Comportamento Organizacional

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Comportamento
Organizacional
 Comportamento
Organizacional

Autora

Eunice Nascimento

1.ª edição
© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor
dos direitos autorais.

N244 Nascimento, Eunice

Comportamento Organizacional./Eunice Nascimento. —

Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2008.

204 p.

ISBN: 978-85-7638-823-4

1. Psicologia Organizacional 2. Comportamento Organizacio-

nal 3. Comportamento Humano I. Título

CDD 158.7

1.ª reimpressão

Todos os direitos reservados.

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Sumário
Tendências nas organizações | 9
Introdução | 9
A importância da liderança | 9
A voz do cliente | 15
Gerenciando a multiculturalidade | 15
Novos modelos de trabalho e organização | 16
Vantagem competitiva | 16
Comunicação caleidoscópica | 17
A organização e os talentos | 17
Desafios complexos | 17
Desemprego | 18
Inteligência organizacional | 18
Assumindo o compromisso de aumentar a inteligência | 19

O ser humano no ambiente de trabalho | 27

Introdução | 27
Os valores e sua importância | 27
As competências essenciais nas relações | 29
Dissonância cognitiva | 33
Alguns aspectos essenciais do comportamento | 34
Estrutura da personalidade | 37
Mecanismos de defesa | 38
Como eliminar o medo no ambiente de trabalho | 39
O diferencial competitivo no ambiente de trabalho | 40
Quais são os componentes que levam à competência social? | 41
Os oito hábitos para a eficácia nas atividades | 42

O processo motivacional | 49
Introdução | 49
É possível motivar uma pessoa? | 49
A motivação segundo Sigmund Freud | 51
Teoria de motivação de Maslow | 51
 Teoria da fixação de metas | 53
Teoria da eqüidade | 54
Teoria da expectativa | 54
Teoria ERC | 55
Teoria da auto-eficácia | 56
Teoria motivacional dos dois fatores | 56
Teoria do R.A.P. | 57
Fatores que levam o ser humano à ação | 58
Auto-motivação como um caminho | 58

O líder como agente de transformação | 65

Introdução | 65
O que é um líder | 66
Aprender e aplicar ferramentas de liderança | 71
Papéis da liderança | 72
Algumas teorias significativas sobre liderança | 73

Novos fundamentos do comportamento | 81

Introdução | 81
Como surgem as emoções? | 81
O que é emoção? | 82
Como definir inteligência emocional? | 82
Aptidões emocionais básicas | 84
Aquisição da competência interpessoal | 85
Utilizando a inteligência é possível mudar o mundo | 89
Desenvolvimento em inteligência emocional | 93

A percepção e a tomada de decisões | 99

Introdução | 99
Fatores que influenciam a percepção | 100
Como podemos fazer uma conexão da percepção com a tomada de decisão | 102
Como são tomadas as boas decisões? | 104
A tomada de decisão e seus modelos | 107
Melhorando a tomada de decisão e a aprendizagem | 109
Mobilizar a mudança através da liderança executiva | 111
O potencial do ser humano | 111
O que é decisão afinal? | 114

O processo de comunicação como diferencial competitivo | 119

Introdução | 119
Ciclo de corporação | 119
Comunicação | 120
Disciplina mental | 125
Competências essenciais | 125
Autoconhecimento | 125
Processo educacional contemporâneo | 126
 Sonho | 126
O ser humano comparado a um diamante | 127
Formas de comunicação | 127
Comunicação não-verbal | 128
Comunicação multicultural | 132

Grupos e equipes de trabalho | 141

Introdução | 141
O comportamento dos grupos | 142
Grupos: um pouco da história | 142
O significado de grupo segundo Kurt Lewin | 143
Os papéis de grupo no ambiente de trabalho | 144
A evolução de grupos em equipes | 146
Quais são os resultados de um trabalho em equipe? | 147
Quais são as características de uma equipe eficaz? | 149
A transição para times de trabalho | 150

As mudanças e a cultura organizacional | 159

Introdução | 159
As mudanças e suas variáveis | 160
O ideal é que a mudança seja implementada sem dor | 160
Significado de cultura organizacional | 161
A cultura organizacional com base em percepções | 162
É possível mudar a cultura de uma organização? | 167
Misturando culturas organizacionais | 170
Como pode ser implementada a intervenção organizacional? | 171

O conflito e a negociação | 181

Introdução | 181
Normalmente qual é o foco dos negociadores? | 181
É possível negociar em equipe? | 182
É preciso desenvolver a capacidade organizacional de negociação? | 182
Como lidar com o conflito? | 183
Qual é a visão positiva do conflito? | 183
Quais são as possíveis causas do conflito? | 183
Quais são os níveis de conflito? | 184
Quais são os tipos de conflito? | 185
Quais os conflitos interpessoais que ocorrem nas organizações com maior freqüência? | 185
Quais as conseqüências do conflito? | 186
Quais são os efeitos benéficos dos conflitos? | 186
Como fazer para administrar os conflitos? | 187
Como deve ser considerado o processo de desenvolvimento interpessoal? | 187

Gabarito | 195

Referências | 197
 O ser humano no
ambiente de trabalho
Introdução
Não é difícil pensar na cadeia de causas e efeitos a partir do momento em que o ser humano pos-
sui autoconsciência e auto-aceitação das suas potencialidades e limitações. Segundo o filósofo Emanuel
Kant o autoconhecimento é o início de toda a sabedoria. A partir do momento que existe esta autocons-
ciência o indivíduo é capaz de direcionar sua trajetória, suas necessidades, revendo suas habilidades,
comportamentos, atitudes e valores.
Para entendermos como funciona o processo de autodesenvolvimento e quais são seus fatores,
é importante considerar que o processo de mudança tem início, mas não tem fim, ele é dinâmico e ao
mesmo tempo contínuo, sendo considerado uma questão de sobrevivência. Ou entra-se com ética e
harmonia nessa dança, ficando atento ao ritmo da música e à melodia, ou fica-se estagnado. A viabi-
lidade e a velocidade dessa mudança dependerão de fatores tais como: maturidade, sensibilidade e
capacidade de adaptação, além de outros essenciais nesse processo.

Os valores e sua importância

Os valores são essenciais e devem ser levados em consideração no ambiente organizacional. Se
quisermos entender as atitudes, as motivações e mesmo as percepções dos colaboradores e quais são
as influências e as convicções básicas de conduta individual ou social, é importante um aprofundamen-
to no assunto, pois os valores possuem atributos tanto de conteúdo como de intensidade. Quando
detectamos os valores de um colaborador no ambiente de trabalho de acordo com a intensidade, na
verdade estamos identificando o sistema de valores dessa pessoa, com a sua hierarquia de valores, a
importância relativa atribuída a estes, como a liberdade de expressão, o auto-respeito, a honestidade, a
confiança, a responsabilidade, a justiça e muitos outros.
28 | Comportamento Organizacional

