Resumo Gerencia de Vendas

Aula 1

Vendas – preceitos básicos

Perguntas as serem respondidas pelo gerente de vendas:

Como criar ferramentas, práticas e processos para deixar a organização mais competitiva?
Como ofertar produtos ou serviços de qualidade, com um preço atraente e que gerem desejo de serem consumidos
ou comprados?
Como disponibilizar produtos e/ou serviços ao consumidor final, de forma rápida e fácil no mercado, garantindo
visibilidade e efetividade de compra?

Pode-se definir mercado como “um espaço de transações, conjunto de meios e instrumentos necessários para geração
e distribuição de valores mobiliários (bens móveis)”, segundo o Dicionário escolar da língua portuguesa (Ministério da
Educação e Cultura); é o contexto de trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem vender um produto ou serviço
e aqueles que procuram comprar um produto ou serviço. Um centro onde ocorre comércio.

As funções da atividade de vendas que conduzem a empresa para customizar (diferenciar) as suas responsabilidades
são:
• Planejar as atividades de venda.
• Procurar indicações de novos clientes.
• Visitar contas potenciais.
• Identificar os tomadores de decisão.
• Preparar informações e apresentações de vendas.
• Superar objeções.
• Apresentar novos produtos.
• Visitar contas novas.

Todo o processo de venda tem, basicamente, cinco componentes ou etapas:

Criação da demanda: criar o desejo de consumo.

Identificação do comprador: (novos clientes para produtos complexos): Refere-se à etapa de localização de
compradores. Alguns questionamentos desta etapa são: Quem gostará de consumir estes produtos? Quem os
compraria? Quem realmente consumiria? Com que frequência? Onde mora? Qual sua idade, sexo, orientação sexual,
faixa de renda, grau de escolaridade?
Garantia de comprometimento com a compra: Pode envolver a formalização da venda, através de contratos,
obrigações mútuas
Fechamento da venda: Diz respeito às atividades concernentes ao faturamento e à entrega, emissão de notas fiscais,
entrega em domicílio,
Prestação de serviço ao cliente: Todas as atividades relacionadas a pós-venda
Não existe uma fórmula para se vender bem. O que existem são planejamentos, técnicas e estratégias aliadas a
esforço e motivação, fazendo o profissional de vendas sentir-se mais seguro e capaz de alcançar as metas e superá-
las.
O processo de vendas divide-se em três grandes fases:
Pré-venda (durante a venda ou venda propriamente dita) e pós-venda.
Pré-venda: Nesta fase, o importante será conhecer os clientes, assim como suas expectativas e suas necessidades.
a) Prospecção do mercado b. Análise da potencialidade do cliente. c. Agendamento de entrevistas e visitas. d. A
elaboração de propostas comerciais. e. A realização de visitas e abordagem. f. O acompanhamento da proposta: Dois
momentos costumam ser decisivos para a concretização da venda no acompanhamento da proposta: o tratamento
que se dá às objeções e o momento oportuno de se efetuar o fechamento da venda. g. A emissão do pedido. h.
Elaboração de relatórios comerciais.

Diferença entre Marketing e Vendas

Marketing é o processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e de que
necessitam, criando e trocando valores uns com os outros.
A função do Marketing é incutir na cabeça dos consumidores que eles “precisam” adquirir aquele produto, que não
serão felizes caso não o tenham.
Enquanto Vendas é o exercício contínuo do desempenho de três tarefas básicas: encontrar clientes qualificados,
apresentar seus produtos e conseguir pedidos.
A interligação entre Marketing e Vendas se dá através das informações coletadas pelos vendedores com os clientes,
que permitem à empresa saber das estratégias de comunicação e inovações de concorrência.
O departamento de marketing planeja, pesquisa e dissemina ações e diretrizes que visam criar uma espécie de
“encantamento” no consumidor, sobre o produto ou serviço a ser adquirido.
O departamento de vendas, composto não apenas pelos profissionais de criação e de pesquisa, mas de vendedores
internos e externos, supervisores, representantes comerciais, consultores e o gerente de vendas, é o elo externo da
organização e acabará influenciando as estratégias de Marketing.
O departamento de vendas executa externamente as ações de marketing através de práticas comerciais de longo
prazo com o cliente. Depois traz de volta os feedbacks dos clientes para dentro da empresa para que se possa
intensificar, inibir, desenvolver ou adaptar políticas e estratégias organizacionais dirigidas.
A administração habilidosa de Vendas e Marketing pode gerar valor para os clientes e formar um bem-sucedido
relacionamento de longo prazo.

O QUE É GERENCIAMENTO?
De modo geral, a função de gerência designa o desempenho de tarefas de gestão dos assuntos de um grupo.
A essência do trabalho do administrador é obter resultados por meio das pessoas que ele coordena.
Gestor Administrativo” que, com sua capacidade de gestão com as pessoas, consegue obter os resultados esperados.
Gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito planejar, dirigir, organizar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados, de forma organizada, caso as
pessoas atuem por conta própria.
Para gerenciar pessoas, destacam-se as tarefas: liderança e comunicação, supervisão e desenvolvimento,
administração de conflitos e avaliação de desempenho.

Funções da Gerência de Vendas

Seguramente são os clientes de uma empresa o seu mais valioso patrimônio.
O gerenciamento de vendas é a atividade de marketing mais próxima do cliente que uma empresa pode realizar.
A arte de segmentar mercados, conhecer os seus hábitos e formas de atuação, buscando sempre levar soluções aos
problemas e necessidades dos clientes é a mais alta especialização que uma força de vendas pode atingir.

O gerenciamento de vendas
Gerenciamento de vendas é a abordagem integrada de todas as funções e que envolvem relacionamentos com os
clientes, incluindo vendas, processamento de pedidos, administração e serviços, pré-venda, pós-venda, recrutamento
e seleção de profissionais, remuneração e motivação da força de vendas, treinamento e desenvolvimento de
funcionários, análise do macro e do microambiente, técnicas de venda, administração da comunicação em equipes,
princípios éticos que norteiam o marketing e as vendas.
As principais tarefas da gerência de vendas podem ser divididas em técnica e gerência de pessoas.

Aula 2:

Análise ambiental – microambiente e macroambiente

Segundo Philip Kotler (1998, p. 46), um renomado estudioso do tema marketing, as empresas bem geridas:
(...) possuem uma visão de fora para dentro de seus negócios. Elas reconhecem que o ambiente de marketing está
constantemente oferecendo novas oportunidades e apresentando novas ameaças. Estas empresas reconhecem a
importância vital do monitoramento e da adaptação contínua às mudanças ambientais.
As empresas devem estar atentas a estas oportunidades e ameaças, pois as mudanças no comportamento do
consumidor, as estratégias competitivas e a inexorável força das novas tecnologias estão à nossa porta.
Atribui-se aos profissionais de marketing a principal responsabilidade de identificar as mudanças ambientais
significativas. Eles, mais do que qualquer outro grupo da empresa, devem ser os rastreadores das tendências e
descobridores de oportunidades.
O MICROAMBIENTE DA EMPRESA
O microambiente é composto por forças próximas à empresa que afetam a sua habilidade para servir os seus
clientes.
No microambiente, a tarefa da Administração de Marketing é criar ofertas atrativas para os mercados-alvo.
Intervenientes:
a) Empresa: Ao fazer planos de marketing, a gestão de marketing leva em consideração outros grupos da empresa,
tais como: a alta administração, os departamentos de finanças, pesquisa e desenvolvimento (P&D), compras,
produção e contabilidade. Todos esses grupos inter-relacionados formam o ambiente interno da empresa.

b) Fornecedores:
c) Intermediários: Incluem revendedores (representantes, atacadistas, varejistas, agentes)
d) Concorrentes: Para ser bem-sucedida, a empresa tem de satisfazer às necessidades e aos desejos dos
consumidores melhor do que os seus concorrentes. Portanto, os profissionais de marketing não devem apenas ter
atenção às necessidades dos consumidores. Eles precisam também alcançar vantagens estratégicas, posicionando na
mente dos consumidores as suas ofertas contra os seus concorrentes.
e) Clientes: A empresa deve estudar os seus clientes de perto. Conhecer as suas necessidades e desejos é uma
obrigação para as empresas que objetivam se sobressair e se manter no mercado.

Existem cinco tipos de mercados-clientes, que são os seguintes: mercados consumidores, mercados industriais,
mercados revendedores, mercados governamentais e mercados internacionais.
• Mercados consumidores: Consistem em indivíduos e famílias que compram bens e serviços para consumo pessoal.
• Mercados industriais: Compram bens e serviços para processamento posterior ou para usá-los no seu processo de
produção.
• Mercados revendedores: Compram bens e serviços para revendê-los com lucro.
• Mercados governamentais: São compostos de órgãos do governo que compram bens e serviços para oferecer
serviços públicos ou transferir esses bens e serviços para outras empresas que deles necessitem.
• Mercados internacionais: Consistem em compradores estrangeiros, incluindo consumidores, produtores,
revendedores e governos.
Públicos internos: Incluem os seus empregados, gestores, voluntários, diretores, todos os stakeholders. As empresas
de grande porte utilizam boletins e outros meios para informar e motivar o seu público interno. Quando os
empregados se sentem bem na sua empresa, essa atitude positiva influencia diretamente os públicos externos.
Macroambiente: são grandes forças sociais que afetam todo o microambiente – forças demográficas, econômicas,
naturais, tecnológicas, políticas e culturais.
Ambiente econômico:
Ambiente tecnológico:
Diversas ferramentas foram desenvolvidas para facilitar a análise do ambiente. Dentre as principais, pode-se
destacar a análise de Porter (que analisa o microambiente da empresa); a análise PEST (que analisa o
macroambiente da empresa); e a análise SWOT (que analisa ao mesmo tempo os ambientes interno e externo).

ANÁLISE DE PORTER (ou das cinco forças):

Ferramenta de análise do ambiente interno da empresa com base na avaliação de cinco fatores: fornecedores,
concorrentes, produtos substitutos, entrantes (novos concorrentes) e clientes.
a) ANÁLISE DE PORTER (ou das cinco forças): Essa análise possibilita a criação de um plano de ação que irá
determinar o comportamento da empresa no ambiente competitivo, através de três posturas não excludentes:
busca de novo posicionamento (defendendo-se contra as forças competitivas ou descobrindo posições onde as
forças são mais fracas); ação mais ofensiva (alterando as causas das forças competitivas, influenciando o equilíbrio
destas); e antecipação às mudanças nos fatores subjacentes às forças (antes mesmo do reconhecimento dos
concorrentes).
1. Poder de negociação dos fornecedores:
2. Concorrentes existentes:
3. Ameaça de serviços ou produtos substitutos:
4. Novos entrantes:
5. Poder de negociação dos clientes:

b) ANÁLISE PEST: Permite uma análise mais específica do macro-ambiente, averiguando os seus pontos positivos e
negativos, subdividindo-o em quatro tipos de ambientes: Político-legal, Econômico, Sociocultural e tecnológico, o
que gera a sigla PEST.
O gerente de vendas deve registrar como se encontra cada um dos quatro ambientes no presente, e depois criar
cenários com as possíveis mudanças que podem ocorrer para uma quantidade “t” de tempo que ele achar
importante.
Além de ajudar a posicionar a empresa no momento atual, também a ajudará a não ser pega de surpresa quando
algumas mudanças repentinas ocorrerem no ambiente externo.

c) ANÁLISE SWOT: Esta é uma técnica de análise de ambiente interno e externo ao mesmo tempo, comumente
empregada em processo de planejamento estratégico para avaliação do posicionamento da organização e de sua
capacidade de competição. strong (força), weakness (fraqueza), opportunity (oportunidade) e threat (ameaça).
A análise SWOT é dividida em duas partes: o ambiente externo à organização (oportunidades e ameaças) e o
ambiente interno à organização (pontos fortes e pontos fracos). Esta divisão é necessária porque a organização tem
que agir de formas diferentes em ambos os casos.
A interpretação da matriz da análise SWOT é simples e se dá através do cruzamento entre os quatro quadrantes
pares, divididos excludentemente dois a dois. As forças concorrem com as fraquezas, assim não poderão se alinhar
para a análise da mesma variável.
O sucesso da empresa depende de agentes do cenário microambiental. Estes intervenientes são: a empresa, os
fornecedores, os concorrentes, os intermediários, os clientes e o público.
O macroambiente é composto por forças que fogem do alcance da empresa: forças demográficas, forças
econômicas, forças naturais, forças tecnológicas, forças políticas e forças culturais.
As principais análises ambientais são: análise de Porter, análise PEST e análise SWOT.

