplificado, que deve entretanto ser processado, pois oferece
grande contribuição ao diagnóstico do estado dos equipamentos.

Manutenção Periódica ou Sistemática -Atividade em que cada equipamento pára,

após um período de funcionamento, para que sejam feitas medições, ajustes e, se
necessário, troca de peças, em função de um programa preestabelecido a partir
de experiência operativa, recomendações dos fabricantes ou referências externas
Manutenção Preventiva Por Tempo. Um bom controle de manutenção preventiva
sistemática requer registros históricos, devendo portanto ser implantado após
algum tempo de funcionamento dos equipamentos, uma vez que normalmente os
fabricantes omitem ou desconhecem os pontos falhos de suas linhas de produção.
Como alternativa para implantação imediata, podem ser atribuídas periodicidades
a cada um, baseadas nas experiências profissionais dos executantes de
manutenção, que irão sendo ajustadas para maior ou menor, através de
acompanhamento da incidência de corretivas entre preventivas ou pela
inexistência de defeitos constatados nas paradas programadas.

Lubrificação - Adições, trocas, complementações, exames e análises dos

lubrificantes Manutenção Preventiva Por Tempo. Esta atividade pode ser
executada pelo operador do equipamento ou por um "lubrificador" e,
analogamente à anterior, exige controle simplificado, onde devem ser indicados os
pontos a lubrificar, o tipo de lubrificante, a dosagem e a freqüência de lubrificação.
Neste caso é fundamental o acompanhamento do processo para evitar que sua
omissão ou má execução, acarrete sérios danos aos equipamentos.

Revisão de Garantia - Exame dos componentes dos equipamentos antes do

término de suas garantias, visando verificar suas condições em relação às
exigências contratuais Manutenção Preventiva Por Tempo.

Grandes Reparos ou Revisão Geral - Serviços em equipamentos de grande porte,

que interrompem a produção - Manutenção Preventiva Por Estado. É comum, para
este tipo de atividade, a aplicação da técnica de PERT/CPM e a análise de custos
específicos, o que justifica uma nomenclatura própria para facilitar a seleção dos
registros a ela concernentes.

Manutenção Seletiva - Troca de uma ou mais peças ou componentes de

equipamentos prioritários, de acordo com entidades de pesquisa - Manutenção
Preventiva Por Estado.

Manutenção Preditiva ou Previsiva -Serviços de acompanhamento de desgaste de

uma ou mais peças ou componentes de equipamentos prioritários através de
análise de sintomas, ou estimativa feita por avaliação estatística, visando
extrapolar o comportamento dessas peças ou componentes e determinar o ponto
exato de troca ou reparo - Manutenção Preventiva Por Estado. Como no caso
anterior, trata-se de um Controle Preditivo ou Previsivo, para execução de
Manutenção Preventiva.

Reparo de Defeito -Reparo de Equipamentos que apresentam variações em seu

estado, como caracterizado acima para a condição de Defeito - Manutenção
Preventiva Por Estado.

 
2.5. Prioridades

Como indicado acima “prioridade” é a premissa de tempo que esperado entre a

constatação de uma necessidade de manutenção e o início desta.

Na proposta de subdivisão terminologia de manutenção da ONU (1) também é

apresentada a identificação de "manutenção de emergência", usada por algumas
indústrias como sinônimo de manutenção corretiva, que mescla o conceito de
tempo para atendimento da equipe de manutenção com a condição operativa do
equipamento.

A Prioridade a ser dada no atendimento da manutenção a um equipamento,

também é assunto polêmico em sua subdivisão, sendo seu conceito genérico
"qualidade do que está em primeiro lugar ou do que aparece primeiro" (27) aceita
pela maioria das pessoas que trabalham no processo produtivo. Sob o aspecto
técnico, a Prioridade é caracterizada como: "o intervalo de tempo que deve
decorrer entre a constatação da necessidade de manutenção e o início dessa
atividade" e, dentre as diversas propostas de subdivisão utilizadas pelos órgãos
de manutenção, selecionamos aquela apresentada por algumas empresas
americanas (29) , que estabelece quatro níveis subsequentes para esse intervalo
de tempo:

Prioridade 1 - Emergência -Manutenção que deve ser feita imediatamente após

detectada sua necessidade.

Exemplos: Falha em equipamento prioritário; Ponto preditivo em equipamento

prioritário.

Prioridade 2 - Urgência -Manutenção que deve ser feita o mais breve possível, de

preferência sem ultrapassar 24 horas, após detectada sua

necessidade.

Exemplos: Defeito em estado próximo à falha em equipamento prioritário; Falha

em equipamento secundário.

Prioridade 3 - Necessária -Manutenção que pode ser adiada por alguns dias,
porém sua execução não deve ultrapassar uma semana.

Exemplos: Manutenção Preventiva em equipamento prioritário de acordo com

programação pré-estabelecida; Reparo de defeitos em equipamentos secundários.

Prioridade 4 - Desejável -Manutenção que pode ser adiada por algumas semanas
(recomendável 4 ou 5), porém não deve ser omitida.
Exemplos: Manutenção Preventiva em equipamento secundário, de acordo com
programação pré-estabelecida; Falha em equipamento que não interfere na
produção.

Para completar esse quadro de prioridades, sugerimos um quinto nível, que irá
caracterizar os serviços que só serão executados quando houver disponibilidade
de mão-de-obra do pessoal de manutenção, ou seja:

Prioridade 5 - Prorrogável - Manutenção que pode deixar de ser executada.

Exemplos: Defeito em equipamento que não interfere no processo produtivo;

Melhoria estética da instalação.

É comum entretanto encontrarmos sistemas mais simples de estabelecimento de

prioridades com apenas dois ou três níveis: Emergência e Normal ou Emergência,
Urgência e Normal, sendo suas caracterizações similares aos conceitos
apresentados acima.

O uso de vários níveis de prioridade, pode gerar impasse entre os órgãos de

operação e manutenção pela divergência de opiniões quanto à caracterização
desses níveis, em função do tipo de ocorrência e da importância operacional do
equipamento. Eventualmente, o órgão de segurança industrial também participa
nessas divergências.

Para evitar que a discordância prejudique o desenvolvimento do trabalho da

equipe de execução da manutenção, apresentamos o conceito de Prioridade
Combinada, onde o nível de prioridade final é obtido pela combinação daqueles
propostos pelos órgãos envolvidos a partir de uma tabela previamente ajustada
formada pela combinação de todas as possibilidades de avaliação dadas pelos
órgãos envolvidos.

Para elaboração dessa tabela, cada órgão estabelece seus níveis e terminologias
próprias de prioridade. Considerando os cinco níveis já apresentados como
específicos do órgão de Manutenção, o órgão de Operação teria, por exemplo,
outros níveis, ou seja:

Prioridade 1 - Equipamento prioritário fora de serviço com perda de produção .

Prioridade 2 - Equipamento prioritário em condição deficiente de operação .
Prioridade 3 -Equipamento prioritário fora de serviço, sem perda de produção po r

período limitado. Prioridade 4 - Equipamento não prioritário.

Analogamente, o órgão de Segurança Industrial, também poderá usar níveis e

terminologias apropriados a sua área de atuação como : Prioridade 1 - Risco de
vida comum . Prioridade 2 - Risco de vida restrita . Prioridade 3 - Risco de
acidente não fatal . Prioridade 4 - Sem risco de acidente .
Uma vez estabelecidos os níveis de prioridade de cada órgão, seus
representantes s e reúnem para estabelecer a tabela de prioridades finais, em
função do resultado d a combinação de prioridades definidas por cada um .

No sistema de controle por processo manual, essa tabela fica em poder do órgã o
coordenador de manutenção que, ao tomar conhecimento da necessidade de
execuçã o do serviço, consulta os órgãos envolvidos para que definam os níveis
de prioridade. No s Sistemas que utilizam o computador, essa tabela já faz parte
da programação e, e m conseqüência, a Ordem de Serviço pode ser emitida com
o nível de prioridade final .

A utilização do critério de prioridades combinadas pode ser aplicada quando existe

rapidez na intercomunicação dos órgãos envolvidos com o de controle ou com o
computador, devendo ser evitada quando existem dificuldades de comunicação,
pois podem acarretar sérios prejuízos à produção no caso de atendimentos de
primeiro e segundo níveis (Emergência e Urgência).

Outro critério para estabelecimento de prioridades, aplicado para atividades que

podem ser programadas é o Método GUT - Figura 12.

Neste método, a letra G significa a “Gravidade” do problema, ou seja, se a

ocorrência é de natureza que pode prejudicar o equipamento ou instalação ou
ainda se pode vir a colocar em risco vidas humanas ou o meio ambiente; a letra U
significa a “Urgência”, ou seja se o problema gera ou pode gerar prejuízos ao
processo ou ao serviço comprometendo os compromissos da empresa de prazo,
custos ou qualidade e a letra T significa “Tendência” ou seja como o problema
pode se desenvolver ou degenerar com o tempo.

É estabelecida uma planilha onde são colocados nas colunas, os itens a serem
avaliados, sob cada um as letras G, U e T e nas linhas os avaliadores (pessoal de
operação, manutenção e segurança industrial).
Cada um atribui um grau de 1 a 5 para cada quesito em cada item avaliado. Esses
valores são multiplicados e seu resultado colocado numa quarta coluna (chamada
GUT) para cada item.

O resultado da soma das colunas “GUT” de cada item irá definir a sequência de
atendimento.

2.6. Tabelas de codificação

Um dos recursos muito explorados pelos atuais sistemas de gestão é o

estabelecimento de padrões de codificação, ou seja, a utilização de tabelas para
atender a objetivos comuns das diversas áreas.

Desde a concepção dos primeiros sistemas de gestão surgiram campos

específicos para códigos, cada um com uma finalidades específicas, como a
identificação dos grupos de equipamentos com mesmas características
construtivas, o equipamento no processo produtivo, os documentos associados
aos equipamentos etc.

Com a utilização do computador na armazenagem e tratamento da informação, a

codificação passou a ser fundamental sob dois aspectos: a busca da maior
rapidez de processamento, e consequentemente a necessidade de condensar e
correlacionar informações em um número reduzido de símbolos, e a padronização
das formas de expressão.

Portanto podemos afirmar que nestes processos os atributos básicos dos arquivos
obtidos através da utilização das tabelas são:

Compacto -Como já indicado, os arquivos ficarão menores o que aumenta a

rapidez do processamento. Para o estabelecimento da dimensão ideal do código
devem ser analisados o limite de caracteres que serão necessários para identificar
todos os elementos, assim como o tipo de identificação que será utilizada,
lembrando que, no caso de utilização de dois dígitos, o sistema numérico permite
identificar 99 itens (excluindo o código 00), o sistema alfabético (considerando as
letras K, Y e W) permite identificar 676 itens e o sistema alfanumérico 1296 itens).

Padronizado -Correlação de informações similares. As palavras que têm o mesmo

significado devem ser codificadas segundo o mesmo conjunto de símbolos. Pôr
exemplo a ação "Trocar" ou "Substituir" do código de ocorrências, deve ser
identificado segundo o mesmo padrão "SB" ou "TR".

Os arquivos de Tabelas deverão conter os elementos necessários à composição

do conjunto de itens com mesmas características construtivas, ou seja, mesmo
nome, fabricante e tipo/modelo ("família") assim como os elementos necessários a
identificação da posição operativa de cada um, para o estabelecimento de
programação de intervenções e para o registro de ocorrências.

É comum o estabelecimento de mais de 30 tabelas que irão definir o “Tipo de

Equipamento”, “Fabricante”, a “Localização física ou geográfica”, o “Sistema
operacional”, as “Periodicidades”, os “Recursos humanos”, o “Setor responsável
pela manutenção”, as “Causas e Efeitos de intervenções” etc.

As novas técnicas de composição de Banco de Dados, permitem que o usuário,

efetue a seleção para consulta ou atualização, das tabelas através dos nomes
como são conhecidos evitando a necessidade do conhecimento dos códigos que
ficarão restritos ao processamento pelo computador- Figura 13.

Figura - 13 - Modelo de pantalla de consulta

a tabla.

A atualização das tabelas e arquivos de dados compreende as alternativas de

"inclusão"

Figura 14, "alteração", ou "exclusão" – Figura 15, estas últimas restritas à pessoas
autorizadas ao acesso do banco de dados, uma vez podem comprometer a
estrutura de todo o Sistema. Como sugestão, recomendamos a criação de um
"arquivo morto" para armazenar dados excluídos ou alterados.
 Figura 14 - Modelo de tela de inclusão de registros de tabela.

Figura 15 - Modelo de tela" de exclusão de registros de tabela .

No projeto de codificação deve ser feita uma avaliação das dimensões máximas
de cada célula (incluindo as expansões) e estabelecer, para cada uma, os tipos de
caracteres que serão utilizados de forma a permitir que sejam feitas as críticas de
programação. Deve ser lembrado que quanto mais amplo for o código mais
espaço será ocupado nos arquivos e memória do computador e mais tempo será
gasto na pesquisa de informações.

Para efeito de correlação das posições operativas dos equipamentos com os

respectivos registros históricos, é comum a utilização do conceito de Código de
Equipamento, ou "Tag" que identifica o equipamento em sua posição operativa,
podendo ser utilizado, neste caso, a identificação dada pela área de Operação ou
pela área de Patrimônio ou o número de série do equipamento.

Dentre os recursos atuais disponíveis na criação e operação dos bancos de dados

informatizados, está a desnormalização, ou seja, a utilização da "Base relacional
de registros" através da utilização de tabelas ( entidades ) formadas por linhas e
colunas ( campos ) que se interrelacionam para atender às necessidades dos
usuários.

Essa técnica elimina a necessidade de estabelecimento dos códigos estruturados

preestabelecidos para identificação da posição operativa do equipamento ou
grupamento por características construtivas (famílias) ou ocorrências (acervo
histórico), ou outras combinações até então adotadas.

Utilizando os recursos de base relacional de dados, podemos associar o código de

equipamento (ou “tag” ) com diversas tabelas, visando permitir efetuar “filtros” de
acordo com a necessidade dos usuários na composição de listagens ou relatórios
gerenciais.

Como recomendações complementares, indicamos, para os projetos das Tabelas:

 �Apresentação da tabela sempre em ordem alfabética de nomes,

entretanto com a possibilidade de que o usuário, acionando uma tecla de
função troque essa ordenação para código e, acionando novamente a
mesma tecla, reordene a tabela à condição anterior;
 Teste para evitar repetição de código ou nome de elementos em uma
mesma tabela durante o processo de inclusão.
 Recursos de pesquisa em tabela utilizando a primeira letra (do nome ou do
código, dependendo de onde esteja posicionado o cursor) e através de
palavra com determinado número de dígitos (recomendável 10) digitados
total ou parcialmente.
 Uso de teclas de fácil entendimento para atualização de elementos na
tabela, como, [INS] para inclusão, [DEL] para exclusão e [ENTER] para
alteração. No caso de exclusões, o Sistema deverá impedir que o usuário
delete do arquivo da tabela elementos que já tenham sido aplicados em
códigos.
 Possibilidade de impressão na ordenação que esteja apresentada na tela.
Neste caso deve ser também permitido, ao usuário, filtrar a tabela para uma
letra ou uma palavra.
 Alteração, em todos os arquivos, do nome de elementos de tabela que
eventualmente sejam corrigidos.
 Associação, através da tabela de informações que, de acordo com as
rotinas internas da empresa, são relacionadas aos elementos tabelados,
como, pôr exemplo, Centro de Custos associado à Unidade de Produção ou
ao Sistema Operacional ou ao Setor.

CAPITULO 3

O banco de dados de manutenção

Parte a
3.1. Inventário e Cadastro

Já indicamos que, para implantar um Sistema de Controle de Manutenção, é

recomendável iniciar o projeto de coleta de dados pela identificação dos
elementos, que compõem a instalação industrial ou de serviços, suas localizações
e utilidades. Esse conjunto de informações, que chamamos Inventário ,
correlaciona cada equipamento com suas respectivas áreas de atuação, função,
centro de custos e posição física ou geográfica na área de produção e oferece
subsídios ao pessoal da gerência para o dimensionamento das equipes de
operação e manutenção, qualificação necessária ao pessoal, definição de
instrumentos, ferramentas e máquinas operatrizes e projeção do plano geral de
edificação e distribuição das oficinas de apoio.

Uma vez identificados os equipamentos que compõem a instalação os registros

são complementados, na medida do possível com as demais informações de
forma padronizada, que devem ser suficientemente abrangentes para atender
consultas de especificação, fabricação, aquisição, deslocamento, instalação,
operação e manutenção. A esse conjunto de informações chamamos Cadastro ,
que definimos como:

"Registro do maior número de dados possíveis dos equipamentos, através de

formulários ou telas padronizados que, arquivados de forma conveniente,
possibilitem o acesso rápido a qualquer informação, necessária para manter,
comparar e analisar condições operativas, sem que seja necessário recorrer a
fontes diversificadas de consulta".

Figura 16 - Cadastro de equipamentos

Portanto, o cadastramento deverá reunir, para cada tipo de equipamento, os
dados construtivos (manuais, catálogos e desenhos), de compra (requisição,
encomendas, orçamento, datas e custos), de origem (fabricante, fornecedor, tipo e
modelo), de transporte e armazenamento (dimensões, peso e cuidados), de
operação (características normais e limites operativos) e de manutenção
(lubrificantes, sobressalentes gerais e específicos, curvas características,
recomendações dos fabricantes, limites, folgas e ajustes).

A concepção de coleta de dados cadastrais vem recebendo melhorias com a

evolução dos critérios de planejamento e controle de manutenção. Os primeiros
formulários desenvolvidos para esse fim, tinha a configuração de um cartão
impresso com informações genéricas, aplicadas a qualquer tipo de equipamento,
onde os dados gerais e específicos apareciam misturados e alguns deles
indefinidos.

Na seqüência evolutiva, o verso do cartão passou a ser utilizado para registro de

histórico, através de duas colunas, uma para data e outra para descrição da
ocorrência.

A partir dessa concepção surgiu o cartão de Cadastro e Histórico, com o

aprimoramento de indicar, na primeira coluna a descrição da ocorrência e, nas
seguintes, as datas em que estas sucediam. Esse aprimoramento trouxe como
vantagens adicionais, evitar a repetição de mesma ocorrência várias vezes e
facilitar a visualização daquelas que apresentavam maior incidência além de
serem feitos alguns arranjos na disposição de dados de forma a facilitar a
pesquisa sob quatro formas: Número do Arquivo; Código de Cadastro; Número
Individual do equipamento e Código de Equipamento para efeito de Manutenção.

Com a utilização do computador no processo de controle de manutenção, surgiu a

idéia de associar o cadastro de equipamentos aos respectivos sobressalentes de
uso específico e de uso comum e o órgão de manutenção passou a utilizar, para
Código de Cadastro, a mesma estrutura de codificação do órgão de administração
de material. Como conseqüência dessa fusão, o Código de Cadastro passou a
representar uma "família" de equipamentos de mesmo fabricante, tipo e/ou modelo
e surgiu a proposta de dissociar os dados comuns dos dados específicos dos
equipamentos durante o cadastramento.

A separação dos registros em dois grupos trouxe como vantagem a dispensa de

repetição no preenchimento de informações comuns a equipamentos de mesma
família e a possibilidade de estabelecer uma correspondência entre os Sistemas
de Controle de Manutenção e de Controle de Material, pois o órgão de
Administração de Material passou a associar os sobressalentes aos
equipamentos, utilizando formulários próprios, cujo preenchimento passou a ser
feito com o assessoramento de pessoal de execução de manutenção.

Portanto, ao “Código de Cadastro” (ou “Código de Família”) passaram a ser

associadas as características administrativas e técnicas da família de
equipamentos. Considerandose que uma instalação industrial tivesse "x" bombas
iguais, bastaria o preenchimento de apenas um grupo de registros.

Nos registros de dados específicos o Código de Cadastro foi associado ao número

de identificação que individualizava cada equipamento da instalação. Esse número
de identificação podia ser o número de série fornecido pelo fabricante, ou o
número que recebe do órgão de controle de bens patrimoniais da empresa, ou, no
caso de ausência de ambos, um número seqüencial dado pelo próprio sistema
que é pintado ou punçado no equipamento. Esse número de identificação
caracteriza um conjunto de dados individuais a cada equipamento e assim, para o
exemplo considerado, seria necessário preencher "x" formulários de dados
específicos, um para cada bomba da instalação.

Tanto nos dados gerais (ou comuns) como nos dados específicos existem
registros de natureza administrativa (datas, custo, números de documentos,
localização etc.) e de natureza técnica dentre os quais se destaca sua função no
processo ou serviço.

A correlação entre o Código de Cadastro, o Número de Identificação e o Código

de Posição Operativa (“tag” ou código de equipamento) permite a obtenção de
informações para uma "família" de equipamentos (código de cadastro), ou para
um equipamento específico (número de identificação), ou para os equipamentos
que operam numa determinada localização da instalação (código do
equipamento), o que pode representar imensa vantagem para análise e decisão
dos gerentes de manutenção.

Vamos ilustrar esta vantagem com o seguinte exemplo: suponhamos que em uma
planta existam três compressores de mesmas características, todos importantes
ao processo produtivo e, por essa razão, o almoxarifado tem um de reserva para
pronta substituição. Se um dos compressores fica inoperante, é substituído
imediatamente pelo de reserva enquanto vai para reparo.

Os quatro compressores (três em operação e um de reserva), por terem as

mesmas características de fabricação, receberam o mesmo Código de Cadastro, “
A” , enquanto cada um tem seu Número de Identificação, “ 1” , “ 2” , “ 3” , “ 4” , e
um Código de Posição Operativa, “ a” , “ b” , “ c” , “ d” . Se o compressor que
deixou de funcionar foi o número “ 2” e foi substituído pelo número “ 4: , teremos a
situação indicada na Figura 17.
 Figura 17 - Correlación entre el número de identificación y los códigos de catastro y equipo

Havendo necessidade de análise de ocorrência com esse tipo de equipamento, os

gerentes de manutenção podem solicitar a listagem histórica pelo Código de
Cadastro, que incluirá os quatro compressores (A), e mostrará o tempo que
operaram, que um deles esteve em reparo e a substituição no almoxarifado; ou
pelo Código de Equipamento (por exemplo - b), que mostrará o comportamento
dos compressores que atuaram naquela posição operativa da instalação (neste
caso os compressores 2 e 4); ou pelo número de identificação que mostrará o
comportamento de um dos compressores escolhido.

Com o recurso da utilização da rede de microcomputadores, o cadastramento

pode ser feito inserindo as informações diretamente no sistema, sem que seja
necessário o desenvolvimento de formulários para esse fim. Sob esta modalidade,
é necessário analisar a composição das "telas" que irão auxiliar os usuários na
alimentação dos dados para formação dos arquivos relativos aos equipamentos
instalados e, com auxílio das tabelas (tanto para dados administrativos quanto
técnicos), o sistema auxilia o usuário no preenchimento de cada campo

As técnicas modernas de composição de Banco de Dados, permitem que o

usuário visualize os nomes dos equipamentos associados aos códigos evitando
assim a necessidade do conhecimento desses códigos que ficarão restritos ao
trabalho de processamento pelo computador, aumentando sua performance e
reduzindo tempos de pesquisa - Figura 18.
 FIGURA 18 - Pantalla de selección para
consulta de equipos registrados.

Nas Figuras 19 e 20 apresentamos modelos de telas preenchidas de Cadastro

Geral e Cadastro Específico.

FIGURA 20 - Modelo de tela de

dados de Cadastro Específico de equipamentos
Os arquivos de Cadastro Geral e de Cadastro Específico, podem ser
independentes (neste caso correlacionados pelo código de cadastro) ou comuns
(neste caso com o recurso de “clonagem de dados” ou seja, o preenchimento de
dados iguais de um novo equipamento é feito sobre os dados de outro existente
com as mesmas características construtivas – Figura 21.

FIGURA 21 - Modelo de pantalla de

datos de catastro

Nesta condição, todos os dados serão armazenados em um único arquivo. Note-

se que essa opção gera arquivos com dados repetidos o que, nos dias de hoje,
com a alta capacidade dos discos rígidos e a alta velocidade de processamento
deixa de ser um inconveniente.

É comum, nos sistemas modernos que o usuário possa cadastrar componentes de

equipamentos e compor uma árvore hierárquica desses componentes em relação
ao equipamento, ao sistema operacional e a própria planta. Desta forma, além da
possibilidade de consulta por “família” ou por indivíduo, poderão também ser feitas
para todos os equipamentos de uma planta ou de um sistema operacional.
Obviamente também poderão ser feitos filtros para consultas dos dados de um
determinado componente de um equipamento, ou de componentes de uma
mesma natureza de vários equipamentos.

O preenchimento de dados cadastrais deve ser de simples operação, onde o

sistema irá abrindo automaticamente a tabela correspondente de cada dado a ser
registrado no caso de “inclusão” ou "modificação" e sobre a informação a ser
tratada no caso de "consulta", lembrando que, normalmente o usuário não tem
conhecimentos de informática e dessa forma não terá acesso ao programa para
adaptá-lo às suas necessidades.

Além das críticas, pelo computador, quanto ao dimensionamento dos campos, sob
aspecto de suas composições, incluindo o tipo de caracteres a usar (numéricos
e/ou alfabéticos, maiúsculas e/ou minúsculas, símbolos gráficos e matemáticos) e
datas (número de dias no mês, incluindo os dos anos bissextos, meses do ano e
cronologia), deve ser previsto o uso das teclas de função para busca de tabelas
para auxiliar o usuário na composição dos códigos.

A separação dos registros em dois grupos de dados cadastrais (comum e

específico) traz como vantagem adicional a possibilidade estabelecer a
correspondência entre as “famílias” e os sobressalentes a ela aplicados - Figura
22 .

FIGURA 22 - Modelo de tela de correlação dados de cadastro com sobressalentes

FIGURA 22 - Modelo de tela de

correlação dados de cadastro com sobressalentes

A emissão das Listagens de Cadastro poderá ser feita para um, alguns ou todos
os equipamentos, mediante escolha do usuário (filtro). Analogamente deverão ser
previstas a emissão dessas listagens sob diversas ordenações de acordo com
prévia definição feita durante a fase de Projeto do Sistema.

Tanto no cadastramento pelo Sistema Manual, quanto nos Sistemas Automatizado

ou por Computador, pode ser necessário definir os critérios de arranjo das
informações em arquivo, das listagens emitidas pela impressora ou através do
monitor. Dentre as várias opções para o grupamento das informações visando
facilitar a análise, indicamos:

Grupamento por linha de produção ; Grupamento por tipo de equipamento ;

Grupamento por área geográfica ; Grupamento por unidade de produção ;
Grupamento por importância operaciona l Grupamento por unidade móvel .

É comum ser necessário, em uma mesma empresa, a consulta de dados

cadastrais sob formas diferentes de grupamento, e quando isso acontece no
cadastramento pelo Sistema Manual, o processo de arquivo se torna mais
complexo, havendo necessidade de composição de tabelas auxiliares de
recorrência, e, em alguns casos, duplicidade de registros. No cadastramento pelos
sistemas automatizados, essas inconveniências são eliminadas, uma vez que,
através de programa adequado, o computador irá apresentar as informações sob
diversas formas de grupamento, em função da necessidade e desejo do usuário.

Não havendo predefinição dos usuários quanto à forma de arquivo e emissão de

relatórios cadastrais, os projetistas deverão escolher os critérios a adotar no
grupamento das informações, tomando por base o processo adotado, o
detalhamento dos formulários, a importância operacional dos equipamentos, os
órgãos e níveis gerenciais a serem atendidos e a mobilidade dos equipamentos.

O Comitê Panamericano de Engenharia de Manutenção está desenvolvendo uma

correlação de dados técnicos e administrativos associados a cada tipo de
equipamento para facilitar a composição dos arquivos de cadastro de sistemas em
implementação.

 
3.2. Instruções de Manutenção e Recomendações de Segurança

Para padronizar os serviços de atividades programadas é recomendável o

desenvolvimento de Instruções de Manutenção , visando orientar os executantes
de manutenção nessas atividades, bem como evitar que alguma tarefa seja
omitida por desconhecimento ou esquecimento – Figura 23 .

Essas Instruções devem ser desenvolvidas aproveitando os conhecimentos

relativos a cada equipamento, do pessoal técnico de execução mais experiente,
recomendações dos fabricantes e montadores, indicações dos catálogos, manuais
e desenhos e referências de profissionais experientes de outras empresas
similares.

Cada linha de instrução é conhecida como “tarefa”. Portanto, uma instrução de

manutenção é um conjunto de tarefas e, uma vez composto, é recomendável que
seja estimado o valor em homens-horas para sua execução, conhecido como
“tempo padrão”.

O “tempo padrão” deve ser ajustado à realidade na medida em que sejam obtidos
os dados reais de cada atividade. Uma forma simples de efetuar este ajuste é
utilizar o valor médio entre o existente no arquivo e o obtido na realidade.

Como um refinamento para evitar ajuste indevido do tempo padrão, o sistema

pode conter um “desvio padrão” definido pelo usuário, ou seja, um percentual
sobre o valor do “tempo padrão” que quando extrapolado (para mais ou para
menos) exclui o ajuste do tempo existente. O uso do “desvio padrão” impede o
reajuste de tempos padrões em caso de uma anomalia na execução da
manutenção, como, por exemplo, a quebra de um parafuso quando da retirada da
porca.
 Figura 23 - Modelo de instrução de manutenção.

As Instruções devem ser desenvolvidas aproveitando os conhecimentos relativos

a cada equipamento, do pessoal técnico de execução mais experiente,
recomendações dos fabricantes e montadores, indicações dos catálogos, manuais
e desenhos e referências de profissionais experientes de outras empresas
similares e podem ser de caráter genérico ou específico, em função do nível de
detalhamento desejado. Uma Instrução de Manutenção de caráter genérico não
detalha os pontos de execução de cada etapa da tarefa que descreve e pode ser
utilizada para execução da mesma atividade em qualquer equipamento de
mesmas características operativas, enquanto que a Instrução de Manutenção de
caráter específico indica de forma particularizada as tarefas a serem executadas,
normalmente só servindo ao equipamento para o qual foi elaborada.

Já estão em desenvolvimento as bibliotecas de tarefas de manutenção (para

composição das instruções de manutenção) que serão associadas ao componente
do equipamento. A utilização dessas bibliotecas irá facilitar a composição de
instruções em empresas na implementação de suas atividades programadas de
manutenção.