Um referencial para a avaliação de culturas

Os valores exercem uma influência significativa nas atitudes e no comportamento das pessoas
e podem variar muito de um grupo para outro, culturas diferentes e mesmo o processo educacional
e familiar exercem influência na formação de valores. Para exemplificar, vamos nos valer da pesquisa
realizada por Geert Hofstede, que analisou 116 mil funcionários da IBM em 40 países diferentes, no que
se refere aos valores relativos ao ambiente de trabalho. Como resultado descobriu cinco dimensões de
valores de uma cultura nacional, conforme especificado a seguir:
::: Distância do poder
Como as pessoas de um país aceitam que o poder seja distribuído desigualmente dentro das
instituições, esta graduação pode ser dimensionada em pouca distância do poder, até muita
distancia do poder.
::: Quantidade de vida versus qualidade de vida
A quantidade de vida, diz respeito a como as pessoas observam os valores e qual a dimensão
da agressividade, da violência, da busca pelo dinheiro e bens materiais, a competitividade e
outros. Já a qualidade de vida refere-se ao grau em que as pessoas valorizam os relacionamen-
tos e mostram sensibilidade e preocupação com o próprio bem-estar e com o bem-estar dos
outros.
::: Fuga de incertezas
O grau em que as pessoas de um determinado país preferem situações estruturadas em vez de
desestruturadas. Nas culturas em que prevalece o nível de incerteza, observa-se uma acentu-
ação de ansiedade, nervosismo, estresse e agressividade.
::: Individualismo versus coletivismo
De que forma as pessoas de um determinado país preferem agir: como indivíduos ou como
membros de um grupo ou de equipes. Quando colocado em prática o coletivismo, observa-se
um nível reduzido de individualismo e um aumento de participação em círculo de amigos, na
empresa em que estão inseridos e na sociedade de uma forma geral.
::: Orientação para longo prazo versus para curto prazo
As pessoas que fazem parte de culturas orientadas para o desenvolvimento de atividades de
longo prazo, focam no futuro, valorizam todos os momentos e são persistentes. Quando os va-
lores são focados no curto prazo, a relevância está no passado e no presente, principalmente
no que diz respeito às tradições e ao cumprimento de obrigações sociais.
Os resultados apresentados acima, e levantados pelo pesquisador Hofstede, se tornaram referên-
cia básica para diferenciação de culturas, apesar de terem sido levantados em uma única empresa e de
terem sido levantados há mais de 30 anos, não representando o contexto atual do mundo. Em 1993 foi
colocado em prática o projeto Globe - Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, uma
investigação sobre cultura e liderança em diferentes países, tomando por base 825 organizações em
62 países, em que foram identificadas nove dimensões em que as culturas nacionais diferem entre si,
conforme demonstrado a seguir:
 O ser humano no ambiente de trabalho | 29

::: Agressividade
A extensão que uma sociedade estimula as pessoas a serem duras, confrontadoras, agressivas e
competitivas, em contraste com serem suaves e humildes. Essa dimensão equivale ao valor rela-
tivo a quantidade de vida do modelo de Hofstede.
::: Orientação para o futuro
Como a sociedade estimula e recompensa as pessoas por pensarem no futuro, por meio de com-
portamentos como o planejamento, investimentos e adiamento de recompensas. Essa dimensão
equivale à orientação para longo prazo no modelo de Hofstede.
::: Diferenças entre sexos
Em que grau a sociedade maximiza as diferenças dos papéis sexuais.
::: Fuga de incertezas
Como a sociedade se baseia em normas e procedimentos para lidar com a imprevisibilidade de
futuros acontecimentos.
::: Distância do poder
O grau em que as pessoas de um país aceitam que o poder seja distribuído desigualmente nas
instituições e nas organizações.
::: Individualismo/coletivismo
Grau em que as pessoas são estimuladas pelas instituições.
::: Coletivismo de grupo
Grau em que as pessoas se sentem orgulhosas de participar de pequenos grupos, como a família,
um círculo de amigos ou a empresa para a qual trabalham.
::: Orientação para o desempenho
A extensão em que a sociedade estimula e recompensa as pessoas por sua melhoria de desempe-
nho e excelência.
::: Orientação humanista
A extensão em que a sociedade estimula e recompensa as pessoas por serem justas, altruístas, genero-
sas, atenciosas e gentis com as outras. Está próxima da dimensão de qualidade de vida de Hofstede.
Uma comparação entre as dimensões identificadas entre o dois modelos, sugere que estas últi-
mas são uma extensão da pesquisa de Hofstede que ainda são consideradas válidas. Podemos esperar
que os novos estudos sobre valores, questões multiculturais que afetam o comportamento humano
sejam ampliadas e possam servir de subsídios para respaldar as diferenças entre os países.

As competências essenciais nas relações

O momento empresarial brasileiro exige cada vez mais a maximização da capacidade de obter
resultados através das pessoas. Pouco adianta o investimento em tecnologias de última geração ou
30 | Comportamento Organizacional

inovação nas metodologias de trabalho se o principal – as pessoas – não estiverem preparadas para
exercer suas atividades com qualidade e produtividade. As questões que serão abordadas a seguir são
essencias neste contexto.

O conhecimento
O saber como base do desenvolvimento. Ressaltando que o saber não tem limites, é infinito, é im-
portante acelerar, manter, retroalimentar esse saber, e só é possível com interesse, curiosidade, esforço,
vontade e ousadia para aprender.
A determinação para aprender é a mola propulsora, pois o comprometimento e a busca da ex-
celência possibilitam a visualização da compreensão mostrando a vida em uma dimensão mais ampla.
Podemos aqui fazer uma reflexão importante, a grande maioria das instituições de ensino do nosso país,
tentam ensinar às pessoas o que pensar, e não como pensar. Ao contrário do que disse Francis Bacon
(apud MAXWELL, 2003), o conhecimento em si mesmo não é poder. O conhecimento tem valor apenas
nas mãos de quem tem aptidão para pensar direito. As pessoas devem aprender como pensar bem para
realizar seus sonhos e desenvolver seu potencial.

A habilidade
Entende-se por habilidade a capacidade, reconhecimento e plena consciência das aptidões que
possui o indivíduo sentindo-se seguro em seus propósitos, capaz para atender expectativas, demons-
trando interesse na busca de realizações, de objetivos a serem almejados. E assim, é possível fazer acon-
tecer utilizando as habilidades como fator essencial para o sucesso. Os autores Schermerhorn Jr, Hunt e
Osborn, em seu livro Fundamentos de Comportamento Organizacional (1999), esclarecem as diferenças
entre aptidão e habilidade entre indivíduos. A aptidão representa a capacidade de uma pessoa apren-
der alguma coisa, enquanto a habilidade reflete a capacidade existente de uma pessoa desempenhar
várias tarefas necessárias para um dado cargo, ambas incluem conhecimento relevante e habilidades
específicas. Em outras palavras, aptidões são habilidades potenciais, enquanto habilidades são o conhe-
cimento e as habilidades específicas que um indivíduo possui correntemente.
É importante ressaltar que não é fácil fazer acontecer. Significa sair de uma zona de conforto, dei-
xar o conhecido e principalmente fazer com que as idéias possam se transformar em ações, que sejam
passíveis de serem colocadas em prática, aproveitando as habilidades existentes e buscando outras
para serem utilizadas.

Visualizar os detalhes almejados

Imaginando os detalhes e o estado desejado. Essa imagem cristalina é algo que irá naturalmen-
te orientar o ser humano no que deve ser feito. Após o primeiro passo, a natureza fará com que os
demais, ocorram de forma natural como fazer o mundo conspirar para que o sonho possa acontecer.
Maxwell (2007), considerado um dos maiores especialistas em liderança, nos diz que se desejarmos
mudar o nosso modo de pensar, precisamos ser capazes de mudar nossos sentimentos. Mudando
 O ser humano no ambiente de trabalho | 31

os sentimentos, pode-se mudar as ações e mudando as ações com base no pensamento correto, é
possível mudar a vida.
James Allen, filósofo do espírito humano, escreveu que
bons pensamentos e ações jamais podem produzir maus resultados. Maus pensamentos e ações jamais podem produ-
zir bons resultados. Isso é simplesmente como dizer que nada pode vir do milho a não ser milho, das urtigas somente
urtigas. Os homens entendem essa lei no mundo natural, e trabalham com ela. Mas poucos a entendem no mundo
mental e moral (embora sua operação lá seja igualmente simples e inevitável), e eles, portanto, não cooperam com ela.
(ALLEN, 1988)

É preciso que todas as realizações sejam concretizadas de corpo, alma e que sejam comparti-
lhadas. Vivemos num mundo muito veloz e para termos uma atuação efetiva nessa velocidade, não
podemos abrir mão de compartilhar e também termos uma postura individualizada. É comum termos a
tendência de considerar que os grandes cientistas, os pensadores e principalmente os inovadores agem
por conta própria, mas o que a prática tem nos demonstrado é que a inovação não ocorre no vácuo e
sim, resulta da colaboração. Fazer o “impossível” se tornar possível, somente é passível de ser concreti-
zado quando existe envolvimento integral, fazendo tudo com boa vontade e prazer. As probabilidades
de dar certo aumentam muito quando se é otimista e perseverante. Albert Einstein observou: “Muitas
vezes por dia, percebo quanto a minha própria vida interior e exterior é construída sobre o trabalho dos
meus semelhantes, vivos e mortos, e quando tenho de esforçar-me sinceramente para dar em troca
tudo que recebi”. Se tivermos idéias e somarmos com as idéias dos outros, podemos nos surpreender
com resultados que nunca tivemos antes.