Aula 3

A força de vendas

Existem três principais estratégias para compor as ações da força de vendas, segundo o estudioso de marketing
Philip Kotler:
a) Caso a estratégia da organização seja buscar uma caracterização por custo, em que a orientação vigente seja
reduzir os custos, controlar excessos, obter ganhos de escala (diminuir o custo médio dos produtos aumentando a
produção) e ter alta participação no setor, é possível que isso implique à força de vendas estabelecer ações como:
redução nas despesas da equipe, foco nos grandes clientes e venda com base no preço.
b) Se a estratégia da organização for buscar uma caracterização por diferenciação, em que a orientação seja criar um
produto ou serviço customizado, estimular a fidelidade do cliente à marca e reduzir a sensibilidade ao preço, é
possível que isso implique à força de vendas estabelecer ações como: suporte especial para atender solicitações e
dúvidas dos clientes, alta qualificação da equipe, busca constante para alcançar novos e potenciais clientes e que
haja um pacote de benefícios atrelado aos produtos/serviços disponibilizados aos compradores como diferencial
para a compra.
c) Caso a estratégia da organização seja buscar uma caracterização por nicho, em que a orientação vigente seja
focalizar um MERCADO-ALVO, desenvolver políticas de atratividade veiculando o produto/serviço a uma classe
específica de consumidores e desenvolver uma participação dominante no segmento específico, é razoável acreditar
que isto implique à força de vendas o estabelecimento de uma distinção entre os funcionários dirigidos
especificamente ao nicho, um treinamento constante e exaustivo sobre a equipe e metas mais elásticas para a força
de vendas.

O PAPEL DO GERENTE PARA COMPOR UMA FORÇA DE VENDAS

As principais atribuições de um gerente de vendas são: estruturar a força de vendas; motivar a equipe; remunerar a
equipe; avaliar o desempenho dela; adotar uma política comercial conveniente; ter profundo conhecimento do
produto; e utilizar técnicas de venda para obter um maior volume de negócios.
Estrutura da força de vendas:
Motivação:
Remuneração:
Avaliar o desempenho:
Política comercial:
Conhecimento do produto:
Técnicas de venda:

O PERFIL DO PROFISSIONAL DE VENDAS

De forma geral, há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que os profissionais de vendas possam
participar, de modo eficaz, em um processo de vendas de forma bem-sucedida: a habilidade interpessoal (ou
humana), a habilidade conceitual (ou de negociação) e a habilidade técnica.
• Habilidade interpessoal: é a capacidade e o discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes,
intenções, motivações e criar uma boa imagem em seu interlocutor. O bom vendedor costuma desenvolver uma ampla
rede de contatos (networking). O bom relacionamento com outras pessoas pode gerar visitas, diversas oportunidades
de negócios, parcerias etc.
• Habilidade conceitual: é a habilidade de convencer os outros, através da comunicação, a respeito da pertinência de
uma idéia. Engloba a agilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do
comportamento da pessoa dentro dela. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos
da organização toda, e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.
• Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a
realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, destreza, experiência e formação. É fundamental que
o vendedor tenha conhecimento a respeito do produto que pretende comercializar e/ou a respeito do serviço que
pretende prestar. Este deve realizar pesquisas, levantando objetivamente informações, procurando obter o máximo
de dados possíveis a respeito de todo o processo que envolve o produto ou o serviço para melhor servir o cliente.

ORGANIZAÇÃO DO ESFORÇO DE VENDAS

Organizar a força de vendas significa estabelecer os critérios para a atuação dos vendedores.

Determinação de quotas de vendas

Os objetivos de se estabelecerem quotas são primeiramente estabelecer incentivos de trabalho e direção para os
vendedores. Algumas pesquisas têm indicado que os vendedores, de forma geral, trabalham para atingir metas em
vez de maximizar o volume de vendas. Elas são positivas para permitir a avaliação do desempenho de vendas
também.
Quotas precisam ser altas o suficiente para representar um verdadeiro desafio e baixas o suficiente para serem
realmente alcançáveis.

O papel do gerente territorial de vendas

Na maioria das vezes funcionando como a ponte entre o vendedor e a empresa.
Os gerentes continuam utilizando 15% do seu tempo para vendas, geralmente destinado para grandes clientes,
chamados de key-accounts.
Destacam-se os seguintes aspectos como “pontos de mudança” no gerenciamento de vendas: colaboração em vez
de controle, orientação em vez de crítica, motivação da equipe em vez de dominação, compartilhamento de
informação.

IMPORTÂNCIA DA FORÇA DE VENDAS

A Força de vendas é precisamente isto – uma força. Pode prejudicar seriamente o desempenho de uma companhia
ou pode melhorá-lo. A força de vendas de uma empresa é a equipe responsável pelas vendas dos produtos e/ou
serviços desenvolvidos pela organização. Ela é formada por vendedores internos e externos, supervisores e
coordenados, em nível territorial, geográfico, por setor industrial, por produto etc. e pelo gerente de vendas. As
estratégias de abordagem junto ao marketing são desenvolvidas por ela, que se faz valer das promoções de vendas
para atingir seus objetivos. Os objetivos da força de venda devem ser pautados de acordo com a realidade e as
características dos mercados-alvo em que atuam e na posição almejada dentro dos mesmos.
O processo de capacitação para o provimento da força de vendas pode ser dividido em seis partes: investimento;
funcionários e cultura; atividades; clientes; resultados da empresa e os impulsionadores da produtividade.
Ela talvez seja o setor mais poderoso dentro da empresa – o que representa a companhia em público e ao qual é
confiado um dos patrimônios mais importantes: o cliente.
A equipe não é, entretanto, o único fator criador de vendas. Na verdade, há muitos mais. Estudos estatísticos
realizados com centenas de organizações sugerem que o efeito da força de vendas em termos geográficos varia
entre 5% e 80% dos negócios anuais de determinado território.

Aula 4

Recursos humanos em vendas

Vários fatores afetam as decisões do gerente de vendas na obtenção de recursos humanos para as empresas: a
estrutura da força de vendas, o composto da força de vendas, a escolha do vendedor apropriado, os processos de
recrutamento e seleção de vendedores, o treinamento de vendedores, a supervisão dos vendedores, o
monitoramento dos vendedores e a avaliação de desempenho.
Os tópicos de recursos humanos em vendas têm relação com adquirir, desenvolver e manter talentos de vendas na
empresa de forma motivada. Esses envolvem recrutamento e seleção, treinamento, motivação e remuneração.
Composto da força de vendas
A maioria das empresas está usando equipes de venda para dar atendimento às contas grandes e complexas. As
equipes de venda incluem pessoal de vendas, marketing, engenharia, finanças, apoio técnico e até mesmo
elementos da alta administração.
A escolha do vendedor apropriado
Esta pluralidade de possibilidades e características faz tornar-se imprescindível que, antes de o gerente de vendas
conhecer os candidatos à vaga de vendedor, deva, obrigatoriamente, estar muito familiarizado com os requisitos do
cargo, a natureza do trabalho e as condições oferecidas pela empresa ao novo funcionário.
Recrutamento e seleção de vendedores
Além das diferenças de desempenho de vendas, a seleção pouco eficiente resulta em demissões onerosas. Segundo
um estudo, a média anual de demissões de forças de vendas em todos os setores é de 27%. Os custos de um alto
índice de demissões podem ser grandes. Quando um vendedor se demite, os custos para encontrar e treinar um
novo vendedor – além do prejuízo com as vendas perdidas – podem atingir altos montantes. E uma força de vendas
com muita gente nova é menos produtiva.
Treinamento de vendedores
O treinamento pode dar ritmos aos novatos e qualificar melhor os vendedores experientes. Entretanto, o
treinamento custa dinheiro à organização e tempo aos vendedores, e, por isso, ambos desejam que ele seja eficaz.
Através do treinamento, os gerentes de vendas devem tentar unificar a força de vendas, seja em equipe ou em
esforços de vendas individuais.
Muitos vendedores não têm experiência de venda em equipe. Nesse sentido, as organizações que utilizam equipes
precisam treinar vendedores e outros funcionários para trabalhar dessa maneira.
Supervisão dos vendedores
Em muitos casos, o treinamento contínuo dos vendedores é parte integrante de sua supervisão.
A tarefa de supervisão implica capacitar os vendedores a realizar seus trabalhos e verificar se o trabalho é realizado
de acordo com os padrões.
Dessa forma, a supervisão também inclui motivação, remuneração, avaliação e controle.
Monitoramento dos vendedores
O gerente de vendas obtém informações sobre seus vendedores de várias formas para repassar para a firma; a fonte
mais importante é o relatório de vendas. As informações nesse relatório originam-se de observações pessoais, cartas
e reclamações de clientes, pesquisas junto a clientes e conversas com outros vendedores.
Avaliação formal de desempenho
A avaliação de desempenho se constitui um importante instrumento de análise para possibilitar ao gerente de
vendas ajudar, retreinar, punir, demitir, bonificar ou promover seus vendedores.
Avaliação qualitativa: o que o vendedor sabe sobre a empresa.
Avaliação quantitativa: resultados numéricos.
O gerente de vendas pode também examinar quaisquer problemas em termos de motivação ou cumprimento de
metas.
Cada empresa deve decidir o que é mais útil saber sobre os vendedores e deve comunicar esses critérios para que
eles compreendam como seu desempenho é avaliado e, assim, se esforcem para melhorar.

Abraham Lincoln, ex-presidente norte-americano, há mais de duzentos anos já dizia que “a maior habilidade de um
líder é desenvolver qualidades extraordinárias em pessoas comuns”

PROCEDIMENTOS PARA O RECRUTAMENTO DE VENDEDORES

O vendedor ideal constrói uma boa relação emocional com o cliente, conhece perfeitamente o produto, pode
identificar as necessidades do cliente do ponto de vista deste e, em última análise, torna-se uma espécie de membro
não-remunerado do quadro de funcionários de seu cliente.

RECRUTAMENTO E SEUS TIPOS

Recrutamento é o conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para
ocupar cargos específicos dentro da organização.

TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO
As principais técnicas de recrutamento de vendedores são:
• anúncios em veículos (jornais, revistas, sites etc.) especializados;
• utilização de agências de recrutamento
• contato com escolas, universidades e agremiações
• cartazes ou anúncios em locais visíveis;
• apresentação de candidatos por indicação de funcionários;
• consulta aos arquivos de candidatos já recrutados anteriormente;
• banco de dados de candidatos.

PROCEDIMENTOS PARA A SELEÇÃO DE VENDEDORES

O recrutamento atrairá muitos candidatos, dentre os quais a empresa deve selecionar os melhores.
Depois que os gerentes de vendas identificaram os candidatos e decidiram os critérios pelos quais procurá-los, estão
prontos para selecioná-los. As técnicas básicas são a análise de currículos ou formulários de inscrição dos candidatos,
a aplicação de testes de personalidade ou de aptidão e as entrevistas, de responsabilidade do RH.

TÉCNICAS DE SELEÇÃO
As principais técnicas de seleção são: entrevista de seleção; provas de conhecimento ou capacidade; testes
psicométricos; testes de personalidade e técnicas de simulação (ou dinâmicas de grupo).

AVALIAÇÃO E CONTROLE DOS NOVOS VENDEDORES

Na averiguação dos resultados do período estipulado (um mês, um bimestre, dois trimestres etc.), o gerente de
vendas observará o quanto do resultado do vendedor foi influenciado pelo seu esforço pessoal e o quanto as
condições fora de seu alcance (que são variáveis incontroláveis para ele) foram determinantes para o alcance das
metas, ou não. Essa questão é de fato o desafio que gestores de venda enfrentam.
Aula 5

Motivação em vendas

A motivação é o resultado da interação entre o indivíduo e a situação.

É preciso motivar o colaborador! Saber o que ele quer e permitir que ele trabalhe satisfeito.
Uma equipe motivada reduz, basicamente, quatros grandes problemas: alta rotatividade de pessoas, a insatisfação
no exercício do trabalho, a queda de produtividade e o alto índice de absenteísmo na empresa

MOTIVAÇÃO
Etimologicamente, motivação é aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, dando origem a um
comportamento específico. A palavra “motivação” vem do verbo latino movere, que significa “mover”. É, então,
aquilo que é suscetível de mover o indivíduo, de levá-lo a agir para atingir algo e de produzir nele um
comportamento orientado.
MOTIVAÇÃO é o conjunto de necessidades, metas, desejos e forças positivas ou negativas que impelem ou afastam
um indivíduo em relação a certas ações, atividades, objetos ou condições.
Segundo Robbins (2000), motivação é a disposição de exercer um nível elevado e permanente de esforço em favor
das metas da organização, sob a condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual.

