APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING: ESTUDO DE

CASO EM UMA INDÚSTRIA DE REMANUFATURA

APPLICATION OF LEAN MANUFACTURING TOOLS: CASE STUDY IN A RE-

MANUFACTURING INDUSTRY

Wilson de Castro Hilsdorf* E-mail: wicastro@fei.edu.br

Ana Paula Vilas Boas Viveiros Lopes* E-mail: paulavlopes@fei.edu.br
Caroline Cittatini* E-mail:ccittatini@gmail.com
Juliana Siqueira Ghisini* E-mail: juliana.siqueirag@gmail.com
*Centro Universitário FEI, São Bernardo do Campo, SP

Resumo: A crescente preocupação com o meio ambiente e destinação correta de produtos coloca a
possibilidade da remanufatura de produtos como uma das diversas formas pelas quais os objetivos de
sustentabilidade podem ser alcançados. O processo de remanufatura caracteriza-se por uma série de
especificidades que o diferenciam da manufatura tradicional, tornando-o mais complexo e exigindo di-
ferentes estratégias de gerenciamento como, por exemplo, o lean manufacturing. Neste cenário, este
estudo teve como objetivo avaliar a eficácia da aplicação da filosofia do lean manufacturing no geren-
ciamento do processo de remanufatura. Para tanto, foi executado um estudo de caso em profundidade
em uma empresa fabricante de peças automotivas que tem na remanufatura uma de suas estratégias
de produção. Os resultados obtidos permitiram concluir que a filosofia lean contribui para a obtenção
de ganhos de produtividade no processo de remanufatura, porém sua aplicação deve ser adaptada às
características próprias desse processo.

Palavras-chave: Manufatura Enxuta. Remanufatura. Economia circular.

Abstract: The growing concern with the environment and the correct destination of products poses the
possibility of product remanufacturing as one of several ways in which sustainability objectives can be
achieved. The remanufacturing process is characterized by a series of specifics that differentiate it from
traditional manufacturing, making it more complex and requiring different management strategies, such
as lean manufacturing. In this scenario, this study had as objective to evaluate the effectiveness of the
application of the philosophy of lean manufacturing in the management of the remanufacturing process.
In order to do so, an in-depth case study was carried out at a company that manufactures automotive
parts that has in remanufacturing one of its production strategies. The results obtained allowed to con-
clude that the lean philosophy contributes to the achievement of productivity gains in the remanufactur-
ing process, but its application must be adapted to the characteristics of this process.

Keywords: Lean Manufacturing. Remanufacturing. Circular Economy.

1 INTRODUÇÃO

Muitas empresas motivadas por leis governamentais, pela exigência dos con-
sumidores que cada vez mais adquirem consciência ambiental, pela própria imagem
corporativa resultante da adoção de ações em favor da preservação, ou ainda por

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razões econômicas, estão adotando procedimentos em direção à conservação ambi-
ental. Dentre as diversas maneiras em que ela pode ocorrer, destaca-se a remanufa-
tura de produtos.
Remanufaturar é recuperar um produto descartado, quebrado ou usado às suas
especificações originais por meio de processamento industrial, promovendo o reuso
de materiais e melhorando sua qualidade e funcionalidade (BOUZON et al., 2011).
Ainda que considerada a forma mais eficaz em relação à sustentabilidade e
viabilidade econômica, trata-se de um processo que enfrenta muitos desafios. Entre
eles, destacam-se a dificuldade em planejar, organizar sua produção e oferecer pro-
dutos de qualidade. Balancear o cumprimento do plano de vendas com o retorno de
produtos a serem remanufaturados, criar uma rede de logística reversa efetiva e com
janelas de recebimento bem definidas, são outros desafios a serem superados por
essa indústria (GUIDE JR., 2000). Estas dificuldades diferenciam o sistema de rema-
nufatura do tradicional, tornando-o mais complexo e exigindo diferentes estratégias
gerenciais, como, por exemplo, o lean manufacturing.
A remanufatura de produtos é um aspecto relevante na literatura sobre econo-
mia circular, a qual prevê que os produtos sejam desenvolvidos, produzidos, utilizados
e possam ser recuperados, com o intuito de reduzir a quantidade de matéria-prima
extraída da natureza, bem como a diminuição de desperdícios (KURILOVA-PALISAI-
TIENE, SUNDIN, POKSINSKA, 2018).
Segundo Kurilova-Palisaitiene, Sundin e Poksinska (2018), apesar de o tema
lean manufacturing estar bem consolidado na literatura de manufatura, faltam pesqui-
sas relacionadas especificamente à remanufatura.
Neste contexto, o objetivo deste trabalho é avaliar a eficácia da aplicação da
filosofia do lean manufacturing no gerenciamento do processo de remanufatura, con-
siderando sua complexidade e características próprias. Para tanto, foi executado um
estudo de caso em profundidade em uma empresa fabricante de peças automotivas
que tem na remanufatura uma de suas estratégias de produção.
Este artigo é composto por seis capítulos, sendo o primeiro a introdução, que
contextualiza o tema de pesquisa e apresenta o objetivo da mesma. Na sequência é
apresentada a revisão de literatura, a metodologia utilizada, a descrição do caso es-
tudado, os resultados obtidos e por fim as análises e conclusões.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Remanufatura

Conforme descrevem Bakshi e Fiksel (2003), a remanufatura no mercado de

pós-consumo pode ser considerado o modelo de negócios que engloba todos os as-
pectos de sustentabilidade. Economicamente e ambientalmente, tanto para clientes,
quanto para o produtor é uma prática bastante atrativa, uma vez que seu principal
objetivo é a recuperação do valor residual que permanece na forma de material, ener-
gia e trabalho por meio da restauração e substituição de componentes danificados,
assegurando ao conjunto a mesma finalidade, garantia e natureza que o original, po-
rém demandando menor quantidade de matéria prima e insumos.
O mercado de pós-venda e as atividades de recuperação de produtos, apoia-
dos pelo interesse por uma imagem sustentável e alinhados às demandas legislativas,
a partir de 1980, segundo Kleindorfer, Singhal e Wassenhove (2005), ganharam visi-
bilidade e importância, uma vez que a sociedade de forma geral passou a atribuir cada
vez mais importância às formas que a indústria reusa, recicla e remanufatura os bens
materiais, assim como a pressionar sob as consequências que seus produtos e servi-
ços resultam para o ambiente.
Quando um produto apresenta alguma falha ou chega ao final de sua vida útil,
o mesmo é descartado ou rejeitado pelo consumidor final e deve ser encaminhado
para uma das opções de tratativa de produtos devolvidos. Segundo Parkinson e Tho-
mpson (2003), os seguintes cenários são possíveis para um produto descartado, con-
forme ilustrado na Figura 1.