A importância da concentração nos pontos fortes

Ao invés de se deixar bloquear por eventuais pontos fracos, ancore-se nos pontos fortes e impor-
tantes, se as pessoas pensarem com realismo compreenderão que existe diferença entre decisões que
são importantes e as que são necessárias, tendo sempre em mente que enquanto o pensamento não é
ligado a um propósito, não há realização inteligente. O escritor, consultor e pensador Edward de Bono
(2000) observou com ironia que “conclusão é o lugar em que você se cansa de pensar”. Infelizmente,
muitas pessoas estabelecem prioridades com base em seus pontos fracos. Se existe um bom conheci-
mento nos pontos fortes, as tarefas se adaptam às suas aptidões e a seus talentos inatos. É importante
fazer o que mais gosta e o que faz melhor, não esquecendo de focalizar as oportunidades que poderão
lhe trazer melhor retorno.

Decolar e se aperfeiçoar em pleno vôo

Planejar o suficiente. Evitar afogar-se em planejamentos que nunca terminam ou planos que nun-
ca saem do papel. Krames, em seu livro O estilo Jack Welch de Liderança (2005), aborda que há diversas
formas de construir uma empresa. É importante que as pessoas assumam responsabilidades e que pos-
sam adotar alguns procedimentos, tais como:
::: apresentar suas próprias metas distendidas anuais;
::: ficar atento aos resultados significativos;
::: reforçar a responsabilidade em relação a valores, comunicações, treinamentos e outros aspetos.
32 | Comportamento Organizacional

Bossidy e Charan (2006), relatam que “líderes que demonstram sua incapacidade de executar não
costumam ter uma segunda chance. A grande questão atual é: o mundo dos negócios não tem dado a
devida atenção à execução”. A execução é a nova moeda capaz de distinguir os autênticos líderes dos
candidatos mal-sucedidos. Os autores argumentam que os líderes só adquirem real credibilidade quan-
do são capazes de criar uma cultura genuína e orientada à execução.
Os autores relatam ainda que:
[...] ter disciplina na execução é o mesmo que fazer acontecer [...] mas com uma visão sistemática abrangente, capaz de
fazer a integração entre o objetivo da missão e as ferramentas, os critérios de mensuração, as pessoas e os processos
que fazem você chegar lá. Resumindo, as organizações que demonstram incapacidade de execução ficam para trás.
(BOSSIDY; CHARAN, 2006)

Criar condições favoráveis

Procurar trabalhar as barreiras positivamente até que elas se enfraqueçam ou desapareçam ao in-
vés de tentar atravessá-las à força, é importante refletir, se as atividades que estão sendo desenvolvidas
no momento são para sair da “caixa” de limitações de modo a explorar idéias e opções para fazer impor-
tantes descobertas. É essencial olhar para os lados, pensar em situações diferentes, pensar e repensar
sobre elas. Essa é uma fórmula que pode ser adotada por todos.

Evitar pensamentos negativos

Não desperdiçar energia. Sobrevivência não significa apenas estar vivo, em movimento, respi-
rando e sim, algo superior a isso, como um impulso em direção à totalidade e ao profundo desejo de
alcançá-la. Significa estar integrado, sem o sentimento e a sensação de estar fragmentado ou limitado.
A auto-realização como originalmente descrita por Abraham Maslow, tem como base a criativida-
de, pela sensação de liberdade interior, pela satisfação, energia positiva e espontaneidade, este estado
é a direção natural na evolução do ser humano. A rejeição, o desapontamento, a insegurança, a dúvida,
são os sentimentos mais perigosos para o ser humano, pois geram estresse, desencadeando uma série
de conseqüências como atitudes autolimitantes de auto-piedade, no início eles podem ter a função
defensiva de nos proteger contra os desapontamentos, no entanto devem ser temporários, pois o seu
efeito é devastador para o ser humano. Chopra, relata em seu livro Energia Ilimitada (1999), que pensa-
mentos como: “acho que nunca vou ser completamente feliz, mas, de qualquer modo, quem é realmen-
te feliz?”; “Acho que nunca vou atingir minhas metas, mas elas realmente não eram realistas”; “não sou o
tipo de pessoa que pode realmente ser bem-sucedida em alguma coisa” (CHOPRA, 1999).
Segundo o autor o aspecto mais perigoso dessas atitudes negativas é a maneira como elas vêm
a se refletir na neuroquímica do nosso corpo. Como a conexão mente/corpo está sempre em funciona-
mento, o pensamento destrutivo acaba por se traduzir em um estado físico destrutivo como a fadiga
crônica. De acordo com Chopra (1999) a inércia é uma sensação física de desapontamento com relação
à vida.

Confiar 100% em sua força interior

Fazer acontecer exige fé. Principalmente em si mesmo. A partir do momento em que o ser huma-
no começa a buscar dentro de si, seu autoconceito inevitavelmente fica menos dependente das opi-
 O ser humano no ambiente de trabalho | 33

niões externas. É importante que o ser humano possa desenvolver a sua auto-referência, que significa
situar a sua própria e verdadeira identidade e propósito dentro de si mesmo.

Atitudes
A sabedoria popular diz que uma ação vale mais que mil palavras. As ações são a manifestação das
atitudes. Saber agir, como agir, e o momento de agir, é fundamental para a preservação da imagem pes-
soal. Um simples gesto pode contribuir positiva ou negativamente na imagem pessoal e profissional.

Formação de atitudes
As atitudes têm sido consideradas como prontidão mental ou predisposição implícita que exer-
cem influência geral e coerente numa classe relativamente ampla de respostas de avaliação. Tais respos-
tas são usualmente dirigidas para algum objeto, pessoa ou grupo. As atitudes são vistas como predispo-
sições duradouras, mas predisposições aprendidas e não inatas. Por isso, embora as atitudes não sejam
momentaneamente passageiras, são perceptíveis às mudanças.

Tipos de atitudes
As atitudes são divididas em três componentes: afeto, cognição e comportamento. O componente
afetivo é formado pela avaliação que a pessoa dá de uma resposta emocional a algum objeto ou alguma
pessoa. O componente cognitivo é conceituado como as crenças de uma pessoa a respeito de objeto
ou pessoa, ou conhecimento de fatos a eles referentes. O componente de comportamento inclui o com-
portamento manifesto da pessoa com relação à outra pessoa ou ao objeto.
Se as atitudes são conceituadas dessa forma, podemos ver como as técnicas planejadas para mu-
dar apenas as reações emocionais de alguém com relação a algum objeto ou a alguma pessoa ataca-
riam somente um componente da atitude considerada. Essa concepção de componentes de atitudes
não apenas sugere interessantes métodos para mudar atitudes, mas também nos dá algumas idéias
quanto a maneira de medi-las.
::: O componente afetivo – respostas fisiológicas ou apresentações verbais do fato de gostar ou
não gostar.
::: O componente cognitivo – por auto-avaliação de crenças ou pela quantidade de conheci-
mento que uma pessoa tem de certo tópico.
::: O componente de comportamento – por observação direta da maneira e da forma como a
pessoa se comporta em situações estimuladoras específicas.