Os três elementos-chave em nossa definição são: esforço, necessidades e metas organizacionais.

CICLO MOTIVACIONAL
O ciclo motivacional se concretiza com o surgimento de uma necessidade. Toda vez que ela surge, rompe o estado
de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio.

Quando não é encontrada a saída adequada, a tensão, represada no organismo, procura um meio indireto de saída,
seja por via psicológica (agressividade, descontentamento, apatia, tensão emocional, indiferença), seja por via
fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou digestivas).

Segundo Archer, op. Cit Ele acredita que a necessidade atua sobre o intelecto, fazendo uma pessoa movimentar-se
ou agir. Para ele, motivação é definida como uma inclinação para a ação, que tem origem em um motivo
(necessidade). Um motivador nada mais é que um motivo – uma necessidade, por definição. Por outro lado, um
fator de satisfação é alguma coisa que satisfaz a uma necessidade.

Este argumento diz que é a necessidade que está motivando e não aquilo que satisfaz a necessidade (ARCHER, 1998,
p. 24).

Archer sustenta que a água, por exemplo, não é uma necessidade, portanto, nem um motivador, e sim um fator de
satisfação de necessidade e que os fatores de motivação são as antíteses das necessidades, pois as eliminam.

PRIMEIRAS TEORIAS DE MOTIVAÇÃO

A década de 1950 foi um período fértil para o desenvolvimento de conceitos de motivação. Três teorias específicas
foram formuladas durante esse período, e, embora fortemente atacadas, são ainda, provavelmente, as melhores
explicações para a motivação do empregado. São a teoria de hierarquia de necessidades, a Teoria X e a Teoria Y, e a
teoria de motivação-higiene.

Teoria de hierarquia de necessidades

Maslow defendia que a insatisfação é um estado natural do ser humano. O homem fica satisfeito
momentaneamente, retornando sempre ao seu estado natural, que é a insatisfação.
Maslow via a motivação humana como uma hierarquia de cinco necessidades, divididas em dois blocos: primárias e
secundárias.

• Necessidades primárias: mais da natureza animal do homem do que da natureza humana. Variam de intensidade
de indivíduo para indivíduo.
• Necessidades secundárias: traduzem as necessidades da mente e do espírito.

Teoria motivação-higiene (ou dos dois fatores)

Os dados sugerem, diz Herzberg, que o oposto de satisfação não é insatisfação, como tradicionalmente se
acreditava. Remover características insatisfatórias de um trabalho não faz o trabalho necessariamente satisfatório.
Ele propõe que suas descobertas indicam a existência de um contínuo duplo: o oposto de “satisfação” é “não-
satisfação”, e o oposto de “insatisfação” é “não-insatisfação”. De acordo com Herzberg, os fatores que levam à
satisfação no trabalho são separados e distintos daqueles que levam à insatisfação.

Entre os fatores de insatisfação (fatores higiênicos) estavam o salário, as condições de trabalho e a política da
empresa, todos eles afetavam o contexto em que o trabalho era realizado.
Entre os fatores de satisfação (fatores motivantes), estão a realização, o reconhecimento, a responsabilidade e o
progresso, todos eles relacionados ao conteúdo do trabalho e às recompensas ao desempenho profissional.

TEORIAS CONTEMPORÂNEAS DE MOTIVACÃO

Teoria ERC - existência, relacionamento e crescimento –

Teoria de necessidades de McClelland - realização, poder e afiliação.

Teoria de avaliação cognitiva - Ela argumenta que, quando recompensas extrínsecas são usadas pelas organizações,
como pagamento para um desempenho superior, as recompensas intrínsecas, que são derivadas de os indivíduos
fazerem o que gostam, são reduzidas.

Teoria de determinação de metas

É a teoria de motivação que provavelmente tem sido mais útil para os psicólogos organizacionais, é uma forma
popular de aumentar o desempenho no trabalho. O princípio básico dessa teoria diz que o comportamento das
pessoas é motivado por suas intenções e seus objetivos, que podem estar intimamente relacionados a
comportamentos.

Teoria da expectativa
Esta teoria consiste numa abordagem cognitiva que considera que o comportamento e o desempenho são
resultados de uma escolha consciente, sendo que geralmente o comportamento escolhido é o que se traduz numa
mais valia para o indivíduo. Para a teoria da expectativa, existem três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e
que influenciam o seu nível de desempenho. São elas: valência, instrumentalidade e expectativa.
• Valência: valor ou peso que um indivíduo atribui às recompensas obtidas em consequência do seu desempenho.
• Instrumentalidade: percepção de que a obtenção de um resultado está associado a uma recompensa, podendo-se
traduzir no grau em que um resultado facilita o acesso a outro resultado.
• Expectativa: probabilidade de uma determinada ação conduzir a um resultado desejado.

FATORES MOTIVACIONAIS QUE CONTRIBUEM PARA O ALCANCE DOS RESULTADOS

A motivação intrínseca está relacionada a recompensas psicológicas, tais como: a oportunidade de usar a habilidade
de alguém, um sentido de desafio e realização, recebimento de um reconhecimento positivo ou apreciação, ser
tratado de maneira considerável etc. A motivação extrínseca está relacionada a recompensas tangíveis ou materiais,
tais como: salários, benefícios adicionais, seguros de vida, promoções, contratos de trabalho, ambiente e condições
de trabalho etc.
O pesquisador Caudron (1997), após discutir amplamente com os dirigentes das organizações estudadas em sua
pesquisa e especialistas no assunto, propôs uma lista de técnicas que podem ser aplicadas para conquistar a
motivação dos colaboradores. Veja o Quadro 5.2:

O sistema de recompensas de uma organização repercute na motivação no trabalho quando os colaboradores são
premiados de modo tangível (bônus em dinheiro, aumento salarial) ou intangível (elogio ou reconhecimento público)
por terem praticado comportamentos considerados desejáveis para a organização. Já o sistema de punições tem
como finalidade primordial suprimir comportamentos considerados indesejáveis (abandono, baixo desempenho)
para o alcance dos objetivos organizacionais.

Comportamentos motivados na empresa

Alguns valores e comportamentos são estimulados nos funcionários pela empresa, para que a idéia de “time” seja
disseminada e incorporada à cultura da organização, tais como: fazer parte da organização como uma extensão da
família; permanecer na organização como ajudador e complacente; ser assíduo e pontual; ter um bom desempenho
no exercício de suas funções; demonstrar cidadania e desenvolver uma mentalidade ecológica; fazer trabalhos
voluntários; participar de grupos informais dentro da empresa etc.

Motivação dos funcionários

O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento, das habilidades, da motivação e da
criatividade de sua força de trabalho, por isso se investe continuamente no desenvolvimento das pessoas por meio
de educação, de treinamento e de novas oportunidades de crescimento profissional.
Motivar seus funcionários têm sido desafiante para as empresas, pois existem muitas diferenças de um ser humano
para outro. Conforme as teorias apresentadas, o ser humano tem uma necessidade constante e conjunta de
necessidades.
Outro complicador é que as pessoas são mutáveis. Desta forma, podemos concluir que o que poderá motivar uma
pessoa, em um futuro próximo, não o estimulará devidamente hoje, pois seus anseios serão proporcionais à
evolução da sua própria vida (casamento, filhos, maturidade, viuvez, mudança de endereço, aquisição de um bem
etc.).
Sem dúvidas, integrar as teorias de motivação é um desafio, mas o benefício de trabalhar com uma equipe motivada
e comprometida é estimulante, melhora o clima organizacional, reduz o nível de rotatividade de pessoal e permite
que se fixe uma boa imagem do gestor e da orgnização na mente dos colaboradores.

Aula 6

Remuneração em vendas

REMUNERAÇÃO
Tradicionalmente, se refere a todas as formas de retorno financeiro, incentivos e benefícios que os empregados
recebem na relação de trabalho.
Recomenda-se que as três principais questões a serem respondidas pelo gerente de vendas, em um plano de
remuneração, sejam:
1. Qual será a renda de um vendedor?
2. Que componentes devem ser usados no pacote de remuneração?
3. Quanto cada um desses componentes deve representar em termos de porcentagem sobre o total da renda?
A falta de coerência nas ações remuneratórias pode levar ao não-comprometimento.
Outros objetivos que os sistemas remuneratórios:
• Recompensar a contribuição real que o profissional presta à organização.
• Estabelecer um equilíbrio salarial, tanto do ponto de vista interno quanto do de padrões vigentes no mercado.
• Manter as decisões salariais perante funcionários, sindicatos ou justiça do trabalho.
• Permitir precisão e controle maiores na gestão da folha de pagamento;
• Reforçar a imagem da empresa diante dos profissionais que nela atuam, do mercado de trabalho e da sociedade.
O sistema de remuneração constitui-se da soma dos seguintes elementos: elementos financeiros diretos – o
dinheiro recebido, compreendido pelo salário-base (ou salário fixo); incentivos variáveis (ou parcela); e elementos
financeiros indiretos – os benefícios concedidos.

Os níveis salariais serão definidos através de pesquisas de mercado.

A remuneração por incentivos variáveis é também denominada por alguns autores remuneração por
desempenho.
Os incentivos deverão ser conhecidos antes que o resultado aconteça.
Um aspecto da utilização de incentivos variáveis é seu potencial em comunicar os objetivos pretendidos pela
organização, vinculado diretamente ao esforço do indivíduo para obter a recompensa.
Uma das principais razões para utilização da remuneração por incentivos baseia-se justamente na suposta relação
entre o incentivo, o esforço e a motivação para despender o empenho, visando ao aumento dos níveis de
produtividade.
Pesquisas salariais apontam que a maioria das empresas utiliza alguma forma de remuneração por desempenho –
seja através de critérios individuais (bônus por desempenho para executivos, prêmios), seja através de critérios
grupais.

Remuneração por competência

Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma
pessoa, e que se relaciona com o desempenho no trabalho; a competência pode ser mensurada, quando
comparada com padrões estabelecidos, e desenvolvida por meio de treinamento (PARRY, 1996, apud FLEURY;
FLEURY, 2001, p. 19).

A remuneração por competência surgiu da necessidade de diferenciar funcionários com competências diversas.
O novo conceito resgata as diferenças: as pessoas ganham pelo que sabem e pela sua colaboração no sucesso da
empresa. Na verdade, a remuneração por competência é uma maneira sutil de remunerar de acordo com a
contribuição pessoal de cada funcionário à organização e incentivar a participação e o envolvimento das pessoas na
condução dos negócios da empresa.
Se utilizada com eficácia, a remuneração por competência, além de recompensar os funcionários pelo valor que
agregam aos seus cargos, ajuda a organização a focar melhor sua missão e consequentemente atingir seus objetivos.

Participação nos lucros e resultados (PLR)

É uma forma de remuneração variável que objetiva repassar uma bonificação aos funcionários caso o resultado
global da firma tenha sido positivo e satisfatório em um dado período contábil.

Elementos financeiros indiretos (ou salários indiretos)

Elementos financeiros indiretos compreendem essencialmente os benefícios oferecidos pela empresa aos seus
funcionários. Os benefícios têm impacto direto sobre a qualidade de vida do funcionário, influindo sobre a sua
segurança atual e futura e sobre a sua condição de vida.

Sistemas de remuneração em vendas

Os principais objetivos dos sistemas de remuneração da força de vendas são:
Relacionar a remuneração recebida com seus resultados e esforços dos funcionários.
Direcionar o comportamento e o esforço dos vendedores em direção aos objetivos da empresa.
A literatura aponta que os sistemas de remuneração da força de vendas mais comuns são: salário fixo; apenas salário
variável, representado por comissões sobre vendas; e sistemas mistos, que combinam a parcela fixa ou salário a
incentivos variáveis.
Sobre salários variáveis, as comissões sobre vendas são tidas como mais eficazes, em que existe uma clara e direta
relação entre esforço e recompensa.
Os sistemas mistos, composição entre salário fixo e variável, predominam nas empresas industriais.

• Concurso de vendas: estimula esforço adicional do vendedor para um objetivo.