Como variante das instruções de manutenção existem os arquivos de

Recomendações de Segurança , normalmente associados a natureza do
equipamento e que tem por finalidade evitar atos inseguros durante a manutenção
ou a manutenção em condições inseguras.

 
3.3. Programação de manutenção

Chamamos Programa Mestre de Manutenção Preventiva ao processo de

correlação dos códigos e nomes dos componentes dos equipamentos com a
periodicidade, épocas de execução de atividades programadas, instruções de
manutenção, formulários de registro de dados de medição, centros de custos,
códigos de material e qualquer outro dado julgado pelo usuário como necessário
de interrelacionar quando do desenvolvimento do projeto de programação da
manutenção.

A montagem tradicional do programa mestre de manutenção preventiva no

sistema manual de controle é através de mapas, onde são registrados, na primeira
coluna, o código de localização (código de equipamento), que é correlacionado
nas colunas seguintes com o nome do equipamento, os códigos da instrução de
manutenção e folha de registro de dados, órgão responsável pela manutenção e
periodicidade. Este conjunto é precedido por 52 colunas, uma para cada semana
do ano, onde são pintadas as metades dos quadros (ou colocados alfinetes
marcadores), das semanas previstas para realização dos serviços programados
de acordo com a periodicidade estabelecida para cada equipamento. A outra
metade desses quadros é completada com pintura de outra cor quando o serviço é
executado (na semana prevista, anterior ou posterior), ou usando a mesma cor da
programação no caso de reprogramações, ou usando uma terceira cor no caso de
cancelamento do serviço previsto. Esse mapa pode ser montado para
programação anual ou plurianual, quando possui vários conjuntos de 52 colunas,
um para cada ano. A Figura 24 ilustra um modelo de mapa de programação anual.

Figura 24 - Mapa de
programação de manutenção com 52 colunas para sema

Eventualmente, o conjunto das seis primeiras colunas é reduzido ou ampliado, em

função da supressão de uma ou mais inter-relações, ou da correlação com outras
informações julgadas necessárias pelos usuários, como os códigos dos centros de
custo, as estimativas de gasto de mão-de-obra etc.

Esse mapa apresenta como grande desvantagem a possibilidade de erro

grosseiro devido sua grande extensão, pois pode ocorrer que o usuário durante a
pesquisa dos equipamentos a manter numa determinada semana, erre na
correlação desta com os respectivos equipamentos por troca de linha,
particularmente no caso daquelas que estão colocadas no final do mapa.

É comum a elaboração de mais de um mapa de programa mestre, sendo um para

manutenção preventiva sistemática (para períodos iguais ou superiores ao
trimestre com desmontagem total ou parcial do equipamento), outro para
manutenções de rotina (para períodos inferiores ao trimestre e geralmente sem
desligamento do equipamento), onde no lugar de codificar a instrução de
manutenção é feita uma descrição sucinta da atividade a executar, e um terceiro
para lubrificação, cujas colunas indicam a parte do equipamento a lubrificar, o tipo,
código, a quantidade de lubrificante a ser adicionada, o número de pontos a
lubrificar, o tipo de serviço a executar entre as opções de adicionar, analisar e
trocar e finalmente a periodicidade, que é então sucedida pelas colunas para as
semanas, ou meses, sendo neste caso registrado no quadro o dia ou a semana do
mês em que o serviço deverá ser executado.

Normalmente no final de cada semana, os encarregados dos setores de

manutenção, ou o responsável pelo controle de programação verifica no mapa os
serviços previstos para a semana seguinte e os registra em formulários de
programação semanal, um para cada setor que são discutidos em reunião de
avaliação dessas atividades, particularmente quanto ao inter-relacionamento entre
setores diferentes.

Uma forma de tornar o mapa de programação mais compacto e, em conseqüência

de mais simples manuseio e menor possibilidade de erro na pesquisa dos
equipamentos programados, é a substituição das 52 colunas por uma, onde é
escrito o número da semana, ou semanas no caso de períodos inferiores a um
ano, mantendo-se as demais informações do mapa indicado anteriormente.

Normalmente são necessárias outras colunas além daquela necessária à de

programação para permitir registros de reprogramação (semana e motivo), uma
vez que as manutenções realizadas de acordo com a programação são
identificadas sobrepondose um "X" sobre o número da semana prevista.

A utilização desse processo de programação, traz como desvantagem o prejuízo

da visualização das atividades executadas, reprogramadas, pendentes e
canceladas, todavia além da vantagem de eliminar os erros de seleção acima
indicada, facilita o manuseio uma vez que os formulários podem ser encadernados
compondo o livro base de programação que pode ser feito em várias cópias para
distribuição aos encarregados.

O "NSFI - Norwegian Ship Research Institute" (Instituto de Pesquisas da Marinha

Norueguesa), desenvolveu um sistema de programação manual que denominou
"TSAR Time Scheduling and Recording", que tem como base um painel plástico
com diversos escaninhos onde são inseridas tiras de cartões coloridos em forma
de "T", um para cada equipamento, onde estão registrados os dados necessários
à manutenção programada desses equipamentos.

Caso o painel plástico seja montado para programação de manutenções usando

como unidade de periodicidade a semana, é recomendável que tenha além das 52
colunas, mais duas ou três para os principais tipos de pendência dessa atividade
como, por exemplo, liberação do equipamento pela operação, serviço a ser
executado durante um grande reparo, aguardando peça sobressalente etc.

A grande variedade de cores das tiras "T", permite que o órgão de planejamento e
controle de manutenção caracterize os setores responsáveis pela manutenção, ou
as unidades de manutenção, ou as classes dos equipamentos, ou outra
característica julgada de maior importância para identificação imediata.

O uso desse painel facilita a reprogramação de manutenção no mesmo ano,

bastando trocar a posição da tira de uma coluna para outra. Também é mais
prático que os outros métodos manuais, por dispensar algumas outras referências,
pois alguns dados necessários à manutenção podem ser escritos na frente e no
verso da tira. Entretanto, esse cartão não dispensa o uso do Registro de Medições
ou de Variação de Especificações de origem, particularmente no caso de se
desejar, a médio ou longo prazo implementar o controle preditivo de manutenção.

No sistema de controle usando computador no processo, não existe necessidade

de elaborar mapas, cartões ou tiras. Todas as informações são arquivadas no
computador e este, semanalmente (ou diariamente) emite a relação dos serviços a
serem executados sob duas formas: listagens para acompanhamento das
atividades programadas pelo supervisor e ordens de serviço parcialmente
preenchidas para uso do executante. Faz-se necessário apenas um sistema de
retorno de informações de manutenções executadas, integral ou parcialmente, ou
reprogramadas, o que pode ser feito através do preenchimento de algumas
lacunas da própria ordem de serviço.

O estabelecimento de critérios de programação tomando a semana como unidade

de periodicidade pode trazer uma dificuldade no caso de ser fornecida a semana
base e automaticamente o sistema calcular as demais semanas, para as
periodicidades mensal e bimestral uma vez que o número de dias do mês (30, 31
e 29 nos anos bissextos) não é múltiplo do número de dias da semana (7) e
assim, teremos sempre 13 intervenções mensais por ano devido a consideração
de que um mês tem 4 semanas e eventualmente 7 bimestres (8 semanas em cada
um). Para resolver esse problema podem ser utilizadas uma das seguintes
alternativas:

Eliminar 4 semanas do ano, juntas ou separadamente (no caso eliminar semanas

intercaladas sugerimos suprimir as múltiplas de 13). Neste caso o ano passaria a
ter, para efeito de programação 48 semanas e assim as periodicidades seriam
calculadas considrando a mensal como múltipla de 4, a bimestral como múltipla de
8, a trimestral como múltipla de 12, a semestral como múltipla de 24 e a anual
como múltipla de 48.

Trabalhar com o calendário "juliano" e neste caso a programação seria feita pelo
número da semana do mês (exemplo: 3ª semana de maio).
Obviamente que existe a alternativa de que o usuário marque manualmente todas
a semanas que deseja que as intervenções sejam efetuadas em função do
período que irá onerar o trabalho de estabelecimento inicial da programação.
Todavia, em virtude desse trabalho ser efetuado apenas uma vez, para algumas
empresas pode ser compensador utilizar esta opção.

Naturalmente que, de acordo com critérios de cada empresa, novas correlações

aos equipamentos (ou componentes), podem ser inseridas ou suprimidas do
Programa Mestre lembrando que, a menos dos dados cadastrais, até a
composição desta programação, o computador desconhece as correlações
indicadas, e que essas correlações irão reduzir os encargos burocráticos de
pesquisa após a implementação do Sistema.

Analogamente ao cadastro, a Programação de Manutenção desenvolvida para

microcomputador, pode ser subdividida em módulos com as seguintes finalidades:
atualização das tabelas de programação; atualização das instruções de
manutenção; atualização do programa mestre de manutenção preventiva; emissão
de listagens de programação; emissão de ordens de serviço de atividades
programadas e emissão de ordens de serviço de atividades não programadas.

Para evitar que o usuário tenha necessidade de recorrer a listagem ou tenha que
memorizar todos os códigos para efetuar uma atualização de programação, o
sistema pode abrir as tabelas correspondentes na medida em que o usuário vá
preenchendo os dados de programação e o usuário através da varredura com o
“mouse” seleciona o elemento da tabela que deseja incluir ou alterar.

Na Figura 25 , é apresentado um modelo de tela com os dados existentes em uma

programação selecionada.

O sistema deve permitir a emissão de listagens ordenadas pelo nome do

equipamento ou componente, pelo código, pelas semanas, ou qualquer outra
ordenação desejada pelos usuários.

Dentre as ordenações possíveis de listagem de programação, destacamos:

 por ordem alfabética de equipamentos ou de componentes;

 por ordem de semana;
 para uma semana específica - emitida para acompanhamento, pelo
Supervisor de Manutenção, das atividades programadas para uma semana

Pelos exemplos aqui ilustrados, nota-se que poderiam ser emitidas listagens
ordenadas por qualquer das colunas que compõem o Programa Mestre de
Manutenção Preventiva, sendo uma das mais interessantes a de Código do Órgão
de Administração de Material,
pois permite visualizar a intercambiabilidade dos componentes dos equipamentos,
uma vez que esses componentes recebem o mesmo código devido a terem
mesmas características construtivas, conforme foi analisado quando do estudo da
conveniência de utilizar a mesma filosofia dessa codificação no cadastramento de
equipamentos.

Figura 25 - "Tela" de atualização de dados de programação.

CAPITULO 3

O banco de dados de manutenção

Parte b

3.4. Coleta de dados - recomendações

Antes de definir quais informações devem ser coletadas, vamos abordar algumas
recomendações, obtidas através da experiência prática, que consideramos
fundamentais para que se possa confiar nos dados obtidos:

 Esclarecimento do pessoal de execução quanto à finalidade de coleta de

dados.
 Ao apresentarmos esta recomendação sugerimos que o projeto e
desenvolvimento dos mecanismos de coleta de dados sejam feitos com o
envolvimento direto do pessoal de execução em todos os níveis, tanto sob
o aspecto de exposição quanto de captação de idéias sobre o processo a
ser utilizado e os resultados pretendidos. Existe maior probabilidade de
sucesso quando os que irão fornecer as informações tenham participado no
projeto de desenvolvimento ou adaptação do sistema às suas
necessidades.
 Simplicidade de preenchimento dos documentos ou "telas" na coleta de
dados.
 No caso de registro em formulários procurar, onde possível, que as
informações estejam pré-impressas de forma a que o registro seja feito
marcando com um "X" uma lacuna escolhida. No caso de registro através
de teclado de microcomputador ou terminal, o próprio computador
auxiliando através de "telas" de consulta e utilização de cursor movido
através do “mouse”.
 Estabelecimento nítido do que deverá ser analisado antes de implementar o
processo.
 Esta recomendação visa evitar que sejam feitas coletas de dados
supérfluos, onerando o trabalho de sua obtenção sem finalidade definida ou
com detalhamento desnecessário. Deve ainda ser lembrado que todos os
dados que forem coletados e processados devem ser posteriormente
analisados visando melhoria de condições de trabalho do pessoal e dos
equipamentos além da redução de gastos.
 Reduzir ao mínimo possível a quantidade de modelos de formulários a
serem preenchidos.
 Procurar padronizar as informações em todos os setores da manutenção
para evitarque cada um crie seus próprios formulários o que irá onerar o
processamento tantono sistema de controle manual quanto automatizado.
 Evitar que a coleta de dados implique em interrupção de execução dos
serviços, ou trabalho adicional excessivo para o pessoal de execução da
manutenção.
 É recomendável a participação de um "apontador" no processo de coleta de
dados, que será responsável não só pelos registros a serem processados,
através de informações obtidas verbalmente dos executantes para
transferência para os documentos ou teclado, como pela distribuição das
atividades programadas e recolhimento de formulários que
necessariamente tenham de ser preenchidos pelos executantes, lembrando
que, nesse caso o executante deve estar consciente da importância desses
dados.
 Treinar cuidadosamente os responsáveis pela coleta de dados.
 No caso de utilização de formulários que serão posteriormente digitados,
orientar o "apontador" e demais responsáveis pelos registros quanto a
utilização de letras de forma, cortar a letra Z e o número 0, para evitar que
sejam confundidos com o número 2 e com a letra O, bem como quanto ao
preenchimento das informações nos lugares corretos, facilitando assim o
trabalho dos digitadores e reduzindo os erros de transcrição dos dados. No
caso de transferência direta da informação através do console do terminal
ou do microcomputador, orientar quanto ao dimensionamento dos campos
e críticas relativos ao uso de caracteres.
 Não processar relatórios por computador logo que implantado um sistema
automatizado.
 No caso de passagem de Sistema de Controle Manual para Automatizado,
analisar cuidadosamente os primeiros formulários preenchidos antes de
encaminhá-los para digitação, bem como solicitar emissão de listagens de
conferência de dados até ter segurança de que estão sendo corretamente
preenchidos e digitados.
  Estruturar-se convenientemente de modo a poder analisar os dados
coletados e os relatórios emitidos.
 Uma vez que toda mudança cria reações, é fundamental que para o
sucesso do sistema, os dados após processados tragam benefícios àqueles
que são responsáveis pelo envio das informações e não trabalho adicional
de análise, particularmente no caso dessas análises serem similares
àquelas que já praticavam antes da implantação do novo Sistema.

Especial cuidado deve ser tomado para evitar a proliferação de formulários e

particularmente sua multiplicidade com mesma função. Outras recomendações
ditadas pela experiência são: a redução dos encargos burocráticos dos
executantes de manutenção, a padronização de informações, a coleta de dados
administrativos em suas origens e o interrelacionamento de Bancos de Dados
para evitar choques entre fontes de informações.

3.5. Ordem de Serviço

Fonte de dados relativos às atividades desenvolvidas pelo pessoal de execução

de manutenção, incluindo o tipo da atividade, sua prioridade, falha ou defeito
encontrado e como foi reparado, duração, recursos humanos e materiais
utilizados, e outros dados que permitam avaliar a eficiência de atuação da
manutenção e suas implicações com custos e programação.

As Ordens de Serviço são específicas para cada empresa, em função dos tipos de
mão-de-obra e equipamentos que possui, todavia, existe uma série de dados
comuns em qualquer ramo industrial ou de serviços que devem estar presentes
nesse instrumento de informações, como: o número consecutivo, o tipo da
atividade de manutenção, a prioridade, o código do equipamento, se os
instrumentos de supervisão atuaram corretamente ou não, se a intervenção da
manutenção prejudicou a produção, o período de indisponibilidade do
equipamento e a duração real da manutenção.

Nos antigos modelos de OS usadas no sistema manual eram apresentados, na

parte superior, os dados de identificação do equipamento e do problema, na parte
intermediária, os dados de planejamento, e na parte inferior, os de execução da
manutenção, subdivididos em duas partes: dados para "Gerência do
Equipamento" (sumário do serviço executado e comentários sobre o problema) e
para "Gerência de Mão-de-obra" (homens-horas estimados e utilizados) - Figura
26 .

Os modelos de Ordem de Serviço que se seguiu, tinha, em relação ao anterior a

novidade de inclusão das colunas codificadas de "Problema Encontrado",
precursor do atual "Código de Ocorrências". Abaixo desse quadro existiam
enumerados um conjunto de possíveis ocorrências nos equipamentos relacionado
na referida coluna, para que o executante colocasse os números que
correspondam às ocorrências no quadro correspondente à intercessão da linha da
"localização" com a coluna do grau de "severidade", cujos significados eram
apresentados ao lado dos tipos de ocorrências.

Figura 26 - Modelo de
ordem de serviço para controle manual

No modelo seguinte na evolução das OS's foi utilizado durante a fase de transição
do Sistema de Controle Manual para o Automatizado e, por essa razão, apenas a
última seção, correspondendo à identificação do equipamento, duração da
manutenção, perda de produção, utilização de mão-de-obra e custos, era
processada, não sendo dado o mesmo tratamento aos dados de histórico de
ocorrências que eram transcritos em linhas contínuas nas primeira e terceira
seções. O formulário era projetado para gerar um cartão perfurado (ou
equivalente), pois possuía 80 caracteres para processamento, sendo os quatro
primeiros reservados à identificação do documento.

A Ordem de Serviço seguinte no processo evolutivo foi desenvolvida para o

Sistema de Controle Automatizado com geração de um cartão perfurado.
Apresentava como novidade em relação à anterior, o registro do "Código de
Serviço" com 4 caracteres, sendo o primeiro destinado a Ocorrência (O), que
indicava a origem da necessidade de intervenção no equipamento, o segundo
para Ação (A), que indicava o que foi feito pela equipe de manutenção e os dois
últimos para Complemento (CPL) dessa ação. A melhor terminologia para esse
código seria "Código de Ocorrência" que se prestaria para indicar intervenções
devido a Falhas ou Defeitos, embora a terminologia "Código de Defeito" também
seja usada com o mesmo objetivo.

Na evolução do modelo de Ordem de Serviço utilizado no Sistema Automatizado

de Controle de Manutenção gerava dois cartões e apresentava, em relação ao
anterior, as seguintes particularidades: Um campo associado ao número
consecutivo para interrelacionar duas ou mais Ordens de Serviço quando a
execução das atividades ultrapassava o período mínimo de processamento dos
relatórios gerenciais, que definimos como "horizonte"; o código de manutenção
composto pelo código do equipamento associado ao componente, atividade e
setor; a semana e o motivo de reprogramação para permitir reprogramação
manual, no caso de algum impedimento; a indicação da atuação de supervisão
automática; o código de ocorrência composto de quatro "células", ou seja: a
Causa , que indicava a razão da ocorrência no equipamento com falha ou defeito;
o Efeito que indicava como a falha ou defeito eram constatados; a Ação que
indicava o verbo associado ao serviço executado e o Complemento que
completava a mensagem da ação; a "espera" que indicava a quantidade de
homens- horas que ficou inativa durante o desenvolvimento da atividade de
manutenção devido normalmente a uma falha no planejamento. Esse campo
estava associado ao código do motivo que levava esses homens-horas à
interrupção de seus serviços.

No início da década de 70 surgiu o projeto BOZZ-ALLEN & HAMILTON que

apresentou como particularidade a omissão da coleta de mão-de-obra no corpo da
O.S., que passou a ser feita através de um documento complementar chamado
Cartão de Tempo , com forma e tamanho similar ao do cartão de ponto, porém
com características de informações diferentes, uma vez que serve para que cada
executante indique, para cada serviço que recebe, identificado pelo número da
Ordem de Serviço, o dia, hora e minuto que iniciou e que terminou – Figura 27 .

O verso deste cartão contém os códigos de serviço, espera e ausência para

indicação na coluna respectiva a atividade exercida durante cada período de sua
jornada. A qualquer momento, sempre que completar um cartão, o executante
deve substituí-lo para continuidade dos registros.

Como recomendação para evitar receios de fiscalização individual aos

executantes de manutenção e, em conseqüência, a sabotagem dos registros, o
Cartão de Tempo, embora individual para cada executante de manutenção, deve
ser impessoal, ou seja, identificar apenas o Cargo e não o nome da pessoa.

Como variante do Cartão de Tempo, pode ser utilizado o Cartão de Material cuja
responsabilidade de preenchimento é do almoxarife, que associa o material
fornecido ao respectivo consecutivo de OS no cartão - Figura 28 .

Para implementação tanto do Cartão de Tempo, quanto do Cartão de Material

deve ser feito um trabalho de orientação e pesquisa junto aos executantes quanto
ao seu preenchimento para evitar que os dados deixem de ser registrados ou o
sejam de forma errada proposital ou involuntariamente.

Uma inovação importante no sistema de coleta de dados no Controle

Automatizado de Manutenção foi a emissão, pelo próprio computador, das Ordens
de Serviço parcialmente preenchidas a partir de dados oriundos do Programa
Mestre de Manutenção Preventiva, visando a redução dos *encargos burocráticos
dos executantes de manutenção – Figura 29.

Com a implementação da Ordem de Serviço para manutenções Preventivas

emitida pelo computador, surgiu também a idéia de utilizar a máquina para
reprogramar atividades que não fossem executadas dentro de um prazo aceitável
e assim, para permitir esse trabalho de reprogramação automatizada, foi
fortalecido o conceito de CLASSE e, durante o desenvolvimento do projeto, é
estabelecido, para cada uma, o prazo de espera pelo computador, para o retorno
das Ordens de Serviço que, se ultrapassado, acarretará a cobrança do motivo de
não execução, sendo esta informação de reprogramação transferida para o
arquivo no banco de dados para posterior registro no relatório gerencial de não
conformidades.

Para dar conhecimento ao executante sobre essas limitações de prazo, o

computador informa através dos campos de Próxima Reprogramação e Semana
limite de Reprogramação na emissão de cada Ordem de Serviço.
 Figura 29 - Modelo de ordem
de serviço para manutenção preventiva emitida por computador em formulário contínuo.

Para reduzir ainda mais os encargos burocráticos dos executantes de manutenção

e assegurar que os serviços programados sejam executados segundo um padrão
preestabelecido, a Ordem de Serviço emitida pelo computador, pode conter
também as Instruções de Manutenção pré-impressas. Todavia é necessário que
essas instruções sejam redigidas de forma concisa, para evitar a proliferação
desses documentos. Como sugestão, recomendamos que sejam limitados em 30
o número de linhas para cada atividade programada em cada componente.

Nos Sistemas onde é utilizada a emissão da Ordem de Serviço para Atividades

Programadas, pelo computador, torna-se necessário desenvolver outro modelo de
Ordem de Serviço, para permitir o registro de dados de atividades não-
programadas.

Para padronizar os registros de "Descrição" e "Serviço Executado", além de

reduzir o número de registros do Banco de Dados de Histórico e, em
conseqüência o tempo de pesquisa, fato importante no caso de utilização de
microcomputadores no processo, é mais recomendável para a utilização do
Código de Ocorrências citado anteriormente, que trará como vantagem adicional a
possibilidade de pesquisa de histórico para uma ocorrência específica ou por
qualquer um dos elementos que compõem esse código.
A figura 30 ilustra um modelo de Ordem de Serviço para Atividades Não
Programadas, utilizando o Código de Ocorrências que, neste caso, permite o
registro de várias ocorrências simultâneas numa mesma intervenção.

Figura 30 - Modelo de ordem

de serviço para atividades não programadas com código de ocorrências

Pode-se observar também, nesse modelo de O.S. a inclusão de campos para

registro pelo usuário dos serviços de manutenção (chamado "cliente") da
avaliação do trabalho executado através das opções "plenamente executado",
"provisoriamente executado", "reserviço" e "não atendido", como um fator de
medição da qualidade dos serviços da manutenção. Este tipo de registro que
possibilitará a avaliação do órgão de manutenção às necessidades de produção,
pode ser incluído também nas Ordens de Serviço de Atividades Programadas.

Nos modelos das ordens de serviço de atividades programadas e não

programadas ilustrados se pode observar a existência de um código de barras que
pode ser emitido pelo computador para facilitar a leitura em sistemas integrados
(por exemplo para que o almoxarife associe material ao número da OS).

Para evitar a utilização de um dos modelos apresentados nas Figuras 28 e 29

para registro de atividades que não exigem detalhamento, ou para registro de
manutenções em equipamentos que não afetam o processo produtivo (Classe C),
ou ainda para fazer referência a atividades diferentes da manutenção que ocupam
mão-de-obra do pessoal de execução da manutenção, pode ser utilizado um
formulário comum, que chamamos de Ordem de Serviço de Rota, ou Ordem de
Serviço Coletiva ou Ordem de Serviço para Atividades Diversas, como o modelo
ilustrado na Figura 31 , onde em cada linha é feito o registro de cada serviço,
tendo para cada um apenas o registro de início e fim da atividade, para o cálculo,
pelo computador, da duração da atividade. Uma vez que esse formulário também
tem "horizonte" mensal, para permitir que seus dados sejam processados de
forma a fazerem parte dos relatórios gerenciais de custos e mão-de- obra, pode
receber um número consecutivo por mês que servirá, como referência, para
registro nos Cartões de Tempo dos executantes, para o cálculo de homens-hora
empregados nesse tipo de atividade.

Caso os usuários desejem segregar a ocupação de mão-de-obra em manutenção

(para os equipamentos Classe C), das demais (Serviços de Apoio), podem ser
utilizadas duas OSD com números diferentes, uma para cada fim. Esta
observação também é válida no caso dos usuários desejarem determinar a
ocupação de mão-de-obra em um determinado tipo de Serviço de Apoio como
"trânsito", ou "treinamento interno" etc.

Figura 31 - Orden de Trabajo

de actividades diversas o “colectiva” o "de ruta"

3.6. Mão de obra disponível

Entendemos como mão-de-obra disponível de um órgão de execução de

manutenção, o resultado dos homens-hora efetivos, ou seja, o produto do número
de empregados desse órgão pelo número de horas trabalhadas (normais e
extras), menos o número de homenshora afastados por motivo de férias, doença,
serviço em outras unidades de produção, treinamento externo, acidente, ou
qualquer outro motivo autorizado ou não, que tenha provocado a ausência do
pessoal.

Para coleta de dados de disponibilidade de pessoal de execução de manutenção

próprio e de reforço de outras áreas da empresa ou de empreiteiras, é necessário
o desenvolvimento de um formulário, a ser preenchido pelo órgão administrativo
de cada unidade de produção, a partir dos registros de cartão de ponto ou outro
sistema de apontadoria adotado na empresa. No caso desse órgão dispor de
sistema específico para o registro desses dados e do sistema estar
interrelacionado com o de manutenção estes podem ser transferidos diretamente
de um sistema para o outro.
 
3.7. Datos de Operación

Para permitir o processamento de informações relativas aos relatórios gerenciais

de equipamentos e custos (faturamento cessante), deve ser previsto o registro dos
dados oriundos da operação que deverão constar basicamente as horas de
funcionamento dos equipamentos por período de controle (horizonte), perda ou
redução de produção devido à manutenção, além da referência à cada
intervenção, normalmente feita através da indicação do número da Ordem de
Serviço. Esses registros devem ser feitos pelos próprios operadores e, como no
caso anterior, havendo integração com os Bancos de Dados de Operação essa
informação pode ser obtida diretamente a partir da integração entre os sistemas.

A Figura 32 , ilustra um modelo de formulário de dados de operação para

atendimento de informações necessárias aos relatórios da área de manutenção.

Figura 32 - Modelo de
formulario de datos de operación

 
3.8. Registro de Medição (ou Variação de Especificações)

Para o registro de valores das medições efetuadas durante as manutenções dos

equipamentos prioritários (Classe A) e alguns secundários (Classe B), para os
quais seja julgado conveniente o acompanhamento das variáveis para
implementação de Controle Preditivo de Manutenção devem ser padronizados
mecanismos de registros específicos, cujos valores das medições serão
processados para obtenção de suas curvas de degeneração – Figura 33 .
Deve ser esclarecido que geralmente os resultados práticos do acompanhamento
da variação das variáveis de um equipamento visando a implementação da
Análise de Sintomas, não são imediatos, podendo em alguns casos só apresentar
resultados após vários anos de acompanhamento, sendo inclusive recomendável
que seja feito inicialmente um teste quanto à validade do resultado em
equipamentos que não comprometam o processo produtivo (Classe B).

Figura 33 - Modelo de registro de dados para processamento visando implementação do controle

preditivo de manutenção

Durante o desenvolvimento deste tema recomendamos que os registros indicados

fossem preenchidos por órgãos diferentes de forma a distribuir esse encargo e
fechar o ciclo de informações em anel, o que irá permitir detectar falhas
propositais ou involuntárias de preenchimento.

Também alertamos quanto à necessidade de estabelecimento de prazos limites

para que sejam processados, que chamamos "horizonte", visando evitar que
alguns relatórios gerenciais estejam omissos em informações ou com erros por
não computarem todos os dados.

CAPITULO 4

Avaliando a gestão de manutenção

4.1. Relatórios gerenciais de manutenção

Para facilitar a avaliação das atividades de manutenção, permitir tomar decisões e
estabelecer metas, devem ser gerados relatórios concisos e específicos formados
por tabelas de índices, alguns dos quais acompanhados com seus respectivos
gráficos, projetados de forma que sejam de fácil análise e adequados a cada nível
gerencial.

A primeira etapa recomendada para desenvolvimento dos Relatórios Gerenciais,

deve ser a de Gerência de Equipamentos, ou seja, o acompanhamento do
desempenho de cada um e sua interferência na atividade fim da empresa,
particularmente os de Classe A e alguns ou todos da Classe B, de acordo com o
consenso dos usuários.

Essa recomendação se baseia na simplicidade de implementação desses

relatórios, uma vez que dependem basicamente dos registros de Inventário,
Dados de Operação e das Ordens de Serviço, excluídas as coletas de dados de
material, e mão-de-obra, sendo que esta última, devido às naturais reações as
mudanças, carecem de mais tempo para orientação visando a obtenção de
informações confiáveis.

Assim, para emissão dos primeiros relatórios desse grupo, é suficiente que os
itens sob controle estejam identificados tanto sob os aspectos de aquisição,
montagem e localização, quanto de movimentação e que o acervo histórico para
cada um contenha os dados de tipo e duração de cada manutenção, se foi
executada como prevista ou não, seu reflexo nos serviços ou produtos oferecidos
pela empresa e o respectivo "código de ocorrência" ou a transcrição literal da
"descrição da ocorrência" e "serviço executado" coletados através dos "Dados de
Operação " e Ordens de Serviço (para Atividades Programadas, para Atividades
Não Programadas e de Rota ou Coletiva).