Dissonância cognitiva
Cognição é o ato ou processo de conhecer. Inclui a atenção, a percepção, a memória, o raciocínio,
o juízo, a imaginação, o pensamento e o discurso. As tentativas de explicação da forma como a cognição
34 | Comportamento Organizacional

trabalha são tão remotas como a própria Filosofia. De fato, o termo tem origem nos escritos de Platão
e Aristóteles. Com a separação entre Psicologia e Filosofia, a cognição tem sido investigada a partir de
diversos pontos de vista.
De acordo com a teoria de dissonância cognitiva, existe uma tendência nos indivíduos de procu-
rar uma coerência entre suas cognições (convicções, opiniões). Quando existe uma incoerência entre
atitudes ou comportamentos (dissonância), algo precisa mudar para eliminar a dissonância. No caso
de uma discrepância entre atitudes e comportamento, é mais provável que a atitude possa mudar para
acomodar o comportamento.
Dois fatores afetam a força da dissonância: o número de convicções dissonantes e a importância
atribuída a cada convicção.

Três maneiras de eliminar a dissonância

::: Reduzir a importância das convicções dissonantes.
::: Acrescentar convicções mais consoantes que se sobreponham às convicções dissonantes.
::: Mudar as convicções dissonantes para que elas não sejam mais incoerentes.
A dissonância ocorre mais freqüentemente em situações em que um indivíduo precisa escolher
entre duas convicções ou ações incompatíveis. A maior dissonância é criada quando as duas alternati-
vas são igualmente atraentes. Além disso, a mudança de atitude está mais provavelmente na direção de
menos estímulo, já que isto resulta em menor dissonância.

Âmbito de aplicação
A teoria da dissonância se aplica a todas as situações envolvendo formação e mudança de atitu-
de. Ela é especialmente relevante para tomada de decisões e resolução de problemas.

Princípios da dissonância
::: A dissonância acontece quando um indivíduo precisa escolher entre atitudes e comportamen-
tos que são contraditórios;
::: A dissonância pode ser eliminada reduzindo-se a importância das convicções conflitantes, ad-
quirindo novas convicções que mudam o balanço, ou removendo a atitude ou comportamen-
to conflitante.

Alguns aspectos essenciais do comportamento

A renovação é o princípio – e o processo – que nos dá a força necessária para nos movermos em
uma espiral ascendente de crescimento e mudança, de melhoria contínua. Para realizar um processo
 O ser humano no ambiente de trabalho | 35

significativo e consistente ao longo da vida, precisamos levar em conta aspectos da consciência como
um dom que percebe nossa coerência ou desvio dos princípios corretos, e nos leva até eles – quando
está em forma. Assim como a educação dos músculos e nervos é vital para a excelência atlética, e a edu-
cação da mente vital para o estudioso, a educação da consciência é vital pra a pessoa verdadeiramente
proativa, altamente eficaz. Treinar e educar a consciência, contudo, exige uma concentração imensa,
muita disciplina equilibrada, uma vida honesta e coerente. Exige dedicação regular à literatura de inspi-
ração, pensamentos nobres e, acima de tudo, à vida em harmonia com sua pequena voz interior.
Assim como comida inadequada e falta de exercício podem arruinar com a condição de um
atleta, as coisas obscenas e rudes podem gerar uma escuridão no íntimo, capaz de obscurecer nossa
sensibilidade e substituir a consciência natural . Nas palavras de Dag Hammarskjöld: “você não pode
brincar com o animal dentro de si sem se tornar um animal completo, flertar com a falsidade sem des-
truir seu direito à verdade, envolver-se com a crueldade sem perder a sensibilidade da mente. Quem
quer manter o jardim bonito não guarda um canto para as ervas daninhas” (HAMMARSKJÖLD apud
COVEY, 1989).
Como temos a autoconsciência, devemos escolher os propósitos e princípios segundo os quais vi-
veremos. De outro modo, o vácuo será preenchido por outras coisas, perderemos nossa autoconsciência
e nos tornaremos animais vis que só vivem para a reprodução e a sobrevivência. As pessoas que existem
neste nível não estão vivendo, elas “são vividas”. Reagem, sem saber nada dos dons únicos que jazem
dormentes e obscurecidos dentro de si.
E não existe atalho algum para seu desenvolvimento. A lei da colheita nos governa: sempre
colhemos o que semeamos – nem mais, nem menos. A lei da justiça é imutável, e quanto mais vivemos
em conformidade com nossos princípios, melhor será nosso julgamento sobre a forma como o mundo
opera e mais precisos serão nossos paradigmas – os mapas de nossos territórios. Abaixo algumas ques-
tões relevantes que devem se fazer presente no nosso cotidiano.

Ética
A ética está associada aos valores presentes na conduta profissional. O profissional deve traçar sua
trajetória de sucesso e de vencedor, calcada no compromisso, no comprometimento com os resultados,
na responsabilidade social, no resgate da dignidade humana, no desenvolvimento da competência téc-
nica e interpessoal. A conduta deve moldar-se em valores sólidos, e o indivíduo deve saber investir na
valorização da ética, das relações de trabalho e também pessoal. Não se trata de padrão moral, mas de
respeito, de estabelecimento de critérios de justiça, de direito, zelo ao sigilo e a lealdade.
Pautar a vida profissional em princípios e valores é um mandamento do profissional, mas é im-
portante lembrar que não pode haver diferença entre os valores defendidos e a forma como realmente
a pessoa se comporta.

Carisma
As pessoas carismáticas constituem maravilhosas exceções nesse mundo ao mesmo tempo exaus-
tivo e paradisíaco. Enquanto outros se massacram, se destroem, se conturbam, o carismático se movimen-
ta irradiando harmonia, transformando problemas em aprendizado, plantando amor e fraternidade.
36 | Comportamento Organizacional

Identifica-se uma pessoa carismática pela espiritualidade, serenidade e fé manifesta. Com sua
humildade e sabedoria, atraem os demais, sendo convincentes, sensatos e amistosos, além de dar o
prazer de usufruir a sua companhia, nos trazem ensinamentos, exemplo de respeito, justiça e amor ao
próximo. Com ela se aprende a viver harmoniosamente com as incertezas e as surpresas, encarando-
as naturalmente como parte do processo da vida. As pessoas carismáticas conseguem respeito e
credibilidade.

Empatia
Empatia é a habilidade de perceber as reações de outra pessoa, conseguindo identificar o que o
outro está sentindo, pensando e compreendendo-o. A empatia é de grande importância na comunica-
ção, pois ela facilita a compreensão correta da mensagem. Ao colocar-se no lugar do outro, podemos
perceber melhor suas necessidades e sentimentos. Ao fazê-lo aumenta-se a probabilidade de atendê-la
em maior plenitude, compreendendo-a melhor.

Credibilidade
Está associada à imagem. Como ser acreditada se as ações são respaldadas na “lei do menor esfor-
ço”, na “lei do tirar vantagem em tudo” ou na falta de ética. Para ter credibilidade faz-se necessário a éti-
ca, a discrição, a integridade, o profissionalismo, a honestidade, o conhecimento e uma boa imagem.
O processo de desenvolvimento pessoal é necessário em todas as etapas da vida, a dificuldade
está em o ser humano aceitar os desafios que se apresentam, sendo este o primeiro e decisivo passo
para tomar as decisões certas para as mudanças, seja na vida pessoal ou profissional. Quando não acei-
tamos a realidade, estamos abrindo mão do direito de fazer as escolhas importantes e necessárias.