• Pagamento de incentivo: estabelece recompensas adicionais para os melhores vendedores.
• Comissões: encorajam o sucesso em vendas, motivam o esforço em atividades não relacionadas a vendas.
• Venda propriamente dita: recompensa a experiência e a competência e satisfaz às necessidades de segurança dos
vendedores.
• Benefícios: previnem contra possíveis ofertas dos concorrentes para contratação.

Comumente as pessoas confundem salário com remuneração. O salário é uma espécie de remuneração e ajuda na
composição geral desta.
Aula 7:

Administração da comunicação nas organizações

A EMPRESA EMITE SINAIS

Por exemplo, se você for ao mercado e observar a seção de temperos, apenas ao manipular um
frasco de ketchup você terá uma boa idéia do porte da empresa, do tipo de segmento a que ela
está orientada, da suposta qualidade do produto etc., só por dar uma simples olhada no frasco,
pois é fácil analisar o tipo de rótulo (pintado no próprio frasco, rótulo em duas cores, rótulo
colorido, plastificado), se é um produto tipo exportação (com informações em outras línguas), a
qualidade do material do frasco (vidro, plástico, lata, embalagem laminada), entre outras
informações. A empresa está comunicando ao consumidor, conscientemente ou não, seu
posicionamento no mercado. Isso é comunicação de marketing.
Embora não seja possível identificar uma receita única de políticas de comunicação nas empresas
de sucesso, existe algo comum em todas elas: a comunicação organizacional é tratada como área
estratégica e localiza-se administrativamente ao lado da direção da empresa.
Nutrir a empresa de informações sobre o ambiente externo é dever da alta direção das
organizações; já abastecer os stakehoders sobre como utilizar e comunicar essas informações no
ambiente interno é dever dos gerentes.
Por estar em contato permanente com o ambiente externo e, frequentemente, fornecer à organização as novidades
a respeito deste, o setor de vendas nas empresas possibilita um fluxo contínuo de informações relevantes que
reposicionarão a firma frente aos seus concorrentes, fornecedores, clientes etc.

A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO
A comunicação serve de suporte às metas de produtividade da organização e às metas pessoais dos membros, pois se
pode seguir o “plano” acordado anteriormente pelas partes envolvidas.
É preciso ressaltar que o processo de comunicação envolve alguns elementos indispensáveis para que essa ocorra,
como: emissor, mensagem, codificação, receptor, decodificação e canal.

COMUNICAÇÃO NAS EMPRESAS

A comunicação nas organizações pode ser interna ou pode ser externa ainda, pode ser organizacional, quando as
organizações se comunicam com outras organizações.
Uma boa maneira de ter certeza de que seus interlocutores entenderam a mensagem é pedindo que eles repitam os
pontos principais. A comunicação interna na empresa não termina quando um superior transmite uma mensagem aos
colaboradores, mas sim quando recebe a resposta que a mensagem provocou nos seus receptores.
a) Comunicação em vendas
Pode ser destacadas quatro funções específicas do fluxo de mensagens da comunicação interna, direcionada para
vendas: informar, persuadir, regular e integrar.

O endomarketing começa com a noção de que os empregados constituem o primeiro mercado interno de
comunicação para as organizações
Comunicação externa
Um fenômeno corporativo cada vez mais frequente é a “apropriação” das organizações por fornecedores, parceiros,
distribuidores, clientes, entidades de classe e pela comunidade, os quais assumem muitas vezes uma postura de quase
sócios do negócio, contribuindo para o crescimento das corporações e até compartilhando seus resultados.

O ombudsman ou ouvidor é a pessoa encarregada de observar e criticar as lacunas de uma empresa, colocando-se no
ponto de vista do público. É profissional contratado por uma organização para observar e criticar detalhes que
precisem ser corrigidos.

O SAC deve ouvir atentamente e criticamente os clientes e transformar as informações coletadas em base para
desenvolvimento de ações estratégicas; orientar os clientes, tendo total conhecimento do que está ocorrendo na
empresa; realizar acompanhamento dos produtos antes e após o lançamento, analisando a reação dos clientes,
identificando e prevenindo eventuais problemas, repassando as informações às áreas competentes da empresa;
Pelo registro das manifestações, seja pelo SAC ou seja pelo ombudsman, a empresa estará dispondo de uma fonte de
recolhimento de.

Pontos para uma comunicação eficiente

Alguns pontos foram listados para se conseguir atingir uma melhor comunicação organizacional e interpessoal (entre
pessoas). São eles: saber ouvir, saber aceitar críticas, conhecer a cultura do lugar, saber expor, ser breve e objetivo,
evitar excessos, fazer associações, ilustrações e metáforas, ser coerente, construir uma identificação com os
ouvintes e acompanhar as mudanças.
Podem-se destacar também os problemas mais freqüentes encontrados e algumas conseqüências de um processo
de comunicação deficiente: falta de envolvimento e participação das pessoas, excesso de informação, falhas na
comunicação, retrabalho, inconsistência das mensagens, dificuldade em personalizar as mensagens para os
diferentes níveis de funcionários, pouco trabalho em equipe, integração da comunicação no processo de
planejamento da empresa e aumento dos acidentes de trabalho.

Aula 8:

Técnicas de vendas

Desde a famosa declaração de Charles Darwin: “não são nem as espécies mais fortes, nem as mais inteligentes as que
sobrevivem, mas sim aquelas que melhor se adaptam às mudanças no ambiente”, até os dias de hoje, o treinamento
e a adaptabilidade são fundamentais para se destacar na competitividade e conseguir um bom desempenho.

Conhecimentos sobre os produtos e serviços

O segredo da venda consiste em oferecer o produto certo no momento certo, para o cliente certo. Para conhecer bem
e apresentar adequadamente os produtos e serviços aos clientes, você poderá observar os seguintes pontos:
identifique e relacione todos os produtos que você tem a sua disposição; verifique todas as características de cada
produto e suas formas de comercialização; faça um resumo para cada tipo de produto; certifique-se sobre as condições
de comercialização adequadas ao seu cliente; e, com base nas informações obtidas, no resumo elaborado, no material
específico disponível e em folhetos promocionais, identifique as particularidades de cada produto, fazendo uma
relação de soluções e benefícios que seus clientes obterão com a compra desses produtos.

Conhecimentos das técnicas aplicáveis ao seu trabalho

O vendedor precisa fixar e superar metas de produção, que significam um determinado volume de vendas, num espaço
de tempo também definido. Para isso, é necessário o emprego de técnicas que foram desenvolvidas objetivando
atingir os seguintes resultados: produzir o máximo possível com o mínimo de esforço; empregar adequadamente os
recursos disponíveis; utilizar o menor tempo possível; e obter o máximo de qualidade.

Conhecimentos sobre a concorrência

A concorrência é uma realidade que deve ser administrada para que dela se retirem os maiores e melhores proveitos.
Conhecer a concorrência é saber: quais são as vantagens competitivas que você pode oferecer aos seus clientes; que
tipo de concorrência indireta influencia o mercado, sua periodicidade e intensidade; quais são as operadoras ou
seguradoras que operam no mesmo território; que tipo de estrutura e atendimento elas mantêm; quem são as pessoas
dentro destas estruturas; quais os produtos com que operam; quais são as políticas e normas de aceitação e
operacionais em vigor; como atuam os seus produtores; que tipo de propaganda e promoções realizam e com que
intensidade; o que está ao seu alcance fazer para equilibrar as forças.
Quanto mais você a conhecer, mais capacitado ficará para poder lidar com ela e tirar proveito

Conhecimento sobre os clientes

Sem que o cliente seja ampla e profundamente conhecido, nada poderá ser feito no sentido de realizar e superar os
objetivos e metas a que o vendedor se propõe.

OS TIPOS PSICOLÓGICOS DE CLIENTES

Os clientes podem ser classificados em três tipos psicológicos: conservadores e introvertidos; que procuram aceitação
social e prestígio; ou dinâmicos e extrovertidos.

a) Clientes conservadores e introvertidos: São, geralmente, pessoas de mente muito fechada e tendem a evitar
inovações. Gostam de repetir hábitos, produtos e serviços, sendo conservadoras ao extremo; desta forma, evitam
situações arriscadas. Preferem seguir a experiência de outras pessoas. Pelo fato de serem excessivamente críticas
tendem a ser mais pessimistas. Elas usam como exemplo experiências que falharam, e precisam de muitas provas para
mudar de opinião ou de hábito. Sempre se perguntam: o que acontecerá se não der certo? Este tipo de cliente não
decidirá e não mudará, se não tiver provas reais de que a decisão ou a mudança irá ajudá-las a evitar riscos e derrotas.
A imagem da empresa que você representa deve ser ressaltada a esses clientes.
b) Clientes que procuram aceitação social e prestígio: A maioria das pessoas se inclui neste grupo. Tendem a se
posicionar entre as dinâmicas e as conservadoras, com vários graus característicos de ambas. Elas demonstram
motivação equilibrada. Olham e analisam a empresa, procurando satisfazer-se com ela, ao mesmo tempo procuram
um meio de evitar situações difíceis. Para clientes com esta característica, o vendedor deve ressaltar a posição de
liderança da empresa no mercado, além da qualidade da prestação de serviços.
c) Clientes dinâmicos e extrovertidos: Estes clientes são, em geral, pessoas de orientação positiva e realista. Suas
experiências os tornaram de mente aberta e extrovertida. Querem experimentar produtos, serviços, prazeres e
sensações novas. Suas afirmações refletem sucesso, conquistas e realizações. Não se deixam “empurrar” com
facilidade e resistem às insistências do vendedor em forçá-lo a negociar, no entanto podem tomar decisões rápidas.
EMPATIA NA COMPREENSÃO DAS PESSOAS
A empatia é a chave da compreensão. Quando você se coloca no lugar dos outros para analisar ou entender
determinada situação ou atitude, você está praticando a empatia. A prática da empatia leva você a concluir que:
negociar não é convencer o cliente a fazer algo que não deseja!
A abertura da negociação
Conquiste e direcione a atenção do cliente. Para iniciar a sua apresentação, você precisa, em primeiro lugar, obter a
atenção dele e direcioná-la para o seu produto e para os seus serviços.
Para chamar a atenção do cliente, você deve enfatizar as soluções e os benefícios que a sua empresa oferece, de
acordo com os interesses principais do cliente.
A técnica de formular boas perguntas de abertura
Você pode iniciar por perguntas que revelem fatos sobre o cliente, pois elas fazem com que ele fique à vontade e,
com isto, ele lhe dará algumas informações que poderão ser utilizadas ao seu favor.
Os clientes querem comprar soluções, representadas pelos benefícios para seus problemas decorrentes das suas
necessidades. Se você conseguir explorar a fraqueza de um concorrente, sem fazer menção direta a isso, poderá
criar um bom vínculo com o cliente, mudando o modelo mental negativo.
Lembre-se: o processo de motivação mental é o que usamos para ajudar o cliente a comprar os nossos serviços.
Flexibilidade para diferenciar um produto ou serviço? Baixo preço? Velocidade de entrega? Confiabilidade de que
será cumprido o combinado? Alta qualidade? Em mais 90% dos casos, um destes cinco critérios de desempenho será
primordial para que o cliente feche a venda com uma determinada empresa.

TRATAMENTO DAS OBJEÇÕES

Significado das objeções
Objeções representam dúvidas na mente do cliente, demonstrando que ele ainda não está inteiramente convencido
da utilidade dos serviços oferecidos, e por isso está indeciso. Se o cliente apresenta uma objeção, significa que ele
tem uma dúvida em mente. Dúvida indica que ele tem uma pergunta não respondida sobre o que você disse ou
deixou de dizer. Ele não compreendeu, completamente, como a sua empresa pode ajudá-lo a resolver os problemas
que tem.
O cliente precisa estar seguro, pois cada objeção esconde uma ou mais perguntas não respondidas. Procure as
perguntas ocultas pelas objeções do cliente, certamente elas são pistas das razões que ele tem para negociar. As
perguntas dos clientes são as chaves para você fechar a venda, com base no interesse real dele.
Caso as objeções persistam, fique atento, pois um destes casos pode estar ocorrendo: você não forneceu
informações suficientes; ou não fez suficientes perguntas ou as perguntas certas; ou não ouviu o suficiente. As
objeções indicam que o seu trabalho está incompleto ou inadequado. Descubra as dúvidas do cliente, procure
esclarecê-las e venda a imagem da sua empresa.
Prevenção das objeções
Uma negociação pode ser dividida em três partes. Primeira: descubra as necessidades e os interesses principais do
cliente; segunda: ajude-o a descobrir como o seu serviço satisfaz estas necessidades e interesses; e terceira: ajude-o
a justificar as suas decisões, com tantas razões para negociar quantas forem possíveis.