No caso de se desejar implementar os programas automatizados de Alerta será

necessário criar um arquivo específico para os parâmetros ou limites aceitáveis de
eventos em função dos tipos desejados.

É importante assinalar que a implementação de programas que tornam o Sistema

"Inteligente", ou seja, emite relatórios sem solicitação do usuário, só deve ser feita
a partir do momento que exista um Banco de Dados com um número razoável e
consistente de registros (acima de 10.000 ordens de serviço processadas).

 
4.2. Indices Classe Mundial

Chamam-se “índices classe mundial” aqueles que são utilizados segundo a

mesma expressão em todos os países. Dos seis “índices classe mundial”, quatro
que se referem a análise da gestão de equipamentos e dois que se referem a
gestão de custos, de acordo com as seguintes relações: Tempo Médio Entre
Falhas -Relação entre o produto do número de itens por seus tempos de operação
e o número total de falhas detectadas nesses itens, no período observado.

Esse índice deve ser usado para itens que são reparados após a ocorrência de
uma falha.

Tempo Médio Para Reparo - Relação entre o tempo total de intervenção corretiva
em um conjunto de itens com falha e o número total de falhas detectadas nesse
itens, no período observado.

Esse índice deve ser usado para itens para os quais o tempo de reparo ou
substituição é significativo em relação ao tempo de operação.

Tempo Médio Para Falha - Relação entre o tempo total de operação de um

conjunto de itens não reparáveis e o número total de falhas detectadas nesses
itens, no período observado.

Esse índice deve ser usado para itens que são substituídos após a ocorrência de
uma falha.

É importante observar a diferença conceptual existente entre os índices Tempo

Médio Para Falha e Tempo Médio Entre Falhas. O primeiro (TMPF) é calculado
para itens que NÃO SÃO reparados após a ocorrência de uma falha, ou seja,
quando falham são substituídos por novos e, em conseqüência, seu tempo de
reparo é zero. O segundo (TMEF) é calculado para itens que SÃO reparados após
a ocorrência da falha. Portanto, os dois índices são mutuamente exclusivos , ou
seja, o cálculo de um exclui o cálculo do outro para itens iguais.

O cálculo do Tempo Médio Entre Falhas deve estar associado ao cálculo do

Tempo Médio para Reparos. Na Figura 33 apresentamos a ilustração gráfica entre
esses índices.
Uma vez que esses índices apresentam um resultado médio, sua precisão está
associada à quantidade de itens observados e ao período de observação. Quanto
maiores esses valores maior será a precisão da expectativa de seus valores.

No caso de não haver grande quantidade de itens, ou no caso de se desejar obter

os Tempos Médios Entre Falhas de cada um, é recomendável trabalhar com
períodos bem amplos de observação (cinco anos ou mais), para garantir a
confiabilidade dos resultados.

FIGURA 33 - Representação gráfica dos

índices TMPF, TMEF e TMPR

Cuidado especial deve ser dado no desenvolvimento de programas informatizados

para cálculo desses índices, uma vez que pode ocorrer que, no período
considerado, o número de ocorrências (falhas) seja zero o que levaria o
computador a busca do resultado “infinito” fazendo com que travasse o programa.
Como sugestão para este tipo de ocorrência, deve ser feita a consideração de
existência de uma falha com tempo zero que daria um valor consistente para
qualquer condição de cálculo.

Disponibilidade de Equipamentos - Relação entre a diferença do número de horas

do período considerado (horas calendário) com o número de horas de intervenção
pelo pessoal manutenção (manutenção preventiva por tempo ou por estado,
manutenção corretiva e outros serviços) para cada item observado e o número
total de horas do período considerado.

A disponibilidade de um item representa o percentual do tempo em que ficou a

disposição do órgão de operação para desempenhar sua atividade.

O índice de Disponibilidade também é identificado como “ Performance ou

Desempenho de Equipamentos” e, para itens de operação eventual, pode ser
calculado como a relação entre o tempo total de operação de cada um e a soma
deste tempo com o respectivo tempo total de manutenção no período considerado.
 �

Esse índice também pode ser calculado como a diferença entre a unidade e a
relação entre as horas de manutenção e a soma dessas horas com as de
operação dos equipamentos.

Outra expressão muito comum para representação da Disponibilidade de

equipamentos submetidos exclusivamente a reparo de falha é obtida pela relação
entre o Tempo Médio Entre Falha (TMEF) e sua soma com o Tempo Médio Para
Reparo e os Tempos Ineficientes da Manutenção (tempos de preparação para
desligamento e religamento e tempos de espera).

Observa-se que esta é a expressão mais simples uma vez que é obtida a partir da
relação entre dois outros índices normalmente já calculados.

O índice de Disponibilidade (ou Performance) é de grande importância para a

gestão de manutenção pois, a través dele, pode ser feita uma análise seletiva dos
equipamentos cujo comportamento operacional está aquém de padrões
aceitáveis.

Para sua análise, se recomenda tabelar mensalmente a disponibilidade (ou

performance) dos equipamentos selecionados pelo usuário e estabelecer um limite
mínimo aceitável de seus valores, a partir do qual serão feitas as seleções para
análise, conforme ilustrado na Figura 34.
 FIGURA 34 - Modelo de tabela de disponibilidade de equipamentos.

Na mesma tabela, podem ser apresentados os valores médios de disponibilidade

do “período anterior” (12 meses anteriores ao atual ou mais) e do “período atual”,
para permitir o acompanhamento dos equipamentos para períodos mais amplos.

Observa-se que no exemplo apresentado foram assinalados vários

equipamentos/mês que apresentaram o índice de disponibilidade baixo e que
quatro deles (os dois “after cooler), os dois compressores e o destilador #1
apresentaram disponibilidade anual inferior aos demais analisados, com pequena
variação de um período para o outro.

Em particular, o destilador #1 se destaca por apresentar disponibilidade anual

inferior a 90% nos dois períodos, embora tenha tido um acréscimo de seu valor
em 5 pontos percentuais.

Para os equipamentos que apresentarem resultados inferiores ao mínimo

aceitável poderá ser traçado do gráfico ilustrativo -Figura 35 que é o ponto de
partida para aplicação do chamado Modo de Análise de Efeito de Falhas (FMEA).

Disponibilidade do Compressor de ar #1 - 01/01/96 a 31/12/969

 FIGURA 35 - Modelo de gráfico de
disponibilidade de um equipamento selecionado

Como variante dos cálculos de Disponibilidade absoluta, podem ser obtidas as

relações entre os tempos de cada tipo de intervenção no equipamento (corretiva,
preventiva por tempo, preventiva por estado e outros serviços - montagem,
melhoria de mantenibilidade, melhoria de segurança operacional etc.) e
manutenção em relação a soma dos tempos gastos nessas atividades. A esse tipo
de cálculo se denomina “Disponibilidade Relativa”, cuja soma de valores sempre
totalizarão 100%.

A análise da “Disponibilidade Relativa” deve ser feita em comparação com a

“Disponibilidade Absoluta” através do produto de uma pela outra, para evitar erros
de interpretação uma vez que eventuais valores elevados de Disponibilidade
Relativa de Manutenção Corretiva podem no cômputo geral (ao multiplicar pela
Disponibilidade Absoluta), ser desprezível.

Exemplificando:

Vamos imaginar que o “Cozedor # 5 da fábrica de Olinda que opera 24 horas por
dia, apresentou, no m^s de agosto de 1999 os seguintes tempos totais em
manutenção:

 Preventiva: 0,3 h
 Corretiva: 1,3 h
 Apoio: 0,2 h

Temos que o tempo total de manutenção foi de 0,3 + 1,3 + 0,2 = 1,8 h

Portanto, seus valores de disponibilidade relativa seriam:

 Disp. Rel. Prev. = (0,3/1,8)x100 = 16,67%

 Dsip. Rel. Corr. = (1,3/1,8)x100 = 72,22 %
 Disp. Rel. Apoio = (0,2/1,8)x100 = 11,11%

Dando então a impressão de que tivemos um excessivo valor de corretivas.

Na realidade se multiplicarmos os valores relativos pelo valor de disponibilidade
absoluta [ (744 - 1,8) / 744 ] x 100 = 99,76% encontramos que as disponibilidades
relativas são:

 Disp. Rel. Prev. = 16,67% x 99,76% = 0,04%

 Dsip. Rel. Corr. = 72,22 % x 99,76% = 0,17%
 Disp. Rel. Apoio = 11,11% x 99,76% = 0,03%

Que não causam tanto impacto.

Uma característica já constatada por alguns gerentes da área de execução de

manutenção que fazer a análise de Disponibilidade Relativa, ;e que depois da
realização de um Grande Reparo (Reforma ou Grande Parada), o índice de
corretivas normalmente é elevado, devido a recuperação do equipamento às suas
características normais de operação.

Uma vez definidos os quatro índices “classe mundial” para gestão de

equipamentos, apresentamos os dois restantes aplicados na gestão de custos.

Custo de Manutenção por Faturamento - Relação entre o custo total de

manutenção e o faturamento da empresa no período considerado.

CTMN
-----------------
CMFT = x100
----
FTEP

Este índice é de fácil cálculo uma vez que os valores, tanto do numerador quanto
do denominador, são normalmente processados pelo órgão de contabilidade da
empresa.

Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição – Relação entre o custo total

acumulado na manutenção de um determinado equipamento e o valor de compra
desse equipamento novo (valor de reposição).

CTMN
-----------------
CMRP= x100
----
VLRP

Este índice deve ser calculado para itens mais importantes da empresa (que
afetam o faturamento, a qualidade dos produtos ou serviços, a segurança ou o
meio ambiente), uma vez que, como indicado, é personalizado para o item e se
utiliza de valores acumulados, o que torna seu processamento mais demorado
que os demais, não justificando desta forma ser utilizado para itens secundários.

Seu resultado deve ser acompanhado por um gráfico de linha ou de superfície

com a indicação de sua variação em, pelo menos, nos doze últimos meses
conforme ilustrado na figura 36.

Custo de Manutenção pelo Valor do Equipamento

Custo cumulativo

EQUIPAMENTO: CHILLER UR2

Figura 36 - Gráfico de custo de

manutenção pelo imobilizado em um item.

Embora o custo total de manutenção devesse ser composto por cinco parcelas
(pessoal, material, terceiros, depreciação e perda/redução no faturamento), cada
uma com 3 subdivisões (custos diretos, custos indiretos e custos administrativos
ou de rateio de custos de outras áreas), dificilmente é feita essa composição
limitando-se as empresas na consideração de duas ou três parcelas (pessoal,
material e, eventualmente terceiros) e assim mesmo considerando apenas uma ou
duas de suas subdivisões (custos diretos e, eventualmente, custos indiretos).

Outro fator que torna os índices de custo imprecisos é a utilização de valores

históricos sem correção monetária (valores contábeis) que é mais susceptível ao
erro no caso de haver inflação da moeda. Mesmo quando a empresa se utiliza de
valor referencial de moeda (índices ou dólar ou mix de moedas), a imprecisão
aparece devido a variedade dos índices de correção ou a não consideração da
desvalorização do dólar ou de outras unidades monetárias adotada.

Essa imprecisão não é sensível no acompanhamento dos índices na própria

empresa, uma vez que estará cometendo o mesmo erro ao longo do tempo,
porém pode levar a grandes erros de interpretação quando esses índices são
comparados com outras empresas (pior no caso de comparação com empresas
de outros países).
 
4.3. Gestão de equipamentos

Além dos quatro índices de equipamentos identificados como “classe mundial”,

vamos na seqüência apresentar outros que podem auxiliar a avaliação do critérios
de intervenção e do processo de gestão.

Tempo Médio Entre Manutenções Preventivas - Relação entre o produto do

número de itens por seus tempos de operação, em relação ao número total de
intervenções preventivas, no período observado.

Tempo Médio Para Intervenções Preventivas -Relação entre o tempo total de

intervenção preventiva em um conjunto de itens e o número total de intervenções
preventivas nesses itens, no período observado.

Taxa de Falha Observada - Relação entre o número total de itens com falha, e o
tempo total acumulado durante o qual este conjunto foi observado.

Esse índice deve estar associado a intervalos de tempo e condições particulares e

especificados e, o tempo total acumulado, deverá ser a soma de todos os
intervalos de tempo durante os quais cada item individualmente, ficou sujeito às
condições especificadas de funcionamento.

Taxa de Reparo - Relação entre o número total de itens com falha, e o tempo total
de intervenções corretivas nesses itens, no período observado. .

Como pode ser observado, as expressões matemáticas dos dois últimos índices
mostram que são inversos respectivamente ao tempo médio para falha e ao tempo
médio para reparo que, como já indicado são mais aplicados.
Não conformidades de manutenções – Relação entre o total de manutenções
previstas menos o total de manutenções executadas em um período considerado
e o total de manutenções previstas nesse período.

NMPR-
NMEX
-----------------
NCFM= x100
----
NMPR

Sobrecarga de serviços de manutenção – Relação entre a diferença das horas de

serviços executados e previstos para um determinado período (dia, semana ou
mês) e as horas de serviços previstos para esse período.

Este índice é calculado quando o número de horas de serviços executados for

superior ao número de horas previstas para o perío do considerado.

Caso seja possível a utilização do valor de Homens-horas em vez de horas no

cálculo deste índice (e do seguinte), seus valores serão mais precisos.

Caso ocorra a situação inversa, ou seja, as horas (ou homens-horas) de serviços

previstos for superior às horas (ou homens-horas) de serviços executados o índice
assume o nome e a configuração indicada a seguir:

Alivio de serviços de manutenção - Relação entre a diferença das horas de

serviços previstos e executados para um determinado período (dia, semana ou
mês) e as horas de serviços previstos para esse período.

Os três últimos índices podem gerar um relatório, com emissão em períodos

mensais, trimestrais ou semestrais, em função do desejo e capacidade de análise
dos usuários, que também apresente os motivos das reprogramações ou
cancelamentos, conforme ilustrado na Figura 37.
 Figura 37 – Relatório de não
conformidades com índices de alívio e sobrecarga.

Em função do valor dos índices o pessoal de supervisão de manutenção poderá

analisar com a área envolvida na existência do índice (pessoal, material,
contratação, operação etc.) os motivos que levaram a sua ocorrência buscando
sua eliminação futura ou alguma ação para minimiza-los.

A utilização de alguns dos índices apresentados permitirá visualizar, para os itens

controlados, quais os que necessitam maior atenção do órgão de execução da
manutenção e, embora seja recomendado que a coleta e o cálculo se restrinja a
períodos mensais, a análise deve ser feita para períodos maiores (indicamos
anual ou semestral), quando haverá melhor caracterização da tendência do
comportamento desses equipamentos.

Recomenda-se ainda, a comparação entre períodos diferentes para examinar se

houve progresso nas providências tomadas em função da análise dos períodos
anteriores.

Uma "ferramenta" muito útil para análise gerencial é a composição do Diagrama

de Pareto de freqüência de falhas por equipamento. Neste caso seriam divididas
as quantidades de falhas (ou horas paradas por falha) de cada equipamento pelo
total de falhas (ou horas de falha) em todos os equipamentos no período analisado
(que sugerimos seja efetuado mensalmente para períodos de um ano), sendo
seus valores relativos plotados em um gráfico como ilustrado na Figura 38
 Figura 38 - Diagrama de Pareto de
freqüência de falhas de um conjunto de itens

Para evitar que esse gráfico fique muito sobrecarregado, recomenda-se que sejam
destacados apenas os equipamentos de maior importância operacional (todos os
de Classe A e alguns de Classe B) cujos valores relativos são significativos (por
exemplo: > 5%) e que os demais sejam totalizados em um único conjunto com o
título "outros".

É recomendável a composição de gráficos (como o Diagrama de Pareto ou de

linha, superfície, barras ou setores) para facilitar a análise e avaliação dos índices
em estudo.

Na ilustração da figura 37 apresentamos o estudo do índice de freqüência de

falhas em um determinado item. O mesmo diagrama poderia ter sido traçado para
disponibilidade relativa de equipamentos ou para tempos totais de manutenção, ou
ainda, para quantidade de paradas (de qualquer natureza) etc. Também poderia
ser feito o Diagrama de Pareto por tipo de atividade (corretiva, reparo de defeito,
preventiva sistemática, preditiva etc.) ou por ocorrência (a partir do efeito ou da
causa) abrangendo todos os equipamentos, como, por exemplo queima de
motores ou vibração. Nesta condição o diagrama iria ilustrar de forma decrescente
os equipamentos que apresentaram maior numero da incidência analisada.

4.4. Relatório de Histórico

O sistema de gestão deve possibilitar consultas eventuais de histórico de itens

específicos cuja necessidade é detectada através da análise do relatório de
disponibilidade, ou TMEF, ou qualquer dos índices de custos ou, finalmente, por
um fato aleatório que desperta a atenção do usuário para o item.

Sua aplicação é válida quando o usuário já tem idéia do que deseja consultar e
deseja informações rápidas e objetivas, sendo esta a razão de ser mais
recomendada para sistemas que trabalham em tempo real. Todavia, mesmo em
sistemas manual ou automatizado processado sob forma de "batch", representa
uma eficaz ferramenta decisória no processo gerencial, e no auxílio às tarefas
corriqueiras dos executantes de manutenção em todos os níveis.
Como recomendação para montagem desse tipo de relatório, o sistema deve
iniciar exibindo ao usuário o conjunto de tabelas e campos de arquivos possíveis
de serem relacionados num processo de filtragem pelo usuário. Uma vez feita a
seleção das tabelas e campos que serão utilizadas nos “filtros”, o sistema deverá
exibir, para cada uma, seus conteúdos viabilizando assim a segunda seleção. O
próximo “filtro” será a definição do período a ser examinado. Finalmente
apresentará os registros correspondentes aos “filtros” selecionados para que o
usuário indique quais delas deseja conhecer as informações registradas. A Figura
39 ilustra um processo de filtragem de dados históricos.

Figura 39 - Pré-seleção de histórico

Visando facilitar o entendimento e visualização do histórico pelo usuário o projeto

pode prever a colocação das palavras "efeito", "causa", "ação", "complemento" e
"posição" antes dos respectivos elementos descodificados, conforme ilustrado na
Figura 40.

Neste exemplo pode ser observado que a medida que o usuário posiciona o
cursor sobre cada elemento selecionado, na parte inferior da tela são exibidas as
ocorrências descodificadas ao lado do significado de cada célula e, no lado direito
a complementação de algumas informações relativas à ocorrência que, embora
tenham sido indicados o "tipo de atividade", o "solicitante", o "prazo de execução",
os "homens-horas aplicados" (ou previstos) e a "data de execução", podem ser
alteradas por outras (por exemplo: custo total, avaliação do serviço, material
consumido etc.), de acordo com o interesse do usuário.
 Figura 40 - Histórico de equipamento

A utilização do código de ocorrência oferece como vantagem adicional, a

possibilidade de emissão de relatórios selecionados para uma de suas partes, ou
seja, o usuário pode solicitar a emissão de todas as ocorrências com determinada
"causa" e/ou "efeito" em um período, desde que esse tipo de seleção tenha sido
previsto durante o projeto do Sistema.

Esta vantagem pode ser útil para análise de freqüência de determinado evento e
como ele se distribui nos equipamentos instalados ou as ramificações que levam a
um efeito utilizando a técnica de composição do Diagrama de Ishikawa (ou
Diagrama de Causa e Efeito, ou Diagrama de Espinha de Peixe), como ilustrado
na Figura 41.

Em alguns casos o usuário poderá ter a necessidade de consulta dos registros

históricos associados aos de cadastro, sendo normalmente esta opção utilizada
para equipamentos individualizados e com saída impressa para facilitar a análise
pela quantidade de informações.

Figura 41 - Diagrama de Causa e Efeito

O Sistema deve prever também a possibilidade de consulta de "Comentários" ou
"Observações" das Ordens de Serviço, ou seja, texto literal descrito pelos
executantes dos serviços. Neste caso, a seleção pode ser feita através do nome
do item ou setor responsável pela execução e de forma complementar, através de
"palavra chave".

Observe-se que o uso de "palavra chave" tem como grande desvantagem a falha
na pesquisa pelo sistema no caso dos textos terem sido abreviados ou utilizado
sinônimos.

Não sendo utilizada a palavra chave, o sistema exibe todos os comentários (ou
observações) registrados nas OS's para os equipamentos selecionados, na
medida em que o cursor é posicionado sobre o equipamento.

Embora a implantação de histórico através do sistema automatizado seja onerosa

em custo e prazo em relação ao sistema manual, particularmente devido à
necessidade de alimentação de dados cadastrais e criação dos arquivos que
compõem o código de ocorrência, seu custo operacional é mais econômico e
normalmente compensa o investimento em cerca de um ano de utilização além de
outras vantagens que oferece como: inter-relacionamento com o Sistema de
Controle de Material; maior confiabilidade; maior rapidez operacional; menor
possibilidade de omissão de histórico; centralização de arquivos; geração de
programas de ALERTA e atendimento a outros órgãos da empresa e da
possibilidade de extrair relatórios classificados sob diversas ordenações
(equipamento, sistema operacional, grupo de equipamentos similares, tipo de
ocorrência, ocorrência específica, fabricante, localização, etc.) de acordo com as
indicações feitas pelos usuários durante o processo de desenvolvimento ou
adaptação (customização).

Analogamente à correlação já citada dos arquivos de manutenção com os da área

de material, através da utilização de mesma estrutura de codificação do cadastro,
também é possível o inter-relacionamento com os arquivos de desenhos técnicos,
manuais, catálogos, correspondências técnicas e administrativas relativas aos
equipamentos, desde que seja feita a associação de códigos através do cadastro,
programa mestre ou arquivo específico de correlação. Outra correlação possível,
segundo os mesmos critérios enumerados, é com o órgão de controle de Bens
Patrimoniais da Empresa.

Denominamos ALERTA a um conjunto de programas de computador para

emissão automatizada de relatórios impressos, para apoio à gerência de
manutenção e que são individualmente acionados a partir da incidência de valores
que ultrapassem parâmetros preestabelecidos.

A principal característica desse conjunto de programas é o tratamento do

processamento
- por exceção - e a composição das listagens é função do acervo histórico
armazenado no Banco de Dados sob os aspectos qualitativo e quantitativo.
Portanto esse conjunto de programas é subproduto do sistema de cadastro e
histórico onde, para cada novo registro de ocorrência, o computador testa as
informações com os parâmetros, sob o aspecto de existência e limites, e quando
estes forem ultrapassados, extrai do próprio arquivo histórico os registros
necessários à composição das listagens segundo o modelo predisposto para
impressão, sem que durante todo esse processo tenha havido intervenção
humana.

A escolha e o desenvolvimento de cada ALERTA requer detalhados estudos

quanto à definição e dimensionamento dos parâmetros que irão acionar o
programa para evitar excessos ou omissões, bem como da concisão das
listagens, garantindo a eficiência e confiabilidade da aplicação dos resultados.
Cuidado especial deve ser tomado quanto ao "horizonte" a ser definido para que o
computador compare os valores dos parâmetros com a realidade das incidências
praticadas. Na Figura 42 apresentamos o fluxograma de desenvolvimento dos
programas de alerta.

Figura 42 - Fluxograma dos

programas de Alerta

Uma distinção importante a ser feita no projeto desses programas é a diferença

entre "horizonte" e "abrangência de histórico". O "horizonte" se refere ao período
de tempo para a contagem, pelo computador do número de ocorrências relativas
aos parâmetros controlados, enquanto que a "abrangência de histórico" se refere
ao período de tempo que será exibido no relatório emitido.

Dentre as múltiplas possibilidades oferecidas por esse conjunto de programas,

citamos: Incidência de funcionamento irregular de instrumentos de Supervisão.
Incidência de manutenções corretivas por equipamento. Incidência de ocorrências
de mesma natureza nos equipamentos. Incidência de ocorrências de várias
naturezas por fabricante. Incidência de valores acima de determinados limites nos
medidores. Incidência de Manutenções Corretivas entre Manutenções
Preventivas.
 

4.5. Gestão de custos

Conceitualmente, os índices de gestão financeira deveriam abranger a 5 tópicos,

cada um composto de três parcelas, como indicado a seguir:

Composición De Los Costos Del Mantenimiento

Além dos dois índices de custos já apresentados como “classe mundial”,

destacamos, a seguir os índices mais utilizados pelas empresas de processo e
serviço:

Componente do Custo de Manutenção - Relação entre o custo total da

manutenção e o custo total da produção.

CTMN
-----------------
CCMN= x100
----
CTPR
O custo total da produção inclui os gastos diretos e indiretos de ambos os órgãos
(operação e manutenção), inclusive o respectivo faturamento cessante.

Progresso nos Esforços de Redução de Custos -Relação entre o trabalho em

manutenção programada e o índice anterior.

BMP
----------------
PERC=
-----
CMFT

Este coeficiente indica a influência da melhoria ou piora das atividades de

manutençã o sob controle em relação ao custo de manutenção por faturamento .
Custo relativo com pessoal próprio -Relação entre os gastos com mão de obr a
própria e o custo total da área de manutenção no período considerado.

Custo relativo de material - Relação entre os gastos com material e o custo total
da área de manutenção no período considerado

Custo de Mão de Obra Externa - Relação entre os gastos totais de mão-de-obra

externa (empreitada de outras empresas, ou cedidas por outras áreas da mesma
empresa) e a mão-de-obra total empregada nos serviços, no período considerado.
�

No cálculo desse índice podem ser considerados todos os tipos de contratos:

globais, de mão-de-obra ou batelada . Custo de Manutenção em Relação à
Produção -Relação entre o custo total de manutenção e a produção total no
período.

Esta relação é dimensional, uma vez que o denominador é expresso em unidades

d e produção (m 3 , ton., kW, km rodados etc.) . Custo de Treinamento -Relação
entre o custo do treinamento do pessoal de manutenção e o custo total de
manutenção.
Este índice representa a parcela de gastos de manutenção investida no
desenvolvimento de seu pessoal através de treinamentos internos e externos e
pode ser complementado com o índice de custo de treinamento "per-capita" ou
seja o custo de treinamento pela quantidade de pessoal treinando.

Imobilização em Sobressalentes -Relação entre o capital imobilizado em

sobressalentes e o capital investido em equipamentos.

Deve ser tomado o cuidado no cálculo deste índice para considerar os

sobressalentes específicos e parte dos não-específicos utilizados nos
equipamentos sob a responsabilidade da área de manutenção, sendo pois um
índice que geralmente se torna difícil de calcular devido ao estabelecimento desta
proporcionalidade.

Custo de Manutenção por Valor de Venda - Relação entre o custo total da

manutenção acumulado de um item (equipamento, obra ou instalação) e o valor
de revenda desse item.

Custo Global - Valor de Reposição menos a soma do Valor de Venda com o Custo
de Total de Manutenção de um determinado equipamento.

CMVD = VLRP -(VLVD + CTMN)

Uma vez escolhidos, os índices deverão ser padronizados para todas as áreas de
manutenção para serem calculados periodicamente e apresentados em forma de
tabelas e gráficos comparativos visando propiciar a análise e sugestões quanto à
distorções.

Para facilitar a análise, poderão ser determinados os valores médios dos índices
escolhidos e estabelecidos desvios padrões de forma que se obtenha faixas
aceitáveis de variação de cada um. Por essa razão, as áreas afetadas deverão
participar das fases de Planejamento do Sistema, quando serão definidos os
índices a serem calculados e o sistema de coleta de dados para o cálculo desses
índices, da Análise de Resultados, para avaliação do método e apresentação de
justificativas, e na Pesquisa de Alternativas, visando tornar o investimento no
desenvolvimento do processo compensador.
Havendo o consenso dos órgãos envolvidos na análise quanto ao estabelecimento
de faixas de tolerância para os índices calculados, apenas os valores que as
extrapolarem serão analisados e justificados pela área afetada.

Também podem ser buscadas metas de redução das médias ou faixas, com o
envolvimento direto das áreas de execução de manutenção nas reuniões que
tratarem desse estabelecimento de metas, quando deverão participar das
discussões quanto a viabilidade de seu atendimento com os recursos disponíveis.
Nesse caso, as áreas que conseguiram os melhores valores de índices deverão
divulgar os mecanismos utilizados para as demais, sendo esta mais uma razão
para a utilização do valor básico de referência comum a todas as áreas.

Todavia, a busca de redução de valores não deve ter como tributo o

desgaste da equipe, a redução do desempenho dos equipamentos, ou a
introdução de riscos a segurança do trabalho.

Para a "unidade de periodicidade de emissão dos relatórios gerenciais" (que

recomendamos seja mensal), devem ser tabulados os valores obtidos no período,
tanto sob a forma de valor (unidade monetária ou múltiplo dela), quanto sob a
forma de percentual em relação ao valor básico de referência. É recomendável
também que essa tabela contenha os valores e índices relativos ao período
anterior, a variação entre períodos, a meta proposta e a faixa de tolerância (as
duas últimas se existirem).

Essa composição de tabela irá facilitar a análise, particularmente no exame da

propriedade dos valores obtidos no período em comparação com as referências
do período anterior, além de auxiliar o estabelecimento de metas e faixas de
tolerância.

Como já foi mencionado anteriormente é recomendável também a emissão dessas

tabelas em padrões adequados a cada nível gerencial a que se destina, de forma
a que cada um tenha a tabulação de valores, índices e referências sob forma
concisa e apropriada às suas necessidades de análise e decisão.

Na Figura 43, apresentamos um modelo de tabela para o índice "Custo de

Manutenção por Faturamento" para o nível gerencial estratégico da empresa
(Diretores, podendo também servir aos Superintendentes em função do nível de
delegação que possuam), onde aparece assinalada no topo da primeira coluna a
indicação das unidades de produção sob sua responsabilidade, que serão
discriminadas uma em cada linha e, para elas, os valores de faturamento no
período.

Na seqüência são apresentados o valor médio do índice escolhido no período

anterior, os valores relativos em cada mês do período analisado e finalmente o
valor médio do período atual. Como sugestão, essas tabelas podem ser
apresentadas em todos os meses, tomando sempre um ano para traz em relação
ao mês anterior ao de sua emissão. Exemplificando: Se o relatório for emitido no
início do mês de agosto/99, abrangeria os índices desde agosto/98 até julho/99.

Figura 43 - Modelo de relatório gerencial de custo para o nível estratégico

O relatório é encerrado com o total de gastos desse nível gerencial, que deverá
representar o total de gastos de manutenção de toda a empresa, considerando
que todas as áreas de manutenção estarão subordinadas a uma só diretoria (ou
superintendência).