Figura 1 - Cenários para um produto devolvido

Fonte: Adaptado de Parkinson e Thompson (2003)

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 Dentre as três opções de cenários para o produto cuja vida útil chegou ao fim,
a mais interessante, econômica e ambientalmente, é o processo de revalorização que
objetiva recuperar seu valor residual e reprocessá-lo, podendo ser direcionado para
reuso, reciclagem, incineração, compostagem e outros.
Segundo Parkinson e Thompson (2003), reuso pode ser definido como toda a
forma de reutilização do produto, ou seja, continua-se a usar o produto sem que o
mesmo seja submetido a um tratamento que altere as suas características físico-quí-
micas. Em contrapartida, na reciclagem alguns métodos ou tecnologias são utilizados
para o reaproveitamento de um resíduo, por intermédio de um tratamento que altere
suas características físico-químicas. Isto é, o produto é reduzido ao estado de matéria-
prima e insumos para ser utilizado em outros processos.
Enquanto na remanufatura o produto é reprocessado de uma forma que a sua
qualidade seja tão boa quanto a de um produto novo, o recondicionamento procura
aumentar a vida útil do produto por um baixo custo para o consumidor, reparando-o
em um nível que seja suficiente para seu funcionamento (BOUZON et al., 2010).
Sundin (2004), defende em sua publicação que o sistema de remanufatura por
si só é mais amplo e complexo que o processo de manufatura tradicional, pois além
de envolver processos internos adicionais, a qualidade e quantidade da matéria prima
recolhida influencia fortemente durante todo fluxo produtivo. Ainda de acordo com a
mesma pesquisa, as etapas adicionais mencionadas anteriormente podem ser dividi-
das em: análise do potencial do produto para remanufatura, desmontagem, limpeza,
reprocessamento, substituição de componentes danificados, montagem e testes. A
Figura 2 ilustra a importante integração entre o processo e os agentes externos que o
influenciam.

Figura 2 - Sistema de Remanufatura

Fonte: Adaptado de Östlin (2008)

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2.1.1 Etapas da remanufatura

O processo de remanufatura é dividido em operações, no qual uma peça por

vez passa pelas estações de trabalho para realizar uma operação específica. Normal-
mente as operações de remanufatura são: desmontagem, limpeza, inspeção e tria-
gem, reparo ou substituição de componentes, remontagem e teste (PARKINSON;
THOMPSON, 2003), conforme apresentado na Figura 3.

Figura 3 - Etapas da remanufatura

DESMONTAGEM LIMPEZA INSPEÇÃO RECONDICIONAMENTO REMONTAGEM TESTE

Fonte: Adaptado de Sundin (2004)

O processo de desmontagem abastece as entradas para as estações de tra-

balho, na forma de materiais e informações, como por exemplo, quantidade de peças
a serem recuperadas, necessidade de compras de materiais, refugos, entre outros.
De acordo com Guide Jr. (2000), a desmontagem não se trata apenas da operação
inversa da montagem, isso porque a maioria produtos foram manufaturados somente
para serem montados, ou seja, não havia preocupação com necessidade de des-
montá-los depois.
A desmontagem completa do produto é importante para dar o aspecto de novo
ao produto remanufaturado e é a atividade que mais gasta tempo no processo da
remanufatura devido ao seu grau de complexidade (OIKO, SAAVEDRA, AMARAL,
OMETTO, 2009).
A etapa de limpeza visa conseguir que as partes, após a desmontagem, pos-
sam obter as características físicas de um produto novo. Devido à sua complexidade,
muitas vezes a limpeza necessita aplicar diversos métodos que possam ser usados
em sequência ou ao mesmo tempo (OIKO et al., 2009).
A etapa de inspeção avalia a “reusabilidade” de uma peça e sua possibilidade
de ser reutilizada (PARKINSON; THOMPSON, 2003). Portanto, é nessa etapa que
ocorre o descarte de peças e componentes que não poderão ser reaproveitados. Em
seguida, as peças e componentes que podem ser reaproveitados são separados de
acordo com suas condições e necessidades de reparo (CLEGG; WILLIAMS; UZSOY,
1995).

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 A etapa de recondicionamento consiste na recuperação de peças e compo-
nentes, envolvendo todos os tratamentos requeridos para fazer com que a peça ou
componente volte às suas especificações atuais. Os tratamentos podem incluir trata-
mento de superfície, reparo mecânico ou elétrico, deposição de material, tratamento
térmico, soldagem, revestimento em pó, pinturas em spray e cromadas (PARKINSON;
THOMPSON, 2003). As partes que não podem ser adequadamente restauradas de-
vem ser substituídas por novas para que o produto não perca suas especificações
atuais (OIKO et al., 2009).
A etapa de remontagem refere-se a nova montagem do produto remanufatu-
rado. Nesta etapa final todas as peças e componentes que foram recuperados no
processo de remanufatura são montados, formando o produto final, remanufaturado.
A etapa de testes é necessária para garantir que o produto remanufaturado desem-
penhe, com similaridade, as mesmas características e funcionalidades de um produto
novo (OIKO et al., 2009).

2.2 Lean manufacturing

De acordo com Dennis (2008), os desafios enfrentados pela Toyota durante

sua crise foram desanimadores: o mercado interno era pequeno e demandava grande
variedade de veículos; após a Segunda Guerra Mundial, a economia japonesa estava
carente de capital; outras fábricas estabelecidas de automóveis tentavam se instalar
no Japão. A partir daí, surgiu a necessidade de se criar um novo modelo gerencial,
nascendo, assim, o Sistema Toyota de Produção - STP ou Manufatura Enxuta (lean
manufacturing), estruturado por Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota.

Manufatura Enxuta é a busca de uma tecnologia de produção que utilize a

menor quantidade de equipamentos e mão de obra para produzir bens sem
defeitos no menor tempo possível, com o mínimo de unidades intermediárias,
entendendo como desperdício todo e qualquer elemento que não contribua
para o atendimento da qualidade, preço ou prazo requeridos pelo cliente. Eli-
minar todo desperdício através de esforços concentrados da administração,
pesquisa e desenvolvimento, produção, distribuição e todos os departamen-
tos da companhia (SHINOHARA, 1988).
Lean é uma estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes
através da melhor utilização dos recursos. A gestão lean procura fornecer,
consistentemente, valor aos clientes com os custos mais baixos, através da
identificação de melhoria dos fluxos de valor primários, e de suporte, por meio
do envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e com iniciativa (LEAN
INSTITUTE BRASIL, 2015).