TÉCNICAS DE FECHAMENTO
Tática n°. 1 – Fechamento por concordância gradativa: encoraje o cliente, gradativamente, fazendo perguntas que
terão respostas, provavelmente, afirmativas. Pouco a pouco suas perguntas levam o cliente a uma posição, na qual
não é lógico dizer não quando você quiser fechar o negócio.
Tática n°. 2 – Fechamento com pergunta de desfecho e silêncio: uma pergunta de desfecho é aquela que conduz o
cliente a declarar sua decisão sobre a contratação. Não tenha medo do silêncio. Fique calado. Deixe o cliente tomar
suas decisões tranquilamente. O primeiro que falar enfraquece sua posição. Ele concordará com você ou
apresentará uma objeção, que deve ser tratada adequadamente. Depois de estar certo de que a objeção foi
eliminada, faça uma nova pergunta e “bico calado”. Dê tempo para ele pensar. Por exemplo, pergunte: gostou da
motocicleta? Dê tempo para uma resposta. Depois de um tempo considerável ou de uma resposta do cliente,
pergunte: vamos fechar o negócio?
Tática n°. 3 – Fechamento pela ponderação de dados: esta tática será aplicada, especialmente, para clientes
indecisos em fechar o negócio. Divida uma folha de papel em duas colunas. Relacione de um lado todos os pontos
favoráveis ao cliente, pela contratação. Depois, relacione do outro lado as razões do cliente pela não contratação.
Você deve obter três ou quatro vezes mais razões para contratar do que para não contratar. Ao comparar as duas
colunas, as razões para contratar devem superar as razões para não contratar. Faça isso na frente do cliente e o
deixe raciocinar com base no que está vendo no papel. Deixe que ele enumere os “contras”.

Tática n°. 4 – Fechamento pelo exemplo dos outros: este tipo de fechamento relaciona outro cliente, que aceitou
suas recomendações e hoje está satisfeito por ter colhido bons resultados.
Relate situações de sucesso de seus clientes, colocando-os em posição vantajosa em decorrência da aceitação de
suas recomendações. As pessoas gostam de exemplos de sucesso com os quais possam se identificar. Os exemplos
de fracassos também funcionam, principalmente com clientes do tipo conservador e introvertido.
Tática n°. 6 – Fechamento com alternativa de escolha: Você dá ao cliente a alternativa de escolher “isso” ou “aquilo”.
Qualquer que seja a escolha do cliente indicará que ele já comprou a idéia. Uma boa forma de começar a frase é:
Como o senhor prefere (...)? Por exemplo: sua compra será financiada ou à vista? Pelo valor que o senhor quer pagar
de prestação, nesta quantidade de meses, certamente sua motocicleta ideal será este modelo XZ ou aquele modelo
XW, com qual dos dois você se identificou mais?

ROTEIRO PARA UTILIZAÇÃO DAS TÉCNICAS DE VENDAS

Aula 9:

Compreendendo o comportamento dos clientes

O conhecimento dos clientes é o passo inicial para obter a fidelização. Todos querem ter clientes fiéis. Mas é preciso
trabalhar muito para desenvolver e manter essa fidelidade.
Os gerentes de vendas devem entender o processo de compra, distinguir em que tipo de mercado os seus clientes
estão inseridos, quais são seus hábitos e que fatores influenciam a decisão de compra dos clientes.

CONHECENDO OS CLIENTES
O termo cliente designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha um papel no processo de troca ou
transação com uma empresa ou organização. Os clientes podem ser pessoas físicas ou jurídicas.

AS NECESSIDADES DOS CLIENTES

Quando os clientes fazem compras para suprir as suas privações, para manter suas funções fisiológicas e para sentir-
se seguro e protegido, ele está satisfazendo necessidades (chamadas utilitárias). Quando os clientes fazem compras
para suprir suas vontades de autoestima, de aceitação em grupos sociais, de status, de gostos e predileções, ele está
satisfazendo desejos (necessidades hedônicas).

BUSCANDO INFORMAÇÕES
Depois de os clientes terem identificado uma necessidade, eles podem procurar informações sobre como satisfazê-la.
1. Fontes internas: São as informações armazenadas na memória da pessoa.
2. Fontes de grupos: Os consumidores podem consultar outras pessoas, como seus amigos e familiares, ao procurar
informações para compras.
3. Fontes de marketing: Os consumidores também obtêm informações contidas nas ações de marketing por meio das
embalagens, dos vendedores, da propaganda, dos mostruários de produtos etc.
4. Fontes públicas: São fontes independentes dos profissionais de marketing e outros consumidores, que incluem
artigos na mídia sobre produtos ou classificações feitas por organizações independentes.
5. Fontes de experimentação: Os consumidores também podem experimentar produtos, por exemplo, manuseando-
os, cheirando-os, provando-os, testando-os.

DISSONÂNCIA COGNITIVA
No caso de itens caros, uma reação comum é o cliente se perguntar se a alternativa escolhida era de fato a melhor.
Esse sentimento é chamado pelos psicólogos de dissonância cognitiva ou “dissonância pós-compra”. Ele pode
resultar da dificuldade – ou mesmo impossibilidade – de se examinar a fundo todos os cursos de ação.
TIPOLOGIA DO CLIENTE EM POTENCIAL

• Suspect: São pessoas ou empresas consideradas possíveis compradoras do produto ou serviço.

• Prospect: São pessoas ou empresas que podem se beneficiar do produto ou serviço e têm o potencial financeiro e o
poder de decisão para a compra. ologia do cliente potencial
• Prospect qualificado: Surge quando se inicia o processo de relacionamento com o prospect e este manifesta algum
tipo de interesse na empresa, solicitando literatura, assistindo a um seminário, pedindo a visita do vendedor,
cadastrando-se no site ou indo à loja.

Existem várias formas de coletar dados importantes sobre os clientes. Veja as principais:
• Degustação/experimentação
• Entrevistas pessoais
• Entrevistas com grupos
• Pesquisa dirigida: Aborda clientes de marcas concorrentes

Buscar clientes potenciais é muito importante para as empresas, contudo um dos aspectos com que as empresas
mais se preocupam é a manutenção dos clientes existentes. Para tanto, é preciso entender como os clientes se
relacionam após a venda e como as decisões podem ser direcionadas para sustentar o relacionamento construído
pelo processo de conquista e fidelização.

• Clientes prováveis, Clientes potenciais, Experimentadores, Clientes fiéis, Repetidores.

Advogados da marca: São os clientes que, além de repetirem a compra, têm um alto envolvimento emocional com a
marca e indicam o produto ou o serviço a outras pessoas ou empresas. Este aspecto é considerado um dos principais
benefícios do marketing de relacionamento, denominando de efeito boca a boca (word of mouth.
Participação direta é aquela que se relaciona diretamente com o processo de escolha, compra e consumo ou uso.
Dessa forma, temos o especificador, o decisor, o comprador e o usuário.
Tanto no mercado de bens de consumo como no de negócios, os profissionais de marketing precisam identificar que
pessoas ou departamentos estão envolvidos na decisão de compra e que papéis assumem diante das diferentes
situações de compra.
Para explicar as decisões de compra, diversos autores recorrem ao modelo de estímulo-resposta ou da caixa-preta.

Nesse modelo, as decisões dos profissionais de marketing referentes aos 4Ps (produto, preço, ponto e promoção)
são estímulos que, somados aos do meio ambiente, provocam impacto no cliente, o qual irá prestar atenção, reter e
reagir às informações de acordo com as suas características pessoais, percorrendo um processo de decisão que
levará a uma resposta.
Quanto ao conteúdo informativo, é preciso distinguir a informação que capta a atenção daquela que visa informar e
persuadir o cliente. Os publicitários usam uma mensagem de impacto, com poucas informações, para captar a
atenção e passar o conceito. Já os profissionais de marketing direto, que utilizam mídias dirigidas e mala direta, além
de captar a atenção, procuram fornecer informações que auxiliem o cliente na avaliação das alternativas e na
decisão de compra.

FATORES QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO DO CLIENTE

Todos os autores são unânimes em considerar que as unidades familiares e empresariais são atingidas pelas ações
publicitárias diferentemente, e múltiplos fatores influenciam a maneira como tomam suas decisões de compra. Um
dos grandes desafios do marketing é compreender como esses fatores se combinam, se excluem ou se somam para
gerar uma atitude favorável no cliente e isolar os mais importantes e passíveis de serem modificados pelas decisões
do composto de marketing, a fim de atuar positivamente sobre um determinado segmento de clientes. Os fatores
que influenciam o comportamento do cliente são:
a. Fatores de mercado.
b. Fatores culturais.
d. Fatores pessoais: Entre os valores pessoais mais influentes no comportamento de compra estão: idade e ciclo de
vida, ocupação, situação econômica e estilo de vida.
Os principais estágios do ciclo de vida são: solteiros e viúvos, casais sem filhos e casais com filhos. Se for considerado
o tipo de produto e serviço que cada ciclo familiar consome, é recomendável considerar o fator idade.
e. Fatores psicológicos: Todas as teorias consideram que o ato de compra tem como ponto de partida a motivação
para atender a uma necessidade, que, por sua vez, desperta um desejo, o qual será atendido de forma específica,
determinada pelas preferências, que estão diretamente relacionadas ao autoconceito.
EXISTEM CLIENTES MAIS IMPORTANTES QUE OUTROS?
Todos os clientes são importantes, mas a empresa deve dispensar tratamento especial aos mais fiéis, obedecendo a
alguns princípios de diferenciação.
Alguns clientes são mais importantes que outros, devido ao volume de compras, ao tempo de relacionamento, às
potencialidades da relação comercial etc.
Clientes têm necessidades e desejos diferentes. Conhecer as diferenças é o que permite personalizar as ofertas de
produtos e serviços.
• Clientes que respondem melhor que a média devem receber benefícios mais frequentes e mais valiosos.
Segmentos com perfis diferentes necessitam de abordagens diferentes.

RAZÕES PARA A EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO AO CLIENTE

Alguns pontos devem ser observados pela empresa e pelo gerente de vendas na tentativa de fidelizar o cliente à
organização:
• O cliente bem tratado volta sempre. Nem sempre se tem uma segunda chance de causar boa impressão. O
profissional de atendimento tem 70% da responsabilidade sobre a satisfação do cliente.
• Relações eficazes com os clientes, aliadas à qualidade técnica e ao preço justo, fortalecem a opinião pública favorável
à empresa. Opinião pública favorável suscita lucros, e boas relações profissionais geram produtividade.
• Recuperar o cliente custará pelo menos dez vezes mais do que mantê-lo. Cada cliente insatisfeito conta para
aproximadamente vinte pessoas que não foi bem atendido, enquanto que os satisfeitos contam para apenas cerca
de cinco.

O QUE O CLIENTE ESPERA DE UMA EMPRESA?

• Quer receber bom atendimento e ser ouvido,
• Quer receber informações claras e corretas
• Quer receber exatamente o que lhe foi prometido e não tolera ser enganado.
• Caso exista algum problema ou reclamação, espera ser atendido rapidamente
• Valoriza serviços pós-venda.
• Quer ser recompensado por sua fidelidade,
• Quer pagar o preço justo, considerando a concorrência.
• Compara e avalia a relação custo-benefício.

Aula 10:

Precificação de produtos e serviços

A definição do preço de vendas é uma das atividades mais importantes da empresa e, ao mesmo tempo, aquela que
pode ser seguida com mais facilidade pelos concorrentes. Baixar preços não requer habilidade especial.
Os objetivos de preços são descritos a seguir:
• sustentar a estratégia de posicionamento, ou sustentando a percepção de qualidade superior ou, no outro extremo,
reforçando a economia;
• atingir os objetivos financeiros propostos, tais como a geração de caixa e criação de valor para o acionista;
• ajustar a oferta à realidade de mercado.

Nas indústrias em que o preço é um fator-chave (aeroespacial, ferroviária, petrolífera), as companhias geralmente
têm um departamento de administração de preços para definir os melhores preços ou ajudar outros departamentos
a defini-los. Esse departamento reporta-se ao departamento de marketing ou à alta administração. Outros que têm
influência sobre os preços são os gerentes de vendas, gerentes de produção, gerentes financeiros e contadores.
A oscilação dos preços e a precificação apropriada devem ser uma preocupação muito séria da organização. Muitas
empresas deixaram de existir porque seus donos imaginaram que, baixando os preços, atrairiam mais consumidores,
aumentariam o volume de vendas e isso traria mais lucros.