No relatório de custos para o nível gerencial tático ou executivo, processado para

cada unidade de produção (considerando ser esse o nível de responsabilidade do
gerente para

o qual é emitido o relatório), além do cabeçalho conter a indicação da Unidade de

Produção, deverá ter também o valor do faturamento que obteve no período
considerado, que servirá como valor básico de referência para os cálculos dos
índices - Figura 44.

Na composição da tabela, a primeira coluna pode se referir às Divisões da

Unidade de Serviço ou Processo e, a seguir, como no caso anterior, os custos de
cada uma e os valores médios do período anterior, os índices mês a mês e os
valores médios do período atual.

Neste caso o relatório é encerrado em sua última linha pelo total de gastos da
unidade de produção, que dará ao gerente nesse nível a idéia do comportamento
da área sob sua responsabilidade. Esse total é que irá compor uma das linhas do
relatório do nível gerencial 1 (estratégico), visto anteriormente.
 Figura 44 - Modelo de relatório gerencial de custo para o nível executivo

O relatório de custos para o nível gerencial operacional é processado para cada

Divisão ou Sistema Operacional da Unidade de Serviço ou Processo,
considerando que ser esse o nível de responsabilidade do gerente normalmente
representado pelo Supervisor de Manutenção. Como no caso anterior, o
cabeçalho além de definir o órgão para o qual o relatório está sendo emitido,
deverá apresentar o valor do faturamento da Unidade de Serviço ou Processo à
qual a divisão está subordinada, no período considerado, que servirá como valor
básico de referência para os cálculos dos índices - Figura 45.

Na composição da tabela, a primeira coluna pode se referir aos equipamentos

mais importantes dos Sistemas Operacionais sobre os quais serão efetuados os
cálculos, os gastos de cada um e os índices mensais e médios do período anterior
e do período atual. É recomendável que, para evitar que esta tabela seja muito
extensa, somente sejam individualizados itens prioritários de cada Sistema
Operacional (Classe A) e alguns secundários (Classe B) de acordo com a
indicação do responsável pelo Sistema Operacional, sendo que essa indicação
pode ser conseqüência do desempenho dos equipamentos da Unidade de Serviço
ou Processo, fruto da análise do programa de disponibilidade dos equipamentos,
obras ou instalações. Os itens não discriminados deverão, no entanto, fazer parte
em grupo da última linha, identificada como "outros", para permitir a totalizarão de
todos os equipamentos do Sistema Operacional.
 Figura 45 - Modelo de relatório gerencial de custo para o nível executivo

Como nos casos anteriores, o relatório é totalizado para a área de

responsabilidade do nível gerencial a que se destina, sendo que este total compõe
uma das linhas do nível hierárquico superior.

Para facilitar a identificação visual da variação de valores e índices, os registros

tabulados deverão ser plotados em gráficos que poderão ser apresentados para
uma única unidade de periodicidade, nesse caso comparando áreas distintas, ou
para várias unidades de periodicidade, nesse caso comparando os resultados
obtidos em uma mesma área.

Esses gráficos poderão ser apresentados sob a forma de: barras para comparar
índices correlatas (neste caso podendo ser composto por dois ou três índices
simultâneos em cada período; barras superpostas quando se deseja comparar
índices individualizados com a soma de alguns deles; linhas ou superfície, com o
mesmo objetivo do anterior; e setores quando se está comparando um grupo de
índices cuja soma é 100%. Em alguns casos, pode ser mais conveniente o traçado
do gráfico cumulativamente, ou seja, o valor de um mês é o total dos meses
anteriores mais o do mês considerado.

Dentre as possibilidades de traçado de gráficos de custos recomendados,

sugerimos a utilização do histograma, e/ou gráfico de barras e/ou de setores e/ou
cilíndrico para os valores e índices comparativos entre áreas numa mesma
unidade de período e o gráfico de linhas (plot) e/ou de superfície para valores e
índices comparativos de uma mesma área em vários períodos.

Na Figura 45 estamos ilustrando uma composição de gráfico de acompanhamento

do índice "custo de pessoal contratado pelo custo total de pessoal (contratado +
Terceiros)” onde foram plotados os valores médios dos dois anos anteriores
(gráfico de barras), seguido dos valores mês a mês do ano em estudo (gráfico de
linha) e o valor médio do ano em curso (gráfico de barra).

Custo de pessoal contratado p/ Custo total de pessoal

Figura 45 - Modelo de gráfico

de barras e linha do índice de custo de pessoal
contratado pelo custo total de pessoal

Para permitir a comparação gráfica de gastos de mesma natureza para várias

áreas em um mesmo período, sugerimos a utilização dos "índices relativos", isto é,
que cada um seja relacionado percentualmente ao total da soma de todos. Neste
caso, a soma desses índices será sempre de 100% e cada parcela irá indicar em
quanto contribuiu no contexto total.

Na Figura 46 apresentamos um exemplo de gráfico de linhas (plot) com indicação,

mês a mês, dos gastos de manutenção de uma instalação em relação aos gastos
totais em cada período, onde são indicadas as mesma relações excluídos os
gastos com pessoal que eqüivalem a diferença entre os dois gráficos, sendo esta
a razão de seu traçado superposto.

Na Figura 47 ilustramos o trabalho de acompanhamento de custos de

equipamentos de equipamentos móveis de construção civil apresentado na Mesa
Redonda de Manutenção da XXIII Convenção da UPADI (Unión Panamericana de
Asociaciones de Ingenieros) por Fernando H. Andres, Diretor da Graña y Montero,
empresa peruana de construção civil, que tem servido de base para definir o
momento estratégico de reposição desses equipamentos.
 Gastos del Mantenimiento p/ Gastos Totales

Figura 46 - Exemplo de gráfico de

linhas (plot) de gastos relativos com e sem pessoal

É recomendável que, além dos cálculos periódicos mensais, sejam feitos os

cálculos acumulados para períodos anuais, que darão ao gerente a idéia global do
desempenho financeiro da área sob sua responsabilidade, particularmente no
caso de se desejar obter valores médios de referência de um ano para outro.

Uma vez que os índices dos relatórios de Gerência Financeira de Manutenção

envolvem valores que são obtidos do banco de dados de outras áreas da empresa
(material, pessoal, financeira e contábil), alguns dos quais considerados, pela
maioria das empresas, de acesso restrito e confidencial, sugerimos que no caso
de utilização de microcomputador no processo, este esteja interligado com o
Computador Central, para evitar que haja emissão de relatórios impressos
daquele computador para alimentação ao microcomputador, dessas informações
que nesse caso poderão perder o caráter sigiloso desejado.

Pela mesma razão, a manipulação desses dados deve ser restrita a pessoas com
delegação deferida pelo nível gerencial adequado da empresa, podendo, em
alguns casos ser necessário efetuar essa delegação através de correspondência
específica entre representantes das diretorias envolvidas.

Analogamente ao que foi recomendado quando da análise do Sistema de

cadastramento e de programação utilizando o microcomputador ou terminal, o
programa de Gerência de Custos deverá prever a possibilidade do usuário efetuar
alterações dos índices a serem calculados em função de experiência adquirida ou
alterações estruturais.

Todavia neste caso deve ser preservado com maior rigor o credenciamento das
pessoas autorizadas a efetuar essas alterações em virtude da implicação com
valores obtidos do banco de dados de outras áreas, sendo portanto aconselhável
que essa autorização seja concedida diretamente pelo órgão estratégico da
empresa.

Mesmo para pessoas autorizadas a efetuar alterações nos programas de emissão

de relatórios gerenciais, deve ser evitada a alteração do valor básico de
referência, uma vez que sua modificação certamente acarretará a perda de
referência dos novos índices com aqueles até então calculados.

CUSTOS DE EQUIPAMENTOS DA CONSTRUCÃO CIVIL

Figura 47 - Gráfico de
acompanhamento de custos de equipamentos de construção civil

4.6. Gestão de mão de obra

Todos os mecanismos de controle de mão-de-obra devem ser orientados no

sentido de se obter o maior aproveitamento dos recursos humanos disponíveis
como um todo, bem como propiciar ao pessoal maior segurança e satisfação no
desempenho de suas atribuições. O estabelecimento de relatórios individuais, ou
seja, relatórios que particularizam as pessoas que trabalham na execução das
atividades sob a responsabilidade do órgão de manutenção, pode gerar reações,
rejeições, indisciplinas, e principalmente o boicote das informações para
alimentação do sistema de controle.

Como nos índices de gerência de equipamentos e de gerência de custos, os

resultados produzidos devem ser sucintos e objetivos para facilitar a análise que
nunca deve ser omitida e a implementação de providências que devem sempre
ser dirigidas no sentido de obter o melhor desempenho das equipes e evitar
atitudes negativistas, como por exemplo a proposição de dispensa pessoal,
devendo essa atribuição ser delegada à decisão do supervisor de manutenção.

Como recomendação para implementação dos métodos e processos de coleta de

dados de mão-de-obra, sugerimos a implementação de um plano de estímulos
como, por exemplo, a pesquisa do empregado do ano que terá o reconhecimento
por escrito através de uma carta do Diretor ou Presidente da empresa. Desta
forma, ficará claro para os executantes de manutenção que os dados obtidos têm
a finalidade de premiar em vez de punir.

Dentre os índices de manutenção que se referem a mão de obra destacamos:

Trabalho em Manutenção Programada - Relação entre os homens-horas gastos
em manutenções programadas e os homens-horas disponíveis, entendendo-se
por "homemhora disponível" aqueles presentes na instalação e fisicamente
possibilitados de desempenhar os trabalhos requeridos.

Este índice pode ser subdividido em dois: Trabalho em Manutenção Preventiva

por Tempo e Trabalho em Manutenção Preventiva por Estado , de acordo com a
subdivisão indicada no início deste trabalho.

Quanto maior for esse índice melhor, desde que os valores de corretiva (medidos
através do índice seguinte) diminuam.

Trabalho em Manutenção Corretiva - Relação entre os homens-horas gastos em

manutenções corretivas (reparos de falhas) e os homens-horas disponíveis

Outras Atividades do Pessoal de Manutenção - Relação entre os homens-horas

gastos em atividades não ligadas a manutenção dos equipamentos da Unidade de
Produção, que chamamos "Serviços de Apoio" (ver capítulo 4 - Terminologia), e o
homens-horas disponíveis.

Treinamento do Pessoal de Manutenção - Relação entre os homens-horas gastos

em treinamento do pessoal de manutenção e os homens-horas disponíveis.

Este índice representa uma das parcelas do índice "outras atividades do pessoal
de manutenção", calculado para indicar se o treinamento está melhorando a
qualidade da manutenção, devendo pois, ser comparado com o índice "horas de
interrupção para reparos corretivos".

Horas Não Apuradas do Pessoal de Manutenção -Relação entre a diferença dos

homens-horas disponíveis menos os homens-horas trabalhados sobre os homens-
horas disponíveis, indicando portanto, quanto do tempo do pessoal não foi
ocupado em nenhuma atividade.
Este índice quando negativo representa excesso de serviços do pessoal de
manutenção e quando positivo pode ser interpretado como ociosidade do pessoal
de manutenção embora necessariamente esta não seja uma verdade, uma vez
que seu valor pode ser devido a falta de registro do tempo trabalhado pelo pessoal
nos mecanismos utilizados para esse fim (cartão de tempo ou a própria O.S.).

O índice de ociosidade de pessoal de manutenção (ausência ou espera de

serviço), não deve ser confundido com o índice de improdutividade. Segundo
pesquisa feita em 35 indústrias químicas nos Estados Unidos por processo de
amostragem para um dia de trabalho (8 horas - 480 minutos), o índice de
improdutividade de pessoal de manutenção apresentou-se com valor de 67,29%,
dos quais apenas 9,17% era de ociosidade – Figura 48.

Figura 48 - Pesquisa de índice de improdutividade na indústria química americana

Estrutura – Pessoal de Controle - Relação entre os homens-horas envolvidos no

controle da manutenção e os homens-horas disponíveis.

Estrutura – Pessoal de Supervisão - Relação entre os homens-horas de

supervisão e os homens-horas disponíveis.

Um dos inconvenientes do uso deste índice, que indica a razão entre o número de
supervisores e supervisionados, é o levantamento do dado "homens-horas de
supervisão", uma vez que alguns supervisores não dedicam seus tempos apenas
à manutenção, distribuindo esse tempo entre as áreas de operação,
administrativa, material etc.

Estrutura – Envelhecimento de Pessoal - Idade - Relação entre os homens-horas

do pessoal com "A" anos da aposentadoria e os homens-horas disponíveis.

Clima Social – Movimento de Pessoal (“Turn-Over”) - Relação entre o efetivo

médio nos "M" meses precedentes e a soma desse efetivo com o número de
transferências e demissões voluntárias.

Nem todas as empresas permitem que este índice seja calculado, devido a
mostrar a insatisfação do pessoal. Sendo calculado, o decréscimo (abaixo de um)
pode alertar aos gerentes que alguma coisa está afetando a motivação do pessoal
(salário, tratamento, risco etc.), o que apurado e solucionado, pode trazer
melhores índices de produção.

Efetivo Real ou Efetivo Médio Diário - Relação entre os homens-horas efetivos,

menos os homens horas afastados (férias, acidentes, doenças, saídas abonadas,
treinamento externo, apoio a outra área e faltas não abonadas) e os homens-
horas efetivos.

O valor deste índice pode indicar a necessidade de um estudo do plano de férias

(parcela que mais influi no cálculo do numerador), ou a incidência de outro evento
como acidente, faltas não abonadas etc., que requeira a atenção do Supervisor.

Taxa de Freqüência de Acidentes – Número de acidentes com pessoal de

manutenção por milhão de homens horas trabalhados.

Taxa de Gravidade de Acidentes – Homens horas perdidos devido a acidente por

milhão de homens horas trabalhados.
Como sugestões para análise dos relatórios de índices indicamos:

1) O relatório não deve apresentar conclusões especulativas. As variações para

melhor ou pior, devem ser encaradas como sintomas que, discutidos em conjunto
entre os órgãos de controle e execução poderão indicar necessidade de alteração
de métodos de trabalho.

2) Antes de emitir comentários sobre os resultados da análise de índices, o órgão

de controle deve estar seguro de que os dados que lhes deram origem são
confiáveis.

3) O relatório deve conter observações positivas junto com as negativas, sendo

que neste caso (observações negativas), devem estar acompanhadas de
sugestões de alternativas para melhora que devem ser discutidas com os
supervisores da área de execução da manutenção antes do registro no relatório
de análise. Os relatórios que se limitam apenas a apresentar falhas das equipes
de execução ou de sua administração, pode acarretar insatisfações nessas
equipes, que poderão ter conseqüências desastrosas como por exemplo, o
fornecimento proposital de dados errados para melhoria dos resultados.

4) Para facilitar a composição do relatório, alguns índices devem ser analisados

em conjunto e de forma comparativa, como é o caso daqueles relativos à
aplicação de mão-de-obra em atividades programadas e reparos corretivos para
verificar se o aumento de um (índice de preventivas) acarreta a redução do outro
(índice de corretivas).

5) Se a empresa possui diversas Unidades de Serviço ou Processo

geograficamente distantes, é aconselhável que os índices sejam tabulados em
conjunto para permitir a análise comparativa dos valores de uma em relação às
outras e a conseqüente troca de experiências entre as chefias. Também é válido a
colocação de valores comparativos entre períodos distintos ou valores médios
obtidos no ano anterior para exame quanto aos resultados de providências
gerenciais tomadas em função de análises anteriores.

6) É válida a colocação de valores comparativos entre períodos diferentes ou

valores médios obtidos no ano anterior para exame quanto aos resultados de
disposições gerenciais tomadas em função de análises anteriores.

7) Estabelecer metas para melhoria dos índi-ces, junto com a área executante.

Backlog é o tempo que a equipe de manutenção deverá trabalhar para executar os

serviços pendentes, supondo que não cheguem novos pedidos ou Ordens de
Serviço durante a execução dessas pendências. Sob o ponto de vista de Teoria
das Filas, é o tempo que os pedidos de manutenção aguardam na fila, para
atendimento, ou seja, considerando a equipe de manutenção como uma estação
de serviços e as Ordens de Serviço em uma fila de espera, o backlog será obtido
a partir da relação entre a taxa de chegada e a taxa de atendimento.
Como o estudo de backlog trata de pendências para atendimento dos serviços
solicitados, torna-se necessário escolher a unidade de tempo para sua medição.
Não existe uma unidade fixada como padrão para os relatórios de backlog,
cabendo ao Gerente de Manutenção a escolha do padrão a utilizar para a área
sob sua responsabilidade, todavia a unidade mais comum encontradas é o "dia".

O backlog é calculado por equipes, ou seja, grupos de pessoas que

desempenham um determinado tipo de atividade. O detalhamento das equipes
consideradas para o cálculo deste índice depende do nível de informação
existente nos arquivos, ou seja, se os homens horas são calculados de forma
global, o backlog obviamente não poderá ser calculado a nível de funções.

A montagem da planilha de baklog é feita somando-se ao total de homens horas

existentes no dia anterior os valores de homens horas estimados das Ordens de
Serviço abertas no dia e subtraindo-se os homens horas das Ordens de Serviço
executadas. O resultado desta operação é então dividido pelos homens horas
médios produtivos do período considerado (normalmente o mês) - Figura 49.

FIGURA 49 -Exemplo de tabela de backlog utilizando divisor de H.h. produtivos

O valor a ser subtraído relativo às Ordens de Serviço executadas deve ser o

mesmo que foi atribuído na estimativa, mesmo que se possua os valores reais e
que estes sejam diferentes dos estimados.
Originalmente os cálculos de backlog eram feitos tomando por base os homens
horas disponíveis da equipe analisada. Entretanto para dar mais precisão e a luz
do conhecimento de que um profissional não é (nem pode ser) 100% produtivo
durante sua disponibilidade para o serviço, o cálculo passou a ser efetuado
relacionando os homens horas de serviços pendentes em relação aos homens
horas produtivos. Por simplicidade utiliza-se, para o cálculo do homem hora
produtivo o valor do homem hora disponível multiplicado por um fator de
produtividade (da ordem de 40%) conhecido como “fator alpha”.

Outra consideração que pode ser adotada no caso de se desejar maior precisão
de resultados é utilizar um fator de correção da estimativa. Neste caso, o fator a
ser utilizado (conhecido como “fator betha”) é função da pessoa que estimou os
homens horas necessários para execução dos serviços. Este fator pode ser maior
que 1 (aplicado a pessoas que subestimam os serviços) ou menor que 1 (aplicado
a pessoas que superestimam os serviços).

A precisão do valor de backlog não é fundamental para as decisões gerenciais,

uma vez que a análise tem como objetivo mais importante a determinação de
tendências de variação do gráfico - Figura 50

Figura 50 - Exemplo de gráfico

de backlog com configuração decrescente (1ª quinzena) e estável (2ª quinzena)

O gráfico de backlog pode se apresentar sob seis formas estável, crescente,

decrescente, crescente por patamares, decrescente por patamares e dente de
serra - Figura 51.

Nessas configurações devem merecer maior atenção dos gerentes o backlog

crescente que pode indicar insuficiência de pessoal ou má qualificação ou
deficiência de ferramentas ou má gestão direta e o backlog decrescente que
certamente indica superdimensionamento da equipe com a conseqüente geração
de excessivas horas ociosas.

O gráfico crescente em patamar é típico de acidente com um ser humano ou com

os equipamentos da instalação (provocado pelas forças da natureza como um
tufão, uma tempestade etc.), ou de natureza social como a visita de uma alta
autoridade à empresa, ou por uma ampliação ou modificação na planta, ou, ainda,
uma ocorrência imprevisível como a quebra de um eixo de uma máquina de
grande porte.
O gráfico decrescente em patamar é típico da terceirização, podendo também ser
provocado por uma campanha na empresa para diminuir o nível de backlog com
recursos próprios.

Figura 51 -Configurações de gráficos de baclog

A análise dos resultados do gráfico de índices de distribuição da mão de obra

pelos diversos tipos de atividades pode oferecer recursos para algumas
providências gerenciais imediatas segundo a seguinte relação:

1. Grandes oscilações de mão de obra em atividades programadas. Se tal

coisa ocorre, é recomendada a reprogramação manual ou automatizada;
2. Variação de mão de obra disponível durante longos períodos, que poderá
indicar a necessidade de homogeneizar a programação de férias do
pessoal, uma vez que esse é o elemento que mais influi no parâmetro;
3. Redução brusca de disponibilidade de mão de obra em um período curto
com prejuízo dos trabalhos que pode indicar acidente, treinamento externo,
greve, prestação de serviços a outra área etc. Caso o fato seja devido a
acidente ou greve, deve ser analisada a possibilidade de medidas para
evitar a repetição do fato;
4. Variação de valores de corretiva. Quando isto ocorre, examinar gráficos de
outros anos para verificar se o fato é cíclico e, em caso positivo, estudar
causas e reduzir atividades programadas nesses períodos;
5. Incidência de Serviços de Apoio em épocas de maior consumo de mão de
obra em atividades preventivas e/ou corretivas, reduzindo a disponibilidade
ou acarretando excesso de trabalho da equipe de execução. Se assim
ocorrer, reprogramar essas atividades de apoio, à exceção dos trabalhos de
melhoria da segurança do trabalho;
6. Alternância entre homens-horas ociosos e homens-horas com trabalho em
excesso. Redistribuir as atividades programadas, buscando compensar a
alternância segundo critérios de prioridade de remanejamento, onde os
trabalhos de melhoria da segurança do trabalho e preventivas em
equipamentos Classe A devem ser os últimos a serem remanejados. São
válidas aqui as recomendações feitas para os índices, quanto a análise
imparcial, comparativa e construtiva dos resultados do relatório.
Um dos motivos que oneram em tempo e custo a manutenção e, em
conseqüência, baixa

o desempenho das equipes, são as Horas de Espera , definidas como "a parcela
do tempo ineficaz, durante a qual nenhuma manutenção é realizada no item,
devido a espera de fornecimento ou por razões administrativas".

Normalmente esse tempo é devido a falha de programação de manutenção e,

para as atividades programadas, pode ser facilmente corrigido desde que
devidamente identificado. A existência de um programa que emita periodicamente
os valores de espera, possibilita ao gerente de manutenção tomar providências
prévias para reduzir ao máximo, aumentando a disponibilidade do pessoal e dos
próprios equipamentos.

É recomendável que na emissão dos relatórios, as horas de espera sejam

agrupadas por setor de manutenção que, em sua composição, sejam distribuídas
para as atividades e tipos de espera, podendo ainda ser decompostas para cada
sistema operacional ou equipamento prioritário. Os resultados podem ser
colocados na matriz assim composta sob a forma absoluta ou relativa, devendo
nesse caso ser usado como referência o tempo total da atividade onde ocorreu a
espera - Figura 52.

Para processamento desse programa e emissão dos relatórios gerenciais, é

necessário que sejam feitos os registros desses tempos nas Ordens de Serviço ou
no verso do Cartão de Tempo e além dos valores, será necessário processar as
informações relativas ao tipo da atividade onde ocorreu a espera, o período, a
especialidade ou o setor da mão-de-obra envolvida e o motivo que a originou,
sendo esse último normalmente codificado.

Como nos demais programas aqui apresentados é necessário haver confiabilidade

dos dados a serem processados para evitar o descrédito do relatório e a eficiência
da ação corretiva.

No caso dos tempos de espera serem processados por computador, este pode
complementar o relatório com o detalhamento das Ordens de Serviço relativas às
"esperas" que apresentaram valores relativo acima de limites de tolerância
superiores a valores preestabelecidos para análise de causas e providências dos
supervisores
 Figura 52 - Exemplo de relatório de horas de espera

Sugerimos como limites para o detalhamento das Ordens de Serviço os valores de

2% para manutenções preventivas e 10% para manutenções corretivas.

Vimos que no projeto moderno de Ordens de Serviço, é recomendável que seja

incluído um campo onde o usuário avalia o trabalho realizado buscando a medição
da qualidade dos serviços de manutenção.

Mensalmente o Sistema de Gestão deverá emitir um relatório, para cada setor de

manutenção, em forma de planilha, acompanhada de um gráfico de setores (ou
"pizza") donde deverão estar contemplados os percentuais de serviços avaliados
como "plenamente atendidos no prazo", "fora do prazo porém plenamente
atendidos", "parcialmente atendidos no prazo", "fora do prazo porém parcialmente
atendidos", "reserviços no prazo", "reserviços fora do prazo" e "não atendidos" –
Figura 53.

A partir da análise deste gráfico os gerentes procurarão avaliar as causas e tomar

ações corretivas necessárias para reduzir, ao máximo possível, as avaliações
consideradas não aceitáveis para a excelência da qualidade da manutenção.

FIGURA 53 - Exemplo de relatório de qualidade

dos serviços de manutenção.

4.7. Controle Dinâmico de Grandes Reparos

Normalmente, em épocas de grandes reparos, os supervisores de manutenção e
operação, reúnem-se a fim de esquematizarem sua programação de forma a
reduzirem ao máximo o período de indisponibilidade do sistema operacional ou
equipamento sobre

o qual tal atividade será exercida. É comum que essa atividade afete outras áreas
da empresa que também são envolvidas no planejamento, além da contratação de
empreiteiras, e eventualmente ocorre a convocação de representantes do
fabricante e de empresas que participaram da montagem, visando acelerar os
serviços. Em alguns casos a parada de um sistema operacional ou equipamentos
traz riscos de acidentes, havendo envolvimento do órgão de segurança industrial e
não é raro que esse tipo de parada, se não executado sob rígidos controles
comprometa a produtividade da empresa.

As tentativas de programação e acompanhamento desse tipo de atividade, por

processo manual geralmente não são bem sucedidas devido a complexidade da
rede de tarefas e recursos envolvidos, quantidade de dados a serem processados,
e possibilidade de ocorrências aleatórias durante os trabalhos que podem alterar
alguns dos objetivos estabelecidos previamente.

Havendo acervo de dados de Grandes Reparos anteriores similares ao que está

por ocorrer, pode ser desenvolvido um programa auxiliar que chamamos de
"Resultado de Grandes Reparos" para calcular os valores médios de recursos e
durações de tarefas ocorridas no passado para fornecer subsídios para o projeto
do novo Grande Reparo.

Uma vez definidos os critérios de tempo e recursos, as informações deverão ser

processadas para o estabelecimento do cronograma de tarefas, diagramas de
indicação de suas diversas etapas e estabelecimento do caminho crítico. Existe no
mercado de "softwares" vários utilitários específicos que se utilizam de técnicas de
PERT/CPM e Nivelamento de Recursos típicas dos Grandes Reparos ("Project",
"Super Project", "Project for Windows", "Primavera" etc.) sendo pois desnecessário
o desenvolvimento de programa específico para esta aplicação que podem ser
utilizados mesmo quando o usuário só se utiliza de sistema manual de coleta de
dados para gestão de manutenção.

O cronograma de execução deverá ser verificado diariamente a fim de que possa

corrigir os desvios entre serviços programados e realmente executados. É
aconselhável que esses cronogramas sejam processados para o sistema
completo e para alguns equipamentos e componentes nos quais haverá maior
concentração de trabalho. A fim de facilitar o acompanhamento, deverão ser
processadas programações diárias de trabalho com as respectivas tarefas e
durações. Em caso de atraso em atividades do caminho crítico, deverá haver o
reprocessamento das atividades, procurando evitar o atraso na previsão
preestabelecida de execução do reparo.
Para evitar prejuízos no tempo previsto para o reparo devem ser processados
também os cronogramas das atividades de apoio e, antes do início do reparo,
devem ser feitas avaliações quanto aos recursos dessas atividades, como a
necessidade de completar o estoque de ferramentas, a lubrificação e limpeza das
mesmas, níveis de estoque de material e sobressalentes no almoxarifado,
quantidade e estado dos veículos de transporte de carga e de pessoal, reforços de
alimentação para o caso de trabalho em turnos ou em horas-extras, organização
da documentação para coleta de informações, disponibilidade e proximidade do
computador para processamento das informações, roupas especiais para
determinadas atividades, equipamentos de proteção individual, limpeza,
conservação de sanitários, pessoal de apoio para registro de informações,
transporte, almoxarifado, ferramentaria e preparo da alimentação.

A implementação do Controle Dinâmico de Grandes Reparos necessitará de um

ou mais elementos para acompanhamento e controle. Estes elementos, que
devem ter embasamento técnico tanto das tarefas a serem executadas quanto dos
mecanismos de controle, deverão dar cobertura a todo o reparo, instalando-se de
preferência no local do reparo antes de seu início a fim de coletar e analisar todos
os dados das atividades, transferir esses dados para o processamento, obter e
distribuir relatórios e, se necessário efetuar registros quanto a deficiências
apresentadas pelo programa.

4.8. Introdução à manutenção preditiva

Os estudos relativos à confiabilidade vêm recebendo, nos últimos anos, a atenção

de especialistas em diversos ramos de empresas, particularmente ligados a área
de manutenção. Muitos são os trabalhos desenvolvidos e em desenvolvimento,
visando a aplicação da chamada "Manutenção Preditiva" ou "Manutenção
Previsiva", ou "Controle Preditivo de Manutenção", que tem por objetivo executar a
manutenção preventiva em equipamentos no ponto exato em que eles interferem
na confiabilidade do sistema.

Entendemos por Controle Preditivo de Manutenção a determinação do ponto ótimo

para execução da manutenção preventiva num equipamento, ou seja o ponto a
partir do qual a probabilidade do equipamento falhar assume valores indesejáveis.

A determinação desse ponto traz como resultado índices ideais de prevenção de

falhas, tanto sob o aspecto técnico quanto econômico, uma vez que a intervenção
no equipamento não é feita durante o período em que ainda está em condições de
prestar serviço, nem no período em que suas características operativas estão
comprometidas.
Os estudos de determinação desse ponto, que chamamos Ponto Preditivo, podem
ser feitos sob duas formas, em função das características dos equipamentos:
Análise Estatística e Análise de Sintomas.

A análise estatística é aplicada quando existe, na instalação, uma quantidade

apreciável de equipamentos ou componentes com as mesmas características, que
possam ser considerados como um "universo" para o desenvolvimento dos
cálculos de probabilidades.

A análise de sintomas é aplicada quando é necessário o desenvolvimento de

estudos visando a determinação do ponto preditivo em equipamentos com
características ímpares em relação aos demais instalados.

Em ambos os casos, é recomendável que esse trabalho seja desenvolvido para

equipamentos prioritários das instalações, uma vez que envolvem custos
adicionais de investimento de material (instrumentos de medição) e mão-de-obra.