Aceitar e fazer escolhas

Aceitar não quer dizer que é possível fazer as coisas voltarem a ser como eram. Aceitar não
significa estar feliz e contente com os acontecimentos. Aceitar não é aprovar o ocorrido. Mas significa
ficar aberto às mudanças, a rever referenciais e formas de perceber e agir. Quando isso ocorre saímos
do papel de vítimas das circunstâncias para podermos realizar com disposição as mudanças que pre-
cisam ocorrer.
É importante entender que a perfeição não significa “obra acabada”, significa que a pessoa está
passando pela experiência que tem que passar e que a vida a presenteia com a oportunidade de decidir
o que tem que ser decidido e agir, realizando as ações que necessitam ser tomadas. “Tudo está perfeito”,
significa você aceitar totalmente a experiência que está passando e agir em cima disso, mobilizando
as ações que precisam ser tomadas. Aceitar a realidade como ela é significa olhar para o futuro, para as
transformações que precisam ser concretizadas. Só assim as pessoas, equipes e organizações se desen-
volvem; a não aceitação significa ficar patinando na busca de soluções que, no máximo, irão resolver
momentaneamente os efeitos, mas não solucionar as causas.
 O ser humano no ambiente de trabalho | 37

Estrutura da personalidade
No processo de desenvolvimento pessoal é importante entendermos que a estrutura de personali-
dade do ser humano, tem uma influência decisiva nas várias etapas de desenvolvimento, e que segundo
os vários estudiosos da área de Psicologia, como Sigmund Freud, a personalidade é constituída por três
grandes sistemas: o id, o ego e o superego. Embora cada uma dessas partes da personalidade tenha suas
próprias funções, propriedades, componentes, princípios de operação, dinamismos e mecanismos, elas
interagem tão estreitamente que é difícil, senão impossível, desemaranhar seus efeitos e pesar sua re-
lativa contribuição ao comportamento humano. O comportamento é quase sempre o produto de uma
interação entre esses três sistemas; e raramente um sistema opera com a exclusão dos outros dois.

O mundo interno – Id
Para entendermos um pouco mais, vamos abordar estas instâncias de forma separadas. O id é a
parte original da personalidade, consiste em tudo que é herdado e que se acha presente no nascimen-
to, incluindo os instintos. Ele está em estreito contato com os processos corporais, dos quais deriva sua
energia. Freud chamava o id de “a verdadeira realidade psíquica” porque ele representa o mundo inter-
no da experiência subjetiva e não tem nenhum conhecimento da realidade objetiva. É o reservatório da
energia psíquica e fornece toda a energia para a operação do ego e superego.

O princípio da realidade – Ego

Já o ego obedece ao princípio da realidade, evitando a descarga de tensão até ser descoberto
um objeto apropriado para a satisfação da necessidade. O principio da realidade suspende temporaria-
mente o princípio do prazer, o ego formula um plano para a satisfação da necessidade e depois testa-o,
normalmente com um tipo de ação. O ego é o executivo da personalidade porque controla o acesso à
ação, seleciona as características do ambiente às quais irá responder. O ego é um mediador e integrador
das demandas muitas vezes conflitantes do id e do superego.

Força moral – Superego

O superego representa os valores tradicionais, impostos pela sociedade, repassados pelos pais e
muitas vezes atrelados ao sistema de recompensas e de punições, funcionando como uma força moral
da personalidade. Sua principal finalidade é decidir se alguma atitude é certa ou errada, tendo uma
atuação de acordo com os padrões morais da sociedade.

Trabalho integrado
As três instâncias não colidem entre si, nem têm propósitos opostos e sim, trabalham juntas,
como se fossem integrantes de uma equipe, tendo como líder o ego, sendo assim, é importante ressal-
tar que a personalidade funciona como um todo e não como três instâncias separadas.
38 | Comportamento Organizacional

Segundo D’Andrea (2001) a personalidade é um tema complexo, devemos considerar que não
existem duas personalidades idênticas como não existem duas pessoas idênticas, embora muitas pes-
soas possuam traços em comum. O autor ainda aborda que a personalidade é temporal, pertence a
uma pessoa que nasce, vive e morre e que na sua temporalidade, não pode ser considerada como uma
simples soma de funções vitais mas uma integração dinâmica cuja resultante se expressa pelo compor-
tamento individual frente a estímulos de variada natureza.
O meio, as condições ambientais, sociais, culturais e afetivas nas quais o indivíduo se desenvolve,
somados aos dados adquiridos na interação hereditariedade-meio, possibilitam o comportamento do
indivíduo frente às demandas futuras. Sendo assim, o planejamento do processo de desenvolvimento
pessoal deve ser individualizado, levando-se em consideração as histórias individuais.

A personalidade como um papel social

Como vimos anteriormente, a personalidade ressalta o papel constituído pelos sentimentos, ati-
tudes e comportamentos que a sociedade espera do ocupante de uma posição em algum lugar da
estrutura social. As pessoas tendem a adaptar-se ao papel a elas designado.
É importante ter consciência da estrutura do ser humano, quando nos referimos ao processo de
desenvolvimento pessoal, vale ressaltar que desempenhamos muitos papéis sociais, cada um a seu
tempo. Podemos pensar no papel de criança, de filho, de estudante, de profissional, de pai, de amigo,
de namorado, de líder, enfim, são inúmeros os papéis que podemos assumir no cotidiano.

Mecanismos de defesa
Os mecanismos de defesa normalmente são utilizados diante de situações complexas, podemos
citar sofrimentos, perdas, medos, inseguranças e ansiedade. Normalmente as pessoas tendem a acio-
nar os mecanismos como uma forma de proteção, sendo que estes mecanismos são na sua grande
maioria inconscientes, devendo ser utilizados pelas pessoas apenas diante de situações complexas. No
entanto, se forem utilizados em um grau exagerado, poderão gerar efeitos disfuncionais na estrutura
do indivíduo, levando a um falso ajustamento e desviando-se dos objetivos individuais e até mesmo
organizacionais.
No ambiente de trabalho é muito comum a utilização de alguns mecanismos de defesa, como
a projeção, significando a atribuição de culpa de algo ocorrido em outra pessoa. Percebemos aí a difi-
culdade da pessoa, em assumir a responsabilidade pelo ato praticado, é uma fuga da realidade. Outro
mecanismo bastante utilizado é a negação, o não aceitar os fatos no momento em que ocorrem, não
acreditar nas evidências, enfim, são inúmeras as razões que levam o ser humano a se distanciar da
realidade seja de forma momentânea ou definitiva. Outros mecanismos também se fazem presentes
conforme especificados a seguir:
::: Frustração – bloqueio ou impedimento de consecução do objetivo. Este fenômeno é defi-
nido em função das condições das pessoas e não das condições dos ambientes externos. A
frustração pode crescer até o ponto em que o indivíduo assume comportamento agressivo e a
agressão pode conduzir a comportamentos destrutivos como hostilidade e ataque.
 O ser humano no ambiente de trabalho | 39

::: Racionalização – nada mais é do que inventar desculpas.

::: Regressão – não agir de acordo com a própria idade, adotando comportamentos imaturos
(pessoas frustradas tendem a desistir de tentativas construtivas para resolver seus problemas
e a regredir para formas mais primitivas e infantis de comportamento).
::: Fixação – ocorre quando uma pessoa continua a apresentar repetidamente o mesmo padrão
de comportamento, apesar de a experiência ter mostrado sua inutilidade.
::: Resignação – ou apatia ocorre depois de prolongada frustração quando a pessoa perde a espe-
rança de conseguir seus objetivos em determinada situação e começa a afastar-se da realidade
e da fonte de frustração.

Como eliminar o medo no ambiente de trabalho

É importante ressaltar que grande parte de nosso tempo passamos em ambientes de trabalho.
O trabalho faz parte da vida. É um meio de crescermos, de nos sentirmos produtivos através de uma
construção benéfica.
O ambiente de trabalho deve ser estimulante, descontraído e alegre, com espaço dedicado para
as pessoas desenvolverem atividades de interesse geral.
O novo ambiente de trabalho saudável será um ambiente de franqueza sem medo, caracterizado por um clima de
verdade e abertura, onde os empregados exorcizam o medo de serem demitidos, punidos, intimidados pelo chefe ou
considerados de pouco valor para a empresa. No cenário do ambiente de trabalho saudável do futuro, o amor, o poder
e trabalho produzirão transformações profundas na qualidade dos serviços que os homens prestam uns aos outros,
construindo, nesse processo, um mundo belo, saudável e justo. (GUIMARÃES, 2001)

O medo é uma emoção que sinaliza ao homem a existência de um perigo, de uma ameaça (real
ou imaginária), positiva ou negativa. A necessidade do homem em sentir-se protegido e seguro é natu-
ral. Porém, o medo ou a fobia muitas vezes tem o poder de paralisar e impedir o crescimento pessoal ou
profissional, assim o indivíduo pode esconder-se de si mesmo, das relações com o próximo, de sonhar,
inovar, arriscar, crescer.