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 Segundo Riani (2006), o lean manufacturing surgiu como um sistema de ma-
nufatura cujo foco é otimizar os processos e procedimentos por meio da re-
dução contínua de desperdícios.

2.2.1 Os cinco princípios do lean manufacturing

Segundo Womack e Jones (2004), na Manufatura Enxuta existem cinco princí-

pios que são considerados fundamentais na eliminação das perdas: identificação do
valor, o fluxo do valor, fluxo contínuo, produção puxada, busca pela perfeição.
Para o Lean Institute Brasil (2015), a identificação do valor é o ponto de par-
tida da Manufatura Enxuta. O valor do produto deve ser definido pelo cliente final, e
não pela empresa. O produto deve ter requisitos que atendam às necessidades do
cliente, além de possuir um preço específico e ser entregue em um prazo adequado.
O próximo passo, segundo o Lean Institute Brasil (2015), consiste no fluxo de
valor. Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: pro-
cessos que efetivamente geram valor; processos que não geram valor, mas são im-
portantes para a manutenção dos processos e da qualidade e aqueles que não agre-
gam valor, devendo ser eliminados.
De acordo com o Lean Institute Brasil (2015), determinar o fluxo contínuo é
uma tarefa difícil. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido
na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e
em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente um
produto oferece à empresa oportunidade de atender à necessidade dos clientes quase
que instantaneamente.
O conceito da produção puxada consiste em produzir apenas aquilo que é
necessário, quando for necessário. O Lean Institute Brasil (2015) afirma que as em-
presas não mais empurram os produtos para o consumidor por meio de descontos e
promoções para desovar estoques. Por fim, a busca pela perfeição deve ser o obje-
tivo constante de todos os envolvidos nos fluxos de valor. Trata-se de um processo
contínuo de aumento de eficiência e eficácia, em busca da perfeição. Para isso, a
empresa utiliza metodologias de melhoria contínua como Kaizen, ciclo PDCA e etc.
(WOMACK; JONES, 2004).

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2.2.2 As sete perdas do lean manufacturing

Perdas ou desperdícios são atividades que geram custo e não agregam ne-
nhum valor ao produto, portanto devem ser eliminados (ANTUNES, 2008). Segundo
Werkema (2012), a essência do lean manufacturing está na redução dos sete tipos de
desperdícios, ou sete perdas, identificados por Taiichi Ohno. Estas perdas são: perdas
por superprodução, perdas por espera, perdas por transporte, perdas por processo,
perdas por fabricação de produtos defeituosos, perdas por estoque, perdas no movi-
mento.
De acordo com Shingo (1996), as perdas por superprodução podem ocorrer
devido à produção de quantidade excessiva ou pela produção antecipada em relação
às necessidades dos estágios subsequentes da produção e do consumo. As perdas
por espera consistem em períodos de tempo nos quais os trabalhadores e/ou as má-
quinas estão ociosos.
Para Shingo (1996), as perdas por transporte estão relacionadas diretamente
a qualquer atividade de movimentação de materiais que geram custos e não agregam
valor ao produto. As perdas por processo consistem nas atividades de processamento
ou fabricação desnecessárias para que o produto ou serviço adquira suas caracterís-
ticas básicas de qualidade, visando à geração de valor para o cliente ou usuário (AN-
TUNES, 2008).
Segundo Antunes (2008), as perdas por fabricação de produtos defeituosos
consistem na fabricação de peças e/ou produtos acabados fora da especificação de
qualidade requerida pelo projeto, ou seja, que não atendem aos requisitos de quali-
dade necessários. Perdas por estoque consistem na existência de estoques eleva-
dos de matérias-primas, material em processo e produto acabado, gerando elevados
custos financeiros e em relação ao espaço físico. As perdas por movimento consis-
tem em movimentos desnecessários dos trabalhadores quando estes estão execu-
tando operações nas máquinas ou nas linhas de montagem.

2.2.3 Ferramentas do lean manufacturing

Dentre as ferramentas utilizadas pelo lean manufacturing destacam-se as se-

guintes como as mais relevantes para a análise do processo de remanufatura.

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2.2.3.1 Kaizen

As empresas atualmente utilizam esta ferramenta com o objetivo de reconhecer

e eliminar desperdícios existentes, a fim de aumentar a produtividade, seja em algum
processo produtivo, em etapas de projetos, na elaboração de novos produtos, na ma-
nutenção de máquinas ou em processos administrativos, visando a satisfação do cli-
ente interno ou externo. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 264), “O
efeito é tanto reduzir a repetição do trabalho como aumentar a autonomia e as opor-
tunidades de desenvolvimento pessoal (...)”
O funcionamento do Kaizen, pode ser entendido segundo o ciclo PDCA
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). A etapa número um, “plan” (planejar) re-
presenta uma etapa prévia ao evento, ou seja, um estudo da situação atual por meio
da coleta e análise de dados. A etapa número dois, “do” (fazer) é a etapa onde o
planejamento é posto em prática e as ações necessárias são implementadas. Etapa
número três, “check” (checar) visa acompanhar e mensurar as ações implementadas,
com a finalidade de evidenciar possíveis erros e sucessos. Por fim, a etapa número
quatro, “act” (agir), cujo o resultado depende dos resultados obtidos pela verificação
do estado futuro.

2.2.3.2 Mapeamento do fluxo de valor

De acordo com Rother e Shook (2003) os benefícios provindos da aplicação do

mapeamento do fluxo de valor, vão além da eliminação de desperdícios e otimização
do fluxo de manufatura, sendo eles: a definição da real capacidade produtiva das má-
quinas e da fábrica como um todo; a estimativa real do lead time de produtos; a defi-
nição de custos envolvidos no processo; a disponibilidade de recursos; a elaboração
de metas e planos de ação para melhorias identificadas; o fluxo de Informação; o fluxo
de materiais; o fluxo da produção; a otimização do espaço físico; a redução do índice
de retrabalho; a otimização do uso de equipamentos.
Rother e Shook (2003) definem como objetivo principal do mapeamento de
fluxo de valor a necessidade de representar, identificar e implementar um cenário no
qual a cadeia produtiva envolvida, liga-se com todos seus clientes por meio de fluxo
contínuo, ou de produção puxada.

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 Segundo Rother e Shook (2003), a análise do fluxo de valor atual é essencial
para a elaboração do mapa futuro de forma consistente e com diversas melhorias,
eliminando fontes de desperdício. Para os autores, algumas etapas básicas devem
ser cumpridas a fim de obter sucesso no mapeamento: acompanhar diretamente o
fluxo de informação e de material; iniciar a análise a partir da expedição, e voltar para
o início do fluxo; não tomar como base, tempos antigos e lead time de clientes.