A análise estatística é baseada na determinação do término da vida útil, objeto do

estudo na curva de taxa de falhas em relação ao tempo, entendendo-se por taxa
de falhas "a relação entre um incremento do número de falhas e o incremento
correspondente de tempo, em qualquer instante da vida de um equipamento" e
por vida útil "o período de tempo durante o qual o equipamento desempenha sua
função com uma taxa de falhas aceitável" (23) .

Por simplicidade, trataremos o assunto a partir deste ponto, relacionado à

equipamentos, todavia o estudo de preditiva pode ser dispensado para as partes
de um equipamento (componentes), ou em nível mais detalhado, (peças) ou para
um conjunto de equipamentos (subsistema ou sistema operacional).

Tradicionalmente, a taxa de falhas representa a medida de probabilidade que um

equipamento que está operando apresente falha, ou seja, deixe de operar, quando
se incrementa um intervalo de tempo e, para sua determinação é necessário
grupar os dados da amostragem das ocorrências por períodos de tempo,
determinar a "Função de Distribuição Cumulativa" f(t) definida como o número de
itens do universo que falham em um determinado intervalo de tempo.

A "Função Densidade de Probabilidade" F(t), definida como a relação entre o

número de equipamentos que irão falhar quando se incrementa um infinitésimo de
tempo, obtida como a derivada da função Distribuição Cumulativa para um
incremento de tempo.

E relacionar a primeira com o simétrico da segunda (1 -Função Densidade de

Probabilidade), chamado "Probabilidade de Sobrevivência", que representa a
quantidade de equipamentos que sobrevivem da amostra em relação ao universo
inicial quando se incrementa um infinitésimo de tempo.
Funções segundo Weibull (29)

Wallodi Weibull, em seus estudos sobre a resistência de aços estabeleceu uma

expressão semi-empírica que visa permitir:

a) representar falhas típicas de partida (mortalidade infantil), falhas aleatórias e

falhas devidas a desgaste;

b) obter parâmetros significativos da configuração da falha a exemplo do tempo

mínimo provável até a falha;

c) apresentar representação gráfica e simples para aplicação.

Em função da situação em que o equipamento se encontra, com o correr do tempo

apresentará um dos três padrões de falha. A composição das três condições que
normalmente representam as fases de vida de uma instalação, equipamento ou
peça é conhecida como "Curva da Banheira" ou "Curva de Ciclo de Vida" - Figura
54.

Tasa de Falla

Figura 56 - Curva de la bañera o curva del ciclo de vida de un equipo

A escolha apropriada de b da distribuição de Weibull, permite seu uso para

representar uma larga faixa de aplicações, incluindo tanto as randômicas que se
comportam segundo uma Exponencial Negativa, quanto aquelas que se
comportam aproximadamente segundo uma Distribuição Normal. Embora a
experiência tenha mostrado que Weibull possa ser usado para uma grande
maioria de modelos de falha, é essencial notar que se trata de uma função semi-
empírica e pode não ser capaz de representar algumas distribuições particulares
encontradas na prática.

O valor b = 1 (taxa de falhas constante) pode ser indicativo que modos múltiplos
de falha existem ou, que os dados dos tempos para falhas são suspeitos. Este é
freqüentemente o caso de sistemas nos quais diferentes componentes têm
diferentes idades e o tempo individual de operação dos componentes não está
disponível. Uma taxa de falhas constante pode também indicar que as falhas são
devidas a eventos externos, tais como o uso indevido do equipamento ou
deficiência das intervenções para manutenção.

NOTA: Na apresentação deste tópico transcrevemos o trabalho "Manutenção

-Conceitos Básicos" do Engenheiro Haroldo Rittmeister (30) .

Nos conceitos apresentados a seguir, está sendo utilizada por conveniência,

referência à peça, todavia esses conceitos são válidos igualmente se aplicados a
Sistema Operacional, Equipamento ou Componente.

Especificação de origem e degeneração

Toda peça é caracterizada por valores de grandezas mensuráveis por processos

específicos, estabelecidos em seu projeto, fabricação ou instalação. Ao conjunto
de valores que definem a condição inicial da peça, chamamos de Especificação de
Origem identificada por {E0}.

A utilização e/ou exposição da peça à agentes externos, faz com que {E0} se
transforme em {E}, ou seja:

E 01 fi E 1 E 02 fi E 2 E 03 fi E 3 ......... E 0n fi E n

Seja: [E 0i fi E i ] = D

A ocorrência de D diferente de zero, significa a degeneração da peça e seu valor

poderá determinar uma condição inaceitável de utilização.

Vida útil

Por simplicidade consideramos apenas um dos elementos "E" do conjunto "{E}" e

a variação de "E" em função do tempo, representa a curva de degeneração "E(t)".
Por conveniência está sendo utilizado como variável independente o tempo (t),
todavia poderiam ser utilizadas, de acordo com o caso a estudar, outras variáveis
como Toneladas, Litros, kW-hora, Ciclos, etc.

Seja "E u " um valor fixado por critério técnico-econômico tal que:

Enquanto "E" for maior do que "E u ", temos a condição técnica-econômica
aceitável de utilização;

Quando "E" for menor ou igual a "E u ", temos a condição técnica-econômica
inaceitável de utilização.
A intercessão da curva de degeneração com o valor de "E u ", determina a Vida
útil da peça e toda a conceituação está baseada em curvas de degeneração em
que "E(t)" é menor ou igual a "E 0 ". Para casos em que "E(t)" é maior ou igual a
"E 0 ", o tratamento seria semelhante e não alteraria os conceitos emitidos - Figura
55.

FIGURA 55 - Curva de degeneração com a determinação da vida útil

Na manutenção preventiva convencional executam-se ações correspondentes às

passagens das condições:

E(t p1 ) fi E' E(t p2 ) fi E'' E(t p3 ) fi E''' .............. etc.

A ocorrência de valores de "E" menor ou igual a "E u " caracteriza a Manutenção

Corretiva e esta pode ser devida a uma das duas seguintes situações.

a) Inexistência de anomalia brusca na curva de degeneração, todavia o valor de

"E" atinge

ou fica menor que o valor de "E u " e conseqüentemente o valor de "t e " fica igual
ou

maior do que o valor de "t u ".

b) Existência de anomalia brusca na curva de degeneração que acarreta que o

valor "E" caia para valores inferiores a "E u " num tempo "t e " menor do que o
valor de "t u ".

Inspeção preditiva / Manutenção preditiva

A inspeção convencional determina apenas os valores "E(t)" e se forem feitas de

forma sucessiva permitem a extrapolação para determinação de "t u ". Muitas
vezes a peça não é acessível e há necessidade de desmontagem com interrupção
da produção.
Na Inspeção Preditiva, os valores de "E(t)" são medidos através de sensores
adequados sem interrupção da produção. Esses valores recebem tratamento
matemático com a determinação do mecanismo de degeneração, objetivando a
previsão de ocorrência de anomalia na curva de degeneração e a otimização dos
tempos "t pi ".

A determinação das curvas de degeneração das diversas variáveis, permitirá

determinar os tempos "t u " que indicarão as melhores épocas para intervenção no
equipamento. As intervenções segundo essa técnica de análise caracterizam a
Manutenção Preditiva, que tem por objetivos:

1 - Aumentar os valores "E 0 ", "E'", "E''" etc.

2 - Aumentar os valores "t 0i " por alteração no andamento da curva "E(t)".

Esse tipo de manutenção começa nas fases de especificação, projeto, fabricação

e instalação acarretando:

 A minimização dos custos de manutenção preventiva e corretiva;

 A maximização da eficiência da manutenção.

CAPITULO 5

A terceirização na manutenção

5.1. ¿ Por que terceirizar?

Em manutenção é sempre recomendável que os Serviços de Terceiros sejam

aplicados adequadamente e bem controlados. Desta prática resultam economias
favoráveis, rapidez de soluções, alternativas para situações difíceis e garantia de
atendimento a grandes volumes de trabalhos.

Têm influência fundamentalmente em três aspectos:

 Equipamentos de tecnologia avançada que requeiram pessoal muito

especializado e/ou ferramentas e/ou materiais específicos;
 Serviços de natureza não contínua e/ou com custo definido (jardinagem,
pinturas de prédios e instalações, máquinas de escritório etc.);
 Serviços não relacionados com a atividade fim da empresa (segurança,
refeitório, limpeza etc.).

Teoricamente a terceirização tem como principais fundamentos (32) :

 Liberação do cliente para cuidar de sua atividade fundamental;

 Obtenção de especialização (tecnologia);
 Melhoria da qualidade dos serviços;
  Redução dos custos operacionais.

O resultado da redução de mão-de-obra devido ao processo de terceirização, não

significa, de forma alguma, aumento de desemprego na comunidade (33) .

Antes de se iniciar ou ampliar a quantidade de serviços contratados a terceiros,

deve-se levar em conta as seguintes medidas:

Estabelecer uma clara definição na especificação dos serviços, tipo e programa de

manutenção a cobrir, assim como todos os aspectos referidos a sobressalentes,
periodicidade de intervenções, garantia dos serviços, qualificação do pessoal
técnico dos serviços, rapidez de soluções, aspectos que devem ser considerados
nas licitações e/ou convites a contratados.

Elaborar o melhor contrato possível para obrigar, ao fornecedor, o estrito

cumprimento dos serviços conforme as especificações que estão dentro das
considerações do item anterior.

As especificações e o contrato, embora importantes, não melhoram os serviços se

não se incrementa a participação e a responsabilidade da Gerência de
Manutenção, que deve intervir desde a especificação até a supervisão concreta
dos serviços contratados.

Se pode definir um Contrato de Serviço como um “Documento legal onde se

formaliza uma relação de prestação de serviço de uma pessoa civil ou jurídica
para outra pessoa civil o jurídica (34) .

Um contrato é composto por: Objeto; Obrigações mútuas; Preço e valor; Forma de

pagamento; Reajuste de preços; Prazos; Multas; Fiscalização; Aceitação;
Rescisão; Cessão; Incidências fiscais; Foro e Encerramento (datas e assinaturas)
(34) .

Os cuidados na contratação para não caracterizar o vínculo trabalhista do

empregado da prestadora de serviços são (34) :

1. Não contratar, em princípio, os serviços que envolvam somente mão de

obra, quando se enquadrem nas rotinas normais e permanentes das
atividades fins da empresa;
2. Atribuir como responsabilidade integral da contratada a quantificação,
seleção e qualificação técnica, compatíveis com os serviços contratados;
3. Não permitir a utilização conjunta de pessoal da contratada com pessoal da
empresa na mesma tarefa;
4. Adotar, preferencialmente, forma de pagamento que abranja o total do
serviço ou retribuição parcial de fácil avaliação evitando-se pagamento por
homens-horas;
 5. Impedir o uso, pelo pessoal da contratada, de formulários ou outros papeis
que sejam exclusivos da contratante;
6. Proibir que os trabalhadores das contratadas sejam utilizados em serviços
que não estejam sejam especificados no contrato;
7. Evitar que a fiscalização da contratante interfira ou dê ordens aos
executantes do serviço. Isto deve se feito a través do responsável da
contratada;
8. Não permitir que o controle de freqüência do pessoal da contratada seja
feito através dos mesmos meios ou instrumentos usados pela contratante.

Segundo Jerônimo Leiria (33) , a contratação, quando bem administrada, só traz

vantagens para o contratante e o contratado e, no atual momento, é legal,
estratégico e oportuno.

Legal no sentido de que a vontade da empresa seja consagrada desde que

tomados os devidos cuidados legais nas contratações (registro dos empregados,
controle de freqüência, composição dos salários, documentos usados para
comprovar o pagamento de salários e benefícios, pagamento de adicional noturno,
existência de contrato de trabalho, férias e demais determinações de proteção do
trabalhador encargos sociais e de segurança do trabalho.).

A atividade fim do terceiro deve ser contemplada como atividade meio da

contratante. Assim, pode ser delegada ao órgão de PCM (Planejamento e
Controle de Manutenção) a avaliação do “custo x benefício” em manter ou
terceirizar alguns serviços, além de elaborar, junto com a área de contratos,
propostas de padrões para seleção e avaliação dos serviços de terceiros com o
objetivo de fornecer subsídios à gerência para a decisão a ser tomada.

Dentro dos critérios de elaboração dos contratos devem ser estabelecidas

cláusulas específicas da prática do “merchandizing”, ou seja, o intermediário
tomando parte do salário de seus empregados.

Neste sentido a idoneidade da terceira pode ser investigada tomando como

referências: seu contrato social; sua atividade fim; sua composição social; as
responsabilidades dos sócios; seu capital social; seu patrimônio; seus capitais
assegurados e sua situação junto à justiça do trabalho;

Estratégic o pôr permitir a transferência de atividades que não agregam valores

aos produtos ou serviços da empresa para terceiros com a redução de atividades
e custos administrativos.

O que é mais essencial: fazer bem tudo que tem que ser feito ou ser excelente na
essência do que tem que ser feito ? É mais lógico sob os aspectos econômico, e
administrativo é terceiriza r todas as atividades não essenciais .
Oportuno pelo fato da alteração de conceitos do judiciário trabalhista que passa a
atribuir maior prioridade aos interesses coletivos em relação aos interesses
individuais.

A justiça do trabalho reconhece a necessidade de mudanças para manter as

empresas competitivas. Por considerar ser mais importante a preservação dos
interesses coletivos sobre os individuais, também se encontra o enfraquecimento
da influência dos Sindicatos pela má gestão de alguns de seus dirigentes.

No planejamento de atividades de terceiros em manutenção devem ser analisados

os seguintes objetivos principais (34) :

 Identificar os usuários responsáveis e desenvolver os serviços que irão ser

terceirizados;
 Identificar as atuais deficiências que dificultam a implantação de um
processo de terceirização;
 Estabelecer metas e objetivos para implantação da terceirização na
manutenção;

Determinar se é realmente possível “automatizar” os serviços de manutenção e,

se assim o seja, sugerir esquemas aceitáveis; Preparar uma previsão de
atividades, tempos e recursos que será usada para conduzir a implantação da
terceirização na manutenção.

Etapas da terceirização (34) :

1. Desenvolvimento gerencial: Envolver os gerentes no processo; Eliminar

resistências às mudanças; Desenvolver novas habilidades inerentes ao
novo foco gerencial.
2. Implantação Identificação das áres possíveis de terceirizar; Formular
critérios que serão exigidos aos terceiros.
3. Estratégia: Acompanhar a execução do contrato e verificar o cumprimento
dos padrões de qualidade exigidos;

Restrições (34) :

Geradas pela contratante

Estrutura financeira ; Estrutura administrativa compatível com a terceirização ;

Legislação e normas pertinentes à tercerização ; Hábitos y valores dos indivíduos
integrados na empresa .

Geradas pelo projeto

“Know-how” e experiência ; Recursos de pessoal e mão de obra especializada ;

Tempo ou limitação de prazo ; Recursos financeiros ; Recursos físicos (maquinas,
instalações e equipamentos) ; Compatibilidade / integração com outros sistemas
de manutenção .

Geradas pelos elementos do sistema

Tempo de resposta ; Operacionalidade ; Capacidade p/executar os serviços ;

Confiança e ética ; Flexibilidade ; Versatilidade ; Modularidade das contratadas ;
Disponibilidade dentro da rotina de manutenção preventiva .

Geradas durante a implantação

Educação / cursos / capacitação ; Documentação ; Tempo (prazo) ; Recursos de

pessoal ; Recursos de equipamentos e ferramentas .

5.2. Distorções da terceirização

A inexistência de um sistema contínuo de pesquisa e avaliação de oficinas ou

empresas prestadoras de serviço externas, normalmente gera uma atividade
considerada insatisfatória pela falta de padrões de referência.

Lamentavelmente a condução dos processos de terceirização baseados

unicamente no aspecto de custos (no caso das estatais brasileiras devido à lei
8666) tem obtido como resultado em muitas empresas as seguintes distorções
(32) :

 Subemprego ;
 Improvisação ;
 Alta rotatividade ;
 Falta de recursos para desenvolver tecnologia e treinamento ;
 Decepção ;
 Descrédito .

Pôr ocasião do 8º Congresso Brasileiro de Manutenção, foi formulada a questão

de "Pôr que terceirizar ?" a um representante do governo brasileiro que de forma
muito clara respondeu que, em nosso país a necessidade de terceirizar estava
muito ligada à redução da influência política do "empreguismo" pôr parte de
membros dos poderes executivo, legislativo e judiciário nas empresas estatais.

Esta resposta abalizada e coerente certamente justifica o aumento, em 12 anos de

217% no índice de terceirização na indústria brasileira que, segundo pesquisa da
ABRAMAN (35) em 1999 representa 18,53% da mão-de-obra aplicada em
manutenção, contra 6,8% em (36) - Figura 56
 Figura 56 - Evolução dos
custos relativos de terceirização no Brasil

Nesta figura CRLC representa o custo relativo de contratação considerando

apenas a relação entre a mão de obra contratada (CMOC) e a mão de obra
própria (CMOC), como calculado pela ABRAMAN, enquanto que CRMC
representa o custo relativo de contratação em relação aos gastos totais (mão de
obra própria - CMOP; material - CMAT e mão de obra contratada - CMOC)

A tabela ilustrada na Figura 57 apresenta o desenvolvimento da contratação de

serviços por setores.

Figura 57 - Evolução dos custos relativos de terceirização por setores

Figura 59 - Evolução dos custos relativos de terceirização por setores

"Os serviços de manutenção engrenam tropegamente no caminho da

terceirização. A realidade tem sepultado sonhos de cortar custos e facilitar a
administração própria. Grande número de empresas tem comprado problemas ao
invés de soluções" (37) .

Esta afirmação pode ser comprovada em vários exemplos brasileiros e

estrangeiros cuja terceirização da função manutenção tem sido altamente
prejudicial à empresa. O questionamento quanto ao sucesso da terceirização
desta área pode ter três justificativas: A manutenção é uma atividade fim da
empresa uma vez que participa

diretamente do processo produtivo;

A terceirização foi feita segundo um contrato deficiente, que não se preocupa em

preservar o acervo histórico das intervenções para a empresa contratada;

A contratação foi feita para empresa não qualificada (ou não especializada) para

o serviço.

Cuidados que uma análise de implantação pode impor para obtenção de sucesso
em um contrato de terceirização:

1) Estabelecer épocas regras, bem claras para nortear as ações das duas
empresas.

2) Definir métodos de controle em todas as atividades comuns às empresas e

capacitar os funcionários para segui-las.

3) Proibir que funcionários externos acumulem funções “vulneráveis” como

compras, armazenamento e informática.

4) Consultar sempre o departamento jurídico para elaboração dos contratos de

tercerização.

5) Identificar e corrigir continuamente pontos financeiros e administrativos com

falha no contrato e relação das empresas.

Não se pode afirmar que uma "terceirizada" sempre ofereça a seus empregados
menores salários que a empresa contratante, embora no cômputo dos benefícios
essa afirmação seja válida. Talvez neste ponto exista uma real redução de custos.
Entretanto, o principal fator que pode justificar menores gastos com pessoal nas
contratações está no obsoletismo de procedimentos, logística inadequada, custos
de estoque e principalmente gestão deficiente originada, em muitos casos, pela
segurança da estabilidade oferecida aos administradores de resultados das
empresa pôr sua proximidade com o poder.
Este quadro vem sendo drasticamente mudado pela exigência de competitividade
levando muitas empresas a análise da estabilidade de alguns cargos, inclusive de
alto nível gerencial. Lamentavelmente, em alguns casos esse resultado ainda não
é efetivo devido aos que tomam estas decisões, nem sempre estão devidamente
qualificados para fazei-lo.

 
5.3. Parceria e quarterização

Uma solução que vem sendo praticada com sucesso pôr algumas empresas é o
estabelecimento de relação de parceria com os terceiros. Existem empresas que
estabelecem com o próprio pessoal de execução dos serviços de manutenção um
relacionamento de terceirização, garantindo desta forma a continuidade da
qualidade dos serviços sem grandes mudanças.

O processo de parceria pode ser (e tem sido) uma excepcional solução desde que
a empresa que está sendo criada tenha o adequado treinamento e suporte
logístico, administrativo, contábil e jurídico para seu funcionamento. De forma
alguma se pode afirmar que um bom técnico é também um bom administrador,
mesmo quando tenta administrar seu próprio negócio.

Outro risco que o processo de parceria pode gerar é a perda de interesse dos
terceiros pela conseqüente perda de alguns benefícios que tinham quando
empregados da empresa.

No Brasil já se pratica a "Quarterização" onde a administração das empresas

terceirizadas é feita através de uma "quarta" empresa que oferece a garantia do
suporte necessário ao bom resultado das prestadoras dos serviços fins, reduzindo
assim os riscos oriundos da má qualificação em atividades que não lhe dizem
respeito. Esse processo é válido quando existe um relacionamento muito claro
entre as três partes envolvidas e quando os resultados benéficos são repartidos
entre eles.

A base do processo de quarterização é a transferência para a administradora das

"terceiras" as seguintes atribuições (32) :

 Atuar como agente facilitador no direnciamento do cliente para seu própri o

negócio ;
 Acelerar a busca dos parceiros ; Atuar nas distorções da terceirização
(ação corretiva) ;
 Obter economia de escala em compras ;
 Garantir a homogeneização das práticas (padrões de procedimentos) ;
 Orientar e incentivar o treinamento (com a possibilidade do treinament o
cruzado - intercâmbio entre as "terceiras") ;
  Orientar e incentivar ao desenvolvimento de novas tecnologias ;
 Centralizar o gerenciamento com a obtenção de maior agilidade na s
decisões e ações .

Para evitar os mesmos riscos dos processos indevidos de terceirização, a seleção

das "quartas", deve ser feito segundo um processo de parceria seguindo os
seguintes critérios (32) :

 Obtenção de referências quanto a experiência da administradora ness a

atividade ;
 Conhecimento dos valores e da cultura organizacional ;
 Ter o foco no cliente (não só pôr parte do primeiro nível, mas pôr todos o s
funcionários) .

A elaboração do contrato deve se pautar segundo os seguintes requisitos:

 Pagamento em função do resultado ("contrato de risco") ;

 Ausência de cláusula de exclusividade ;
 Obrigatoriedade de efetuar concorrência das "terceiras" ;

Previsão de encerramento a qualquer momento (denúncia) segundo a s seguintes

condições :

 Exigência de nível de serviços diferentes do existente ;

 Compatibilidade de preços com o mercado . Representar convergência de
esforços/objetivos ;
 Representar a possibilidade de crescimento em todos os sentidos .

CAPITULO 6

TPM - Manutenção Produtiva Total

6.1. Conceitos do TPM

TPM é a sigla de “Total Productive Maintenance” (Manutenção Produtiva Total) é

uma técnica desenvolvida no Japão na década dos anos 70 como uma
necessidade de melhorar a qualidade de seus produtos e serviços.

Tem como conceito básico "a reformulação e a melhoria da estrutura empresarial

a partir da restruturação e melhoria das pessoas e dos equipamentos", com
envolvimento de todos os níveis hierárquicos e a mudança de postura
organizacional.

Aplicado à indústria se pode interpretar como:

“CONSERVACÃO DOS MEIOS DE PRODUÇÃO POR TODOS”

TPM é una técnica que promove um trabalho onde estão sempre unidos, segundo
os mesmos objetivos, o Homem, a Máquina e a Empresa..

Assim, o trabalho de conservação dos meios de produção passa a ser

preocupação e ação de todos, desde a diretoria até o operador do processo (ou
serviço).

TPM aponta à eficácia da própria estrutura orgânica da empresa, por meio de

melhorias a serem introduzidas e incorporadas, tanto nas pessoas como nos
equipamentos.

“TPM é uma ferramenta poderosa para vencer o desafio da produtividade e

da qualidade”.

Desta forma podemos dizer que TPM é uma técnica de administração da

produção que possibilita a garantia de produzir produtos com qualidade, a
menores custos e no momento necessário.

Em relação aos equipamentos, significa promover a revolução junto a linha de

produção, através da incorporação da "Quebra zero", "Defeito zero" e "Acidente
zero".

O TPM é a continuidade da evolução de metodologias tecnológicas de

manutenção segundo três estágios precursores conhecidos como: Escola Latina
(França - meados dos anos 60), Investigações Russas (Rússia - final da década
de 60) e Terotecnologia (Inglaterra - início dos anos 70

A Escola Latina pressupõe que o aumento da produtividade das empresas é

obtido através da Manutenção que, através de um Sistema informatizado e
integrado, mobiliza os recursos e trabalho em equipes de vários segmentos e
diferentes níveis de hierarquia motivados e coordenados segundo uma mesma
direção, ou seja, a Manutenção coordena grupos de trabalho em diversos níveis
de supervisão buscando maior eficiência e disponibilidade dos equipamentos.

Nas Investigações Russas é criado o conceito de "Ciclo de Manutenção", definido

como o intervalo compreendido entre duas "Revisões Gerais" que envolvem todos
os trabalhos de ajustes e substituições executados durante esse período. Entre
duas "Revisões Gerais" são intercaladas inspeções sistemáticas de detecção de
avarias ou verificações diversas. Esta teoria evoluiu posteriormente para a
chamada Manutenção Seletiva.

A Terotecnologia é a alternativa técnica capaz de combinar os meios financeiros,

estudos de confiabilidade, avaliações técnico-econômicas e métodos de gestão de
modo a obter ciclos de vida dos equipamentos cada vez menos dispendiosos (a
manutenção é o coração de qualquer Sistema Terotecnológico).
São objetivos do TPM (39) :

1. Constituir uma estrutura empresarial que busque a máxima eficiência do

sistema de produção (ou serviço) – rendimento global;
2. Constituir, no próprio local de trabalho, mecanismos para prevenir as
diversas perdas, obtendo o zero acidente, o mínimo de defeitos e o mínimo
de falhas, tendo como objetivo diminuir o custo do ciclo de vida do sistema
de produção;
3. Envolve r todos os departamento, começando pelo de produção (operação
+ manutenção) estendendo-se aos de desenvolvimento, vendas,
administração etc. (incluindo terceiros);
4. Contar com a participação de todos, desde os diretores até os operários de
primeira linha;
5. Obter a perda zero por meio de atividades simultâneas de pequenos
grupos;
6. Melhorar a qualidade do pessoal (operadores, mantenedores e
engenheiros);
7. Melhorar a qualidade dos equipamentos, através da maximização de sua
eficiência e de seu ciclo de vida útil.;
8. Melhorar os resultados alcançados pela empresa (vendas, atendimento ao
cliente, imagem etc.).

Com o objetivo de conciliar os interesses dos acionistas através do rendimento do

capital investido, dos empregados através da melhoria de conhecimentos,
estímulos econômicos, ambiente de trabalho saudável e dos clientes através da
melhoria de prazos de entrega, melhoria da qualidade e redução dos preços, deve
ser feita a administração correta de

(40) :

Recursos humanos , através da capacitação ; Processo , através do TQC (ciclo de

qualidade total) ; Materiais , através do “just in time” (ter no momento necessário )

Meios de produção, através do TPM.

Dessa forma se pode considerar que o TPM irá promover (40) :

Melhoramento do pessoal, através da mudança de mentalidade de todo o pessoal,

a adoção da manutenção expontânea pelos operadores, a capacitação do pessoal
de manutenção e o estímulo à revisão do projeto de máquinas visando melhorar
sua vida útil e sua mantenibilidade;

Melhoramento de máquinas e instalações, através da melhoria da eficiência

global, da eficiência técnica e do fator de utilização;
Melhoramento da cultura empresarial, através da eliminação de tempos de espera,
resultados econômicos e criação de um trabalho seguro, agradável e não
poluente;

De acordo com informações divulgadas pelo JIPM – “Japan Institute of Plant

Maintenance ” (Instituto Japonês de Manutenção de Planta), com a aplicação do
TPM se pode obter o s seguintes efeitos tangíveis (40) :

 �Melhora da produtividade por valor agregado - de 1,5 a 2 vezes ; �

 Redução da proporção de defeitos em processo - de 10/1 ; �
 Redução na proporção de reclamação dos clientes - de 4/1 ; � Redução
dos custos de produção - 30% ; �
 Redução dos estoques de produtos - 50% ; � Obtenção do zero acidente
de trabalho e zero de contaminação .

E os seguintes efeitos intangíveis: �

 Controle totalmente autônomo dos equipamentos (“Jishu Hozen”).

 Culto da mentalidade “de meu equipamento cuido eu”; �
 Estímulo da autoconfiança, obtida por “executando se consegue”,
alcançando o mínimo de falha e o mínimo de defeito; �
 Desenvolvimento do “senso de responsabilidade” através da aplicação dos
“5S”; �
 Construção de um ambiente de trabalho saudável, pois o mesmo se torna
limpo, sem rebarbas, óleo ou sujeira (sentido de limpeza e sentido de
asseio dos 5S); �
 Proporcionar a imagem de uma boa empresa para os visitantes, que vai
associar-se a novos pedidos para o setor de vendas.

A filosofia do TPM busca eliminar os 6 tipos de perdas que diminuem a eficiência

(39) .

Considerando o potencial de trabalho de uma máquina em um turno, identificamos

inicialmente seu “Tempo de Carga”, ou seja, o tempo máximo em que esta
máquina poderia produzir.

Se descontarmos, deste tempo, as perdas devido a parada por quebra e mudança

de linha/ajustes de ferramentas , (estas duas conhecidas como “ perdas por
parada ”), resulta o “Tempo de Operação”, ou seja, o tempo em que a máquina
está capacitada para produzir.

As paradas por quebra constituem a maior porcentagem de perdas do rendimento

operacional dos equipamentos.. São difíceis de eliminar e se apresentam segundo
duas naturezas: perda devido à própria quebra e perda devido a degeneração
gradual do desempenho inserindo defeitos no produto. Sua eliminação pode ser
feita através da análise de falhas.
As mudanças de linha e ajustes de ferramentas são perdas inevitáveis que
ocorrem quando se efetua uma mudança na linha, com interrupção do processo.
Esta perda consiste no fato de que, em geral, se gasta muito tempo para efetuar
as mudanças na máquina e particularmente nos ajustes. São de duas naturezas:
interna – máquina parada e externa – máquina em funcionamento.

Se, do tempo de operação, descontamos as perdas devido a operação em vazio e

pequenas paradas e devido a redução de velocidade (estas duas conhecidas
como “ perdas por ritmo inadequado ”), resulta o “Tempo Efetivo de Operação” ou
seja, o tempo em que a máquina está produzindo segundo suas características
ótimas.