Medo natural
Tem como objeto principal um perigo (fato ou situação) que realmente atinge o bem-estar e pro-
voca males. Muitas vezes é possível vencer o medo natural através da fé e da coragem ou confiando no
gesto de apoio do outro. O medo natural pode ter a função de sinalizar ao homem sobre um perigo ou
ameaça iminente e assim contribuir para proteção deste.

Medo traumático
Este é o forte medo desencadeado por situações traumáticas que marcaram a vida ou imaginado
desta forma pela pessoa. Esse medo também pode se apresentar como uma ausência de coragem e
40 | Comportamento Organizacional

forte dificuldade em lidar com as perdas que o indivíduo já sofreu evitando reviver as mesmas situações.
Há casos em que se manifesta através de um forte desânimo ou depressão, trazendo barreiras ou impe-
dimentos ao crescimento pessoal e profissional. Há profissionais que por medo, escondem seus talentos
limitando seus potenciais e crescimento, ou seja, não acreditam em suas potencialidades e assim, vivem
frustrados e não investem no aprimoramento de suas habilidades e competências. Na verdade, alguns
nem acreditam que as têm.

A fobia
Pode ser considerada como uma grave angústia que apresenta sensação de ansiedade; imo-
biliza e restringe o indivíduo. O fóbico vivencia verdadeiro tormento e pânico diante do objeto te-
mido ou situação, que nem sempre apresenta um perigo real. A fobia é um tipo de medo excessivo
e irracional de algo específico, provocando ação de evitar a qualquer custo este encontro descon-
fortável.
Pode apresentar os seguintes sintomas fisiológicos: aceleração cardíaca e de respiração, sudo-
rese, secura na boca, tensão muscular e tremores. Quando o indivíduo está diante de uma situação
ou circunstância por ele temida, ocorre um desequilíbrio de substâncias (serotonina e dopamina) no
cérebro. Esta pode ser uma reação normal que possibilita ao indivíduo enfrentar, defender-se ou fugir,
preservando assim seu equilíbrio e/ou integridade física. No entanto, no caso da fobia, a situação nor-
malmente não representa um perigo real, pelo menos não na proporção imaginada.

A ansiedade afetando os profissionais

Estas sensações de ansiedades, conhecidas e controladas, são comuns para muitos profissionais
que interagem diretamente com um público, tais como: atores, palestrantes, consultores, mestres, ou
seja, um profissional ante uma platéia sente estes sintomas fisiológicos, em maior ou menor grau de
intensidade, que podem se manifestar de 1 a 5 minutos, no início de sua apresentação, tempo este em
que o orador experiente supera e controla estas reações.
É importante aprendermos a lidar com todos os tipos de medo. O medo natural é utilizado como
um mecanismo para nos defendermos e muitas vezes é necessário para nossa proteção. O medo trau-
mático ou fóbico pode ser um sinal de que algo não está bem, ou seja, é a existência de um conflito
interno que precisa ser analisado e tratado.

O diferencial competitivo no ambiente de trabalho

Em situações de trabalho, há atividades predeterminadas a serem executadas, bem como intera-
ções e sentimentos recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respeito, amizade. Moscovici
(1996) diz que os sentimentos indicados no decorrer das relações podem ser contrários e então inevita-
velmente, estes sentimentos influenciarão negativamente as relações.
 O ser humano no ambiente de trabalho | 41

Sentimentos de simpatia provocarão aumento de cooperação, ensejando maior produtividade e

sentimentos negativos de antipatia tenderão à diminuição das interações e levarão ao afastamento, à
menor comunicação, repercutindo em queda de produtividade.
A questão sentimento/desempenho, não se relaciona diretamente com competência técnica. Há
profissionais altamente competentes tecnicamente e que rendem muito abaixo da sua capacidade por
influência do grupo e da situação de trabalho. Assim como há funcionários tecnicamente competentes
e que são responsáveis pela apatia, queda de produtividade e desmotivação do grupo.

Quais são os componentes que levam à competência social?

Popularidade
Algumas qualidades pessoais produzem a popularidade. Vários estudos mostram que pessoas
populares são mais precisas na percepção das pessoas, têm habilidade de rápido entrosamento, coope-
ração, são pouco ansiosas. A ansiedade social leva à impopularidade.

Liderança informal
Pessoas autoconfiantes têm mais probabilidade de exercer a liderança. Os líderes apresentam
percepções sociais mais precisas de outros membros do grupo.

Auto-imagem e auto-estima
É a extensão em que uma pessoa tem atitudes favoráveis em relação a si própria. Entretanto, se
a auto-estima está baseada nas reações dos outros, deveríamos observar que as pessoas respondem
umas às outras socialmente em termos de duas dimensões principais: status e poder e cordialidade e
amabilidade.
A principal origem da auto-imagem e da auto-estima está, provavelmente, nas reações dos ou-
tros. Quando os outros reagem negativamente, dando estima insuficiente, isto é fonte de ansiedade e
tensão e quando reagem positivamente elevam a nossa auto-estima.

Diferenças individuais
São as diferenças individuais que tornam este mundo tão diversificado. Uma gama de fatores
concorre para que no mundo inteiro seja praticamente impossível encontrar duas pessoas que sejam
iguais. As semelhanças podem existir no que diz respeito ao temperamento semelhante, atitudes e opi-
niões, mas a igualdade jamais será encontrada, pois cada pessoa tem a sua própria individualidade.
42 | Comportamento Organizacional

Que fatores determinam as diferenças individuais?

::: Fator genético – os genes que herdamos dos nossos antepassados são responsáveis por de-
terminar algumas das nossas características.
::: Fator sociocultural – é a influência do meio em que o indivíduo foi criado. São os costumes,
os gostos, os valores da família, do grupo de amigos, da cidade, do país.
::: Fator psicológico – é a decorrência do impacto da educação sobre a pessoa. É o resultado da
mesclagem do temperamento, da educação e da experiência de vida.
Os indivíduos se comportam de maneiras diferentes, sendo que diante de uma mesma situação
as pessoas reagem de várias formas, o que reflete as nossas diferenças individuais. Enquanto alguns
atentam para determinados detalhes, outros se voltam para aspectos diferentes, de acordo com uma
série de fatores: interesse, predisposição, vivência passada, profissão, objetivos etc.
As pessoas percebem, sentem e se comportam de maneira diferente, é imprescindível o respeito
pelo outro, pelos seus pontos de vista, suas aspirações. Não devemos tentar fazer do outro nossa ima-
gem e semelhança, mas sim aceitá-lo como é, para não tolher sua individualidade.