2.2.3.3 TPM – Total Productive Maintenance

Entende-se por manutenção, a realização das reparações necessárias para

evitar ou corrigir a deterioração e os desgastes da máquina ou de seus componentes.
Uma boa manutenção deve assegurar todas estas operações a um custo global oti-
mizado (CABRAL, 2006).
Segundo Souza (2013), a TPM é uma estratégia de gestão dos equipamentos
concebida para alcançar eficiência máxima pelo envolvimento dos operadores. A TPM
busca eliminar falhas, defeitos, perdas e desperdícios visando a eficiência máxima
das máquinas e equipamentos, envolvendo a todos e a todos os níveis da produção.
A TPM busca melhorar a estrutura da empresa em termos de materiais (máquinas,
equipamentos, matéria-prima) e em termos humanos (aprimoramento, conhecimento,
habilidade s e atitudes dos profissionais).

2.3 Lean manufacturing na remanufatura

De maneira geral, a eficiência do processo de remanufatura é inferior aos níveis

da manufatura tradicional. A diferença entre remanufatura e manufatura se torna ainda
mais evidente quando se compara o nível de certeza da quantidade, qualidade e mo-
mento em que o material é processado bem como finalizado (PALISAITIENE; SUN-
DIN, 2013). De acordo com Palisaitiene e Sundin (2013), as antigas tentativas de se
aplicar o lean no processo de remanufatura foram desafiadoras devido às peculiarida-
des que o mesmo apresenta. Esses autores pesquisaram melhorias em sistemas de
remanufatura e identificaram a necessidade de ganho de eficiência que poderiam ser
alcançados por meio de conceitos de produção enxuta, como redução dos altos níveis
de estoques, movimentação de materiais, fluxo de produtos e utilização do espaço.

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Mesmo com todos os seus benefícios, a remanufatura não é muito explorada em ter-
mos que avanços da qualidade e produtividade nos últimos anos (KUCNER, 2008).
Segundo Östlin (2008), filosofia lean é aplicável na manufatura tradicional por se tratar
de processos padronizados, que são estáveis e previsíveis. Na remanufatura, este
procedimento se torna mais complexo, uma vez que tal estabilidade e previsibilidade
estão limitadas pelas variações em quantidade e qualidade da matéria prima recebida.
Para Kurilova-Palisaitiene, Sundin, Poksinska (2018), o grande problema do processo
de remanufatura é o lead time longo e instável, devido às incertezas que poderiam ser
minimizadas por meio da aplicação do lean manufacturing.
É possível verificar o nível de proximidade da remanufatura e manufatura em
relação ao lean na Figura 4.

Figura 4 - Nível de proximidade entre manufatura, remanufatura e Lean

Previsão de receita
Colaboração 4 Custo

Comunicação 3 Competição

2
Tempo Fluxo de material
1

Qualidade 0 Lead Time

Quantidade Volume

Rendimento Automatização

Inventário Variação de produto

Design para remanufatura

Remanufatura Manufatura Lean

Fonte: Adaptado de Palisaitiene e Sundin (2013)

3 METODOLOGIA

A filosofia lean no processo de remanufatura é pouco estudada, especialmente

em termos mais práticos, isto é, com o envolvimento da indústria. Desta forma, foi
selecionada para este estudo uma empresa onde foi identificada a oportunidade de
explorar a aplicação da filosofia lean em um processo de remanufatura.

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 Com a finalidade de preservar as informações confidenciais da empresa estu-
dada, a mesma será referenciada como “Empresa Alfa”. A Empresa Alfa é uma multi-
nacional alemã fundada em 1915 e desde sua chegada ao Brasil, em 1958, registra
um forte crescimento na América no Sul. Atualmente é considerada líder global no
segmento de sistemas de transmissão (embreagens) e direção, tecnologia de chassis
e sistemas completos de eixo, contando com 122 unidades de produção em 26 países.
Encontra-se entre as 10 primeiras do ranking dos maiores fornecedores mundiais da
indústria automobilística, voltando suas atividades tanto para a manufatura tradicional
quanto para o after market. A embreagem, um dos principais produtos fabricados pela
empresa, é considerada um subcomponente do sistema de transmissão manual do
motor, e está localizada entre o motor e a caixa de câmbio. Sua principal função é
transmitir o torque e permitir a troca de marchas. O sistema de embreagem é com-
posto por 3 conjuntos: platô, disco e mancal. A Figura 5 ilustra a vista explodida do
platô, conjunto a ser estudado.

Figura 5 - Componentes do platô

Fonte: Empresa

A empresa aplica ferramentas lean em algumas células de sua produção, po-

rém no setor de remanufatura, essa filosofia ainda não era praticada. Para a coleta de
dados, foram utilizados como fonte de informação entrevistas com gestores e colabo-
radores, documentos e registros, participação no evento Kaizen e a observação direta.

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Tendo em vista as metodologias disponíveis para implementação de projetos de me-
lhoria contínua e otimização dos processos verificou-se a oportunidade da realização
de um evento Kaizen, com o objetivo de conhecer o fluxo produtivo e de informação,
bem como identificar oportunidades de melhorias. O evento teve a duração de três
dias e estavam presentes, além dos integrantes do grupo de pesquisa, o Black Belt
da empresa, gestores e colaboradores da área. No primeiro dia os integrantes do
evento foram apresentados, o grupo recebeu um treinamento sobre os conceitos bá-
sicos de lean, e sobre as principais atividades realizadas no setor. Também foi distri-
buído questionário aos colaboradores com objetivo de coletar sugestões de oportuni-
dades de melhoria no processo.
No segundo dia do evento foram recolhidos os questionários respondidos pelos
colaboradores. Em seguida as respostas foram compiladas, identificando células crí-
ticas de trabalho que necessitavam de melhorias e qual era o gargalo da operação.
Além disso também foram realizadas as tomadas de tempo na linha de produção es-
tudada.
No terceiro dia, a fim de atingir o objetivo do evento foi realizado o mapeamento
do fluxo de valor do estado atual do processo de remanufatura do platô. Por intermédio
do mapeamento e com todas as informações obtidas, foi possível realizar brainstor-
ming, para identificar possíveis oportunidades de melhoria.

4 DESCRIÇÃO

O processo de remanufatura tem início pela captação de produtos que atingi-

ram o término de sua vida útil, provindo de três entradas: distribuidores e frotistas,
montadoras e sucateiros. O material recebido deve ser separado conforme sua quali-
dade e modelo por meio de inspeção visual e estocado até o momento do seu retra-
balho.
A primeira etapa é realizar a desmontagem, dando origem aos componentes
placa de pressão, carcaça, mola membrana e componentes não remanufaturáveis.
Em seguida é realizada a limpeza pelo jateamento, e então, cada componente segue
um fluxo de operação envolvendo inspeção e retrabalho.