A operação em vazio e as pequenas paradas , são paradas momentâneas

provocadas por um problema qualquer como, por exemplo, a desconexão de um
motor por sobrecarga. Estes tipos de perda geralmente são situações onde é
suficiente uma rápida intervenção do operador para a continuação do trabalho (o
religamento da máquina, a operação em vazio quando se esta colocando matéria
prima etc.).

A redução de velocidade é devido a que alguns fenômenos obrigam a trabalhar a

um ritmo menor, ocasionando perdas, resultantes da redução de velocidade de
operação. Exemplo: Uma deficiência do sistema de refrigeração, que obriga a
reduzir a velocidade de operação em dias quentes. Normalmente se desconhece a
magnitude de velocidade ótima da máquina. Por outro lado se ela é aumentada se
relevarão defeitos latentes.

Finalmente, se do tempo efetivo de operação descontamos as perdas devido a

Produtos defeituosos/retrabalho e Início de produção/rendimento , (estas duas
conhecidas como “ perdas por rechaço ”), resulta finalmente o “Tempo de
Operação com Valor Agregado”.

Na produção defeituosa e retrabalho , se encontram as perdas de qualidade e

repetição de trabalhos causadas pelo mal funcionamento do equipamento e/ou
falta de capacitação do pessoal de operação e/ou falta de manutenção. São
ocorrências esporádicas geralmente de fácil identificação e correção. Por outro
lado, ocorrências crônicas, são de difícil identificação. A redução das ocorrências
crônicas, requer investigação e ações inovadoras.

No inicio de produção se encontram as perdas de rendimento que se apresentam

desde a partida até a estabilidade das condições operacionais. São perdas
significativas, que normalmente somam grandes tempos e muitas vezes passam
despercebidas aos operadores, mantenedores e supervisores. Exemplos:
Instabilidade da própria operação, instabilidade de temperatura e/ou pressão e/ou
velocidade etc.; falta de manutenção; falta de matéria prima, habilidade do
operador etc.
A Efetividade Operacional Global é calculada através do produto da Taxa de
disponibilidade operacional (DP) pela Taxa de desempenho operacional
(rendimento operacional = RO) e pelo Índice de Qualidade (IQ) = Taxa de
produtos aprovados, ou seja:

EG = DP X RO X IC X 100

Por sua vez, a taxa de disponibilidade operacional é obtida pela relação entre a
relação da diferença do tempo de carga e do tempo de paradas com o tempo de
carga, ou seja:

A Taxa de Desempenho Operacional (Rendimento) é obtida pelo produto da Taxa

Operacional Nominal (produto da quantidade produzida pelo tempo do ciclo real,
dividido pela diferença entre o tempo de carga e o tempo de paradas) e a Taxa de
Velocidade Operativa (relação entre o tempo de ciclo real e o tempo de ciclo
ideal)., ou seja:

O Índice de Qualidade é obtido pela relação entre a qualidade de produtos

aceitáveis [Quantidade de insumos - (perda de partida + perda por defeitos do
processo + perdas de produtos ensaio) e a qualidade total de insumos, ou seja:

Os resultados normalmente encontrados, quando se faz esta análise, estão entre

os 30 e 50% e nos mostram de quanto se poderia aumentar a produtividade sob o
aspecto de rendimento.

Porém, acima de tudo, se deve levar em consideração que a maioria das

atividades desenvolvidas pelos operadores, pode ser muito desgastante e um
aumento do ritmo de produtividade pode gerar ações inseguras pelo cansaço e o
conseqüente acidente.

Exemplo

Dados:

Jornada de trabalho por dia = 8 h x 60 min. = 480 min.

Tempo morto planejado ou necessário (reuniões, descanso por precaução,
interrupção d o programa de produção) = 25 min . Paradas para: Preparação = 19
min .

Ajustes = 41 min. Manutenção = 26 min. Produção diária = 2000 itens Tempo de

ciclo ideal = 7,2 seg. = 7,2/60 = 0,12 min. Tempo de ciclo real = 10,8 seg. =
10,8/60 = 0,18 min. Quantidade de produtos aceitáveis = 1960 itens

Cálculos:

Tempo de carga = Jornada de trabalho - Tempo morto planejado = 480 - 25 = 455

min . Tempo operativo = Tempo de Carga - Paradas = 455 - 86 = 369 min . DP
(Disponibilidade) = (Tempo operativo / Tempo de carga) x 100 = (369 / 455) x 100
=81,10 %

Taxa de operação nominal = Quantidade produzida x Tempo de ciclo real / Temp

o operativo = (2000 x 0,18) / 369 = 97,5 6 Taxa de velocidade operativa = Tempo
de ciclo real / Tempo de ciclo ideal = 0,12 / 0,18 =0,6667 = 66,67 %

RO (Rendimento) = Taxa de operação nominal x Taxa de velocidade operativa =

97,56 x 66,67% = 65,04 % TC (CALIDAD) = (Quantidade de produtos aceitáveis /
Quantidade produzida) x 100 =(1960/2000) x 100 = 98 % Eficiência Operacional
Global = DP x RO x TC = 0,811 x 0,6504 x 0,98 = 0,5302 = 51,69 %

6.2. Perdas crônicas x Perdas esporádicas

Pode-se definir como perdas crônicas aquelas que ocorrem de forma permanente,
normalmente de pequena intensidade e que em alguns casos não chegam a ser
percebidas exceto quando se faz comparação com processos produtivos similares
(benchmark).

São perdas provocadas por deficiências no projeto do equipamento, ou montagem

de seus componentes ou instalação, ou localização, ou de alimentação de matéria
prima ou de deficiências de outros elementos (tensão de alimentação,
temperatura, pressão etc.) ou de manutenção ou de operação.

Normalmente para eliminar esse tipo de perda é necessário romper os paradigmas

de operação y manutenção.

As perdas esporádicas são aquelas que ocorrem eventualmente, normalmente de

grande envergadura (em tempo e efeito), fáceis de medir e analisar, criando
condições diferentes da normal e de causas conhecidas.
Esses dois tipos de perdas se pode representar no processo produtivo como
indicado na Figura 58.

Figura 58- Perdas crônicas x perdas esporádicas

As perdas crônicas podem se apresentar sob forma conhecida ou sob forma

desconhecida:

As de causa desconhecida são provenientes de falta de investigação (pela

operação e engenharia); ou pela suma de pequenos valores (variação de
velocidade, preparação ajustes, partida etc.).

As de causa conhecida são provenientes da ação corretora ineficiente, ou ação

superficial e sem seguimento, ou tratamento do efeito sem análise e eliminação da
causa, ou avaliação inadequada da magnitude e do custo do problema, ou,
finalmente por falta de avaliação do custo x benefício em corrigir o problema.

As perdas crônicas e esporádicas influem na redução da confiabilidade

operacional do equipamento definida como “Probabilidade de que um item realize
satisfatoriamente as funções requeridas, sob as condições especificadas y dentro
de um período de tempo” e como indicado acima, podem ser originadas sob a
forma intrínseca, ou seja, durante o projeto, fabricação ou instalação, ou sob a
forma operacional, quando são devidas a deficiências em sua operação ou em sua
manutenção.

6.3. Os 5S (Housekeeping)
Com o desenvolvimento do TPM verificou-se ser fundamental que além da
necessidade de que cada um buscasse a limpeza a organização para melhoria de
suas atividades e do ambiente de um modo geral, os atributos ordenamento,
asseio e disciplina, também influenciavam na melhoria da produtividade,
complementando assim o grupo dos 5S, 5 palavras que, em japonês, começam
com as letras S e têm os seguintes significados :(41) .

Seiri - Organização (utilização, seleção)

Separar coisas necessárias das que são desnecessárias dando um destino para
aquelas que deixaram de ser úteis para aquele ambiente.

Seiton - Ordenamento (sistematização, arrumação)

Guardar as coisas necessárias, de acordo com a facilidade de acessá-las, levando

em conta a freqüência de utilização, o tipo e o peso do objeto, segundo uma
seqüência lógica já praticada, ou de fácil assimilação. Quando se tenta ordenar as
coisas, necessariamente o ambiente fica mais arrumado, mais agradável para o
trabalho e, consequentemente, mais produtivo.

Seiso - Limpeza (inspeção, zelo)

Eliminar a sujeira, inspecionando para descobrir e atacar as fontes de problemas.

A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeção e de
reconhecimento do ambiente. Para tanto, é de fundamental importância que a
limpeza seja feita pelo próprio usuário do ambiente, ou pelo operador da máquina
ou equipamento.

Seiketsu - Asseio (padronização, saúde, aperfeiçoamento)

Conservar a higiene, tendo o cuidado para que os estágios de organização, ordem

e limpeza, já alcançados, não retrocedam. Isto é executado através da
padronização de hábitos, normas e procedimentos.

Shitsuke - Disciplina (autocontrole, educação)

Cumprir rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido pelo grupo. A

disciplina é um sinal de respeito ao próximo.

 
6.4. Os oito pilares do TPM

O TPM se baseia em oito pilares (40) :

1 -Manutenção Preventiva Neste pilar se busca estabelecer

Tipos de manutenção (padronização das atividades de manutenção), ou seja,

estabelecer um linguagem comum de comunicação pata todos na empresa

Neste ponto, recomendamos utilizar os conceitos apresentados no capítulo 2

(conceitos básicos) que coincidem com os termos panamericanos de engenharia
de manutenção que pode ser encontrado na página “web” www.mantener.con,
assim como adotar os conceitos das instituições de normalização do país.

Planejamento de manutenção, ou seja, estabelecer procedimentos adequados

para todas as intervenções preventivas;

Como indicado no capítulo 3, os arquivos de Instruções de Manutenção,

compostos de um conjunto de tarefas, buscam orientar os executantes de
manutenção e evitar que alguma tarefa não seja executada por desconhecimento
ou esquecimento além de estabelecer os respectivos tempos padrões, ou seja o
valor, em homens horas necessários à realização dessas tarefas.

Estabelecimento de critérios de planejamento da manutenção (40) .

A esses critérios chamamos Programa Mestre de Manutenção Preventiva que

correlaciona os equipamentos com as respectivas tabelas, periodicidade, épocas
de programação de execução de atividades programadas, instruções de
manutenção, registro de medições, centros de custos, recursos humanos,
máquinas e ferramentas, sobressalentes e qualquer outro dado julgado pelo
usuário como necessário para inter-relacionamento - ver capítulo 3 (42) .

Criação e utilização dos registros de manutenção, ou seja, coletar e armazenar o

histórico das intervenções (atividades, ocorrências, tempos e recursos) de forma
adequada (40) ;

Recomendamos a utilização dos diversos mecanismos de realimentação de dados

(Ordens de Serviço, Cartão de Tempo, Dados de Operação, Disponibilidade de
Mão de Obra e Registro de Medição) também apresentado no capítulo 3.

Controle de sobressalentes, ou seja, estabelecer de forma concreta os

sobressalentes específicos e não específicos associados a cada equipamento,
assim como seu consumo e necessidade de estoque (mínimo e máximo) e o ponto
de ressuprimento (40) ;

Como já indicado, deve ser previsto, na composição dos dados de cadastro, a

possibilidade de identificação das “famílias” dos equipamentos (identificados pelas
mesmas características construtivas) que irá permitir estabelecer a
correspondência entre os sistemas de gestão de manutenção e de material.
Controle do orçamento de manutenção e de redução de custos, ou seja,
estabelecer os relatórios adequados para controle de gastos e recursos aplicados
em atividades programadas e não programadas (40) ;

O controle orçamentário de manutenção pode ter características diferentes de

acordo com o nível do gerente que o vai analisar. Sugerimos que pelo menos três
níveis de relatório: para o nível estratégico (diretores) com informações sobre
todas as unidades de processo ou serviço da empresa; para o nível executivo
(chefes de planta) com informações sobre os sistemas operacionais sob sua
responsabilidade e para o nível operacional (supervisores, encarregados e
mantenedores) com informações detalhadas dos equipamentos que têm a
responsabilidade de manter.

Como já indicado, basicamente o orçamento de manutenção leva em

consideração três rubricas de gastos: pessoal, material e contratos.
Freqüentemente estes gastos são avaliados com base nos custos diretos e,
eventualmente, indiretos, sem levar em conta os custos administrativos ou de pró-
rata, ou seja os custos indiretos envolvidos normalmente em outras áreas
(administração de pessoal, manutenção do almoxarifado, gastos com energia,
água e esgoto etc. (42) .

Controle da lubrificação, ou seja, estabelecer programa adequado de troca,

complemento ou análise de lubrificantes (40) ;

Este controle é similar ao de manutenção preventiva sistemática, ou seja, baseado

em uma programação mestra e a realimentação de dados para efeitos de histórico
pode ser feita utilizando a “Ordem de Trabalho de Rota”.

Manutenção preditiva e técnicas de diagnóstico de máquinas, ou seja, definir

métodos e técnicas de acompanhamento de variáveis para obter o máximo do
ciclo de vida dos equipamentos fundamentais no processo (40) .

Os estudos relativos a confiabilidade dos sistemas operacionais vêm recebendo,

nos últimos anos, a atenção de especialistas em diversos ramos de empresa,
particularmente ligados às áreas de projeto, operação e manutenção.
Especificamente nesta última, muitos são os trabalhos desenvolvidos visando
aplicação do chamado “Controle Preditivo de Manutenção" ou "Manutenção
Preditiva", que tem por objetivo executar a manutenção preventiva nos
equipamentos no ponto exato em que interferem na confiabilidade do sistema
(42) .

2 -Melhorias individuais nos equipamentos (40)

Neste pilar se procura estabelecer:

 As condições ótimas operativas dos equipamentos;

  Melhoria da eficácia, através da redução das 6 grandes perdas;
 Eliminar as causas das perdas ocultas através da análise profunda do
problema
 por pessoal especializado; Evitar as análises superficiais dos problemas,
através da eliminação do “eu creio que...”. Estes objetivos são alcançados
de acordo com a seguinte orientação:
 ¤ Seleção do sistema operacional ou equipamento e acompanhamento de
sua operação; ¤ Estabelecimento de metas; ¤ Esclarecimento dos pontos
problemáticos no processo e/ou equipamento; ¤ Definição da melhoria
através de estudos, avaliações e elaboração de procedimentos. ¤
Implementação de melhorias; ¤ Verificação dos resultados; ¤ Padronização
dos procedimentos; ¤ Extensão a outros equipamentos.

3 -Projetos MP/LCC

Neste pilar se procura estabelecer:

Avaliação da conveniência de adquirir máquinas mais caras porém de melhor

confiabilidade, mantenibilidade, operacionalidade e economia;

No projeto MP (“Maintenance Prevenction”) se faz uma análise do histórico do

equipamento para determinar melhorias que visem a eliminação de problemas
futuros e, consequentemente, redução do custo do ciclo de vida - LCC.

O custo do ciclo de vida é obtido pela soma dos custos de aquisição (ou custo de
sustentação). O custo de aquisição compreende o custo de projeto, fabricação,
transporte e instalação e, normalmente, representa 25% do custo do ciclo de vida.
O custo de funcionamento é o resultado da soma dos custos de operação e
manutenção (diretos e indiretos, onde se inclui perdas de produção por todos
motivos – má qualidade, paradas para manutenção etc.), sendo normalmente o
custo de operação constante e o custo manutenção baixo nos primeiros anos
aumentando de forma expressiva a partir dos três anos, como indicado na figura
seguinte:
 FIGURA 59 - Curva do custo de ciclo de vida

Neste pilar se procura planejar a capacitação dos operadores, mantenedores e

engenheiros de produção (operação e manutenção) de forma a possibilitar que
alcancem as seguintes características:

Operadores: Profissionais capazes de realizar atividades de manutenção, de

forma expontânea (limpeza, lubrificação, inspeção, pequenos ajustes e medição);

Mantenedores: Profissionais capazes de realizar atividades múltiplas

(originalmente mecatrônico = mecânico + eletricista + eletrônico, hoje ampliado ao
desenvolvimento de atividades de análise de ocorrências (aplicação das sete
ferramentas da qualidade total);

Engenheiros de produção. Profissionais capazes de avaliar, revisar e projetar

equipamentos com reduzida necessidade de intervenção e alta mantenibilidade.

5 -Manutenção da qualidade.

Neste pilar se procura estabelecer.

Avaliação da interferência da condição operativa do equipamento na qualidade d o

produto ou serviço oferecido pela empresa ; Definição de parâmetros que possam
ser indicadores dessa interferência (açã o conjunta: operação, manutenção,
engenharia, qualidade e marketing) ;
Acompanhamento, através de gráficos, dos parâmetros e estabelecimento de
metas baseadas na necessidade do processo (cliente) .

6 -Controle administrativo

Neste pilar será implementado:

 Os “5S” nas áreas administrativas;

 O “Just in time” para áreas de compras e materiais (inclusive dos
escritórios);
 O “Kamban” para matéria prima, sobressalentes, ferramentas e material de
uso dos escritórios;
 O quadro de “Gestão Visual” dos estoques;
 As técnicas de otimização de reuniões.

7 -Meio ambiente, segurança e higiene

Neste pilar se irá estabelecer:

 Tratamento prevencionista do acidente. Estabelecimento das

recomendações de segurança e adequação do sistema para que sejam
implementadas nas OS's.; Aplicação do polígrafo de produtividade para
avaliar a condição prevencionista do acidente;
 Avaliação do custo direto e indireto dos acidentes;
 Estabelecimento de ações para obter a meta zero de acidentes;
 Aplicação do quarto dos “5S”.
 Quanto à aplicação do polígrafo de produtividade, o recomendamos não só
ao aspecto de segurança como na avaliação de outros fatores como, por
exemplo, avaliação de pessoal, avaliação de setores etc.

8 -Manutenção autônoma

Neste pilar se deve estabelecer : Desenvolvimento da consciência “de minha

máquina cuido eu” ; Mudança das características inadequadas do local de trabalho
; Implementação em 7 fases :

Limpeza inicial (busca de defeitos) ; Descobrir causas da sujeira ; Melhorar áreas

de difícil acesso ; Padronizar atividades de manutenção autônoma ; Capacitação
para fazer inspeções ; Inspeção autônoma ; Organização da área de trabalho.

 
6.5. Etapas de implantação TPM
A estimativa média de implementação da fase preparatória do TPM é de 3 a 6
meses e de 2 a 3 anos para início do estágio de consolidação, considerando que
seja feita segundo os 12 passos seguintes (43) :

Estágio inicial

1ª Etapa - Comprometimento da alta gerência

A alta administração tem que estar comprometida e não só envolvida e este

comprometimento deve ser divulgado.

Informação sobre a introdução do TPM e do compromisso da direção superior, a

todos os funcionários, indicando as intenções e expectativas em relação ao
método.

Os avisos emitidos pela direção superior informando sobre a decisão devem ser
comunicados durante reuniões, tanto da diretoria como das gerências e divulgar
por escrito através de avisos.

Para grandes organizações, devem ser selecionados setores (equipamentos

pilotos) para o desenvolvimento do TPM.

É recomendável que, para cumprir esta primeira etapa, esta decisão seja
formalmente divulgada através de documentos que circulem por TODOS os
empregados.

Além disso, a diretoria deve estar consciente e segura de cumprir as seguintes

diretrizes para obter o sucesso desta etapa de implementação:

Verificar pessoalmente o nível de compreensão dos colaboradores, através de

visitas às áreas ; Verificar e zelar pela correta divulgação dos conceitos do TPM ;
Incentivar os aspectos relativos ao planejamento e execução ; Cuidar para que
sejam desenvolvidas sempre, posturas positivas;

Brindar elogios pelo esforço do trabalho realizado ; Verificar e comentar os

resultados apresentados evitando extrapolações e conclusões apressadas;

Mostrar-se interessado pelos problemas e oferecer ajuda aos grupos, se houve r

interesse .

Usar as críticas moderadamente e, sempre, para incentivar o trabalho ; Quando se

apresentem perguntas, falar aberta e francamente sobre o s problemas, sempre
com postura positiva, procurando motivar o grupo na busc a de soluções .

2ª Etapa - Campanha de difusão do método

A meta do TPM é a reestruturação da cultura empresarial através do
aperfeiçoamento tanto dos recursos humanos como dos equipamentos e das
instalações.

Assim deverá ser elaborado um programa de educação introdutória a todos os

gerentes, supervisores e facilitadores em cursos e conferências específicas para
que compreendam plenamente a metodologia através do estabelecimento de uma
linguagem comum orientada a seus propósitos. Os demais empregados deverão
ser capacitados através de explicações de seus supervisores após terem sido
treinados.

O TPM não funciona quando se procura colocá-lo imediatamente depois da

decisão superior. Sua implementação demanda a adequada capacitação e
educação prévia.

Não só o pessoal das áreas de processo (ou serviço) deverão ser treinados,
senão todos, incluindo as áreas de desenvolvimento, compras financeira, relações
humanas, assuntos gerais etc., para poder cooperar e participar das atividades
pertinentes. Além disso se recomenda uma campanha com cartazes, faixas etc.

3ª Etapa -Definição das coordenadorias e nomeação dos coordenadores para

gerenciar

o programa e formar os grupos de trabalho.

Nesta etapa, será estabelecido o Comitê de coordenação de implantação (de

preferencia chefes de departamentos que, por sua vez, irão nomear suas equipes
de trabalho em cada área.

Uma das características do TPM são as atividades desenvolvidas pelos grupos de

trabalho que inter-atuam Estes grupos são liderados, nas respectivas etapas, por
elementos que se destacam nas funções de supervisão Como é costume demorar
entre 3 e 5 anos para que o TPM funcione efetivamente, devem ser designados
para os comitês permanentes, elementos que assumam, em tempo integral, as
responsabilidades de promoção de suas atividades

Como o sucesso do TPM depende enormemente da seleção, tanto do chefe do

comitê, como dos encarregados de implementação, estes devem ser selecionados
dentre as pessoas mais corretas para desenvolver essas funções.

4ª Etapa - Política básica e metas

Promoção do TPM como parte de uma política e de uma administração objetiva,

esclarecendo sua integração, a médio e longo prazo, com as políticas da empresa,
assim como inserindo sua meta na meta comercial da empresa.
Previsão do tempo necessário para a obtenção do conceito de “Excelência
Empresarial” e decisão da meta primaria e secundárias (qualitativa e quantitativa)
a serem obtidas como, percentuais de redução de falhas, percentagens de
incremento de disponibilidade, percentagens de aumento de produtividade etc.
Essas metas deverão ser estabelecidas tomando como referência os valores
atuais dos itens que serão melhorados.

Estabelecer critérios de comparação entre as referencias atuais e quando alcançar

o conceito de “Excelência Empresarial” para prever os progressos que serão
obtidos e a relação custo x benefício conseqüente dos mesmos.

O conceito de “Excelência Empresarial” não se constitui na meta e sim no meio

para alcançar o aperfeiçoamento operacional desejado.

Além do índice de Rendimento Operacional Global já indicado, sugerirmos o

cálculo e acompanhamento dos índices “Classe Mundial”.

5ª Etapa - Plano piloto

Estabelecimento de plano piloto para acompanhamento desde a preparação para

introdução até a implementação definitiva. Para possibilitar a verificação dos
progressos obtidos e estabelecer parâmetros atuais e comparar com o
desenvolvimento, mudando os esquemas se necessário.

Como o TPM se destina ao aperfeiçoamento dos recursos humanos e dos

equipamentos e instalações, tanto seus objetivos iniciais como os respectivos
resultados podem levar algum tempo para serem atingidos.

O manual correspondente deve ser preparado antes do desenvolvimento de dada

início de etapa, de modo que os trabalhadores que participam das atividades
possam compreender as maneiras de executar as atividades concretas.

Devem ser feitas reuniões mensais dos coordenadores para verificação tanto do
progresso das atividades como da adequação do desenvolvimento.

Antes das reuniões dos coordenadores devem ser realizadas, com os mesmos
objetivos, as dos grupos de trabalho a nível setorial.

Estágio de implantação

6ª Etapa – Inicio da implementación

A implantação deve ocorrer depois da comunicação do desafio de reduzir as 6

grandes perdas.
Deve ser planejado um evento para comemorar a ocasião com a participação de
todos os empregados e o pronunciamento dos diretores com palavras de estímulo
para o sucesso do programa.

É recomendável obter, com antecipação, a cooperação do sindicato dos

empregados.

Deve haver sido concluído o processo de educação introdutória em TPM a todos

os empregados antes do dia da implantação.

A direção superior deverá participar na reunião de partida, reafirmando sua

declaração sobre a introdução do TPM.

Deve ser programada uma visita a todas as áreas com perguntas diretas aos
empregados se compreenderam plenamente os objetivos a serem alcançados
através do TPM.

7ª Etapa -“Kobetsu-Kaizen” para a obtenção da eficiência nos equipamentos e

instalações

“Kobetsu-Kaizen” é o levantamento detalhado das necessidades de melhoria de

um equipamento, efetuado por um grupo formado por engenheiros, gerentes de
linha, mantenedores e operadores.

O grupo deve selecionar, como piloto, uma linha de equipamentos que esta sujeita
a algum “gargalo” gerador de perdas crônicas, na qual possa ser alcançada a
perfeição através dos esforços contínuos, dentro de um prazo de três meses.

Todos os componentes do grupo devem ser estimulados para apresentar

sugestões para melhorar o equipamento em estudo.

Escolher como temas para análise, algumas perdas que necessitem de soluções
urgentes que possam ser alcançadas através de atividades dirigidas para a
redução das 6 grandes perdas.

Podem ser utilizados cartões coloridos para identificar as áreas e/ou critérios em
que serão feitas atuações para redução das perdas. Por exemplo, ações da
operação – cor amarela; ações da manutenção – cor verde; ações da engenharia
(mudanças no projeto) – cor vermelha.

Estágio de implementação

8ª Etapa -Estabelecimento do “Jishu-Hozen” (manutenção autônoma)

O método de desenvolvimento do “Jishu-Hozen”, ou seja, o controle de seus

próprios equipamentos de forma permanente por cada operador, é desenvolvido
em sete passos, um de cada vez, só passando ao seguinte após concluído o
anterior, com apoio e avaliação dos gerentes.

O primeiro passo se relaciona com o conceito de “inspeção de limpeza”.

O segundo passo se compõe de medidas defensivas contra causas de sujeira e

melhoria do acesso às áreas de difícil limpeza e lubrificação.

O terceiro passo (formulação dos padrões de serviço), se destina a preparação

dos critérios que devem ser observados pelos operadores.

O quarto passo (inspeção geral), se destina ao treinamento sobre como conduzir

uma inspeção dos componentes dos equipamentos (por exemplo filtros,
lubrificadores, reguladores etc.), de maneira que os operadores sejam habilitados
para a execução da inspeção autônoma (5º passo)

Para a inspeção geral, se recomenda seguir a seguinte rotina:

 (1) Lista dos itens de inspeção geral; (2) Preparação de materiais didáticos
e elaboração do plano de treinamento e de inspeção geral; (3) Treinamento
dos líderes; (4) Treinamento de transmissão de conhecimentos aos
operadores; (5) Execução do que aprendeu, detectando as irregularidades
(inspeção geral). (6) Implantação do “controle visual”;
 Os pontos (1) e (2) são preparatórios para a inspeção geral, realizados
pelos engenheiros e encarregados de manutenção;
 O treinamento dos líderes (3) é feito pelos engenheiros, supervisores e
técnicos de manutenção, com a utilização de textos sobe os aspectos
básicos dos equipamentos, figuras, modelos reais em corte etc., estudando
a estrutura, a função,, o ajuste adequado, a utilização correta do
equipamento, os pontos que necessitam de atenção sob o ponto de vista de
estrutura e os pontos importantes de verificação diária;
 No ponto (4), os líderes não devem somente transferir os conhecimentos
aprendidos, senão efetuar aperfeiçoamentos próprios adaptando aos
equipamentos existentes em seu local de trabalho;
 O ponto (5) (execução do que aprendeu) é o mais importante, uma vez que
os operadores passam a aplicar, de imediato, no local de trabalho, os
conhecimentos adquiridos. Além disso, é de extrema importância que eles
agreguem suas sugestões de inspeção ao material que receberam;
 Como o próprio nome indica, o ponto (6) (“inspeção visual”) consiste em
fazer compreender o conteúdo, que lhe permita, em um lance de olhos, de
forma que se facilite a inspeção e a detecção de anormalidades.
 O quinto passo (inspeção autônoma) visa a que os operadores possam, ao
executar a inspeção, detectar problemas e corrigir pequenos danos em
desenvolvimento.

Algumas perguntas podem ser feitas nesse passo:

  Qual é o objeto a ser inspecionado?
 Qual é seu estado normal e qual seu perfil ideal?
 Isto está sendo mantidos?
 Tem conhecimento de sua função e de sua estrutura?
 Tem conhecimento da metodologia de inspeção?

Tem conhecimento da metodologia de manutenção e conservação? O sexto passo

(padronização) se destina ao estabelecimento e à manutenção das condições de
controle dos elementos de campo.

O sétimo passo (controle totalmente autônomo), se destina a dar continuidade às

atividades “Jishu-Hozen”, aproveitando, ao máximo, os conhecimentos adquiridos
através dos passos (1) a (6).

Os passos básicos (1) a (4) estão associados ao aperfeiçoamento dos recursos

humanos e melhoria dos equipamentos, quando são rigidamente cumpridos e
pacientemente mantidos.

9ª Etapa -Eficácia dos equipamentos pela engenharia de produção (operação +

manutenção).

Implantação da metodologia no equipamento piloto, normalizando e transformando

em rotina o que foi fornecido na etapa anterior.

Desenvolvimento de produtos fáceis de fabricar e de equipamentos fáceis de

operar e manter.

Estabelecimento das condições para eliminar defeitos de produtos e facilitar os

controles.

10ª Etapa -Estabelecimento do sistema para obtenção da eficiência global nas

áreas de administração.

Apoio à produção incrementando a eficiência tanto no âmbito dos escritórios como

dos equipamentos (“office automation”).

Desenvolvimento e aplicação do JIT (just in time).

Analise de critérios para reduzir esperas (material, ferramentas, deslocamento,

dispositivos, transporte etc.).

11ª Etapa -Estabelecimento do sistema procurando a promoção de condições

ideais de segurança, higiene e ambiente agradável de trabalho.

Análise e implementação das “Recomendações de Segurança”.

Implantação de estímulos à indicação de condições inseguras ao trabalho e de
prejuízo ao meio ambiente.