OS AGREGADOS QUE INFLUENCIAM OS PREÇOS

O preço é uma variável determinada por uma série de agregados que serão estudados separadamente e estão
representados na Figura 10.2.

Estrutura de custos

O primeiro desses agregados é a estrutura de custos da empresa, que pode ter:

• Custos variáveis: são os que variam diretamente com o nível de produção. Cada computador pessoal fabricado
pela Compaq envolve um custo de chips, fiação, plástico, embalagem e outros insumos. Esses custos tendem a ser os
mesmos para cada unidade produzida, mas são chamados variáveis porque seu valor total varia com o número de
unidades produzidas, ou seja, são alterados de acordo com o nível de produção.
• Custos fixos (ou overhead): são os que não variam com o nível de produção ou de vendas, independente do
volume. Por exemplo, uma empresa tem de pagar mensalmente as contas de aluguel, energia, juros e salários,
qualquer que seja a sua produção.
• Custos totais: são a soma dos custos fixos e variáveis para qualquer nível de produção. A empresa deve cobrar pelo
menos os custos totais para um determinado nível de produção. Se os custos de produção e venda forem maiores do
que os de seus concorrentes, ela terá de cobrar um preço mais alto ou ter menos lucro, criando assim uma
desvantagem competitiva.
O preço de equilíbrio é aquele que cobre os custos totais, incluindo o custo de capital da firma. É uma visão parcial e
idealizada que pressupõe que a oferta será absorvida segundo a projeção em função da demanda. Assim, fica
evidente que o ponto de equilíbrio depende de como a demanda dos segmentos atendidos reage a diferentes níveis
de preços de mercado.
Quando a variação da demanda é mais do que proporcional à variação de preços, diz-se que a demanda é elástica.
Se os preços variam e as quantidades demandadas variam menos do que proporcionalmente esperada, a demanda é
inelástica. Por fim, quando não há resposta da demanda às variações de preços, a demanda é dita anelástica.

Concorrência
Estrutura de custos.
Estratégia e política de preços.
Produtos: a análise das linhas de produtos do concorrente também é um fator relevante, pois ele pode oferecer
produtos complementares que provocam uma percepção de valor agregado maior, estimulando a intenção de
compra do consumidor.
Ambiente
• O governo exerce forte pressão sobre a estrutura de preços
• Novos entrantes também provocam mudanças na estrutura de preços do mercado,
• Novas tecnologias de produção, gestão ou comercialização afetam a estrutura de custos da empresa

TIPOS DE PRECIFICAÇÃO
Limite superior de preços e limite inferior de preços
A opção por uma delas é resultado de uma análise conduzida pela empresa que considera os “4Cs” de preços:
consumidor, companhia, concorrência e custos.
A empresa tem à sua disposição três estratégias clássicas de precificação: a baseada em custo; a baseada em valor; a
baseada na concorrência.

Precificação baseada em custos:

É uma maneira simples de determinação de preços e bastante vulnerável à ação competitiva. Contudo, é de fácil
gestão, na medida em que o gestor não precisa conhecer a demanda, mas apenas seus custos, o que não
necessariamente lhe confere competitividade.
O método de adição a custo consiste em apurar os custos incorridos na oferta do produto ou serviço e sobre eles
aplicar o montante desejado de lucratividade, como um percentual das vendas. Por exemplo, o custo unitário do
produto de um fabricante é dado pela equação:
Custo unitário = custo variável + custo fixo / unidades vendidas
Então, o preço por adição de custo (também chamado estabelecimento de preços por markup) será dado por:
Preço = custo unitário / (1 – margem de lucro)
Por exemplo, se um comerciante quiser ganhar 20% de lucro sobre um determinado refrigerante vendido em sua
lanchonete poderá fazer a seguinte conta: custo unitário igual à R$ 1,00 (após o cálculo para esta definição) dividido
por 0,80 (1 – 0,20 = 0,80), que será igual a R$ 1,25. Para obter uma margem de 20% sobre o preço de venda, o
refrigerante deverá ser vendido a R$ 1,25.
O segundo método é o método do ponto de equilíbrio. Consiste na determinação da venda unitária, que, a um
determinado preço, iguala a receita aos custos totais. Uma variação desse método é estabelecer um lucro objetivo e
determinar as quantidades que o gerarão, a um determinado preço. Em uma papelaria, uma caixa com quarenta
canetas custa R$ 20,00. Somando impostos, custos indiretos e a comissão do vendedor temos mais uma quantia de
R$ 10,00 por caixa, ou seja, o preço unitário de cada caneta, sem lucro, é de R$ 0,75 (R$ 30,00/40 canetas). Para ter
lucro, deverá ser estimado o acréscimo de “x” reais sobre cada caneta.

Precificação baseada na concorrência

Supõe que o consumidor baseia seu julgamento de preço comparando os concorrentes entre si.
O método de equivalência de mercado consiste em estabelecer o preço por produto alinhado aos preços da
concorrência, não necessariamente levando em conta a estrutura de custos da firma.
O método de proposta selada usualmente é utilizado em concorrências públicas, em que o preço da oferta deve
considerar a estrutura de custos da empresa, mas não deve ser superior ao do concorrente.

TÁTICAS DE PREÇOS
O PREÇO SOB A ÓTICA DO MARKETING

Preço de penetração: é utilizado para promover um aceleramento das vendas.

Skimming: é intencionalmente fixado num patamar elevado, quando um produto novo é posto no mercado, com o
objetivo de “desnatar” o mercado. Isso costuma ser feito quando é lançada uma moda, um estilo ou uma nova
tecnologia. Explora-se, nesse caso, uma camada de consumidores disposta a pagar caro pela inovação.
Loss leader (ou “boi de piranha”): é aquele preço baixo, aplicado por um curto espaço de tempo, a um produto de
alto giro. O objetivo mais comum nesse caso é o de gerar um maior fluxo de pessoas àquele ponto de venda que usa
essa prática.
Preço psicológico (ou teoria do preço ímpar): é aquele que termina com 99,99 ou algo parecido, como R$ 89,99 ao
invés de R$ 90,00, por exemplo. Muito usado em bens de conveniência ou de compra comparada, para não refletir o
impacto psicológico do preço “cheio”.
Price leader: é o preço mais baixo do mercado. É usado intencional e estrategicamente por empresas com grande
capacidade de produção e que disputam a liderança do market share. (grande market share (parcela de participação
de mercado)
Premium price: é praticado quando se trata de produto altamente diferenciado (tecnologia avançada, moda, estilo,
design, qualidade etc.), onde é incorporado valor agregado ao produto.

OPORTUNIDADES PARA MELHORAR A LUCRATIVIDADE

Aula 11:

Plano de marketing

O plano de marketing é um documento estratégico corporativo. O seu público é principalmente interno, mas ele
também pode ser lido por pessoas que não pertencem à organização. Dentro da empresa, o plano de marketing será
utilizado para direcionar o trabalho das pessoas do departamento, para coordená-lo com o trabalho dos outros
departamentos, para prestar contas à alta direção e para convencer a direção a prover os recursos necessários para
a execução do plano.
Qualquer plano de marketing deverá conter alguns componentes básicos para servir ao seu propósito. São eles: a
análise do ambiente interno e externo da empresa (diagnóstico), identificando os pontos fortes e fracos, bem como
as oportunidades e ameaças; as diretrizes da empresa (missão, visão, objetivos, metas, políticas); o direcionamento
das estratégias ou meios que se pretende atingir e os sistemas de controle e avaliação.

Tipos de plano de marketing

• Plano completo: é o plano que contém todos os componentes. Sempre apropriado para o plano global de marketing
da empresa e outros planos de marketing mais importantes.
• Plano básico: este já se enquadra mais com mercados bem delimitados e poderia ser mais útil ao tratar de um único
produto. Não inclui a informação sobre orçamento e o demonstrativo de resultados.
• Plano histórico: é uma avaliação da posição atual. Pode ser usado como a primeira etapa de um plano global ou ser
utilizado para uma série de produtos diferentes a fim de se decidir qual deles tem o maior potencial. Geralmente
engloba somente até o diagnóstico.
• Plano para novos produtos/serviços: não existem dados históricos de venda, mas sim do produto que ele vai
substituir ou de concorrentes. Caso seja um produto completamente novo, concentra-se apenas na análise de
mercado e na concorrência. O orçamento é muito importante nesse tipo de plano.
O plano de marketing também contém detalhes específicos para cada uma das principais responsabilidades de
marketing: produto, preço, [ponto de] distribuição e promoção (também conhecidos como os quatro Ps). Ele fornece
ferramentas de controle para a utilização de recursos como orçamento, prazos e lista de projetos e de
responsabilidades. Finalmente, os melhores planos têm critérios específicos para medir o progresso e o sucesso dos
projetos. Com base nesses fatores, os membros da equipe de marketing possuem um roteiro para a realização de
suas tarefas específicas.
Como os planos de marketing não servem apenas para transmitir informações, mas também para vender idéias, eles
devem ser persuasivos.
Os melhores planos de marketing não se limitam a relatar fatos, mas sim a fornecer argumentos convincentes,
justificativas sólidas e projeções de resultados desafiadores. Alguém que lê um plano de marketing deve pensar:
“Estas idéias são ótimas. Isto vai funcionar. Eu acredito nisto”.
Um plano de marketing persuasivo deve convencer investidores, parceiros e gerentes de que os resultados
projetados são possíveis.

Etapas de um plano de marketing

Existem diversos autores que sugerem muitas etapas distintas para a elaboração de um plano de marketing. Uma
ótima referência para ser utilizada para esta aula é a visão de Phillip Kotler (ver Apêndice B, no final deste volume),
pois, além de ser um estudioso de marketing de renome internacional, também é largamente utilizado em cursos de
MBAs e em consultorias dentro de empresas, sendo o principal formador de opinião sobre o assunto.

Apesar de os planos de marketing não serem todos iguais, todos devem incluir seções que tratem dos sete assuntos
seguintes:
1. páginas de apresentação (folha de rosto, índice ou sumário, introdução);
2. descrição geral da situação atual de mercado (panorama geral da coleta de dados e sua interpretação);
3. objetivos (exposição numa única frase de cada estratégia principal e dos resultados esperados);
4. estratégias (como alcançar os objetivos, mercado-alvo, posicionamento, quatro Ps);
5. implementação (recursos e responsabilidades, avaliação, demonstrativos financeiros);
6. análises (apêndices que mostrem dados e os seus significados);
7. resumos e anexos (versões sintetizadas do plano como um todo).

Os melhores objetivos são os específicos e mensuráveis, como “aumento da participação de mercado em 10%”, em
vez de “aumento da participação de mercado”. Os objetivos devem também estar focalizados nos resultados e não
no processo; por exemplo, “aumentar a lembrança de marca para 50%” é melhor do que “45 comerciais de televisão
no horário nobre”.
Entre as primeiras decisões estratégicas que devem ser tomadas estão aquelas referentes ao mercado-alvo e ao
posicionamento de mercado. Que consumidores devem ser considerados? É importante ajustar os benefícios do
produto aos interesses e à renda dos consumidores, e considerar também quem são os consumidores nos quais a
concorrência está focando seus esforços e como ela está fazendo isso. Deve haver uma boa razão para escolher um
grupo entre outros.
O posicionamento está relacionado ao público-alvo e às ações da concorrência em relação a ele. Que imagem o
produto ou a marca podem criar para o público-alvo para fazer com que o produto ou a marca se diferenciem do da
concorrência? As demais decisões estratégicas serão afetadas pela escolha do mercado-alvo e do posicionamento.
Além das medidas de progresso, avaliação e controle, também existem as medidas de desempenho, as quais devem
ser apropriadas aos seus objetivos. Se o objetivo era 25% de participação de mercado, que informações serão
utilizadas para determinar essa participação? Se o objetivo era atingir 75% de lembrança de marca, como ela será
medida, por quem e quanto custará? Se o objetivo não era de vendas, dados de vendas não devem ser uma medida
de desempenho. Novamente, nessa fase do plano, a equipe deve repensar os seus objetivos e ter certeza de que
eles serão valorizados pela empresa e contribuirão para os objetivos dela.