Os oito hábitos para a eficácia nas atividades

Segundo Stephen R. Covey (2005) ser uma pessoa ou uma organização eficaz não é mais uma
opção no mundo de hoje, é o preço que pagamos para entrar em campo. Mas sobreviver, desabrochar,
inovar, mostrar excelência e liderança nesta nova realidade exigem que se vá além da eficácia. É realiza-
ção, execução apaixonada e contribuição significativa.
Para que o profissional possa colocar em prática os oito hábitos das pessoas eficazes, é preciso ter
em mente que as pessoas são seres inteiros – corpo, mente, coração e espírito. À medida que a pessoa se
engaja no processo de encontrar sua voz interior, escolhendo expandir sua influência e inspirar outros a
encontrar as deles, ela aumenta sua liberdade de poder de escolha para resolver os maiores desafios e
atender as necessidades humanas. Ela aprende como a liderança acaba tornando-se uma escolha e não
uma posição, de modo que a liderança – a arte da capacitação – passa a estar amplamente distribuída
pelas organizações e pela sociedade e, portanto, embora seja possível gerenciar ou controlar as situa-
ções, também é possível fortalecer as pessoas. Os oito hábitos relacionados são:
::: Seja proativo – estamos conscientes do espaço entre estímulo e resposta, de nossa herança
genética, biológica, de nossa criação e das forças ambientais que estão em torno de nós. Di-
ferentemente dos animais, podemos fazer escolhas sábias em relação a esses elementos. Sen-
timos que somos, ou podemos nos tornar, a força criativa de nossa própria vida. Essa é nossa
decisão mais fundamental.
::: Comece com o objetivo em mente – a motivação pessoal é a base dessas escolhas, isto é, de-
cidimos quais são nossas prioridades mais elevadas, nossos objetivos e nossos valores, é disso
que trata essencialmente este hábito. A decisão de conduzir a vida é nossa decisão primária.
::: Primeiro o mais importante – decidimos quais são nossas prioridades e então vivemos de
acordo com elas, é o hábito da integridade, do autodomínio, do fazer o que pretendemos fa-
zer, de viver segundo nossos valores. Então nos renovamos constantemente.
 O ser humano no ambiente de trabalho | 43

::: Pense ganha-ganha – almejamos obter o entendimento mútuo.

::: Procure compreender para depois ser compreendido – a fim de obter uma cooperação
criativa.
::: Crie sinergia – é aprender a transcender nossa autobiografia e alcançar a mente e o coração
das outras pessoas.
::: Afine o instrumento – a evolução contínua de cada um nas áreas social, emocional, física e
intelectual aumentará significativamente a produtividade.
::: Encontre sua voz interior e inspire os outros a encontrar a deles – uma maneira simples
de encontrar a própria voz, é perguntando o que a situação atual pede. O que se deve fazer
dadas as responsabilidades, os deveres, as obrigações do momento? Qual seria a ação corre-
ta? Quando somos fiéis às respostas dadas por nossa consciência, o espaço se torna maior e a
consciência mais sonora.
Finalizando, para receber e manter o colaborador em harmonia no ambiente de trabalho, é preci-
so entender que todo ser humano é precioso por direito próprio, dotado de um potencial e uma capaci-
dade imensos e quase infinitos. Aprendemos que o caminho para ampliar essa capacidade é aumentar
nossos atuais dons e talentos. O processo de desenvolvimento é quase como uma flor que desabrocha
na primavera, os dons e talentos adicionais nos são dados ou revelados e nossa capacidade é liberada
para levar uma vida equilibrada, integrada e poderosa.

Texto complementar

Reconsiderando o valor do talento

(JOERRES; TURCQ, 2007)
Classificar os funcionários segundo o papel que exercem no sucesso da empresa, não de acor-
do com sua função, pode aumentar a eficácia do recrutamento, desenvolvimento e utilização de
pessoal.
Se as empresas gerenciassem seus ativos financeiros com o mesmo descuido com que ad-
ministram seus ativos humanos, o uso ineficiente de capital seria severamente repreendido por
acionistas, auditores e agentes reguladores. No entanto, embora todos aceitem que as pessoas são
cruciais para o sucesso das organizações, muitas empresas são incapazes de medir ou gerenciar a
contribuição de seus funcionários para o valor corporativo.
Duas grandes barreiras prejudicam uma abordagem mais produtiva ou estratégica do recruta-
mento, desenvolvimento e utilização de funcionários. Primeiro, muitos gerentes relutam em catego-
rizar as pessoas, temendo parecer elitistas. Segundo, os departamentos de recursos humanos geral-
mente classificam os indivíduos de acordo com as funções que exercem ou as unidades de negócio
44 | Comportamento Organizacional

– os chamados “silos verticais” – em que trabalham, e não segundo a importância de suas atribuições
ou a experiência ou demais qualidades pessoais necessárias para desempenhar seu papel.
Não há nenhum esforço de classificar as pessoas horizontalmente, de acordo com o quanto
são “cruciais para o negócio”, independentemente das funções que exercem ou das unidades de
negócio a que pertencem. E, mesmo quando uma empresa decide considerar a contribuição de
seus funcionários ao sucesso da organização, quase sempre a iniciativa se restringe a uma discussão
do desempenho individual; nunca se torna uma consideração dos parâmetros organizacionais de
sucesso.
Acreditamos que as empresas precisam compreender muito melhor o valor estratégico dos
funcionários – isso é crítico para o sucesso no mercado mundial. O crescimento e a competitivi-
dade da empresa no futuro dependem mais do que nunca da capacidade de atrair trabalhadores
qualificados – um recurso cada vez mais escasso – e de contribuir para que trabalhem juntos com
eficiência dentro da organização. Uma organização comercial é como uma trupe teatral: seu suces-
so depende do senso de oportunidade – timing – e de cada pessoa desempenhar bem o seu papel,
qualquer que seja.
Conseqüentemente, uma abordagem estratégica para gerenciar o valor dos funcionários re-
quer, em primeiro lugar, uma definição dos papéis que precisam ser desempenhados no “palco”
corporativo. Isso significa criar uma taxionomia – descrição – dos cargos existentes na empresa que
sejam consistentes entre as unidades de negócio, países e funções, e também sejam totalmente
divorciadas dos indivíduos que ocupam esses cargos.
No que diz respeito à organização, um funcionário deve antes e, acima de tudo, desempenhar
uma função realizando uma série de tarefas para as quais se requer certo número de habilidades.
Algumas dessas tarefas são técnicas, outras se referem ao relacionamento de cada funcionário com
seus colegas de trabalho e com entidades externas.
O caixa de um banco, por exemplo, precisa ser capaz de lidar com transações simples e ser
amável; um chefe tem de ser um bom cozinheiro, atuar como líder de equipe e gozar de reputação
confiável; espera-se que um piloto comercial saiba conduzir bem um avião e facilite a rápida carga
e descarga da aeronave; e um operário deve desempenhar uma série de tarefas técnicas em confor-
midade com parâmetros ISO de qualidade.
Depois que os diferentes papéis forem definidos, a administração terá condições de determi-
nar a importância de cada um para a capacidade de a empresa criar valor para clientes e acionistas.
Em termos teatrais, equivale a determinar quais são os papéis principais, que terão mais destaque
na divulgação da peça, e quais serão representados por atores coadjuvantes.
Alguns cargos têm um impacto sobre o valor da organização maior que o de outros (veja Qua-
dro 1) e o desempenho financeiro ou a reputação da empresa correm grave risco caso essas tarefas
não sejam bem realizadas. Em alguns casos - embora não em todos - a remuneração desses cargos é
maior. Outros papéis possuem um forte impacto sobre os custos, pois seu bom desempenho exige
muito treinamento, desenvolvimento e habilidades complexas. Esses papéis quase sempre rece-
bem os maiores salários da organização.
Com base nisso, podemos classificar os papéis de uma organização em quatro amplos seg-
mentos. Em cada um deles, a gestão do talento requer uma abordagem distinta e diferente:
 O ser humano no ambiente de trabalho | 45

::: Criadores – concebem e implementam a proposta de valor ou modelo de negócio especí-

fico da organização. Incluem os altos executivos e o desenhista de uma casa de moda. São
recursos escassos, cujas habilidades levam muito tempo para adquirir e são dispendiosas
para desenvolver e manter.
::: Embaixadores – representam a face pública da organização e são responsáveis pela expe-
riência do cliente. Incluem, entre outras, as posições de caixa de banco, caixa de supermer-
cado, enfermeiros e técnicos de instalação. Na maioria dos casos, esses trabalhadores são
facilmente substituíveis e suas habilidades não precisam ser particularmente sofisticadas;
porém, se não realizarem bem seu trabalho, a empresa pode ser bastante prejudicada.
::: Artesãos – asseguram a qualidade, a viabilidade e a adequação custo/benefício de uma
organização – os ingredientes essenciais para a execução impecável de uma estratégia de
negócio. São os engenheiros de projeto de uma empresa de alta tecnologia, o “nariz” de
uma marca de perfumes, o whisky blender de uma destilaria e o auditor de uma empresa
de contabilidade.
::: Impulsores – mantêm o negócio funcionando. São os operadores da linha de montagem,
os agentes de back-office e os assistentes administrativos. Embora não sejam nem cruciais
para o sucesso de um empreendimento nem difíceis de contratar, constituem a principal
categoria de capital humano na maioria das empresas e, se forem mal gerenciados, podem
comprometer as operações e a qualidade.