Meta – atingir Zero acidente e Zero poluição.

Estágio de consolidação

12ª Etapa -Aplicação plena do TPM (ampliação aos demais equipamentos) e

incremento dos respectivos níveis.

Definição de novas metas e desafios.

Auditoria para implementação de ajustes.

Inscrição para o prêmio PM

 
6.6. Resultados Prácticos (44)

O estudo de causas primárias de problemas que afetam a operacionalidade das

máquinas leva a conclusão de que a ausência da higienização é preponderante.
Em conseqüência é fundamental a conscientização de todos quanto a importância
da limpeza e da organização de todas as áreas para redução dos problemas
através de sua detenção em estado embrionário além de criar ambiente que
impede seu desenvolvimento.

Como resultados tangíveis da aplicação do TPM destacam-se a redução de

quebras, o aumento do faturamento (em função do aumento de disponibilidade), o
aumento da vida útil, a redução de custos de manutenção (em função de sua
execução sob controle) e o tempo gasto nas intervenções e como resultados
intangíveis (que não são mensurados porém são sentidos) encontram-se a
confiança, o conforto, a tranqüilidade e o sentido de propriedade ("de minha
máquina cuido eu").

Como recomendações para aplicação do TPM destacam-se:

 Escolha de uma área piloto;

 Conscientização dos grupos de supervisores, encarregados e operadores ;
 Planejamento estratégico para o complexo industrial ; Processo educativo
para supervisores em todos os níveis de gestão ;
 Treinamento de operadores em atividades básicas de manutenção
(limpeza, lubrificação, medição e pequenos ajustes);
 Monitoramento dos resultados.
6.7. Observações finais (43)

O objetivo do TPM é fazer que as pessoas mudem suas idéias e/ou

comportamento, implicando em uma alteração da cultura geral da empresa. Para
conseguir isto é indispensável que todos os empregados participem em todos os
níveis e, em especial, nos níveis superiores.

� TPM é um tipo de administração participativa que inclui todos os trabalhadores

e enfatiza o respeito ao ser humano.

� É necessário que os canais de comunicação de baixo para cima, estejam

abertos, para receber opiniões, sugestões e propostas.

� As atividades do TPM devem ser implantadas por pequenos grupos

constituídos pelos membros de todos os departamentos, inclusive os
administrativos e de manutenção e não somente pelo pessoal de operação.

� Em primeiro lugar, são os gerentes e supervisores que devem liderar as

atividades destinadas à obtenção de eficiência operacional dos equipamentos.

� A implantação do TPM “Jishu hozen” (manutenção autônomo pelo operador),

requer que os equipamentos, obras e instalações estejam sob controle e em
perfeito estado.

� TPM é implementado “top-down” (de cima para baixo).

� TPM busca obter resultados não só através dos operadores senão de toda a
organização.

CAPITULO 7

A qualidade total e a manutenção

7.1. Conceitos de qualidade total

A qualidade total visa buscar o atendimento das necessidades dos clientes da

empresa através da maximização da confiabilidade dos produtos ou serviços,
atendimento a todos os requisitos propostos, recompensa feita pelo investimento
(gasto) e isenção do desgaste provocado pelas reclamações quanto a não-
conformidades.

As metas da qualidade total são o contínuo atendimento das necessidades dos

clientes ao mais baixo custo, dando liberdade ao potencial de todos os
empregados. (45)

São considerados princípios básicos da qualidade total:

Atender aos requisitos/necessidades dos clientes;

Não presuma, pergunte a seu cliente o que ele deseja.

Compreender e praticar a concatenação fornecedores/clientes;

Contribua para o fortalecimento da relação de sua empresa (ou sua atividade) com
seus clientes. Não seja o elo mais fraco da relação fornecedor/cliente.

Fazer as coisas certas e sempre que possível desde a primeira vez;

Procure ficar o mais próximo possível da satisfação de seu cliente.

Faça coisas que agreguem valor à suas tarefas. Não desperdice tempo nem
material. Lute contra os reserviços.

Manter plano de treinamento e avaliação;

Questione-se sobre o por quê de estar desempenhando uma tarefa, quais são os
requisitos de seu cliente e como vai atingir a esses requisitos. Caso não saiba a
resposta, procure treinamento ou auxílio adequados.

Aplicar mecanismos corretos de medição para boa avaliação;

Para poder melhorar sua atividade é preciso conhecer seu valor. Somente com
parâmetros obtidos através de medições adequadas poderemos saber se estamos
melhorando nossas atividades.

Ter por meta a melhoria contínua;

Na atual conjuntura de economia globalizada, não podemos nos dar ao luxo de

ficar satisfeitos com aquilo que estamos fazendo bem. Temos que estabelecer
novas metas e atingi-las com o máximo de eficiência.

Manter eficientes meios de comunicação interna e externa.

Comunique-se como nunca o fez antes. Com seus clientes, com seus colegas,
com seus supervisores, com seus subordinados, com sua família, com seus
amigos. Utilize mecanismos adequados de comunicação para cada caso.

Possuir lideranças capacitadas;

Capacite adequadamente os que estarão liderando tarefas que você determina.

Tenha paciência. Seja um líder ao transmitir uma informação ou ensinamento.
Seja um líder ao pedir ou determinar que façam alguma coisa para você ou para
sua empresa.
A obtenção da qualidade total é importante para o indivíduo porque atinge aos
seguintes objetivos:

 Satisfação do trabalho;
 Respeito;
 Gosto pelas tarefas;
 Anseio pela realização de um bom trabalho;
 Eliminação do "stress";
 Garantia de estabilidade no emprego;
 Orgulho de trabalhar para a empresa.
 O Sentido dos Gansos (46)

No outono, quando se vêem bandos de gansos voando rumo ao Sul, formando um

grande "V" no céu, indaga-se o que a ciência já descobriu sobre o porquê de
voarem dessa forma. Sabe-se que quando cada ave bate as asas, move o ar para
cima, ajudando a sustentar a ave imediatamente de trás. Ao voar em forma de "V",
o bando se beneficia de pelo menos 71% a mais de força de vôo do que uma ave
voando sozinha.

Pessoas que têm a mesma direção e sentido de comunidade podem atingir seus
objetivos de forma mais rápida e fácil, se atuarem auxiliando-se mutuamente.

Sempre que um ganso sai do bando, sente subitamente o esforço e a resistência

necessários para continuar voando sozinho. Rapidamente, ele entra outra vez em
formação para aproveitar o deslocamento de ar provocado pela ave que voa
imediatamente a sua frente.

Em qualquer atividade, devemos procurar seguir os lideres para atingir a metas

comuns.

Quando um ganso líder se cansa, ele muda de posição dentro da formação e

outro ganso assume a liderança.

Vale a pena nos revezarmos em tarefas difíceis.

Os gansos de trás gritam, encorajando os da frente para que mantenham a

velocidade.

O estímulo é importante na execução de qualquer tarefa.

Finalmente, quando um ganso fica doente, ou é ferido por um tiro e cai, dois
gansos saem da formação e o acompanham para ajudá-lo e protegê-lo. Ficam
com ele até que consiga voar novamente, ou até que morra. Só então levantam
vôo sozinhos ou em outra formação a fim de alcançar seu bando.
Se aplicássemos o sentido de solidariedade dos gansos, teríamos uma sociedade
mais sólida.

"A produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade. Este fato é bem

conhecido por uma seleta minoria" (47)

 
7.2. Critérios quantitativos e qualitativos de desempenho. (48)

Critérios ou medições quantitativos de desempenho, são os que podem ser

medidos de maneira objetiva, independente e estatística. Os critérios quantitativos
são fixos e, portanto, devem ser satisfeitos se deve ser considerada a opção.

Critérios ou medições qualitativos de desempenho, são os que só podem ser

medidos pela satisfação do cliente. Os critérios qualitativos, são aqueles nos quais
o cliente se baseia para tomar a decisão final.

Portanto, a Gestão de Desempenho, para obter melhor qualidade, implica no

manejo dos recursos disponíveis para alcançar os padrões quantitativos e
qualitativos com sucesso.

Os passos chaves da Gestão de Desempenho para melhorar a qualidade são:

Entender o cliente:

 Quem é?
 O que deseja? Identificar seus critérios para medir o desempenho:
 Quantitativos;
 Qualitativos.
 Identificar as prioridades para melhorar a qualidade.

Estabelecer objetivos individuais e grupais:

 Específicos ;
 Mensuráveis ;
 Possíveis de obter ;
 Orientados aos resultados ;
 Com um tempo limitado.
 Planejar os passos.

Levar a cabo revisões regulares:

 Comparando com os planos ;

 Comparando com a visão da empresa ;
 Comparando com os resultados alcançados .
Desenvolver equipes eficazes:

 Que funcionem como uma unidade ;

 Que trabalhem com os demais departamentos e com o cliente .

No desenvolvimento de um objetivo efetivo, podemos identificar três elementos

(26) :

 Desempenho - Que atividade se deve levar a cabo?

 Condições -Que restrições e limites de tempo existem (por exemplo, prazos
e orçamento)?
 Padrões -Com que padrão se deve realizar a atividade, ou seja, com que
critérios vamos medir o sucesso, de tal forma que se possa dizer que o
objetivo foi cumprido ou não?

Para que um objetivo seja considerado inteligente deve satisfazer cinco critérios:

 Ser específico - claro em sua finalidade ;

 Ser mensurável - possível de avaliar ;
 Ser possível de lograr - alcançando no prazo determinado ;
 Ser orientado aos resultados - com uma expectativa viável de satisfazer ;
 Ter um tempo determinado - um limite para alcançar sua conclusão .

É importante fixar objetivos claros e comunica-los de maneira precisa.

Para lograr um objetivo ou implementa-lo, é fundamental o estabelecimento de um

plano e, dentro das diversas técnicas de planejamento, há una particularmente
valiosa, como apresentada na Figura 60.

Figura 60 - Plano de ação ilustrado

Nesta figura, temos:

Coluna 1 Passos ordenados

cronologicamente em termos de
ações;
Prazos estabelecidos (em horas, dias, semanas
Coluna 2 -
etc.), para cada passo e
marcados com um “X”
-indivíduos, ou grupos,
Coluna 3 - Responsabilidades responsáveis por cada
passo
claramente indicados e acordados no momento
da tarefa.
Tempo de trabalho, calculado para cada ação,
Coluna 4
baseado na experiência.
Representado em sua totalidade ou em
proporções de dias por operador. Isto
proporciona o tempo total invertido para lograr a
atividade e serve para uma
análise custo/benefício.

Linha de informe de progresso : As reuniões de progresso podem planejar-se no

projeto. Traça-se uma linha a partir da data até abaixo do plano.. Tudo que esta à
esquerda da linha foi completado e tudo que está à direita está por ser feito.

Os planos de ação para melhorar a qualidade são utilizados como base para:

 O planejamento ;
 O controle e A comunicação .

Por sua simplicidade é uma excelente ferramenta para obter:

 mudanças ;
 melhorias na qualidade .

 
7.3. O que é ISO 9000 ?

A ISO (International Organization for Stadardization) é uma federação mundial de

organismos de normalização de mais de 100 países sediada na Suíça que, em
1987 homogeneizou e reuniu os requisitos dispersos em diversas normas sobre
qualidade em uma única série. A ABNT - Associação Brasileira de Normas
Técnicas - é a representante oficial do Brasil na ISO.

O certificado ISO 9000 é uma garantia adicional que uma organização dá a seus
clientes, demonstrando, através de um organismo certificador credenciado que ela
possui um sistema de gestão, com mecanismos e procedimentos para solucionar
eventuais problemas relacionados à qualidade (49) .

Portanto, obter a certificação pela ISO 9000 não significa, necessariamente, que
os produtos ou serviços da empresa "atingiram um padrão de qualidade superior"
ou que não vão apresentar falhas ou defeitos. A implantação da ISO 9000 é
apenas o primeiro passo rumo a Qualidade Total.

Os organismos certificadores, por sua vez, devem atender diretrizes e normas

específicas que regulamentam a atividade da certificação. Geralmente, esses
organismos são credenciados em seus países de origem e por órgãos oficiais de
outros países.

As normas ISO objetivam descrever os elementos básicos através dos quais os

sistemas da qualidade podem ser implementados. São normas de referência, não
tendo caráter obrigatório ou legal, a não ser quando assim o exige uma
determinada relação de compra e venda (50) .

 
7.4 Objetivos das normas ISO série 9000

A ISO 9000 apresenta a diretriz para seleção e uso das normas sobre a Gestão e
Garantia da Qualidade;

As ISO 9001, 9002 e 9003 especificam os requisitos de sistemas de qualidade

para uso em situações contratuais, onde a relação entre as duas partes exige a
demonstração de capacidade do fornecedor para fornecer o produto. Estas
normas visam prover confiança para o comprador de que o sistema de qualidade
do fornecedor proverá um produto ou serviço que atenda ao nível de qualidade por
ele requerida (garantia da qualidade externa).

A ISO 9001 destina-se a orientar exigências contratuais relativas à qualidade de

projeto, fabricação, montagem e assistência técnica. A ISO 9002 para fabricação e
montagem e a ISO 9003 quando a comprovação da qualidade for exigida apenas
em testes e inspeções finais.

A ISO 9004 apresenta as diretrizes para a estruturação de um sistema de

qualidade em uma determinada empresa fabricante de bens, não podendo ser
usada para fins contratuais. Esta norma apresenta as atividades que visam prover
confiança para a administração de que, na organização a qualidade pretendida
está sendo obtida (garantia da qualidade interna).

Para obtenção da certificação pelas normas da série ISO 9000 são avaliados os
seguintes requisitos básicos de um sistema de qualidade: Controle de
documentos; compras; fornecedores; identificação e rastreabilidade; inspeção e
teste; controle das não conformidades; ações corretivas; manuseio e
armazenagem; registros da qualidade; auditorias; treinamento e técnicas
estatísticas.

 
7.5 O PDCA e o controle de processos industriais (51)

O Dr. Edwards Deming foi bastante feliz ao desenvolver o método de Gestão da

Qualidade através do giro do PDCA em toda atividade.

E qual o propósito de tal metodologia ?

A resposta é: fazer Certo da primeira vez.

Nem sempre isto é possível ou atingido e observar-se-á que o resultado desejado

só vem

Acontece que o conceito de Certo ou Errado é novamente a conseqüência da

avaliação de um resultado em relação a um padrão (ou quadro de referência no
campo psicológico). Ou seja, podemos admitir que fazer Certo é obter um
resultado sem Desvios em relação à expectativa!

Pois bem, neste ponto cabe a analogia à teoria básica de controle de processo a
realimentação ou "Feedback Control System". conforme visto anteriormente, um
sistema ou malha fechada de controle à realimentação consiste de quatro etapas
ou aspectos fundamentais, quer sejam:

1. Estabelecer uma referência ou "set-point" (correspondente a um resultado

desejado) = "PLAN".
2. Executar uma ação de controle proativa (ou proceder conforme um
planejamento visando atingir o resultado desejado) = "DO".
3. Medir o resultado atingido e comparar com a referência (avaliar o resultado
real em relação a expectativa ou padrão) = "CHECK".
4. Determinar a ação corretiva necessária a eliminação do desvio constatado,
de forma a levar o resultado a um valor desejado (reajustar o processo
corretivamente) = "ACT".

Assim sendo, a metodologia proposta por Deming para gestão da qualidade pode
ser encarada como sendo uma oportuna transposição para o contexto gerencial,
da teoria básica de controle de processos industriais, ou seja: girar o PDCA é
nada mais nada menos que controlar o processo de atingimento de um resultado
desejado. A gestão da qualidade pelo método PDCA pode então ser vista como
um Sistema de Controle a Realimentação do Processo Qualidade - Figura 61.
 Figura 61 - Sistema de controle a realimentação do processo de qualidade.

Aplicar o PDCA em toda atividade, é simplesmente controlar todo o processo de

busca de um dado resultado de forma a atingi-lo sem que ocorram desvios em
relação às expectativas.

Entretanto, isto nem sempre é possível e na maioria das vezes vamos observar
que o resultado atingido após a execução de um dado planejamento é diferente do
esperado, sendo portanto indesejado. Temos aí um desvio ou um problema.

Mas o que é problema? Algumas definições corriqueiras são apresentadas a

seguir:

1) Questão matemática proposta para que lhe dê a solução ; 2) Questão não

solvida e que é objeto de discussão, em qualquer domínio d o

conhecimento; 3) Proposta duvidosa, que pode ter numerosas soluções; 4)

Qualquer questão que dá margem a hesitação ou perplexidade, por difícil de
explicar

ou de resolver; 5) Algo que incomoda; 6) uma questão a ser resolvida; 7) uma

situação inconveniente 8) um efeito nocivo; ... etc.

Novamente deparamo-nos com uma palavra que usada genericamente pode

expressar uma série de coisas.

No campo técnico, um problema é definido como "qualquer desvio de um padrão".

Esta conceituação é fundamental e poderá ser observada nas várias definições da
palavra.

Fundamentalmente, problema é desvio. Um problema é portanto um "gap" entre o

estado atual de questões, assuntos, efeitos ou resultados e as "metas" ou modos
como as coisas "deveriam" estar.

Para se reconhecer um problema deve-se fazer comparações a algum tipo de

padrão (ou meta estabelecida), para ver se há discrepância e, se houver,
investiga-la para conhecer o tipo e o grau de variação. É importante observar que
as vezes alguma tolerância na variação do resultado é admissível e deve ser
considerada.

Os padrões podem ser genericamente classificados em dois grupos: -padrões

estabelecidos e padrões desejados. Os padrões estabelecidos são metas
realísticas resultantes da avaliação da situação corrente. Os padrões desejados,
são objetivos superiores e mais idealísticos (benchmark) que resultam da
insatisfação com os padrões estabelecidos correntes. A interação entre eles é
mostrada na Figura 62.

No contexto de "desenvolvimento contínuo" alguns autores afirmam que "não ter

problema é um problema!" Tal afirmação entretanto apenas ilustra a importância
de, ao se atingir o estágio de equilíbrio entre os resultados e as metas
estabelecidas, atuar-se sobre os padrões elevando-os ao nível de padrões
desejados, criando assim situações de problema e evitando a estagnação ou
acomodação (manutenção do "status quo").

Segundo a definição do livro "Controle da Qualidade Total" (52) , problema é um

"resultado indesejado". Tal definição se coaduna perfeitamente com as demais se
considerarmos que para definir se um resultado é ou não "indesejado", deveremos
medi-lo e compara-lo àquilo que seria desejado. Recorrendo novamente a
analogia ao controle de processos industriais e admitindo que problema é desvio
padrão, notamos que problema é o erro decorrente da etapa de verificação do
resultado e comparação com o desejado. Um problema é, portanto, por definição o
resultado de uma verificação.

Figura 62 - Inter-relação entre padrões desejados e padrões estabelecidos.

Os modelos ISO 9 000 abrangem, realmente as regras de ouro de uma gestão

eficaz e sem falhas, que é justamente o que busca qualquer organização, em
qualquer negócio, quando se quer ter, de forma consistente, uma determinada
quota do mercado e, para implementar uma destas normas se pode aplicar o ciclo
PDCA, ou seja (53) :
  Estabelecer uma política de qualidade (plan) – conforme referencia nas ISO
9001/9002 - itens 4.1; 4.2 e 4.18.
 Desenvolver e implementar (do) - conforme referencia nas ISO 9001/9002
itens 4.3 ao 4.9 e 4.15.
 Verificar e corrigir (check) - conforme referência nas ISO 9001/9002 - itens
4.10 ao 4.14.
 Revisar a gestão (act) - conforme referência nas ISO 9001/9002 - itens 4.1;
4.14 e 4.17.

Além disso, estas regras são genéricas, o que, ao contrario do que parece,
oferece a vantagem de que, em conseqüência, sejam absolutamente versáteis e
aplicáveis a qualquer atividade produtiva ou de serviços, independentemente do
tipo de produto que fabrica ou do tipo de serviço que esteja prestando. De fato, em
nenhum dos modelos ISO 9 000 se cita o tipo de produto ou serviço ao qual se
aplicam.

 
7.6 A importância gerencial das normas ISO série 9000 (53)

Se os gerentes de empresas e organizações compreenderem que, ao falar de ISO

9000 estamos falando de modelos de metodologia de gestão eficaz, começariam a
compreender, justificar e solicitar a certificação, já que este exercício consiste, em
definitivo, em avaliar – e por especialistas – se os modelos de gestão estão
adequadamente desenvolvidos e implementados e se seus resultados são
eficazes.

É certo que, com certa regularidade, aparecem, na imprensa, manifestações

carregadas de ceticismo e de crítica, acerca dos benefícios da ISO 9 000 e de sua
certificação, porém é certo também que, apesar de tudo, o crescimento é
incomparável e se espera que, no ano 2000, o número de certificados se remonte
acima dos 500.000, de acordo com os resultados da pesquisa feita pela Mobil Oil,
que além disso questionou sobre as vantagens que a certificação traz para as
empresas - Figura 63.
 Figura 63 - Empresas certificadas

Apesar de que 9% das companhias questionadas considerarão que não haviam

atingido suas expectativas, a grande maioria, 91%, considerou que, ou bem
haviam cumprido ou que inclusive o haviam superado.

Na mesma pesquisa se questionava os fatores que foram considerados pelas

empresas como de maior benefício.

À vista ressalta que, praticamente 70% delas ressaltaram os benefícios

comerciais:

Maior aceitação de ofertas ; Melhor identificação de capacidade e Melhor

adaptação aos mercados .

Mais de 40%, citou como benefício, a redução das auditorias por parte dos
clientes e, um fator muito significativo da pesquisa, que chamou a atenção, é que
mais de 65% considerou como fator preferencial de benefício, que a certificação
os obrigava a manter o sistema.

Efetivamente essas empresas, onde o desenvolvimento e implantação destes

modelos significou um grande esforço e custo e que descobriram suas vantagens
e benefícios, destacaram como sendo um serviço inestimável aquele prestado por
rigorosos organismos certificadores credenciados que, com suas auditorias
periódicas não só os obrigaram a manter a disciplina exigidos pelas normas, como
colaboraram na busca permanente de ações que corrigiam e melhoravam seus
sistemas. A certificação deixa de ser um fim e se converte num meio de melhoria.

 
7.7 Passos fundamentais da certificação (53)

As dificuldades de uma companhia para desenvolver um sistema de gestão da

qualidade, estão intimamente relacionadas com as dificuldades para vencer as
resistências à mudança da organização, suas rotinas estabelecidas e os
comportamentos e hábitos das pessoas.

Cinco critérios aparecem como chaves fundamentais para obter o sucesso:

Objetivos definidos - Todos têm que ter metas claras, quantitativas e não somente
em datas, para que, em todos os momentos, compreendam em que nível de
estágio de sucesso está se desenvolvendo. Ocupação de novas quotas de
mercado, diminuição de custos, diminuição de reclamações, satisfação expressa
do cliente, tempo e datas de execução para cada uma das etapas de
desenvolvimento, são alguns dos objetivos que deverão estar claramente
explícitos.

Liderança - Se não existe em todos os meios, e se não existe o verdadeiro

compromisso da direção, não se pode conseguir o sucesso. Os diretores, além de
suas funções, devem assumir o papel de líderes, empurrando, motivando e
entusiasmando toda a organização. A diferença entre um chefe e um líder é que o
primeiro segue adiante até alcança as metas a pesar dos caídos, e o líder se volta
para levantar o caído e levar-lhe até a meta.

Formação - Um dos grandes impecilios à inovação, é o temor nato ao

desconhecido que temos e que somente podemos vencer mediante informação e
formação de acordo com os próprios modelos ISO 9 000, onde se manifesta una
permanente exigência relativa às necessidades de formação para cada atividade
desenvolvida. Entretanto, para o sucesso destes sistemas, além de explicar,
devemos conseguir a compreensão de todos sobre as dificuldades, soluções e de
como aproveitar e obter as vantagens dos modelos.

Compromisso -Estes sistemas apresentam, acima de tudo, uma disciplina nos

processos e nos comportamentos. Todos eles necessariamente encadeados.
Qualquer elemento da organização não comprometido com os processos, é um
elo rompido da cadeia. O segredo para conseguir que todos e cada um se
envolvam no desenvolvimento destes sistemas, e[e que todos e cada um,
participem na concepção, planejamento e desenvolvimento. É um erro deixar que
um elemento externo da companhia fixe as regras do jogo, assim como também é
um erro que uma pessoa ou departamento fixe as regras do jogo de todos os
demais.

Persistência e rigor - Uma das causas principais de que estes sistemas possam
chegar a se degradar, ou, inclusive, ser abortado, é o relaxamento dos
compromissos. Voltamos a repetir que a disciplina original tem que ser mantida
com rigor não se pode permitir nunca que ocorram situações do tipo: “Bem, só por
uma vez”; “neste caso...” etc., que acabam por trazer a companhia de volta à
condição original, com a conseqüente perda da certificação.
 

7.8. Rota da certificação (53)

A seqüência para a certificação é:

1 -Solicitação da companhia;

2 -Definir o âmbito da certificação - Elemento crucial já que se trata de definir as

áreas nas quais se vai examinar a organização;

Em primeiro lugar, deve ficar claro qual é o modelo de norma ISO (9001, 9002 o
9003), que vai ser objeto do exame. Uma empresa que não inclua projeto dentre
suas atividades não deverá considerar o modelo ISO 9001, por exemplo.

Por outro lado, não se certificam empresas somente considerando as atividades

nas quais desenvolveu e implementou seu sistema de qualidade.

Nas empresas que desenvolvem uma grande variedade de atividades ou

atividades muito diferentes, é recomendável que não incluam todas elas numa
mesma certificação. Assim. uma empresa que produza dois ou mais produtos ou
desenvolva dois ou mais tipos de serviços, deveria buscar em separado, a
certificação de cada atividade.

3 -Assinatura do acordo de nomeação dos auditores e fixação de datas:

4 -Exame da documentação do sistema na própria empresa;

5 -A documentação está satisfatória?

Consiste em verificar que o sistema está bem documentado, contempla todos os

requisitos e é potencialmente eficaz.

6 -Em caso negativo, a empresa toma as ações corretivas voltando, a certificadora

a examinar essa documentação;

7 -Auditar as atividades; Consiste em verificar, nos escritórios, planta e oficinas, se

as atividades estão sendo executadas de acordo ao estabelecido na
documentação e se os resultados são eficazes. Este exame e o anterior (item 4)
estão divididos no tempo de 4 a 6 semanas para a correção de deficiências, (se
são encontradas) e o tempo total para os dois exames oscila entre 3 dias a 2
semanas.

8 -Foram emitidas notas de não-conformidades?

Quando o auditor encontra alguma evidência de falha no sistema, seja no âmbito
documental ou durante a revisão das atividades, emite uma nota de não-
conformidade a qual qualifica como “grave” ou “muito grave”.

Uma só nota categorizada como “muito grave” impedirá a certificação do sistema,

entretanto algumas notas qualificadas na categoria “grave”, poderão não impedi-
la.. No caso de desvios “muito graves” ou de numerosos “graves”, a empresa deve
tomar ações corretivas e solucionar as não conformidades, o que é, de novo,
comprovado pelo auditor, antes da certificação.

9 -Manutenção da certificação.

A manutenção da certificação é feita através de auditorias periódicas semestrais

de curta duração e, em períodos mais longos, é feita uma reavaliação do sistema
de qualidade com auditorias de maior duração.

7.10. A manutenção em relação às normas ISO série 9000

Até 1994 as normas da ISO série 9000 consideravam que a manutenção não se
constituía como atividade fim das empresas, desde que estas não sejam
exclusivamente voltadas para este segmento do mercado.

A partir dessa a atividade manutenção passou a ser reconhecida pela ISO como
um requisito de controle de processo, tendo sido literalmente citada conforme
indicado a seguir:

"identificar aquelas características de projeto que são críticas para funcionamento

apropriado e seguro do produto (por exemplo: requisitos de operação,
armazenamento, manuseio, manutenção e disposição após uso)" (54)

"O fornecedor deve identificar e planejar os processos de produção instalação e

serviços associados que influem diretamente na qualidade e deve assegurar que
esses processos sejam executados sob condições controladas que devem
incluir:...

g) manutenção adequada de equipamentos para assegurar a continuidade da

capabilidade do processo..." (54) e (55) .

"Quando a obtenção de níveis desejados de controle do processo depende da

operação, consistente e estável, do equipamento do processo e de materiais
essenciais, o fornecedor deve incluir, na abrangência do sistema de qualidade, a
adequada manutenção desses equipamentos de processo e materiais essenciais."
(56)
Portanto, para cumprir estas disposições as empresas que desejarem obter ou
manter a certificação deverão elaborar os manuais de procedimentos do seu
sistema de manutenção seguindo as orientações até então enfocadas apenas
para operação.

Assim esses procedimentos deverão indicar:

O "objetivo" - da função manutenção dentro da empresa como "atividade

responsável pelo aumento de disponibilidade e confiabilidade operacional dos
equipamentos, obras e instalações (particularmente aquelas fundamentais ao
processo produtivo), minimizando custos e garantindo o trabalho com segurança e
qualidade";

Referências - documentos internos ou externos à empresa utilizados na

elaboração dos procedimentos do Sistema de Gestão da Manutenção;

Áreas envolvidas -os setores da manutenção nos quais os procedimentos serão

aplicados;

Padrões adotados -terminologia -sugerimos aquelas indicadas pelo Comitê

Panamericano de Engenharia de Manutenção (www.mantener.com), que poderão
ser complementadas com alguma específica da empresa;

Estrutura organizacional do(s) órgão(s) de manutenção - organograma de cada

área com a indicação dos ocupantes dos cargos, responsabilidades de cada um,
procedimentos do Sistema de Qualidade afetos a cada um, planejamento de
atividades, aprovação e alteração de documentos;

Controle - critérios de controle de atividades programadas e não-programadas, as

solicitações, atendimento e encerramento dos serviços, critérios de controle de
equipamentos de inspeção, medição e ensaios;

Histórico - registros históricos de ações corretivas e preventivas, mão-de-obra e

material aplicados, custos envolvidos;

Tratamento de dados - relatórios gerenciais, índices e gráficos. As ações para

correção de distorções.

Esses critérios e procedimentos deverão ser detalhados envolvendo os tipos de

documentos, codificações, identificações, qualificação, fluxo de informações e
métodos adotados podendo ser utilizados tanto para sistemas manuais quanto
automatizados.