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4.1 Especificidades da remanufatura na empresa estudada

Conforme abordado pela literatura, os processos de remanufatura possuem ca-

racterísticas próprias que os tornam mais complexos se comparados com o processo
de manufatura tradicional. Durante a fase de entrevistas e observações diretas na
empresa estudada todas as características complicadoras identificadas no referencial
teórico foram encontradas, em maior ou menor grau de intensidade.
Incerteza relacionada ao tempo e à quantidade de retorno de produtos
A Empresa Alfa possui três formas de receber os componentes para remanu-
fatura, sendo elas via distribuidores e frotistas, da compra de sucatas e da devolução
de peças em garantia pelas montadoras. As quantidades bem como o período de re-
cebimento dessas fontes variam de acordo com a captação de carcaças no mercado
e o seu lead time de entrega. Muitas vezes distribuidores, frotistas e montadoras en-
tregam suas sucatas em diferentes momentos. Distribuidores, por recolherem do mer-
cado embreagens já utilizadas em diversos ambientes e submetidas a condições di-
ferentes, geralmente entregam peças mais desgastadas se comparadas com aquelas
vindas de montadoras e frotistas que possuem o hábito de efetuar a troca conforme
recomendação do fabricante por meio da manutenção preventiva de seus veículos.
Balanceamento da demanda com o retorno
Os pedidos de vendas são programados muitas vezes sem que o material a ser
remanufaturado tenha sido recebido. Outro fator complicador para o balanceamento
da linha relaciona-se ao material enviado por distribuidores e frotistas que informam o
envio de determinado modelo que não corresponde ao efetivamente entregue. Além
disso, por razões inerentes ao processo, muitas vezes os componentes não são 100%
reaproveitados, pois apresentam desgastes. Desta forma, é necessário captar sucata
de fontes externas (compras), que é um mercado restrito.

Desmontagem
O platô de embreagem não possui muitos detalhes ou componentes sensíveis
capazes de serem danificados no processo e, portanto, a desmontagem não envolve
muitos riscos. No entanto, esta operação é considerada o gargalo do processo, pois
não é uma operação padronizada e demanda alto tempo de processamento em má-
quina.

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Diferenças na qualidade das peças retornadas
A incerteza da qualidade do material recebido para ser remanufaturado, é o
principal fator complicador enfrentado pela empresa, pois esta especificidade interfere
diretamente no planejamento da linha da produção, sendo muitas vezes necessário
desmontar mais conjuntos do que o previsto no plano de vendas. Além disso, o pro-
gramador deverá solicitar a compra de carcaças de sucateiros para suprir a diferença
entre o material desmontado e o aproveitado. Este problema, além de refletir no nível
de produtos armazenados, pois frente a necessidade apresentada a empresa super-
dimensiona seu estoque de segurança, também diminui a rentabilidade, pois caso não
haja sucata suficiente para suprir a demanda de produtos prevista serão utilizados
componentes novos que possuem maior valor agregado e, consequentemente, maior
custo. Como já mencionado, a vida útil do produto, os meios aos quais os mesmos
são submetidos e sua condição de uso e conservação interferem diretamente na qua-
lidade que o mesmo irá apresentar. Produtos não aproveitáveis são destruídos dentro
da própria empresa para que não cheguem novamente aos sucateiros e retornem à
empresa como produto para reposição.

Logística reversa
O processo de logística reversa é complexo, pois envolve seleção e quantidade
de fornecedores, locais e períodos de coleta. Não há uma rotina definida em relação
ao retorno dos produtos, uma vez que os fornecedores entregam as sucatas em perí-
odos distintos. Em diversos momentos a linha chega a ser paralisada, pois o material
não foi entregue.

Restrições de materiais equivalentes

Ao receber um produto para ser remanufaturado, este deveria ser devolvido
montado com seus próprios componentes. Porém, devido ao processo de remanufa-
tura na Empresa Alfa ser realizado em grande escala, implementar um controle unitá-
rio em relação a cada componente torna-se inviável. Assim, garante-se apenas a en-
trega de uma embreagem de qualidade, independente do componente que será utili-
zado para sua montagem.

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Incerteza de rotas e tempo de processamento
Esta incerteza relaciona-se com etapas complementares que devem ser reali-
zadas dependendo do nível de desgaste que os componentes apresentam. Há etapas
de processamento para os desgastes previstos e que podem ser atenuados, por
exemplo, por meio de retífica, sem interferir na qualidade final do conjunto montado.

4.2 Mapeamento de fluxo de valor estado atual

O mapeamento de fluxo de valor atual, encontrado no anexo A, foi elaborado

respeitando as delimitações do processo (entradas e saídas), o fluxo produtivo e tam-
bém o fluxo de informação, considerando principalmente a interatividade entre o setor
produtivo e as áreas de compras, vendas e planejamento de produção. Atualmente o
setor opera em dois turnos e conta com aproximadamente 410 minutos livres por turno
para trabalho, já descontando horário de almoço, necessidades fisiológicas e limpeza.
Dados fornecidos pela empresa, indicam demanda média de 10.516 peças por mês.
Considerando que um mês possui 22 dias úteis, e que a média de desmontagem é de
239 peças/turno, chega-se a um takt time de 1 minuto e 43 segundos por conjunto. A
Figura 6 mostra a relação entre os tempos de ciclo de cada operação com o takt time
do conjunto.

Figura 6 - Análise do tempo de ciclo e takt time (Atual)

Fonte: Empresa

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655
4.3 Problemas identificados

Finalizado o mapeamento do estado atual, realizou-se um brainstorming com a

participação de todos os envolvidos no evento Kaizen, a fim de avaliar melhorias para
os problemas identificados com foco na eliminação de desperdícios identificados ao
longo do fluxo de produção. O Quadro 1 mostra os problemas identificados, onde es-
tão localizados o desperdício envolvido e a pontuação segundo critério de priorização
estabelecido, sendo que a pontuação atribuída está relacionada ao grau de impacto
direto no sistema produtivo: 3 representa a possibilidade direta de ganho de produti-
vidade otimizando o setor; 2 a oportunidade ao eliminar desperdícios em setores que
possuem inter-relação com a remanufatura; e 1 o ganho de produtividade indireta.