Resumos
Os resumos são descrições sintetizadas do plano de marketing, que fornecem as informações mais importantes
numa seção breve e fácil de ler. Se uma pessoa dispõe de apenas cinco minutos, ela vai conseguir ler o resumo e
conhecer o plano básico. Os resumos devem ter informações suficientes para serem compreendidos sem a
necessidade de explicações adicionais. Os resumos costumam ser lidos para avaliar ou filtrar; se o plano descrito
neles parece satisfatório, o leitor buscará os detalhamentos no resto do plano. Já que a avaliação inicial pode
determinar se o restante do plano será lido, é crítico que os resumos sejam redigidos para serem coerentes e
persuasivos.
O resumo, que deve ser específico e não geral, tem de responder a três perguntas: o que será feito? por quê? e com
quais resultados?
Esta é a parte mais importante do resumo: como a empresa se beneficiará seguindo esse plano.
O resumo executivo está localizado no início do relatório, onde é fácil de ser encontrado.
Páginas de apresentação
As páginas de apresentação não fornecem informações sobre a situação ou estratégia de marketing, mas
informações sobre o relatório em si. Elas ajudam o leitor a entender o conteúdo do plano de marketing e a encontrar
no plano o que ele deseja.
A folha de rosto com o título é a primeira coisa que o leitor verá no plano de marketing. Em documentos mais
informais, ela serve como capa; em documentos formais, ela será a primeira página após a capa. A folha de rosto
deve conter o nome e o cargo da pessoa responsável pela sua apresentação.
A folha de rosto deve conter ainda a data em que o documento foi submetido (se for uma proposta).

O comum a todos os bons planos de marketing é que eles identificam e analisam as condições de mercado básicas
que afetam o setor em que a empresa atua.
Aula 12:

Ferramentas gerenciais I

No processo de gestão de uma empresa, o comportamento dos gerentes, muitas vezes, tem sido apontado como um
dos fatores bloqueadores ou aceleradores da obtenção desse tipo de resultado acima do esperado.

Empowerment
O conceito de empowerment aborda justamente este encorajamento da iniciativa, utilizando delegação de forma a
permitir tomada de decisões de trabalho tão perto quanto possível da unidade de operações e seus clientes
(internos e externos).O desenvolvimento do empowerment, entretanto, necessita de um contexto organizacional
que viabilize a escentralização da decisão, o compartilhamento da informação e a autonomia; não pode ser aplicado
ao acaso ou de forma desestruturada.
Existem seis etapas que orientam a implementação de um programa de empowerment com sucesso:
Aplicação em vendas
Na prática, o gerente de vendas poderá delegar, gradativamente, responsabilidades para os vendedores mais
experientes. O processo pode começar de forma gradativa e ir evoluindo de acordo com a maturidade dessa relação.

BRAINSTORMING
Brainstorming (também chamado brainstorm) (“tempestade de idéias”) é uma ferramenta para geração de novas
idéias, conceitos e soluções para qualquer assunto ou tópico num ambiente livre de críticas e de restrições à
imaginação. É útil quando se deseja gerar em curto prazo uma grande quantidade de idéias sobre um assunto a ser
resolvido, possíveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou ações a serem tomadas.
A dinâmica desse processo acontece por meio de uma reunião, dividida em três fases, onde os membros presentes
começam (primeira fase) por sugerir as mais variadas e inusitadas soluções para um problema (real) apresentado.
Depois de anotadas, as idéias serão discutidas e votadas (segunda fase), filtrando cerca de um terço ou um quarto
delas para posterior análise. Por último (terceira fase), as idéias remanescentes serão amadurecidas e discutidas,
com o intuito de estruturá-las e adaptá-las às reais necessidades da organização.

BENCHMARKING
O benchmarking é um processo contínuo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais entre os mais
fortes concorrentes da organização ou empresas reconhecidas como líderes no seu setor. É um processo de pesquisa
que permite realizar comparações de processos e práticas “companhia-a-companhia” para identificar o melhor do
melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.
Os principais tipos de benchmarking existentes são:
• Interno • Funcional • Competitivo

DATABASE MARKETING
Database marketing é uma técnica para obtenção de informações a respeito de seus clientes (ou futuros clientes)
numa base de dados única e utilização dessa informação para guiar os esforços de marketing de uma empresa.
Os dados primários consistem em dois tipos principais: dados demográficos a nível individual, como idade, renda;
dados comportamentais e de atitude.
Os dados secundários são caracterizados como aqueles adquiridos de outras fontes que não os próprios indivíduos.
Adicionalmente, o database marketing fornecerá a base para determinar o Life Time Value (valor do tempo de vida)
de um cliente e construir fortes programas de fidelização.

ACTION LEARNING
Segundo este processo, os funcionários com menos experiência, com deficiência na realização de alguma tarefa ou
passíveis de desenvolvimento profissional aprenderão mais na execução da atividade em si do que com
treinamentos teóricos e em salas de aula. É um modelo participativo de aprendizagem, em que a aprendizagem vem
da experiência.
O action learning está crescendo em popularidade como um método para criar um espaço para a aprendizagem. O
sucesso desta abordagem tem crescido graças a quatro características:
a) Ela envolve a ação sobre questões reais da organização
b) Os participantes aprendem com e através dos outros,
c) A aprendizagem se dá através da ação.

DOWNSIZING
Downsizing é uma ferramenta gerencial utilizada para diminuir a burocracia. Ela utiliza a racionalização e a
reestruturação pela redução dos níveis hierárquicos da organização, visando alcançar maior velocidade e
produtividade e reduzindo custos.

Objetivos do downsizing
O downsizing visa aos seguintes objetivos principais:
• redução de custos; • rapidez na tomada de decisão; • comunicação menos distorcida e mais rápida;

Existe um conhecimento específico, chamado de tácito, que está codificado apenas dentro da cabeça dos
funcionários, que o vendedor demitido irá levar para outra firma (práticas, políticas, processos, contatos, resultados
de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e processos etc) e que a empresa que o demitiu não poderá nada
fazer a respeito.

Aula 13:

Ferramentas gerenciais II

7. REENGENHARIA
Também conhecida como “ferramenta da folha de papel em branco”, reengenharia (reengineering, em inglês) é um
reprojeto de um processo organizacional que visa gerar melhorias significativas em fatores de resultados do tipo
custo, qualidade, atendimento e prazo de entrega por repensar um projeto que até então estava sendo realizado de
um determinado modo.
Reengenharia significa esquecer os modelos anteriores e “começar de novo”. Colocar uma folha de papel em branco
à sua frente, esquecer os modelos tradicionais e criar algo inteiramente novo na forma de trabalhar de uma
empresa, ou seja, uma nova abordagem para um processo já existente na empresa.

Aplicação em vendas
O gerente de vendas poderá identificar possíveis processos e práticas improdutivas e, então, imaginar melhorias em
seus procedimentos, partindo do zero (folha de papel em branco) até os estágios finais. Esse processo pode ser
realizado sozinho ou com a ajuda dos colaboradores, e combinado com outras ferramentas estudadas até aqui
como, por exemplo: brainstorming, benchmarking, empowerment etc.

8. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

Os principais programas adotados para a implementação deste processo são: programa 5S, programa de gerência de
rotina diária, programa de gerência pelas diretrizes e programa de melhoria contínua (kaizen).
Aplicação em vendas
O gerente de vendas, um verdadeiro conciliador, pode utilizar os conceitos de gestão da qualidade total para atingir
níveis excelentes de satisfação dos seus clientes, mesmo que formalmente a empresa não adote esse processo, que
não é tão simples de ser implementado.

9. TERCEIRIZAÇÃO
A terceirização (ou outsourcing, em inglês) é uma ferramenta de administração utilizada como filosofia empresarial,
que consiste na compra reiterada de serviços especializados e que permite à empresa tomadora concentrar energia
em sua principal vocação, formando uma associação entre uma companhia principal e uma “terceira”
Conceito de quarteirização
É a evolução do processo de terceirização, em que o gerenciamento dos terceiros passa para uma outra empresa,
para um profissional autônomo ou para um próprio funcionário de uma empresa tomadora empossado
especificamente para este fim.

Aplicação em vendas
O gerente de vendas, deve-se ter em mente qual é o negócio principal da empresa, e isto nunca deverá ser
terceirizado ou repassado às mãos de pessoas estranhas à organização, que não compartilham a mesma política ou
os mesmos valores dela.
As atividades mais comumente terceirizadas em vendas são: cobrança de inadimplentes, serviço de entrega de
mercadorias, call center, consultoria jurídica e técnica, pesquisa de mercado e propaganda.

10. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Aprendizagem organizacional pode ser definida como a aquisição de conhecimentos, habilidades, valores,
convicções e atitudes que acentuem a manutenção, o crescimento e o desenvolvimento da organização.

Os caminhos através dos quais a aprendizagem organizacional ocorre são:

• Resolução sistemática de problemas. • Experimentação. • Experiências passadas. • Circulação de conhecimento.

Aplicação em vendas
O gerente de vendas poderá ajudar a criar este clima organizacional satisfatório por fomentar reuniões formais,
dinâmicas de grupo e até mesmo confraternizações informais. Algumas experiências sobre a receptividade de um
produto ou qual abordagem é mais vantajosa para fechar um pedido etc.

Administração virtual
Administração virtual se define como a utilização de tecnologia de informação e processamento de dados através da
maneira de prestar um serviço e pelo seu papel desempenhado. Disto resultam quatro tipos de administradores
virtuais, sendo:
• Pioneiros: desenvolvem novos produtos e criam mercados completamente novos, tais como comércio eletrônico,
softwares específicos etc.
• Reformadores: desenvolvem hardware e software para dirigir de maneira inovadora mercados preexistentes.
• Multiplicadores: caracterizam-se por usar as novas técnicas em relação a novos serviços, como provedores de
serviços de internet.
• Guerrilheiros do mercado: através do uso da internet, fazem concorrência para outras empresas já estabelecidas no
mercado, no mesmo ramo de atividade destas.
• Experiências realizadas por outros: observar e analisar experiências vividas por outras organizações pode constituir
um importante meio de aprendizado, como a utilização do benchmarking, por exemplo.
Aula 14:

Ética em vendas

As alterações na sociedade forçam as empresas e os gestores (inclusive o gerente de vendas) a outros modelos de
comportamento, que devem espelhar as políticas organizacionais e devem se antecipar aos problemas da
competitividade acirrada que impera no novo mundo global.

DISCUTINDO A ÉTICA
A imagem que os colaboradores têm da organização com que trabalham diretamente ou a que prestam serviços é
muito importante. Pode ser fonte de orgulho e um dos principais componentes de satisfação do indivíduo em seu
trabalho, e aumenta o seu desejo de pertencer à organização. Por outro lado, trabalhar para organizações com má
reputação na sociedade produz no indivíduo um sentimento de certa inferioridade, em parte devido ao medo de
contaminação de sua reputação, em parte devido à noção de que pode ser visto como alguém que não conseguiu
um melhor lugar para trabalhar.
Há muitas definições de ÉTICA. A palavra tem origem no grego éthos, que significa “caráter”, referindo-se à índole
de uma pessoa. Para muitos estudiosos, ética tem o mesmo significado que moral.

Ética na pesquisa de mercado

A pesquisa de mercado é muito importante para o departamento de marketing. Por meio dela, a organização
conseguirá saber o que, como e por que os seus clientes e os prospects gostarão de consumir, ficarão satisfeitos ou
evitarão a empresa.

Invasão de privacidade
Outro problema da pesquisa de marketing é que, se esta não for manipulada com cuidado, pode invadir a
privacidade das pessoas. Ao planejar uma atividade de pesquisa, os pesquisadores devem identificar os modos como
a privacidade poderia ser invadida e evitar que isso aconteça.
Outro tipo de invasão de privacidade envolve a espionagem industrial, ou seja, esforços para descobrir secretamente
o que um concorrente está fazendo. Algumas maneiras de ter informações sobre um concorrente, como ler artigos
de revistas ou desmontar e estudar os produtos existentes do concorrente, são práticas consideradas aceitáveis.

Contudo, as forças do macroambiente aumentam os limites em que o marketing pode ser praticado. As empresas
capazes de criar novos valores de forma socialmente responsável terão um mundo para conquistar.