Sob o aspecto dos registros, são explicitados, nas normas da ISO série 9000, as
seguintes orientações:
"Devem ser mantidos registros para processos, equipamentos e pessoal
qualificado, como apropriado" (55) .

"... num ambiente automatizado, a disposição acurada pode ser igualmente obtida
por outros meios equivalentes, tais como uma base de dados de computador." (

CAPITULO 8

Manutenção estratégica (ou centrada no risco)

8.1. Princípios básicos de controle de processos industriais(7)

Processos são normalmente afetados por um sem número de razões, levando a

que na maioria das vezes os resultados desejados não sejam atingidos, ou sejam
alterados.

As variações em si podem, por sua vez, apresentar-se de várias maneiras, o que

irá requerer considerações particulares a cada caso. Processos portanto requerem
usualmente ser controlados por várias razões, dentre as quais se poderia
destacar:

 Eliminar ou reduzir o erro humano �

 Reduzir o trabalho e seus custos, que tendem a elevar o preço dos
produtos �
 Minimizar o consumo de energia �
 Reduzir o tamanho de plantas e de estoques intermediários �
 Atender a regulamentações ambientais �
 Atingir e/ou manter um resultado desejado

Dois conceitos constituem a base da maioria das estratégias de controle:

realimentação (feedback) e antecipativo (feedforward). A realimentação é a
técnica mais comumente usada, sendo o conceito sobre o qual muito da teoria de
controle encontra-se baseada. Controle a realimentação é a estratégia
desenvolvida para atingir e manter uma condição do processo, comparação da
condição medida com a condição desejada e iniciar-se ação corretiva baseada na
diferença entre a condição desejada e a condição atual. A estratégia de
realimentação é muito similar às ações do operador humano tentando controlar
um processo manualmente - Figura 64.
 Figura64 - Controle manual de processo

No exemplo indicado, o operador leria o indicador de temperatura da linha de água

quente e o compararia ao valor de temperatura que ele desejasse. Se a
temperatura da água fosse muito alta, ele reduziria o fluxo de vapor e se a
temperatura fosse muito baixa ele o aumentaria. Usando esta estratégia ele
manipularia o vapor até que o erro fosse eliminado. Em um sistema de controle
automático a realimentação operaria da mesma maneira - Figura 65.

Figura 65 - Controle automático de

processo

A temperatura da água quente seria medida e um sinal seria dado para

realimentação a um dispositivo que compararia a temperatura medida com a
desejada. Se existisse um erro, um sinal seria gerado, para modificar a posição da
válvula de maneira que o erro fosse eliminado.

8.2. A competitividade industrial

Já não causam mais surpresas e nem se constituem novidades as freqüentes

referências às necessidades de mudanças da competitividade industrial (7).

Um número cada vez maior de empresas já reconhece a importância crucial que a

manutenção e a confiabilidade desempenham em suas organizações. Nessas
empresas, executivos de nível mais graduado estão promovendo a implantação de
estratégias empresariais de manutenção e confiabilidade. Tais estratégias tem
dupla finalidade: Em primeiro lugar, se destinam a educar os empregados da
empresa sobre como a manutenção e a confiabilidade afetam a empresa
financeiramente. Em segundo lugar, se concentram em desenvolver e
implementar um processo que promova, de forma ativa, melhorias nessas
práticas(5).

A maior parte das estratégias empresariais de manutenção visam dois objetivos

primordiais: diminuir os custos (de mão de obra, material e contratação) e
melhorar a confiabilidade operacional dos equipamentos ou da gestão dos ativos
(tempo operacional

- “uptime”, regime de funcionamento -“running speed” e desempenho de

qualidade). Quase todas as empresas têm grandes oportunidades de atuar em
ambas áreas. É comum um gasto elevado em manutenção e os resultados destas
atividades são, muitas vezes, ineficazes, por maiores investimentos que sejam
feitos (5) .

Desde o pós-guerra, as características das atividades econômicas

experimentaram alterações que impuseram diferentes ritmos de desenvolvimento,
até o período atual, em que decididamente a competitividade industrial deixou de
ser definida pelos ganhos de escala e da produção seriada, tipificada pelo modelo
"fordista" passando a ser decidida nos campos da qualidade e da produtividade (7)
.

A economia de escala está dando lugar a economia de escopo. Neste cenário a

manutenção desponta-se como a única função operacional que influencia e
melhora os três eixos determinantes da performance industrial ao mesmo tempo,
isto é, custo, prazo e qualidade de produtos e serviços - Figura 66, definida
segundo McKinsey & Company como a "Função Pivotal" (57)

Figura 66 - Função pivota

8.3. Estratégias de gestão de processo (58)
Dentro das estratégias utilizadas para descobrir a solução de um problema está o
isolamento de seus pontos críticos através de sua divisão sucessiva em partes.

A chave é limitar o problema mediante o estudo detalhado dos fenômenos

observados.

Este estudo começa através de uma discussão do grupo envolvido (“brainstorm”)

onde são aprontados os fenômenos concretos. Dentre esses fenômenos são
agrupados aqueles que compartem algum denominador comum.

Em seguida se volta a examinar cada grupo como uma nova unidade,

questionando qual é

o assunto crítico analisando cada unidade como fonte de problema a ser

descoberto e se decide por qual o enfoque correto para encontra uma solução.

Os passos seguintes são a formulação de soluções tentativas, análise e validação

ou exclusão de soluções, surgimento da conclusão, consolidação da conclusão,
projeto do plano detalhado de ação e implantação desse plano junto aos
supervisores de linha.

Como alternativas para as etapas de formulação de soluções se podem empregar

a “árvore de decisões”, ou os “quadros sinópticos de tomada de decisões”, ou a
aplicação dos cinco “por que?”.

Além disso se pode utilizar as técnicas de “análise de valor” ou de “engenharia de

valor” para essas determinações de alternativas de soluções, porém, o mais
comum é utilizar a experiência dos envolvidos no processo.

 
8.4. A mudança de enfoque da manutenção

O sucesso de uma companhia é, em grande parte, devido à boa cooperação entre

clientes e fornecedores, sejam internos ou externos. Os atritos criam custos e
consomem tempo e energia. O gerenciamento dinâmico da manutenção envolve
administração das interfaces com outras divisões corporativas.

A coordenação do planejamento da produção, da estratégia de manutenção, da

aquisição de sobressalentes, da programação de serviços e do fluxo de
informações entre estes subsistemas eliminam conflito de metas.

Altas disponibilidades e índices de utilização, aumento de confiabilidade, baixo

custo de produção como resultado de manutenção otimizada, gestão de
sobressalentes e alta qualidade de produtos, são metas que podem ser atingidas
somente quando operação e manutenção trabalham juntas.

A não modernização das empresas gera custos indiretos relacionados com (59) :

 � Perda contínua da competitividade, já que os parâmetros de medição

estão mudando (lamentavelmente este fato não é fácil de quantificar); �
 A medida que passa o tempo, se torna mais difícil enfrentar as mudanças
tecnológicas exigidas pela modernização; �
 Se per de o sentido de urgência que requer a gestão em um ambiente
mutante e hiper-competitivo.

E as novas tecnologias estão exigindo (59) :

 � Pessoal preparado ; �
 Novos procedimentos ; �
 Mudança de paradigmas ; �
 Aprendizagem contínua ; �
 Novos enfoques de supervisão ;
 Liderança baseada no conhecimento ; �
 Conversão de trabalhadores manuais em trabalhadores com
conhecimento .

Para enfrentar a modernização (59) :

 Se deve criar uma verdadeira cultura inovadora no interior da empresa ;

 Se deve motivar o aperfeiçoamento contínuo ;
 Se deve usar inteligentemente o “benchmark” ;
 Se deve criar visões tecnológicas adequadas à realidade ;
 Se deve visitar e conhecer outras realidades ;
 Se deve estimular a mudança ;
 Se deve criar o espírito crítico .

As mudanças ocorrem de forma cada vez mais rápida e o não acompanhamento a

elas pode levar uma empresa a chegar atrasada em relação a seus competidores
- Figura 67
Áreas de manutenção bem sucedidas evoluíram de manutenção não planejada
para manutenção baseada em estratégia (7) .

Os especialistas em manutenção são repetidamente confrontados com a questão

acerca do método de manutenção mais eficaz. A resposta é a combinação certa
de todos os métodos disponíveis, isto é, manutenção por quebra, manutenção
com base no uso e manutenção baseada na condição - Figura 68 (5) .

Na avaliação do ponto ótimo de manutenção, constata-se que o custo total de

manutenção é influenciado pelo custo de manutenção regular (custo de reparo) e
pelo custo da falha (perda de produção). Assim a estratégia ótima de manutenção
é aquela que minimiza o efeito conjunto desses componentes de custo, ou seja
identifica o ponto, onde o custo de reparo ainda é menor do que o custo da perda
de produção.

A manutenção planejada atinge reduções de custos através da eliminação de

desperdício do estabelecimento de estratégia por equipamento e do aumento da
capacidade, disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos.

A previsibilidade e o impacto das falhas sobre o negócio apontam para o tipo de

estratégia a ser adotada conforme a importância das várias unidades da planta.
São levadas em conta na árvore de decisão para seleção do correto mix dos
métodos, fatores como a utilização desejada, se o processo de produção é
contínuo ou intermitente, qualidade do produto, requisitos de segurança,
projeto/configuração da unidade da planta e efetividade dos custos, previsibilidade
da falha, tempos médios entre falha e tempos médios para reparos.

O planejamento de manutenção é composto de uma série de atividades, sendo as

principais etapas do processo: focalizar o esforço; desenvolver os planos e
implementálos. O resultado desse planejamento deverá ser uma série coerente de
estratégias de manutenção continuamente monitoradas e ajustadas visando
minimizar os custos totais.

São características de uma manutenção ótima:

 Focalizar as habilidades de manutenção departamental no planejamento e

controle de manutenção e não no conserto de quebras e melhorias de
equipamentos ;
 Realizar trabalho de manutenção de acordo com planos documentados e
padronizados, tarefas programadas e ordens de serviços ;
 Realizar manutenção preventiva de acordo com o programa (não adiar
serviços) ;
 Documentar e analisar o histórico de manutenção e quebras visando
assegurar que o síndices de falha sejam otimizados e os custos totais
minimizados, medir e melhorar a produtividade de pessoal e identificar
oportunidades de melhoria .
 Desenvolver os sistemas inteligentes necessários para promover as ações
indicada s
 pela manutenção baseada na condição e, desta forma capturar o
conhecimento atual e futuro .

 
8.5. Manutenção estratégica vista sob o foco da necessidade

Vamos analisar a relação entre o acompanhamento da disponibilidade "versus" a

necessidade de utilização de equipamentos apresentada na Figura 69, onde foram
obtidos os respectivos índices de "disponibilidade" e "necessidade de utilização".

Na maioria dos equipamentos, o índice de disponibilidade é superior ao da

necessidade de utilização de cada um. No caso dos elevados índices de
disponibilidade estarem sendo obtidos a custa de altos investimentos de recursos
humanos e caso a confiabilidade operativa do equipamento não seja crítica,
devem ser feitas reavaliações quanto aos critérios de manutenção utilizados.
Observa-se que, neste caso, as Bombas de Processo 1 e 2 apresentaram
disponibilidade menor do que a necessidade sendo este o ponto prioritário de
análise e ação de reajuste do Sistema de Planejamento, que também deverá levar
em consideração suas importâncias operacionais no processo, os custos de
reparo e os tempos médios entre falhas e para reparo.

Mantenimiento Estratégico

Sector: Mecánico Período: 01/01/96 a 1/12/96

Figura 70 - Distribuição de una

linha de processo equivalente

A análise indicada para equipamentos também pode ser aplicada a componentes

ou peças, sendo esta utilização válida para avaliar que partes de um equipamento,
obra ou instalação devem merecer maior atenção dos mantenedores e que parte
pode sofrer apenas manutenção preventiva por condição (reparo de defeito) ou
corretiva.

Vejamos um exemplo.

Se uma frota de caminhões só é utilizada durante o dia e qual seria a necessidade

de efetuar uma manutenção planejada no sistema de iluminação deles (faróis,
lanternas, luzes de cabina etc.) ?

Obviamente que estas partes do equipamento poderiam sofrer apenas

manutenção corretiva sendo até recomendável que a troca de lâmpadas
queimadas fosse feita pelo próprio operador do equipamento.

A avaliação dos critérios de manutenção a serem aplicados depende normalmente

da análise de disponibilidade frente a necessidade de utilização do equipamento,
embora devam ser observados outros aspectos como sua importância na
atividade fim da empresa, o custo de manutenção em relação ao imobilizado
(custo acumulado de manutenção em relação ao custo de aquisição do
equipamento), o tempo médio entre falhas, o tempo médio para reparo, a
obsolescência do equipamento, as condições de operação a que são submetidos,
os aspectos de segurança e os aspectos de meio ambiente.
Considerando um conjunto de itens (equipamentos, obras ou instalações)
fundamentais em uma linha de processo ou serviço, onde suas maiores
disponibilidades têm relação biunívoca com maior produtividade e conseqüente
geração de receita para a empresa, na avaliação dos pontos críticos podem ser
encontradas as seguintes condições:

Itens em série - Neste caso, a disponibilidade final será obtida pelo produto das
disponibilidades de cada item.

D s = D 1 x D 2 x D 3 x ..... x D n

Itens em paralelo - Neste caso, a disponibilidade final será obtida pela soma dos
produtos das disponibilidades de cada item por suas capacidades de produção,
dividido pelo produto das capacidades de produção desses itens.

  D xp1 + D xp2 + D xp3+..... +D xpn

Dp ---------------------------------------------------------------------
= ----------
  p1 + p2 + p3+..... +pn

Itens redundantes - Neste caso, a disponibilidade final será obtida pela diferença
entre a unidade e os produtos da diferença da unidade com a disponibilidade de
cada item.

D s = 1 - (1-D R1 ) x (1-D R2 ) x (1-D R3 ) x ..... x (1-D Rn )

Obviamente, a disponibilidade final de um sistema misto de itens será o resultado

da conversão a um sistema simples (série) e posteriormente a busca do elemento
que esteja Manutenção estratégica Pag. 143 contribuindo para o pior valor - Figura
70.

Figura 70 - Distribuição de una

linha de processo equivalente
Desta forma deverão ser analisadas as estruturas do Sistema Produtivo, através
de seus setores serie, paralelo, redundante y misto, calculando, em função das
disponibilidades individuais, sua indisponibilidade total.

La melhor produtividade final do sistema ficará limitada por sua pior máquina,
como no exemplo apresentado, onde o processo ficara limitado pela máquina 2 e
mesmo que se obtenha o máximo de produtividade nas que se seguem o
resultado continua comprometido por ela.

Esta determinação é de grande importância para permitir a adequada priorização

e definição de estratégias, de forma a evitar o risco de obter “10% mais de
eficiência no equipamento errado”.

Com esta análise, dois caminhos devem ser adotados. Equalizar os resultados de
todos os itens em relação ao que apresenta o pior desempenho (solução
econômica) e, a seguir procurar aumentar a disponibilidade de todos de forma
uniforme para obter maior produtividade do conjunto (solução estratégica).

Uma vez que a manutenção estratégica (ou “manutenção centrada no risco” ou

“manutenção orientada ao negócio” é uma quebra de paradigma, pois passa a
enfocar as ações sob o aspecto “Sistêmico” e não mais por equipamento
individual, o primeiro passo é determinar qual o equipamento que está criando as
retenções no processo, ou seja, qual é aquele que se converte no “gargalo” do
processo ou serviço.

Determinados os “gargalos”, devem ser examinados os reflexos na disponibilidade

final nas seguintes condições:

1) Aumento de disponibilidade no item que se constitui no maior “gargalo” do

Sistema e/ou

2) Exame da possibilidade de transferir, para outro setor produtivo capacidade

operacional reduzindo aquele onde se encontra o “gargalo”.

Finalmente, utilizando a árvore de decisões, deverão ser comparados os dados de

disponibilidade e capacidade com valores de outros índices e variáveis como:

tempo médio entre falha (TMEF); tempo médio para reparos (TMPR); custo

relativo de reparo; idade; responsável pela manutenção; condição insegura de

operação; risco ao meio ambiente, rentabilidade operacional etc...

... para definir o tipo de estratégia de intervenção a ser adotada:

Como alternativa para estabelecimento do tipo de intervenção a ser adotada

podem ser usados símbolos ou sinais gráficos para indicar a condição favorável,
 indiferente ou desfavorável de atendimento às necessidades operativas do item,
como, por exemplo, “seta para cima”, “seta para baixo” e “seta para a direita”;
sinais de “+”, “-“ e “±”; “cara alegre”, “cara triste” e “cara indiferente” etc.

A combinação dessas características, ou símbolos, irá determinar a melhor

estratégia de atuação em cada caso, podendo ainda serem estabelecidos “pesos”
para cada uma das variáveis para indicar sua melhor ou pior importância quanto a
decisão a tomar, utilizando para tal a experiência de cada um dos envolvidos no
processo.

Esta versão da manutenção para o próximo século é muito interessante sob o aspecto de
redução de custos e, por ser um enfoque novo, poderá receber muitas contribuições o que a
caracteriza como “uma visão de futuro”.

Sumário
1. Por que a manutenção é um centro de lucros 1
  1.1. A evolução organizacional da manutenção 1
  1.2. Custos e produtividade 7
2. O sistema de informações aplicado à manutenção 10
  2.1. Sistema e processo 10
  2.2. Análise e diagnóstico da área de manutenção 10
  2.3. Seleção do software de manutenção 15
  2.4. Conceitos básicos 19
  2.5. Prioridades 22
  2.6. Tabelas de codificação 25
3. O banco de dados de manutenção 30
  3.1. Inventário e cadastro 30
  3.2. Instruções de manutenção e recomendações de segurança 36
  3.3. Programação de manutenção 38
  3.4. Coleta de dados - recomendações 42
3.5. Ordem de serviço 44
  3.6. Mão de obra disponível 50
  3.7. Dados de operação 51
  3.8. Registro de medições (variação de especificações) 51
4. Avaliando a gestão de manutenção 53
  4.1. Relatórios gerenciais de manutenção 53
  4.2. Índices classe mundial 53
  4.3. Gestão de equipamentos 60
  4.4. Relatório de histórico 63
  4.5. Gestão de custos 67
  4.6. Gestão de mão de obra 76
  4.7. Controle dinâmico de grandes reparos 86
  4.8. Introdução à manutenção preditiva 87
5 A terceirização na manutenção 93
  5.1. Por que terceirizar? 93
  5.2. Distorções da terceirização 96
  5.3. Parceria e quarterização 99
6. TPM - Manutenção produtiva total 101
  6.1. Conceitos do TPM 101
  6.2. Perdas crônicas x perdas esporádicas 106
  6.3. Os 5S (housekeeping) 107
  6.4. Os oito pilares do TPM 108
  6.5. Etapas de implementação do TPM 114
  6.6 Resultados práticos 120
  6.7. Observações finais 120
7. A qualidade total e a manutenção 122
  7.1. Conceitos de qualidade total 122
  7.2 Critérios qualitativos e quantitativos de desempenho 124
  7.3. O que é a ISO 9000 126
  7.4. Objetivos das normas ISO 9000 127
  7.5. O PDCA e o controle de processos industriais 127
  7.6. A importância gerencial das normas ISO série 9000 130
  7.7. Passos fundamentais da certificação 132
  7.8. Rota de certificação 133
  7.9. A manutenção em relação às normas ISO série 9000 134
8. Manutenção estratégica (ou centrada em risco) 136
  8.1. Princípios básicos de controle de processos induatriais 136
  8.2. A competitividade industrial 137
  8.3. Estratégias de gestão de processo 138
  8.4. A mudança de enfoque da manutenção 139
  8.5. Manutenção estratégica vista sob o foco da necessidade 141
Referências bibliográficas 146
Referências Bibliográficas
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  United Nations Industrial Development Organization
  United Nations - New York - 1975
(2) Manutenção Preventiva na Volkswagen do Brasil S/A
  Divisão de Manutenção da Fábrica I
  São Bernardo do Campo - São Paulo - 1974
(3) Manuale della Manutenzione degli Impianti Industriali
  Asturio Baldin, Luciano Furlenetto, Antonio Roversi e Francesco Turco
  Franco Angeli Editore
  Milano - Italy - 1975
(4)
Excelência na Manutenção
  Tavares, Lourival Augusto
  Casa da Qualidade Editora Ltda - 2a Edição - 1977
(5)
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  Andrew P. Ginder
  AIPE Facilities - January/February 1996
(6)
Preventable Maintenance Costs More Than Suspected
  Raymond J. Oliverson
  Maintenance Techology - September 1997
(7)
Manutenção por estratégia - Visão do futuro
  Silvio Miranda
  Revista de Ensino de Engenharia - ABENGE - Nº 12 - Jul/95
(8)
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  Automation Research Corporation - 1998
(9) Complete Handbook of Maintenance Managment
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  Executive Success Library - 1980
(10) A Manutenção como Fator Econômico
  Bjorn Johannessen
  Revista Manutenção
  ABRAMAN - Associação Brasileira de Manutenção
  Nº 14 - maio/junho/88 pp 16 à 19
(11) Mantenimiento Clase Mundial
  Fernando Harmsen - Graña & Montero
  Trabalho apresentado na Mesa Redonda de Mantenimiento
  XXIII Convenção da UPADI - Acapulco - México - 1994
(12) Como fazer a Manutenção Planejada Compensar
  Trabalho divulgado pela Alumax (empresa metalúrgica - E.U.A.) - 1984
(13) Análise dos Critérios de Manutenção Preventiva de Usinas Geradoras
  GCOI - Grupo Coordenador Para Operação Interligada - ELETROBRÁS
  GTMU - Grupo de Trabalho de Manutenção de Usinas - 1976
(14) Programação de Manutenção Preventiva Através de Computador
  Falkonbridge Nickel Mines Limited
  O.A. MacCann
  Artigo apresentado na Ontario Hidro's (Conf.Man.Mec) - 1974
(15) Prevenctive & Computerized Maintenance Company - P&CM
  575 Lexington Ave. - New York - NY - 1002
  1975

(16) Computerized P.M. and System Decreases Dispatcher Duties and Increases Hard Care

Savings
  George Mack - Western Eletric
  Maintenance Engineering
  June/1975 - pp 28 a 30
(17) 3º Seminário Brasileiro sobre Garantia da Qualidade na Manutenção
  CETTA - Centro de Treinamento Técnico e Assessoria Ltda.
  Salvador - Bahia - 1992
(18) Aplicación de Computadores Personales en la administración del mantención
  Juan Rayo C. - Jefe Dep.Mantenimiento General - ARMCO Chile S.A.
  Revista de Mantenimiento - Nº 2
  dic 1990/ene/feb/91 pp 7 a 10
(19) Progiciels de maintenance - les grandes tendances
  Edmond Kloeckner
  Maintenance & entreprise
  Nº 455 - octobre/92 pp 33 a 64
(20) "Best of the Best" study
  A.T. Kearney im conjunctiom with Industry Week magazine - 1990
(21) Software de Manutenção: uma panacéia e seus males
  Revista Manutenção - ABRAMAN - Associação Brasileira de Manutenção
  Nº 36 - maio/junho/92 pp 16 a 21
(22) Seleção de Softwares de Manutenção
  Lourival Augusto Tavares
  Revista “Nova Manutenção y Qualidade
  Nº 25 - 1999 - pp 13 e 14
(23) ABNT - TB-116
  Confiabilidade de Equipamentos e Componentes Eletrônicos
  Termos Básicos e Definições - 1975
(24) ABNT - TB-19 Grupo 05
  Termos Fundamentais de Eletricidade - 1971
(25) Dicionário Brasileiro de Eletricidade
  ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
  COBEI - Comitê Brasileiro de Eletricidade - 1986
(26) Comitê Panamericano de Engenharia de Manutenção
  UPADI - Unión Panamericana de Asociaciones de Ingenieros
  www.mantener.com
(27) Novo Dicionário da Língua Portuguesa
  Aurelio Buarque de Holanda
  Editora Nova Fronteira - 1a. edição, 2a. impressão pp 889 e 1148 - 1975
(28) Novo Dicionário Brasileiro Melhoramentos
 

Adalberto Prado e Silva, José Curado, Theodoro Henrique Maurer Jr., Ary Tupinambá Pereira
  Companhia Melhoramentos de São Paulo - 1969
(29) Generating Station Maintenance
 

Commonwealth Edison Company - Chicago

  Frank Blake, Richard E. Vanderway, Haward Glefke
  January - 1974
(30) I Seminário de Manutenção Metro-Ferroviária
 

Manutenção Preventiva "Versus" Manutenção Corretiva

  Eduardo de Santana Seixas
  Rio de Janeiro - 1986
(31) Manutenção - Conceitos Básicos
 

Haroldo Rittmeister
  17a. Mesa Redonda de Manutenção - IBP
  Cabo Frio - 1975
(32) Terceirização, quarterização e parceria
 

Laura de Barros
  10º Congresso Brasileiro de Manutenção
  ABRAMAN - Associação Brasileira de Manutenção
  Rio de Janeiro - Out/95
(33) Terceirização
 

Jerônimo Souto Leiria

  Sagra-DC Luzzatto - 5ª Edição - 1992
(34) Terceirização na manutenção
 

Carlos de Souza Almeida

  Curso de especialização em Engenharia de Manutenção (pós graduação Lato Sensu)
  Escola de Engenharia da UFRJ / Comitê UPADI de Engenharia de Manutenção
  Revisão 1999
(35) Documento Nacional
 

14º Congresso Brasileiro de Manutenção

  ABRAMAN - Associação Brasileira de Manutenção
  Foz do Iguaçu - Set/99
(36) A manutenção industrial no Brasil
 

Revista Manutenção nº zero

  ABRAMAN - Associação Brasileira de Manutenção
  Setembro/85
(37) A parceria na terceirização
 

Ronete Loureiro Vianna

  3º Seminário brasileiro sobre garantia da qualidade na manutenção
  CETTA - Salvador - Mai/92
(38)
TPM - Total productive maintenance ou "quebra zero"
 

Prof. Seiichi Nakajima

  III Seminário Internacional de TPM
  IMC Internacional - São Paulo - 1987
(39) Programa de desarrollo del TPM - Implantación del mantenimiento productivo total
 

Prof. Seiichi Nakajima

  Tecnologia de Gerencia y Producción S.A. - 1991
(40) Curso de TPM
 

Thanus Almeida Saliba

  P & H Consultoria Ltda. - 1999
(41) 5S - Um roteiro para uma implantação bem sucedida
 

Haroldo Ribeiro
  Casa da Qualidade - Salvador - 4ª edição - 1994
(42) Excelência na Manutenção
 

Lourival Augusto Tavares

  Casa da Qualidade Editora - 2a. Edição - 1996
(43) Qualidade e Manutenção - TPM
 

Nelson Cabral de Carvalho/Rogério Arcuri Filho

  Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Engenharia de Manutenção - Universidade Federal
do Rio de Janeiro/Comitê UPADI de Engenharia de Manutenção
  Módulo 7 - Qualidade e Manutenção  - Revisão 1998
(44) TPM - Manutenção produtiva total - aplicação prática na refinaria da ALUMAR
 

Vanderlei de Oliveira Morais

  8º Congresso Brasileiro de Manutenção
  ABRAMAN - São Paulo - Out/93
(45) Total Quality Control - Seu manual
 

SENAI - CETIQT
  Rio de Janeiro - Mar/93
(46) Apostila do curso de qualidade total para os servidores do HUCFF
 

Carlos de Souza Almeida e outros

  Rio de Janeiro - Ago/95
(47) Qualidade - A revolução da administração
 

W. E. Deming
  Editora Marques Saraiva - 1990
(48) Performance para la calidad
 

Capacitación del Picadero S.A.

  Buenos Aires - Argentina
(49) ISO 9000: Avacalhação ou coisa séria ?
 

Francesco De Cicco
  Diretor Executivo do QSP - Centro Brasileiro da Qualidade, Segurança e Produtividade
  Informe OSP - Nº 32 - Jul/95
(50) ISO 9000 x TQM - Um estudo comparativo
 

Luis Fernando Ewerton

  3º Seminário Brasileiro Sobre Garantia da Qualidade
  CETTA - Salvador - Mai/92
(51) MASP - Girando o PDCA corretamente
 

Silvio Miranda
  Revista de Ensino de Engenharia - ABENGE
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(52) TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês)
 

Vicente Falcone Campos

  Editora Bloch - 3ª edição
(53) ISO 9000 - ¿Por qué y para qué de la certificación?
 

José A. Reyero - Lloyd’s Register

  4o Seminario Argentino de Mantenimiento Industrial - pp 87 - 97
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(54) NBR ISO 9001
 

Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento,

produção, instalação e serviços associados
  ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas - Dez/94
(55) NBR ISO 9002
 

Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em produção, instalação e

serviços associados
  ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas - Dez/94
(56) NBR ISO 9000-2
 

Normas para gestão da qualidade e garantia da qualidade - parte 2

  ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas - Fev/94
(57) Otimizando custos de manutenção através de estratégias
 

Mckinsey & Company - 1994

(58) La mente del estratega
 

Kenichi Ohmae
  McGraw-Hill - 1983
(59) Modernización de plantas industriales
 

Moises Saravia R.
  4o Congreso Argentino de Mantenimiento - 1977
Agradecimientos

Esta edición en español tiene por detrás tres ingenieros del mayor prestigio, que creyeran en mi
trabajo:

Carlos Pallotti
José Manrique de Castro
Edgard Bernal Muñoz

Pallotti por su apoyo a través del auspicio para garantizar todo el trabajo de traducción básica,
composición, editoración e impresión además de la difusión en países de lengua hispanica.

Manique con su minucioso trabajo de análisis del texto evitando errores de concepto, ortografía y
gramática. Sin duda esta versión en español esta mas correcto do que las dos primeras ediciones
en portugués por el labor y atención de este brillante revisor.

Muñoz con su trabajo de igual grado en la segunda revisión todavía encontrando detalles de
composición para corregir.

Si, con esta obra estoy contribuyendo para la comunidad de mantenimiento de lengua hispánica,
los logros deben ser igualmente distribuidos a eses grandes y dedicados amigos.

De esta forma dedico este libro

A Pallotti, por el auspicio

A Manrique y Bernal por el auxilio en la revisión

A mi esposa Ilka, a los hijos y a los nietos

A mi padre (in memorian) y a mi madre

A Stella (in memorian)

a todos los ingenieros citados en las referencia bibliográficas

y a todos los profesionales de mantenimiento que leyeren esta obra.

L. A. Tavares