Quadro 1 - Problemas identificados

Desperdício Problemas Setor envolvido Prioridade

Falta de sincronismo entre produção e demanda

Superprodução (desmontagem de componentes acima do plano de Produção 3
vendas)

Alocação de MP em diversos locais Estoque 2

Espera Falta de padronização para armazenagem de MP Estoque 2

Alta indisponibilidade de máquinas Manutenção 3

Transporte Layout ineficaz do setor de desmontagem Desmontagem 3

Atividade realizada sem conhecimento do objetivo Usinagem 3

Processo Gargalos de produção Desmontagem 3

Desmembramento de atividades em duas etapas Produção 3

Problemas com a qualidade da MP recebida Recebimento 2

Produto defeituoso
Processamento de componentes defeituosos Produção 3

Estoque Estoque de materiais para produtos com baixa demanda Estoque 2

Desmontagem de componentes por similaridade Desmontagem 3

Movimentação Movimentação desnecessária Desmontagem 1

Fonte: Empresa

4.3.1 Perdas por superprodução

Falta de sincronismo entre produção e demanda (Desmontagem de componen-

tes acima do plano de vendas

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 Esta perda origina-se a partir da incerteza em relação a qualidade da matéria
prima e falta de sincronização entre demanda e produção em termos de quantidade e
tempo. Havia um paradigma na empresa adotado pela área de planejamento de que
o índice de aproveitamento dos componentes de platô era de cerca de 70%. No en-
tanto, ao realizar acompanhamento mensal, verificou-se que o índice real era superior
a 77%. Levando em consideração a demanda média mensal de 10.516 conjuntos,
concluiu-se que acabam sendo produzidas 8.833 unidades a mais por ano, sem ne-
cessidade. Este ajuste deve proporcionar redução do custo de estocagem e otimiza-
ção de espaços. Em diversos momentos foi observado também desmontagem de con-
juntos sem previsão de montagem. Para solucionar este problema, identificou-se a
necessidade da implementação de um sistema puxado onde coexistem os conceitos
de Kanban, Heijunka e supermercado. No sistema Just in Time, o supermercado é
responsável por indicar quais itens deverão ser produzidos. Esta informação é levada
à produção por meio de cartões Kanban, garantindo que a movimentação ocorra em
quantidade e momento certo, além da sua reposição no estoque. Ademais, foi neces-
sária a implantação do quadro Heijunka com o objetivo de distribuir ao longo do tempo
de forma uniforme os volumes e variedades dos produtos disponibilizados, atendendo
as exigências do cliente e evitando o excesso de estoque.

4.3.2 Perdas por espera

Alocação de matéria prima em diversos locais

Na Empresa Alfa há quatro estoques distintos de matéria-prima estando o prin-
cipal localizado no próprio setor de remanufatura e os demais em outras áreas da
fábrica. A falta de um estoque único acarreta à produção paradas por falta de material
para abastecer a linha, uma vez que o sistema de informação da empresa não informa
a localização exata dos componentes. O caso mais crítico acontece na busca de ma-
téria prima no estoque 3, que apresenta pior condição de organização, na qual um
operador logístico chega a perder 40 minutos para encontrar o material requisitado e
voltar para a linha. Como forma de minimizar perdas decorrentes da espera por ma-
téria-prima sugeriu-se a unificação dos estoques.

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Falta de padronização na armazenagem da matéria-prima
Além de coexistir diversos locais para estocagem, os mesmos não possuem
qualquer padrão definido em relação a alocação, identificação de modelos ou organi-
zação. Em um dos estoques os contenedores são empilhados diretamente um sobre
os outros, com curta distância entre as fileiras. Em outras áreas o material armaze-
nado no contenedor não corresponde ao modelo identificado externamente. A suges-
tão para solução deste problema consiste na aplicação da ferramenta 5S, promovendo
a liberação de áreas com a realização de inventário e descarte de itens obsoletos,
permitindo a reorganização dos estoques. Também foram implementadas identifica-
ções em cada fileira do armazém e em cada contenedor foi fixado uma amostra do
conjunto armazenado, permitindo uma economia de aproximadamente 10 minutos na
procura por material.

Alta indisponibilidade de máquinas

A operação de limpeza, juntamente com a de recebimento serve como input
para o processo. Desta forma, sua paralisação refletirá diretamente na produtividade
das demais etapas. Analisando a disponibilidade das máquinas do setor observa-se
que a operação de limpeza é o gargalo e operou apenas 90,50% do tempo no período
estudado. A fim de verificar os motivos da baixa disponibilidade do equipamento res-
ponsável por realizar a limpeza dos componentes, teve-se acesso aos dados do perí-
odo em consideração referente ao Overall Equipment Effectiveness - OEE, indicador
utilizado pela empresa como medida de desempenho. Analisando-se os dados pode-
se observar que as paradas não programadas devido à necessidade de realização de
manutenção corretiva na máquina representam a maior perda, cerca de 34% do
tempo. De posse deste dado foi possível realizar uma investigação junto ao setor de
manutenção, a fim de verificar as falhas ocorridas e suas causas potenciais. Como
resultado da análise verificou-se que cerca de 80% das paradas eram causadas por
falhas mecânicas e elétricas simples ou de desgastes, capazes de serem soluciona-
das pelos próprios colaboradores, se treinados, ou capazes de serem evitadas pela
manutenção preventiva. Além disso, de posse dos dados fornecidos pela manutenção
o tempo que a máquina fica parada, seja esperando conserto, seja para solucionar a
causa da falha é de aproximadamente 210 minutos, chegando a paralisação de um

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turno interno em casos extremos. Chegou-se, portanto, a conclusão de que para mi-
nimizar este problema, torna-se viável a implementação do TPM. Com implementação
deste projeto estimou-se que será possível minimizar as paradas não programadas
da operação de limpeza com um aumento da sua disponibilidade para 97,7%.

4.3.3 Perdas por transporte

Layout ineficaz na desmontagem

O layout é ineficaz, uma vez que a célula de desmontagem manual está dis-
tante da entrada da próxima célula de trabalho. Atualmente, o colaborador desmonta
cinco conjuntos e os mantém em um carrinho de movimentação. Ao completá-lo, ele
é deslocado até o estoque de entrada da operação de limpeza. O tempo médio obser-
vado para esta movimentação é de 2 minutos. Foi proposto posicionar a célula de
desmontagem manual mais próxima da célula da limpeza.

4.3.4 Perdas por processo

Atividade realizada sem conhecimento do seu objetivo

O processo de remanufatura envolve etapas incomuns à manufatura tradicional
com o objetivo de recuperar e redimensionar componentes de forma a garantir sua
funcionalidade. As especificações dos produtos da Empresa Alfa são antigas e pas-
sam por reformulação, pois verificou-se a necessidade de tornar o fluxo mais enxuto.
O processo foi reavaliado com o objetivo de localizar etapas com potencial para serem
eliminadas, o que resultou na eliminação da atividade identificada no mapa do fluxo
de valor como “placa 7” diminuindo o tempo de processamento do produto em 47,55
segundos. Esta redução representa aproximadamente 6% do tempo de ciclo total ini-
cial.