CONCLUSÃO
Os gestores e as organizações devem rever suas posições e seus conceitos para não ferirem padrões éticos e morais.
Apesar da competitividade acirrada no mundo contemporâneo, as organizações que refletem orgulho aos seus
funcionários, são ambientalmente e socialmente responsáveis e têm ações de marketing transparentes são aquelas
que conseguem se sustentar no mercado por mais tempo, o que gera melhor imagem da empresa, possibilidade de
contratos com agências governamentais, possibilidade de parcerias mais consistentes, oportunidades de se
internacionalizar, atração e retenção dos melhores funcionários etc.

Apêndice

a) Teoria da determinação de metas

A teoria da determinação de metas, desenvolvida por Locke no final da década de 1960, propõe que a principal fonte
de motivação no trabalho está baseada na necessidade que as pessoas têm de vislumbrar objetivos claros e
diretrizes bem definidas, uma vez que a intenção principal dos empregados é trabalhar em direção a uma meta. Essa
teoria afirma que a motivação e o desempenho são maiores quando os indivíduos trabalham com objetivos, metas e
diretrizes claros e específicos. As metas de uma pessoa são o principal determinante da motivação relacionada à
tarefa, visto que as metas dirigem os pensamentos e as ações.
Segundo Locke, metas difíceis, quando aceitas, possuem um melhor desempenho do que metas fáceis quando
impostas. As metas devem ser desafiadoras, mas alcançáveis e definidas com a participação dos empregados. Se os
funcionários participam no estabelecimento de suas próprias metas, seu desempenho será melhor ainda.
Quando um indivíduo está comprometido com a meta, não a reduzirá ou abandonará. Auto eficácia refere-se à
convicção do indivíduo de que ele é capaz de executar uma tarefa. Nesta teoria, os funcionários desempenham
melhor suas atividades quando recebem feedback de seus superiores. Dessa forma, os indivíduos podem identificar
as discrepâncias entre o que eles fizeram e o que deveriam fazer. O gestor deve manter o trabalhador alinhado com
a meta por meio de constante orientação e aconselhamento.

b) Teoria do reforço
Segunda esta teoria, comportamentos relacionados ao trabalho que tenham sido recompensados encontram maior
probabilidade de se repetirem no futuro. Ela declara que a probabilidade da ocorrência de um determinado
comportamento aumenta se for seguido por uma recompensa; inversamente, a probabilidade de um
comportamento diminui se ele for seguido de punição.

c) Teoria da equidade
Desta forma, pode-se referir que igualdade existe quando dois indivíduos adquirem a mesma recompensa, e que
equidade existe quando os indivíduos são recompensados da mesma forma em função do seu mérito.

d) Teoria de expectativas
• Valência: valor ou peso que um indivíduo atribui às recompensas obtidas em consequência do seu desempenho.
Neste contexto, é imperativo que as recompensas tenham um valor real para o indivíduo que satisfaça as suas
expectativas. As valências revestem-se de um valor subjetivo, uma vez que o sistema de recompensas vigente pode
não assumir importância para um indivíduo e ser muito importante para outro.
• Instrumentalidade: percepção de que a obtenção de um resultado está associado a uma recompensa, podendo-se
traduzir no grau em que um resultado facilita o acesso a outro resultado. Assim, uma recompensa de primeira ordem
(por exemplo, uma recompensa monetária) é relevante porque permite o alcance de um resultado de segunda ordem
(por exemplo, um automóvel de luxo).
• Expectativa: probabilidade de uma determinada ação conduzir a um resultado desejado. Se um determinado
esforço for exercido por um indivíduo que disponibilize meios e competências para atingir o sucesso, o resultado
será um desempenho bem-sucedido (expectativa esforço-desempenho). Por outro lado, há que ter em consideração
a expectativa de que, se um determinado esforço tiver sucesso, será obtida uma recompensa (expectativa esforço-
resultado).
Deste modo, Vroom considera que a motivação é o produto do valor previsto atribuído a um objetivo pela
probabilidade de alcançá-lo. Em termos de uma equação, esta definição pode ser traduzida da seguinte forma:
Motivação = F (expectativa X instrumentalidade X valência)
O que significa que todos os termos têm que ser maiores do que zero, sendo que nenhum dos fatores pode estar
ausente. Estes três elementos influenciam, segundo Vroom, a motivação das pessoas no trabalho. Se um destes
elementos for zero, a motivação será nula. Se todos estão presentes (expectativa alta, instrumentalidade alta,
valência alta), a motivação é alta.
O modelo proposto por Vroom foi desenvolvido por Edward Lawer III, que o relacionou com o dinheiro, obtendo as
seguintes conclusões:
• As pessoas desejam o dinheiro porque permite a satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança (alimentação,
conforto, modo de vida etc.), como permite condições para a satisfação das necessidades sociais (relacionamentos,
amizades), de estima (status, prestígio) e de auto realização (realização do potencial e dos talentos individuais). Se as
pessoas acreditam que a obtenção do dinheiro (resultado final) depende do desempenho (resultado intermédio), estas
se dedicam a esse desempenho, que por sua vez terá valor de expectativa no alcance do resultado final.
Lawer encontrou evidências de que o dinheiro motiva não somente o desempenho excelente, mas também o
companheirismo, o relacionamento com colegas e a dedicação ao trabalho.

Teorias sobre os sistemas de remuneração

a) Teorias acerca dos determinantes da remuneração
1. Teoria do contrato social: o homem cooperativo
A teoria do contrato social presume, resumidamente, que, a partir de certas normas de tratamento igualitário,
justiça e direitos, o ser humano tenderá a comportamentos cooperativos, pois entende que o motivador é o
comportamento coletivo.
2. Teoria econômica: o homem movido por valores (oportunista)
As teorias econômicas partem do pressuposto de que o homem é um ser econômico que se presume racional e
buscará a maximização de seus ganhos e minimização de seus esforços, sendo motivado a incentivos.
3. Teoria da análise do custo de transação
A teoria da análise do custo de transação preocupa-se com a delimitação entre produzir ela própria seus insumos ou
adquiri-los no mercado, analisando os custos das transações econômicas.

b) Teorias acerca das consequências da remuneração

1. Contrato psicológico: expectativas humanas
O contrato psicológico é implícito, não-formal, e ocorre, segundo a percepção do empregado, entre ele e a
organização, referente às promessas de direitos e obrigações de cada uma das partes.
2. Teorias motivacionais: o homem psicossocial
A literatura é vasta em teorias que procuram explicar as relações entre a motivação, o esforço e o desempenho.
Visando à sua sistematização, a análise será dividida em: teorias motivacionais de conteúdo, teorias motivacionais
de processo, teoria de satisfação no trabalho, estabelecimento de metas e desafios e teoria da equidade.
2.2. Teorias motivacionais de processo
As teorias motivacionais de processo focalizam em como pessoas podem ser motivadas. A teoria das expectativas de
Vroom (1964) enquadra-se nessa categoria, e a variável-chave do modelo é o nível de esforço. Segundo essa teoria, o
nível do esforço a ser motivado depende de três fatores:
• valência; • expectativa; • instrumentalidade.
Sucintamente, a valência diz respeito ao valor que a recompensa tem para o indivíduo; a expectativa diz respeito à
crença de que o indivíduo tem que o esforço adicional gerado será observado e reconhecido; finalizando, a
instrumentalidade refere-se à crença de que o indivíduo tem que a melhoria de desempenho resultará em
recompensas. Presume-se que a combinação desses três fatores determinará o nível motivacional.

Comunicação organizacional
Os principais objetivos da comunicação integrada de marketing são: fixar o produto na mente do consumidor; criar
uma mensagem única, compreensível e crível sobre o produto; construir uma imagem de marca diferenciada e
sustentável na mente do consumidor; oferecer incentivos e informações para o consumidor adquirir o produto ou
serviço; e gerar atitude favorável dos diversos segmentos de público para as iniciativas da empresa.
A comunicação integrada de marketing deve ser persuasiva, porém cautelosa, pois as pessoas fazem a associação do
consumo à imagem da empresa.
As atividades que integram o composto de comunicação de marketing são: promoção de vendas, propaganda,
vendas, marketing direto, relações públicas, publicidade, promoção de eventos, merchandising, atendimento ao
cliente, embalagem e comunicação na internet.

Plano de Marketing

SUMÁRIO EXECUTIVO
Em uma grande empresa todos os projetos devem ser submetidos à aprovação da sua alta administração, logo o
sumário executivo consiste em um breve resumo do plano proposto, com as principais metas e recomendações. Ele
deve direcionar a administração da empresa ao propósito de uma rápida avaliação, de modo que haja um
conhecimento prévio do objetivo preestabelecido, das metas a serem seguidas e da forma mais viável para uma
realização objetiva e, acima de tudo, satisfatória.
SITUAÇÃO ATUAL DE MARKETING
A empresa deve determinar não apenas quais necessidades servir, mas também as necessidades de quem servir. A
maior parte dos mercados é grande demais para que uma empresa possa fornecer todos os produtos e serviços
necessários a todos os compradores naquele mercado. Precisa-se de alguma delimitação de recursos, sendo assim é
preciso selecionar mercados-alvo.
Ao querer entrar no mercado, a empresa deve tomar algumas decisões, tais como:
• Determinar aqueles atributos por meio dos quais identificará a possível existência de segmentos de mercados
distintos, ou seja, um processo para identificar grupos de compradores com diferentes desejos ou necessidades de
compra.
• Determinar o tamanho e o valor dos vários segmentos de mercado.
• Determinar como as marcas existentes estão posicionadas no mercado, que seriam identificadas e descritas em
termos de tamanho, metas, participação de mercado, qualidade
Características psicográficas: as variações psicográficas se referem ao indivíduo e seus aspectos, tais como seu estilo
de vida, personalidade, motivos de compra, conhecimento e utilização do produto, devido aos indivíduos dentro do
mesmo grupo exibirem traços amplamente diferentes. Com isso, serão buscados métodos eficientes de acesso a
esses segmentos, de acordo com suas características. Segundo Kotler, precisamos ainda definir os segmentos
atraentes. O mero fato de que um segmento de mercado não está sendo servido, ou que está sendo servido de
maneira pobre, não é suficiente.
Oportunidades: o mercado mostra interesse em um determinado tipo de produto que a empresa ainda não produz,
mas tem capacidade para desenvolvimento com qualidade e preço; existem parceiros no mercado dispostos a lançar
e distribuir o produto; existe um cliente disposto a comprar uma grande quantidade do produto podendo sobrá-la
em caso de desconto.
Kotler divide os objetivos em dois:
– Financeiros: que determinam objetivos financeiros como taxa de retorno sobre o investimento, volume de receita,
fluxo de caixa, lucro líquido;
– De Marketing: os objetivos financeiros devem ser convertidos em objetivos de marketing. A partir dos objetivos
financeiros, a empresa vai estabelecer seus objetivos de vendas por unidade do produto, preço por unidade, sua
participação no mercado por faturamento e venda por unidade. Não basta apenas definir objetivos e fixar metas se
as políticas da empresa não são convenientemente traçadas; pois é através das políticas que se visa canalizar as
decisões para os objetivos.
Assim, se o objetivo é o lucro e a meta é um lucro líquido de, por exemplo, 15%, as políticas de vendas e de preços
devem ser formuladas de forma que levem a empresa a tal resultado. Se a empresa não gostar do rumo que a
situação está tomando, terá que redefinir seus objetivos. Os objetivos, no contexto de um plano, têm o sentido mais
específico de (1) seleção de mercado específica para a ação empresarial e (2) estabelecimento de metas de vendas
específicas.

PROGRAMAS DE AÇÃO
A estratégia representa as forças amplas de marketing para atingir os objetivos do negócio. Para cada item da
estratégia mostrado no tópico anterior, deve ser elaborado um programa de ação respondendo às seguintes
perguntas. Vamos considerar como exemplo um programa de ação para promoção de vendas.
• O que será feito? Descrever detalhadamente quais tarefas e ações serão executadas, por exemplo, promoções junto
a revendedores ou consumidores, concursos, stands de vendas em grandes magazines, sorteios etc.
• Quando será feito? Definir datas, ou seja, estabelecer período da promoção, justificar por que a escolha daquele
período.
• Quem fará? Definir os responsáveis pela ação/tarefa, por exemplo, a força de vendas de uma determinada região
que será coordenada pelo gerente regional em conjunto com equipe de marketing e P&D.
• Quanto custará? Detalhar os custos previstos com a ação/tarefa e as justificativas.
• Qual será o resultado projetado? Projetar vendas em volume financeiro, unitário por produto, abater custos e
projetar o resultado (a seguir).