Quadro 1: Papéis organizacionais

Uma empresa é como uma companhia teatral. Cada funcionário de-
sempenha um papel que contribui para o valor da organização.

Embaixadores Criadores
Impacto sobre o Valor

Vendedor de ingressos Bailarina principal

Comissário de bordo CEO visionário
Agente de central de atendimento Chef renomado
Impulsores
Artesãos
Membro do elenco de apoio
Diretor de iluminação
Operário
Whisky blender
Agente de central de atendimento
Clínico geral
business-to-business

Impacto sobre os Custos

Fonte: Manpower, Inc.

Em nosso sistema, as diferenças entre esses quatro segmentos são expressas em termos de
valorização do talento. Isto é, atributos como conhecimento, experiência, habilidade e aptidão para
interagir com pessoas – e não em termos de estruturas organizacionais (como unidades de negócio)
ou de gestão de recursos humanos (como idade, grau de instrução, tempo de serviço ou remunera-
ção). Esse conceito de gestão estratégica do valor dos funcionários leva as maneiras de lidar com os
recursos humanos para um novo patamar.
46 | Comportamento Organizacional

Em termos conceituais, os processos gerenciais básicos – recrutamento, desenvolvimento e

treinamento, remuneração, retenção e exoneração – são idênticos para os quatro segmentos de
funcionários. Entretanto, como cada segmento difere em termos da sua importância para o sucesso
da organização, as ferramentas práticas usadas para aplicar tais processos também serão diferentes.
Vejamos o caso do recrutamento, por exemplo. Dependendo do modelo de negócio e dos planos
operacionais da empresa, os funcionários de certos segmentos (“criadores” e “embaixadores”, por
exemplo) geralmente são contratados e treinados como parte do quadro de pessoal permanente
da empresa. Em outras situações, porém, “artesãos”, “impulsores” e, às vezes, até mesmo “criadores”
são menos integrados estruturalmente (embora não organizacionalmente) à organização. Ou seja,
são admitidos como funcionários temporários, ou são contratados através de uma agência de em-
pregos, ou passam a trabalhar como consultores autônomos.
Depois que as pessoas certas são encaminhadas para os papéis certos, elas precisam ser geren-
ciadas de maneiras diferentes, em conformidade com seus respectivos papéis. Por exemplo, con-
sideremos dois gerentes de treinamento, Lúcia e Mauro. Lúcia é extremamente profissional e seus
esforços de treinamento são quase sempre bem-sucedidos; ela é uma “artesã”. Mauro, por outro
lado, é mais criativo e espera-se dele que não só treine funcionários mas também melhore a quali-
dade do material de ensino. Seu salário é maior que o de Lúcia; ele foi contratado por meio de um
headhunter [caçador de talentos] e sabe que dependem dele para ampliar os limites da organização
de treinamento. Mauro é um “criador”. O título do cargo de ambos é o mesmo e, no geral, dos dois
realizam o mesmo trabalho. Mas Lúcia e Mauro pertencem a categorias distintas no que diz respeito
a sua importância e crucialidade para a organização – e, portanto, seus salários, avaliações e promo-
ções devem ser tratados de maneira diferente.
Lidar com funcionários dessa maneira pode ser um ato complexo de equilibrismo para a admi-
nistração. Mas é exatamente o que todo gerente já faz – ou deveria fazer – todos os dias. Por exem-
plo, o diretor de um teatro lírico tem de lidar continuamente com inúmeros segmentos distintos de
pessoas: a diva, o regente, o diretor de elenco, o próprio elenco, o barman, o caixa da bilheteria. Para
tanto, recorre, de modo relativamente instintivo, a diversas técnicas de recrutamento, princípios de
remuneração e abordagens motivacionais.
No entanto, em muitos casos, as próprias regras e procedimentos da organização podem ser
um obstáculo a esse tipo de segmentação e um fator de “nivelação” dos papéis de cada pessoa. Essa
tendência é uma perigosa desvantagem que torna impossível medir o valor dos funcionários e, em
última análise, competir com sucesso no mercado global.

Atividades
1. Qual é a influência dos valores no ambiente das empresas?
a) Os valores não exercem influência nas atitudes e no comportamento das pessoas. As culturas
diferentes é que ocasionam uma influência significativa.
b) Os valores exercem uma influência significativa nas atitudes e no comportamento das pessoas
e podem variar muito de um grupo para outro. No entanto, o processo educacional e familiar
 O ser humano no ambiente de trabalho | 47

são os responsáveis pela criação dos valores empresariais, principalmente quando as pessoas
estudam na mesma instituição de ensino ou são parentes.
c) Os valores exercem uma influência significativa nas atitudes e no comportamento das pessoas
e podem variar muito de um grupo para outro, culturas diferentes e mesmo o processo educa-
cional e familiar exercem influência na formação de valores.
d) Os valores individuais exercem uma influência significativa no ambiente organizacional. Com
a soma dos valores dos colaboradores é possível formar a cultura da empresa. É preciso fazer
uma seleção dos valores positivos e dos valores negativos e posteriormente divulgar para to-
dos os colaboradores para que possam ser internalizados.

2. Qual a diferença entre quantidade de vida e qualidade de vida?

a) A quantidade de vida, diz respeito a idade cronológica das pessoas. Já a qualidade de vida
refere-se ao grau em que as pessoas valorizam sua saúde e como lidam com o estresse.
b) A quantidade de vida, diz respeito a cultura de cada região. Qualidade de vida refere-se ao
grau em que as pessoas se alimentam de forma adequada e principalmente se administram
bem as questões voltadas à espiritualidade.
c) A qualidade de vida refere-se aos relacionamentos profissionais e afetivos. A quantidade de
vida, se refere à violência que ocorre na sociedade e principalmente nas pressões do ambiente
de trabalho.
d) A quantidade de vida, diz respeito a como as pessoas observam os valores e qual a dimensão
da agressividade, da violência, da busca pelo dinheiro e bens materiais, a competitividade e
outros. Já a qualidade de vida refere-se ao grau em que as pessoas valorizam os relacionamen-
tos e mostram sensibilidade e preocupação com o próprio bem-estar e também dos outros.

3. Os autores Bossidy e Charan, relatam que:

a) “líderes que demostram sua capacidade de executar costumam ter oito chances na vida pro-
fissional. A grande questão atual é: o mundo dos negócios tem dado a devida atenção à exe-
cução”.
b) “líderes que demostram sua incapacidade de executar não costumam ter uma segunda chan-
ce. A grande questão atual é: o mundo dos negócios não tem dado a devida atenção à execu-
ção”.
c) “líderes que demostram sua incapacidade de executar costumam ser convidados para ocupa-
rem uma posição de destaque na direção das empresas. A grande questão atual é: o mundo
acadêmico não tem dado a devida atenção à execução, não trabalhando este conteúdo na
grade curricular dos cursos”.
d) “líderes que demostram sua capacidade de executar não costumam ter uma segunda chance.
A grande questão atual é: o mundo dos negócios tem dado a devida atenção à execução”.