Gargalos de produção
A desmontagem do conjunto é realizada em tornos CNC e prensas em duas
etapas, separando placa de pressão, carcaça e mola membrana. Em ambos os tornos
se utilizam coordenadas angulares para promover a desmontagem (fura-se cada re-
bite individualmente através do deslocamento angular do ferramental). A sugestão é

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realizar este mesmo procedimento por meio do deslocamento em forma de coordena-
das polares, apenas alterando a programação do equipamento. Esta mudança deve
acarretar a diminuição do tempo de ciclo das operações “Desmontagem 1” e “Des-
montagem 3” em 12%.

Desmembramento de atividades em duas etapas

A operação “Limpeza 1” é realizada atualmente em dois ciclos totalizando 19,52
segundos por peça. Constatou-se que o mesmo, se realizado em duas etapas distin-
tas, traria maiores benefícios. A aparência dos conjuntos influencia decisivamente no
processo desde a conferência da matéria prima no recebimento, quando a mesma
recebe classificações de acordo com sua condição. Assim, promover a limpeza prévia
dos conjuntos para posterior classificação, auxiliaria na tomada de decisão quanto ao
critério adotado. Esta ação implementada reduziu o tempo de ciclo da operação “Lim-
peza 1” em 50%. Em outra operação as molas são limpas e armazenadas temporari-
amente em contenedores, não ocorrendo a separação por modelo. Ao completá-lo, o
contenedor é enviado para o responsável por sua separação, inspeção e acabamento.
Propõe-se a separação prévia das molas ao finalizar a etapa “Limpeza 1”, reduzindo
assim o tempo de ciclo da operação “Mola 1” também em 50%.

4.3.5 Perdas por produtos defeituosos

Problemas com a qualidade da MP recebida

Quando do recebimento, cada conjunto deve ser avaliado individualmente
sendo atribuído a cada um deles uma classificação em relação ao seu modelo e nível
de desgaste. Esta classificação é importante, pois define o valor que será pago pelo
material. Como não havia referência de padrão para essa classificação verificou-se
que o valor de aquisição era muitas vezes superestimado. Para melhorar a assertivi-
dade da classificação, foi elaborado um book que foi disponibilizado no setor contendo
ao todo 36 possíveis defeitos referentes ao platô de embreagem que foi utilizado para
treinamento dos colaboradores que executam a tarefa. Com isso estimou-se redução
de cerca de 13% no custo de aquisição desses conjuntos.

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660
Processamento de componentes defeituosos
Em todas as etapas do processo pode ocorrer algum tipo de defeito. Os princi-
pais são as trincas, desgastes excessivos, corrosão e quebras. Nas células até então,
havia orientação das atividades a serem realizadas a fim de reaproveitar componen-
tes, porém não havia um padrão de desgastes rápido e visível, o que acarretava mui-
tas vezes em gastos desnecessários uma vez que itens danificados eram enviados
para etapas seguintes apenas consumindo matéria prima e mão de obra. Assim como
no recebimento, foi confeccionado um book no qual os descartes são divididos de
acordo com o tipo de defeito e foram catalogadas diferentes formas que os mesmos
podem se apresentar para os três componentes do platô: placa, mola membrana e
carcaça. Ao todo são 87 tipos de defeitos que podem ser observados. Com isso foram
treinados os colaboradores, sendo obtida maior assertividade na classificação da qua-
lidade dos componentes.

4.3.6 Perdas por estoque

Estoque de materiais para produtos com baixa demanda

Um dos principais problemas observados ao analisar dados referentes a esto-
cagem de materiais para remanufatura na Empresa Alfa, está relacionado ao fato de
que são recebidos diariamente diversos modelos de embreagens, assim como são
compradas em grande quantidade sucatas capazes de suprir um hipotético descarte
sem levar em conta a necessidade da produção. Uma vez que há a necessidade de
estoque maior do que no sistema tradicional devido às incertezas do processo, definir
um nível adequado dentro do sistema de remanufatura é bastante complicado.
Como melhoria sugeriu-se o aumento do período de previsão de demanda de um para
três meses e um maior controle das compras de materiais o que resultou em redução
de aproximadamente 13% nos níveis de estoque.

Desmontagem de componentes por similaridades

Dentro de uma família de produtos, há sutis diferenças entre um e outro mo-
delo, que não interferem no processo de remanufatura, porém alteram o seu fluxo.
Entende-se por produto similar aquele que possui um dos componentes de sua lista

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técnica igual a outros. A desmontagem por similaridade ajuda a atender ao planeja-
mento da produção, no entanto aumenta o tempo de processamento pois os compo-
nentes que não serão utilizados também devem ser retrabalhados, além de gerar des-
controle nos estoques de materiais e produtos. Sugeriu-se à gerência que a decisão
de desmontar por similaridades seja revista, o que segundo estimativa da controlado-
ria da empresa traria redução de cerca de R$ 180.000,00 por ano com custos de in-
ventário.

4.3.7 Perdas por movimentação

Movimentação desnecessária
Durante o processo, observou-se que após os componentes serem desmonta-
dos são colocados em caixas no chão. Cabe aos operadores transportar e abastecer
manualmente a máquina responsável pela limpeza, o que consome 2 minutos. A su-
gestão foi a colocação de uma esteira rolante entre estas duas áreas para organizar
o fluxo dos componentes, eliminar a movimentação dos operadores e proporcionar
melhores condições de trabalho.

4.4 Mapa de fluxo de valor estado futuro

Por meio da análise do estado atual do fluxo de valor verificaram-se oportuni-

dades de agrupamento de operações, com potencial de economias na movimentação
de materiais e na mão de obra. Para estes agrupamentos, foram levados em conside-
ração o tempo de ciclo, a proximidade das tarefas e o grau de ocupação dos opera-
dores. As operações “Limpeza 1”, “Limpeza 2” e “Carcaça 1” deram origem ao “Agru-
pamento 1”. As operações “Carcaça 2”, “Mola 1” e “Mola 2”, tornaram-se o “Agrupa-
mento 2”. “Placa 2” e “Placa 3” formaram o “Agrupamento 3” e, por fim, “Placa 4”,
“Placa 5” e “Placa 6” foram agrupadas no “Agrupamento 4”. Com estas mudanças, o
número de operadores caiu de 10 para 4. As operações de “Desmontagem 1”, “Des-
montagem 2”, “Desmontagem 3”, “Desmontagem 4”, “Placa 1” e “Apontamento”, não
puderam ser agrupados por apresentarem um tempo de ciclo próximo ao takt time ou
devido ao operador já possuir um alto grau de ocupação. Com as ações descritas na

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662
seção 4.3.4 as operações “Desmontagem 1” e “Desmontagem 3” tiveram seu tempo
de ciclo reduzido em 12%, ficando abaixo do takt time.
A não existência de um fluxo contínuo acarreta em estoques intermediários.
Com a implementação dos agrupamentos e do supermercado, foi possível eliminá-
los. Este supermercado funciona através de Kanbans de retirada. A operação “Des-
montagem 1”, ao receber um pedido do PCP através do quadro Heijunka, requisita
sucata ao supermercado para iniciar seu trabalho, desencadeando o pedido de mais
matéria-prima aos fornecedores. O anexo B mostra o mapeamento do fluxo de valor
do estado futuro do processo.
A Figura 7 ilustra o balanceamento de linha com os agrupamentos sugeridos e
a redução no tempo de ciclo das operações “Desmontagem 1 e 3” (12%), “Limpeza 1”
(50%) e “Mola 1” (50%), com a incorporação das melhorias propostas na seção 4.3.

Figura 7 – Análise do tempo de ciclo e takt time (Futuro)

Fonte: Autores

5 RESULTADOS

A Tabela 1 mostra a comparação dos valores do estado atual com o futuro.

Tabela 1 - Indicadores de desempenho

Fonte: Autores

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 O Quadro 2 mostra um resumo dos ganhos obtidos para cada tipo de perda.

Quadro 2 - Ganhos obtidos

Desperdício Problemas Solução Ganho

Falta de sincronismo entre produção e demanda

Implantação do sistema puxado (Kanban, Redução de 8.833 conjuntos produzidos
Superprodução (desmontagem de componentes acima do plano de
Heijunka, supermercado) desnecessariamente
vendas)
Unificação dos estoques
Alocação de MP em diversos locais
Aplicação da ferramenta 5S Economia de até 10 minutos/peça na
Identificação do conteúdo procura por matéria prima
Espera Falta de padronização para armazenagem de MP
Armazenamento das prateleiras
Implantação de TPM Aumento de cerca de 8% na disponibilidade
Alta indisponibilidade de máquinas
Treinamento de operações do equipamento da "limpeza 1"

Ganho de 2 minutos no deslocamento de

Transporte Layout ineficaz do setor de desmontagem Reformulação do layout
cada 5 conjuntos
Redução de 6,3% no tempo de
Atividade realizada sem conhecimento do objetivo Eliminação da operação "placa 7"
processamento total
Alteração da programação para desmontagem Redução de 12% no tempo de ciclo das
Processo Gargalos de produção
automática etapas "desmontagem 1 e 3"

Realização da operação "limpeza 1" em duas Redução de 50% do tempo de ciclo das
Desmembramento de atividades em duas etapas
etapas atividades "limpeza 1" e "mola 1"

Redução de cerca de 13% no custo de

Problemas com a qualidade da MP recebida Elaboração de book de referência para inspeção
Produto aquisição de MP
defeituoso
Processamento de componentes defeituosos Elaboração de book de referência para inspeção Melhor assertividade na inspeção

Estoque de materiais para produtos com baixa Aumento do período de previsão de demanda e Redução de aproximadamente 13% nos
demanda maior controle da compra de materiais níveis de estoque
Estoque
Redução de R$ 180.000,00 de custo anual
Desmontagem de componentes por similaridade Eliminação da desmontagem por similaridade
de inventários
Automatização da alimentação do equipamento Ganho de 2 minutos/ciclo no deslocamento
Movimentação Movimentação desnecessária
de "limpeza 1" do operador
Fonte: Autores

6 CONCLUSÃO

Em um cenário no qual questões relacionadas à sustentabilidade são cada vez

mais valorizadas, a indústria de remanufatura torna-se uma alternativa viável, tendo
em vista que engloba aspectos econômicos, sociais e ambientais. Este sistema
abrange diversos setores da indústria, porém a ausência de regras específicas para
cada processo, o desconhecimento dos fornecedores, a baixa confiabilidade no sis-
tema de logística reversa e as condições gerais do produto recebido, são algumas

Revista Produção Online. Florianópolis, SC, v. 19, n. 1, p. 640-667, 2019.

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especificidades da remanufatura que afetam seu desempenho em termos de produti-
vidade.
Esta pesquisa teve como objetivo geral avaliar a eficácia da aplicação da filo-
sofia do lean manufacturing no gerenciamento do processo de remanufatura, consi-
derando sua complexidade e características próprias. Para isso foi realizada uma pes-
quisa em uma empresa multinacional alemã líder global do segmento de embreagens.
O método de pesquisa adotado foi o estudo de caso com abordagem qualitativa.
O processo de remanufatura da empresa não possui um gerenciamento dife-
renciado, pois a ele são atribuídos os mesmos parâmetros, metas e soluções do sis-
tema tradicional, o que interfere diretamente em sua eficiência.
Por meio do mapeamento de fluxo de valor, foi possível identificar vários des-
perdícios causados por atividades não padronizadas, os quais poderiam ser evitados
com a aplicação dos conceitos do lean manufacturing. Concluiu-se que as ferramentas
do lean manufacturing podem e devem ser aplicadas no sistema de remanufatura,
porém é necessário que sejam feitas algumas adaptações. Sua correta aplicação fa-
vorece a redução de desperdícios, bem como melhora a produtividade da empresa.
Esta pesquisa apresenta uma importante contribuição para a teoria, uma vez que in-
dica de forma estruturada, importantes reflexões sobre a evolução e relevância do
tema, bem como responde a uma importante lacuna da literatura ao investigar a apli-
cação do lean manufacturing especificamente na remanufatura.
Com relação às contribuições gerenciais, a principal delas é mostrar que as
empresas podem ser beneficiadas pela aplicação dos conceitos do lean manufactu-
ring no processo de remanufatura, porém é preciso que os gestores trabalhem e de-
senvolvam o conhecimento necessário para realizar as adaptações necessárias e ob-
tenham os melhores resultados.
Uma limitação desta pesquisa é a escolha do método de estudo de caso único,
que não permite uma generalização dos resultados obtidos. Os resultados desta pes-
quisa servem de ponto inicial para outras pesquisas no tema, como por exemplo, a
realização de outros estudos de caso em setores industriais diferentes.

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Artigo recebido em: 20/09/2018 e aceito para publicação em: 02/04/2019

DOI: http://dx.doi.org/10.14488/1676-1901.v19i1.3391

Revista Produção Online. Florianópolis, SC, v. 19, n. 1, p. 640-667, 2019.

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